Presentación módulo 1 capital chambers

Capital riesgo, aceleración, estrategias y modelo de negocios Introducción al crecimiento dinámico de empresas

INTI NÚÑEZ URSIC

Profesor Innovación y Emprendimiento

Universidad Adolfo Ibáñez

Consultor asociado

MagiaLiquid

[email protected]

mailto:[email protected]

Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que

uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por

seguir siendo el mismo

Estrategia y Modelo de Negocio Introducción al capital de riesgo y aceleración de empresas. Estrategias de crecimiento: escalamiento, financiamiento y salida. Desarrollo de un modelo de negocio que agregue valor

Los emprendimientos –

iniciativas-, son

escaleras

Secuencia, (paso a paso)

Discontinuo (cada día tiene su

afán)

Evolutivo (causa efecto

dependiente del recorrido)

FUENTE: www.sri.com

Start-Up o

Licenciamiento

Comité de

Comercialización

Comité de

Estrategia

Foros para

Creación de

Valor

•Foco en potencial de mercado:

Propuesta de valor

(NABC)

“Pepitas de oro” (Golden

Nugget)

Champion

Ejecución de reuniones

de creación de valor

•Análisis del potencial de mercado:

Oportunidad /

Posicionamiento / Modelo de

Negocios / Inversión

requerida

•Financiamiento semilla

•Prueba de conceptos /prototipos

•Plan de negocios inicial (por

ejemplo,10 Slides Kawasaki)

•Búsqueda del emprendedor

•Contratación de Emprendedor

Residente

•Plan de Negocios Full

Documento “sólido”

Socios estratégicos

Equipo adicional

•Venture Capital Roadshow

•Lanzamiento de la

nueva empresa

•Primera ronda de

inversión

•I+D en curso

http://www.sri.com/

Consolidación

Expansión

Penetración de mercado

Mejora

Ventas y distribución

Desarrollo de producto

Marketing & investigación

Prototipaje

Definición a mercado

Innovación e investigación y

desarrollo

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 2

Estado de desarrollo del producto

Nivel 3 - Post-incubación Gestión del

financiamiento estructuración Redes.

Nivel 4/5 – madurez comercial

NIVELES DE DESARROLLO DEL NEGOCIO

Riesgo de falla ALTO BAJO

Valor comercial

I+D ángeles/3F’s

semilla

Capital Riesgo /IIF

Capital riesgo / Expansión

IPO/MBO / Ventas

Fuentes de financiamiento

Nivel 0/1 - Pre-incubación Dirección Colaboración Guía Recursos, etc Fondos pre-semilla

Nivel 2 - Incubación Tutoría Fondos semilla Contactos Consultoría Clientes

Requiere fondos públicos

Fuente: Bob Hodgson, Consultor Banco Mundial

CICLO DE FINANCIAMIENTO DEL EMPRENDIMIENTO

LA FORMA DE ESCALAR EL

EMPRENDIMIENTO DEFINE

LA PARTICIPACIÓN DE LOS

EMPRENDEDORES, LA

VELOCIDAD DE LLEGADA A

MERCADO, Y FINALMENTE EL

IMPACTO.

¿Qué es capital de riesgo?

Las entidades de capital riesgo son entidades financieras cuyo objeto principal consiste en la toma de

participaciones temporales en el capital de empresas no cotizadas, generalmente no financieras y de

naturaleza no inmobiliaria.

El objetivo es que con la ayuda del capital de riesgo, la empresa aumente su valor y una vez madurada

la inversión, el capitalista se retire obteniendo un beneficio.

El inversor de riesgo busca tomar participación en empresas que pertenezcan a sectores dinámicos de

la economía, de los que se espera que tengan un crecimiento superior a la media. Una vez que el valor

de la empresa se ha incrementado lo suficiente, los fondos de riesgo se retiran del negocio

consolidando su rentabilidad.

El capital riesgo opera valorando el plan de negocio de los proyectos que les presentan

los emprendedores mediante Comités de Inversión, que analizan la conveniencia de entrar en el

accionariado de esas empresas.

Wikipedia

VENTURE CAPITAL PRIVATE EQUITY

• Por etapa de la empresa:

temprano, desarrollo, madurez

• Especiales

• Management Buy-Out (MBO)

• Management Buy In (MBI)

• Management Buy In Management

Buy-Out (BIMBO)

¿Qué es acelerar empresas?

Es estimular, acelerar el crecimiento de empresas ya creadas.

Es cambiar la velocidad de crecimiento de una empresa con: historia, productos/servicios, procesos,

organigrama y estados financieros.

Con un conjunto de medidas, que implica gestión, redes, estructura y recursos.

EMPRESAS CREADAS CAMBIO DE VELOCIDAD

Intervención integral

Estrategia de crecimiento

1

3

5

Decisiones

Opciones

Camino

Patrón

Desafíos

Estaciones

Metas

Objetivos

Estrategia de salida

Las principales estrategias de salida que se plantean para una inversión de

este tipo son:

• Venta a un inversor estratégico.

• IPO (Oferta pública inicial) de las acciones de la compañía.

• Recompra de acciones por parte de la empresa.

• Venta a otra entidad de capital riesgo.

FACTIBILIDAD MECANISMOS Y LÓGICA

Tiempos, rentabilidad

PLAN DE NEGOCIOS INICIAL – USD 500.000

• Es un Plan que busca interesar al inversionista en un “Concepto” de negocio, y vincularlo a un equipo capaz.

• Básicamente inversionistas individuales, ángeles, empresas, gobierno, difícilmente un VC.

• Es importante: – La calidad de la identificación de la

oportunidad

– El concepto y la claridad y nitidez del equipo respecto de la construcción de ventajas

– El equipo y sus capacidades

– ¿Cómo se ingresa?

• Escrito (30 pág.) y presentación (30 láminas)

• Es un Plan para el crecimiento y escalamiento de un negocio. Ya existe el concepto y los equipos, infraestructura inicial y base de propiedad intelectual.

• Básicamente para VC e inversionistas de riesgo, Fondos de inversión.

• Es importante: – El plan de crecimiento

– Los números conseguidos

– Equipo directivo

– La ruta

– Detalles de la oferta

• Plan escrito (200 pág.)

PLAN DE NEGOCIOS FULL – USD 2.000.000

- Son aumentos de capital -

Para financiar el

viaje debes

convencer…

Al mercado

A inversionistas

A tu equipo

LOS 7 DOMINIOS PARA TESTEAR OPORTUNIDADES

ATRACTIVAS

MERCADO

INDUSTRIA

EQUIPO

El autor propone 7 puntos para un test de atractivo de la oportunidad, lo cuales dependen de 3 temas eje: • MERCADO • INDUSTRIA • EQUIPO Sobre estos 3 ejes, el propone 2 test para mercado, en el macro y micro nivel [2]; lo mismo para industria [2]; y luego, 3 temas ligadas a capacidades del equipo [3]. De este modo el test es: [2] + [2] + [3] = [7]

APPROACH: ¿Por qué puede funcionar o no?

MACRO NIVEL

MICRO NIVEL

DOMINIO SOBRE

MERCADO

DOMINIO SOBRE

INDUSTRIA

ATRACTIVO INDUSTRIA

ATRACTIVO MERCADO

VENTAJAS COMPETITIVAS

ATRACTIVO Y BENEFICIOS DEL SEGMENTO

EQUIPO

EQUIPO

1) Visión, ambición 2) Habilidad, táctica 3) Redes e información MERCADO

1) Atractivo 2) Segmentación INDUSTRIA

1) Atractivo 2) Ventaja competitiva

Mullins, J. (2004) The new business road test. Prentice Hall.

Estrategia.

Principal tema es como lograr,

y sostener, ventajas competitivas.

Afecta las decisiones.

Una estrategia es un plan de acción de largo plazo diseñado para lograr una meta especial. La

estrategia se diferencia de la táctica, o de acciones inmediatas, con recursos que están a la mano por

su naturaleza de ser premeditada, y muchas veces ensayada.

Visión

Meta

Objetivo

Misión

Formas

Camino

Plan

Desafío

Decisiones

DECISIONES

EXPLOTACIÓN

OPERACIÓN

EXPLORACIÓN

ESTRATEGIA

Diferenciación

Crecimiento

Reversibles Irreversibles

DECISIONES

EXPLOTACIÓN

OPERACIÓN

EXPLORACIÓN

ESTRATEGIA

Diferenciación

Crecimiento


Emprendedor

DECISIONES

EXPLOTACIÓN

OPERACIÓN

EXPLORACIÓN

ESTRATEGIA

Diferenciación

Crecimiento


Emprendedor Negocio maduro

Estrategia en la

historia

¿Cómo se ha

pensado que se

puede ganar?

10 Escuelas de Mintzberg

Prescriptiva

Diseño Planeación Posición

Descriptiva

Configuración Cognitiva Cultural Emprendedora Ambiental Aprendizaje Poder

- 70´ hacerlo bien -

Michael Porter (1983)

Posición/ Fuerzas

competitivas

“La eficiencia operacional no es estrategia. Una empresa

puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es

capaz de establecer una diferencia que pueda mantener”.

“La estrategia descansa sobre actividades únicas. La

esencia de la estrategia radica en realizar actividades de

forma distinta a los rivales”.

“Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs”.

“El calce impulsa la ventaja competitiva y la

sustentabilidad, aleja a los imitadores al crear una cadena

tan resistente como su eslabón más fuerte”.

PORTER ¿Que determina el nivel de competencia en una industria?

Las 5 fuerzas de Porter

Gestión de la Innovación CIE┃12

Porter, M. (1985) Competitive Advantage. Free Press. US.

NUEVOS

PARTICIPANTE

S

Amenaza de nuevos

integrantes INDUSTRIAS

COMPETITIVAS

PROVEEDORE

S

COMPRADORE

S

SUSTITUTOS

El poder de negociación

de los proveedores

El poder de negociación

de los compradores

Amenaza de sustitutos

BARRERAS DE ENTRADA

• Economías de escala

• Diferencias propietarias del

producto

• Identidad de marca

• Conmutación de costos

• Requerimientos de capital

• Acceso a la distribución

• Ventaja de costos absolutos

• Curva de aprendizaje

propietaria

• Acceso a los ingresos

necesarios

• Diseño de productos

propietarios de bajo costo

• Política de gobierno

• Represalia esperada

DETERMINANTES DE LA FUENTE DE PODER

• Diferenciación de los insumos

• Costo al cambiar de

proveedores y empresas de la

industria

• Presencia de inputs sustitutos

• Concentración de proveedores

• Importancia del volumen a

proveedores

• Costo relativo al total de las

compras en las industrias

• Impacto de insumos en costo o

diferenciación

• Amenaza de integración hacia

adelante en relación a amenaza

de integración hacia atrás por

las empresas en la industria

DETERMINANTES DE LA

AMENAZA DE SUSTITUTOS

• Rendimiento relativo de

procesos sustitutos

• Costos de cambio

• Comprador propenso a

sustitutos

SENSIBILIDAD DE LOS PRECIOS

• Precio / compras totales

• Diferencias del producto


• Impacto sobre la calidad /

rendimiento

• Comprador de los beneficios

• Beneficios del comprador

• Incentivos

RIVALIDADES DETERMINANTES

• Industria en crecimiento

• Costo fijo ( o de almacenamiento)

/ valor añadido

• Exceso de capacidad intermitente

• Diferencias del producto


• Costo de cambio

• Concentración y equilibrio

• Complejidad de la información

• Diversidad de los competidores

• Corporativos en juego

• Barreras de salida

DETERMINANTES DEL

PODER DE COMPRA –

VENTAJA ESTRATEGICA

• Concentración de

compradores frente a

concentración de empresas

• Volumen de compradores

• Costo cambio de

compradores relativo a los

de la empresa

• Información del comprador

• Capacidad para integrar

hacia atrás

• Productos sustitutos

• Pull-through

Gary Hamel & C. K. Prahalad (1994)

La empresas tienen una historia de eficiencia, lo cual les

genera rutinas diferenciales, que deben ser el corazón de

su estrategia.

Hacer estrategia es interpretar las mejores competencias

desde los recursos – Core Competence – sacar las cosas

que se hacen mal y potenciar las fortalezas.

Es bueno reorientar las fuerzas de la empresa y no

necesariamente deshacerse de ellas.

RECURSOS

ESTRATEGIA TRADICIONAL VS MODELO DELTA

• Basado en posiciones

competitivas

• Valor relativo de recursos

en comparación con

competencia

• Desde la batalla y la

negociación

• Basado en la relación con el

cliente

• Valor de las relaciones únicas y

atributos “engarzados” con el

cliente

• Desde la cooperación y el

entendimiento

TRADICIONAL PORTER - RECURSOS

MODELO DELTA DESDE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

Arnoldo Hax & Dean Wilde (2003)

➊ La Creación de Valor Económico

➋ El Desarrollo del Vínculo con el Cliente

➌ El Logro de un “Espíritu de Éxito”

El Modelo Delta Tres Opciones de Posicionamiento

Estratégico

CONSOLIDACION DEL SISTEMA

Economía del Sistema

Poder Monopólico

MEJOR PRODUCTO

Economía del ProductoRivalidad

SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE

Economía del ClienteCooperación

ECONOMIA DEL

CLIENTE

ECONOMIA

DEL

PRODUCTO

ECONOMIA

DEL SISTEMA

Desde la

competencia… a la

cooperación

W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2005)

Innovación de valor

➊ Crear valor a través de segmentaciones

➋ Ajustar atributos a mayor calidad, menor

costo

➌ No competir, buscar el próximo ciclo

La casa de la innovación

Columna vertebral de Tecnologías de Información

Plataforma TI

Fuente: Prahalad, C. K. (2008) The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks.

Cultura organizacional

Arquitectura social de la firma

Orquestación

Capacidad de movilizar

recursos y talentos globales

Co-creación

Capacidad de generar

experiencias

personalizadas

Proceso de negocios

flexible y resiliente, análisis

focalizado. Agilidad,

aprendizaje en velocidad

Jugando para Ganar Una cascada integrada de opciones

¿Cuál es nuestra

aspiración ganadora?

¿Dónde vamos a

competir/ jugar?

¿Cómo se gana? ¿Qué

nos hará ser

reconocidos?

¿Qué capacidades

debemos desarrollar?

¿Qué sistemas de

gestión son requeridos?

El propósito de la iniciativa • La guía de aspiraciones

El correcto campo de juego • Donde vamos a competir: geográficamente,

categorías de productos, segmento de consumidores,

canales, puntos de la cadena de producción

La propuesta diferenciadora: • Nuestra propuesta de valor

• Ventajas competitivas

El set de capacidades requeridos para ganar: • Actividades reforzadas

• Configuración específica

Los sistemas de soporte: • Sistemas, estructuras, y medidas requeridas para

soportar las opciones estratégicas

FUENTE: Lafley, A. & Martin, R. (2013) Playing to Win. Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts

Desde estrategias basadas en productos…

Atributos del producto

Atributos del servicio

Atributos de la relación

Ve

nta

ja d

iná

mic

a

Crece a través de segmentaciones APRENDIZAJE TÉCNICO

APRENDIZAJE MULTIDISCIPLINARIO

• CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA

• OCEANOS AZULES

• BASADAS EN MODELO DE NEGOCIOS

…a estrategias basadas en la relación

Partes de una Estrategia

Para que una estrategia sea completa,

sirva para alinear y guiar la acción, y

que no sea simplemente una estrategia

“de página web”, debe contener, de forma

coherente entre sus partes y con la

empresa, lo siguiente:

1. Arenas

2. Vehículos

3. Diferenciadores

4. Lógica de Etapas

5. Lógica Económica

ARENA

Arenas: ¿Dónde estaremos activos?

•Donde estaremos activos.

•Es importante se lo más

específico y detallado posible.

•Se debe considerar:

Categorías de producto.

Segmentos de mercado.

Área geográfica.

En qué tecnologías.

En qué etapas de creación de

valor.

DRIVERS

Vehículos: ¿Cómo llegaremos ahí?

• Cómo lograremos la presencia requerida en la arena particular.

• Son los factores de los cuales depende el crecimiento

• No se puede dejar en la ambigüedad o “para después”.

• Tampoco es simplemente un detalle de la implementación.

• La decisión de entrar en una nueva categoría de producto esta llena de

incertidumbre. Pero esa incertidumbre varia ampliamente

dependiendo del cómo se entre, es decir, que vehículo se utilice.

• Fallar en explicitar, o en articular el vehículo pensado, puede resultar en

grandes atrasos, costos innecesarios, o en la paralización total de la

estrategia.

FACTOR DE CRECIMIENTO

Vehículos: ¿Cómo llegaremos ahí?

Vehículos:

• Desarrollo interno

• Joint ventures

• Adquisiciones

• Licencias

• Franquicias

• Start ups

• Spin off

• etc.

DIFERENCI-

ADORES

Diferenciadores:

¿Cómo ganaremos?

• Ganar es el resultado de diferenciadores, y estos no

suceden solos, sino que requieren que los ejecutivos hagan

decisiones tempranas y consientes.

• Que reconozcan tu diferenciación es algo muy difícil de

obtener.

• Si no se toman acciones concretas para lograr diferenciadores,

estos no ocurrirán.

La diferenciación es la defensa del

margen

Diferenciadores: ¿Cómo

ganaremos?

Diferenciadores

• Precio

• Patentes

• Calidad

• Diseño

• Servicio

• Personalización

• Marca / Status

• Accesibilidad

• Comodidad

• etc.

VECTORES

• ¿Cuáles son los atributos que me hacen diferente? ¿Cómo alimento estos atributos y

los relaciono de forma de crear un servicio/producto único?

• ¿Son altamente valorados para mis clientes?

• ¿Se generaran disrupciones hacia adelante?

Son los atributos o condiciones que me harán diferente, deben ser altamente

valoradas por las audiencias a las cuales me dedico, en un “encaje” único de

valor.

Es donde la empresa consistentemente invierte sus recursos para lograr

ventaja competitiva (es decir, requiere inversión).

BMW

Producto premium Servicio premium Movilidad individual

rapidez

higiene

Idioma de pedidos propio

Lay out

formato

incentivos rotación acero

blanco

Todo a la vista

jabón

Producto

único

vienesa

mayonesa

pebre

tomate

LOGICA DE ETAPAS

Lógica de etapas:

Velocidad y secuencia.

• ¿Con que velocidad y en que secuencia realizaremos nuestros movimientos?

• Algunas iniciativas deben ir primero, para ser seguidas, solo después, por otras.

• Se debe pensar de forma de maximizar la probabilidad de éxito.

• No hay receta, se requiere juicio del estratega.

El crecimiento es una escalera, no un continuo.

Hay decisiones que marcan etapas.

Lógica de etapas:

Velocidad y secuencia. En la decisión de las etapas influyen:

• Recursos disponibles

• Urgencia: elementos de la estrategia pueden tener pequeñas

ventanas de oportunidad

• Credibilidad, de forma de conseguir los recursos y/o alianzas

necesarias.

• Victorias tempranas: a veces es sabio enfrentar retos más

pequeños antes de ir por batallas más grandes o de alta

incertidumbre.

• Etc.

LOGICA DE

ECONOMICA

Lógica Económica:

Obtención de retornos

• Cómo los ingresos serán generadas; no solo algunos

ingresos, sino que ganancias por sobre el costo capital

de la empresa.

• No es suficiente tener una larga lista de razones de

porqué los clientes estarán dispuestos a pagar precios

mayores por tus productos, al lado de una larga lista de

razones de porqué tus costos serán menores a los de la

competencia.

• La lógica económica debe ser coherente y estar

soportada por todos los demás elementos de la

estrategia.

¿Por qué obtendremos

retornos? ¿Cuál es el modelo

que explica la renta

diferencial?

Lógica Económica:

Obtención de retornos

Diferentes Lógicas:

• Bajos costos mediante economías de

escala.

• Bajos costos mediante economías de

ámbito y duplicación.

• Precios premium gracias a un servicio

inigualable.

• Precios premium gracias a un producto

único.

ARQUITECTURA DE EVALUACIÓN EMPRENDIMIENTO

ESTADO DE

RESULTADO BÁSICO

Inversión

Ingresos

Producto #1

Costos

tasa de evaluación, ¿Cuál

es el nivel de riesgo al cual

llevo mi capital?

VARIACIONES DE

PRINCIPALES PARAMETRÓS -

MONTECARLO

Comportamiento no lineal del

crecimiento o decrecimiento

del negocio

OPCIONES Y TÁCTICAS

OTRAS

EVALUACIONES

Trayectorias y

decisiones

¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIOS?

Explica cuáles son y cómo se obtienen los beneficios de la empresa

Diagrama de flujos de conocimiento (información/

productos/servicios) y recursos

“Un modelo de negocios” es el set de las actividades que la firma hace, como las

realiza, y que cuando se realizan, como ellas usan los recursos para desarrollar las

actividades, dada su industria, creando un valor superior al cliente, y poniendo a la

empresa en una posición de apropiarse de ese valor.

Allan Afuah (2004) Business models: a strategic management

approach

¿Qué es Modelo de Negocios?

Utilizando métodos de diseño

El método de lienzo de Alex Osterwalder

Como?

Bloques de construcción

9

… Secuenciales

Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

1

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7

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9

Business Model Generation Book.

1. Segmentos de clientes Precisión y oferta única para cada segmento

Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente. Lo importante es calzar la economía de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gestión de venta.

¿Quién es mi cliente?

Quien escucha la oferta Quien opina

Quien paga y recibe

Quien ve calidad y puede reclamar/opinar por efectos posteriores

… en algunos negocios también es muy relevante considerar los grupos de interés (stakeholders)

selección chilena

temas valóricos

comunidad

medioambiente

educación

Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman,1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=R._E._Freeman&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/1984

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

… conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor, es la piedra fundante del éxito de un negocio/emprendimiento.

Ambos son jóvenes, ¿son iguales?...

…de ellos hay miles.

Un emprendimiento

requiere de unos

pocos para iniciar su

camino.

2. Oferta de valor Bien dirigida, con atributos precisos, el corazón de la estrategia

• Exactitud en amarrar en el contenido a los clientes

• La diferenciación sea coincidente con los atributos más deseados

• Sea sostenible (y creíble)

Mapa empatía


Limitaciones-Obstáculos Oportunidades-Necesidades

En la mente del cliente

¿Qué es importante para el/ella?

¿Qué lo mueve por la vida?

¿Quién lo espera cuando sale del trabajo?

¿Qué piensa el viernes por la tarde camino a casa?

Que ve en su

contexto el cliente

¿Cuáles son sus pertenencias?

¿Quiénes son sus cercanos?

¿Qué hay en su entorno?

Que HACE el cliente

¿Cuáles son sus prácticas?

¿Cuáles son sus “preferencias”?

¿Cuáles son sus “creaciones”?

¿Qué lo MUEVE a conseguir sus objetivos en la vida (estrategia)? ¿Qué lo LIMITAa conseguir sus objetivos en la vida?

Que DICE el

cliente

¿Es “coherente” su práctica con lo que dice?

¿Significa lo mismo un “concepto” para él y

para el observador?

Que oye en su

contexto el cliente

¿Conocen otros sus pertenencias?

¿Qué dicen sus cercanos?

¿Qué lo influye en su entorno?

“Business Model Generation and Handbook for visionaires gamechangers and challengers”

Alexander Osterwalder and Yves Pigneur, 2009

Joven universitario, que acaba de salir de

la universidad de una carrera matemática,

ha sido contratado por una gran empresa y

comienza a hacer planes con su novia.

Es meritocrático, tiene opinión política pero

es medido para darla, austero, le gustaría

viajar, de familia, solidario.

Lee la Tercera, y ha comenzado a ver la

revista Capital, le gusta escuchar opinión

de gente técnica. Se informa desde su

universidad y su empresa.

Sus marcas son tradicionales, una estética

algo apagada, no le gustan las cosas

excesivamente llamativas. Compra en

grandes tiendas.

Es correcto y cumple.

Un dolor es sentirse postergado o que fallo

con alguien que confiaba en él, sentirse

desleal.

Su éxito es ser reconocido como una

buena persona, justo, capaz, responsable.

The Value Proposition Designer ©. Todos los derechos reservados por Alex Osterwalder

Oportunidades

Dolores

Creadores de valor

Aliviadores de dolor

http://www.flickr.com/photos/osterwalder/

http://www.flickr.com/photos/osterwalder/

3. ¿Cuáles son mis canales de distribución? Vías exclusivas, preferentes

Llegar primero

Con comodidad

En forma exclusiva

(masivamente)

(mercados que nadie alcanza)

4. ¿Cuál es la relación que quiero lograr? Fidelización, Lock in

Comunidad

Brazo derecho

Metido en su día a día

Sentirse cómodo con la relación

Clara

Transparente

Bien fundamentada

5. ¿Cuál es la arquitectura de mi ingreso? Productos centrales (y complementarios), diversificación de

ofertas

Con

stru

cció

n d

e va

lor

6. Recursos claves ¿Qué recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros)

Personas equipo

Infraestructura tecnológica

Ubicación

MARCA

¿Qué tiene de especial

la Fuente Alemana?

7. Actividades claves Los procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos

«Encajes» únicos con el cliente Precisión Calidad Certeza

30 MINUTOS EN SU CASA

7. Alianzas estratégicas - Orquestación La estructura de relaciones inimitable, velocidad y costos

ACCESO

VELOCIDAD

COSTO

Estructura de costos La arquitectura de operación sobre costos que me hace fuerte

Seguridad Defensa de diferenciadores Eliminación y control de «grasa»

COHERENCIA Se paga por lo que es diferencial en el modelo de negocios.

Para defender la ventaja competitiva


Business Model Canvas

Relaciones con

proveedores Actividades claves Propuesta de Valor

Relación con el

Consumidor

Segmento de

Consumidores

Recursos claves Canales

Estructura de Costos Flujos - Ingresos



Relaciones con

proveedores Actividades claves Propuesta de Valor

Relación con el

Consumidor

Segmento de

Consumidores

Recursos claves Canales

Estructura de Costos Flujos - Ingresos

CREA

VALOR

DISTRIBUYE

VALOR

CAPTURA

VALOR

MOVIMIENTO DEL VALOR



MOVIMIENTO DEL VALOR


Son 9 supuestos que hay que

validar iterativamente

THE BUSINESS MODEL CANVAS

For a large poster – size version of The Business Model Canvas visit, www.businessmodelgeneration.com

90% de los Start – Ups fracasan por la

falta de clientes no por una falla en el

desarrollo del producto o tecnología

¿Qué hacer?


… Entonces, sale del edificio y anda a probar las hipótesis

de tu modelo de negocio, una por una tus hipótesis.

Deja los PP y anda a conversar con tus clientes para saber

si estás bien encaminado.

Esta es una actividad que NECESITA ser realizada por los

fundadores. No es posible contratarla fuera.

El trabajo es convertirse en un “DOMAIN EXPERT” para

entender que es lo que los clientes quieren y compran.

No conoces a tu cliente.

Punto!!!


Beneficios de validar:

• Llegas al mercado con el producto adecuado

• Puedes reclutar a tu comunidad BETA

• Identificas los clientes con mayor dolor

• Puedes levantar capital semilla inicial

• Usas el capital más eficientemente. Menos del 10% para salvar el 90%

• Identificas mejor a tu competencia

Quemar plata Llegar al mercado con el producto equivocado

Salvar plata Validar el mercado para llegar con el producto

adecuado.

EJERCICIO

CANVAS

¿Por qué el modelo de negocios de Real Madrid necesita a

David Beckham o Cristiano Ronaldo?

MODELO DE NEGOCIO TIPS

Usar Post Its. Las ideas necesitan ser móviles!

Usar

imágenes

para explicar

el BMC

TIPS


TIPS

Diseñar modelos

alternativos para

un mismo

producto, servicio

o tecnología. No enamorarse de

la primera Idea.


TIPS

Cuando expliques tu

modelo cuenta una

historia. Parte de un

Canvas en blanco y

llénalo una nota

adhesiva a la vez.


Documents

Presentación módulo 1 capital chambers