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DIRECTO DESDE HARVARD4J E X P R E S O Martes 11 de Septiembre de 2007

IDENTIFIQUE LAS RAZONES DE RESULTADOS FUTUROS

PROYECTOS ‘PRE MORTEM’Por Gary KleinLos proyectos fracasan a una ta-sa espectacular. Una razón para ello es que muchas personas se muestran renuentes a hablar de manera explícita cuando se trata de discutir las objeciones que tienen en el curso de la fase de planifi cación, una etapa muy importante. Pero si usted alien-ta a los disidentes a hablar claro, puede mejorar las posibilidades de éxito de un proyecto.

Investigaciones efectuadas en 1989 por Deborah J. Mit-chell, de la Escuela Wharton, Jay Russo, de Cornell y Nancy Pennington, de la Universidad de Colorado, determinaron que imaginar que un evento ya ocu-rrió aumenta la posibilidad de identifi car de manera correcta las razones de futuros resulta-dos en un 30 por ciento.

Hemos usado esa técnica para desarrollar un método de-nominado “pre mortem”, “pre muerte”, que ayuda a los equi-pos a identifi car riesgos desde el comienzo.

Un diagnóstico “pre mortem” es lo opuesto al diagnóstico post mortem. En medicina, el post mortem es un análisis que per-mite a los galenos y a la familia determinar qué causó la muerte del paciente. Todo el mundo se beneficia, por supuesto, a ex-cepción del paciente.

El diagnóstico pre mortem se verifi ca en las empresas al comienzo de un proyecto, en lugar de hacerlo al fi nal. Por lo tanto, el proyecto puede ser me-jorado, en lugar de yacer en una camilla para que lo sometan a una autopsia. A diferencia de una reunión tradicional, en que miembros del equipo tratan de determinar qué anduvo mal, el diagnóstico pre mortem actúa bajo la presunción de que el “pa-ciente” ha muerto, y se trata de ver qué anduvo mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.

Motivos del fracasoUn típico pre mortem comien-za luego que el equipo ha sido informado del plan. El líder co-mienza el ejercicio informando a todos que el proyecto ha falla-do de una manera espectacular. En el curso de los siguientes mi-nutos, aquellos que se hallan en la sala de conferencias escriben de manera independiente todas las razones que piensan habrían causado el fracaso. Y especial-mente, el tipo de cosas que no mencionarían en circunstan-cias ordinarias por temor a ser considerados descorteses.

Por ejemplo, en una sesión realizada en una empresa, per-teneciente a la categoría Fortu-ne 50, un ejecutivo sugirió que un proyecto de sustentabilidad ambiental, que debía ejecutarse a un costo de mil millones de dólares, había “fracasado” por-que el interés disminuyó tras la jubilación del presidente del directorio. Otro atribuyó el fra-caso al debilitamiento del plan luego que una agencia del go-bierno revisó sus normas.

El paso siguiente del líder fue pedir a cada miembro del equipo que enunciara una ra-zón de su lista. Cada uno de los miembros, empezando por el gerente de proyectos, formuló una razón diferente, hasta que todas fueron registradas. Una vez la sesión ha concluido, el gerente de proyectos revisa la lista, buscando las maneras de fortalecer el plan.

En una sesión relacionada

Imaginar un evento que ya ocurrió aumenta las

posibilidades de éxito

con un proyecto para hacer al-goritmos de computadoras dis-ponibles para planifi cadores de campañas militares aéreas, un miembro del equipo que había estado silencioso durante la re-unión previa señaló que uno de los algoritmos no podrían ajus-tarse a ciertas laptop empleadas en el campo de batalla. Por lo tanto, el software podría demo-rar horas en activarse, cuando los usuarios necesitaban resul-tados rápidos. A menos el equi-po pudiese encontrar una ma-nera de eliminar el problema, dijo el participante, el proyecto sería poco práctico. Luego se determinó que quienes habían

desarrollado el algoritmo ha-bían creado un poderoso atajo para eliminar el obstáculo, pero se habían mostrado renuentes a mencionarlo. Se implementó el atajo, y el proyecto resultó muy exitoso.

En otra sesión donde se evaluó un proyecto de investi-gaciones de una organización diferente, un ejecutivo sugirió que la “falla” del proyecto se debió a que había faltado tiempo sufi ciente para preparar un plan antes del próximo examen de las iniciativas de productos a ser presentadas por los directivos de la compañía. Durante la pri-mera reunión, de 90 minutos de

duración, nadie mencionó los problemas de falta de tiempo. El gerente de proyectos rápida-mente revisó el plan para tomar en cuenta el ciclo de decisión corporativo.

Beneficios adicionalesAunque muchos equipos de proyectos participan en aná-lisis sobre los riesgos previos al lanzamiento de un plan, el enfoque pre mortem ofrece be-nefi cios adicionales. Por cierto, el análisis pre mortem, además de ayudar a los equipos a iden-tifi car problemas en las prime-ras etapas, también reduce la actitud de “no me importan las

consecuencias” asumida por personas con excesivo interés en el proyecto.

Aún más, al describir la debi-lidad que ningún otro se animó a mencionar, los miembros del equipo sienten que se valoriza su inteligencia y su experien-cia, y que otros aprenden de ellos. El ejercicio también per-mite al equipo detectar sínto-mas tempranos de problemas apenas el proyecto se pone en funcionamiento. En defi nitiva, un análisis pre mortem podría ser la mejor manera de eludir la necesidad de un doloroso post mortem.

Gary Klein es jefe de científi cos de Klein Associates, una división de

Applied Research Associates, en Fairborn, Ohio. Es el autor de “Sour-ces of Power: How People Make De-cisions”, publicado en 1998 por MIT Press y de “The Power of Intuition,”

publicado por Doubleday en el 2004.

ADIESTRAMIENTO DE PERSONALImagine por un momento que su compañía ha dejado en manos de sus gerentes de línea decidir cómo invertir en tecnología de información. Algunos han optado por Windows, otros por Mac OS, y algunos con espíritu aventurero se han animado con Linux. Pero cada gerente actuó de manera aislada. El directorio no tenía forma de determinar cual de esos sistemas realmente añadía valor a la organización.

Por supuesto, eso es algo demente. Ninguna empresa puede permitir que una herra-mienta vital sea empleada de una manera tan ad hoc. Sin embargo, ese es el método en que se organizan el entrena-miento de ejecutivos.

1. ARTICULE OBJETIVOSEl entrenamiento solía ser una herramienta para mejorar el desempeño de ejecutivos de mal desempeño o de mala conducta. Pero en la actualidad, el entrena-miento suele consistir en ayudar a vigorosos ejecutivos a avanzar al siguiente nivel. Y puede ser usado por gerentes de mediano rango o por gerentes al tope. El entrenamiento se ha convertido también en una cuestión de ruti-na durante el proceso de aceptar nuevos ejecutivos.

Con esa amplia gama de usos, existe el riesgo de que el entrenamiento se oriente con los objetivos de administración de talento de la organización. Por lo tanto, el primer paso es articular cómo debe servir la estrategia de administración de talentos.

2. DEFINA LOS DETALLESUna vez los objetivos del progra-ma de adiestramiento han sido señalados, defina los elementos específicos:

¿Quien merece ser adiestrado en su organización y bajo qué circunstancias?

¿Piensa usar entrenadores de la empresa, o contratar a otros fuera de la compañía?

¿Se comprometerán los entre-nados a un plan de acción o a un contrato?

¿Serán las sesiones confi-denciales, o deberán los entre-nadores ofrecer a la gerencia información delicada?

¿Cómo se medirá el éxito? ¿Cuáles serán las consecuen-cias del fracaso?

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3. EXAMINE CON CUIDADOEste paso es tan importante para el éxito de su programa como lo es entrevistar a candidatos a un empleo para el éxito de su empresa. Pero muchos departa-mentos de Recursos Humanos fracasan en este paso y luego quedan sorprendidos de los resultados, dice Kate Ludeman, fundadora y presidenta del direc-torio de la firma de adiestramien-to Worth Ethic Group, con sede en Round Rock, Texas.

Ya sea que los entrenadores son contratistas independien-tes o empleados de una organi-zación global de entrenadores, la experiencia debe estar de acuerdo con los objetivos en su conjunto del programa de entrenamiento.

4. ESTABLEZCA UNA ASOCIACIÓNLos entrenadores necesitan entender los objetivos de su empresa en materia de admi-nistración de talentos, de la estructura de la corporación, de los ejecutivos claves, y de la cultura de la compañía en su conjunto. Susan Ennis, directiva de la empresa de consultoría de Boston Susan Ennis & Associates, recomienda crear una sesión de orientación estándar para los nuevos entre-nadores. Pero, dice, no hay que detenerse allí. Hay que comu-nicarse de manera regular con ellos, tanto en persona como por teléfono, acerca del negocio y de sus objetivos. Hacer eso ayudará a que concreten una mejor tarea y que posiblemente la hagan con más rapidez.

5. MIDA RESULTADOSEvaluar una inversión es un concepto difícil de aplicar a una tarea de administración de talento. Y el adiestramiento no es una excepción. “En un programa de adiestramiento”, dice Ennis, “usted puede medir cuantas personas consiguieron un cierto nivel de conocimiento. Pero el adiestramiento es algo de índole más privada, y no hay una manera precisa de medir sus resultados”.

Evaluar la eficacia de un programa en su conjunto depende de la claridad con que se definen sus objetivos y del establecimiento de “razonables representantes” para medir el éxito en relación a esos objeti-vos, dice Ennis.

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CruelesEn el mar,

un pez ve a un camaroncito muy solo y preocupado,

entonces se acerca y le pregunta: ¿Camaroncito,

por qué tan solito? Es que mis papás

se fueron a un cocktail y todavía no regresan.