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UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZNICA DE MADRE DE DIOS

FACULTAD DE INGENIERIAEscuela Acadmica Profesional de Ingeniera Agroindustrial

Planeamiento y control

de la produccin

Ing Sal Montalvn ApolayaC.I.P. 72943

[email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]


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1.4 factores generadores y calificadores de pedido

Como parte del desarrollo de la estrategia de operaciones de

la empresa, el productor debe determinar cules de estasdimensiones representan ventajas para la captacin depedidos, y cuales son slo calificadores de pedidos para sumercado, segn se defina en la estrategia corporativa.

Calificadores de pedidos: representan la dimensin pormedio de la cual un cliente potencial determina culesproveedores de un producto o servicio cumplen ciertocriterio que los avala como proveedores. Los calificadoresslo permiten la consideracin, y cumplir el criterio de

calificacin del pedio no significa necesariamente que elproveedor tendr xito en ganar la orden. No cumplir con elcriterio, por otro lado, asegura prcticamente que el pedidoir a parar a otras manos.

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1.4 factores generadores y calificadores de pedido

Generadores de pedidos: Una vez que los proveedorespotenciales han sido evaluados conforme a su criterio decalificacin de pedidos, el cliente selecciona al afortunadofinal con base en ciertas reglas determinadas desde suparticular punto de vista.

Por ejemplo: Suponiendo que estamos interesados en

adquirir un TV a color. Primero podramos verificar losartculos que ofrecen los productores con reputacin decalidad y confiabilidad (calificadores de pedido). Luegopodramos revisar fotografas de muestra y productos de losfabricantes que califican desde su perspectiva de calidad y

confiabilidad, e ir reduciendo ms los posibles productos conbase en las caractersticas y apariencia bsica de los TV (otrocalificador). Por ultimo, adquiriremos el TV entre los posiblesproductos calificados guindonos por su precio (criteriogenerador de pedido).

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1.5 aspectos del ambiente de negocios

Una conclusin fundamental a partir del anlisis anterior, es

que resulta de enorme importancia que el productorcomprenda su (s) mercado (s) y disee sus sistemas demanera que cumplan, por lo menos, los criterios mnimos decalificacin de pedidos en su mercado, pero luchando, almismo tiempo, por ser el mejor en aquellas dimensiones que

representan verdaderos generadores de pedidos.

Si bien este enfoque puede parecer bsico y simple, existenmuchos aspectos que lo complican, entre ellos:

Aprendizajedel cliente

Maniobras de competidores

Mercados mltiples

Cambios de diseo de producto

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Aprendizaje del cliente: Muchas veces las empresas encompetencia intentan abordar el mercado de la mismaforma que todas las dems (haciendo hincapi en lasmismas dimensiones competitivas), pero de vez encuando un competidor puede intentar obtenerparticipacin de mercado subrayando que es el mejoren l.

Cuando esto sucede, tambin la expectativa del clientepuede cambiar. Ejemplo: si la velocidad de entrega es elfactor que genera los pedidos, a medida que losproductores modifiquen su sistema para mejorar la

velocidad de entrega, los clientes pueden llegar a esperarun tiempo de entrega en constante disminucin,elevandoel nivelde todas las compaas en el mercadocontinuamente.

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Maniobras de competidores: Algunas maniobras

de los competidores pueden descalificar losfactores generadores de pedidos,

convirtindolos solo en criterios de calificacin y,

por lo tanto, estableciendo nuevos factoresgeneradores de pedidos. Ejemplo: supongamos

que un factor generador de pedidos en cierto

mercado ha sido el precio.

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Mercados mltiples: Es probable que numerosos

productos o servicios de una compaa atiendantoda una diversidad de mercados. En tales casos

pueden existir mltiples calificadores de pedidos

en mltiples mercados, todos ellos sujetos a loscambios descritos en los primeros dos puntos. El

productor efectivo necesita estar consciente de

ello, y supervisar de manera continua todos los

mercados, as como los sistemas de control y

planificacin de la compaa necesarios para

darles soporte.08/07/2014 I@409 7


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Cambios de diseo de producto: Los nuevos

productos y los cambios de diseo de losproductos (especialmente cuando la tecnologa

impacta las expectativas del cliente) suelen

modificar tambin los factores generadores ycalificadores de pedido.

Ejemplo: la manera en que la tecnologa de

Internet ha alterado la percepcin del cliente encuanto a como adquirir diversos bienes y

servicios.

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A medida que el anlisis se desarrolle en los

siguientes captulos, se presentaran variasreferencias a diversos enfoques para disear y

administrar la planificacin y el control de una

operacin que se ver impactada por algunas delas cuestiones de las cuales hemos estado

estudiando. Por ejemplo: El enfoque del inventario

y de la capacidad puede ser muy diferente para

una compaa que compite con base en el precio,

que para una empresa que lo hace con base en la

velocidad de entrega.08/07/2014 I@409 9


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1.6 analisis de procesos y flujos de informacin

En el razonamiento anterior se mencion cmo

el ambiente de negocios (ambiente externo) puedetener un impacto sobre el diseo de los mtodos deplanificacin y control.

Existen adems varios aspectos que debendeterminarse respecto del anlisis de los procesosinternos que se utilizan para generar bienes yservicios destinados al cliente. El primero de estos

aspectos es el anlisis de procesos y sumejoramiento, en el cual se involucran variosfactores, entre ellos:

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Puntos de control y de rendicin de informes:

Estos son los puntos donde se capturan lasactividades de produccin. Por lo generalrequieren transacciones formales yestructuradas entre procesos, y muchas vecesexigen tambin la programacin formal de laactividad de produccin. Algunos sistemas, comola Planificacin de Requerimientos Materiales,

pueden demandar muchos de estos puntos,mientras que otros, como el Justo a Tiempo, talvez necesiten muy pocos.

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Anlisis y mejoramiento de los procesos:

A medida que la produccin y los procesos

productivos se modifican en respuesta a las

condiciones de negocio, se hace necesario

optimizar dicho cambio sistemticamente, con elpropsito de garantizar que corresponda a las

necesidades del negocio de la mejor manera

posible.Algunos de los mtodos para lograrlo incluyen:

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1. Mapeo de procesos

a) La integridad

b) La eficiencia

c) La redundancia

d) La efectividad

2. Mejoramiento de procesos

3. Reingeniera de procesos4. Mapeo de cadena de valor

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1. Mapeo de procesos: implica desarrollar un flujo detallado de lainformacin y las actividades utilizadas para producir alguna

actividad definida. Con frecuencia indica tiempos para estasactividades, y determina la asignacin de responsabilidad. Eldesarrollo y anlisis de estos mapas de procesos puedeemplearse para establecer:

a) La integridad: se toman en consideracin todas las

actividades y transacciones de mayor importancia?b) La eficiencia: existen actividades o transacciones

innecesarias que, por lo tanto, incrementan el costo sinaadir valor?

c) La redundancia: existen actividades mltiples quebsicamente ejecutan la misma tarea o recopilan la mismainformacin ms de una vez?

d) La efectividad: todas las actividades y transacciones serealizan de la mejor manera?

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2. Mejoramiento de procesos: Durante los aos

recientes se han desarrollado varios mtodospara evaluar y mejorar procesos. Algunos de

ellos evolucionaron dentro de un enfoque

conocido como Kaizen, trmino japons quetiene el significado general de la mejora

continua. Su objetivo tiende a incrementar la

mejora, en oposicin a un mejoramiento radical

de proceso.

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3. Reingeniera de procesos: Si un proceso sufre

problemas sustanciales quiz sea necesarioredisearlo por completo. Utilizando solo la

definicin de las entradas y salidas requeridas es

posible desarrollar un nuevo proceso, demanera que los insumos se empleen mas

efectivamente para cumplir las demandas de

salida. A diferencia del Kaizen, la reingeniera de

procesos por lo general implica un cambio

radical en el proceso.

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4. Mapeo de cadena de valor: Por lo general, se

considera que este enfoque para el anlisis y elmejoramiento de procesos tiene relacin con la

Produccin esbelta, pero podra ser utilizado de

forma efectiva en prcticamente cualquierambiente. El anlisis inicia con el cliente, y casi

siempre incluye el tiempo de comps, en

ocasiones llamado tambin elpulso del cliente

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Figura 1.2 :FLUJO GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DE PLANIFICACION Y CONTROL.

PLANIFICACIN

EJECUCIN

PRONOSTICOS

PEDIDOS DECLIENTES

PLANESTRATEGICO

PLAN DE VENTAS YOPERACION

PROGRAMA MAESTRO

PLAN DE REQUISITOS DEMATERIALES

PLANIFICACION DERECURSOS

PLAN APROXIMADO DECAPACIDAD

CRP DETALLADO

COMPRAS DESPACHOCONTROL DE

ENTRADA/SALIDA

RECURSOSDEMANDA

Fuente: Chapman, Stephen N.; Planificacin y Control de la Produccin, 2006CRP(Capacity Requirements Planning): Planificacin de Requerimientos de Capacidad.

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1.7 flujos de informacin GENERAL

El diagrama de la figura 1.2 ilustra el flujo de

informacin general para planificacin y control de muchasempresas de manufactura.

La parte central presenta las principales actividades deplanificacin, mientras que las secciones lateralesmuestranla forma como fluyen la oferta(recursos) y la demanda.

Observamos que muchas de las flechas tienen doblesentido, lo que significa que la informacin fluye de ida yvuelta, en lo que se conoce como planificacin de lazocerrado.

La parte inferior del diagrama indica actividades deejecucin que son aquellas que se dan despus de que laplanificacin se ha completado y la produccin ha dadoinicio.

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1.7 flujos de informacin GENERAL

Bsicamente, la figura muestra las actividades

y flujos de informacin internos. No obstante, amedida que ms empresas adopten los conceptos

de la administracin de cadenas de suministro,

buena parte de esta informacin fluir entre lasorganizaciones y no slo dentro de ellas.

Con frecuencia la informacin sobre compras

estar ligada de manera directa a los proveedores,y la informacin sobre pedidos de clientes fluir

directo desde los mismos.

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RESUMEN

Este capitulo estableci varios de los impulsores clave del entorno y de la

organizacin que emplean los directivos para disear y administrar, demanera mas efectiva, los sistemas de planificacin y control que utilizansus compaas.

En el anlisis se incluyeron aspectos de produccin organizacional(manufacturavsservicio), as como la cantidad de influencia del cliente enel diseo del producto o servicio.

Tambin se abordaron las categoras de opciones de procesamiento, quevan desde los proyectos utilizados para productos/servicios nicos conmuy bajo volumen, hasta la produccin de flujo utilizada para lageneracin de grandes volmenes de productos estndar.

Un aspecto adicional de la influencia del cliente es la dimensin de la

competencia base de su decisin de compra (factor generador depedidos) de compaas que lograron un nivel bsico de desempeo encriterios de calificacin de pedidos.

Tambin se analizo la naturaleza dinmica del comportamiento del cliente,y el cambio de proceso con base en el cliente y en aspectos tecnolgicos.

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Preguntas de anlisis:1. Analice el impacto potencial que tendra cada uno de los siguientes

puntos sobre el diseo de un sistema de planificacin y control. El

impacto sera distinto si la organizacin estuviera mas enfocada en la

generacin de productos que en la prestacin de servicios?

a) Cercana de la ubicacin con los clientes.

b) Introduccin de una nueva tecnologa que impacta el diseo.

c) Clientes que demandan menores precios.

2. Analice el impacto potencial que la evolucin de las organizaciones de

cuasimanufacturapuede tener sobre la planificacin y el control. Un

ejemplo de esta cuasi manufactura es el desarrollo de grandes

organizaciones de crdito al consumo (tpicamente clasificadas comoorganizaciones de servicio) entre los fabricantes de automviles.

3. Cules son las posibles consecuencias sobre la planificacin y el control

si la organizacin cuenta con una amplia mezcla de tipos de producto

(MTS, ATO, MTO)?

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Preguntas de anlisis:

3. Describa las posibles implicaciones de costos de fabricar un producto

estndar dentro de un ambiente de taller de trabajo.4. Analice las posibles implicaciones sobre la planificacin y el control si la

base de clientes cambia al grado de que un factor calificador de pedidosse desplaza para convertirse en un factor generador de pedidos.

5. Es posible que exista mas de un factor generador de pedidos dentro deun mercado definido?Por qu?

6. Cul es el impacto potencial sobre la planificacin y el control si laorganizacin tiene varios tipos de clientes, cada uno con unacaracterstica generadora de pedidos distinta?

7. Analice la forma en que una modificacin en el diseo de un productopuede dar lugar a un cambio en el diseo del sistema de planificacin y

control.8. Un cambio en el diseo del proceso implica necesariamente una

modificacin correspondiente en el diseo de un sistema deplanificacin y control?Por qu?

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