Practica 3 Costos de Calidad

Practica de Controles Industriales 1er semestre 2013

Practica 3: COSTOS DE CALIDAD

Fecha de entrega: 23 de febrero de 2013 Objetivos Entender la influencia que tiene la calidad en los costes.

Enlazar la estimación de los costes de calidad con la

contabilidad tradicional de costes.

Interiorizar el concepto de “valor” y “desperdicio”, de

manera que se identifiquen oportunidades de mejora.

Guía de trabajo

Marco Teórico

Hacer un ensayo de las direcciones electrónicas que aparecen

en la última diapositiva de la presentación

Parte Práctica

Contesta lo siguiente:

1. Indique dos ejemplos de costes por falta de calidad en una taquería.

2. Ud. es un ingeniero de calidad en una fábrica de neveras. Los

productos terminados presentan arañazos, desconchones y otras

imperfecciones superficiales. Estos defectos se clasifican como

"cosméticos" ya que no afectan al funcionamiento de la nevera pero

son visibles por el cliente. Para solucionar esto el director de la planta

organizó inicialmente un programa de motivación para convencer a los

trabajadores de la importancia que tiene la apariencia del producto. A

continuación se cambio el proceso de pintado utilizando una pintura

más cara y resistente. Sin embargo los defectos continuaron

apareciendo por lo que se decidió implantar una operación de


"retocado" al final de la fabricación. ¿Qué opina Ud.?, Su opinión debe

ser respaldada con la ISO 9000, 9001 y 10014.

3. Clasifique los costes de calidad listados a continuación. Justifique

brevemente las respuestas.

Inspección por muestreo de lotes de piezas suministrados por los

proveedores.

Reinspección de lotes rechazados en la recepción por muestreo,

para seleccionar piezas conformes.

Reinspección de lotes devueltos por el cliente (rechazados por

muestreo) para seleccionar los productos que puedan ser

conformes.

Reinspección de lotes rechazados en el curso de la fabricación (por

muestreo) para seleccionar piezas que puedan ser conformes.

Costes de reparación de la maquinaria de la planta productiva

debido a fallos.

Caso 1

Debido a un defecto de fabricación, durante el ejercicio de 2010 una

empresa ha tenido que retirar del mercado un lote de 10.000 unidades de

un cierto tipo de producto. En este ejercicio no tuvo más devoluciones de

clientes. Se sabe que: Los costes directos de fabricación y

comercialización de cada una de las unidades es de Q1,000 .00. En estos

costes no van repercutidos los costes de calidad. Los productos estaban

sometidos a una inspección por muestreo, realizada por un operario, cuyo

coste total era de Q150,0000 /año. El valor de las piezas rechazadas

durante el año fue Q. 5.000.000.00. La empresa fabrica a razón de un lote

de 100,000 unidades por semana, durante 45 semanas al año. Los gastos

que originó la devolución de la mercancía reseñada fueron Q.100.000.00.

Como consecuencia de esta devolución, es posible que el cliente, que

representa el 30% de la facturación, cambie de proveedor.

Para evitar la repetición del problema, se adoptan las siguientes medidas:

• Se imparte un curso de formación a operarios en Control de calidad por

el que se paga Q.250.00/hora a una consultora. Se dará una hora diaria

(por lo que se pagará como hora extra a los trabajadores). Y la consultora

recomienda 250 horas su capacitación total. Se adquiere una máquina de

prueba final automática, con un coste de Q.200.000.00/ año, pagada en

leasing.

Al final del ejercicio 2011 se conocen los siguientes datos: El coste de las

piezas rechazadas durante la fabricación descendió a Q.500.000.00. No


hubo devoluciones de piezas por parte de los clientes. El resto de los

costes de fabricación y salarios permanecen invariables. Se mantiene el

volumen de producción del año anterior.

Se pide:

a) Realizar un informe de costes de calidad correspondiente al ejercicio

2010. Calcular la repercusión de los mismos sobre cada pieza producida. b)

Realizar un informe de costes de calidad correspondiente al ejercicio 2011.

Calcular la repercusión de los mismos sobre cada pieza producida. c)

Comentar ambos informes y su evolución.

Tiempo de Hechura: 1 hora.

Caso 2 La empresa CarAcme1 es un proveedor de tamaño medio - pequeño del

sector del automóvil. Entre sus clientes se cuentan todas las grandes

marcas con implantación en España. La marca es Great Wall, Con

motorizaciones de diésel y gasolina, así como transmisiones 4X2 y 4X4, esta

marca se está posicionando como “made in China” con más amplia

oferta en Guatemala (Especial Autos 2009, Marcas con distribución oficial

en Guatemala, Mundo Motor, Guatemala), tanto en términos de sistemas

de operación, como niveles de acabados. Los Great Wall son muy

apreciados para proyectos que incluyan transporte personal, comercial,

industrial, agrícola y zootécnico. Su incuestionable duración ha sido

comparada con la ofrecida por sus equivalentes japoneses, coreanos y

europeos, y a un precio muy accesible en el país centroamericano la

Great Wall se presenta como vehículo familiar de tamaño compacto, con

una paleta de colores vívidos, carrileras para parrilla de techo y equipo

propio para un carro de su nivel. Además, GW continuará con sus líneas de

SUV y pickups, ya conocidos en nuestro mercado guatemalteco. Mas sin

embarco esta marca ha sufrido una evolución muy grande provocada

por la competencia de la industria japonesa y otros dragones asiáticos.

Uno de los cambios más significativos ha sido la globalización de las

compras. Esto ha supuesto que las marcas de automóviles han

centralizado los departamentos de compras para toda centroamerica y

ha desaparecido la figura de “proveedor local”. En la nueva situación,

cada pieza o componente tiene un proveedor (tres a lo sumo) para todas

las factorías de la marca. En este contexto, CarAcme recibe un

1 Se cambio el nombre de empresa por motivos de identidad empresarial.


requerimiento de FactoryAcme2 para reducir el precio de la pieza

referencia XXX a $0,53, puesto que dispone de una oferta de una empresa

indú en ese precio. Hasta este momento el precio era de $0,67/pieza, que

se compone de 0,60 $/pieza de coste estándar y 0,07 €/pieza de margen

de beneficio. FactoryAcme requiere una contestación antes de 24 horas.

En caso de no aceptarse, el suministro de esta pieza se interrumpiría en 30

días. El estudio de costes de la pieza revela que el coste estándar de la

misma se descompone de la siguiente forma:

Desgloce de costo estandar %

Costos directos de materia prima 20

Costes fijos de mano de obra directa 25

Costes variables de mano de obra directa

(horas extras, primas,etc) 2.5

Costes directos de utilización de

maquinaria control numérico

(amortizaciones) 10


maquinaria productiva (consumibles y

energia) 2.5


maquinaria acabado final

(amortizaciones) 10


maquinaria acabado final (consumibles y

energía) 2.5

Costes directos de utilización de equipo

CAT de inspección final (amortizaciones) 10

Transporte hasta el cliente 2.5

Repercusión de gastos generales

(administración, ventas, desarrollo, etc) 15

TOTAL 100

El proceso productivo se sintetiza en el siguiente formato:

En la reunión de Dirección se hicieron las siguientes consideraciones: a)

AUTOPARTS considera absolutamente imprescindible mantenerse como 2 Se cambio el nombre de empresa por motivos de identidad empresarial.

Recepción

Materia Prima

Operación A

(preparación)

Operación B

(mecanizado CN)

Operación C

(acabo)

Prueba final

(CAT)

Expedición


proveedor de esa pieza. En la actualidad está suministrando 530.000

piezas/año y supone una partida muy importante, de modo que si se

pierde este contrato, aumentaría la subactividad de la empresa a un nivel

preocupante y sería necesario regular el empleo y / o reducir plantilla. b)

Puede permitirse temporalmente no ganar dinero con la pieza, pero de

ninguna manera perder con las ventas. c) En la actualidad AUTOPARTS

suministra el 74 % del volumen total de la pieza. debido a la globalización

del mercado es una oportunidad para aumentar las ventas ganando el

35% consumido por otras plantas de FactoryAcme. Sin embargo para

conseguirlo es preciso realizar inversiones en nueva maquinaria de

acabado final, que es el actual cuello de botella de la planta, ya que en el

resto de las operaciones hay capacidad productiva de sobra y la

repercusión en gastos generales es insignificante. También se sabe que

solamente un 0,07 % de la piezas se rechazan en la inspección final.

En base a estas consideraciones, la Dirección acordó:

Aceptar el pedido suprimiendo la inspección final, de modo que no

se pierda dinero con la venta.

Iniciar un programa de reducción de costes.

Realizar un estudio de viabilidad de la inversión en aumento de

capacidad productiva.

En el transcurso del programa de reducción de costes se obtiene la

siguiente información correspondiente al siguiente mes:

a. Debido a la no realización de la inspección final, una pieza

defectuosa enviada a FacturyAcme produjo un incidente con un

robot que paró la línea de montaje durante 10 minutos. Por esta

razón:

I. Se ha recibido un cargo de $15.500

II. La relación con FactoryAcme se ha deteriorado. La

calificación de CarAcme como proveedor ha bajado de A a

B, y se ha recibido un apercibimiento por el que CarAcme

puede ser eliminado como proveedor.

III. Ante esta situación se ha reestablecido la inspección final

desde el día 15 del mes. (costo quincenal de $1,300 por

inspector y hay 10 inspectores)

b. El 20% de la mano de obra directa se emplea en reprocesos de la

operación A, puesto que el útil permite que la pieza no se coloque

correctamente.

c. Debido a defectos introducidos en la operación A por colocación

indebida de la pieza y que pasan desapercibidos al operario, en la

maquina automática que realiza la operación C se producen


interrupciones y averías que provocan unas paradas no

programadas del 30% del tiempo productivo. Esta máquina trabaja

8.000 horas/año y se emplea únicamente para producir la referencia

XXXX.

d. Se confirma que en la inspección final solamente se rechaza el

0,05%, no siendo posible su reparación por lo que se desechan las

piezas no conformes.

El operario encargado de la operación A propone una modificación al útil

de modo que no sea posible colocar la pieza de un modo incorrecto.

Ingeniería considera que el desarrollo de este útil es viable y que el coste

no excedería los $3.750. Producción considera que, puesto que hay

exceso de mano de obra, el efecto de este útil sería irrelevante ya que

afecta a un coste fijo (la mano de obra directa), y que sería más

adecuado invertir en una nueva máquina de acabado final idéntica a la

anterior, cuyo coste se estima en $22.300, para poder optar a ser

proveedor único. Dada la situación de incertidumbre, el Director General

es reticente a aprobar esta inversión y le encarga a su grupo de estudio

(como consultor de Costos de Calidad). que haga un estudio sobre la

alternativa a tomar. En particular le solicita: a) Breve descripción de la

estrategia comercial y de producción propuesta. b) Costes por fallos de

la alternativa propuesta. c) Coste estándar de la pieza de la alternativa

propuesta. d) Efecto en la cuenta de resultados de la alternativa

propuesta.

Piense como grupo consultor:

1. ¿Qué decisión le parece acertada?, Justifique brevemente las

razones, y apoyándose a la vez en las ISO 9000, 9001 y 10014.

2. Realice un informe de costos de calidad por mes por cada opción.

Complete este informe con la información que le parezca relevante

a efectos de toma de decisiones. También indique con el informe

que construyan los costos de calidad que tipo intangible incurridos y

efecto en AcmeCars

3. Compare la rentabilidad de las propuestas. Recomienden cuál

debe aceptarse.

4. Dada la situación de incertidumbre el Director General es reticente a

aprobar esta inversión y le encarga a su grupo que haga un estudio

de gestión de calidad a seguir. En particular le solicita una breve


descripción de la estrategia, diagrama de gestión. Y por último los

costos de calidad de su estrategia a proponer.

Tiempo de Hechura: 2 horas.

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