Planificación y control de los costos de mano de obraEnviado por Elba Soto

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Partes: 1, 2

1. Introducción 2. Planificación y control de los costos de mano de obra directa 3. Mano de obra directa o indirecta 4. Uso de curvas de aprendizaje 5. Presupuesto de mano de obra directa 6. Conclusión 7. Bibliografía

Introducción

En el presente trabajo se presenta el tema de la planificación y el control eficaces de los costos de mano de obra, que son ingredientes esenciales de un programa global de planificación y control de utilidades. En este intervienen los costos de mano de obra que comprende todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos hasta los trabajadores.

Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la compañía, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos.

En este presupuesto los costos de mano de obra directa, se tiene que estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerirá como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Es también importante, en las compañías de servicios comerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo.

Planificación y control de los costos de mano de obra directa

Existen algunas compañías en las cuales los costos de la mano de obra son de mayor cuantía que los demás costos combinado, para ello son esenciales una planificación esencial y un control sistemático de la mano de obra. En la planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucran a importantes y complejas áreas problema:

1.-Necesidades de personal

2.-Reclutamiento.

3.-Capacitacion y adiestramiento

4.-Descripcion y evaluación de puestos

5.-Medicion de desempeño

6.-Negociaciones con el sindicato

7.-Administración de sueldos y salarios.

Cada uno de ellos puede ser predominante en varias situaciones. Un programa integral de planificación y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados y aplicables a cada una de estas áreas. Este no puede resolver problemas esenciales de personal, pero dirige hacia ellos una cuidadosa consideración y ayuda a colocarlos en perspectiva.

La eficaz planeación de costos de mano de obra, a lo largo y a corto plazo beneficiaran tanto a la empresa como a sus empleados los costos del trabajo comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel más alto, personal administrativo, del nivel medio, funcionarios de asesoría ("staff"), supervisores y trabajadores calificados.

Para planificar y controlar de una forma mas efectiva los costos del trabajo de deben considerar en forma separada los diferentes tipos de estos.

Mano de obra directa o indirecta

La mano de obra indirecta comprende los salarios que se pagan a los empleados que trabajan en una producción especifica al igual que los costos de los materiales directos, estos pueden identificarse de manera directa con una producción específica y se definen como costos directos, los costos de mano de obra indirecta incluyen los demás costos de trabajo, como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, hay personal de reparaciones, almacenistas y vigilantes. Los costos combinados de material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto.

El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de producción. Tal procedimiento es congruente con el habitual tratamiento que en la contabilidad de costos se da a los costos de mano de obra indirecta, como componentes de los gastos indirectos de fabricación, asimismo, el pago de tiempo extra

(que incluye el sobre sueldo u prima del tiempo extra) relacionados con la mano de obra directa, debe presupuestarse como un costo diferente.

El presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la función de producción. Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por áreas o centros de responsabilidad, subperiodos y productos básicamente son tres los métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa:

1.-estimar las horas estándar de mano de obra directa requerida por cada unidad de los distintos productos. Estimar después las cuotas promedio de salario por departamento, centro de costos u operación, multiplicar el tiempo por unidad de producto, con la cuota promedio de salario por hora, obteniéndose de esta manera el costo de mano de obra directa por unidad de producción.

2.-Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que puede planificarse de manera realista.

3.-Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal por la mano de obra directa por cada centro de responsabilidad.

Planificación de de las horas de mano de directa

Las condiciones internas determinaran si es factible relacionar la producción planificada para un departamento productivo de la mano de obra directa. Se pueden aplicar cuatro métodos en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra directa:

1.-Estudio de tiempo y movimientos.

2.-Costos estándar.

3.-Estimacion directa por los supervisores.

4.-Estimaciones estadísticas de grupos de asesoría.

Partes: 1, 2

Uso de curvas de aprendizaje

Es una reducción porcentual constante en el uso promedio de la mano de obra directa por unidad de producto a duplicarse la producción que se va acumular.

PLANIFICACIÓN DE LAS CUOTAS DE SALARIO

El método preferible es planificar las cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa, que hay en el departamento u operación, con sus cuotas de salario esperadas y calcular después su promedio, las cuotas de salario promedio que se basan en los datos históricos se utilizan para la planificación futura únicamente en la medida de las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios.

ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plan anual de utilidades. En general es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos su presupuestos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.

Presupuesto de mano de obra directa

La planificación eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas para una empresa:

1) La función de personal puede cumplirse con más eficiencia porque se construye una base para la planificación de reclutamiento, la capacitación y aprovechamiento eficaz del personal.

2) La función de finanzas puede desempeñarse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de más precisión efectivas durante el año.

3) El costo presupuesto de fabricar cada producto puede ser un factor importante en varias áreas de toma de decisiones como son las políticas de asignación de precios y las negociaciones de sindicato.

4) Se intensifica el alto grado de los costos de mano de obra directa

Inducen a la administración de a emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional, los informes de desempeño sobre la mano de obra directa pueden:

1) Hacer informes por separado 2) Incluirse en el informe regular de desempeño. 3) Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de

obra directa, con las estimaciones presupuestales, pueden deberse: 4) El uso de mano de obra (variación de la eficiencia de mano de obra) o 5) En las cuotas de salario de mano de obra.

El uso de la mano de obra de obra es controlable a nivel de supervisión las desapariciones desfavorables pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas imperfectas, fallas mecánicas, u otras circunstancias fuera del control inmediato del supervisor.

Las cuotas salariales con frecuencia son controladas se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administración y el sindicato. Un supervisor debe presentar sus comentarios sobre toda información sobre variaciones de las cuotas salariales, ponen en duda la validez de los estándares que se estén empleados.

La planificación y el control eficaces de los costos de mano de obra, son ingredientes esenciales den un programa global de planificación y control de utilidades. Los costos de mano de obras comprenden todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de más alto nivel hasta los trabajadores no calificados. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la compañía, en tanto que los empleados que no

trabajan directamente sobre los productos. Al presupuestar los costos de mano de obra directa, es necesario estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerirá como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos y las curvas de aprendizaje se encuentran entre las técnicas que se utilizan para estimar la cantidad de mano de obra que se necesitara en el proceso de producción.

Es también importante, en las compañías de servicios comerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo. Una parte substancial de los desembolsos en los bancos, restaurantes hoteles, hospitales y compañías de transportación, es por concepto de su personal. La clasificación de la mano de obra directa por lo general no existe en tales compañías y los costos de trabajo comúnmente se conocen como gastos de operación.

Conclusión

El resumen anterior hizo referencia a la planificación y control de producción: inventarios de producción en proceso y artículos terminados, en lo que se refiere a términos de presupuestación.

Se detallo todo el trato que debe dársele a la mano de obra para que esta sea mejor controlada por la entidad y redunde en beneficios para la propia compañía, pues el conocer y saber cada parte del proceso, permite el control y por lo tanto la reducción de algunos costos innecesarios.

Después del repertorio de conocimiento que hemos elaborado, queda claro que cada vez comprendemos más el uso y la necesidad de la presupuestación en la entidad.

Bibliografía

TITULO DE LA OBRA: "Presupuestos, Planificación y. Control de Utilidades",

Por: Welsch Glenn; Hilton Ronald, Gordon Paul, EDITORIAL: Prentice Hall, Quinta Edición.

Planificación De Operaciones Presentation Transcript

1. DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN La planificación de las operaciones a medio y corto plazo

2. 1. LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN Planificación de Capacidad a largo plazo Planificación y Control a muy corto plazo Planificación Maestra de la Producción Horizonte de planificación Varios años De 6 a 18 meses Varias semanas o pocos meses Unidad de planificación Líneas de productos Familias de productos Modelos específicos del producto Recursos necesarios para fabricar cada modelo ¿Cómo pasamos del plan de producción a L/P a la ejecución? A través de la jerarquía de planes de producción y del despliegue de los mismos pasamos del L/P al C/P. Planificación Agregada

3. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN qué productos qué procesos la distribución en planta la capacidad a LP localización de la actividad Dónde vamos Con que medios concretar los objetivos decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos (planificación) determinar los ítems a producir o adquirir y el momento ( programación ) definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y momentos del tiempo ( programación a muy C/P ) tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se elaboren programas factibles: problemática de la capacidad considerar las necesidades de materiales ( PT, MP, componentes intermedios ) de acuerdo con la planificación y programación elaborada ( planificación, gestión y control de inventarios) CP MP

4. 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN La finalidad principal de la planificación agregada es determinar la combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de existencias que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista Objetivos: Minimizar los costes y maximizar los beneficios Maximizar el servicio al cliente Minimizar la inversión en inventario Minimizar los cambios en el ritmo de producción Minimizar las variaciones en la plantilla Maximizar la utilización de la capacidad instalada -Parte de la estimación de las necesidades futuras de productos finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la previsión de demanda realizada por el departamento de marketing basándose en las investigaciones de mercado realizadas Es agregada, por familias de productos Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -cantidades heterogéneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas Las necesidades de mano de obra se calculan en función del tiempo empleado para completar cada unidad de producto La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de producción similar en todos los periodos Opciones Modificar la demanda para adaptarla a nuestra capacidad productiva Modificar la capacidad productiva u oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda

5. 1.- Contrataciones y despidos. 2.- Horas extraordinarias 3.- Trabajadores temporales 4.- Trabajadores a tiempo parcial 5.- Nivel de inventarios 6.- Subcontratación 1.- Modificación del precio 2.- Comunicación/promoción 3.- Retener pedidos 4.- Crear nueva demanda 5.- Productos de ciclo inverso OFERTA DEMANDA costes costes 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

6. Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses). Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades). Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra, horas máquina, materiales, etc.). Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada. Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos. Tiempo Tiempo Demanda Producción Demanda Producción Unidades Unidades Estrategia de producción constante Estrategia de seguimiento de la demanda o caza 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

7. Estrategias de producción constante o nivelación: Inventarios Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en periodos de baja demanda (happy hours hostelería) Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios para satisfacer la demanda prevista Estrategia de seguimiento o caza: - Contratación de trabajadores temporales o a tiempo parcial en épocas de exceso de demanda - Jornadas laborales flexibles - Dirección por Ingresos o Rendimientos (yield management): reducción precios en épocas de baja demanda - Gestión de colas: reducir el tiempo de espera percibido por el cliente Estrategias mixtas 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN Dos conceptos:

8. 3.PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad) Plan Agregado Plan Maestro de Producción Mes Enero Febrero Producción de sillas 2.000 5.000 Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Modelo A 500 200 300 1.000 500 500 Modelo B 200 300 500 100 400 1.000 Modelo C 100 100 200 100 100 800 100

9. 4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO: Evaluación y control de los pedidos a fabricar. Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar, ordenándolos por centros de trabajo y asignándolos a cada uno de ellos: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES. Rastrear la evolución de los pedidos en curso. Controlar el desarrollo de las operaciones. Controlar la capacidad de cada centro de trabajo. Proporcionar retroalimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad GESTIÓN DE TALLERES. Funciones:

10. A.- PROCESO DE REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE PEDIDOS Se comprueba si puede emitirse un pedido en función de: Disponibilidad de materiales existentes Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente Confección del pedido: indicando item a fabricar, cantidad, ruta, materiales. El pedido pasa a considerarse en curso de fabricación B.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES ASIGNACION DE CARGA A TALLERES : Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo. SECUENCIACIÓN : Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de inventarios y recursos PROGRAMACIÓN DETALLADA : Determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada 4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO: C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas

11. La relación entre la planificación de capacidad, planificación agregada, programa maestro y programación a corto plazo Planificación de capacidad 1. Tamaño de la instalación 2. Adquisición del equipo Planificación agregada 1. Utilización de la instalación 2. Necesidades de personal 3. Subcontratación Programa Maestro 1. MRP 2. Desagregaciones del plan maestro Largo plazo Medio plazo Corto plazo Medio plazo Programación a Corto Plazo 1. Carga del centro de trabajo 2. Secuenciación del trabajo

12. Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones. Bases del corto plazo: semanal, diaria o por hora. Tipos: Programación a corto plazo Hoy Fecha de entrega B E Programación hacia adelante Hoy Fecha de entrega B E Programación hacia atrás

13. Programación hacia adelante y hacia atrás La programación hacia adelante empieza el programa tan pronto como se conocen las necesidades: Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente. El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir la fecha de entrega. A menudo provoca una acumulación de inventario de trabajo en curso. La programación hacia atrás empieza con la fecha de entrega, programando primero la última operación. Las etapas del trabajo se programan, de una en una, en orden inverso: Se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en entornos de servicios tales como servir un banquete o programar una operación de cirujía.

14. Los objetivos de la programación a corto plazo Minimizar el tiempo de finalización. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento). Minimizar el inventario del trabajo en curso (WIP) (mantiene los niveles de inventario bajos). Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

15. SECUENCIACIÓN Fabricación en línea en grandes lotes Algoritmo Húngaro Reglas de Prioridad Técnica Kan-ban Tiempo de Agotamiento (ROT) Ratio Crítico PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO Secuenciación en una sola máquina o instalación Regla de Johnson Secuenciación en varias máquinas Fabricación tipo taller Procedimientos de prueba y error Reglas de Prioridad Otras técnicas: Teoría de colas, sistema OPT, etc. Secuenciación de pedidos

16. Proceso de trabajo con el CR más bajo primero. Da buen resultado en el número medio de días de retraso. Índice crítico (CR) Índice del tiempo restante y de los días de trabajo restantes: CR Tiempo restante Días de trabajo restante Fecha de entrega - Fecha actual Tiempo de trabajo restante (para entregar) = =

17. Ventajas del sistema de programación del índice crítico La regla del índice crítico puede ayudar a conseguir lo siguiente: Determinar el estado de un trabajo específico. Establecer una prioridad relativa entre los trabajos sobre una base común. Relacionar tanto los trabajos para stock como los bajo pedido sobre una base común. Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de forma automática según los cambios tanto en la demanda como en el desarrollo de los trabajos. Seguir dinámicamente el progreso y situación de los trabajos.

18. Se utiliza para secuenciar N trabajos a través de dos máquinas en el mismo orden. Regla de Johnson © 1995 Corel Corp. © 1995 Corel Corp. Sierra Taladradora Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajos (N = 3)

19. Programar N trabajos en dos máquinas: regla de Johnson Todos los trabajos se deben colocar en una lista, así como el tiempo que requiere cada uno en cada máquina. Se selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera máquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo cae con la segunda máquina, el trabajo se programa el último.

Una vez que el trabajo está programado, se debe eliminar la lista. Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.

20. Ejemplo algoritmo Johnson Secuencie 4 órdenes de trabajo: Material Tiempo Maq1 Tiempo Maq2 Mat-001 3 6 Mat-002 1 4 Mat-003 5 2 Mat-004 7 5

21. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO 1.- Operación más corta (OMC) 2.- Operación más larga (OML) 3.- Trabajo más corto (TMC) 4.- Trabajo más largo (TML) 5.- Menor tiempo restante (MRT) 6.- Menor ratio crítico (MRC) 7.- Menor tiempo de holgura (MTH) 8.- Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR) 9.- Método LIFO 10.- Método FIFO REGLAS DE PRIORIDAD Reglas de prioridad

22. C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO Control Input-Output Control del proceso de producción Semana 1 2 3 4 5 Input planificado 560 560 500 500 500 Input actual 540 500 500 540 500 Desviación acumulada -20 -80 -80 -40 -40 Semana 1 2 3 4 5 Output planificado 800 800 800 800 800 Ouput actual 750 780 800 820 810 Desviación acumulada -50 -70 -70 -50 -40

23. Tema 2. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA CAPACIDAD CAPACIDAD = máxima cantidad de productos o servicios que puede obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un período de tiempo Ó cantidad de recursos disponibles durante un periodo de tiempo Errores frecuentes: Emplear medidas de la capacidad que no tengan en cuenta el factor tiempo Confundir capacidad de producción con volumen de producción Volumen de producción = cantidad realmente producida Confusión entre los conceptos de capacidad punta y capacidad sostenible: Capacidad punta o proyectada: máximo volumen que puede obtenerse en un período en condiciones ideales –incluso horas extra- Capacidad sostenible o efectiva: volumen máximo en condiciones normales Planificaci ó n a largo plazo de la capacidad Grado utilización capacidad instalada = Volumen producción o capacidad utilizada Capacidad instalada

24. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA El concepto de economías de escala hace referencia a que a medida que se incrementa el volumen de producción, el coste medio por unidad disminuye. Los costes fijos se reparten entre más unidades Descuentos por volumen de compras Problemas de coordinación y supervisión Pérdida de flexibilidad Coste unitario medio Volumen de producción ECONOMÍAS DE ESCALA DESECONOMÍAS DE ESCALA

25. DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Previsión de la demanda del producto. Responsabilidad investigación comercial: Demanda total en el sector Cuota de mercado estimada de nuestra empresa Determinación de la capacidad necesaria para satisfacer la demanda estimada. Tener en cuenta la capacidad instalada por la competencia Si no disponemos de recursos financieros, renunciar a parte de la demanda estimada Decidir instalar una capacidad superior o “colchón” Establecer un conjunto de alternativas posibles: Si capacidad necesaria > capacidad existente vs. Capacidad necesaria<existente Subcontratación vs reducción de plantilla Adquirir instalaciones de otras empresas vs vender parte de nuestras instalaciones Construir nuevas instalaciones vs introducir nuevos productos Ampliar instalaciones existentes vs expandirse a nuevos mercados Reabrir instalaciones inactivas vs mantener capacidad ociosa Selección del momento de la expansión o reducción de capacidad Evaluación y selección de la alternativa más adecuada: técnicas en

base a: Aspectos cualitativos: ajuste a los objetivos de la empresa, compatibilidad con el personal existente, capacidad de reacción de la competencia, etc. Aspectos cuantitativos: análisis financiero de cada una de las alternativas propuestas Fases: Cuánta capacidad a largo plazo se necesita. Cúando se necesita más capacidad.

26. Modelos de ampliación de la capacidad Demanda prevista Demanda prevista Demanda prevista Demanda prevista Tiempo (años) Tiempo (años) Tiempo (años) Tiempo (años) Demanda Demanda Demanda Demanda Nueva capacidad Nueva capacidad Nueva capacidad Nueva capacidad Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva

27. Utilización de la capacidad y calidad de servicio El mejor punto de operación de servicio está en torno al 70% de la capacidad máxima Del 70% al 100% de la capacidad de servicio, ¿Que ocurre con la calidad? ¿Porqué? La zona crítica depende del contexto en el que se realiza la prestación del servicio: urgencias del hospital vs. Servicio de correos Planificación de la capacidad en servicios. Considerar: Tiempo: los servicios no se pueden almacenar, es necesario que están disponibles cuando lo demanda el cliente. Localización: La capacidad del servicio tiene que estar localizada cerca del cliente Volatilidad de la demanda: mayor que en manufactura por: Los servicios no pueden ser almacenados Los clientes de un servicio interactúan con el sistema de producción del mismo La demanda se ve directamente afectada por el comportamiento del cliente

28. Comparación de la capacidad y la demanda de un servicio Demanda Capacidad Tiempo Clientes no satisfechos Clientes que reciben un servicio deficiente Capacidad máxima Capacidad óptima Capacidad ociosa Demanda del cliente

29. Productos complementarios Tiempo (Meses) Ventas (Unidades) Servicio Y Servicio X Total 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 E F M A J J A S O N D E F M

30. Definición y medidas de capacidad Capacidad: Capacidad proyectada: Capacidad efectiva: Capacidad media: La producción máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado. La capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales La capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas La capacidad máxima utilizable de una determinada instalación CM = (Capacidad proyectada) (utilización) (eficiencia)

31. Flexibilidad de la capacidad: habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Se logra con: Plantas flexibles: “tiempo de cambio cero” Procesos flexibles: sistemas de fabricación flexibles y equipos sencillos y fáciles de instalar y mantener Trabajadores flexibles: amplia capacitación y múltiples habilidades Capacidad Objetivo: mantener el equilibrio del sistema: Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Unidades por mes 6,000 7,000 4,500 Cada etapa provee de insumos a la siguiente

32. Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Un fabricante produce dos líneas de ketchup, DeLuxe y una línea genérica. Cada una es vendida a su vez en bolsas y frascos. La siguiente tabla muestra la proyección de la demanda para los siguientes cuatro años. Año: 1 2 3 4 DeLuxe Bolsa (miles) 50 60 80 100 Frasco

(miles) 35 50 70 90 Genérica Bolsa (miles) 100 110 120 140 Frasco (miles) 80 90 100 110

33. Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Requerimientos de equipo y mano de obra Año: 1 2 3 4 Bolsas (miles) 150 170 200 240 Botes (miles) 115 140 170 200 Tres máquinas de 100.000 uds. por año están disponibles para la producción de bolsas. Son necesarios dos operarios por máquina. Dos máquinas de 120.000 uds por año están disponibles para la producción de frascos. Necesitan tres operarios por máquina.

34. Año: 1 2 3 4 Bolsas 150 170 200 240 Frascos 115 140 170 200 Bolsas Maquinaria 300.000 Trabajo 6 Frascos Maquinaria 240.000 Trabajo 6 Bolsas % de capacidad usada 50.00% 56.67% 66.67% 80.00% Req. maquinaria 1.50 1.70 2.00 2.40 Req. trabajo 3.00 3.40 4.00 4.80 Frascos % de capacidad usada 47.92% 58.33% 70.83% 83.33% Req. maquinaria 0.96 1.17 1.42 1.67 Req. trabajo 2.88 3.50 4.25 5.00 Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Requerimientos de equipo y mano de obra

35. Árboles de decisión Un fabricante de cristal prevé un incremento en la demanda de sus productos. Para responder a éste incremento la empresa se plantea tres cursos de acción: A) Acuerdos con subcontratistas, B) Construir nuevas instalaciones. C) Nada (no cambiar) La elección correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja. Por consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un análisis de costes revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente: 0.1 0.5 0.4 Baja Media Alta A 10 50 90 B -120 25 200 C 20 40 60 Matriz de Beneficios:

36. Empezamos con nuestras decisiones A B C 37. Añadimos los posibles estados de la naturaleza, las probabilidades y los

resultados A B C Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 90 50 10 Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 200 25 -120 Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 60 40 20

38. 62 80.5 46 Determinamos el valor esperado para cada decisión VE A =0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=62 Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) A B C Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) 90 50 10 200 25 -120 60 40 20

39. Tema 5. LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA Determinación de aquel lugar que, considerados todos los factores, ocasionará el coste mínimo del producto a fabricar, con objeto de obtener los máximos beneficios empresariales, proporcionando a su vez la máxima satisfacción posible a los clientes La localización está ligada a la competitividad Necesidad de producir cerca de los consumidores debido a los costes de entrega, acuerdos comerciales y competencia en base a tiempo. Necesidad de localizarse cerca de la fuente apropiada de mano de obra para aprovechar los bajos costes laborales y/o altas destrezas técnicas.

40. LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA Insuficiente capacidad productiva: ampliación fábrica actual o construcción de una nueva Cambios en los inputs: coste o disponibilidad de la mano de obra y las materias primas Desplazamiento geográfico de la demanda Fusiones o adquisiciones de empresas: algunas instalaciones pueden resultar redundantes o estar mal ubicadas Creación de una nueva empresa Razones: La decisi ó n de localizaci ó n en la empresa Presión de la competencia: Relocalización para prestar mejor servicio o huir de la creciente rivalidad

41. LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA Niveles de localización: considerar la existencia de polígonos industriales, parques tecnológicos o semilleros de empresas Es una decisión estratégica El estudio de la decisión debe asumirlo un equipo multifuncional Fuentes de información: publicaciones especializadas, cámaras de comercio, agencias Gubernamentales , entidades financieras, consultores, agencias de transporte, etc. Necesario visitar los posibles emplazamientos La decisi ó n de localizaci ó n en la empresa Factores de localización: además de las materias primas, mano de obra y mercado Recursos humanos Entorno local Infraestructuras Recursos materiales Capital o recursos financieros Factores relativos al proceso Factores relativos a los outputs Decisiones

42. NIVELES DE LOCALIZACIÓN Factores en la selección de país 1.- Disposiciones legales 2.- Aspectos culturales y económicos 3.- Situación de los mercados 4.- Disponibilidad mano de obra y coste 5.- Productividad mano de obra 6.- Disponibilidad de energía y suministros 7.- Tipos de cambio 8.- Riesgo político 9.- Restricciones a la importación/exportación 10.- Infraestructuras de transporte 11.- Clima. Factores en la selección de la región 1.- Concentración de los consumidores 2.- Grado de sindicación 3.- Costes de construcción y de terreno 4.- Disponibilidad mano de obra y coste 5.- Reglamentaciones medioambientales 6.- Disponibilidad de materiales y su coste 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 9.- Infraestructuras de transporte 10.- Clima. Factores en la selección de la población 1.- Concentración de los consumidores 2.- Preferencias de la dirección 3.- Disponibilidad de terreno y coste 4.- Servicios comunitarios e impuestos 5.- Servicios bancarios 6.- Disponibilidad de materiales y su coste 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 9.- Infraestructuras de transporte 10.- Regulación ambiental e impacto ambiental Factores en la selección de la ubicación concreta 1.- Concentración de los consumidores 2.- Costes del terreno 3.- Extensión del terreno 4.- Proximidad a las redes de transporte 5.- Disponibilidad de servicios auxiliares 6.- Restricciones urbanísticas 7.- Grado de concentración de actividades industriales 8.- Disponibilidad de materiales 9.- Impacto ambiental

43. FACTORES DE LOCALIZACIÓN Disponibilidad: tasa de desempleo Cualificación: nivel educativo zona Costes laborales: sueldo base+cargas sociales Productividad de la mano de obra Legislación laboral: flexibilidad mercado, jornada, horas extra, vacaciones, movilidad geográfica Grado de sindicación: conflictividad laboral y poder social de los sindicatos Disponibilidad de viviendas Calidad de vida: capacidad de atraer y retener a los trabajadores A.- RECURSOS HUMANOS Clima Cultura: costumbres y tradiciones Idiomas Barreras comerciales Inestabilidad política Estabilidad del tipo de cambio: zona euro B.- ENTORNO LOCAL

44. Infraestructuras de comunicación: cable y satélite Infraestructuras de transporte: costes, fiabilidad, aparcamientos, etc C.- INFRAESTRUCTURAS Disponibilidad y coste de las materias primas Proveedores D.- RECURSOS MATERIALES Energía Terrenos Factores de localizaci ó n (III) FACTORES DE LOCALIZACIÓN “ Los costes de transporte pueden llegar a superar el 25% del precio de venta del producto”

45. Servicios bancarios Disponibilidad de recursos Subvenciones, ayudas e incentivos fiscales E.- RECURSOS FINANCIEROS Fuentes de datos: internet Servicios informáticos y de consultoría Investigación F.- FACTORES RELATIVOS AL PROCESO Tecnología Almacenamiento y servicios de

mantenimiento Factores de localizaci ó n (IV) FACTORES DE LOCALIZACIÓN

46. Legislación medioambiental Eliminación de residuos Proximidad al mercado potencial Localización y actitud de la competencia G.- FACTORES RELATIVOS A LOS OUTPUTS FACTOR PREFERENCIAL: intereses personales de la persona que decide Factores de localizaci ó n (V) FACTORES DE LOCALIZACIÓN

47. ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN Son aquellas que se obtienen al establecerse en un mismo lugar o en una reducida área geográfica muchas personas y actividades económicas EMPRESAS VIRTUALES Economías de localización: concentración empresas de un mismo sector Economías de urbanización: progreso general país o región

48. LOCALIZACIÓN DE SERVICIOS El cliente viaja hasta la empresa para recibir el servicio, asumiendo el coste del desplazamiento: Poder de atracción Algunos medios o todos se desplazan desde la instalación hasta donde está el cliente: zona de acción, tiempo de respuesta, costes PROXIMIDAD A CLIENTES PROXIMIDAD A LA COMPETENCIA Otros factores: tráfico, visibilidad, estacionamientos, transporte público, actitud social hacia el servicio…

49. MÉTODOS CUANTITATIVOS DE LOCALIZACIÓN Ponderación de factores Análisis coste-volumen Criterios de decisión en riesgo e incertidumbre Método del centro de gravedad Método de programación lineal

50. Método de factores ponderados Técnica de localización más utilizada. Útil para las localizaciones industriales y de servicios. Pasos a seguir: Determinar una relación de los factores más relevantes. Factores intangibles (cualitativos): Ejemplo: calidad de educación, destreza laboral. Factores tangibles (cuantitativos): Ejemplo: costes a corto y a largo plazo. Ponderar cada factor reflejando su importancia relativa para los objetivos de la empresa. Elaborar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos). Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor. Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular el total de cada localización. Elegir la localización que ha obtenido la puntuación máxima.

51. Método del centro de gravedad Técnica matemática para hallar la mejor localización de un punto único de distribución que da servicio a varios almacenes o áreas. Se utiliza principalmente para los servicios. Considera: Las localizaciones actuales y la localización de los posibles destinos: Ejemplo: mercados, minoristas, etc. Volumen de transporte. Distancia de transporte (o coste): El transporte coste/unidad/km es constante. Ejemplo: Tres concesionarios de coches están representados en esta cuadrícula que representa longitud y latitud para cada concesionario. X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) Concesionario Nº de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300

52. Determinar las coordenadas C x = Coordenada X del centro de gravedad C y = Coordenada Y del centro de gravedad d ix = Coordenada X de la localización i d iy = Coordenada Y de la localización i V i = Volumen de ventas o cantidad de bienes transportados de o hasta la localización i Determinar la mejor localización de un almacén de distribución considerando distancias y cantidades vendidas al mes. X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) Concesionario Nº de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300

53. Determinar las coordenadas X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) SOL (443,628) Concesionario Nº de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300

Administracion operaciones Document Transcript

1. www.monografias.com Administración de operaciones 1. Introducción 2. Plan de Operaciones 3. Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones 4. ¿Por qué estudiar Administración de Operaciones? 5. Misión y Estrategia en pos de la productividad 6. Los Siete Ceros y la Eliminación de Desperdicios 7. Nuevo planteamiento de la política de producción 8. La fábrica flexible 9. Bibliografía1. IntroducciónPodemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresasdedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes agenerar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en laproducción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico elobjetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventajacompetitiva sustentable para la empresa.Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como losresponsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Losadministradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operacionesy los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es elestudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste enplanificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar lafunción de producción.El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisionesestratégicas, las cuáles son: • Diseño de bienes y servicios • Gestión de la calidad • Estrategia de procesos • Estrategias de localización • Estrategias de organización • Recursos humanos • Gestión del abastecimiento • Gestión del inventario • Programación • MantenimientoLa estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de ladirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con laestrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. Laestrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisionesen las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategiafuncional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrónconsistente en la toma de decisiones.

2. AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDERDiseño del producto y del servicio ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?Gestión de calidad ¿Quién es responsable de la calidad? ¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?Diseño de proceso y planificación ¿Qué proceso necesitarán

estos productos y en qué orden?de capacidad ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?Localización ¿Dónde situaremos las instalaciones? ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?Diseño de la organización ¿Cómo organizaremos la instalación? ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?Recursos humanos y diseño del ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?trabajo ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?Gestión del abastecimiento ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? ¿Quiénes son nuestros proveedores y quién puede quedar integrado en nuestro programa electrónico?Inventario, planificación de necesi_ ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?dades de material y JIT ¿Cuándo volvemos a pedir?Programación intermedia, planifica_ ¿Es una buena idea subcontratar la producción?ción a corto plazo y planificación del ¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los períodos deproyecto ralentización?Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, elnorteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración deoperaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso,capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. 2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo

3. estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los

gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. 5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para laadministración de operaciones exitosas.La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son: • La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados. • La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación. • Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, seemplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas almenudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida asus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro deservicios.

4. PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS Empresas que producen primordialmente bienesAgricultura, empresas forestales y de pescaCultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.MineríaMinería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de mineralesno metálicos.ConstrucciónContratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y paraproyectos especiales.ManufacturaAlimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos,pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal,maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e indus_trias manufactureras diversas. Empresas que producen primordialmente serviciosTransporte y servicios públicosFerrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales,transporte marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servi_cios sanitarios.Comercio al mayoreoProductos perecederos y no perecederosComercio al menudeoMateriales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes,distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleríasy artículos para el hogar, así

como expendios de alimentos y bebidas.Finanzas, seguros y bienes raícesBancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienesraíces.ServiciosHoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automóviles,películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,zoológicos y clubes.Administración públicaMuchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resultaapropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las que producenúnicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios.

5. 2. Plan de OperacionesEl contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muypoco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo quenuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo sidespués no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financierodeben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financierose convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia de que su presentaciónaparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son: 1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa. 2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. 3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones. 4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son: 1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno. 2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa. 3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados. 4. Definir los Recursos Materiales necesarios. 5. Definir los Recursos Humanos necesarios. 6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada. 7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada. 8. Establecer la Localización más adecuada. 9. Determinar los Plazos. 10. Determinar las Capacidades. 11. Determinar las Existencias. 12. Determinar los Costes Unitarios. 13. Determinar los Gastos Operativos. 14. Determinar las Inversiones. 15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.3. Estudiar más y mejor para la Administración de OperacionesAdministrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto paracon la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en suconjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos derentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos detrabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los

trabajadores tengan un elevado grado demotivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para susconsumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de

6. largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamientoasentado en la ética y la disciplina.El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la investigación.Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de: • Administración de Empresas • Ingeniería Industrial • Productividad • Calidad • Mejora Continua • Comportamiento Organizacional • Matemáticas y Estadísticas Aplicadas • Investigación de Operaciones • Gestión de Costos • Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones • Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones • Metodología de la Investigación • Marketing • Finanzas Corporativas • Pensamiento Estratégico • Economía y especialmente Economía de la Empresa • Capacitación y Entrenamiento • Supervisión • Liderazgo y Motivación • Trabajo en Equipo • Dinámica de Grupos • Creatividad e Innovación • Pensamiento Sistémico • Gestión del Conocimiento • Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales – Etc.Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanosy psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica degrupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en elmediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias yequipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre unaempresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad decambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresasposeedoras de claras ventajas competitivas.Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a la cualse le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisionescomplejas.4. ¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquierorganización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas lasorganizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cómofunciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que estudiamoscómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados.Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de unaorganización.

7. 5. Misión y Estrategia en pos de la productividadPara lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y unaestrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a lasociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión sedebe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas ydebilidades propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, peroresulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida.Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr susobjetivos (misión).Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cómo: • ¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia? • ¿Cuáles son las ventajas

y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando hacer? • ¿Qué intenta hacer la empresa? • ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?6. Los Siete Ceros y la eliminación de DesperdiciosLa Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, eincesante en la búsqueda de los Siete Ceros: • Cero stock / inventarios • Cero papeles • Cero esperas / demoras • Cero averías • Cero fallas • Cero accidentes • Cero contaminaciónEsta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar,prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de losrecursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados decompetitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en undeterminado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante lamayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor,implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitivaen los mercados.Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando atales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios dela mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser unpaladín de la mejora continua.7. Nuevo planteamiento de la política de producciónPara conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado laspolíticas de producción se orientan según los siguientes criterios: • Flexibilidad del producto y de los procesos productivos. • Calidad y fiabilidad del producto. • Predicibilidad y con confiabilidad del proceso. • Integración del producto, proceso y organización.

8. • Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos. • Eliminación del gasto no estrictamente necesario. • Reducción de los tiempos de preparación y de espera. • Automatización de los procesos. • Aumento de la productividad global.Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan aser las siguientes: • La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad. • La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción. • Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto. • Operación sin personal directo y sin stocks reguladores. • Actividades amplias y costosas de pre-producción. • Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado. • Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.8. La fábrica flexibleUna fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una ampliavariedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología queayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidadmás alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es laherramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar suposición competitiva en el entorno industrial actual.Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran: a) Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de

operarios a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno. b) Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes. c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados. d) Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el proceso. e) Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la filosofía actual del “just in time”, mantenimiento productivo total y kaizen.Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar enconsecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una granvariedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un “sistemade fabricación” pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando suuniversalidad.9. BibliografíaPrincipios de Administración de Operaciones – Render y Heizer – Prentice Hall – 1996La Nueva Economía – W. E. Deming - Díaz de Santos – 1997La gestión de la productividad – Prokopenko - Limusa - 1997Calitividad – York - Marcombo - 1994La fábrica flexible – Rafael Ferré Masip – Marcombo – 1988

9. La producción industrial. Su administración – Lockyer – Alfaomega – 1998Administración de la Producción y de las Operaciones – Bufa y Sarin – Limusa – 2000Administración de Producción y Operaciones – Gaither y Frazier – Thomson – 2000Administración de Operaciones y Producción – Noori – McGraw Hill – 1997AUTORMauricio LefcovichConsultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negociosmlefcovich@hotmail.com