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7/24/2019 planificacion y organizacin.doc

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INTRODUCCIN

La Planificacin y la Organizacin son procesos no evadibles o fijos que

hacen posible la existencia y funcionamiento exitoso de una empresa,

organizacin o institucin. mbos t!rminos conducen a poner cada actividad en su

sitio de una manera din"mica que puede cumplir distintas finalidades# lo que indica

que los mismos est"n altamente correlacionados.

$in embargo, est" claro que para que exista una organizacin satisfactoria,

debe existir previamente un buen trabajo de planificacin# pues esto %ltimo implica

&'u! (acer) y &*mo hacerlo) Por ello, en la Planificacin y Organizacin se

razonan los objetivos y acciones, que implica el logro de las metas

organizacionales.

La Planificacin implica metas, objetivos, estrategias y planes# elementos

que, luego son reflejados mediante la Organizacin en la estructura de la

institucin.


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PLANIFICACIN

*onsiste en establecer anticipadamente los objetivos, pol+ticas, reglas,

procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es

decir, consiste con determina lo que va a hacerse.

La planificacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del

cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan

planes y programas.

PROPSITO DE LA PLANIFICACIN

La Planificacin es decir por adelantado, qu! hacer, cmo y cu"ndo hacerlo,

y qui!n ha de hacerlo. La planificacin cubre la brecha que va desde donde

estamos hasta donde queremos ir.

La naturaleza esencial de la planificacin puede ponerse de relieve

mediante sus cuatro componentes principales que son

-. *ontribucin a los objetivos y propsitos

. Primicia de la planificacin

/. 0xtensin de la administracin

1. 0ficacia de la planificacin

0l propsito de planificar es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.

0s esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,

adaptarse al cambio.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN

Los principios de la planificacin son verdades fundamentales de aplicacin

general que sirven como gu+as de conducta a observarse en la accin

administrativa.


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Los principios de la planificacin son los siguientes

Factibilidad

Lo que se planee debe ser realizable# es inoperante elaborar planes

demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La

planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que act%an

en el medio ambiente.

Objetividad y Cuantificacin

*uando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos

precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o c"lculos

arbitrarios. 0ste principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como

estad+sticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, c"lculos

probabil+sticos, etc. La planificacin ser" m"s confiable en tanto pueda ser

cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones

2porcentajes, unidades, volumen, entre otros.3

Fleibilidad

l elaborar una planificacin, es conveniente establecer m"rgenes de

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos

cursos de accin que se ajusten f"cilmente a las condiciones.

Unidad

4odos los planes espec+ficos de la empresa deben integrarse a un plan

general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera

que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio

e interrelacin que debe existir entre !stos.

Del ca!bi" de e#t$ate%ia#


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*uando una planificacin se extiende con relacin al tiempo, ser" necesario

rehacerlo completamente. 0sto no quiere decir que se abandonen los propsitos,

sino que la empresa tendr" que modificar los cursos de accin 2estrategias3 y

consecuentemente las pol+ticas, programas, procedimientos y presupuestos.

PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

0l proceso de planeacin incluye cinco pasos principales

&' 5efinicin de los objetivos organizacionales.

(' 5eterminar donde se est" en relacin a los objetivos.

)' 5esarrollar premisas considerando situaciones futuras.

*' 6dentificar y escoger entre cursos alternativos de accin.

+' Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

TIPOS DE PLANES

l igual que el proceso de planificacin los planes han sido clasificados por

muchos expertos sobre el tema. Los planes se clasifican inicialmente de acuerdo


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con los criterios siguientes duracin, funcin o uso, amplitud y alcance. $in

embargo los principales tipos de planes son

-. Plane# E#t$at,%ic"#-$on los que establecen los lineamientos generales

de la planeacin, sirviendo de base a los dem"s planes 24"cticos yoperativos3, son dise7ados por los miembros de mayor jerarqu+a de la

empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de

los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la

organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

. Plane# T.ctic"# " funci"nale#-0stos determinan planes m"s espec+ficos

que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se

subordinan a los planes estrat!gicos. $on establecidos y coordinados por

los directivos de nivel medio con el fin de poner en pr"ctica los recursos de

la empresa. 0stos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a

mediano plazo y abarcan un "rea de actividad espec+fica.

/. Plane# O/e$ativ"#-$e rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos

por la Planeacin t"ctica y su funcin consiste en la formulacin y

asignacin de actividades m"s desarrolladas que deben ejecutar los %ltimos

niveles jer"rquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo

y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un "rea de

actividad.

ELE0ENTOS DE LA PLANIFICACIN1

Objetiv"1 5eterminar el objetivo deseado 2'ue es lo que queremos3.

0xistencia de objetivos definibles y cuantificables.

Cu$#"# alte$n"# de accin1 5eterminar diferentes caminos, formas de

accin o estrategias para lograr objetivos. 6nstrumentacin adecuada una

organizacin eficiente para ejecutar y preparar un plan debe utilizar

elementos de racionalidad y una direccin sobre bases cient+ficas.


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Eleccin1 La Planificacin implica determinacin, an"lisis y la seleccin de

la decisin m"s acertada. 0n caso de objetivos m%ltiples, compararlos y

reducirlos a la unidad.

0n caso de objetivos no complementarios, sino competitivos, establecer

prioridades.

Futu$"1 Prever situacin futura, anticipar hechos inciertos, prepararse para

contingencias y trazar actividades futuras. 5ebe existir un sistema de

evaluacin y control eficaz.

TO0A DE DECISIONES1

La toma de 5ecisiones es el proceso mediante el cual se realiza una

eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la

vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos a nivel laboral, familiar,

sentimental, empresarial, entre otros.

I0PORTANCIA DE LA TO0A DE DECISIONES

La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la

organizacin, importa la eleccin de un camino a seguir, requiere de la informacinacerca de la organizacin y el medio ambiente externo, yuda a la organizacin a

aprender y La toma de decisiones puede incluir la participacin de los

subordinados.

CLASES DE TO0A DE DECISIONES

Deci#i"ne# /$"%$a!ada#1 $on aquellas que se toman frecuentemente, es

decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas# como el tipo de

problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se

tiene un m!todo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen

los pasos para abordar este tipo de problemas, se toman de acuerdo con

pol+ticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la


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toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen

alternativas .

Deci#i"ne# n" /$"%$a!ada#1son decisiones que se toman en problemas

o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que

necesitan de un modelo o proceso espec+fico de solucin, por ejemplo

8Lanzamiento de un nuevo producto al mercado9, Las decisiones no

programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.

TIPOS DE DECISIONES

Se%2n #u nivel

E#t$at,%ic"#1

-. Alta di$eccin1planificacin global de toda la empresa.

. Nivel t.ctic"1Planificacin de los subsistemas empresariales.

/. Nivel "/e$ativ"15esarrollo de operaciones cotidianas 2diarias:rutinarias3.

De alt" nivel1est"n referidas a objetivos y pol+ticas institucionales a largo

plazo y las derivadas del entorno.

Ad!ini#t$ativ"# tomadas en los niveles intermedios referidas a la gestin

de recursos.

O/e$ativa#1 las de bajo nivel destinadas a mejorar, cambiar reajustar

procedimientos, m!todos.

Se%2n la /$"babilidad

-. De ce$te3a4cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la

informacin de manera confiable y precisa.

. De $ie#%"1cuando existe cierta posibilidad alguna de prever los resultados

por no poseer la informacin necesaria.

/. De ince$tidu!b$e1 cuando no existe probabilidad alguna de prever los

resultados, estos son totalmente desconocidos.

PROCESO EN LA TO0A DE DECISIONES


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6dentificar y analizar el problema.

6dentificar los criterios de decisin y ponderarlos.

;enerar las alternativas de solucin.

0valuar las alternativas.

0leccin de la mejor alternativa 6mplementacin de la decisin.

0valuacin de los resultados

OR5ANI6ACIN1

0s el proceso administrativo a trav!s del cual se crea la estructura org"nica

de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se

establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los

objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del

nivel corporativo estrat!gico 2misin, visin, objetivos corporativos, metas y

mecanismos de medida u actuacin3.

0l proceso de organizar busca establecer la estructura org"nica m"s

eficiente y eficaz, utilizando los principios cient+ficos de la administracin.


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actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo

social.

s+, una estructura de organizacin debe estar dise7ada de manera que

sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quienes responsable por determinados resultados

TIPOS DE OR5ANI6ACIN

-. O$%ani3acin lineal1es el tipo de organizacin m"s antiguo y m"s sencillo,

se basa en el principio de la unidad de mando. $us caracter+sticas

principales son la autoridad %nica basada en la jerarqu+a, los canales

formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su

configuracin claramente piramidal.

. O$%ani3acin funci"nal1se basa en el principio funcional, es decir, en el

principio especializacin. $us caracter+sticas principales son autoridad

funcional o dividida, l+neas directas de comunicacin, descentralizacin de

las decisiones y !nfasis en la especializacin. La funcional es la m"s

indicada cuando la organizacin es peque7a o cuando es necesario delegar

transitoriamente la actividad funcional en alg%n rgano para implementar un

programa o evaluar alguna actividad.

/. O$%ani3acin l7nea 8 #taff1es una combinacin de la organizacin lineal y

la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas,

aunque en el fondo predomine las caracter+sticas lineales. 0xisten rganos

de l+nea 2de ejecucin o de operacin3 y rganos de staff 2de consultar+a,

asesor+a o incluso, la presentacin de servicio especializado3. $e

caracteriza especialmente por la funcin de la estructura lineal con la

estructura funcional lo cual permite la coexistencia de l+neas o canales

formales de comunicacin y la prestacin de asesor+a funcionales, y la

separacin de rganos operacionales 2de l+nea3 y rganos de apoyo 2staff o

asesor+a3# tambi!n permite la coexistencia de la jerarqu+a de mando y la

especializacin t!cnica.


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ESTRUCTURA OR5ANI6ATI9A

Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qu! se debe hacer y qui!n

debe hacerlo. s+, la estructura es una de las bases de la organizacin 2o de la

desorganizacin3 de las actividades de una empresa.

&- E#t$uctu$a funci"nal1 0n la estructura funcional, el trabajo se divide seg%n

las funciones que se realizan. 0n estas organizaciones, las "reas de

ventas, mar=eting o finanzas se distinguen claramente como funciones

diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos.

(- E#t$uctu$a divi#i"nal10n la estructura divisional, frecuente en empresascon varias l+neas de productos, las distintas unidades tienen una mini>

estructura funcional propia. 0s decir, cada unidad tiene su propia "rea de

mar=eting, recursos humanos, finanzas, etc.

0l criterio para hacer la divisin puede ser geogr"fico, por mercado, por

l+nea de producto, por temas legales, u otros. 5e esta forma, la corporacin

divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por

peque7as empresas organizadas funcionalmente.

)- E#t$uctu$a :"$i3"ntal1 4+picamente, las estructuras funcionales o

divisionales de las grandes corporaciones resultan en una proliferacin de

mandos intermedios, con la tarea de vincular las pol+ticas emanadas de la

alta direccin con el trabajo cotidiano de los empleados de l+nea. $in

embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de

informacin, debido a esto, muchas empresas han adoptado estructuras

horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jer"rquicos

y un mayor contacto entre empleados y alta direccin.

*- E#t$uctu$a# !at$iciale#1 0n las estructuras matriciales, frecuentes en

consultor+a y otras empresas que organizan su trabajo por proyectos, los


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empleados tienen dos jefes. Pero cuando comienza un gran proyecto donde

colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable.

PRINCIPIOS DE LA OR5ANI6ACIN

(ay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin

racional.

&- Del "bjetiv"1 4odas las actividades establecidas en la organizacin deben

estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. La

existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los

objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos

que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

(- E#/eciali3acin1 0l trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde

sea posible, a la realizacin de una sola actividad. 0l trabajo se llevar" a

cabo m"s f"cilmente si se subdivide en actividades claramente

relacionadas y delimitadas. ?ientras m"s espec+fico y menor sea el campo

de accin de un individuo, mayor ser" su eficiencia y destreza.

)- ;e$a$


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+- Unidad de !and"1 0ste principio establece que al determinar un centro de

autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe# y los

subordinados no deber"n reportar m"s de un superior porque si el

empleado recibe rdenes de m"s de un solo jefe, esto solo le ocasionara

confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

=- Difu#in1 Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y

responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de

todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad

y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse

con demasiado detalle.

>- A!/litud " t$a!" de c"nt$"l1 5ebe haber un l+mite en cuanto al n%merode subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que !ste

pueda realizar sus funciones con eficiencia. $e dice que un gerente no

debe ejercer autoridad directa a m"s de cinco o seis subordinados, con el

fin de asegurar que no est! sobrecargado y pueda, en determinado

momento, desatender funciones de mayor importancia.

?- C""$dinacin1 $iempre deber"n mantenerse en equilibrio las unidades de

una organizacin. 0l administrador debe buscar el equilibrio adecuado en

todas las funciones.

@- C"ntinuidad1 La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse

constantemente.

PASOS DE LA OR5ANI6ACIN

5ividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en

forma lgica y cmoda, por personas o grupos. 0sto se conoce como la

divisin del trabajo.

*ombinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de

empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.


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0specificar quien depende de qui!n en la organizacin, esta vinculacin de

los departamentos produce una jerarqu+a de la organizacin.

0stablecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. 0ste

proceso se conoce con el nombre de coordinacin.

DI9ISIN DEL TRAA;O

$e llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones

productoras. Observando esta divisin cada obrero se ocupa siempre de la misma

clase de operaciones, y entre todos los obreros de una f"brica se alcanza un

resultado com%n por la reunin de sus esfuerzos.

0n la pr"ctica es hoy d+a tan importante su aplicacin que slo con ella y

por ella puede haber grande y buena produccin# pudi!ndose tambi!n a7adir que

la divisin del trabajo camina al comp"s de la civilizacin del mundo, pues cuanto

m"s adelantada es una sociedad, m"s divide el trabajo y m"s separa las

ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y

mejor satisface las necesidades de la produccin.

La divisin del trabajo, implica tambi!n la solidaridad humana, puesto que

obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente# as+ el sastre, por ejemplo,

necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del

agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.

La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin# los primeros

hombres procuraron bastarse a s+ mismos, cazando, pescando, fabricando susarmas y confeccionando sus vestidos# pero al brotar la civilizacin se multiplicaron

los productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo,

seg%n las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores,

labradores, artesanos y mercaderes# con el tiempo, la civilizacin fue

desarroll"ndose y las profesiones subdividi!ndose, no ces aqu+ la divisin del


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trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de

procedimientos, cada obrero se aplic a una sola operacin, y hubo en una misma

f"brica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc.

0n la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cadaobrero tuviera que practicarlas todas, slo producir+a al d+a una docena de agujas,

y sin embargo, hay f"brica que con un corto n%mero de hombres, teniendo

distribuidas dichas operaciones, produce -@@.@@@ agujas diarias. Ao hay pues

ramo de industria donde no se acreciente la produccin con la asociacin de

esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo.

$e atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.

La# ventaja# #"n1

-. 'ue el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y

repetidas con frecuencia.

. 'ue no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio,

postura o herramienta.

/. 'ue a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad

para descubrir procedimientos m"s r"pidos, sencillos e ingeniosos.

La# de#ventaja# #"n1

-. 'ue entorpece el esp+ritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la

misma operacin, que es muchas veces mec"nica.

. 'ue hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo

tanto desempe7ar por completo ese oficio.

/. 'ue hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe

hacer m"s que una parte del producto, no es f"cil que encuentre donde

trabajar cuando sea despedido.


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1. 'ue los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez,

igualdad y repeticin constante.

B. 'ue aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se

presenten las crisis industriales.


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CONCLUSIN

$i una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos

realistas. La planificacin est" comprometida en la fijacin de los objetivos de la

organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la

planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e in%til. Los planes efectivos

son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

5ebe hacerse notar que ni la planificacin estrat!gica ni la operativa es un

esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados.

?"s bien es un c+rculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin#

debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los

resultados internos, y externos y los eventos.

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