Proyecto de Talento

7/23/2019 Proyecto de Talento

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UNIVERSIDAD DEGUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIASADMINISTRATIVAS

PRESENTA

TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN:

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

ASIGNATURA: TALENTO HUMANO PROFESOR:

STEVE GUARNIZO PARALELO: 5-17 AULA: 117

CARRERA: ING COMERCIAL CAMPO:ADMINISTRACIÓN

AÑO LECTIVO



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GRUPO DE INVESTIGACIÓN

PRESENTADO POR:

CELI BARRERA STALYN CELI



FACTORES DE LA EVALUACION

Implicaciones del proceso de evaluacin

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser

responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación

del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable

que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros

métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función

esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas

especficas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponer la

identificación de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como

instrumentos de la promoción interna. !s necesario que el enfoque adoptado sea

utilizado por los "erentes de lnea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los "erentes y

supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la

comprensión.

Capaci!acin de los evaluadores

#ndependientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores

necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

$os problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva

a cabo y su con"ruencia con el sistema adoptado. %l"unos departamentos de personal

proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y

polticas en vi"or.



&uc'as compañas revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de

conceder los aumentos semestrales. (tras practican una sola evaluación anual, que

puede coincidir con la fec'a del aniversario del in"reso del empleado a la or"anización.

En!revis!as de evaluacin

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados

retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. !l evaluador

puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas) la de

convencimiento *utilizada con los empleados de poca anti"+edad, se pasa revista al

desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que acte de

determinada manera-, la de diálo"o *se insta al empleado para que manifieste sus

reacciones defensivas, ecusas, quejas, se propone superar estas reacciones

mediante asesora sobre formas de lo"rar un desempeño mejor- y la de solución de

problemas *identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño

del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitación,

asesora o reubicación-.

&ediante el 'incapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del

empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada

confianza en su 'abilidad para lo"rar sus metas. !ste enfoque positivo también

capacita al empleado para 'acerse una idea "lobal de los aspectos fuertes y débiles

de su desempeño.

Re!roalimen!acin so"re la adminis!racin de los recursos #umanos $ la %uncinde personal

!l proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la

forma en que se administran los recursos 'umanos de una or"anización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del

departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de

bajo nivel es frecuente en la or"anización, serán muc'os los empleados ecluidos de



los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de

personal y bajo en "eneral el nivel de dinamismo de toda la empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la

presencia de errores en varias facetas de la administración de personal.

A)/%0%2+"(%30 )4& )44/46*

La evaluación del desempeño se encamina, cada vez más, a convertirse en una acción

más amplia y etensa. Las or"anizaciones están mi"rando 'acia lo que llamamos la

administración del desempeño, o sea, el valor mensurable que la fuerza de trabajo

aporta a la or"anización en términos de 'abilidades o competencias colectivas y

motivación de las personas y que se maimiza cuando las personas aplican al máimosus 'abilidades y competencias en las actividades de la or"anización y cuando ésta

adquiere una confi"uración estructural que refuerza e incrementa el desempeño

'umano y lo diri"e 'acia sus objetivos estraté"icos.

La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podra

mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál fue el

resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o "rupo que lo produjo

tuvo en él. !sto permite que las personas ten"an libertad para esco"er sus propios

medios y utilizar mejor sus 'abilidades individuales y sociales.

A&%("(%*04 )4 &" 4"&!"(%30 )4& )44/46*

La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos)

&' Procesos para sumar a las personas. La evaluación del desempeño funciona como

un insumo para el inventario de 'abilidades, con el fin de construir el banco de talentos

y la planificación de los recursos 'umanos. /onstituye la base de información para el

reclutamiento y la selección, porque señala las caractersticas y las actitudes

adecuadas de los nuevos trabajadores que serán contratados en el futuro por el

resultado final de sus unidades de ne"ocios.



2. Procesos para colocar a las personas. 0roporcionan información respecto a la forma

en que las personas se inte"ran y se identifican con sus puestos, tareas y

competencias.

1. 0rocesos para recompensar a las personas. #ndican si las personas se sienten

motivadas y recompensadas por la or"anización. %yudan a la or"anización a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos de salario o promociones, o a decidir

quién debe ser separado de la or"anización. !n suma, deben fomentar la iniciativa,

desarrollar el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por 'acer mejor las

cosas.

2. 0rocesos para desarrollar a las personas. &uestran los puntos fuertes y débiles de

cada persona, cuáles colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los

pro"ramas de entrenamiento. 3acilitan la relación de asesora entre el colaborador y el

superior y fomentan que los "erentes observen el comportamiento de los subordinados

para ayudar a mejorarlo.

4. 0rocesos para retener a las personas. 5evelan el desempeño y los resultados

alcanzados por las personas.

6. 0rocesos para monitorear a las personas. 0roporcionan realimentación a las

personas sobre su desempeño y posibilidades de desarrollo. Son la base para la

discusión entre el superior y el subordinado en torno a asuntos de trabajo. %portan una

interacción que facilita el entendimiento entre las partes interesadas. %demás, la

evaluación se puede utilizar como una 'erramienta para evaluar el pro"rama de 57.

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