2011
Especialidad de Administracin de Empresas
CURSO:Sistema de Informacin GerencialTEMA:El rol estratgico de
los sistemas de informacinCATEDRTICO:INTEGRANTES:
CICLO: VIII
TINGO MARA PER2015
NDICE
DEDICATORIAAGRADECIMIENTOINTRODUCCIN1. LA VENTAJA COMPETITIVA Y
EL SISTEMA DE INFORMACIN....Pg. 71.1 VENTAJA COMPETITIVA1.2 SISTEMA
DE INFORMACIN1.3 SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA ACTUALIDAD1.4 SISTEMA
ESTRATGICO DE INFORMACINII. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y SISTEMAS
ESTRATGICOS.Pg. 102.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO2.2 SISTEMAS
ESTRATGICOS2.2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER2.2.2 CADENA DE
VALOR2.2.3 CADENA DE VALOR VIRTUALIII. SISTEMAS DE INFORMACIN
HERRAMIENTA DE LA GERENCIA...Pg. 243.1 LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
PERSECUSIN DE ESTRATEGIAS3.2 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA CREAR
NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 3.3 UNA EMPRESA COMO PUEDE INCREMENTAR
SU PRODUCTIVIDAD OPERACIONAL, A TRAVS DEL USO DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN3.4 CMO PUEDE UN SISTEMA DE INFORMACIN AYUDAR A LA
EMPRESA A FOCALIZAR UN NICHO DE MERCADO3.5 EL ALCANCE CADA VEZ MS
AMPLIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN3.6 EL APALANCAMIENTO
TECNOLGICO EN LA CADENA DE VALOR3.7 COMO APROVECHAR LA TECNOLOGA EN
LA CADENA DE VALOR.3.8 PORQU LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRATGICOS, SON DIFCILES DE CONSTRUIR3.9 TRANSICIN ESTRATGICA3.10
CMO PUEDEN LOS GERENTES, ENCONTRAR UNA APLICACIN TECNOLGICA EN SU
EMPRESAIV. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN.Pg. 294.1 SISTEMA DE
PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES4.2 SISTEMA DE INFORMACIN
GERENCIAL
4.3 SISTEMA DE SOPORTE A DECISIONES4.4 SISTEMA DE INFORMACIN
ESTRATGICA4.5 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACINV.
APLICACION EMPRESARIAL Y PROCESOS DE NEGOCIO.....Pg. 315.1
APLICACIN EMPRESARIAL5.2 PROCESO DE NEGOCIOVI. OBJETIVOS DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACIN..Pg. 33VII. BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN....Pg. 33CONCLUSIONESRECOMENDACIONESCYBERGRAFAANEXOS
DEDICATORIAA Dios, por habernos permitido llegar hasta este
punto, habernos dado salud, infinita bondad y amor, y a nuestras
familias quienes nos brindan su apoyo incondicional.
AGRADECIMIENTO
La gratitud es el sentimiento noble del alma generosa que
engrandece el espritu de quienes lo comparten, el agradecimiento
profundo al creador de todo lo existente, por el amor incondicional
que me concede en cada segundo de vida.
A la Universidad de Hunuco, por abrir este espacio de formacin
acadmica de tanta importancia para este grupo de profesionales, a
nuestros padres y hermanos por el apoyo diario e incentivarnos al
trabajo permanente.
INTRODUCCIN
La forma ms comn de crear ventaja competitiva en el mercado, en
el demandante mundo de los negocios actuales, es la utilizacin de
tecnologa.
La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de
cualquier organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin
entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin
necesaria para soportar dichos grandes objetivos. Esto hace que una
metodologa de planificacin de sistemas abarque a toda la
organizacin y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en
cuanto a planificacin de estrategias, que desbordan el marco
especfico de una metodologa de desarrollo de sistemas.
No se trata de ser ms eficientes en algunos procesos productivos
o transaccionales, sino de utilizar los sistemas de informacin para
mejorar la posicin competitiva de una empresa alterando la
naturaleza, el comportamiento o la orientacin del negocio. La
importancia de los sistemas de informacin estratgicos radica en el
valor que ste le otorgue al cliente, y a la formulacin de la
estrategia para conseguir este resultado.
EL ROL ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACINI. LA VENTAJA
COMPETITIVA Y EL SISTEMA DE INFORMACIN
1.1 VENTAJA COMPETITIVAEs la ventaja que se tiene sobre los
competidores ofreciendo ms valor en los mercados objetivo, es decir
a los consumidores, ya sea ofreciendo precios inferiores a los de
la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios
que justifique la diferencia del precio ms alto. Se entiende por
ventaja competitiva o diferencial, a cualquier caracterstica de la
organizacin o marca que el pblico considera conveniente y distinta
de las de la competencia.Las nicas dos fuentes generadoras de una
ventaja competitiva son la diferenciacin y el liderazgo en costos,
los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario,
dicha ventaja ser comparativa. Adems de que las empresas hoy en da
deben esforzarse cada vez ms por conseguir una ventaja diferencial,
de igual forma deben evitar una desventaja diferencial para su
producto. Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de
posicionamiento, cada empresa tendr que diferenciar lo que ofrece,
armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a
un grupo sustancial dentro del segmento. TIPOS DE VENTAJA
COMPETITIVAUna empresa puede obtener una ventaja competitiva al
contar con: Una determinada tecnologa que le permite producir
productos de muy buena calidad. Un proceso productivo eficiente que
le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a
precios ms bajos. Un determinado sistema informtico que le permite
tomar y procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as
una rpida atencin. Un sistema de distribucin eficiente, lo que le
permite llegar a ms puntos de ventas. Personal calificado, lo que
le permite brindar un excelente servicio al cliente. Una moderna
infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cmodo y
agradable a sus clientes. Una buena ubicacin, lo que le permite
tener una mayor visibilidad para los consumidores.
SELECCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA DESEADASuponiendo que una
empresa cuente con varias ventajas competitivas, tendr que elegir
por cul o cules de ellas usar para su estrategia de
posicionamiento. Muchos gerentes de mercadeo piensan que las
empresas se deben limitar a promover intensamente un nico beneficio
para el mercado objetivo, calificndolo como el "nmero uno" en
cuanto a ese atributo. Puesto que los compradores tienden a
recordar siempre al "nmero uno". De igual manera, no todas las
diferencias de la marca tienen sentido o valen la pena. No todas
las diferencias sirven para diferenciar, por lo que la empresa
deber tener mucho cuidado en la manera en que desea distinguirse de
la competencia. Valdr la pena establecer una diferencia, en la
medida que sta satisfaga los siguientes criterios: Importante:
cuando la diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los
compradores que tiene en la mira. Distintiva: cuando la competencia
no ofrece dicha diferencia, o la empresa la puede ofrecer de manera
distintiva. Superior: cuando la diferencia es superior a otras
formas mediante las cuales los clientes obtienen el mismo
beneficio. Comunicable: cuando la diferencia se puede comunicar a
los compradores y les resulta visible. Preferente: cuando la
competencia no puede copiar fcilmente la diferencia. Asequible:
cuando los compradores tienen capacidad de pagar la diferencia.
Rentable: cuando la empresa puede introducir la diferencia en forma
rentable.
1.2 SISTEMA DE INFORMACINUn sistema de informacin es un grupo de
componentes interrelacionados trabajando juntos para colectar,
procesar, almacenar y distribuir la informacin para soportar la
toma de decisiones, la coordinacin, el control, el anlisis, su
visualizacin, el control de problemas y la creacin de nuevos
productos dentro de una organizacin. Los sistemas de informacin
contienen informacin de lugares, personas, negocios, dinero, que
son factores internos y externos a la organizacin1.3 SISTEMAS DE
INFORMACIN EN LA ACTUALIDADLos Sistemas de Informacin en la
actualidad cumplen un rol importante dentro de las organizaciones.
Actualmente estos sistemas involucran a todo el personal, a las
mquinas y a los proveedores externos de una organizacin. La
informacin es centralizada pero pude ser accedida por todo el
personal con toda la informacin requerida La tecnologa es cada da
ms accesible. Ahora, cada empleado puede realizar sus propios
diseos y aplicaciones. La Estructura informtica es una forma
especfica o personalizada en que la informacin es manejada para
resolver problemas o alcanzar objetivos especficos dentro una
organizacin.1.4 SISTEMA ESTRATGICO DE INFORMACINLos sistemas
estratgicos de informacin, son sistemas informticos en cualquier
nivel de la organizacin que cambian metas, operaciones, productos,
servicios, o relaciones ambientales para ayudar a incrementar las
ventajas competitivas de la organizacin. Son utilizados por los
gerentes para la toma de decisiones de problemas a largo plazo.
Diferentes sistemas han colaborado en la organizacin de las
empresas, tomando diferentes roles como: Dragn de papel. En el que
el rol de los sistemas ha sido la eliminacin de papel,
principalmente en la maquinaria burocrtica, en la que la velocidad
de los procesos ha sido dinamizada Sistemas de informacin gerencial
y de fbrica. Incrementando la velocidad en general del proceso de
produccin reportando requerimientos. Informacin para la gerencia.
Mejorando el control de la informacin para una toma de decisiones
efectiva. Informacin como un recurso estratgico. Utilizando la
tecnologa como un recurso/arma estratgica para obtener ventaja
competitiva, que promueva la supervivencia y la prosperidad de la
organizacin.
II. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y SISTEMAS ESTRATGICOS2.1 ESTRATEGIAS
DE NEGOCIOUna empresa puede utilizar una serie de estrategias de
negocios, dependiendo de su situacin. Por ejemplo, las nuevas
empresas pueden enfrentarse a distintos desafos con respecto a
aquellas empresas que estn ms establecidas. Por lo tanto, las
estrategias comerciales que implementan pueden ser diferentes de la
de los competidores clave. Hay cuatro tipos de estrategias de
negocios, entre las cuales se incluyen la estrategia de
crecimiento, la diferenciacin del producto, el precio diferenciado
y la estrategia de adquisicin. Estrategia de crecimientoUna
estrategia de crecimiento implica la introduccin de nuevos
productos o la adicin de nuevas caractersticas para los productos
existentes. A veces, una pequea empresa puede verse obligada a
modificar o ampliar su lnea de productos para mantenerse al da con
los competidores. De lo contrario, los clientes pueden empezar a
utilizar la nueva tecnologa de una empresa competitiva. Por
ejemplo, las compaas de telfonos celulares estn constantemente
aadiendo nuevas caractersticas o descubriendo nuevas tecnologas.
Las compaas de telfonos celulares que no se mantienen al da con la
demanda de los consumidores no permanecern en el negocio por mucho
tiempo. Una pequea empresa tambin puede adoptar una estrategia de
crecimiento mediante la bsqueda de un nuevo mercado para sus
productos. A veces, las empresas encuentran nuevos mercados para
sus productos por accidente. Por ejemplo, un fabricante pequeo de
jabones para el consumidor puede descubrir a travs de la
investigacin de mercados que los trabajadores industriales les
gusta sus productos. Por lo tanto, adems de vender jabn en las
tiendas al por menor, la compaa podra empaquetar el jabn en
recipientes ms grandes para los trabajadores de la fbrica y de la
planta. Estrategia de diferenciacin de productosLas pequeas
empresas a menudo utilizan una estrategia de diferenciacin de los
productos cuando tienen una ventaja competitiva, como la calidad o
servicio superior. Por ejemplo, un pequeo fabricante o
purificadores de aire pueden diferenciarse de los competidores con
su diseo de ingeniera superior. Obviamente, las empresas utilizan
una estrategia de diferenciacin de productos a fin de diferenciarse
de sus competidores clave. Sin embargo, una estrategia de
diferenciacin de producto tambin puede ayudar a una empresa a crear
lealtad de marca. Estrategia de precio diferenciadoUna estrategia
de precios diferenciados consiste en cobrar precios altos por un
producto, en particular durante la fase de introduccin. Una pequea
empresa utilizar una estrategia de precios diferenciados para
recuperar rpidamente su produccin y los gastos de publicidad. Sin
embargo, tiene que haber algo especial en el producto para que los
consumidores paguen el precio exorbitante. Un ejemplo podra ser la
introduccin de una nueva tecnologa. Una pequea empresa puede ser la
primera en introducir un nuevo tipo de panel solar. Dado que la
empresa es la nica que vende el producto, los clientes que
realmente quieren los paneles solares pueden pagar el precio ms
alto. Una de las desventajas de los precios diferenciados es que
tiende a atraer a la competencia con relativa rapidez. Las personas
emprendedoras pueden ver los beneficios que la empresa cosecha y
producir sus propios productos, siempre y cuando tengan el know-how
tecnolgico. Estrategia de adquisicinUna pequea empresa con un
capital extra puede utilizar una estrategia de adquisicin para
obtener una ventaja competitiva. Una estrategia de adquisicin
supone la compra de otra empresa, o de una o ms lneas de productos
de dicha empresa. Por ejemplo, un minorista de abarrotes en la
costa este puede comprar una cadena de supermercados comparable en
el medio oeste para expandir sus operaciones.2.2 SISTEMAS
ESTRATGICOS2.2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTEREs una herramienta de
gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter,
que permite analizar una industria o sector, a travs de la
identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella. Siendo ms
especficos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una
empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como
base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas y son las
siguientes: Rivalidad entre competidoresGeneralmente la fuerza ms
poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas
que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores
podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar
toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante
sus estrategias o movidas.La rivalidad entre competidores tiende a
aumentar principalmente a medida que stos aumentan en nmero y se
van equiparando en tamao y capacidad. Pero adems de ello, la
rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando: La
demanda por los productos de la industria disminuye. Existe poca
diferenciacin en los productos. Las reducciones de precios se hacen
comunes. Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar
fcilmente de marcas. Los costos fijos son altos. El producto es
perecedero. Las fusiones y adquisiciones en la industria son
comunes. A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms
intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta
se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de
nuevos competidores. Analizar la rivalidad entre competidores nos
permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras
empresas rivales, y as formular estrategias que nos permitan
superarlas. Algunos ejemplos de estas estrategias son: Aumentar la
calidad de los productos. Reducir los precios. Dotar de nuevas
caractersticas a los productos. Brindar nuevos servicios. Aumentar
la publicidad. Aumentar las promociones de ventas.
Amenaza de entrada de nuevos competidoresHace referencia a la
entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden
el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar
fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta;
sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada. Algunos ejemplos de
estas barreras de entradas son: La necesidad de lograr rpidamente
economas de escala. La necesidad de obtener tecnologa y
conocimiento especializado. La falta de experiencia. Una fuerte
lealtad del consumidor hacia determinadas marcas. Grandes
necesidades de capital. Falta de canales adecuados de distribucin.
Polticas reguladoras gubernamentales. Altos aranceles. Falta de
acceso a materias primas. Posesin de patentes. Saturacin del
mercado.Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas
logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con
productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms
bajos o una mejor publicidad. Analizar la amenaza de entrada de
nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as
formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a
entrar.Algunos ejemplos de estas estrategias son: Aumentar la
calidad de los productos. Reducir los precios. Aumentar los canales
de ventas. Aumentar la publicidad. Ofrecer mejores condiciones de
ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las
garantas.
Amenaza de ingreso de productos sustitutosHace referencia al
ingreso potencial de empresas que producen o venden productos
alternativos a los de la industria. Ejemplos de productos
sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las
mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los
diarios y las revistas.La presencia de productos sustitutos suele
establecer un lmite al precio que se puede cobrar por un producto
(un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores
opten por el producto sustituto).Los productos sustitutos suelen
ingresar fcilmente a una industria cuando: Los precios de los
productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes. Existe poca publicidad de productos existentes. Hay
poca lealtad en los consumidores. El costo de cambiar de un
producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos
permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de
empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas. Algunos ejemplos
de estas estrategias son: Aumentar la calidad de los productos.
Reducir los precios. Aumentar los canales de ventas. Aumentar la
publicidad. Aumentar las promociones de ventas.
Poder de negociacin de los proveedoresHace referencia al poder
con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor
cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin,
ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden
fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos. Pero adems
de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando: Existen
pocas materias primas sustitutas. El costo de cambiar de una
materia prima a otra es alto. Las empresas realizan compras con
poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos
permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor control
sobre ellos. Algunos ejemplos de estas estrategias son: Adquirir a
los proveedores. Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
Poder de negociacin de los consumidoresHace referencia al poder
con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la
industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor
poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este
poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.Por
lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor
ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de
productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores
condiciones.Pero adems de la cantidad de compradores que existan en
la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a
aumentar cuando: No hay diferenciacin en los productos. Los
consumidores compran en volumen. Los consumidores pueden fcilmente
cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos. Los
consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios
y costos de los vendedores. Los vendedores enfrentan una reduccin
en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos
permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u obtener una
mayor lealtad de stos. Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Buscar una diferenciacin en los productos. Ofrecer mayores
servicios de postventa. Ofrecer mayores y mejores garantas.
Aumentar las promociones de ventas. Aumentar la comunicacin con el
cliente.
2.2.2 CADENA DE VALORPorter define el valor como la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra
las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y
mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de
valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas
aportan.Una cadena de valor genrica est constituida por tres
elementos bsicos:Las Actividades Primarias, que son aquellas que
tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de
logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.Las
Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin),
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para desempear las
actividades generadoras de valor. El Anlisis de la Cadena de Valor
como herramienta gerencialEl Anlisis de la Cadena de Valor es una
herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.Porter
resalta tres tipos diferentes de actividad:Las Actividades
Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin
de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas,
el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas,
etc.Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten
funcionar de manera continua a las actividades directas, como
podran ser el mantenimiento y la contabilidad.El Aseguramiento de
la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la
empresa.Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor,
extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa
est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por
un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva
a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genrica: Las Cadenas de Valor de los Proveedores,
las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la
propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en
costos al producir y despachar los suministros que requiere la
cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus
capacidades de diferenciacin. Las Cadenas de Valor de los Canales,
que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al
usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del
producto determina las necesidades del cliente.
El Diagnstico de las Capacidades Competitivas El gerente deber:
Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes,
canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y
capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser
exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarking para hacer las
comparaciones internas y externas que le permitan evaluar que tan
bien est la empresa desarrollando sus actividades, comparar la
estructura de costos de la empresa con la de sus rivales y evaluar
cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de
valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para
reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus
competidores en sus cadenas de valor.Deber entonces ser claro para
el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias,
de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.2.2.3 CADENA
DE VALOR VIRTUALLa tecnologa informtica y su impacto en los
procesos de negocio, la evolucin en los sistemas computacionales y
principalmente Internet han permitido crear una cadena de valor
virtual. A medida que se afianz el uso de Internet las empresas
empezaron a desarrollar ms actividades por este medio. Comienza as
un periodo de transicin para la empresa, en el cual el mundo fsico
es sustituido por el virtual.En compaas ya existentes, es poco
probable que esta transicin ocurra de un da al otro. En vez de
ello, es factible que vayan paso a paso hacia la cadena de valor
virtual. Podran empezar por el correo electrnico masivo con
clientes, prospectos y proveedores. El uso extenso del correo
electrnico podra mejorar las comunicaciones y reducir el nmero de
reuniones fsicas requerido. Es frecuente que sea el primer paso en
la evolucin de la cadena de valor fsica a la de valor virtual. No
obstante lo anterior, quienes recin entran a un mercado podra optar
por efectuar la mayora de operaciones en una cadena de valor
virtual. Esta estrategia les permitira Ilevar sus productos y
servicios al mercado con mucho ms eficiencia que otras que operan
slo en la cadena de valor fsico. Tarde o temprano, a medida que se
incrementen las ventas en lnea, la presin las forzar al cambio. De
hecho, miles de empresas, tanto nuevas como anteriores, han
iniciado ya la transicin a la cadena de valor virtual. El nmero de
empresas se incrementar conforme lo haga el nmero de aplicaciones
virtuales realmente tiles.La cadena de tradicin y la virtual ambas
son necesarias algunos aspectos son necesarios el contacto con los
usuarios o clientes. La diferencia de una y otras son los costos y
el tiempo de ahorro, que se puede utilizar para otra actividad. As,
cuando los medios son fsicos nos encontramos ante una cadena de
valor real, sin embargo cuando el medio es esencialmente Internet,
entonces nos encontramos ante una cadena virtual del valor.Ejemplo:
Cuando los consumidores utilizan un contestador para guardar sus
mensajes telefnicos, estn utilizando objetos elaborados y vendidos
en el mundo fsico. Sin embargo cuando ellos compran servicios de
respuesta electrnica de su compaa local de telfonos, ellos estn
utilizando un reino virtual donde los productos y servicios existen
como informacin digital y pueden ser entregados a travs de canales
basados en la informacin. Los bancos suministran servicios a los
clientes en sus oficinas en el mundo fsico, as como servicios
electrnicos en lnea (on line) a los consumidores en el mundo
virtual.Finalmente Rayport y Sviokla, sostienen que hoy en da, las
empresas compiten en dos mundos:1. Real de recursos "palpables",
y2. Virtual de informacin que mediante transacciones electrnicas ha
originado un nuevo lugar de creacin de valor, al que denominan
"cadena de valor virtual". As, "mediante el anlisis de la cadena de
valor, los directivos han conseguido redisear sus procesos internos
y externos para mejorar su eficacia y eficiencia.
Aplicando de la mejor forma los sistemas de informacin, se
constituyen como un suplemento a las fuerzas competitivas, pues
pueden identificar puntos crticos donde la empresa, pueda usar
informacin tecnolgica ms eficientemente para su propsito de
competencia.
III. SISTEMAS DE INFORMACIN HERRAMIENTA DE LA GERENCIA3.1 LOS
SISTEMAS DE INFORMACIN PERSECUSIN DE ESTRATEGIASLos sistemas de
informacin, puede ser utilizados para desarrollar nuevos nichos de
mercado, proporcionando productos y servicios nicos, pueden ayudar
a mejorar las relaciones con clientes y proveedores, y pueden
ayudar a las firmas a proporcionar el producto y servicio a un
costo ms bajo, reduciendo costos de produccin y de distribucin.Tres
actividades de un sistema de informacin producen la informacin que
las organizaciones necesitan para: Tomar decisiones, Controlar
operaciones, Analizar problemas, Crear y producir y/o servicios
nuevos.Estas actividades son: entrada, procesamiento y salida.
Laentradacaptura o recolecta datos del interior de la organizacin o
de su entorno para ser procesados en un sistema de informacin.
Elprocesamientoconvierte las entradas brutas en una forma que tiene
ms sentido para los humanos.Lasalidatransfiera la informacin
procesada a las personas que la usarn o las actividades en las que
ser usada.Los sistemas de informacin tambin
requierenretroalimentacinque consiste en salidas que se devuelven a
los miembros apropiados de la organizacin para ayudarles a evaluar
o corregir la etapa de entrada.Los sistemas de informacin
computarizados usan tecnologa de computacin para procesar datos en
bruto y producir informacin con significado aunque hay una
distincin entre:1. Una computadora y un programa de computadora,1.
y un sistema de informacin.Las computadoras electrnicas y sus
programas de software son los cimientos tcnicos, las herramientas y
los materiales de los sistemas de informacin modernos.Los sistemas
de informacin utilizan personas, datos, hardware, software,
recursos y tecnologas de redes de comunicaciones para reunir
transformar y diseminar informacin en una organizacin.Desde el
punto de vista de los costos, sin entrar a ser especfico se resumen
en los siguientes rubros: Hardware (equipos necesarios para el
procesamiento de la informacin) Software (adquisicin o desarrollo
de aplicaciones a la medida y programas genricos a nivel comercial)
Personal (personas que intervienen en el sistema para procesar,
controlar y administrar la informacin) Otros costos (generacin de
informes, formatos, estandarizacin de procesos)3.2 SISTEMAS DE
INFORMACIN PARA CREAR NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Si una empresa
usa la informacin tecnolgica para crear un producto nico y
diferenciado de bajo costo, esto har que sea difcilmente imitable
por la competencia, o al menos, har que tome un largo tiempo. Las
organizaciones formales constan de diferentes niveles y
especialidades, sus estructuras reflejan una divisin muy clara del
trabajo. Se contratan y capacitan expertos para diversas funciones
como:1. Ventas y marketing:cuyo propsito es vender los productos y
servicios de las organizaciones;1. Manufactura:se encarga de
producir bienes y servicios.1. Finanzas:su propsito es administrar
los activos financieros de las organizaciones,1. Contabilidad:se
encarga de mantener los registros financieros de las organizaciones
y de llevar el registro de flujo fondos;1. Recursos Humanos:su
propsito es atraer, desarrollar y mantener la fuerza laboral de la
organizacin y de mantener los expedientes la organizacin.La
organizacin coordina el trabajo mediante una jerarqua estructurada
y procedimientos operativos estndar formales. La jerarqua acomoda
el personal en una estructura de pirmide en la que la autoridad y
responsabilidad aumenta con laaltura.3.3 UNA EMPRESA COMO PUEDE
INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD OPERACIONAL, A TRAVS DEL USO DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACINUn sistema de informacin que se base por
ejemplo, en el aprovechamiento de la tecnologa para el proceso de
la informacin, en s, puede elevar sustancialmente la productividad
de una empresa y esto tiene una relacin muy estrecha con la ltima
lnea del balance de la empresa, es decir con los resultados
financieros. Sistemas inter-organizacionales, mercados electrnicos,
y sociedades de la informacin. Sistemas Interorganizacionales.
Sistemas de informacin que automatizan el flujo de informacin, a
travs de vnculos organizacionales, que ligan a la empresa con sus
clientes, distribuidores y proveedores. Mercado electrnico. Mercado
creado por las computadoras y las tecnologas de la comunicacin, que
ligan a muchos compradores y vendedores va sistemas
interorganizacionales. Sociedades de la informacin. Alianza de
empresas, para compartir informacin, que pueda ser til a dos o ms
empresas.3.4 CMO PUEDE UN SISTEMA DE INFORMACIN AYUDAR A LA EMPRESA
A FOCALIZAR UN NICHO DE MERCADOPuede dar a compaas una ventaja
competitiva produciendo datos que mejoran sus ventas y tcnicas de
la comercializacin. Tales sistemas tratan la informacin existente
como recurso que puede ser explotado por la organizacin. Un ejemplo
es American Express, que segmenta mercados, en funcin de
preferencias de los clientes y les hace llegar informacin, que
puede incrementar su nmero de clientes y sus ventas a travs de
determinados establecimientos. 3.5 EL ALCANCE CADA VEZ MS AMPLIO DE
LOS SISTEMAS DE INFORMACINNueva relacin entre las organizaciones y
los sistemas de informacin. Existe una interdependencia creciente
de la estrategia de negocios, las reglas, los procedimientos y los
sistemas de informacin de la organizacin (hardware, software, base
de datos) cada vez es ms comn que un cambio en estrategia, reglas y
procedimientos requieran cambios en los sistemas de informacin. Los
sistemas existentes pueden actuar como limitantes sobre las
organizaciones. A menudo, lo que a la organizacin le gustara hacer
depende de lo que sus sistemas le permitan hacer. Por ej.,
incrementar la participacin en el mercado, desarrollar nuevos
productos, depende cada vez ms de los tipos y de la calidad de los
sistemas de informacin.3.6 EL APALANCAMIENTO TECNOLGICO EN LA
CADENA DE VALORLa cadena de valor, puede complementarse con el
modelo de las fuerzas competitivas, para identificar, puntos
crticos donde la empresa, puede usar la tecnologa de la informacin,
ms efectivamente y realzar su posicin competitiva.3.7 COMO
APROVECHAR LA TECNOLOGA EN LA CADENA DE VALOR.El modelo de la
cadena de valor, modelo que destaca las actividades primarias o de
apoyo que aaden un margen de valor a los productos o servicios de
una compaa y en las que se pueden ampliar ptimamente los sistemas
de informacin para lograr una ventaja competitiva. El modelo de
cadena de valor identifica puntos de apalancamiento cruciales
especficos en los que una compaa puede utilizar la tecnologa de
informacin de la forma ms eficaz posible para mejorar su posicin
competitiva.3.8 PORQU LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS, SON
DIFCILES DE CONSTRUIRNo con todos los sistemas estratgicos se tiene
una utilidad; pueden ser caros y riesgosos en su construccin.
Muchos sistemas estratgicos de informacin son fcilmente copiados
por otras empresas, de manera que la ventaja estratgica no siempre
puede conservarse. La implantacin de sistemas estratgicos a menudo
implica un gran cambio organizacional y una transicin de un nivel
socio tcnico a otro. Tales cambios se llaman transiciones
estratgicas y son con frecuencia difciles y dolorosas de llevarse a
cabo.
3.9 TRANSICIN ESTRATGICA Es un movimiento de un nivel socio
tecnolgico a otro. A menudo requeridos cuando se quiere adoptar
sistemas estratgicos, que demanden cambios en los elementos
sociales y tcnicos de una organizacin.3.10 CMO PUEDEN LOS GERENTES,
ENCONTRAR UNA APLICACIN TECNOLGICA EN SU EMPRESALas empresas estn
utilizando los sistemas de informacin, como parte de su estratgica
corporativa global. Con ello, su estructura interna debe tambin
cambiar, para reflejar esos nuevos desarrollos. Los gerentes deben
luchar, para estimular las competencias, que sern necesarias para
redisear los varios procesos organizacionales, y hacer un uso
efectivo, que destaque los sistemas de informacin tecnolgica.IV.
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN4.1 SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE
TRANSACCIONESCuando un sistema recopila, almacena y altera la
informacin creada a partir de transacciones llevadas a cabo dentro
de una organizacin se denomina sistema de procesamiento de
transacciones.Tiene como finalidad procesar las transacciones
diarias de una empresa, acumulando toda la informacin recibida en
una base de datos para su posterior consulta. Sustituye los
procedimientos manuales por otros basados en computadora. Trata con
procesos de rutina bien estructurados, incluye aplicaciones para el
mantenimiento deregistrosCaractersticas: Rapidez Fiabilidad
Inflexibilidad
4.2 SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
Un sistema de informacin gerencial es aquel utilizado por la
empresa para solventar inconvenientes en la misma. Es decir, el
objetivo del mismo es la suministracin de informacin para la
resolucin de problemas a travs de la interaccin entre tecnologas y
personas. Los datos aportados por el sistema deben disponer de
cuatro cualidades elementales: calidad, oportunidad, cantidad y
relevancia.
4.3 SISTEMA DE SOPORTE A DECISIONESEste sistema se basa en el
estudio y la comparacin entre un conjunto de variables con el
objeto de contribuir a la toma de decisiones dentro de una empresa.
El apoyo dado por el sistema involucra la estimacin, valoracin y
balance entre alternativas. Al igual que el sistema de informacin
gerencial, esta tecnologa interacciona con personas en el filtrado
de informacin que permite optar por la decisin ms acertada.4.4
SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICAEsta tecnologa es utilizada por los
gerentes de una empresa, ya que permite acceder a la informacin
interna y externa de la misma, disponiendo de los datos que puedan
llegar a afectar su buen rendimiento. De esta manera, el ejecutivo
podr conocer el estado de todos los indicadores, incluso aquellos
que no cumplan con las expectativas y a partir de esto, tomar las
medidas que considere adecuadas.Son los que ayudan a los
administradores del nivel superior (o altagerencia) a abordar y
resolver cuestiones estratgicas y tendencias a largo
plazo.Laestrategiapuede definirse como la formulacin, ejecucin y
evaluacin deaccionesque permitirn que una organizacin logre sus
objetivos identificando las debilidades y fortalezas internas
dentro la empresa, para determinar las oportunidades y amenazas
externas, estableciendo lamisinobjetivos, el desarrollo
deestrategiasalternativas, elanlisisde dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. 4.5 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA
ADMINISTRACIN
Son un conjunto organizado de personas, procedimientos,
software, bases de datos y dispositivos para suministrar la
informacin rutinaria a administradores y tomadores de
decisiones.
Proporcionaninformesperidicos para la planeacin, el control y la
toma de decisiones. Son sistemas que se sustentan en la relacin que
surge entre las personas y lascomputadoras. Suintersprincipal es
laeficienciaoperacin.
V. APLICACION EMPRESARIAL Y PROCESOS DE NEGOCIO
5.1 APLICACIN EMPRESARIALUna aplicacin empresarial es un sistema
que integra el manejo de diversas entidades del negocio. Por
ejemplo, tener el inventario, la facturacin, la caja, la planilla y
la contabilidad bajo un solo sistema.Este tipo de sistema permite
aumentar el rendimiento de la empresa y bajar sus costos, ya que
toda le informacin se encuentra bajo un solo sistema, y muchas
tareas pueden estar automatizadas.Caractersticas:Datos
Persistentes: La informacin persistida generalmente es el ncleo del
sistema y su ciclo de vida es ms amplio que el del resto de los
componentes. Gran Cantidad de Datos: Un sistema moderado contar con
alrededor de 1GB de datos, organizados en decenas de millones de
registros, siendo esta informacin la mayor parte del sistema.
Acceso Concurrente a Datos: Generalmente muchas personas acceden a
los datos concurrentemente. Debido a esto, hay problemas bien
determinados que deben abordarse para asegurar que los distintos
usuarios pueden acceder a la informacin de manera confiable.
Ejemplos AplicacionesAplicaciones
Empresariales---------Aplicaciones No EmpresarialesSistema de
sueldos-------------------Inyeccin de combustible en autos
Administracin de pacientes---------Procesadores de
textoSeguimientos postales----------------Controladores de
ascensoresSeguros -------------------------------- Controladores de
planta Banca electrnica -------------------- Switches telefnicos
Sistemas contables ------------------- Sistemas operativos Stock
------------------------------------- Compiladores Venta electrnica
--------------------- Juegos.Ejemplo de Sistema de tracking de
gastos - Pocos usuarios- Lgica de negocio simple - Es accedido
desde dentro de la compaa a travs de una interfaz web - Construirlo
rpidamente - Prever su crecimiento. Proveer ms funcionalidad,
integrarlo con otros sistemas, etc.5.2 PROCESO DE NEGOCIOUn proceso
de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente
llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada
proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las
entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una funcin
pueda ser aplicada. Cuando una funcin es aplicada a las entradas de
un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes.Caractersticas:1.
Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento2. Tienen
resultados especficos3. Entregan resultados a clientes 4. Responden
a alguna accin o evento especfico5. Las actividades deben agregar
valor a las entradas del proceso.Beneficios:- Automatizar
procedimientos estndar.- Visualizar y ajustar posibles problemas-
Cambiar las reglas de negocio sin impactar las aplicaciones-
Monitorear la performance- Aplicar mejores prcticas.VI. OBJETIVOS
DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Respaldar las operaciones
empresariales. Respaldar la toma de decisiones gerenciales.
Respaldar la ventaja competitiva estratgica. Contribuir a la
automatizacin de actividades y procesos en las empresas. Llevar la
informacin de manera oportuna y adecuada a las instancias de la
empresa que as lo requieran. Proporcionar un diagnstico de la
empresa en un momento dado. Dar elementos de juicio para realizar
pronsticos para la empresa.VII. BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN Acceso rpido a la informacin. Mayor motivacin en los
mandos medios para anticipar los requerimientos de las directivas.
Generacin de informes e indicadores, que permiten corregir fallas
difciles de detectar y controlar con un sistema manual. Posibilidad
de planear y generar proyectos institucionales soportados en
sistemas de informacin que presentan elementos claros y
sustentados. Evitar prdida de tiempo recopilando informacin que ya
est almacenada en bases de datos que se pueden compartir. Impulso a
la creacin de grupos de trabajo e investigacin debido a la
facilidad para encontrar y manipular la informacin. Soluciona el
problema de falta de comunicacin entre las diferentes instancias. A
nivel directivo se hace ms efectiva la comunicacin. Generacin de
nuevas dinmicas, utilizando medios informticos como el correo
electrnico, multimedia, tele conferencia, acceso directo a bases de
datos y redes nacionales e internacionales.
CONCLUSIONES
Para que un sistema de informacin estratgico entregue resultados
esperados, debe existir una poltica de informacin y motivacin
dentro de la empresa; as la empresa lograr superar a sus
competidores, y podr evitar la entrada de nuevos competidores
logrando la denominada ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.En los sistemas de informacin el software juega un papel
importante, pues es uno de sus componentes fundamentales, manejado
porpersonalcapacitado.
Las aplicaciones empresariales son diferentes y estos problemas
diferentes conducen a diferentes maneras de hacer las cosas
Para usar eficazmente sistemas de informacin, es necesario
entender la organizacin, la administracin y la tecnologa de
informacin ms amplia de los sistemas y la capacidad de stos para
solucionar los retos y problemas del entorno, Los sistemas de
informacin utilizan personas, datos, hardware, software, recursos y
tecnologas de redes de comunicaciones para reunir transformar y
diseminar informacin en una organizacin.Los sistemas de informacin
son de suma importancia para una organizacin que desea perdurar en
el tiempo ya que estos simplificarn sus operaciones, reducirn los
costos y aadirn valor agregado lo cual permitir tambin enfrentar
estratgicamente a la competencia.
RECOMENDACIONES
Que destaquen la importancia de la planificacin estratgica en
las empresas, pues es ah donde se debe definir el sistema que la
empresa requiere para lograr los objetivos propuestos por la
administracin.El uso de los sistemas de informacin en una
organizacin deber solucionar y facilitar la informacin en el
momento oportuno de tal manera que si sucede lo contrario se
proceder a evaluarlo y/o desecharlo.
Los administradores deben hacer un buen uso de sistemas de
informacin para lograr una ventaja competitiva de mercado temporal
sobre sus competidores porque el sistema de informacin estratgico
desempea un rol crucial en las organizaciones y es de mucha
importancia conocer de ello.Es recomendable que las empresas
utilicen el software porque facilita el manejo de datos dentro de
una institucin, hacindolo ms rpido y eficiente.
El sistema de informacin adoptado por una organizacin deber
ajustarse a la realidad de la misma.
CYBERGRAFA
http://pyme.lavoztx.com/diferentes-tipos-de-estrategias-de-negocios-4726.html
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-diferentes-tipos-estrategias-negocios-lista_438983/
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm
http://fccea.unicauca.edu.co/old/tiposdesi.htm
http://www.tiposde.org/informatica/89-tipos-de-sistemas-de-informacion/
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informaci%C3%B3n
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml
http://www.incap.int/sisvan/index.php/es/acerca-de-san/conceptos/sistema-de-vigilancia
http://biblioteca.itson.mx/oa/dip_ago/introduccion_sistemas/p3.htm
http://elvex.ugr.es/idbis/db/docs/intro/A%20Sistemas%20de%20Informaci%C3%B3n.pdf
http://www.frlp.utn.edu.ar/materias/info2/SI-Sistemas%20de%20Informacion.pdf
http://www.fundacionosde.com.ar/pdf/biblioteca/Sistemas_de_informacion_en_la_era_digital-Modulo_I.pdf
http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/20-SISTEMAS_INFORMACION_PRESENTACION.pdf
ANEXOS
SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
Segn los autores Laudon y Laudon, profesores de Administracin de
Empresas, un sistema de informacin es un organismo que recolecta,
procesa, almacena y distribuye informacin. Son indispensables para
ayudar a los gerentes a mantener ordenada su compaa, a analizar
todo lo que por ella pasa y a crear nuevos productos que coloquen
en un buen lugar a la organizacin. Esta definicin es una de las
nicas que manifiesta la exigencia de que un sistema de informacin
tengacomponentes, aunque no especifica cules deban ser,
posiblemente porque intenta englobar todas las posibles variantes
de este concepto.Cabe resaltar que el concepto de sistema de
informacin suele ser utilizado como sinnimo desistema de informacin
informtico, aunque no son lo mismo. Este ltimo pertenece al campo
de estudio de la tecnologa de la informacin y puede formar parte de
un sistema de informacin como recurso material. De todas formas, se
dice que los sistemas de informacin tratan el desarrollo y la
administracin de la infraestructura tecnolgica de una
organizacin.
ESQUEMA DE NIVELES DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Nivel Estratgico (Alta Gerencia): Se encarga de analizar y
planificar estrategias. Nivel Tctico (Gerencia Media): Se encarga
del control de gestin y planificacin de tcticas. Nivel Operativo
(Gerencia Operativa): Se encarga del control, supervisin y
planificacin operacional
Sistema de Informacin Gerencial Catedrtico: Lic. Adm. Julio C.
Burillo Vela
