(RRHH)_(Español_E-Book)_Manual_del_Director_de_Recursos_Humanos_(pdf)[1][1]

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1. Introduccin

2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo

2.1. Etapas del anlisis de puestos de trabajo

2.2. Descripcin de las tareas

2.3. Registro de resultados

3. El reclutamiento3.1. Reclutamiento interno

3.2. Head-hunting (cazatalentos)

3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)

3.4. Mtodos de reclutamiento

4. Preseleccin de candidatos

4.1. Sistemas de preseleccin

4.2. Utilizacin de baremos

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Seleccin de personal


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5. Seleccin de personal

6. Tcnicas de seleccin

6.1. Test psicolgico

6.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad

6.3. Test de aptitud

6.4. Test de personalidad

6.5. Tcnicas de simulacin

7. La entrevista de seleccin

7.1. Tipos de entrevistas

7.2. Factores y tcticas que influyen en el desarrollo de la entrevista

7.3. Fases de la entrevista de seleccin

7.4. Obtencin de informacin

7.5. Evaluacin de candidatos

7.6. Informe de evaluacin

8. Comprobacin de datos

8.1. Reconocimiento mdico

8.2. Control de referencias. Examen de documentos

9. Acogida de personal

10. Bibliografa



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3

1. Introduccin

El xito de una organizacin depende, en gran me-dida, del acierto en la eleccin de las personas ade-cuadas para el correcto desarrollo de las tareas y de-

beres que se deben cubrir; de saber encontrar, siem-pre, a quienes aseguren el mejor funcionamientoposible de la compaa. La empresa incapaz de selec-cionar atinadamente a su personal no alcanzar susobjetivos. Es ms, si no se sabe desarrollar y promo-cionar a los empleados sin exagerar se est conde-nado al fracaso.

La necesidad de captar nuevos recursos humanostiene diferentes causas:

Expansin de la empresa. Creacin de nuevos puestos. Organizacin de nuevos departamentos.Jubilaciones. Dimisiones. Fallecimientos. Incapacidades laborales permanentes. Despidos. Excedencias voluntarias. Bajas por maternidad. Servicio militar. Implantacin de nuevas tecnologas.

Puesto vacante para promocin, traslado del ocu-pante, etc.

Muchos responsables de departamento o directorescreen que su relevancia es mayor cuantos ms trabaja-dores tenga su seccin y ms pesada sea su estructura.As, suele haber cierta tendencia al inflado de perso-nal.

Es conveniente, por lo tanto, realizar una comproba-cin de estructuras una o dos veces al ao (auditora

de recursos humanos) en la que se analicen las cargasde trabajo asignadas a cada puesto.

Para evitar incrementos innecesar ios de personal,debe procurarse la movilidad horizontal entre los de-partamentos de la empresa.

Antes de cubrir un puesto de trabajo ha de hacerse elsiguiente anlisis:

Es absolutamente imprescindible la creacin ocobertura del puesto solicitado?

Tendr una ocupacin permanente o tempo-ral?

Existe saturacin al 100 por 100 en el departa-mento, de modo que no se pueda cubrir la tarea

de este puesto repartindola entre otros empleadosdel mismo departamento?

Hay personas inactivas en otros departamentosque puedan ser trasladadas?

Puede cubrirse el puesto mediante promocininterna?

As, una correcta poltica de reclutamiento exige lassiguientes condiciones:

Una buena planificacin del personal de la em-presa que permita determinar la existencia o ine-xistencia de paro encubierto: Personas con car-gas de trabajo inferiores a las debidas.

Un conocimiento amplio de las exigencias delpuesto a cubrir.

Un buen conocimiento del mercado de mano deobra.

SELECCIN DE PERSONAL


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La determinacin del nmero de personas que espreciso reclutar por cada individuo que se quieraseleccionar.

El conocimiento del presupuesto disponible paracada proceso de seleccin.

En el Estudio Anual de Retribuciones 1997-1998, reali-zado por Ernst & Young Consultores (septiembre de1997) hay algunas conclusiones importantes sobre laseleccin de personal. De las 140 empresas partici-pantes en el estudio, un 27 por 100 tiene un depar-tamento de seleccin que, como media, cuenta contres personas y que est dotado de un presupuesto deunos 40 millones de pesetas anuales.

Durante 1996, el porcentaje de personas selecciona-das del exterior respecto al total de la plantilla fue deun 7 por 100. Mientras que los empleados que pro-mocionaron internamente fueron un 5 por 100 deltotal de las plantillas analizadas.

El sistema clsico de seleccin de personal consta detres fases diferenciadas:

1. Fases previas:

Descripcin de funciones del puesto de tra-bajo.

Elaboracin del perfilpsicoprofesiogrfico.

Reclutamiento de candidatos.

Preseleccin a travs del curriculum vitae(CV) oformulario de solicitud de empleo.

2. Fases centrales:

Pruebas profesionales y psicotcnicas.

Entrevistas.

Comprobacin de referencias.

Toma de decisin.3. Fases finales:

Adscripcin al puesto de trabajo y acogida.

Reconocimiento mdico.

Formacin y adiestramiento.

Evaluacin durante el perodo de prueba y se-guimiento.

Contratacin definitiva.


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Posible divisin de responsabilidades en el proceso de provisin de personal

Tabla 1

El mando de lnea El especialista en personal

ReclutamientoSolicita cubrir una vacante con especificacionesconcretas de trabajo.

Anuncia la vacante; rene un grupo de candida-tos; garantiza que se cumplen las regulacioneslegales.

Seleccin

Elige al candidato ms adecuado entre los pre-sentados por el especialista de personal.

Preselecciona dos o tres candidatos que presen-ta al mando de lnea; garantiza que todo el pro-

ceso cumple con las prescripciones legales y lanormativa de la institucin.

Orientacin,formaciny desarrollo

Junto con el empleado crea un plan de mejorapersonal, ensea, gua y tutela el desarrolloen el trabajo.

Facilita informacin sobre la empresa y el regla-mento de rgimen interior; lleva la formacinexterna al trabajo; se responsabiliza del papeleo,tanto legal como de seguimiento.

ReemplazoRecomienda a su director sustituciones, promo-ciones, traslados y despidos.

Revisa las recomendaciones que sean consisten-tes con las polticas de la institucin y la legisla-cin; hace el papeleo.

FAS

E

Fuente: Masifern, E.: Enciclopedia de direccin y administracin de la empresa.Ediciones Orbis, S. A., 1995.


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El reclutamiento es el proceso mediante el cual sequiere conseguir una cantidad suficiente de candida-tos que, en principio, renan las condiciones prede-terminadas tras el estudio de necesidades en la ficha

profesiogrfica, y al que siguen el resto de las etapas delproceso de seleccin.

Conviene sealar las condiciones necesarias en unbuen reclutador:

Conocer bien la empresa(historia, poltica interna ycultura corporativa).

Saber exactamente lo quese est buscando y culesson los requisitos delpuesto.

Conocer el mercado de tra-bajo (dnde buscar, cuntoofrecer, qu exigir, etc.).

Saber administrar el presu-puesto asignado al proceso

de reclutamiento.

2. Anlisis ydescripcinde puestosde trabajo

El mtodo utilizado para reco-

ger, estudiar y ordenar la infor-macin existente respecto a untrabajo concreto es el anlisis detareas, del que se obtiene infor-macin para seleccionar, paraorientar y para otras funcionesorganizativas de la empresa.

2.1. Etapas del anlisis depuestosde trabajo

A) Determinar la

informacin que se

desea obtener

En funcin del objetivo del anlisis hay algunas varia-ciones a la hora de elegir un conjunto de datos.As,para el proceso de seleccin se utilizan unidades des-criptivas amplias, sin atender demasiado a su conti-nuidad en el tiempo, pues el fin es registrar lo que sehace.


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Figura 1

Cmo llevar a cabo un anlisis del trabajo

Forma de trabajar

OperacinObjetos del trabajo, agentes, mesa, silla,

habitacin, etc.Entorno laboralContactos con colegas y superiores

Observaciones en el lugar de trabajo

Designacin - responsabilidad de lastareas

Descripcin de las tareasOrganizacin del trabajoAutoridad para dar instrucciones

Desempea el trabajo

Grado de repeticin de

las operaciones

Alto Bajo

OperacinObjetos del trabajo

AgentesExposicin al peligro

Observacindetallada

Variacin del objeto

del trabajo y de agenteTamao lote

Charla con el super-visor o con quienhace el trabajo

Silla, mesa, habitacin de trabajoEntorno laboralContactos con colegas supervisores

Observacin en el lugar de trabajo

Principalmente fsica Principalmente no f sica

Tareas y requisitos especiales

Organizacin del trabajo

Responsabilidad

Autoridad para dar instrucciones

Charla con el supervisor para el control y para complementar los datos ya investigados

Distribucin de tareas

Exposicin al peligro

Enfermedades profesionales

Remuneracin

Codificacin

Discusin preliminar con directivos y consejosde dependencia o grupos de trabajadores

Informacin del trabajador y de su supervisor


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B) Determinar los trabajos que se van a

canalizar y en qu orden

Esta etapa depende, tambin, del objetivo perseguido.

En ocasiones, ser necesario analizar todos los puestosmientras que en otras bastar una muestra.

C) Determinar las tcnicas a emplear

para la recogida de datos

Estas tcnicas son de tres tipos, aunque en la prcticasuelen utilizarse conjuntamente:

Observacin directa: El analista observa la tareadurante un perodo de tiempo y toma nota de

todo lo necesario para la descripcin del puesto. Cuestionario: Los analistas redactan un cuestio-

nario adaptado a los datos que desean obtener ylos trabajadores lo cumplimentan.

Entrevistas: El analista entrevista a los trabajado-res cuyo puesto quiere estudiar y a los mandos;tanto de manera individual como colectiva.

D) Elegir los analistas

Las personas que vayan a realizar el anlisis debernrecibir una formacin especial.

E) Elegir el personal que suministrar los

datos

Esta eleccin depende de los trabajos que se vayan a

analizar: Pueden ser los trabajadores, los mandos oambos a la vez.

2.2. Descripcin de las tareas

Una vez obtenidos los datos del anlisis, se procede ala descripcin de las tareas, separando las especficasdel puesto de las peridicas y las ocasionales. Habrtambin que detallar los esfuerzos que afectan al tra-bajador, el ambiente en que se ejecuta el trabajo y lasresponsabilidades del puesto.Asimismo, conviene in-

dicar el porcentaje de tiempo que se dedica a cadauna de las tareas en concreto.

Para poder determinar las cualidades requeridas alcandidato, debe descomponerse el proceso de trabajoen varias etapas:

Etapa sensorial: El trabajador percibe una seal.

Etapa intelectual: El trabajador interpreta esaseal.

Etapa motora: El trabajador acta.

Los esfuerzos que debe efectuar el posible empleadotienen que referirse a las etapas anteriores.

Esfuerzos fsicos: Se indicarn los movimien-tos ejecutados, el equipo utilizado, la fuerza aaplicar, la duracin del esfuerzo, etc.Asimismo,hay que describir los esfuerzos sensoriales e inte-lectuales.

Ambiente de trabajo: Se indicar lo penoso dela tarea y su peligrosidad. Habr que especificar siel trabajo es o no a la intemperie y condicionescomo la temperatura, la humedad, los cambios dehorario, etc.Estos factores pueden originar moles-tias y enfermedades en algunas personas propensas,por lo que deben ser tenidas en cuenta en la selec-cin.

Responsabilidades concretas: Una relacin de-tallada de las aptitudes, rasgos de personalidad y


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Figura 2

Gua para la informacin sobre el trabajo

Procedimientos para obtenerinformacin sobre el trabajo

Anlisis del trabajo

Informe que facilitadatos sobre:Ttulo del trabajoDeberesMquinasMateriales empleadosSupervisinCondiciones ambientalesRiesgos

Descripcin del trabajo Informe de las caractersticasdel personal idneo para eldesempeo del trabajo:EducacinExperiencia laboralJuicioVisinHabilidades fsicasHabilidades de comunicacinCapacidad para trabajar

con otros

Requisitos del trabajo


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conocimientos necesarios para desempear elpuesto de trabajo en cuestin.

2.3. Registro de resultados

A efectos de la seleccin, los resultados se sue-len registrar en forma de pr of es io gramas , mono-graf as profesionales y catlogos de profesio-nes.

Profesiogramas: Son fichas simples en las cuales sedetallan las caractersticas fisiolgicas y psicolgi-cas del puesto de trabajo, as como sus exigenciasde formacin.

Monografas profesionales: Son estudios mscompletos referidos a profesiones determinadasen los que, adems de la descripcin y especifica-cin del trabajo, se incluyen otros datos de la pro-fesin (relaciones con otras tareas, perspectivaseconmicas, oportunidades de ascenso y promo-cin). Son utilizados, sobre todo, para la orienta-cin profesional.

Catlogos profesionales: Incluyen el mayornmero posible de profesiones de un pas y lasdescripciones de las tareas. Las profesiones es-

tn identificadas por ttulos estndar y clasifi-cadas por grupos de trabajo similares. La msimportante es la Clasificacin Internacional Uni-

forme de Ocupaciones, editada por laOrganizac in Internacional delTrabajo (OIT), que se divide en 10grupos, ms uno sin nmero clavepara las fuerzas armadas. Los gruposse dividen en 73 subgrupos, a suvez subdivididos en 201 gruposunitarios, subdivididos en 1.345

ocupaciones diferentes.

Es tos ca t logos se ut i l i zan, funda-mentalmente, para reclutamiento ycolocacin profesional internacional,y son de considerable ayuda para ini-c i a r un buen an l i s i s de l a t a rea .Desde un punto de vista psicotc-nico, es preferible agrupar las profe-siones en funcin de las condiciones psicolgi-cas exigidas. Suele hacerse una clasificacin plu-

ridimensional con los siguientes grupos:

Carcter del trabajo:

Trabajo psquico: Sobre todo mental.

Trabajo psicofsico:Equilibrio entre el mental yel muscular.

Trabajo fsico: Predominantemente corporal.

Elemento utilizado:

Trabajo verbal: Ejecutado mediante el lenguajehablado.

Trabajo abstracto: Se utilizan conceptos lgicos.

Trabajo espacial: Manipular y cambiar la posi-cin de cuerpos en el espacio.

Ritmo:

Trabajo automatizable: La mayora de sus opera-ciones no cambian con el tiempo y pueden rea-lizarse automticamente.

Trabajo variable: Modificaciones frecuentes,atencin constante.

A continuacin, incluimos un ejemplo de perfil delpuesto de trabajo:


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Tabla 2

Factor

Disponibilidad futura.

Forma de buscarinformacin

Entrevistas, informacin sobre edad,salud, familia, etc.

Inventario de cualificaciones perso-nales.

Currculum (educacin, experien-cia, etc.).

Escasez e inteligencia naturales. Inventario de personal y previsiones.

Aptitud e inteligencia naturales. Tests psicolgicos, currculum.

Intereses y deseos. Tests psicolgicos, entrevistas.

Calidad de prestaciones laborales. Logros en su vida.

Fuente: Odiorne, Direccin por objetivos.Ed. Labor.

Factores para medir el potencial de un individuo


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Ejemplo 1

PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO

Fecha:

Ref.:

Entrega:

Denominacin del puesto:

Vacante

De nueva creacin

Fecha incorporacin deseada

Jubilacin

Emplazamiento centro de trabajo

I. PERFIL DEL CANDIDATO

1. Funciones a desempear:

2. Experiencia laboral: Indispensable Valorable

En el puesto

En funciones similares

En el sector

En

3. Formacin acadmica:


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Ejemplo 1

Indispensable Valorable4. Otros conocimientos profesionales

(Continuacin)

5. Idiomas

Lugar de residencia

Alemn

Francs

Ingls

Italiano

Castellano

...

...

Hablado Escrito Traducido

MB B R MB B R MB B R

7. Cualidades humanas

Vehculo propio

Libre servicio militar

Permiso de conducir

Permiso de residencia (en caso de extranjeros)

6. Datos personales

Automvil Motocicleta

Edad ptima

aos/ FInd.

Sexo Estado civil Nacionalidad

M

CInd.

S

Extr.Ind.

Esp.


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Ejemplo 1

1. Posicin del puesto en el organigrama de la empresa

(Continuacin)

II. PERFIL DEL PUESTO

2. Dependencia directa del Tipo de relacin

3. Nm. de personas a su mando:

Directamente Indirectamente

4. Expectativas de promocin:

A corto plazo A medio plazo En Espaa En el extranjero

5. Tipo de organizacin establecida:

6. Caractersticas personales/profesionales del inmediato superior:

7. dem sobre los compaeros:

8. dem sobre los subordinados:

III. CONDICIONES DE CONTRATACIN

1. Horario: De a y de a Flexible S No

Sbados: Libres El mismo De a horas.

meses).

En verano: El mismo Intensivo De a horas. (de mes a )

2. Vacaciones: das por ao. poca de disfrute:

3. Contrato de trabajo: Indefinido (perodo prueba

% tiempo aprox.)4. Exigencia de viajar: S(el No Espor dicamente

5. Remuneracin:

Fija Bruta Neta Aoptas.: Mes (nm. pagas ao )Variable Com. Incvos. Part. Bos.ptas.: Gratif. discrecional

Bonos Primas Premios


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Ejemplo 1(Continuacin)

III. CONDICIONES DE CONTRATACIN(continuacin)

6. Otros emolumentos y beneficios extrasalariales:

Coche empresa Becas estudio Comedor empresa

Autocar empresa Ayuda a hijos Ticket comida

Gasolina empresa Ayuda vivienda Fondo jubilacinGastos locomocin Seguro accidentes Enseanza idiomasParking empresa Seguro vida

IV. CONSIGNACIONES1. Evaluacin

PsicotcnicaGrafolgicaTest Rorschach

PsicopedaggicaOrientacin profesionalDinmica de grupoDictamen cualitativo comparado

2. Seleccionador

A

B

C

D

E

F

G

H

3. Gestor

X

Y

Z

4. Coordinador

R

V. PRUEBAS DE PROFESIONALIDAD A APLICAR A LOS CANDIDATOS

IDIOMAS

Oral

Elemental

General superior

Analtica

PGCE

Escrito

CONTABILIDAD

Bsica

Operador

Programador

Analista

INFORMTICA

Vendedor

Dependiente

Supervisor/inspector

Delegado ventas/Jefe ventas

GESTIN VENTAS

Gestin Econmico-Financiera

Gestin Presupuestaria

Gestin Fiscal-Tributaria

Gestin Sociolaboral

Gestin Comercial

Gestin Mrketing

Gestin Investigacin Mercados

Gestin Merchandising

Gestin Publicitaria

Gestin Comercio Exterior

Gestin Logstica-Distribucin

Fsica

Gestin AprovisionamientoCompras

Gestin Stocks

Gestin Produccin/FabricacinGestin Costes

Gestin Mantenimiento

Gestin Control de Calidad

Gestin Estadstica

Gestin Mtodos y Tiempos

Prueba delineantes

Prueba proyectistas

Prueba conocimientos mecnicos

Prueba conocimientos elctricos

Prueba politcnica

Prueba clculo numrico

Prueba corresponsal

Prueba mecanografa

Prueba taquigrafaPrueba telfono

Prueba atencin al pblico


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3. El reclutamiento

El reclutamiento consta de un conjunto de pro-cedimientos destinados a atraer candidatos po-

tencialmente cali f icados y capaces de ocuparpuestos en la organizacin. Es un sistema de in-formacin mediante el cual la empresa divulga yofrece al mercado de recursos humanos oportu-nidades de empleo segn sus necesidades. Resultade mucha importancia por dos razones principa-les:

Supone el primer contacto entre la empresa ylas personas que quiz puedan incorporarse aella.

Cualquier error cometido en esta fase tendr gra-ves repercusiones, tanto para la empresa como paralas personas interesadas.

El reclutamiento precede a la seleccin y la condi-ciona, pues predetermina la cantidad y calidad decandidatos disponibles.

El proceso parte de la informacin sobre las nece-sidades, presentes y futuras, de la empresa y siguecon la investigacin e intervencin en las fuentes

capaces de proporcionar el nmero suficiente decandidatos. Estas fuentes de reclutamiento son di-versas:

Los trabajadores de la propia empresa:

Promocin interna. Traslado horizontal. Reconversin.

INEM (Instituto Nacional de Empleo).

Facultades, escuelas, escuelas de negocios (o Mas-ters), COIE (Centro de Organizacin e Informa-cin de Empleo).

Centros de formacin profesional.

Colegios profesionales.

Gremios.

Ejrcito.

La propia competencia (a la que suelen acudir loscazatalentos).

Presentaciones de empresa (poltica de puertasabiertos u open house).

Archivo de solicitudes.

Familiares y amigos de los propios trabajadores(recomendaciones). Puede conllevar nepotismo,mal endmico en empresas familiares.

Cursos internos de formacin.

Trabajadores eventuales, interinos, contratadostemporales.

Las personas a reclutar pueden ser:

Personas que ya trabajan en la empresa (cambio depuesto con o sin promocin).

Personas que no trabajan en la empresa, pero tie-nen experiencia en el mismo cargo en otra com-paa con categora igual o inferior.

Personas sin experiencia porque acceden a su pri-mer empleo o porque han hecho un trabajo dife-rente.

La experiencia profesional conlleva ventajas e in-convenientes:

Ventajas:

Integracin rpida.

El candidato t iene ms conf ianza en s mismo. Conocimiento de tcnicas tiles. Capacidad de reaccin ante imprevistos.

Inconvenientes:

Dificultades para cambiar sus hbitos y tcni-cas.

Dificultad de adiestramiento y para la elimina-cin de vicios.


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3.1. Reclutamiento interno

La bsqueda de personal en la propia empresa es unaforma muy eficaz de reclutamiento. Este mtodo esutilizado cuando se necesita cubrir un puesto y la

empresa trata de ocuparlo mediante la promocin desus empleados (movimiento vertical), su transfe-rencia (movimiento horizontal) o su transferenciacon promocin (movimiento diagonal). Este pro-cedimiento exige una intensa y continua coordina-cin e integracin de la seccin de reclutamiento conel resto de las secciones de la empresa.

El uso de fuentes internas favorece las polticas depersonal, pues refuerza los vnculos con la empresa ymotiva a los trabajadores. Son las siguientes:

Indicaciones de los propios trabajadores.Re-sulta til en empresas pequeas y medianas, peroconforme aumenta el tamao de la compaa, au-menta el desconocimiento de los diferentes pues-tos de otras divisiones o secciones.

Ventajas:

Conocimiento de los requisitos exigidos porel puesto.

Localizacin rpida de los can-didatos.

Escrupulosidad en la designa-cin del candidato, para que

quien recomienda no quedemal en la empresa.

Inconvenientes:

Recomendaciones. Favoritismos (amigos, familia-

res).

Traslados y promociones. Esnecesario investigar la empresa

y las necesidades del puesto acubrir para realizar la transfe-rencia, tanto en sentido hori-zontal (traslado), vertical (as-censo), diagonal (traslado conascenso).

Ventajas:

Estimulacin de la moral y el rendimiento, lainiciativa y el inters.

Compensacin a la fidelidad. Aprovechamiento de las capacidades poten-

ciales de los trabajadores, lo que permite elacceso de los ms capaces.

Mejora del clima laboral. Incremento de la permanencia. Posibilidad de satisfacer a varios empleados

con ascensos encadenados (efecto no-ria).

El ascendido es mejor aceptado por el restode los trabajadores.

Conocimiento previo de la empresa por ser

de la casa. Inconvenientes:

Ambiente cerrado: No se incorporan nuevostrabajadores.

Clima de estrategias e intrigas.

Reconsideracin de las candidaturas ar-

chivadas. Si existen expedientes archivados decandidatos del perfil deseado (ya sean remiti-


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Figura 3

Mtodos de reclutamiento

En prensa

En boletines

En revistas profesionales

En centros de enseanzay formacin

En asociaciones

profesionales

Anuncios

Agencias

Headhunters

Empresas consultoras

Empresas que facilitan

personal temporal

Empresas que prestan

servicios de selecci

n

Amigos actuales

empleadosNepotismo

Conocidos comerciales

Antiguos empleados

Profesores

Consultores

Informal

Promocin por

concurso de mritosTabln de anuncios

Delfines

Antigedad

Mercado interno

Oficinas de empleo

Solicitudes directas

Colegios profesionales

Centros de formacin

Centros de enseanzaAsociaciones

Sindicatos

Trabajo de formacin y

prcticas para

estudiantes

Formal

Mtodos

de

reclutamiento


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dos por anteriores concursos o enviados demanera espontnea) es preferible utilizarlosantes de acudir a un medio externo. Es bas-tante sencillo y, adems, econmico. Conviene

conservar estos expedientes, pues siempre haypersonas que desean obtener empleo o cam-biar de empresa para conseguir mayores remu-neraciones.

Consultores pr ivados (head-hunters y em-

presas de trabajo temporal). Son agenciasespecializadas en la bsqueda de personal cua-lificado que pueden dedicarse al reclutamientode cualquier nivel de personal (alto, medio obajo). Es un medio bastante caro, pero se com-

pensa por el ahorro de tiempo y por el rendi-miento. Adems del proceso clsico, existenotros medios que se llevan a cabo a travs deconsultores privados.

3.2. Head-hunting (cazatalentos)

Tambin llamado executive research, caza de cabe-zas o caza de talentos, es un procedimiento de re-clutamiento y seleccin nacido en Estados Unidos,cuyo objetivo suele ser la obtencin de personal eje-cutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos in-

termedios, lo que compete ms bien a las empresas detrabajo temporal.

En general, se trata de empresas pequeas que tra-bajan de manera casi artesanal, pero con una ele-vada facturacin.Aunque existen algunos cazata-lentos que operan por libre (free-lances), lo habi-tual es que se agrupen en firmas multinacionalesde Executive Search Consulting. Su objetivo sonlos directivos en activo con xito en sus cargos.No aceptan candidatos sin experiencia, ni en

paro.

Algunas empresas admiten el drop-in (envo del CVdirectamente por el directivo).

Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino quebuscan sus presas mediante contactos o referenciaspersonales.Tienen un surtido y extenso archivo vivo(on-file)y manejan informacin confidencial. No rea-lizan pruebas psicotcnicas, sino que analizan el CV,entrevistan y estudian las referencias (obtenidas por

distintas fuentes).

Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje (30por 100, aproximadamente) del salario bruto anual

del puesto a cubrir.

3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)

Las ETT se han implantado en los ltimos aoscomo complemento a las actividades del InstitutoNacional de Empleo (INEM). Su objetivo es lacaptacin de personal auxiliar, tcnicos y mandosintermedios para contratarlos en su nmina y ofre-cerlos a sus clientes para tareas o proyectos concre-tos.

Tericamente, la ETT acta como empresario, puescontrata y paga al empleado. Hay, en la prctica, unsegundo empresario: la organizacin que solicita losservicios de la ETT, encargado de la organizacin deltrabajo (turnos, horarios, cometidos, etc.) y responsa-ble del cumplimiento de las normas de seguridad ehigiene.

3.4. Mtodos de reclutamiento

El mtodo est condicionado por la fuente utilizada,

aunque se recurre, casi siempre, al anuncio, que no essino una carta de la empresa dirigida al candidato quese busca.El anuncio ha de ser claro,conciso, informa-tivo y motivador. Para elaborarlo, se han de tener encuenta los siguientes aspectos:

Qu se ofrece a los candidatos.

Determinar el sector del mercado de trabajo alque se destina.

Escoger el medio donde publicar el anuncio: Pe-ridico, da y lugar de insercin, tamao adecuadoy tipografa idnea.

Escoger el mensaje y decidir el tipo (abierto o ce-rrado) de anuncio.

Decidir si se repite el anuncio.

El contenido del anuncio puede tener las siguientescaractersticas:


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Nombre de la empresa (aunque no siempre es ne-cesario).

Actividad de la empresa.

Puesto de trabajo que se desea cubrir: Denomi-nacin, funciones, dependencia y tipo de con-trato.

Exigencias del puesto:Titulacin, experiencia,edad, sexo, responsabilidad, cualidades, conoci-mientos, lugar de residencia, horario, lugar de tra-bajo, disponibilidad, remuneracin, posibilidadesde promocin y beneficios sociales.

Forma de establecer el primer contacto (carta, te-lfono, fax, Internet) y mencin de los documen-tos que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fo-tografa reciente y expediente acadmico).

La forma del anuncio estar en funcin del lugar deinsercin, as el medio de comunicacin elegido de-pender del puesto a cubrir, de la urgencia y de lacantidad de puestos. En la actualidad, el da de publi-cacin ms adecuado suele ser el domingo en laprensa diaria (suplementos de color salmn), aunquetambin puede publicarse otros das.

En colegios o asociaciones profesionales, los anunciosse difunden, generalmente, por correo entre susmiembros.

Los costes de publicidad son elevados y una buenacampaa de reclutamiento puede llegar a ser muycara.A veces es conveniente insertar anuncios cie-gos, sin indicar la empresa,mencionando slo el sec-tor y el contacto a travs de un apartado de correospara:

Eludir recomendaciones.

Evitar la alarma del actual ocupante del puesto.

No informar a la competencia sobre nuevos pro-ductos, expansiones, ni nuevas polticas empresa-riales.

4. Preseleccin de candidatos

La preseleccin es un proceso negativo en la selec-cin de personal, pues su objetivo es filtrar la pobla-

cin reclutada,eliminando las candidaturas poco inte-resantes o las que no se ajustan a los requerimientosdel puesto.Esta fase se realiza en ausencia de los inte-resados, basndose en la documentacin aportada.Hay tres grupos de datos a tener en cuenta para lapreseleccin: Excluyentes (mdicos, abogados), valo-rables (experiencia) e indicativos.

4.1. Sistemas de preseleccin

4.1.1. Carta de solicitud

Las cartas de solicitud de empleo que llegan a la em-presa son el primer elemento de juicio sobre el can-didato, y suelen recibirse tras la publicacin de unanuncio en prensa; pero pueden llegar en cualquiermomento.

Analizando la carta se obtiene una somera informa-cin sobre el remitente y su personalidad a travs dela letra (si la carta es manuscrita), la puntuacin, ladistribucin de los prrafos, los conocimientos degramtica y sintaxis, el estilo de redaccin, la manera

de ordenar las ideas, el vocabulario utilizado, etc.

Se suele usar la grafologa, la interpretacin de la per-sonalidad a partir de textos manuscritos. Hay pocaevidencia cientfica en qu apoyar su empleo comocriterio vlido de seleccin y pueden darse grandeserrores junto a enormes aciertos.

Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistem-tico, lenguaje claro, funcional y correcto predispo-nen a favor del candidato. En cualquier caso, la

preseleccin mediante la carta resulta muy deli-cada y debe contarse con un margen de error con-siderable. Habitualmente, la carta acompaa al cu-rriculum vitae, que no suele estructurarse y presen-tarse de la misma manera por todos los candidatos.Por ello, es necesario tener en cuenta sus sistemasde valoracin.

A continuacin, incluimos un ejemplo de curriculumvitae:


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Ejemplo 2

Andrs Garca GarcaGeneral, 4. 2.izda.

28000 Madrid

Ejemplo de curriculum vitaecronolgico

Formacin reglada:

Datos de formacin

1983-89: Licenciado en Ciencias Empresariales.Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad XXX.

1983-88: Licenciado en Derecho. Facultad de Derecho. Universidad XXX.

Formacin no reglada:

Abril 89: Seminario sobre "Lanzamiento de nuevos productos".Febrero-marzo 89: Seminario "Anlisis de empresas: Consultora de diagnstico".Noviembre 88: Seminario de publicidad.

InformticaInformtica de usuario: Manejo de diversas aplicaciones en ordenadores PC compatibles.

Procesadores de texto: Wordstar, Wordperfect 5.1 y Word para Windows.

Hojas de clculo: Lotus 123 y Excel.

Bases de datos: Dbase III Plus, Access.

Programas de grficos: Harvard Graphics, Freelance, Powerpoint.Informtica de programacin. Conocimientos de los lenguajes BASIC y FORTRAN (cursado como asignaturadesde octubre de 1985 a junio de 1986).

Idiomas

Ingls: Muy bueno, hablado y escrito.

Francs: Nivel medio. Cursado dos aos (1985-86) en el Instituto Francs de Madrid.

Datos personales

Nacido en Valencia, el 1 de agosto de 1965.

Soltero. Libre del servic io militar.

Experiencia laboral

Desde octubre 88: Colaboracin con el departamento comercial de AAA, S. A.

Julio-sept. 88: Asistente de Marca como becario en el Dpto. de Mrketing de BBB, S. A. en Madrid.

Abril 87-abri 88: Secretario Gral. de CCC, S. A., Junior Empresa. Mximo responsable de tareas adminis-trativas y del apoyo al presidente en la representacin externa.

Julio-dic. 87: Colaboracin en la fundacin y puesta en marcha de DDD, S. L., empresa de softwareespecializada en seguridad informtica.

Julio-agosto 86: Analista con funciones de control de carteras EEE, S. A., en Madrid.

Abril 82-enero 86: Trabajo como autnomo en la venta y distribucin de productos informticos y orde-nadores.

Otras actividades

Profesor particular de ingls, matemticas, fsica y qumica. Cine, teatro, informtica y lectura.

Profesor de aplicaciones informticas y contabilidad. Deportes: Ski, paddle, squash, ftbol, baloncesto y tenis.

Referencias

Mr. John, Jefe de Producto de BBB, S. A.

Don Javier Fernndez. Profesor del Departamento de Direccin de Personal.

CV cerrado en Madrid, a 15 de diciembre de 1991


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4.1.2. Impreso de solicitud de empleo

Es un sistema formalizado, especialmente til paralos aspirantes a puestos de grado inferior que se uti-

liza cuando se prev un gran nmero de solicitantespara cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que seobtienen los mismos datos de todos los candidatos,lo que facilita su comparacin y eventual tabula-cin.

4.1.3. Entrevista

Se trata de un encuentro breve en el que se estudia elcumplimiento o no de las condiciones bsicas reque-ridas para el puesto (edad, experiencia y conocimien-

tos),as como alguna otra informacin sobre la perso-nalidad del candidato.

4.2. Utilizacin de baremos

Para reducir la subjetividad en la valoracin de los cu-rricula o de los impresos de solicitud de empleo sepueden usar varios sistemas.

A) Separacin en tres grupos:

Claramente aptos.

Dudosos.

Claramente no aptos.

Una vez realizada la clasificacin en tres grupos, seconvoca al de claramente aptos y se desechan losno aptos. El grupo de dudosos ser convocado ono en funcin de las circunstancias.

B) Establecimiento de las claves de valoracin

a) Sistema de juicios globales. Exige establecer de an-temano algunos criterios:

Excelente: Rene todos los requisitos esencialesde formacin, experiencia, edad,etc.

Bueno: Le falta alguno de los requisitos esencia-les, pero lo compensa por la excelencia en otrosaspectos.

Regular: Rene slo algunos requisitos bsicos.

Malo: Apenas rene alguno de los requisitosexigibles.

b) Sistema de puntos: Siguiendo un baremo pre-determinado, se punta al candidato en funcinde sus caractersticas. La puntuacin mxima seestablece segn unos aspectos cuantitativos (es-tudios bsicos y profesionales, cursos especiales,experiencia profesional). Los factores cualitati-vos (trayectoria profesional, tiempo invertidoen la formacin, razones del cambio de empre-sas u otros) son de difcil valoracin y no suelenconsiderarse vlidos en sentido positivo, sino

negativo.

5. Seleccin de personal

El reclutamiento y la seleccin de personal son dosfases de un mismo proceso: La introduccin de recur-sos humanos en la empresa. El reclutamiento es unaactividad de divulgacin, de llamada de atencin. Laseleccin es una actividad de opcin, de decisin, declasificacin,que consiste en escoger entre candidatos

reclutados a quien tenga mayores probabilidades deajustarse al cargo o puesto vacante y de mantener oaumentar la eficacia y el desempeo de la tarea,es de-cir:

Adecuacin del individuo al puesto.

Eficiencia del individuo en el puesto.

Los criterios utilizados en la seleccin han de funda-mentarse en la informacin obtenida del anlisis y

descripcin del puesto de trabajo a ocupar. El sentidode la seleccin est en las diferencias individuales,ori-gen de distintos comportamientos, de variadas per-cepciones de las situaciones y de diferentes ejecucio-nes y cumplimiento de tareas.

El proceso selectivo debe proporcionar, adems de undiagnstico, un pronstico tanto de las capacidades deaprendizaje de una persona como del nivel de ejecu-cin alcanzado tras ese aprendizaje. La seleccin depersonal se configura como un proceso de compara-


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cin y decisin, teniendo en cuenta, por un lado, losrequisitos del puesto de trabajo y, por otro, a diferen-tes personas.

A) Seleccin como un proceso de comparacin

La seleccin debe tomarse como un proceso realistade comparacin entre dos variables:Los requisitos delpuesto y el perfil de las caractersticas de los candida-tos. Una vez realizada la fichaprofesiogrfica se com-para con las caractersticas de los candidatos y se eligea los que igualen o superen esos requisitos. Es necesa-ria cierta flexibilidad (figura 4).

Un candidato que se aproxime al perfil idneo puede

no ser rechazable siempre que la distancia entre suscaractersticas y las buscadas por la empresa sean sub-sanables. En este caso, su incorporacin al puesto serun reto.

B) Seleccin como un proceso de decisin

Una vez realizada la comparacin, varios candidatospueden tener condiciones similares para ocupar elcargo. Hay que decidir entonces cul es la persona msadecuada a la empresa y que pueda resultar ms efi-ciente.Estas decisiones deben tomarse por el departa-

mento de personal en su conjunto (que ha de realizar la

funcin de servicio de asesoramiento especializado) ypor los responsables de la seccin donde se encuentra elpuesto de trabajo del futuro empleado.

Un proceso de seleccin completo debe seguir lossiguientes pasos (aunque no es necesario que secumplan todos a la vez).

6. Tcnicas de seleccin

Test psicolgico.

Pruebas de conocimientos o de capa-cidad.

Test de aptitud.

Test de personalidad.

Tcnicas de simulacin.

6.1. Test psicolgico

Las aptitudes, los rasgos de personalidady los conocimientos de las personas se estudian me-diante pruebas psicolgicas.El test se basa en el an-lisis de una muestra del comportamiento del indivi-


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Figura 4

Cmo determinar el perfil del candidatoadecuado al puesto de trabajo

Seleccin: labor de encaje

b

a

P F

E

CF

E= ExperienciaF= FormacinP= PersonalidadCF= Cualidades fsicas

CaractersticasCandidato "a" Candidato "b"

Conclusiones

DeficienteIncapazIneficazFrustrado

DesmotivadoDimisin

Rechazablepor defecto

Rechazablepor exceso

Perfilrequerido

Figura 5

Necesidad de personal

Divu lgac in

Recepc in de candidatos

Preseleccin

Entrevista inic ia l

Cuest ionar io de so l ic i tud de empleo

Pruebas psicotcnicas

Entrevista

Referencias

Exmen mdico

Acogida y periodo de prueba

Admisin def in i t iva


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duo, examinado en condiciones estandarizadas, indi-cativa de sus aptitudes y caractersticas para predecirsu probable comportamiento en el futuro en un tra-bajo determinado. El test puede definirse como una

medida objetiva y estndar de un esquema de com-portamiento.

Se trata de un procedimiento cientfico de diagns-tico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado aun sujeto indica el grado o ndole de instruccin, ap-titud o manera de ser.

Los tests tienen mucho valor si se aplican con preci-sin y se interpretan correctamente. Es indispensableque lo realice un experto, con lo que ser una tcnica

muy precisa que se presta muy bien al anlisis y a lasinvestigaciones objetivas.

Todo testpsicomtrico debe reunir, como mnimo, trescondiciones fundamentales: validez, fiabilidad y tipifi-cacin.

a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vende-dores, por ejemplo, ser vlido si distingue entrebuenos y malos vendedores, para lo cual hay quedeterminar la correlacin con la eficacia profesio-nal.

b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la me-dida, que se verifica si coincide la puntuacin va-rias veces de un mismo individuo en una mismacircunstancia.

c) Tipificacin. El resultado de un test es unapuntuacin directa, pero con ella no se sabe nadasobre su significado. Para averiguarlo es precisocompararla con las obtenidas por la poblacin ala que el sujeto pertenece.Averiguar y ordenar

las puntuaciones de la poblacin es tipificar untest.

La mayora de los psiclogos sostiene que no debeemplearse un nico test para predecir el posible xitoo fracaso de una persona en una tarea.Normalmente,un buen examen psicotcnico consta de varias prue-bas, cuyos resultados intervienen de diferente maneraen la calificacin final, con lo cual se predice mejor elresultado.

Para combinar los puntos obtenidos por una personaen varios tests es preciso,en primer lugar,convertir laspuntuaciones directas en tipificadas, a fin de homoge-neizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuacin

final nica.

Entre las pruebas escogidas se pueden valorar msunas que otras. Si se considera que en la tarea objetode la seleccin tienen ms importancia las aptitudesmedidas en unas pruebas que en otras, es necesarioestablecer diferentes coeficientes para cada test. Semultiplicar por este coeficiente la puntuacin tipifi-cada de las diferentes pruebas, sumndolas despuspara obtener la nota definitiva. Este proceso se deno-mina ponderacin. De la correlacin entre los tests y

el criterio de validez se obtiene la significacin de loscoeficientes. Un conjunto de tests ponderados es unabatera.

6.2. Pruebas de conocimientoso de capacidad

Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienencomo objetivo evaluar el grado de nociones, cono-cimientos y habilidades adquiridas por el candidatoa travs del estudio,de la prctica o del ejercicio.Es-tas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecucin

(realizacin de un trabajo o tarea); pueden ser gene-rales (sobre nociones de cultura general) o especfi-cas (cuando investigan conocimientos tcnicos yparticulares directamente relacionados con elpuesto).

6.3. Test de aptitud

La aptitud es la potencialidad o predisposicin de unapersona para aprender una determinada habilidad ocomportamiento. As, las aptitudes pueden definirse

en funcin de la estructura psquica del sujeto (test deinteligencia, creatividad, etc.) o en funcin de las exi-gencias necesarias para realizar una determinada acti-vidad (manualidades, escritura, etc.). En el primergrupo destacan los tests de inteligencia general, porejemplo los de factores cognoscitivos, mientras queen el segundo grupo existen bateras para apreciar ladisposicin de los individuos hacia los distintos traba-jos.


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6.4. Test de personalidad

Los tests de personalidad analizan las diversas cuali-dades determinadas por el carcter (rasgos adquiri-

dos) y por el temperamento (rasgos innatos), puedenser genricos (cuando revelan los rasgos generales depersonalidad en su conjunto) o especficos (cuandoinvestigan determinados rasgos o aspectos de la per-sonalidad como equilibrio, frustraciones, motiva-cin, etctera).

6.5. Tcnicas de simulacin

Se aplicaban nicamente a la formacin, pero ltima-mente han pasado con gran xito al terreno de la se-

leccin de personal. De entre las ms utilizadas desta-can las siguientes:

Tratamiento y solucin de casos.

Bandeja de entrada o in-basket.

Role playingo representacin teatral de un pro-blema de negocio.

Dinmica de grupos.

Psicodrama.

A continuacin se expone un ejercicio en el que el can-didato debe procesar de una bandeja de asuntos pen-dientes de la mesa de su despacho,una serie de papeles(informes, planes, previsiones, circulares, correo interno

y externo, etc.). Debe resolver los problemas, bien per-sonalmente,bien delegando,valorndose tanto el resul-tado final como el proceso que conduce al mismo.


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Una comparacin de los beneficios de diferentes mtodos de simulacin

Tabla 3Fuente: Hofer y otros, Strategic Management. West.

Mtodosimulacin

Objetivos Comunicacinde conocimientos

y teora

Comprensinde las fortalezasy limitaciones

de la teora y conceptos ComportamientoAnalticas

Imbuir actitudesy valores (1)

Desarrollo de habilidades en la aplicacinde la teora y conceptos

Conferencia Excelente Bueno FlojoFlojo A veces, til

Conferencia-discusin Excelente Muy bueno Flojo-aceptableAceptable A veces,

til

Casos para ilustrarconceptos

Aceptable Bueno Flojo-aceptableAceptable Aceptable

Comparacin ycontraste de casos

Correcto, peroineficiente

Bueno Aceptablea bueno

Excelente Aceptablea bueno

Estudio en profun-didad de casosindividuales

Correcto, peromuy ineficiente

Bueno Aceptablea bueno

Excelente Aceptablea bueno

Mtodosincidentes

Flojo Aceptable AceptableMuy bueno en es-tructuracin delproblema

Aceptable

Tcnica in-basket Flojo Aceptable Muy bueno en el desarrollo de habilida-des analticas y de comportamiento,con miras a juzgar situaciones y esta-blecer prioridades

Fojoa aceptable

Role playing Flojo Aceptablea bueno

Muy bueno aexcelente

Flojo aaceptable

Bueno

Juegosde direccin

Correcto, peromuy ineficiente

Excelente parademostrar losefectos de lasinteracciones

Aceptablea bueno

Aceptable amuy bueno

Aceptablea bueno


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Estas tcnicas de simulacin se basan en la idea de

que las personas no tienen todos sus papeles bien de-sarrollados en las relaciones con los dems:Algunosde ellos se proyectan en su ambiente y otros no.Al re-presentar un papel, cada individuo pone en marchalos aspectos ms relevantes de su comportamiento,tanto individual como en interaccin con otros.

Adems de pruebas y entrevistas, los candidatos quepasan estos estudios previos son sometidos a una si-tuacin de simulacin relacionada, generalmente, consu futuro papel en la empresa.

7. La entrevista de seleccin

La entrevista ha sido,y probablemente es, la tcnica deseleccin de personal por excelencia. Puede definirsecomo una situacin de interaccin dinmica por me-dio del lenguaje, generalmente entre dos personas (en-trevistador y entrevistado) en la que se produce un in-tercambio de informacin, opiniones, actitudes, etc.,

con un propsito definido:Recoger datos, informar y

motivar. El objetivo del entrevistador es la evaluacindel candidato con relacin al puesto a cubrir. Para elentrevistado, el fin es evaluar el puesto y dems cir-cunstancias en funcin de sus intereses personales.

7.1. Tipos de entrevista

A) Por el objeto: De seleccin, de promocin, deevaluacin, de ayuda, de amonestacin, de aten-cin de quejas y reclamaciones, de informacin,de despido, de salida, etc.

B) Por el grado de tensin:

Normal.

Tensa o dura (ansigena): Cada vez msfrecuente. Se intenta probar los nervios delcandidato para ver cmo reacciona y compro-bar su control emocional para los puestos querequieren aguante.


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Ejemplo de guin para evaluacin de entrevista

Tabla 4

Informe entrevista:

Candidato:

Posicin a cubrir:

Fecha:

Entrevistador:

Departamento:

Peso Factor (1) 0No aceptable

1Debajo de media

2Promedio

3Bueno

4Sobresaliente

(1) Anotar junto a cada uno las facetas que ms le han impactado positiva y negativamente.

Apariencia y actitud

Personalidad

Capacidad de comunicacin

Educacin (respecto al puesto)

Experiencia (respecto al puesto)

Competencia tcnica

Ambicin

Potencial de desarrollo

Total puntos: ... =

Otros comentarios:

Recomendacin: Aceptar Rechazar


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Ejemplo de gua para la entrevista de seleccin

Tabla 5

Puesto:

Fecha:

Candidato:

Puntos de referencia Notas del entrevistador

1. Historial formativo

1.1. Formacin Bsica Cultural:Niveles alcanzados. Motivos de la eleccin. Rendimiento. Cambios de centro deestudios. Interrupciones. Duracin. Edad de obtencin de los grados comparadocon la media. Materias preferidas. Actividades extraescolares. Trabajo-estudio,nivel educativo de los padres y cnyuge, etc.

1.2. Formacin para el puesto:Especialidades. Cursos y seminarios. Idiomas. Coherencia estudios-trabajo.

2. Historial profesional

2.1. Historial laboral:

Empresas. Puestos. Funciones y niveles de responsabilidad. Salarios. Motivos

del cambio. Experiencia previa con la empresa con que ahora contacta.2.2. Trayectoria profesional:

Ascendente. Estable. Regresiva. Oscilante. Tiempo en desempleo. Antigedaddel actual empleo.

2.3. Integracin:Problemas de adaptacin al trabajo. Relaciones con los jefes, iguales y subordina-dos. Niveles de satisfaccin.

3. Experiencia para el puesto:

3.1. Nivel de experiencia que aporta el candidato en relacin con los requisitos exigidos por el puesto.

4. Motivacin hacia el puesto:

Tipos de motivacin: econmica, promocin, estatus, seguridad, profesional, prefe-rencias laborales, etc. Fundamento slido o superficial.

5. Relaciones interpersonales:

Gusto por el contacto social, trabajo en equipo. Comprensin y aceptacin de losdems. Equilibrio personal.

6. Personalidad:

Madurez. Responsabilidad. Control emocional. Disciplina. Cooperacin. Comunica-bilidad. Practicidad. Dinamismo, etc.

7. Dotes de mando:

7.1. Experiencia de mando:

Conduccin de grupos humanos.

7.2. Criterios de mando:

Opinin sobre estilos y mtodos de direccin. Actitudes acerca de las personas.

7.3. Cualidades de mando:

Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar, desarrollar

al personal, etc.8. Apariencia exterior

8.1. Apariencia fsica:Porte. Vestido. Defectos fsicos. Salud y vitalidad aparente.

8.2. Modales:

Expresin del rostro. Ademanes y gestos. Saludo. Educacin. Simpata.

8.3. Expresin verbal:Tono de voz. Claridad de ideas. Fluidez. Vocabulario.

8.4. Actitud:

Suspicacia. Timidez. Seguridad en smismo. Agresividad. Confianza.


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C) Por la modalidad:

Libre: Conversacin sin directrices prefijadas;recoge informacin subjetiva; se abordan los

asuntos segn van surgiendo; tiene la ventajade suscitar confianza y espontaneidad y exigeque el entrevistador sea un experto y, an as,se pueden olvidar datos importantes.

Planificada (estndar): Se utiliza para reco-ger datos objetivos. Se emplea un modelo conreas predelimitadas que sirven de gua al en-trevistador. El plan parte de las caractersticasdel puesto, su importancia relativa y de los ni-veles de capacidad requerida para su desem-

peo.Mixta.

Al principio es ms aconsejable la entrevista planifi-cada, preparada de antemano para recoger aquella in-formacin que interesa, ya que, de otra manera, re-sulta fcil olvidar cuestiones necesarias. Una vez al-canzada gran experiencia, puede ser interesante laentrevista libre, pues con ella se recoge mucha msinformacin.

D) Por el momento:

Preliminar: Se utiliza cuando hay muchoscandidatos, con el objeto de reducir la pobla-cin a un tamao manejable.

De seleccin propiamente dicha.

Final: Utilizada cuando quedan pocos candi-datos, quienes son recibidos uno a uno por elseleccionador y su futuro jefe; se habla de as-

pectos profesionales, ms que personales y senegocian las condiciones de incorporacin.Puede celebrarse durante un almuerzo.

E) Por el nmero de participantes:

Individuales: Entrevistador y entrevistado; esla ms habitual.

Colectivas (de panel): Dos o ms entrevista-dores al mismo tiempo. Se califica al candidato

a partir del resultado de la informacin obte-nida por cada uno de ellos.

De grupo: Uno o varios entrevistadores para

un grupo de candidatos. Complementa a laentrevista individual.

Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesi-vamente por diferentes personas, cada una delas cuales emite un informe.

7.2. Factores y tcticas que influyenen el desarrollo de la entrevista

En una entrevista intervienen variables ambientales y

de carcter social que determinan su significacin ycondicionan las reacciones de los entrevistados.

A) Marco social de la organizacin

La expectativa de un puesto de trabajo en una em-presa condiciona las actitudes del candidato. El en-trevistador tiene, por una parte, poder, dada su capa-cidad de evaluacin y, por otra, est limitado por losobjetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y porsus repercusiones posibles de su decisin en el can-didato.

B) Ambiente fsico

El local de la entrevista debe reunir condiciones quepredispongan favorablemente al entrevistado: acoge-dor y cmodo. Conviene que la atmsfera no estcargada y tiene que causar sensacin de orden y lim-pieza. La iluminacin, discreta; mucho mejor si seevita separar al candidato por la mesa del despacho.Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadaspor la presencia de personas ajenas, as como las inte-

rrupciones provocadas por el telfono. Debe concer-tarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las de-moras y contar con el tiempo necesario para su reali-zacin.

C) Los protagonistas

Las condiciones fsicas: Edad, sexo, apariencia, etc.En este sentido, la morfopsicologa (ciencia que estu-dia el carcter y las aptitudes de las personas pormedio de la observacin del rostro) proporciona


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datos precisos y concretos. Esta ciencia relacionalas formas con la psique.

El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientacin

de cultura, competencia.

Los rasgos de carcter: extroversin, equilibrio, in-troversin, dinamismo, etc.

Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.

La situacin econmica y la posicin social.

D) Forma y objetivos de la entrevista

Una entrevista mal estructurada o mal definida psico-lgicamente conduce a mltiples errores. El factorperturbador es el hecho de que la informacin reco-gida refleja, en cierta medida, las reacciones de dospersonas frente a frente, las actitudes de una con rela-cin a la otra y sus intereses respectivos. La entrevistafracasar o tendr xito si el entrevistador domina, ono, los aspectos racionales que en ella se manifiesten.

E) Toma de datos

Es necesaria para elaborar un posterior informe sufi-

cientemente significativo. No hay que fiarse nica-mente de la memoria: Han de tomarse, discreta-mente, notas de lo imprescindible, sin distraer al en-trevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversacin.

7.3. Fases de la entrevista de seleccin

A) Preparacin de la entrevista

Convenientemente preparada, esta prueba se desarro-lla mejor y garantiza la cohesin de tres factores: Or-

ganizacin, persona y puesto.

Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidosy exigencias; las relaciones y oportunidades de for-macin y desarrollo. Se hace mediante el anlisisdel puesto y el perfilprofesiogrfico.

Estudio del candidato: Se analizan, bien sobrela solicitud, bien sobre el curriculum, los datos per-sonales, la formacin, la experiencia y todo aque-llo que pueda resultar significativo, adems de toda

la informacin sobre pruebas profesionales y psi-cotcnicas.

Eleccin de medios: Tcnica apropiada, dis-

posicin del local y eleccin de puntos clave so-bre los cuales se apoyar el desarrollo de la entre-vista.

B) Inicio de la entrevista

Es necesario crear un clima favorable y de confianza,lo que se consigue gracias al local, a la acogida y altono de la conversacin durante los primeros minu-tos.

La acogida ser cordial; el candidato tiene que ser re-cibido personalmente, de manera espontnea y evi-tando un primer juicio basado en las apariencias. Esconveniente entablar una charla sobre algo intrascen-dente, aunque relacionado con las circunstancias delencuentro.

El entrevistador debe presentarse y explicar los moti-vos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entre-vistado su colaboracin. Conviene adaptarse, sobretodo al principio, a las caractersticas del candidatovistas en el curriculum vitae.

C) Desarrollo de la entrevista

Los objetivos de esta fase son los siguientes:

Obtener informacin sobre antecedentes persona-les y profesionales.

Desarrollar informacin sobre formacin y expe-riencia.

Evaluar el desempeo profesional.

Analizar caractersticas personales.

Proporcionar la informacin necesaria.

El anlisis que se realiza durante la entrevista ha decentrarse, fundamentalmente, en los historiales perso-nal, formativo y profesional del candidato, en su posi-ble experiencia en el puesto, en su motivacin, inte-reses, relaciones interpersonales, personalidad y apa-


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riencia, que deben ser estudiados en relacin con lasexigencias del puesto. Debe proporcionarse, tambin,informacin sobre el puesto, aunque es ms intere-sante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida,

o bien suscitar esa peticin.

Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo,inducir al candidato a que d las respuestas desea-das; no escuchar activamente, prestando escaso inte-rs o revelando falta de inters en la conversacin;manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablarms de lo necesario; no sintonizar con la situacinpersonal del aspirante o tomar ms notas de las ne-cesarias.

D) Final de la entrevista de seleccin

Hay que estar seguro de haber obtenido toda la infor-macin, centrndose en los puntos fuertes y dbilesdel candidato con relacin al puesto a cubrir, tras ha-berle dado la posibilidad de preguntar. Es necesariocontarle cules sern los siguientes pasos en el procesode seleccin y cundo se pondr la empresa en con-tacto con l. Es conveniente terminar la conversacinde manera cordial y agradeciendo al entrevistado suinters.

7.4. Obtencin de informacin

La habilidad para obtener informacin es la caracte-rstica ms destacada de un buen entrevistador y debebasarse en los siguientes factores:

A) Saber preguntar

La entrevista es una conversacin, no un interrogato-rio. Se evitarn las preguntas cerradas, siendo preferi-bles aqullas que requieran respuestas descriptivas.No

deben inducirse las respuestas.El clima se relajar me-diante comentarios colaterales.

B) Saber escuchar

Hay que demostrar inters por lo que cuenta el can-didato, interrumpindole lo menos posible. No seemitirn opiniones personales, ni se harn juicios devalor sobre lo que dice el entrevistado. No hay quediscutir con l, ni criticar, y es preferible dar menosinformacin que la precisa. Se responder a cuantas

cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse.Sereconducir la conversacin cuando el entrevistado seaparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atendera su expresin corporal.

C) El silencio en la entrevista

Es una tcnica muy til que estimula la expresin delentrevistado y le obliga a completar la informacindada. Le permite, adems, reflexionar sobre lo queacaba de decir e incrementa el sentimiento de com-prensin y aceptacin.

7.5. Evaluacin de candidatos

Es la etapa clave y ms delicada de la entrevista, en laque se analizan los datos recogidos para pronosticarla adecuacin al puesto del entrevistado. Esta inter-pretacin ha de hacerse teniendo en cuenta las exi-gencias del puesto, los objetivos de la empresa y losdel candidato.Es necesario evitar los siguientes erro-res:

Efecto impresin. Se trata del efecto causadopor el candidato en funcin de datos cientfica-mente poco significativos: fluidez verbal, extrover-sin, etctera.

Efecto halo. Consiste en valorar todo el con-junto en funcin de un nico rasgo apreciado fa-vorablemente.

Efecto horn. Consiste en valorar todo el con-junto en funcin de un nico rasgo apreciado des-favorablemente.

Estereotipos o generalizaciones. Dejarse in-fluir por estereotipos regionales, nacionales, etc.

Efecto proyeccin. Sobrevalorar a los candida-tos, o aspectos concretos de los candidatos, porcoincidir con algo que el entrevistador tena pre-juzgado o valorado de antemano.

Efecto contagio. Cuando se tiene la experienciade ver dos cualidades asociadas a menudo, es posi-ble concluir que al percibir una de ellas, se encon-trar necesariamente la otra.


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Efecto tendencia central. Tentacin de nocomprometerse, de evaluar a todos los candidatosen trminos medios, sin discriminar.

Efecto polaridad o de tendencias extremas.Evaluar muy bien o muy mal todos los elementosde un candidato.

7.6. Informe de evaluacin

En primer lugar, se interpretan los datos significativosdel candidato;despus se emite un juicio de evaluacinsobre los factores o requisitos exigidos por el puesto:Puntos fuertes y dbiles del entrevistado con relacinal trabajo vacante. Por ltimo, se redacta una justifica-

cin del juicio sobre la idoneidad del candidato.

8. Comprobacin de datos

Realizadas las pruebas y una vez seleccionado el can-didato, los siguientes pasos sern el reconocimientomdico, el examen de documentacin y la compro-bacin de referencias. Esta comprobacin se hace ha-bitualmente mediante cartas (de referencia o de reco-mendacin) dirigidas a las personas indicadas por el

solicitante de empleo que conocen su actuacin entrabajos u ocupaciones anteriores; se incluyen pre-guntas especficas para evitar generalizaciones. Lacarta es el mejor medio,pues es un documento archi-vable y est refrendado por la firma de alguien aquien se le supone de suficiente solvencia.

8.1. Reconocimiento mdico

Comprobacin de la idoneidad fsica de la personapara el puesto al que ser destinada.

Comprobacin del estado general de salud del tra-bajador.

Obtencin de datos sobre las aptitudes del candi-dato para realizar otras tareas.

Ms que una criba de aspirantes, el reconocimientomdico est realmente destinado a identificar las ca-ractersticas y condiciones fsicas de los individuosdesde el punto de vista del rendimiento en diversos

trabajos y, como consecuencia, orientarlos haciaaquellas labores y actividades en las que tengan mayo-res posibilidades de xito. Es una garanta para elnuevo empleado, para la empresa (pues ayuda a redu-

cir futuros absentismos, accidentes, etc.) y para losempleados que ya trabajan en la empresa (evita la in-corporacin de personas con afecciones o enferme-dades contagiosas).

8.2. Control de referencias.Examen de documentos

Los cuestionarios de admisin suelen disponer deun espacio para indicar las personas a quien puededirigirse la empresa para solicitar referencias e in-

formaciones a cerca del candidato. No obstante,no tiene mucho inters y cada vez se realiza conmenor frecuencia. S conviene, sin embargo, com-probar los datos relativos a la titulacin y a ante-riores ocupaciones o a la Seguridad Social, que se-rn necesarios para la formalizacin del nuevocontrato.

9. Acogida de personal

Una vez contratado, el trabajador deber pasar un pe-rodo de prueba hasta que su vinculacin con la em-presa pase a ser indefinida. La duracin de este per-odo depende de la cualificacin del empleado: seismeses para titulados superiores, tres para el personalde grado medio y quince das para los trabajadores sincualificacin.

En la incorporacin de un nuevo miembro a la em-presa hay una fase de acogida cuyos responsables, du-racin, normas de actuacin y procedimientos de

control varan segn los casos. El nuevo trabajadorser formalmente presentado, familiarizado con lainstitucin, informado del reglamento interno y de lamicrocultura (reglas no escritas que rigen el funciona-miento de la compaa) para evitar errores y para ace-lerar su plena incorporacin.

La orientacin y presentacin ideal deberan correra cargo del jefe directo, con la ayuda de alguno delos nuevos compaeros. El departamento de perso-nal facilitar los medios y la coordinacin de todo


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este proceso, pues una buena orientacin contri-buir a elevar la moral y a motivar al nuevo emple-ado.

Las informaciones facilitadas al nuevo trabajador sue-len ser las siguientes:

Historia de la empresa, instalaciones, productosy servicios que ofrece; organizacin y estruc-tura.

Trabajo a desempear.

Servicios generales: retribuciones, servicios socia-les, beneficios y derechos asistenciales.

Normas de seguridad e higiene.

Convenio colectivo y reglamentos.

En estas acogidas se suelen utilizar manuales especfi-cos y charlas individuales (cuando son varios los gru-pos), coloquios o reuniones (cuando los recin llega-dos constituyen un grupo homogneo y relativa-mente numeroso).Adems, se podran realizar visitasa los diversos departamentos y secciones de la em-presa.

No debe olvidarse la importancia de la figura delmentor, padrino o tutor de cada empleado: Padri-nazgo o tutela de unjuniorpor un senior, que es a lavez maestro,padrino, consultor, confesor, abogado del dia-bloy amigo.Algunas empresas pioneras estn ya insti-tucionalizando este modelo.

A la vez que se integra al recin llegado, se llevan acabo algunos procesos administrativos:

Apertura del expediente que recoger todas lasincidencias de la futura vida laboral del trabaja-dor.

Toma de datos para formalizar el alta en la Seguri-dad Social, las prestaciones familiares, las retencio-nes de IRPF.

Entrega de tarjeta identificativa de acceso y/o deaparcamiento, as como la documentacin de ac-ceso a reas restringidas, si las hubiera.

Ropa de uniformidad y de seguridad.

Otros.

Es conveniente preparar una ficha para cada nuevoempleado en la que se recoja la informacin necesa-ria para evaluar convenientemente el perodo deprueba.

Una vez superado este perodo, el trabajador pasar atener un contrato temporal o indefinido. Si no haycomunicacin alguna y el empleado contina ejer-ciendo su labor despus del tiempo de prueba, sucontrato se considerar renovado.

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Documents

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