T E S I S - DSpace Hometesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/10433/1/Rivas Garcia Rosa... · comercialización de productos analizando el caso específico de la ... chocolate de

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AL

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A

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A Dios

Gracias por estar siempre a mi lado ayudándome a la culminación de mis metas, por enviar a mi

vida innumerables bendiciones y por toda la dicha que me das.

A Luis Ángel Blanco Rivas

Mil gracias por existir y llenar mi vida de total felicidad, por ser la inspiración de todo lo que

hago, por todos los anhelos cumplidos y por cumplir; por ser el excelente bebé que eres.

A mis Padres

Infinito agradecimiento a Luis Antonio Rivas Castellanos y Rosa María García Pineda que son

mis ángeles, siempre conmigo incondicionalmente.

A Miguel Ángel Blanco Chávez

Por el apoyo absoluto que siempre me brindas, por tu valiosa e incomparable compañía, por

todo el esmero que invariablemente muestras por nosotros, gracias.

A mis Hermanos y Sobrinas

Rosalía Rivas García y Luis I. Rivas García por ser mis amigos de toda la vida y estar a mi lado

brindándome su ayuda. A Rosalinda Noyola Rivas por ser la muñeca más hermosa que inspira

en mi tanta alegría. A Aileen Rivas Rome por ser parte de nosotros.

A mis Admirados Profesores

Gracias a Ing. María Eugenia Ugalde Martínez por su valioso apoyo en todos los contextos, por

sus excelentes consejos y su importante ayuda. A Lic. Jorge Ruelas Banda por su significativo y

desinteresado apoyo, por todos los conocimientos compartidos conmigo.

A M. en C. Alma Delia Torres Rivera

Gracias por el apoyo, confianza y amistad que me has brindado. Por el tiempo y esfuerzo

dedicados a la elaboración y conclusión de esta meta tan importante en mi vida.

A la Comisión Revisora

Dra. Susana Asela Garduño Román, Dr. Humberto Ponce Talancón, M. en C. Janeth Verenice

Rojas Pantoja y M. en C. Martín Millán Manjarrez, por sus correcciones y aportaciones vertidas

en este trabajo.

I

RESUMEN

El objetivo de esta investigación es establecer los Factores Clave Condicionantes de la

Ventaja Competitiva de una Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate, en su

comercialización de productos analizando el caso específico de la empresa Distribuidora

Comercial de Chocolates S.A. de R. L. en el mercado hispano – mexicano del estado de

California, Estados Unidos; considerando a la población mexicana que reside en esta zona

geográfica, basado y apoyado en el contexto de la comercialización de los productos a

través de la agencia de exportaciones denominada Impulsora de la Oferta Exportable.

Por medio del estudio teórico – empírico de ventaja competitiva se definieron las

características de competitividad logística para la exportación de dos productos de la

Distribuidora Comercial de Chocolate (con presentaciones diferentes) chocolate de mesa y

chocolate en polvo, con base a una directriz contextual del comercio internacional del

chocolate y del comercio del chocolate en México.

El diseño de la investigación utilizado fue el estudio de caso como instrumento

metodológico; para analizar la empresa objeto de estudio, puntualizando que las empresas

exportadoras de chocolate en México para alcanzar competitividad en el sector internacional

deben orientar una estrategia competitiva ecléctica que permita desarrollar el liderazgo de

costo y la diferenciación de los productos, con el propósito de alcanzar un posicionamiento

efectivo en el mercado internacional de largo plazo.

Finalmente son identificados los factores condicionantes de la ventaja competitiva de la

empresa objeto de estudio; la cual se ha posicionado con éxito en el estado de California,

Estados Unidos para lograr este propósito se analizó el plan de exportación de la empresa.

Abstract

I

ABSTRACT

The objective of this investigation was to establish the Key factors Determinants of

Competitive Advantage of a Mexican company exporting of Chocolate, in its marketing of

products analyzing the specific case of the distribution company Commercial Chocolates S.A.

R. L. in the Hispanic market Mexican state of California in the United States; whereas the

Mexican population residing in this geographical area, which is based and supported in the

context of the marketing of products through the agency of exports so-called Driving Offer

Exportable (Impulsora de la Oferta Exportable).

By means of theoretical study empirical concept of competitive advantage defined the

characteristics of competitiveness logistics for the export of two products of the Commercial

Distributor of Chocolate (with different presentations) chocolate bureau and chocolate

powder, based on a guideline contextual of international trade in chocolate and trade of

chocolate in Mexico.

The design of the investigation used was the case study as methodological instrument; to

analyze the company under study pointing out that the exporting companies of chocolate in

Mexico to attain competitiveness in the international sector should guide a competitive

strategy eclectic to develop the leadership of cost and the product differentiation, to achieve a

positioning cash in the international market for long-term.

They were finally Identified the determinants of competitive advantage of the company under

study, which has positioned with success in the state of California, U.S.A. for this purpose

was analyzed the export scheme that followed the company.

Índice General

III

ÍNDICE GENERAL

Resumen I

Abstract II

Índice de Gráficas VIII

Índice de Figuras IX

Índice de Tablas X

Siglas y Abreviaturas XII

Introducción XV

Capitulo 1 Antecedentes de la Situación Problemática 1

1.1 Situación Problemática 2

1.2 Comercio Internacional del Chocolate 6

1.2.1 Exportación del Chocolate 6

1.2.2 Importación del Chocolate 7

1.2.3 Exportación e Importación de Chocolate mexicano 7

1.2.4 Productos exportados de Chocolate mexicano 9

1.3 Planteamiento del Problema 12

1.4 Preguntas de Investigación 13

1.5 Objetivo General de la Investigación 14

1.5.1 Objetivos Específicos 14

1.6 Justificación 14

Índice General

IV

Capitulo 2 Marco Contextual 19

2.1 Comercio Exterior de México 20

2.1.1 Perspectiva Internacional de Comercio del Nuevo Milenio 20

2.1.2 Apertura Regional y Multilateral de México 22

2.2 Exportaciones e Importaciones de México 29

2.2.1 Origen y Destino de Exportaciones e Importaciones Mexicanas 30

2.2.2 Balanza Comercial de México 2000-2005 31

2.2.3 Exportaciones de México 32

2.2.3.1 Exportaciones en el Periodo 2000-2005 32

2.2.3.2 Productos Exportados 2005-2006-2007 32

2.2.4 Guía Básica para Exportar de Bancomext 33

2.2.5 Apertura comercial México – E.U.A. TLCAN 38

2.2.6 Importaciones de México 40

2.2.6.1 Importaciones en el Periodo 2000-2006 40

2.2.6.2 Productos Importados 2004, 2005, 2006 40

2.2.6.3 Requisitos de Importación para México 42

2.3 Comercio Exterior de Productos Mexicanos Agrícolas-Alimenticios 43

2.3.1 Exportación de México en Productos Agrícolas - Alimenticios 43

2.3.2 Importación de México en Productos Agrícolas - Alimenticios 44

2.4 Comercio Internacional de Chocolate 45

2.4.1 Exportación del Chocolate 45

2.4.2 Importación del Chocolate 46

2.5 Comercio del Chocolate en México 46

2.5.1 Exportación e Importación de Chocolate en México 46

2.5.2 Productos Mexicanos de Chocolate 47

Índice General

V

Capitulo 3 Marco Teórico Referencial 51

3.1 Teoría sobre Ventaja Competitiva 52

3.1.1 Modelos de Ventaja Competitiva 52

3.1.2 Sistemas de Medición para la Ventaja Competitiva 58

3.1.2.1 La cadena de valor y la ventaja competitiva 58

3.1.2.2 Identificación de las actividades de valor 60

3.1.3 Estrategias para la Ventaja Competitiva 65

3.1.3.1 Estrategias Competitivas genéricas 65

3.1.3.2 Poder de negociación de los compradores 69

3.1.3.3 Poder de Negociación de los proveedores 69

3.1.3.4 Selección de clientes 70

3.1.3.5 Como desarrollar competencias centrales 71

3.2 Marco de Referencia 77

3.2.1 Investigaciones y Contribuciones 77

3.2.1.1 La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales 77

3.2.1.2 El posicionamiento dentro de los sectores 78

3.2.1.3 Fuentes de ventaja competitiva 83

3.2.2 Métodos utilizados para abordar la investigación 84

3.2.2.1 Cadena de valor 84

3.2.2.2 Como Crear Ventaja 88

3.2.2.3 Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural 92

3.2.2.4 Mantenimiento de la ventaja 93

3.2.3 La estrategia competitiva que adopta la empresa transnacional en el

mercado global (Cabello, A., Reyes, R. Solís, P., 2008)

95

3.3 Modelo Teórico Propuesto 104

Índice General

VI

Capitulo 4 Diseño de la Investigación 105

4.1 Tipo de Estudio 107

4.2 Diseño de la Investigación 108

4.3 Principios Teóricos 113

4.3.1 Principio Teórico de la Investigación 113

Capitulo 5 Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate 115

5.1 Antecedentes de la Empresa 117

5.2 Exportación de Productos de Chocolate 118

5.2.1 Determinación de Productos para la Exportación 118

5.2.1.1 Chocolate de Mesa 119

5.2.1.2 Chocolate en Polvo 121

5.3 Fracción arancelaria para la exportación de Productos de Chocolate 123

5.3.1 Fracción Arancelaria Mexicana para la Exportación de Chocolate 124

5.3.2 Fracción Arancelaria de E.U.A. para la Importación de Chocolate 127

5.4 El mercado de alimentos procesados en E.U.A. 128

5.4.1 Comercialización 129

5.4.2 Medidas Regulatorias 133

5.5 Características del Mercado Hispano en E.U.A. 138

5.5.1 Consideraciones culturales sobre el mercado hispano (Estratificación) 145

5.6 Mercado Objetivo en E.U.A. 147

5.6.1 Ubicación y Ventajas Competitivas de la Localización Seleccionada 150

5.7 Estrategia de comercialización 151

5.7.1 Selección de los Productos a Exportar 152

5.7.2 Precios y Calidad de los Productos 153

Índice General

VII

5.7.3 Comercialización de los Productos de la Distribuidora Comercial de

Chocolates

153

5.7.4 Canales de Distribución de Distribuidora Comercial de Chocolate CA. 157

5.7.5 Productos de exportación Distribuidora Comercial de Chocolates CA. 161

5.7.6 Estrategia de comercialización de Distribuidora Comercial Chocolate 172

Conclusiones 174

Bibliografía 178

Apéndices 183

Índice de Gráficas

VIII

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Producto Interno Bruto Per cápita índice (1980=100) 16

Gráfica 2. Posicionamiento de competitividad del Foro Económico Mundial 17

Gráfica 3. Exportaciones de México (2001-2008) 25

Gráfica 4. Importaciones de México (2001-2008) 25

Gráfica 5. Exportación de Mercancías Mexicanas 2007 27

Gráfica 6. Participación de las exportaciones en la Producción Manufacturera

Mexicana

34

Gráfica 7. Importaciones de Mercancías Mexicanas 2007 36

Gráfica 8. Distribución Étnica de Estados Unidos en 2005 138

Gráfica 9. Población Hispana por Tipo 140

Gráfica 10. Tipo de Tiendas de Consumo Hispano 142

Gráfica 11. Alimentos Mexicanos Producidos en USA 143

Gráfica 12. Población de California 156

Gráfica 13. Proyección de la Población de California en 2020 156

Índice de Figuras

IX

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Cinco fuerzas competitivas de Porter 3

Figura 2. Tratados de Libre Comercio de los Estados Unidos Mexicanos 20

Figura 3. Componentes de un Análisis de la competencia 48

Figura 4. 5 fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial 49

Figura 5. Modelo de la O/I para lograr utilidades superiores al promedio 51

Figura 6. Cadena de Valor Genérica 54

Figura 7. Tres Estrategias Genéricas 62

Figura 8. Una competencia central que es una capacidad estratégica 68

Figura 9. Seleccionar el Diseño de Investigación Apropiado 105

Figura 10. Etiqueta de información nutrimental de Chocolate de mesa 117

Figura 11. Etiqueta de información nutrimental de Chocolate en polvo para

preparar bebida

119

Figura 12. Población Latina de Estados Unidos en 2005 139

Figura 13. Población / Ubicación de California 154

Figura 14. Regiones de California 154

Figura 15. Canal de Ditribución de Distribuidora Comercial de Chocolate 160

Figura 16. Cadena de precios para el producto Chocolate de Mesa

Presentación 540 g. / 18.6 Oz.

170

Figura 17. Cadena de precios para el producto Chocolate de Mesa

Presentación 360 g. / 12.6 Oz.

170

Figura 18. Cadena de precios para el producto Chocolate en Polvo

Presentación 400 g. / 14 Oz.

170

Figura 19. Cadena de precios para el producto Chocolate en Polvo

Presentación 200 g. / 7 Oz.

171

Índice de Tablas

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Exportación de cacao y sus preparaciones México (2003-2006*) 8

Tabla 2. Importación de cacao y sus preparaciones México (2003-2006*) 8

Tabla 3. Tratados de Libre Comercio de los Estados Unidos Mexicanos 20

Tabla 4. Niveles Arancelarios Promedio de Países Miembro de la OMC* 21

Tabla 5. Exportaciones Totales de México 28

Tabla 6. Crecimiento del PIB/Componentes Sectoriales 35

Tabla 7. Importaciones Totales de México 37

Tabla 8. Exportación de Cacao y sus Preparaciones México (2003-2006*) 43

Tabla 9. Importación de Cacao y sus Preparaciones México (2003-2006*) 43

Tabla 10. Riesgos de las estrategias Genéricas 63

Tabla 11. Tecnología de producto y procesos y las estratégicas genéricas 64

Tabla 12. Obstáculos de la Competencia Global 71

Tabla 13. Tipos de Estudio 104

Tabla 14. Clasificación de los Diseños de Investigación 106

Tabla 15. Descripción de Embalaje para Exportación de Chocolate de Mesa 118

Tabla 16. Descripción de Embalaje para Exportación de Chocolate en Polvo 120

Tabla 17. Fracciones Arancelarias Mexicanas para Productos de Chocolate 124

Tabla 18. Productos Alimenticios Preferidos por el Mercado Estadounidense en

California

131

Tabla 19. Ingreso Medio Anual por Hogar (Dólares) 140

Tabla 20. Distribución del Gasto de Hispanos 141

Tabla 21. Establecimientos de distribución a nivel nacional, estatal, y regional 159

Tabla 22. Descripción de productos de exportación 162

Tabla 23. Precios de competidores en el producto chocolate de mesa 540 g. 166

Tabla 24. Precios de competidores en el producto chocolate de mesa 360 g. 167

X

Índice de Tablas

Tabla 25. Precios de competidores en el producto chocolate en polvo 400 g. 167

Tabla 26. Precios de competidores en el producto chocolate en polvo 200 g. 167

Tabla 27. Presentaciones comercializadas 169

Tabla 28. Precios mínimos de exportación 171

XI

Siglas y Abreviaturas

SIGLAS Y ABREVIATURAS

Bancomext Banco Nacional de Comercio Exterior

BPM Buenas Prácticas de Manufactura

CDC Centres for Disease Control and Prevention

CIO Chief Information Officer

CONAPO Consejo Nacional de Población

D.O.F. Diario Oficial de la Federación

ECEX Empresa de Comercio Exterior

EFTA European Free Trade Association (Asociación Europea de Libre Comercio)

EPA Environmental Protection Agency

Exh Exhagonal

FAO Food and Agriculture Organization (Organización de las Naciones Unidas para la

Agricultura y la Alimentación)

FDA Food and Drug Administration

FMI Fondo Monetario Internacional

GATT General Agreement on Tariffs and Trade (Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles)

IED Inversión Extranjera Directa

IED Instituto Europeo de Diseño

INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática

INM Instituto Nacional de Migración

JAT Justo a Tiempo

MDD Millones de Dólares

NMF Nación más Favorecida (Most Favoured Nation, MFN)

O/I Organización Industrial

OMC Organización Mundial de Comercio

PIB Producto Interno Bruto

PND Plan Nacional de Desarrollo

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PYME Pequeñas y Medianas Empresas

XII

Siglas y Abreviaturas

S.A. Sistema Armonizado

S.A. de C.V. Sociedad Anónima de Capital Variable

S.A. de R.L. Sociedad Anónima de Responsabilidad Limitada

SIEM Sistema de Información Empresarial Mexicano

TLC Tratado de Libre Comercio (North American Free Trade Agreement, NAFTA)

TLCAN Tratado de Libre Comercio para América del Norte

TLCUE Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea

USDA Departamento de Agricultura de los Estados Unidos

XIII

Introducción

XV

INTRODUCCIÓN

El contexto en el que se enfoca el desarrollo de esta investigación ahonda las posibilidades

de comercialización que puedan tener los productos de la Distribuidora Comercial de

Chocolates S.A. de R. L. en el mercado hispano – mexicano del estado de California en

Estados Unidos; específicamente considerando a la población mexicana que reside en esta

zona geográfica, basado y apoyado en el contexto de la comercialización de los productos a

través de la agencia de exportaciones denominada Impulsora de la Oferta Exportable.

Esta indagación está constituida por cinco capítulos; el primer capítulo denominado

Antecedentes de la Situación Problemática, esboza aspectos de la situación de la industria

como ente económico y social además de señalar el concepto de ventaja competitiva que

define “las características de las oportunidades únicas en el campo definido por el ámbito

producto mercado y el vector del crecimiento”. Una primera definición de la ventaja

competitiva nace “fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para

sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo”, lo anterior es

considerado para el planteamiento del estudio de la empresa exportadora, Distribuidora

Comercial de Chocolates. Asimismo este capítulo define la estructura del sector que tiene un

especial significado en la competencia internacional, ya que crea diferentes requisitos para

el éxito en diferentes sectores. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos

sectores que para otros en lo que a posibilidades de competir se refiere. Por medio de este

capítulo son establecidas las directrices de la investigación, tales como el enunciado del

problema, preguntas de investigación, objetivo general, objetivos específicos y justificación.

El segundo capítulo, denominado Marco Contextual, muestra el parámetro del comercio

exterior de México, enfatizando los tratados de libre comercio del país, circunstancia que

genera la importación y exportación activa de productos, delimitando niveles arancelarios

entre países inmersos en tratados comerciales con México. En este capítulo también es

acentuada la importancia del TLCAN (Tratado de Libre Comercio para América del Norte)

Introducción

XVI

para la economía mexicana en virtud de que es el principal tratado comercial de México,

con Estados Unidos de América. Además en este capítulo se puede visualizar un plan de

exportación con base en recomendaciones hechas por el Banco Nacional de Comercio

Exterior (Bancomext); también puntualiza la comercialización de productos mexicanos

agrícolas alimenticios, para concluir con el comercio internacional del chocolate,

mencionando los actores principales de este producto en el ámbito mundial. Por último es

señalado el comercio del chocolate en México y las empresas inmersas en el comercio

exterior del chocolate.

El Marco Teórico Referencial, tercer capítulo de esta investigación, expone los aspectos

teóricos que sirven de estructura en la investigación de la exportación de productos de la

Distribuidora Comercial de Chocolates; la temática teórica destaca aspectos de Ventaja

Competitiva, sus sistemas de medición y las estrategias más adecuadas de dicho tema.

Posteriormente se específica el Marco de Referencia con las investigaciones y

contribuciones con relación al tema de ventaja competitiva, señalando básicamente dos

investigaciones previas. La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales y la

estrategia competitiva que adopta la empresa transnacional en el mercado global (Cabello,

A., Reyes, R., Solís, P., 2008); finalizando con el modelo teórico propuesto.

En el cuarto capítulo se aborda el Diseño de la Investigación donde son puntualizados los

tipos de estudio con los que puede desarrollarse el trabajo de indagación; el diseño de

investigación utilizado en este trabajo, fue el estudio de caso como instrumento

metodológico; ya que la mayoría de los autores que abordan la temática del estudio de caso

coinciden en que es una investigación procesual, sistemática y profunda de un caso en

concreto, según Yin (1994) esta metodología aborda el “estudio de un fenómeno

contemporáneo dentro de su contexto de la vida real, específicamente cuando los límites

entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes”. Por lo que el caso de la

Distribuidora Comercial de Chocolate es analizado por medio del método de estudio de caso.

Introducción

XVII

Por último es señalado que las empresas exportadoras de chocolate en México, para

alcanzar competitividad en el sector internacional, deben orientar una estrategia competitiva

ecléctica que permita desarrollar el liderazgo de costo y la diferenciación de los productos,

para obtener un posicionamiento efectivo en el mercado internacional de largo plazo.

El Caso de la Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate; quinto capítulo, es la

aplicación de la metodología investigativa plasmada en los capítulos tercero y cuarto a la

empresa mexicana Distribuidora Comercial de Chocolate, S. A. de R. L., retomando la

información de capítulos previos que sirven como base a dicho caso. En este capítulo son

identificados los factores condicionantes de la ventaja competitiva de la empresa objeto de

estudio; la cual ha posicionado dos de sus productos con éxito en el estado de California,

U.S.A. Para lograr este propósito se analiza el plan de exportación que siguió la empresa,

asimismo es presentada una breve historia de la empresa con énfasis en el período en que

se inician las acciones orientada a la exportación de sus dos productos exportables.

Posteriormente es presentado un análisis del plan de exportación que siguió la empresa para

comercializar sus productos en California, se identifican los pasos y requisitos, así como los

fundamentos de los requerimientos sanitarios establecidos por la legislación norteamericana

y procedimientos aduanales. En la última sección del capítulo son utilizados los resultados

del estudio de mercado que realizó la empresa para diseñar su estrategia de

comercialización y su implementación.

Por último, en la sección de conclusiones se describe la percepción sistemática de

exportación de los productos de la empresa Distribuidora Comercial de Chocolate, las

condiciones que imperan en el mercado objetivo (estado de California, E.U.A.), las cuales

resultan fundamentales, no sólo para apreciar su dimensión, características y potencial, sino

también para medir posicionamiento con respecto a la competencia que la Distribuidora

Comercial de Chocolates enfrenta en el mercado externo e inferir las posibilidades de éxito.

Introducción

XVIII

A través del caso de la empresa mexicana exportadora de chocolate Distribuidora

Comercial de Chocolates S.A. de R.L. se puede concluir que los productos de exportación

analizados (chocolate en polvo y chocolate de mesa) con sus respectivas presentaciones

son comúnmente consumidos por el mercado hispano – mexicano, sin embargo dichos

productos se enfrentan a una competencia con productos homogéneos. Todo ello basado y

apoyado en el contexto de la comercialización de los productos a través de la agencia de

exportaciones denominada Impulsora de la Oferta Exportable, conformado por los siguientes

aspectos: centro de acopio y distribución localizado en las inmediaciones de la ciudad de

Chicago, complementado con otros centros de acopio y distribución en las ciudades de

México y Los Angeles, además del sustento en el apoyo técnico, administrativo y operativo

para posibilitar el acceso al mercado hispano – mexicano en CA.

Antecedentes de la Situación Problemática

1


2

1. ANTECEDENTES DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

1.1 Situación Problemática

La industria como ente económico y social tiene interés por la adaptabilidad continua a los

cambios (económicos, sociales, tecnológicos, etc.). Por lo que el grado de eficacia

dependerá de gran medida de la formulación e implementación de estrategias que

coadyuven a facilitar la adaptabilidad a dicho cambio. El concepto de ventaja competitiva

define “las características de las oportunidades únicas en el campo definido por el ámbito

producto mercado y el vector del crecimiento”. Una primera definición de la ventaja

competitiva nace “fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para

sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo”.

El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar y el valor superior resulta de

ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por

proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. “Una empresa posee una

ventaja competitiva frente a sus competidores cuando obtiene una tasa de rentabilidad mas

alta o tiene potencial de obtener una rentabilidad mayor”. La unidad básica de análisis para

comprender la competencia es el sector. Un sector es un grupo de competidores que

fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector

estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja

competitiva son similares. Puede haber sectores afines que fabrican productos que

comparten la clientela, las tecnologías o los canales, pero que tienen sus propias y

singulares necesidades en lo que a ventaja competitiva se refiere. Dos aspectos esenciales

sirven de base para la elección de una estrategia competitiva. El primero es la estructura del

sector en el que compite la empresa. Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de

la competencia, y no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades para conseguir

una rentabilidad sostenida. (Porter, 2000).


3

El segundo aspecto esencial en la estrategia es el posicionamiento dentro del sector.

Algunas posiciones son más rentables que otras, con independencia de lo que pueda ser la

rentabilidad media del sector. Las empresas que obtienen más éxito no sólo reaccionan a los

estímulos que reciben de su entorno, sino que tratan de influir en él a favor de ellas. Es decir,

son los cambios en la estructura del sector, o la aparición de nuevas bases para la ventaja

competitiva, lo que es la razón fundamental de los cambios sustanciales en la posición

competitiva. En cualquier sector nacional como internacional, la naturaleza de la

competencia se compone de cinco fuerzas competitivas.

1. La amenaza de nuevas incorporaciones

2. La amenaza de productos o servicios sustitutivos

3. El poder de negociación de los proveedores

4. El poder de negociación de los compradores

5. La rivalidad entre los competidores existentes

F I G U R A 1 . C I N C O F U E R Z A S C O M P E T I T I V A S D E PO R T E R

Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los

precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las

inversiones necesarias para competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones

limita el potencial general de obtención de beneficios en el sector, porque los recién

incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de obtener mayor participación en

el mercado a base de reducir los márgenes.

Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el

análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA.


4

La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del

tiempo a medida que el sector evoluciona. La consolidación de los canales de distribución

que se está produciendo en un buen número de países europeos, por ejemplo, está

aumentando el poder del comprador. Las tendencias sectoriales más importantes por lo que

toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por

medio de sus estrategias, también pueden influir -para bien o para mal- en las cinco fuerzas.

La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por

bastantes razones. En primer lugar crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes

sectores. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para

otros en lo que a posibilidades de competir se refiere.

En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel suelen ser aquellos que son

estructuralmente atractivos. Estos, tienen barreras para la entrada que puedan mantenerse

firmes en áreas tales como tecnología, técnicas especializadas, acceso a los canales y

prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan también con una elevada productividad de

los trabajadores y conseguirán unos rendimientos sobre el capital de lo más atractivo.

Una última razón de la importancia de la estructura del sector en la competencia

internacional es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los

competidores de una nación penetren en nuevos sectores. La forma en que el entorno de

una nación indica el camino o presiona a sus empresas para que perciban tales cambios

estructurales y den adecuada respuesta es de vital importancia para comprender las

pautas del éxito internacional. (Porter, 1991).

La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector. Un sector

(fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan

servicios y compiten directamente unos con otros .Un sector estratégicamente diferenciado

comprende productos en que la fuente de ventaja competitiva es similar. (Porter, 1999).


5

En el campo de estudio de las empresas que exportan chocolate en México los principales

factores condicionantes de la ventaja competitiva y sus resultados, son particularmente

importantes para identificar los factores clave de éxito con la intención de delimitar

concretamente las ventajas competitivas y su influencia sobre los resultados económicos de

la misma. Asimismo averiguar las diferencias entre los resultados industriales,

empresariales y con mayor especificidad al efecto recursos y capacidades de la empresa

objeto de esta investigación “Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R. L.”

Es importante señalar que los productos de exportación de la industria del chocolate en

México son 28 variantes de presentación, o bien que el ingrediente forma parte del producto

terminado; por lo que es de vital importancia identificar los productos mexicanos de

chocolate con mayor ventaja competitiva en el mercado internacional con el propósito de

determinar los segmentos de mercado con esencial importancia para las empresas

mexicanas dedicadas a la exportación de productos de chocolate; y de esta forma establecer

los factores clave de las empresas dedicadas a la exportación de estos productos.

(Bancomext, 2007).

De acuerdo al Bancomext Trade Directory of Mexico las empresas mexicanas

exportadoras de chocolate o de productos que contienen el ingrediente ‘chocolate’ son 41;

por lo que es trascendental especificar el entorno empresarial así como el sistema

administrativo de estas para identificar la competitividad en el comercio exterior de la

mediana empresa “Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R.L.”, exportadora de

chocolate con dos productos específicos -chocolate en polvo y chocolate de mesa-; hacia

California, Estados Unidos.


6

1.2 Comercio Internacional del Chocolate

1.2.1. Exportación del Chocolate

La exportación del producto “Chocolate y Otros Preparados” de acuerdo a la FAO

(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de

1996 – 2006 se ha realizado básicamente por 44 países, en relación a las estadísticas

emitidas por esta organización (solo son considerados anualmente los 20 países con mayor

nivel de exportación en el producto determinado). (Ver Apénd ice A) .

Los países que han desarrollado la exportación ininterrumpida de Chocolate y Otros

Preparados y además han registrado mayores volúmenes de exportación -en relación al

análisis de la FAO- son Japón, Italia, Dinamarca, Suiza, Reino Unido. Trinidad y Tobago y

Croacia habían desarrollado la actividad exportadora de Chocolate y Otros Preparados

posicionándose en la escala de los 20 países con mayores exportaciones hasta 2003, año

en el cual estas dos naciones continuaron con la comercialización internacional del producto,

pero no alcanzaron niveles de exportación para ubicarse en registros anuales de la FAO.

Es importante señalar que el país que ha desarrollado la actividad de exportación del

producto Chocolate y Otros Preparados con considerable éxito es Japón, ya que desde el

año 1995 ha ocupado sucesivamente el primer lugar en exportación de este producto

(excepto 1997 y 1998 esta nación ha sido clasificada por la FAO dentro de los cinco primeros

países con mayor relevancia en la exportación de este producto agrícola- alimenticio).

Los países que han sido clasificados en las estadísticas de la FAO y han desarrollado la

exportación del Chocolate y Otros Preparados tienen la siguiente Distribución Geográfica:

Europa 22 países, Asia 9 países, América 7 países, África 5 países y Oceanía 1 país.


7

1.2.2. Importación del Chocolate

La importación del producto “Chocolate y Otros Preparados” de acuerdo a la FAO


1995 – 2004 se ha realizado básicamente por 55 países, con relación a las estadísticas


nivel de exportación en el producto determinado). (Ver Apénd ice B) .

Los países que han desarrollado la importación ininterrumpida de Chocolate y Otros

Preparados y además han registrado mayores volúmenes de importación -en relación al

análisis de la FAO- son Luxemburgo, Singapur, Chipre y Kuwait.

La importación de este producto ha sido bastante variada ya que en los últimos años

países como Suecia, Suiza, Arábía Saudita, Nigeria han incrementado la demanda de este

producto en forma creciente, por lo que no se han registrado tendencias que permitan

afirmar que determinado país es cliente potencial de Chocolote y Otros Productos

Preparados, a reserva de las cuatro naciones que desde 1995 han exportado sucesivamente

este producto. (FAO, 2007).

1.2.3. Exportación e Importación de chocolate mexicano

El comercio exterior del chocolate en México tiene una importante desventaja para la

industria, ya que la importación del producto duplica la exportación del mismo, por lo que el

entorno de este mercado presenta desventajas competitivas significativas al introducir

marcas/productos extranjeros al mercado interno y limita el desarrollo en el mercado externo.

(INEGI, 2008).


8

T A B L A 1 .EX P O R T A C I Ó N D E C A C A O Y S U S PR E P A R A C I O N E S

MÉ X I C O (2003 – 2006*)

Concepto 2003 2004 2005 2006*

Cacao y sus preparaciones 96.9 108.5 129.3 29.3

Cacao en Grano 2.8 0.0 1.0 0.2

Manteca, grasa y aceite de cacao 10.0 11.1 14.4 3.1

Chocolate y otros preparados de 84.0 97.2 113.8 26.0

Otros de Cacao y sus preparaciones 0.1 0.1 0.1 0.0 Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de

http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/

* Datos del Primer Trimestre de 2006

- Cantidades en Millones de Dólares

T A B L A 2 . IM P O R T A C I Ó N D E C A C A O Y S U S PR E P A R A C I O N E S

MÉ X I C O (2003 – 2006*)

Concepto 2003 2004 2005 2006*


Cacao en Grano 8.0 7.3 12.3 1.7

Cacao en Polvo sin Azúcar 45.1 48.8 32.0 6.7

Chocolate y otros preparados de 166.0 177.9 207.2 56.8

Otros de Cacao y sus preparaciones 2.5 2.4 3.4 0.3 Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de



- Cantidades en Millones de Dólares


9

1.2.4. Productos exportados de chocolate mexicano


México tienen 28 variantes de presentación, o bien que el ingrediente del chocolate forma

parte del producto terminado, la comercialización de éstos en el mercado exterior es

realizada por empresas mexicanas, la siguiente lista describe el producto y el número de

empresas exportadoras. (Bancomext, 2007).

1. Barras de Amaranto con Chocolate (1 empresa )

2. Barras de Chocolate (1 Empresa )

3. Café (Orgánico, Cubierto de Chocolate, Licor o Crema) (1 Empresa )

4. Chocolate (13 Empresas )

5. Chocolate con Miel (1 Empresa )

6. Chocolate Confitado (2 Empresas )

7. Chocolate de Mesa (4 Empresas )

8. Chocolate de Mesa Ibarra (1 Empresa )

9. Chocolate en Barra (1 Empresa )

10. Chocolate en Barras (1 Empresa )

11. Chocolate en Polvo (6 Empresas )

12. Chocolate en Polvo Granulado (1 Empresa )

13. Chocolate en Tablilla (1 Empresa )

14. Chocolate Liquido (1 Empresa )

15. Chocolate Macizo (1 Empresa )

16. Chocolate Relleno (5 Empresas )

17. Chocolates (3 Empresa )

18. Chocolates Envinados (1 Empresa )

19. Galletas Cubiertas de Chocolate (1 Empresa )

20. Harina para Preparar Dona de Levadura, o Muffin Vainilla y Chocolate (1 Empresa )

21. Leche Sabor Chocolate (1 Empresa )


10

22. Malvavisco Cubierto de Chocolate (1 Empresa )

23. Malvaviscos con Chocolate (1 Empresas )

24. Monedas de Chocolate con Leche (1 Empresa )

25. Plátano Congelado con Chocolate (1 Empresa )

26. Polvorones de Cacahuate, Chocolate, Naranja y Nuez (2 Empresas )

27. Polvos para Preparar Bebida Sabor a Chocolate (1 Empresa )

28. Super Mix en Chocolate (1 Empresa )

Las empresas dedicadas a la exportación de productos de chocolate en México son las siguientes de acuerdo al Bancomext Trade Directory of Mexico.

Producto: Barras de Amaranto con Chocolate

-Productos Zam- Fre, S.A. de C.V.

-Organización la Corona, S.A. de C.V.

Producto: Chocolate de Mesa Ibarra

-Chocolatera de Jalisco, S.A. de C.V.

Producto: Chocolate Confitado

-Enlace Comercial Internacional, S.A. de C.V.

-Mario Arturo Burgos Ham

Chocolate en Polvo

-Chocolatería Jalisciense, S.A. de C.V.

-Grupo Abastecedor de Básicos Comerciales, S.A. de C.V.

-Mead Johnson México, S.A. de C.V.

-Chocolatera Moctezuma, S.A. de C.V.

-Distribuidora Comercial S.A. de R.L.

-Grupo Industrial Supremo, S.A. de C.V.

-Productora Internacional de Bebidas S.A. de C.V.


11

Producto: Chocolate de Mesa


-Fabrica de Chocolates la Popular, S.A. de C.V.

-Comercializadora la Guelaguetza, S.A. de C.V.

-Manuel Pavón Burkle

Producto: Chocolate

-Abarrotera las Dos Californias, S.A. de C.V.

-Aria Specialties, S.A. de C.V.

-Chocolates Turín, S.A. de C.V.

-Comercial Zermat, S.A. de C.V.

-Doux, S.A. de C.V.

-Alpezzi Chocolate, S.A. de C.V.

-Chocolate Mayoromo de Oaxaca, S.A. de C.V.

-Chupaletas, S.A. de C.V.

-Distribuidor Internacional de Alimentos, S.A. de C.V.

-Mac´Ma, S.A. de C.V.

-Mazapan de la Rosa, S.A. de C.V.

-Perfumes Tecnología y Sabores, S.A. de C.V.

-Sweet Specialities de México, S.A. de C.V.

-Molinos y Chocolates la Soledad

-Turcos Estrella S.A. de C.V.

-Ricolino, S.A. de C.V.

Las empresas exportadoras de productos de chocolate en México han realizado

transacciones internacionales por varios años hacia diversos puntos geográficos de acuerdo

al Bancomext Trade Directory of Mexico; sin embargo resalta la importancia del mercado de

consumo estadounidense por factores de vecindad, acuerdos comerciales y arancelarios,

culturas homogéneas debido a la migración México – Estados Unidos de América; por lo

anterior se realizó el estudio de caso de la empresa Distribuidora Comercial de Chocolates,

S. A. de R. L. que determinó los factores clave de la ventaja competitiva que la empresa ha

desarrollado en el proceso de exportación de sus productos hacia el mercado latino y

estadounidense en el estado de California.


12

1.3 Planteamiento del Problema

El proceso de apertura comercial de México inició con su adhesión al GATT en 1986 y se

consolidó con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte

(TLCAN) en 1994. Posteriormente, México ha establecido tratados comerciales con el grupo

de los tres (México – Colombia - Venezuela), con Costa Rica y Bolivia (1995); con

Nicaragua (1998); con la Unión Europea, Chile e Israel (2000); con el Triangulo del Norte

(Guatemala - El Salvador - Honduras) con Uruguay (2001); y, con Suiza, Noruega, Islandia y

Liechtenstein (2001). En conjunto, los 11 acuerdos comerciales agrupan actualmente a 42

países. -Incluyendo a los diez países de reciente adhesión a la Unión Europea-.

En lo referente a flujos comerciales, el tratado más importante para México es el

establecido con EE.UU. y Canadá (TLCAN); en 2003 fue el destino del 90.5% de las

exportaciones de México y el origen del 64.2% de sus importaciones, siguiendo en

importancia el Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea (TLCUE), que fue el destino

del 3.4% de las exportaciones mexicanas y el origen del 10.6% de sus importaciones.





Es necesario señalar que el producto “Chocolate y Otros Preparados” -objeto de estudio

de esta investigación- es importado a nuestro país desde 1999 y con antelación en 1995

también había sido importado, lo anterior, en virtud a que la industria del chocolate en

México no figura dentro de los veinte productos de mayor exportación, en contraste con los

índices de importación que ha registrado la FAO a través de las estadísticas emitidas desde

1995 para México en productos agrícola–alimenticios.


13

Debido a esta situación, surge el interés por valorar la logística de exportación que una

empresa mexicana de chocolate sigue con éxito para hacer llegar sus productos al mercado

de California, Estados Unidos durante el periodo 2007 / 2008; ya que se ha identificado este

lugar como importante receptor de los productos que la empresa denominada Distribuidora

Comercial de Chocolates, S. A. de R. L. comercializa desde 2002 abordando los factores

clave de su ventaja competitiva.

Con base a la información anterior, la investigación tiene como planteamiento central el

siguiente cuestionamiento: ¿Cuáles son las características de logística y programa de

exportación que la empresa Distribuidora Comercial de Chocolates, S. A. de R. L. realiza

para comercializar con éxito sus productos en California, Estados Unidos?

1.4 Preguntas de Investigación

¿Cuáles son las diferencias significativas de competitividad de la industria chocolatera

en México con respecto al ámbito internacional?

¿Cuáles son las particularidades de comercialización de la industria chocolatera de

México en el comercio internacional?

¿Cuáles son los aspectos fundamentales de competitividad en la comercialización de

los productos derivados de la industria chocolatera en México?

¿Cuáles son los factores competitivos clave de éxito de la empresa mexicana

exportadora de chocolate que facilitan la cadena productiva – comercial en la

exportación sus productos?

¿Cuáles son las características del mercado en el que se comercializan los productos

de la empresa Distribuidora Comercial de Chocolates, S. A. de R. L?

¿Cuál es el enfoque estratégico más adecuado para continuar la eficacia competitiva

de exportación de la empresa Distribuidora Comercial de Chocolates, S.A. de R.L.?


14

1.5 Objetivo General de la Investigación

Determinar los factores clave condicionantes de la ventaja competitiva de la empresa

mexicana Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R.L., y si dichos factores son

eficaces para la competitividad en el comercio exterior; además de describir el efecto que

tienen sobre los resultados económicos para identificar los aspectos que originan la ventaja

competitiva en el mercado de California, Estados Unidos a través de la cadena

productivo – comercial, y el flujo logístico comercial que realiza la mediana empresa para la

exportación de sus productos al mercado de California, Estados Unidos.

1.5.1. Objetivos Específ icos

Identificar los factores clave de éxito de la industria chocolatera en México, con el

propósito de implementar estrategias que coadyuven al mejoramiento continuo de la

cadena productiva – comercial.

Determinar si la industria chocolatera en México tiene diferencias significativas de

competitividad con respecto a otras en el ámbito internacional.

Analizar los aspectos fundamentales de competitividad en la comercialización de los

productos derivados de la industria chocolatera en México.

Identificar y analizar los factores competitivos clave de éxito de la empresa mexicana

exportadora de chocolate que facilitan la cadena productiva – comercial en la

exportación sus productos.

Definir las características del mercado en el que se comercializan los productos de la

empresa Distribuidora Comercial de Chocolates, S. A. de R. L.

Proponer la implementación del enfoque estratégico más adecuado para continuar la

eficacia competitiva de exportación de la empresa Distribuidora Comercial de

Chocolates, S.A. de R.L.


15

1.6 Justificación

La exportación de México durante el periodo 2005 – 2006 – 2007 de acuerdo a la Balanza

Comercial de estos años básicamente señalan cuatro industrias estratégicas en el comercio

exterior y específicamente en la exportación de bienes de las industrias manufacturera,

extractiva, agropecuaria y petrolera. En cuanto a la importación de México durante el periodo

2005 – 2006 – 2007 y el primer trimestre de 2008 de acuerdo a la Balanza Comercial de

estos años básicamente señala tres tipos de bienes comercializados en el ámbito del

comercio internacional; bienes de capital, bienes de consumo y bienes de uso intermedio.

México en la exportación productos agrícolas – alimenticios según la FAO (Organización

de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de 1996 – 2006

se ha realizado considerando los siguientes productos: café verde, tomates, ganado vacuno,

cerveza de cebada, bebidas alcohólicas destiladas, pimientos frescos, pepinos y pepinillos,

cebollas cholotes frescos, hortalizas congeladas, mangos, calabazas (todas clases),

preparados alimenticios, bananos, dulces de azúcar, pastelería, preparados de frutas, jugo

de naranjas, cantalupos otros melones, hortalizas frescas, azúcar centrif en bruto, fibra de

algodón, garbanzos, espárragos, sandías, cerdo de carnicería, azúcar refinada, uvas,

bebidas no alcohólicas, cuero, aguacates, limones y limas. (Ver Apénd ice C) .

Algunos productos agrícolas – alimenticios mexicanos han tenido un excelente

desempeño en el mercado internacional, en virtud de que han sido comercializados por más

de 10 años en el ámbito mundial, los productos que han registrado movimientos con mayor

relevancia dentro de las estadísticas emitidas por FAO son particularmente la cerveza de

cebada y bebidas alcohólicas.

Por otro lado los productos agrícolas– alimenticios importados por México según la FAO


1996 – 2006 se ha realizado considerando los siguientes productos: Soya, Maíz, Trigo,


16

Fibra de Algodón, Sorgo, Leche Vaca en Polvo, Aceite de Girasol, Preparados Alimenticios,

Semilla de Colza, Sebo, Carne de Bovino Deshuesado, Carne de Pollo, Carne de Pavos,

Semillas Esporas y Fruta, Caucho Natural Seco, Bebidas Alcohólicas Destiladas, Cueros

Salados Secos Vaca, Leche de Vaca Entera Seca, Chocolate y Otros Preparados, Alimento

Compuesto, Arroz en Cáscara, Ganado Vacuno, Frijoles Secos, Queso de Leche Entera de

Vaca, Manzanas, Preparados Alimenticios de Harina, Despojos Comestibles de Cerdo,

Carne de Cerdo, Preparados de Cereales, Tortas de Soya, Cerdo de Carnicería.

La importación de productos agrícolas – alimenticios de México básicamente ha sido de 31

productos en el periodo 1996 – 2006, siendo los más importantes la Soya y el Maíz, que

durante los últimos 10 años han sido importados; dominando el primer y segundo sitio

respectivamente de productos importados de este sector. (Ver Apénd ice D) . Productos

como el trigo, fibra de algodón, sorgo, leche de vaca en polvo, preparados alimenticios,

semilla de colaza, maíz y soya; han ocupado los primeros veinte lugares (con algunas

variaciones) de productos con mayor importación del ramo agrícola–alimenticio.

El producto “Chocolate y Otros Preparados” -objeto de estudio de esta investigación- es

importado a nuestro país desde 1999 y con antelación en 1995 también había sido

importado, lo anterior, destaca debido a que la industria del chocolate en México no figura

dentro de los veinte productos de mayor exportación, en contraste con los índices de

importación que ha registrado la FAO a través de las estadísticas emitidas desde 1995 para

México en productos agrícola–alimenticios. La exportación del producto “Chocolate y Otros

Preparados” de acuerdo a la FAO en el periodo de 1996 – 2006 se ha realizado

básicamente por 44 países, en relación a las estadísticas emitidas por esta organización, los

países que han desarrollado la exportación ininterrumpida de este producto y además han

registrado mayores volúmenes de exportación -en relación al análisis de la FAO- son Japón,

Italia, Dinamarca, Suiza, Reino Unido. Trinidad y Tobago y Croacia. (Ver Apénd ice E) .


17



emitidas por esta organización. Los países que han desarrollado la importación

ininterrumpida del producto y además han registrado mayores volúmenes de importación

-en relación al análisis de la FAO- son Luxemburgo, Singapur, Chipre y Kuwait. La

importación de este producto ha sido bastante variada ya que en los últimos años países

como Suecia, Suiza, Arábía Saudita, Nigeria han incrementado la demanda de este producto

en forma creciente, por lo que no se han registrado tendencias que permitan afirmar que

determinado país es cliente potencial de Chocolote. (Ver Apénd ice F) .




marcas/productos extranjeros al mercado interno y limita el desarrollo en el mercado externo;

uno de los principales problemas que enfrentan los productos mexicanos para introducirse y

lograr un buen lugar en el mercado externo es la comercialización, esta puede ser a través

de un intermediario o de manera directa. La selección de cómo exportar de manera directa o

indirecta, depende del volumen de exportación, recursos y experiencia. Las ventajas que

ofrece el intermediarismo es el conocimiento del mercado, cobertura y el uso de su

infraestructura de distribución para llegar al cliente final. Su costo es el de compartir

utilidades por el uso del intermediarismo.

Por lo anterior surge el interés de la presente investigación en determinar factores clave de

la ventaja competitiva para el logro de una eficaz exportación de la empresa de la industria

chocolatera Mexicana ya que como se ha descrito anteriormente, el comercio internacional

de México presenta particularidades que hacen la mayor interacción comercial internacional

enfocada a E.U.A. que es con diferencia el país con el que más comercian Canadá y México,

que a su vez son significativos (pero no dominantes) socios comerciales de Estados Unidos.


18

La empresa chocolatera objeto de este estudio Distribuidora Comercial de Chocolates S. A.

de R. L., realiza todo el tratamiento referente al cacao hasta obtener el producto que ha de

llegar al consumidor final. Es decir todo el proceso, desde que llega el cacao a la empresa

hasta su producción con forma de tableta de chocolate, tableta, polvo, etc.

La empresa está orientada a la exportación de sus productos al mercado estadounidense

(latino - americano; con especificidad a la población mexicana que ha migrado o radicado en

Estados Unidos), y que ha desarrollado con éxito la exportación de dos de sus productos

-chocolate de mesa y chocolate en polvo- hacia California, en virtud a que éstos cumplen

con todas las normas de calidad y sanidad para ser comercializados en Estados Unidos

además de ser los de mayor demanda en el mercado.

Marco Contextual

19

Marco Contextual

20

2. MARCO CONTEXTUAL

2.1 Comercio Exterior de México

2.1.1 Perspectiva Internacional de Comercio del Nuevo Milenio

El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 establece una estrategia clara y viable para

avanzar en la transformación de México sobre bases sólidas, realistas y, sobre todo,

responsables. Está estructurado en cinco ejes rectores:

1. Estado de Derecho y seguridad.

2. Economía competitiva y generadora de empleos.

3. Igualdad de oportunidades.

4. Sustentabilidad ambiental.

5. Democracia efectiva y política exterior responsable.

En los últimos años, el crecimiento promedio de la economía mexicana ha sido insuficiente

para abatir los rezagos económicos y sociales a la velocidad deseada. Ante esta situación es

necesario generar nuevas condiciones para lograr que el producto y el empleo tengan un

crecimiento mayor al observado durante las últimas dos décadas. Como resultado de los

esfuerzos para fortalecer la economía del país esperamos lograr un crecimiento anual del

PIB del 5% al final del sexenio.

En ausencia de cambios importantes, el crecimiento de la economía mexicana será, en

promedio de alrededor de 3.5 % por año, lo que implica un incremento per cápita cercano a

2.4%. De mantenerse esta situación, tomaría 30 años duplicar el nivel de ingreso por

habitante. Una comparación, con países como Chile, China, Corea del Sur y Singapur deja

claro que se puede acelerar el crecimiento económico a partir de la implementación de

políticas públicas adecuadas. (PND, 2007).

Marco Contextual

21

G R Á F I C A 1 . PR O D U C T O IN T E R N O B R U T O PE R C Á P I T A

Í N D I C E (1980=100)

En los primeros años de este nuevo milenio han ocurrido importantes acontecimientos que

han alterado los patrones de crecimiento en el mundo. Entre los primeros destacan los

procesos multilaterales y regionales de apertura en el mundo, los ciclos económicos y el

ingreso de China a la OMC. Un hecho insólito son los actos terroristas y las

implicaciones económicas aparejadas a dichos actos, los cuales coincidieron con un bajo

crecimiento económico mundial.

Las implicaciones para México de tales acontecimientos fueron un estancamiento

económico por tres años y un deterioro en la actividad productiva de las ramas económicas

vulnerables a cambios registrados en el entorno internacional. La experiencia para México de

lo ocurrido en los primeros años de este milenio es la necesidad de establecer una estrategia

de desarrollo flexible para enfrentar eficazmente los cambios en el entorno mundial, elevar el

nivel de posicionamiento de competitividad con base al foro económico mundial, como

únicas vías para alcanzar un desarrollo económico elevado y sostenido. (FMI, 2007).

Fuente: FMI, (2007, Noviembre). Perspectivas de la economía mundial,

globalización y desigualdad. Recuperado el 27 de Noviembre de 2007, de

http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2007/02/pdf/c1s.pdf

Marco Contextual

22

G R Á F I C A 2 . PO S I C I O N A M I E N T O D E C O M P E T I T I V I D A D D E L F O R O EC O N Ó M I C O MU N D I A L

(PO S I C I Ó N 1= M Á S A L T A)

En 1995-2000, la economía mundial observó una elevada expansión; la producción y las

exportaciones aumentaron a una tasa promedio de 3.9% y 8.1%, respectivamente, mientras

que el promedio del crecimiento anual de la IED (Inversión Extranjera Directa) fue de 33.3%.

En contraposición, en 2001-2003, la economía mundial entró en un periodo de

estancamiento; el avance en la producción fue de 3.1% en promedio, el de las exportaciones

de 2.5% y los flujos de IED se contrajeron 20.5% en promedio, excepto en algunos países

como China e India. Diversos indicadores de la economía mundial en 2004 señalan una

recuperación en el dinamismo de la producción y las exportaciones. (Porter, M., Schwab, S.

& Xavier Sala, X., 2007).

2.1.2 Apertura Regional y Multi lateral de México

El proceso de apertura comercial de México inició con su adhesión al GATT en 1986 y se

consolidó con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte

(TLCAN) en 1994. Posteriormente, México ha establecido tratados comerciales con el grupo

Fuente: Porter, M., Schwab, S. & Xavier Sala, X. (2007). Reporte de

Competitividad del Foro Económico Mundial 2007 – 2008. Ginebra, Suiza: WEF

*/ El cambio 2005 – 2006 corresponde a la nueva metodología del Foro Económico

Marco Contextual

23

de los tres (México – Colombia - Venezuela), con Costa Rica y Bolivia (1995); con

Nicaragua (1998); con la Unión Europea, Chile e Israel (2000); con el Triangulo del Norte

(Guatemala - El Salvador - Honduras) con Uruguay (2001); y, con Suiza, Noruega, Islandia y

Liechtenstein (2001). En conjunto, los 11 acuerdos comerciales agrupan actualmente a 42

países. -Incluyendo a los diez países de reciente adhesión a la Unión Europea-.

En lo referente a flujos comerciales, el tratado más importante para México es el

establecido con EE.UU. y Canadá (TLCAN); en 2003 fue el destino del 90.5% de las

exportaciones de México y el origen del 64.2% de sus importaciones, siguiendo en

importancia el Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea (TLCUE), que fue el destino

del 3.4% de las exportaciones mexicanas y el origen del 10.6% de sus importaciones.

Los beneficios adquiridos por México en el TLCAN le permitieron dinamizar sus flujos de

comercio e inversión en la región de forma importante y la generación de empleos en la

segunda mitad de la década de los 90’s, sobre todo los asociados al sector exportador

manufacturero; sin embargo, dichos beneficios se han reducido en los primeros años de este

milenio debido principalmente a los siguientes factores:

EE.UU. ha mantenido una estrategia que le permite fortalecer su posición

competitiva en ciertos sectores industriales que se han visto afectados,

principalmente por el costo de la mano de obra. Dicha estrategia se basa en el

impulso decidido a un esquema de producción compartida que otorga mejores

condiciones de acceso a determinados productos fabricados en el extranjero,

siempre y cuando utilicen insumos estadounidenses en su manufactura.

Bajo esta premisa, EE.UU. adoptó diversas medidas que han permitido a otros

países aumentar su participación en el mercado de dicho país, principalmente en

sectores tales como el textil, prendas de vestir y calzado, en detrimento de las

exportaciones mexicanas de ese tipo de bienes al mercado estadounidense. Las

Marco Contextual

24

legislaciones estadounidenses que otorgan beneficios unilaterales, en aranceles y

cuotas a países del Caribe son: (Caribbean Basin Economic Recovery Act), Pacto

Andino (Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act) y África Subsahariana

(African Growth and Opportunity Act).

Asimismo, la negociación de otros Tratados de Libre Comercio, tales como el de

Israel y Jordania ha impulsado a que estos países incursionen con éxito en el

mercado estadounidense. EE. UU. también ha concluido tratados con Chile y

Singapur, y se encuentra en negociaciones con Australia, Centroamérica,

Marruecos y Sudáfrica.

Los procesos de apertura regionales y multilaterales que están llevando a cabo los

principales países socios comerciales de México, hacen indispensable desarrollar una

estrategia de mayor integración con los mismos, no sólo en materia de acceso a mercados,

sino de cooperación, que tenga como propósito aprovechar en mayor medida las ventajas de

la cercanía geográfica, la complementariedad y las facilidades administrativas en el tránsito

de bienes y servicios. De otra manera, gradualmente México competirá en las mismas

condiciones que otros países en sus principales mercados de venta.

La evolución de la economía mundial en los últimos tres años tuvo efectos desfavorables

en el crecimiento económico de México. El principal mecanismo de transmisión fue la

disminución de las ventas de México en el exterior, que trajo aparejado una reducción de la

inversión privada, un nulo crecimiento de la producción y un estancamiento del gasto público,

propiciado a su vez por la disciplina en materia fiscal. El balance sectorial del proceso de

ajuste fue dramático. Diversas divisiones de la industria manufacturera registraron

reducciones superiores a 5% en sus niveles de producción. (Secretaria de Economía, 2007).

Marco Contextual

25

TABLA 3. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

FIGURA 2. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

Fuente: Secretaria de Economía, (2007, Octubre). La estrategia de negociaciones comerciales internacionales.

Recuperado el 22 de Octubre de 2007 de http://www.economia.gob.mx/work/snci/negociaciones/publicaciones/neg-

comer/sld036.htm

*Alemania, Austria, Bélgica, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania,

Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Suécia, Bulgária y Rumania. **A partir de 19 de Noviembre de 2006 en el

TLC del G-3 participan solo México y Colômbia. ***ACE`s Acuerdos de Complementación Económica. ****Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza

PA Í S F I R M A AP RO BA CI Ó N PR O M U L G A CI Ó N EN V I G O R

T L C A N ( E U A , C a n a d á , M é x i c o ) 1 7 / 1 2 / 1 9 9 2 2 2 / 1 1 / 1 9 9 3 2 0 D i c i e m b r e 1 9 9 3 1 E n e r o 1 9 9 4

C o s t a R i c a 0 5 / 0 4 / 1 9 9 4 2 1 / 0 6 / 1 9 9 4 1 0 E n e r o 1 9 9 5 1 E n e r o 1 9 9 5

G r u p o d e l o s T r e s * *

( C o l o m b i a , M é x i c o ) 1 3 / 0 6 / 1 9 9 4 1 3 / 0 6 / 1 9 9 4 3 1 D i c i e m b r e 1 9 9 4 1 E n e r o 1 9 9 5

B o l i v i a 1 0 / 0 9 / 1 9 9 4 2 8 / 1 2 / 1 9 9 4 1 1 E n e r o 1 9 9 5 1 E n e r o 1 9 9 5

N i c a r a g u a 1 8 / 1 2 / 1 9 9 7 3 0 / 0 4 / 1 9 9 8 2 9 J u n i o 1 9 9 8 1 J u l i o 1 9 9 8

C h i l e 1 7 / 0 4 / 1 9 9 8 2 3 / 1 1 / 1 9 9 8 2 8 J u l i o 1 9 9 9 1 A g o s t o 1 9 9 9

U r u g u a y 1 5 / 1 1 / 2 0 0 3 2 8 / 0 4 / 2 0 0 4 2 5 J u n i o 2 0 0 4 1 5 J u l i o 2 0 0 4

I s r a e l 2 3 / 0 4 / 2 0 0 0 2 0 / 0 4 / 2 0 0 0 2 8 J u n i o 2 0 0 0 1 J u l i o 2 0 0 0

E l S a l v a d o r , G u a t e m a l a , H o n d u r a s 2 8 / 0 6 / 2 0 0 0 1 9 / 0 1 / 2 0 0 1 1 4 M a r z o 2 0 0 1 1 5 M a r z o 2 0 0 1

U n i ó n E u r o p e a * 2 3 / 0 3 / 2 0 0 0 2 0 / 0 3 / 2 0 0 0

( A c u e r d o G l o b a l ) 2 6 J u n i o 2 0 0 0 1 J u l i o 2 0 0 0

A s o c . E u r o p e a d e L i b r e

C o m e r c i o * * * * 2 7 / 1 1 / 2 0 0 0 3 0 / 0 4 / 2 0 0 1 2 9 J u n i o 2 0 0 1 1 J u l i o 2 0 0 1

A c u e r d o p a r a e l f o r t a l e c i m i e n t o

d e A s o c i a c i ó n E c o n ó m i c a

M é x i c o / J a p ó n

1 7 / 0 9 / 2 0 0 4 1 8 / 1 1 / 2 0 0 4 3 1 M a r z o 2 0 0 5 1 A b r i l 2 0 0 5

Marco Contextual

26

Derivado de lo anterior, se puede argumentar que México es una de las economías más

abiertas del mundo, ya que la media arancelaria de las importaciones originarias de países

con TLC’s que se destinan al mercado interno es de 2.2%. Sin embargo, también se puede

argumentar que México es una de las economías más protegidas en el mundo; ya que el

arancel promedio que se aplica a las importaciones de terceros países (arancel NMF) es del

orden del 16.0%. La tasa arancelaria promedio NMF que México aplica es de una magnitud

similar a la de Kenia, Zimbabwe, Camerún, Chad, Congo, Gabón, Rumania, Tanzania,

Pakistán, Egipto, entre otros y significativamente mayor a la de los principales socios

comerciales de México y a la de diversos países de América Latina. En adición a lo anterior,

por razones recaudatorias y de protección a sectores sensibles, la dispersión de los niveles

arancelarios se ha incrementado en los últimos años; lo cual ha implicado que actualmente

los aranceles se concentren en 14 niveles, ubicándose la media en 18% y la moda en 13%;

lo cual contrasta con la estructura arancelaria que se compone fundamentalmente de 5

niveles arancelarios (exento, 5%, 10%, 15% y 20%).

TABLA 4. NIVELES ARANCELARIOS PROMEDIO DE PAÍSES MIEMBRO DE LA OMC*

Países con Aranceles entre 0% y 5%

- Australia 4.6

- Unión Europea 4.2

- Israel 4.0

- Estados Unidos 3.8

- Japón 2.7

- Suiza 0.0

Países con Aranceles entre 5.1% y 10%

- Chile 7.9

- Corea del Sur 7.5

- Guatemala 7.1

- Croacia 5.7

- Turquía 5.5

- Filipinas 5.2

Países con Aranceles entre 10.1% y 15%

- Brasil 14.9

- Jordania 13.8

- Argentina 12.7

- China 11.3

- Polonia 10.1

- Bulgaria 10.0

Países con Aranceles Mayores a 15%

- Djibouti 31.7

- India 30.5

- Egipto 19.4

- Camerún 17.5

- México 17.1

- Tailandia 15.5

Fuente: OMC, (2007, Octubre). Miembros y Observadores. Recuperado el 14 de Octubre de

2007 de http://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/tif_s/org6_s.htm

* Datos ilustrativos por lo que no se consideran todos los países miembro de la OMC (Productos No Agrícolas).

Marco Contextual

27

La ampliación del diferencial de la media arancelaria que aplica México a países con y sin

TLC’s de manera general (NMF) genera un problema operativo importante:

La administración de 11 tratados con 42 países es altamente compleja y en

muchos casos es poco efectiva, tomando en consideración que cada tratado

establece generalmente reglas de origen, procesos de verificación y

procedimientos aduaneros distintos; lo cual se adiciona a la proliferación de

instrumentos no arancelarios de protección comercial establecidos

unilateralmente por México.

Los incentivos de los importadores para buscar pagar la tasa arancelaria más

baja se incrementan en la medida en que los diferenciales arancelarios entre

países con y sin TLC son elevados, dispersión arancelaria amplia.

Los diferenciales arancelarios inducen a prácticas ilegales recurrentes de importar

como “originarios” de países con TLC productos elaborados en otros países

(triangulación); por lo que los beneficiarios de dicha protección son en mayor

medida los importadores que incurren en esas prácticas y no los productores

nacionales, vulnerando el estado de derecho.

Con la finalización de los procesos graduales de eliminación de aranceles dentro

de los principales tratados, el mercado nacional se constituye como un

componente de un amplio mercado conformado, en el caso del TLCAN, por los

mercados de EAU, Canadá y México. Ello implica que cualquier decisión de

política comercial que adopte México, tiene efectos no sólo para los productores

nacionales, sino también para los productores de EUA y Canadá. De tal forma

que la estructura arancelaria dual favorece injustificadamente a los productores

de los países con los que tenemos TLC’s dentro de nuestro propio mercado.

Aunque los propios tratados de libre comercio generan por naturaleza una

desviación de comercio en favor de los países signatarios, está se incrementa en

la medida en que los aranceles (NMF) que se aplican a terceros países son

Marco Contextual

28

elevados; con lo cual los compradores en México se ven obligados a abastecerse

de países con TLC’s, aún cuando dichos países no sean la mejor opción en

precio, calidad ni servicio. Lo anterior se agrava en los mercados de los países

con TLC’s donde existe una baja competencia y libre concurrencia, y que conlleva

a prácticas de discriminación de precios, donde el proveedor de México de un

país con TLC puede vender más caro en México en la medida en que México

observa aranceles NMF superiores a los de los países socios.

Finalmente, la dualidad de la apertura comercial de México inhibe la capacidad de

respuesta del país a los cambios en los mercados mundiales; ya que mientras mayor es la

protección comercial de la planta industrial a la competencia de países sin TLC’s, mayor es

la vulnerabilidad de dicha planta a la apertura unilateral y regional que están llevando acabo

los principales socios de México. En este sentido, hoy más que nunca, la protección

comercial constituye un freno para el crecimiento económico del país. (Secretaria de

Economía et al., 2007).

Marco Contextual

29

2.2 Exportaciones e Importaciones de México

Estados Unidos es, con diferencia el país con el que más comercian Canadá y México, que

a su vez son significativos (pero no dominantes) socios comerciales de Estados Unidos.

El Tratado de Libre Comercio Norteamericano (TLC o, en sus siglas en inglés, NAFTA),

que entró en vigor el 1 de enero de 1994, perfiló la eliminación de las barreras comerciales

entre los tres países durante los quince años siguientes.

En 1993, los países del TLC tenían una población conjunta que superaba los 360 millones

de habitantes y un producto interior bruto de casi 7 billones de dólares. El TLC forma una de

las dos áreas comerciales más importantes del mundo.

Las principales exportaciones estadounidenses son la maquinaria, los vehículos a motor,

los alimentos, los productos químicos y los aeronáuticos.

Canadá exporta sobre todo vehículos a motor, maquinaria, metales y menas metálicas,

productos forestales, químicos y comestibles. Las exportaciones de México se centran en el

crudo petrolífero, el café y el mineral de hierro. En 1991, el valor de las exportaciones

anuales de Canadá superó el de sus importaciones, al contrario que en Estados Unidos y

México. Estados Unidos se encuentra entre los principales países comerciales del mundo,

considerando el valor total de sus importaciones y exportaciones.

Exportaciones Totales de México 2001 – 2008. (Ver Apénd ice A) .

Importaciones Totales de México 2001 – 2008. (Ver Apénd ice B) .

(Secretaria de Economía et al., 2008).

Marco Contextual

30

2.2.1 Origen y Destino de Exportaciones e Importaciones Mexicanas

G R Á F I C A 3 . EX P O R T A C I O N E S D E MÉ X I C O

(2001 – 2008)

G R Á F I C A 4 . IM P O R T A C I O N E S D E MÉ X I C O

(2001 – 2008)

Exportaciones de México (2004)

TLCAN, 90.50%

G-3, 0.50% TLC-EFTA*, 0.40%

Resto del M undo, 4.10%

TLCUE, 3.40%

Resto de los Tratados, 0.50%Triángulo del Norte ,

0.60%

Importaciones de México (2004)

TLCAN, 64.20%

TLCUE, 10.60% Resto de los Tratados, 1.00%

Triángulo del Norte , 0.10%

Resto del M undo, 22.90%

TLC-EFTA*, 0.50%

G-3, 0.60%

Fuente: Secretaria de Economía, (2008, Junio). Exportaciones totales de México.

Recuperado el 21 de Junio de 2008 de

http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/expmx_ae.htm

Fuente: Secretaria de Economía, (2008, Junio). Importaciones totales de México.

Recuperado el 21 de Junio de 2008 de

http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/impmx_ae.htm

Marco Contextual

31

2.2.2 Balanza Comercial de México 2000 – 2005

Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de

http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/continuas/economicas/exterior/mensual/bcm/bcm.pdf

Marco Contextual

32

2.2.3 Exportaciones de México

2.2.3.1 Exportaciones en el Periodo 2000 – 2005



G R Á F I C A 5 . EX P O R T A C I Ó N D E ME R C A N C Í A S ME X I C A N A S 2007

2.2.3.2 Productos Exportados 2005 – 2006 – 2007

La exportación de México durante el periodo 2005 – 2006 – 2007 de acuerdo a la

Balanza Comercial de estos años básicamente señalan cuatro industrias estratégicas en el

comercio exterior y específicamente en la exportación de bienes de las industrias

Exportación de Mercancias Mexicanas (2006*)

Extract ivas, 0.50%

M anufactureras , 79.10%

Agropecuarias , 3.70%

Petroleras, 16.70%

Fuente: Elaboración propia con datos de Secretaria de Economía, (2008, Junio). Exportaciones

totales de México. Recuperado el 21 de Junio de 2008 de http://www.economia-

snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/expmx_ae.htm

Marco Contextual

33

manufacturera, extractiva, agropecuaria y petrolera. Las cifras que refieren las exportaciones

totales en los años citados muestran un crecimiento de aproximadamente 40,000 (MDD)

año con año; sin embargo es necesario señalar el hecho de que algunas industrias han

presentado variaciones porcentuales mínimas en su exportación debido a la demanda

específica de algunos productos.

TABLA 5. EXPORTACIONES TOTALES DE MÉXICO

Año Exportaciones Totales (MDD)

2005 164,766.4

2006 187,998.6

2007 213,711.2

2008* (Enero – Marzo) 59,001.6


2.2.4 Guía Básica para Exportar de Bancomext

Definir si el producto es competitivo; un producto goza de atributos en calidad, precio,

diseño o exclusividad que lo hacen más atractivo que la competencia. El punto de partida

para exportar es contar con un producto competitivo que satisfaga las necesidades, gustos y

preferencias del mercado meta mejor que la competencia. Es importante asegurarse de que

el producto cuente con ventajas atractivas sobre sus competidores de tal manera que lo

haga un producto único o diferenciable. Si el producto ha tenido buena aceptación en el

mercado nacional, tiene mayores posibilidades de tener éxito en el mercado externo.

Comparar con el de la competencia nacional, en cuanto a diseño, precio, calidad,

utilidad, exclusividad, según las características deseables del producto; o bien,

observar puntos de venta de productos de importación similares.

Acudir al Centro de Servicios al Comercio Exterior de BANCOMEXT para investigar

sobre gustos y preferencias de los consumidores, niveles de venta y precio;

Fuente: Elaboración propia con datos de Secretaria de Economía, (2008, Junio).

Exportaciones totales de México. Recuperado el 21 de Junio de 2008 de

http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/expmx_ae.htm

Marco Contextual

34

características del producto en el mercado destino, ya sea en documentación

bibliográfica o bien, solicitar investigación en la Consejería Comercial de

BANCOMEXT correspondiente en el extranjero. Consultar o adquirir un estudio de

mercado.El Módulo de Orientación proporciona clave publicación de BANCOMEXT.

Acudir al Centro Promotor de Diseño-México o a una empresa de diseño, con el fin

de mejorar el diseño del producto y envase.

Consultar programas de apoyo de Contacto PYME de la Secretaría de Economía.

Definir si la empresa es competitiva; una empresa competitiva debe contar con los

recursos humanos, financieros, y de capacidad técnica y productiva para poder hacer frente

a la competencia. La exportación requiere de una empresa competitiva para tener éxito en el

mediano y largo plazo. Implica encauzar los suficientes recursos (humanos, materiales,

financieros) a esta actividad con el fin de convertir a la empresa en una empresa orientada a

la exportación. En México existe el programa denominado COMPITE dependiente de la

Secretaria de Economía para desarrollar la competitividad de la empresa.

Determinar si existe oferta exportable; como “oferta exportable” se denomina contar con un

producto competitivo (que cumpla los requerimientos de calidad, precio y ventajas

competitivas) y tener la capacidad de producción, entrega a tiempo y flexibilidad para cumplir

con los términos del contrato de exportación. Para delimitar los parámetros de oferta

exportable es necesario:

Contar con un producto competitivo

Conocer la capacidad y ritmo de producción de la empresa para determinar el

cumplimiento de volúmenes solicitados por los clientes sin disminuir la calidad del

producto; de lo contrario se corre riesgo de no permanecer en el mercado.

Contar con apoyos suficientes para presentar el producto en el exterior de manera

adecuada como folletos de calidad adaptados al mercado meta.

En caso de empresas micro, pequeñas y medianas, es conveniente analizar la

posibilidad de integración con empresas del mismo ramo / productos complementarios.

Marco Contextual

35

Determinar el grado de respuesta de la empresa ante un fuerte incremento en la

demanda externa del producto, sin disminuir la calidad.

Analizar la seguridad de proveedores para abastecer de manera oportuna.

Determinar si es el personal adecuado; definir el desarrollar dentro de la empresa o

subcontratar funciones de diseño, producción, investigación y promoción en el mercado

meta; búsqueda de mercados y contrapartes, negociación, envase y embalaje de la

mercancía, envío de la mercancía, transporte y servicios aduanales. Identificar el personal

capacitado sobre los distintos temas de comercio exterior para la producción,

comercialización y envío de las mercancías. Las actividades y funciones de la empresa

serán orientadas a la exportación, por lo que el personal, aun tratándose de una micro o

pequeña empresa, deberá cubrirlas. Para ello, la capacitación es imprescindible.

Es necesaria para exigir un buen servicio relacionado con la exportación o evitar gastos

innecesarios. Si la empresa dispone del personal requerido para cubrir las actividades

inherentes a la producción, promoción y comercialización del producto, es recomendable la

creación del departamento de comercio exterior.

Determinar si se tienen los recursos financiero; se requiere disponer de recursos

financieros suficientes para exportar, de lo contrario se corre el riesgo de iniciar y no poder

continuar por falta de financiamiento. Para tener acceso a los créditos financieros de la

banca de fomento, es necesario presentar un proyecto viable de exportación y ser sujeto de

crédito. Considerar un análisis, de costos y gastos:

a) Producción, comercialización y envío: gastos administrativos; materia prima; mano de

obra; envase y embalaje para la exportación; transporte; seguros; trámite aduanero;

pago al agente aduanal.

b) Prospección y promoción: ferias y exposiciones; viajes de reconocimiento;

elaboración y envío de catálogos; publicidad.

Marco Contextual

36

Definir la forma en de financiamiento del proyecto (recursos propios; conversión; crédito

financiero para la producción y/o exportación).

Definir mercado (país meta de la exportación); es recomendable conocer el mercado hacia

el cual exportar, así como al cliente, para contar con una base sólida para la exportación.

Primeramente conocer sobre el país al que se dirigirá la exportación (estabilidad económica,

política y social); y conocer al cliente en particular (gustos, preferencias, poder adquisitivo).

En caso de incursionar por primera vez en un mercado de exportación, y más aún si no se

cuenta con una demanda asegurada para su producto, es fundamental llevar a cabo una

investigación de mercado. Para que el producto tenga éxito en el exterior, es necesario

conocer los gustos y preferencias de la gente en ese mercado y adaptar el producto (diseño,

tamaño, presentación, nombre, etc.) a los gustos específicos del mercado. Para conocer

sobre el mercado internacional es necesario conocer los siguientes aspectos:

Información general del país meta de exportación, el área y mercado específico.

Información necesaria para pronosticar los requerimientos para el producto,

anticipando las tendencias sociales, económicas, de la industria y del consumidor

del mercado o país específico.

Información de mercado específica requerida para llevar a cabo decisiones

claves sobre adaptación del producto, promoción, distribución y precio.

Estadísticas de exportación de México a diferentes mercados y estadísticas de

importación de posibles mercados de interés de productos mexicanos.

Indagar preferencias arancelarias, en el marco de los tratados y acuerdos

internacionales de comercio

Situación económica, política, social y geográfica.

Gustos y preferencias del mercado meta

Afinidad cultural, costumbres.

Marco Contextual

37

Sobre el segmento del mercado: nivel de ingresos; edades; etc.

Tipo de consumidores; puntos de venta.

Exigencias, requisitos del país destino para su producto.

Canales de comercialización y distribución del país destino.

Competidores, precios, características.

¿Exportación directa o indirecta?; uno de los principales problemas que enfrentan los

productos mexicanos para introducirse y lograr un buen lugar en el mercado externo es la

comercialización, esta puede ser a través de un intermediario o de manera directa. La

selección de cómo exportar, de manera directa o indirecta, depende del volumen de

exportación, recursos y experiencia. Las ventajas que ofrece el intermediarismo es el

conocimiento del mercado, cobertura y el uso de su infraestructura de distribución para

llegar al cliente final. Su costo es el de compartir utilidades por el uso del intermediarismo.

Es de vital importancia una selección adecuada para ingresar y permanecer en el mercado

destino y lograr máximo beneficio.

Análisis de conveniencia de exportar directa o indirectamente:

1. Exportación directa: Implica, conocimiento del mercado destino, experiencia,

recursos, personal especializado, oficina, teléfono, fax, recursos para realizar viajes,

personal que hable inglés, etc.

2. Exportación indirecta: A través de una comercializadora de exportación. Se

recomienda acudir con una comercializadora con registro Empresa de Comercio

Exterior (ECEX) el directorio se encuentra en SIEM.

3. Mercado Nacional: Ser proveedor de una empresa que comercializa en el mercado

nacional a través de los Programas de Desarrollo de Proveedores y Subcontratación.

4. Indagar sobre la legislación que rige al servicio de distribución para extranjeros en el

mercado destino. En algunos países latinoamericanos la Ley protege a sus

distribuidores nacionales, desprotegiendo al socio extranjero.

Marco Contextual

38

Definir el sector del mercado (Área o región específica); al conocer más sobre el sector del

mercado hacia el cual va dirigido el producto se identificara la demanda esperada para el

producto. Con esto, investigar más sobre a quién vender el producto (por ejemplo: amas de

casa de clase media; profesionistas entre 25 y 35 años de edad; bebés de 0 a 3 meses, etc).

Conocer al cliente (edad, gustos y preferencias); Para asegurar el éxito en la operación

comercial es necesaria la selección de una buena contraparte. Para ello, se debe contar con

referencias de localización, operación y buen pago. Indagar sobre el volumen de ventas;

capacidad financiera y buena fama en relación a cumplimiento de compromisos y pagos del

cliente. Delimitar como regla llevar a cabo operaciones sólo con empresas sanas.

Canales de comercialización y distribución; la comercialización del producto exige

conocimiento del mercado destino, experiencia y recursos. En ocasiones, la estrategia de

introducción y consolidación para micro, pequeñas y medianas empresas es la exportación

indirecta a través de comercializadoras. Parte fundamental de su estrategia de

comercialización es contar con los medios idóneos para hacer llegar el producto al

consumidor final -distribuidor mayorista, distribuidor minorista, cadenas de supermercados;

casas importadoras, almacenes minoristas, etc.-. (Bancomext, 2007).

2.2.5 Apertura comercial México – E. U. A. TLCAN

El proceso de apertura comercial iniciado en 1986 –con la adhesión al GATT–, el TLCAN y

los subsecuentes tratados comerciales firmados por México, formaron parte de una

estrategia encaminada a hacer de las exportaciones mexicanas el principal motor del

crecimiento económico. Dicha estrategia ha permitido impulsar el crecimiento de las

exportaciones, consolidándose como el componente más dinámico del crecimiento (en

1993, la participación de las exportaciones en el PIB fue de 15.2%, mientras que en 2000

dicho indicador alcanzó un máximo de 35.2%).

Marco Contextual

39

GRÁFICA 6. PARTICIPACIÓN DE LAS EXPORTACIONES EN LA PRODUCCIÓN MANUFACTURERA MEXICANA

La caída de los flujos de inversión canalizados al sector manufacturero en 2001-2003,

generó como consecuencia una reducción en la producción manufacturera y por tanto un

impacto negativo en el crecimiento económico del país. Las actividades económicas mas

afectadas en ese periodo fueron la industria manufacturera y construcción.

TABLA 6. CRECIMIENTO DEL PIB / COMPONENTES SECTORIALES

* Participacion en el PIB Total (2003)

** Tasa Media de Crecimiento Anual en el Periodo

Fuente: Salles, S. (2008, Junio). El bakance para México de los

primeros diez años del TLCAN es positivo, aunque todavía queda

mucho por hacer… Recuperado el 21 de Junio de 2008 de

http://www.nafin.com/portalnf/files/pdf/Economia0104.pdf

Fuente: Salles, S. (2008, Junio). El bakance para México de los primeros diez años del TLCAN es

positivo, aunque todavía queda mucho por hacer… Recuperado el 21 de Junio de 2008 de


Marco Contextual

40

2.2.6 Importaciones de México

2.2.6.1 Importaciones en el Periodo 2000 – 2006



GRÁFICA 7. IMPORTACIONES DE MERCANCIAS MÉXICANAS 2007

2.2.6.2 Productos Importados 2004, 2005, 2006

La importación de México durante el periodo 2005 – 2006 – 2007 y el primer trimestre de

2008 de acuerdo a la Balanza Comercial de estos años básicamente señala tres tipos de

bienes comercializados en el ámbito del comercio internacional.

FOB (Free on Board): Se refiere al valor de las mercancías puestas en frontera o puerto nacional y que en español es el equivalente a LAB, que significa libre a bordo. En tales contratos, el vendedor está obligado a tener la mercancía empacada y lista para el envío desde el punto convenido y el comprador normalmente acepta cubrir todos los gastos de transporte terrestre y asume los riesgos en el país exportador, como costos de transporte subsecuentes.

Bienes de Uso Intermedio , 73.90%

Bienes de Consumo , 14.00%

Bienes de Capital , 12.10%

Importaciones de México (2005)


Importaciones totales de México. Recuperado el 21 de Junio de 2008 de

http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/impmx_ae.htm

Marco Contextual

41

a) Bienes de Capital: Son el conjunto de productos que sirven como medio para

elaborar o transformar otros bienes, ya sean de consumo, intermedios o de capital.

b) Bienes de Consumo: Son aquellos productos que tienen como destino directo la

satisfacción de una necesidad inmediata. Se denomina perecedero si son

susceptibles de emplearse solo una vez. Los bienes de consumo que pueden

utilizarse por más tiempo se clasifican como no perecederos o duraderos.

c) Bienes de Uso Intermedio: Son aquellos artículos que se incorporan como insumo al

proceso de producción, experimentando cambios en su estado, forma o composición

y/o se integran a otros bienes con objeto de crear un nuevo producto. En este grupo

se encuentran las materias primas que emplea la industria de transformación para

producir diversos satisfactores.

Las cifras que refieren las importaciones totales en los años citados muestran un

crecimiento de aproximadamente 25,000 (MDD) año con año; sin embargo es necesario

señalar el hecho de que algunos bienes han presentado variaciones porcentuales mínimas

debido a la demanda específica de algunos productos. (Ver Apéndice B).

TABLA 7. IMPORTACIONES TOTALES DE MÉXICO

Año Importaciones Totales (MDD)

2004 170,545.8

2005 196,809.7

2006 221,269.8

2007* (Enero – Marzo) 58,119.3



Importaciones totales de México. Recuperado el 21 de Junio de 2008 de http://www.economia-

snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/impmx_ae.htm

Marco Contextual

42

2.2.6.3 Requisitos de Importación a México

Las organizaciones dedicadas a la importación de mercancías están obligadas al

cumplimiento de las siguientes disposiciones:

a) Estar inscritos en el padrón de importadores a cargo de la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público, para lo cual deben encontrarse al corriente en el cumplimiento de

sus obligaciones fiscales, comprobar ante las autoridades aduaneras que se

encuentran inscritos en el Registro Federal de Contribuyentes y cumplir con las

disposiciones legales que regulan el ingreso y salida de las mercancías.

b) Llevar un sistema de control de inventarios registrado en contabilidad, que permita

distinguir las mercancías nacionales de las extranjeras.

c) Contar con la información, documentación y aquellos medios de prueba necesarios

para comprobar el país de origen y de procedencia de las mercancías para efectos

de preferencias arancelarias, marcado de país de origen, aplicación de cuotas

compensatorias, cupos y otras medidas que al efecto se establezcan conforme a la

Ley de Comercio Exterior y tratados internacionales de los que México sea parte y

proporcionarlos a las autoridades aduaneras cuando éstas lo requieran.

d) Entregar al agente o apoderado aduanal que promueva el despacho de las

mercancías una manifestación por escrito, y bajo protesta de decir verdad, con los

elementos que permitan determinar el valor en aduana de las mercancías.

e) Entregar al agente aduanal el documento probatorio conferido para operaciones.

f) El importador deberá conservar copia de dicha manifestación, obtener la información,

documentación y otros medios de prueba necesarios para comprobar que el valor

declarado ha sido determinado de conformidad con las leyes mexicanas y

proporcionarlos a las autoridades aduaneras cuando lo requieran.

Marco Contextual

43

2.3 Comercio Exterior de Productos Mexicanos

Agrícolas – Alimenticios

2.3.1 Exportación de México en Productos Agrícolas – Alimenticios

La exportación de México en productos agrícolas – alimenticios según la FAO


1996 – 2006 se ha realizado considerando los siguientes productos: Café Verde, Tomates,

Ganado Vacuno, Cerveza de Cebada, Bebidas Alcohólicas Destiladas, Pimientos Frescos,

Pepinos y Pepinillos, Cebollas Cholotes Frescos, Hortalizas Congeladas, Mangos,

Calabazas (todas clases), Preparados Alimenticios, Bananos, Dulces de Azúcar, Pastelería,

Preparados de Frutas, Jugo de Naranjas, Cantalupos Otros Melones, Hortalizas Frescas,

Azúcar Centrif. en Bruto, Fibra de Algodón, Garbanzos, Espárragos, Sandías, Cerdo de

Carnicería, Azúcar Refinada, Uvas, Bebidas No Alcohólicas, Cuero Usado y Desperdicios,

Aguacates, Limones y Limas. (Ver Apénd ice C) .

Existen algunos productos agrícolas – alimenticios mexicanos que han tenido un excelente

desempeño en el mercado internacional, en virtud a que han sido comercializados por más

de 10 años en el ámbito mundial. Productos como el café verde, tomates, ganado vacuno,

cerveza de cebada, bebidas alcohólicas destiladas; han ocupado los primeros veinte lugares

-con algunas variaciones- de productos con mayor exportación en el ramo agrícola–

alimenticio. Es necesario señalar que los productos que han registrado movimientos con

mayor relevancia dentro de las estadísticas emitidas por FAO son particularmente:

Cerveza de Cebada: ha registrado los niveles de exportación mas importantes en

los últimos cinco años, en virtud a que ha sido el principal producto de exportación en

el sector alimenticio desde 1999.

Bebidas Alcohólicas Destiladas: año con año es exportado, además de registrar un

incremento en volumen de exportaciones desde 1995. (FAO, 2007).

Marco Contextual

44

2.3.2 Importación de México en Productos Agrícolas – Alimenticios

La importación de México en productos agrícolas – alimenticios según la FAO


1996 – 2006 se ha realizado considerando los siguientes productos: Soya, Maíz, Trigo,

Fibra de Algodón, Sorgo, Leche Vaca en Polvo, Aceite de Girasol, Preparados Alimenticios,

Semilla de Colza, Sebo, Carne de Bovino Deshuesado, Carne de Pollo, Carne de Pavos,

Semillas Esporas y Fruta, Caucho Natural Seco, Bebidas Alcohólicas Destiladas, Cueros

Salados Secos Vaca, Leche de Vaca Entera Seca, Chocolate y Otros Preparados, Alimento

Compuesto, Arroz en Cáscara, Ganado Vacuno, Frijoles Secos, Queso de Leche Entera de

Vaca, Manzanas, Preparados Alimenticios de Harina, Despojos Comestibles de Cerdo,

Carne de Cerdo, Preparados de Cereales, Tortas de Soya, Cerdo de Carnicería.

La importación de productos agrícolas – alimenticios de México básicamente ha sido de 31

productos en el periodo 1996 – 2006, siendo los más importantes la Soya y el Maíz, que

durante los últimos 10 años han sido importados; dominando el primer y segundo sitio

respectivamente de productos importados de este sector. (Ver Apénd ice D) .

Productos como el trigo, fibra de algodón, sorgo, leche de vaca en polvo, preparados

alimenticios, semilla de colaza, maíz y soya; han ocupado los primeros veinte lugares

(con algunas variaciones) de productos con mayor importación del ramo agrícola–alimenticio.

Es necesario señalar que el producto “Chocolate y Otros Preparados” -objeto de estudio de

esta investigación- es importado a nuestro país desde 1999 y con antelación en 1995

también había sido importado, lo anterior, en virtud a que la industria del chocolate en

México no figura dentro de los veinte productos de mayor exportación, en contraste con los

índices de importación que ha registrado la FAO a través de las estadísticas emitidas desde

1995 para México en productos agrícola–alimenticios.

Marco Contextual

45

2.4 Comercio Internacional del Chocolate

2.4.1 Exportación del Chocolate

La exportación del producto “Chocolate y Otros Preparados” de acuerdo a la FAO




nivel de exportación en el producto determinado). (Ver Apénd ice E) .

Los países que han desarrollado la exportación ininterrumpida de Chocolate y Otros

Preparados y además han registrado mayores volúmenes de exportación -en relación al

análisis de la FAO- son Japón, Italia, Dinamarca, Suiza, Reino Unido. Trinidad y Tobago y

Croacia habían desarrollado la actividad exportadora de Chocolate y Otros Preparados

posicionándose en la escala de los 20 países con mayores exportaciones hasta 2003, año

en el cual estas dos naciones continuaron con la comercialización internacional del producto,

pero no alcanzaron niveles de exportación para ubicarse en registros anuales de la FAO.

Es importante señalar que el país que ha desarrollado la actividad de exportación del

producto Chocolate y Otros Preparados con considerable éxito es Japón, ya que desde el

año 1995 ha ocupado sucesivamente el primer lugar en exportación de este producto

(excepto 1997 y 1998 esta nación ha sido clasificada por la FAO dentro de los cinco primeros

países con mayor relevancia en la exportación de este producto agrícola- alimenticio).

Los países que han sido clasificados en las estadísticas de la FAO y han desarrollado la

exportación del Chocolate y Otros Preparados tienen la siguiente Distribución Geográfica:

Europa 22 países, Asia 9 países, América 7 países, África 5 países y Oceanía 1 país.

Marco Contextual

46

2.4.2 Importación del Chocolate





nivel de exportación en el producto determinado). (Ver Apénd ice F) .

Los países que han desarrollado la importación ininterrumpida de Chocolate y Otros

Preparados y además han registrado mayores volúmenes de importación -en relación al

análisis de la FAO- son Luxemburgo, Singapur, Chipre y Kuwait.

La importación de este producto ha sido bastante variada ya que en los últimos años

países como Suecia, Suiza, Arábía Saudita, Nigeria han incrementado la demanda de este

producto en forma creciente, por lo que no se han registrado tendencias que permitan

afirmar que determinado país es cliente potencial de Chocolote y Otros Productos

Preparados, a reserva de las cuatro naciones que desde 1995 han exportado sucesivamente

este producto. (FAO, 2007).

2.5 Comercio del Chocolate en México

2.5.1 Exportación e Importación de Chocolate en México





Marco Contextual

47

T A B L A 8 . EX P O R T A C I Ó N D E C A C A O Y S U S PR E P A R A C I O N E S MÉ X I C O (2003 – 2006* )

C O N C E P T O 2003 2004 2005 2006*


Cacao en Grano 2.8 0.0 1.0 0.2

Manteca, grasa y aceite de cacao 10.0 11.1 14.4 3.1

Chocolate y otros prep. de alimentos con cacao 84.0 97.2 113.8 26.0

Otros de Cacao y sus preparaciones 0.1 0.1 0.1 0.0



* Datos del Primer Trimestre de 2006, Cantidades en Millones de Dólares

T A B L A 9 . IM P O R T A C I Ó N D E C A C A O Y S U S PR E P A R A C I O N E S MÉ X I C O (2003 – 2006*)

Concepto 2003 2004 2005 2006*


Cacao en Grano 8.0 7.3 12.3 1.7

Cacao en Polvo sin Azúcar 45.1 48.8 32.0 6.7

Chocolate y otros prep. de alimentos con cacao 166.0 177.9 207.2 56.8

Otros de Cacao y sus preparaciones 2.5 2.4 3.4 0.3



* Datos del Primer Trimestre de 2006, Cantidades en Millones de Dólares

2.5.2 Productos Mexicanos de Chocolate


México tienen 28 variantes de presentación, o bien que el ingrediente del chocolate forma

parte del producto terminado, la comercialización de éstos en el mercado exterior es

realizada por empresas mexicanas, la siguiente lista describe el producto y el número de

empresas exportadoras. (Bancomext, 2007).

Marco Contextual

48

1. Barras de Amaranto con Chocolate (1 empresa )

2. Barras de Chocolate (1 Empresa )

3. Café (Orgánico, Cubierto de Chocolate, Licor o Crema) (1 Empresa )

4. Chocolate (13 Empresas )

5. Chocolate con Miel (1 Empresa )

6. Chocolate Confitado (2 Empresas )

7. Chocolate de Mesa (4 Empresas )

8. Chocolate de Mesa Ibarra (1 Empresa )

9. Chocolate en Barra (1 Empresa )

10. Chocolate en Barras (1 Empresa )

11. Chocolate en Polvo (6 Empresas )

12. Chocolate en Liquido (1 Empresa )

13. Chocolate Macizo (1 Empresa )

14. Chocolate Relleno (5 Empresas )

15. Chocolates (3 Empresa )

16. Chocolates Envinados (1 Empresa )

17. Galletas Cubiertas de Chocolate (1 Empresa )

18. Harina para Preparar Dona de Levadura, o Muffin Vainilla y Chocolate (1 Empresa )

19. Leche Sabor Chocolate (1 Empresa ) Polvo Granulado (1 Empresa )

20. Chocolate en Tablilla (1 Empresa )

21. Chocolate

22. Malvavisco Cubierto de Chocolate (1 Empresa )

23. Malvaviscos con Chocolate (1 Empresas )

24. Monedas de Chocolate con Leche (1 Empresa )

25. Plátano Congelado con Chocolate (1 Empresa )

26. Polvorones de Cacahuate, Chocolate, Naranja y Nuez (2 Empresas )

27. Polvos para Preparar Bebida Sabor a Chocolate (1 Empresa )

28. Super Mix en Chocolate (1 Empresa )

Marco Contextual

49

Las empresas dedicadas a la exportación de productos de chocolate en México son las

siguientes de acuerdo al Bancomext Trade Directory of Mexico.

Chocolate en Polvo

-Chocolatería Jalisciense, S.A. de C.V.

-Grupo Abastecedor de Básicos Comerciales, S.A. de C.V.

-Mead Johnson México, S.A. de C.V.


-Distribuidora Comercial S.A. de R.L.

-Grupo Industrial Supremo, S.A. de C.V.

-Productora Internacional de Bebidas S.A. de C.V.

Producto: Barras de Amaranto con Chocolate

-Productos Zam- Fre, S.A. de C.V.

-Organización la Corona, S.A. de C.V.

Producto: Chocolate de Mesa Ibarra

-Chocolatera de Jalisco, S.A. de C.V.

Producto: Chocolate Confitado

-Enlace Comercial Internacional, S.A. de C.V.

-Mario Arturo Burgos Ham



-Fabrica de Chocolates la Popular, S.A. de C.V.

-Comercializadora la Guelaguetza, S.A. de C.V.

-Manuel Pavón Burkle

Marco Contextual

50

Producto: Chocolate

-Abarrotera las Dos Californias, S.A. de C.V.

-Aria Specialties, S.A. de C.V.

-Chocolates Turín, S.A. de C.V.

-Comercial Zermat, S.A. de C.V.

-Doux, S.A. de C.V.

-Alpezzi Chocolate, S.A. de C.V.

-Chocolate Mayoromo de Oaxaca, S.A. de C.V.

-Chupaletas, S.A. de C.V.

-Distribuidor Internacional de Alimentos, S.A. de C.V.

-Mac´Ma, S.A. de C.V.

-Mazapan de la Rosa, S.A. de C.V.

-Perfumes Tecnología y Sabores, S.A. de C.V.

-Sweet Specialities de México, S.A. de C.V.

-Molinos y Chocolates la Soledad

-Turcos Estrella S.A. de C.V.

-Ricolino, S.A. de C.V.

Marco Teórico Referencial

51


52

3. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

3.1 Teoría sobre Ventaja Competitiva

3.1.1 Modelos de Ventaja Competit iva

Para determinar este análisis hay que examinar todos los competidores actuales, pero

también es importante examinar los competidores potenciales que entren en la industria. No

es fácil pronosticar a los competidores potenciales, pero a menudo podemos identificarlos en

los siguientes grupos: empresas que no están en la industria, pero que podrían franquear las

barrera muy débiles; empresas para las que estar en la industria representa una clara

sinergia; empresas para las que competir en la industria constituye una evidente extensión

de estrategia corporativa; clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración

hacia atrás o hacia delante.

F I G U R A 3 . C O M P O N E N T E S D E U N A N Á L I S I S D E L A C O M P E T E N C I A

Que impulsa al competidor

METAS FUTURAS

En todos los niveles de al

administración y en varias

dimensiones

Obstáculos Gubernamentales

Obstáculos de Recursos

SUPOSICIONES

Las que el competidor tiene acerca de

si mismo y de la industria

CAPACIDADES

Tanto fuerzas como debilidades

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

¿Esta satisfecho el competidor con su posición actual?

¿Qué acciones o cambios de estrategia realizara probablemente el competidor?

Dó d l bl l tid ?

Fuente: Hitt, M., Ireland, D., Hoskinsson, R. (2004). Administración estratégica. Competitividad y

conceptos de globalización. (5ª. Ed.). México: Thompson.


53

Análisis estructural de los sectores industriales

El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del

sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las

reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última

de la ventaja competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la

empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un

producto o servicio, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas

competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de

negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad

entre los competidores existentes. (Porter, 1999).

F I G U R A 4 . L A S 5 F U E R Z A S C O M P E T I T I V A S Q U E D E T E R M I N A N L A U T I L I D A D D E L S E C T O R I N D U S T R I A L

Fuente: Porter, M. (1999). Ser competitivo nuevas aportaciones y conclusiones.

Bilbao, España: Gedisha.

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Poder de negociación

con los compradores

Amenaza de nuevos

ingresos al sector

Competidores

Potenciales

Sustitutos

Proveedores Compradores

Competidores en el

Sector Industrial

Rivalidad entre los

competidores existentes

Poder de

negociación con los

proveedores


54

El modelo de la O/I para obtener utilidades superiores al promedio

Desde los años sesenta hasta los ochenta, se pensó que el ambiente externo era

determinante básico de las estrategias que escogían las empresas para tener éxito.

(Hitt, 1999) El modelo de la organización industrial (O/I) para obtener utilidades superiores al

promedio explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en los actos

estratégicos de una empresa. El modelo sostiene que la industria que haya elegido la

empresa para competir tendrá mas influencia en su desempeño que otras decisiones que los

administradores toman.

Presuntamente el desempeño de la empresa esta determinado, por una serie de elementos

propios de la industria, entre ellos las economías de escala, las barreras para ingresar al

mercado, la diversificación, la diferenciación del producto y el grado de concentración de

empresas dentro de esa industria. (Hill & Gareth, 2005). El modelo de la O/I, fundado en la

economía, parte de cuatro supuestos básicos. En primer término, supone que el entorno

externo impone presiones y limitaciones que determinan las estrategias que generan

utilidades superiores al promedio. En segundo lugar da por sentado que casi todas las

empresas que compiten dentro de una determinada industria, o dentro de uno de sus

segmentos, controlan recursos estratégicos de similar importancia y persiguen estrategias

semejantes en razón de esos recursos. El tercer supuesto del modelo de O/I es que los

recursos que emplean las empresas para implementar sus estrategias tienen gran movilidad.

Por ello, las diferencias de recursos que pudiera haber entre ellas no durarán mucho. En

cuarto, supone que las personas que toman las decisiones en la organización rotan y que

están interesadas en actuar en pro de los mejores intereses de la empresa, como

demuestran sus comportamientos para aumentar sus utilidades. Las compañías cuentan con

recursos estratégicos de similar importancia que se mueven entre ellos las compañías solo

podrán aumentar su competitividad cuando encuentren la industria que les ofrezca mayor

potencial para obtener utilidades y cuando aprendan a utilizar los recursos para implementar

la estrategia que exigen las características de la estructura de esa industria. (Hitt, 2004).


55

F I G U R A 5 . MO D E L O D E L A O/ I P A R A L O G R A R U T I L I D A D E S S U P E R I O R E S A L P R O M E D I O

El entorno externo

El entorno general

El entorno de la industria

El entorno de la competencia

Una industria atractiva

Una industria que tenga características estructurales

que prometan utilidades superiores al promedio.

Formular la estrategia

Elegir una estrategia vinculada con las utilidades

superiores promedio en una determinada industria.

Activos y habilidades

Los activos y habilidades necesarios para aplicar la

estrategia escogida.

Aplicar la estrategia

Escoger actos estratégicos ligados a la aplicación

eficaz de la estrategia escogida.

1. Estudiar el entorno externo, en especial el de la industria

2. Detectar una industria con mucho potencial para producir

utilidades superiores al promedio

3. Identificar la estrategia que requiere la industria atractiva

para generar utilidades superiores al promedio

4. Desarrollar o adquirir los activos y las habilidades

necesarias para aplicar la estrategia

5. Usar las fortalezas (los activos y las habilidades

desarrolladas / adquiridas) para aplicar la estrategia

Fuente: Hitt, M., Ireland, D., Hoskinsson, R. (2004). Administración estratégica. Competitividad y conceptos de

globalización. (5ª. Ed.). México: Thompson.


56

El marco de la competencia es la última parte del entorno que debe ser estudiado. El

análisis de los competidores gira en torno a cada una de las compañías contra las que una

empresa competirá directamente. El análisis de competidores pretende identificar:

Que mueve a su competidor; nos lo indican sus objetivos para el futuro.

Que hace y que puede hacer un competidor; nos lo revela su estrategia presente.

Que piensa el competidor de la industria; nos lo señalan sus supuestos.

Cuáles son las capacidades del competidor; nos lo demuestran sus capacidades; sus

fortalezas y debilidades.

La empresa se define como un organismo que coordina prestaciones de trabajo y medios

para conseguir finalidades económicas a favor de la comunidad, generando valor añadido y

beneficios. Otra forma de entender la empresa es a través de un proceso productivo

mediante el cual se transforman recursos en bienes vendibles con generación de valor

añadido y beneficios. Los factores que determinan la competitividad de la empresa son:

Factor Humano. Resulta evidente el papel prioritario que atribuimos al factor humano, el

cual, por la importancia social de la empresa, debe adquirir un mayor relieve respecto al que

tiene hoy, desde el presidente al operario directo.

Comunidad. El principal deber de la comunidad es crear las condiciones óptimas para el

desarrollo de la empresa mediante una gestión coherente de las instituciones y servicios

públicos a fin de minimizar la presión fiscal, no dispersar la riqueza generada y facilitar la

máxima competitividad del propio sistema económico. Sus intervenciones, con exclusión de

la planificación del sistema económico serán coyunturales y jamás estructurales, es decir,

que estarán dirigidas a corregir situaciones anómalas contingentes que podrían generar

problemas sociales. Los beneficios, la favorable y absolutamente necesaria relación entre el

valor de los recursos empleados y el de los bienes o servicios producidos.


57

El Empresario. El aspecto que diferencia claramente al empresario del socio financiero es

su participación directa en la actividad de la empresa. El empresario no se limita a

proporcionar el capital, sino que además aporta su capacidad de gestionar el proceso

productivo y su creatividad, por lo que es crucial que su espíritu emprendedor sea el que

prevalezca en cualquier nivel de la empresa y, principalmente, en la Junta de Accionistas.

La Fuerza de Trabajo. Representa el factor mas importante del proceso productivo porque

es la que confiere en mayor valor añadido activo de transformación al producto, y si se

asume que el proceso productivo es el eje de la productividad de la empresa, es fácil

comprender su fundamental importancia. El trabajo tiene que expresar la contribución

individual al bienestar de la comunidad y un derecho inalienable de participación en su

proceso productivo, recibiendo a cambio equitativamente las riquezas generadas.

El Capital. Constituye uno de los factores fundamentales de la empresa porque aporta las

disponibilidades necesarias para financiar su actividad. El capital tendrá una retribución

adecuada a su función y al riesgo que representa su inversión en una empresa, pero no

deberá producir específicamente otro capital, sino recursos y bienestar para la comunidad.

Lo contrario, significa aceptar inevitablemente que la explotación de la fuerza de trabajo sea

un principio estructural del sistema socioeconómico.

Competitividad. Es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin

solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de

distribución. La capacidad estructural es función directa de sus principios estratégicos, del

bagaje cognoscitivo de su factor humano y de su organización. El nivel de competitividad de

una empresa esta siempre definido por su intrínseca “manera de ser” dentro de un

determinado contexto socioeconómico. (Porter, 2000).


58

3.1.2 Sistemas de Medición para la Ventaja Competit iva

3.1.2.1 La cadena de valor y la ventaja competitiva

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.

Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,

producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada actividad puede

contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una diferenciación. Una

ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema

de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso

de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente

diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de

registro de pedidos responsable, etc.

F I G U R A 6 . C A D E N A D E VA L O R G E N É R I C A

CT ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES

SECUNDARIAS

Infraestructura de la Empresa

Administración de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

Logística

Interna

Operacion Logística

Externa

MKT y

Ventas

Servicio

MARGEN

Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la

competencia. México: CECSA.


59

Cadena de Valor: Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas

pueden ser representadas usando una cadena de valor. Cada cadena de valor de una

empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están

eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una

cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades

específicas que desempeña.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del

margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que

desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo

de desempeñar las actividades de valor. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es

necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial

en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se

identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades

discretas. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con

economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o

mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades; el flujo del producto, el flujo de

pedidos, etc.

La cadena de valor de una empresa de la forma en que se desempeñan sus actividades

individuales es un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la

estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. El nivel relevante

para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un

sector industrial particular (la unidad de negocio). 1

1 El concepto de sistema de negocios, desarrollado por Mc Kinsey and Company, captura la idea de que la empresa es una serie de

funciones (Ej. Manufactura, mercadotecnia, canales) y que analizar como se desarrolla cada una en relación a los competidores puede

proporcionar consideraciones útiles. Mc Kinsey tambien enfatiza el poder de redefinición de sistema de negocio para obtener ventajas

competitivas. Sin embargo, el concepto de sistema de negocio trata las funciones amplias en vez de actividades, y no distingue entre tipos de

actividades y como están relacionadas.


60

La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque

puede obscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas

en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus

competidores, difieren con frecuencia.

La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos

diferentes de su línea de productos, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales

de distribución. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa están

estrechamente relacionadas, sin embargo, y pueden ser solo comprendidas en el contexto

de la cadena de unidad de negocios.

3.1.2.2 Identificación de las actividades de valor

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que

son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones

contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las

actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

Act iv idades Pr imar ias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia

en cualquier industria, cada categoría es divisible en varias actividades distintas que

dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logística interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,

control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en forma final

de producto como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, etc.


61

Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias

terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,

procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el

cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo como

publicidad, promoción, fuerza de ventas, selecciones del canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o

mantener el valor del producto. Como la instalación, reparación, entrenamiento,

repuestos y ajuste del producto.

Act iv idades de Apoyo

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector

industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados

en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en si.

Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, o sea

conocimientos, (Know How), procedimientos, tecnología dentro del proceso.

Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos

consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,

desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal.

Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias

actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad,

asuntos legales y gubernamentales, y administración de calidad.


62

T ipos de Act iv idad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad

que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas. Las actividades implicadas en la creación del valor para el comprador;

ensamble, maquinado, operación de fuerza de ventas, publicidad, diseño.

Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en

una base continúa como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,

administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, etc.

Seguros de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como

monitoreo, inspección, pruebas, provisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad

no es sinónimo de administración y calidad, porque muchas actividades de valor

contribuyen a la calidad.

Ventaja en Costo

La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una

empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación,

porque un diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus

competidores. A menos que el precio premio resultante exceda al costo de la diferenciación.

Un diferenciador no logrará un desempeño superior. El comportamiento del costo también

ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.

Defin ic ión de la cadena de valor para el anál is is de costos

El punto de partida para el análisis de costos es el definir la cadena de valor de una

empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor. Cada actividad en

la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en la forma de capital fijo y

de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad de valor y

pueden contribuir tanto a los costos de operación (insumos de operación comprados) como


63

activos (activos comprados). La necesidad de asignar activos a las actividades de valor

refleja el hecho de que la cantidad de activos en una actividad y la eficiencia de uso de

activos son con frecuencia importantes para el costo de la actividad. Con propósitos de

análisis de costos, la disgregación de la cadena de valor genérica en actividades de valor

individuales debería reflejar tres principios que no son mutuamente exclusivos:

El tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad.

El comportamiento del costo de la actividad.

Diferencias de competidor al desempeñar la actividad.

Diferenciación

Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que sea valioso

para los compradores. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que

una empresa puede poseer. El grado al que los competidores en un sector industrial puedan

diferenciarse de los otros es un elemento importante en la estructura del sector industrial.

Las empresas pueden aumentar el papel de los canales en la diferenciación a través de

acciones como las siguientes:

Selección de canal para lograr consistencia en instalaciones, capacidad o imagen.

Establecer estándares y políticas sobre como deben operar los canales.

Provisión de publicidad y materiales de entrenamiento por ser usados en los canales.

Proporcionar fondos de manera que los canales puedan ofrecer créditos.

Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de diferenciación.

Mientras que la diferenciación abarca calidad, la diferenciación es un concepto más amplio.

La calidad esta asociada típicamente con el producto físico. Las estrategias de diferenciación

tratan de crear valor para el comprador a través de la cadena de valor. La diferenciación es


64

usualmente costosa. Una empresa puede con frecuencia incurrir en costos para ser única

porque la exclusividad requiere que desempeñe actividades de valor mejor que sus

competidores. El proceso de identificar el criterio de compra del comprador debe tener como

resultado la graduación y elección del criterio de compra. El precio debe estar incluido en la

lista correspondiente en los grados que el comprador dé. Los criterios de uso y señalamiento

que derivan del usuario final y del canal deben de estar separados para señalar las

diferentes entidades involucradas y clarificar acciones para satisfacer cada criterio.

Tecnología y Ventaja Compet i t iva

El cambio tecnológico es una de las principales guías para la competencia. Juega un papel

importante en el cambio estructural de los sectores industriales, así como en la creación de

nuevas industrias. La tecnología afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante

para determinar la posición en relación al costo de diferenciación, ya que la tecnología esta

contenida en cada actividad de valor e implicada en el logro de eslabones entre las

actividades, puede tener un poderoso efecto tanto en el costo como en la diferenciación.

(Porter, 1999).


65

3.1.3 Estrategias para la Ventaja Competit iva

3.1.3.1 Estrategias competitivas genéricas

Es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si

la utilidad de una empresa esta por arriba o por abajo dentro del sector, una empresa que se

pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector

sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea por tanto modesta.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja

competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades

en comparación con sus competidores hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que

puede poseer en la empresa: costos bajos o diferenciación.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades

para los cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para

lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,

diferenciación y enfoque.

Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos a parte de las diferencias

funcionales. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Además

hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas

ingeniosos de ahí que se necesite un compromiso con estrategias como objetivo primario.

(Porter, 2000).


66

F I G U R A 7 . T R E S ES T R A T E G I A S G E N É R I C A S

Liderazgo de Costo

El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. En si, una

empresa se propone ser el productor de menor costo en un sector industrial. La empresa

tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede

operar en sectores industriales relacionados -la amplitud de la empresa es con frecuencia

importante para su ventaja de costo-.

Diferenciación

En una estrategia de diferenciación una empresa busca ser única en su sector industrial

junto con algunas dimensiones que son valoradas por los compradores. Selecciona uno o

más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben importantes, y se

pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Los medios para la diferenciación son

peculiares para cada sector. La estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija

atributos en los que se diferencie a si misma y que sean diferentes a sus rivales.

Panorama

Competitivo

Costo más bajo Diferenciación

Objetivo Amplio

Objetivo imitado

Ventaja

1. Liderazgo de Costo 2. Diferenciación

3A. Enfoque de Costos 3B.Enfoque Diferenciación

Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. México: CECSA.


67

Enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un

panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. La estrategia de enfoque

tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su

segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la

diferenciación en su segmento blanco.

T A B L A 10. R I E S G O S D E L A S E S T R A T E G I A S G E N É R I C A S

Riesgos de Enfoque



El liderazgo de costos no es sostenido

Los competidores imitan

La tecnología cambia

Otras bases para el liderazgo de

costos se erosionan

Se pierde la proximidad en la

diferenciación

Los enfocadores de costos logran

aún costos menores en los

segmentos

La diferenciación no se sostiene

Los competidores imitan

Las bases para la diferenciación

se hacen menos importantes

para los compradores

Se pierde proximidad de costos

Los enfocadores en

diferenciación logran aún mayor

diferenciación en los segmentos

La estrategia de enfoque se imita

El segmento objetivo se hace

poco atractivo estructuralmente

La estructura se erosiona

La demanda desaparece

Los competidores de objetivos

amplios agobian al sector

Las diferencias de segmentos de

otros segmentos se angostan

Aumentan las ventajas de una

línea amplia

Nuevos enfocadores entran y

subsegmentan al sector industrial

Riesgos del Liderazgo de Costos Riesgos de la Diferenciación


68

La estrategia tecnológica es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la

tecnología. Debido al poder del cambio tecnológico para influir en la estructura del sector

industrial y la ventaja competitiva, la estrategia tecnológica de una empresa se convierte en

un ingrediente esencial en su estrategia competitiva general.

Que tecnología desarrollar.

Ya sea buscar o no liderazgo tecnológico en esas tecnologías.

El papel de licencias de tecnologías.

T A B L A 11. TE C N O L O G Í A D E P R O D U C T O Y P R O C E S O S Y L A S E S T R A T E G I A S G E N É R I C A S

Cambio

tecnológico

en el producto

Cambio en el

proceso

tecnológico

Desarrollo del producto

para aumentar la calidad,

características, entrega

del producto o de costos

de intercambio.

Desarrollo del proceso

para soportar altas

tolerancias, mayor control

de calidad, programas más

confiables, tiempo de

respuesta más rápido para

pedidos y otras

dimensiones para

aumentar el valor del

comprador.


para diseñar solo con el

desempeño suficiente para

las necesidades del

segmento objetivo.


para armonizar la cadena

de valores con las

necesidades de un

segmento con el fin de

bajar el costo por servir a

ese segmento.


para reducir el costo del

producto al bajar

contenido de materiales,

facilitando la manufactura,

simplificando los registros

logísticos, etc.

Mejora en el proceso de

curva de aprendizaje para

reducir uso de materiales

o insumos de mano de

obra menores.


para aumentar economías

de escala.


para satisfacer las

necesidades de un

segmento en particular

mejor que los

competidores con

objetivos más amplios.


para armonizar la cadena

de valor a necesidades

del segmento para

aumentar el valor del

comprador.

Liderazgo de Costo Diferenciación Enfoque de Costo Enfoque

Diferenciación




69

3.1.3.2 Poder de negociación de los compradores

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando

negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre si. El poder

de los grupos importantes de compradores depende del número de características de su

situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria global. Un

grupo de compradores será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones.

El grupo compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor.

Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable

de los costos o de las adquisiciones que realiza.

Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados.

El grupo tiene pocos costos cambiantes.

El grupo obtiene bajas utilidades.

Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás.

El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo.

3.1.3.3 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una

industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios

que ofrecen. De ese modo los más poderosos reducen drásticamente la rentabilidad en una

industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus precios.

El grupo esta dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la

industria a la que le vende.

El grupo de proveedores no esta obligado a competir con otros productos sustitutos.


70

La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.

El producto de los proveedores es insumo importante para el negocio del comprador.

Los productos del grupo de proveedores están diferenciados.

El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical.

3.1.3.4 Selección de clientes

En general, las industrias venden sus productos o servicios no a un solo comprador, sino a

una gama de diferentes compradores. El poder de negociación de este grupo, considerado

en términos de agregación es una de las principales fuerzas competitivas que determinan la

rentabilidad potencial de un sector industrial.

Hay 4 criterios que determinan la calidad de compradores con una perspectiva estratégica:

1. Necesidades de compra en relación con las capacidades de la compañía.

2. Crecimiento potencial.

3. Posición estructural

Poder intrínseco de negociación

Propensión a ejercer el poder de negociación para exigir precios bajos.

4. Costo del servicio.


71

Potencial de Crecimiento de los Compradores

El potencial de crecimiento de un cliente en un negocio de la industria se basa en:

La tasa de crecimiento de su industria.

La tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios del mercado.

El cambio de participación en mercado de la industria y dentro de segmentos clave.

La tasa de crecimiento de la industria dependerá de diversos factores, entre ellos la

posición de la industria frente a los productos sustitutos y el crecimiento del grupo de

compradores a los que vende.

3.1.3.5 Como desarrollar competencias centrales

La empresa cuenta con dos instrumentos para identificar y desarrollar sus competencias

centrales. El primero que consta de cuatro criterios específicos para medir la ventaja

sostenible, puede ser utilizado por las empresas para determinar los recursos y las

capacidades que son competencias centrales.


72

F I G U R A 8 . U N A C O M P E T E N C I A C E N T R A L Q U E E S U N A C A P A C I D A D E S T R A T É G I C A

SI

NO

Recursos

Insumos del proceso productivo de la empresa

Capacidad

Integración de recursos

Competencia Central

Una capacidad estratégica

Capacidad

Conjunto de recursos que no son estratégicos




73

Competencia en las Industr ia Globales

Una industria global es aquella en que las posiciones estratégicas de los competidores

dentro de los mercados geográficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su

posición total. Las industrias globales exigen competir a nivel mundial y tener una base

coordinada o sufrir desventajas estratégicas. Algunos sectores industriales que son

internacionales en el sentido de estar poblados por empresas multinacionales no presentan

las características esenciales de una industria global. Existen muchas diferencias entre la

competencia internacional versus la nacional; normalmente se tienen muy en cuenta cuando

se diseña una estrategia competitiva mundial.

Diferencias del costo de los factores entre países.

Diferentes circunstancias en los mercados extranjeros.

Diferentes metas, recursos y capacidad para vigilar a competidores internacionales.

Fuentes y obstáculos de la competencia global

Las empresas pueden participar en actividades internacionales a través de tres

mecanismos básicos: licencias, exportaciones e inversión directa en los mercados

extranjeros. Por lo regular la primera incursión en ellos se realiza mediante estas

exportaciones o licencias; solo después de haber adquirido un poco de experiencia

internacional pensaran en la inversión directa. Habrá exportaciones y la inversión directa en

industrias donde la competencia es verdaderamente global. Los grandes flujos de

exportaciones entre muchas naciones constituyen un signo confiable de la competencia

global, no es así la inversión directa en un sector industrial. Esta puede provenir de

subsidiarias esencialmente independientes en el mercado internacional. Una industria se

convierte en global por las ventajas económicas (o de otra índole) que puede obtener una

compañía que compita de modo coordinado en muchos mercados nacionales.


74

Fuentes de la Ventaja Compet i t iva Global

Las fuentes provienen generalmente de cuatro causas: la ventaja comparativa ordinaria;

las economías de escala o curva de aprendizaje que van mas allá de la escala o volumen

acumulativo que puede obtenerse en los mercados nacionales; las ventajas de la

diferenciación de productos y el carácter de bien público de la información de mercado y de

la tecnología.

Ventaja comparativa

Economías de escala de la producción

Experiencia global

Economías de escala en marketing

Economías de escala en compras

Diferenciación de productos

Tecnología de los productos de patente

Movilidad de la producción

Obstáculos de la Competencia Global

Aún cuando las ventajas superan los obstáculos éstos pueden crear nichos estratégicos

viables para las empresas que no compitan es esta forma. Algunos son de índole económica

e incrementan el costo de competir globalmente. Otros no necesariamente tienen una

influencia directa en ellos, pero complican más la función administrativa. Una tercera

categoría se relaciona con las restricciones puramente institucionales o gubernamentales

que no reflejan la situación económica. Por último algunos se relacionan exclusivamente con

limitaciones preceptúales o de recursos entre los participantes.


75

T A B L A 12. OB S T Á C U L O S D E L A C O M P E T E N C I A G L O B A L

Factores ambientales que desencadenan la global ización

Mayores economías de escala

Reducción de los costos de transporte o de almacenamiento

Canales racionalizados o modificados de distribución

Cambio del costo de los factores

Circunstancias económicas y sociales mas restringidas a nivel nacional

Obstáculos Institucionales Obstáculos Administrativos

Diferentes funciones de MKT

Servicios intensivos locales

Tecnología cambiante

Obstáculos Económicos

Costos de transporte y de

almacenamiento

Diferentes necesidades de los

productos

Canales de Distribución

Fuerza de ventas

Reparación local

Sensibilidad a tiempos de entrega

Segmentación compleja dentro

de los mercados geográficos

Inexistencia de demanda mundial

Obstáculos Gubernamentales

Obstáculos de Recursos




76

Las innovaciones estratégicas est imulan la g lobal ización

Redefinición del producto

Identificación de los segmentos del mercado

Reducción del costo de las adaptaciones

Cambios de diseño

Distribución de la producción

Eliminación de las restricciones impuestas por los recursos o por la percepción

La competencia en las Industr ias Globales

La competencia en las industrias globales plantea algunos problemas respecto a la

competencia en el nivel nacional. Su solución dependerá de la industria y de los países

huésped y anfitrión, pero las empresas globales han de considerar los siguientes puntos:

política industrial y comportamiento competitivo, relaciones con el gobierno anfitrión en los

grandes mercados, competencia sistémica, dificultad del análisis de la competencia.


77

3.2 Marco de Referencia

3.2.1 Investigaciones y Contribuciones

3.2.1.1 La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales

La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del

tiempo a medida que el sector evoluciona. La consolidación de los canales de distribución

que se está produciendo en un buen número de países europeos, por ejemplo, está

aumentando el poder del comprador. Las tendencias sectoriales más importantes por lo que

toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por

medio de sus estrategias, también pueden influir -para bien o para mal- en las cinco fuerzas.

La introducción de los sistemas de información basados en ordenadores, por citar otro

ejemplo, está levantando unas considerables barreras para la entrada en el sector de las

líneas aéreas, al exigir inversiones que se cifran en cientos de millones de dólares.

La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por

bastantes razones. En primer lugar crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes

sectores. Competir en un sector fragmentado como el de confección exige unos recursos y

técnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de los aviones

comerciales. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para

otros en lo que a posibilidades de competir se refiere.

En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos

que son estructuralmente atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras

para la entrada que puedan mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas

especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan

también con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirán unos rendimientos

sobre el capital de lo más atractivo. El nivel de vida dependerá de forma importante de la

capacidad de las empresas de una nación para penetrar con éxito en sectores

estructuralmente atractivos. Lo más o menos atrayente que sea un sector es algo que no


78

viene determinado de forma fiable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la

tecnología, atributos que frecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores

gubernamentales, sino por la estructura del propio sector. Al marcarse como objetivo la

entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, muchas naciones en vías de

desarrollo han hecho un uso a todas luces erróneo de sus escasos recursos nacionales.

Una última razón de la importancia de la estructura del sector en la competencia

internacional es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los

competidores de una nación penetren en nuevos sectores. Las fábricas japonesas de

máquinas copiadoras, por ejemplo, desafiaron con todo éxito la primacía norteamericana

(sobre todo la de Xerox e IBM) potenciando un segmento de producto mal atendido

(las pequeñas copiadoras), empleando un nuevo planteamiento de cara al comprador (el uso

de distribuidores en lugar de la venta directa), modificando el proceso de fabricación

(producción en serie en lugar de por lotes) y modificando el método de determinación de

precios (la venta inmediata en lugar del alquiler de las copiadoras, que resultaba muy

intensivo en capital). La nueva estrategia redujo las barreras para la entrada y anuló las

ventajas del anterior líder. La forma en que el entorno de una nación indica el camino o

presiona a sus empresas para que perciban tales cambios estructurales y les den adecuada

respuesta es de vital importancia para comprender las pautas del éxito internacional.

3.2.1.2 El posicionamiento dentro de los sectores

Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las

empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el

enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. En el sector del

chocolate, por ejemplo, las empresas norteamericanas (como Hershey y M&M/Mars)

compiten mediante la producción y comercialización masivas de unas líneas relativamente

limitadas de tabletas y barras de chocolate estandarizadas. En contraste con esto, las

empresas suizas (tales como Lindt y Sprüngli y Tobler/Jacobs) venden sobre todo

productos selectos a precios superiores por mediación de canales de distribución más


79

limitados y especializados. Elaboran cientos de productos diferentes, emplean ingredientes

de la máxima calidad y dedican mucho más tiempo que otros al proceso de elaboración.

Tal como este ejemplo pone de relieve, el posicionamiento comprende la totalidad del

enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o

su grupo objetivo de clientes.

En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga, las empresas

alcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja

competitiva sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: coste

inferior y diferenciación. El coste inferior viene dado por la capacidad de una empresa

para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que

sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior

se traduce en rendimientos superiores. Los fabricantes coreanos de acero y

semiconductores, por ejemplo, han penetrado en muchos mercados utilizando esta

estrategia, con la que han vencido a otros competidores extranjeros. Fabrican productos

comparables a costes muy bajos, mediante el empleo de mano de obra muy barata pero

extremadamente productiva y de moderna tecnología de procesos comprada a

proveedores extranjeros o bajo licencia de éstos.

La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en

términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. Los

fabricantes alemanes de máquinas herramienta, por ejemplo, compiten mediante estrategias

de diferenciación centradas en el rendimiento, la fiabilidad y la inmediatez del servicio que

pueden garantizar con sus productos. La diferenciación permite que una empresa pueda

obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior,

dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores.

La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en una productividad

más alta que la de los competidores. La empresa que trabaja con costes inferiores fabrica

una cantidad dada de producción con el empleo de menos insumos que sus competidores.


80

La empresa que trabaja con una clara diferenciación consigue unos ingresos por unidad de

producto superior a los de sus competidores. Así pues, la ventaja competitiva está

directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional.

Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores y una clara

diferenciación respecto a la competencia. Alcanzar ambas metas es difícil porque

brindar un rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por sí más costoso, en

muchos casos, que tratar solamente de ser comparable a los competidores en lo que a

tales atributos se refiere. Las empresas pueden mejorar la tecnología o los métodos de

forma tal que simultáneamente reduzca los costes y mejoren la diferenciación. Sin

embargo, los competidores acabarán por recurrir a la imitación y les obligarán a elegir

que tipo de ventaja van a resaltar.

Ahora bien, cualquier estrategia de éxito debe prestar mucha atención a ambos tipos de

ventaja aunque mantenga un evidente compromiso de alcanzar la superioridad en uno

solamente. Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios

aceptables para evitar que su ventaja en costes se vea anulada por la inevitable necesidad

de hacer descuentos en los precios, mientras que la posición de costes de un diferenciado

no debe estar tan por encima de la de sus competidores que absorba íntegra la diferencia de

precio conseguida en la venta.

La otra variable importante en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o la amplitud

del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades

de producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de

compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de

sectores afines en los que también competirá.

Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los

sectores están segmentados. Prácticamente en todos los sectores hay diferentes variedades

de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los


81

segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes; una

camisa normal y corriente de la que no se hace publicidad alguna y una camisa de diseñador

aireada a los cuatro vientos son camisas las dos, pero se venden a compradores con

criterios de compra diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias

y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son

bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector. No deja

de ser significativo que las empresas de una nación alcancen el éxito en un segmento

sectorial (Taiwán en calzado barato de piel) mientras que las de una nación diferente tienen

éxito en otro (Italia en calzado de lujo de piel).

El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a

veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en

sectores afines. Sony, por ejemplo, consigue unas ventajas importantes de compartir su

marca, canales de distribución y avances tecnológicos con una amplia gama de productos

electrónicos a escala mundial. Las interrelaciones entre distintos sectores surgen de la

capacidad de compartir importantes actividades o técnicas al competir en ellos. Las

empresas de un mismo sector pueden elegir ámbitos competitivos diferentes. A decir verdad,

tales diferencias son típicas entre empresas de diferentes naciones. La elección más básica

es entre un ámbito amplio y centrarse en un segmento determinado. En el sector de la

maquinaria de envasado, por ejemplo, las empresas alemanas ofrecen unas amplias líneas

de producto mientras que las empresas italianas tienden a centrarse en segmentos

especializados según el uso final a que se destinan. En el de los automóviles, las compañías

líderes norteamericanas y japonesas tienen líneas de producto amplias, mientras que BMW y

Daimler-Benz (de Alemania) dan más importancia a los coches de altas prestaciones y

Daewoo e Hyundai (de Corea) se centran en utilitarios medios y pequeños.

El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategias

genéricas, o diferentes enfoques para una actuación superior en un sector. Cada una de

estas estrategias tipo, representa un concepto fundamentalmente diferente de cómo


82

competir. En la construcción naval, por ejemplo, las empresas japonesas siguen la estrategia

de diferenciación y ofrecen una amplia serie de buques de alta calidad a precios superiores.

Los astilleros coreanos persiguen la estrategia de liderato en costes y también ofrecen

muchos tipos de buques, pero de calidad buena, sin llegar a superior. Las empresas

coreanas, sin embargo, pueden construir buques a costes inferiores que las empresas

japonesas. Los astilleros escandinavos de más éxito son diferenciadores centrados, pues se

centran en unos tipos especializados de buques, tales como los rompehielos y los barcos

para cruceros de turismo que requieren tecnología especializada y por lo que pueden pedirse

unos precios suficientemente altos para compensar los costes superiores de la mano de obra

escandinava. Finalmente, los astilleros chinos (centrados en el coste), nacientes

competidores en el sector, ofrecen barcos relativamente sencillos de tipo normal a precios

(y costes) todavía más bajos que los de los coreanos.

Las estrategias genéricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea

apropiada para todos los sectores aunque, a decir verdad, diferentes estrategias pueden

coexistir con todo éxito en muchos sectores. Aunque la estructura del sector limita la gama

disponible de opciones estratégicas. También puede haber diferentes variantes factibles de

la misma estrategia genérica, que entrañen diferentes formas de diferenciarse o centrarse.

La razón fundamental del concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva

está en el centro de cualquier estrategia y que alcanzar la ventaja requiere que una empresa

ejerza unas u otras opciones. Si una empresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de

ventaja competitiva que pretende alcanzar y un ámbito dentro del que poder alcanzarla.El

peor error estratégico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las

estrategias. Ésta es una receta infalible para la mediocridad estratégica y una actuación por

debajo de la media, ya que seguir todas las estrategias simultáneamente tiene como

resultado ineludible la imposibilidad de alcanzar cualquiera de ella debido a sus

contradicciones inherentes. El sector de la construcción naval ejemplifica también este

problema. Los astilleros españoles y británicos han entrado en franca decadencia porque


83

tienen costes superiores a los coreanos, carecen de cualquier base de diferenciación

respecto a los japoneses y no han sabido identificar determinados segmentos (como hicieron

los astilleros finlandeses con los rompehielos) en lo que pudiera obtener una ventaja

competitiva dentro de un campo más reducido. Carentes de cualquier ventaja competitiva,

subsisten fundamentalmente a base de pedidos oficiales.

3.2.1.3 Fuentes de ventaja competitiva

Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de estas

actividades. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los

compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Una firma es rentable si

este precio supera el coste colectivo de realización de todas las actividades requeridas. Para

conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor

comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente que sus

competidores (coste inferior), o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor

valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio (diferenciación).

Las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector en particular se pueden

agrupar por categorías (cadena del valor). Todas las actividades de la cadena del valor

contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Las actividades pueden dividirse, a

grandes rasgos, en dos grupos: aquellas que se refieren a la producción, comercialización,

entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades

primarias) y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados,

o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.

La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y

organiza toda su cadena de valores. Las actividades varían en su importancia respecto a la

ventaja competitiva, en los diferentes sectores. En máquinas de imprimir son esenciales para

el éxito el desarrollo de la tecnología, el montaje (parte del funcionamiento) y el servicio

posventa. Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a


84

cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes

insumos. Makita (empresa japonesa) surgió como competidor líder en herramientas

mecánicas porque fue el primero en emplear materiales nuevos y menos costosos para la

fabricación de las piezas de las herramientas y para producir modelos estandarizados en una

sola factoría que vende por todo el mundo.

Las compañías chocolateras suizas alcanzaron su actual prominencia al ser pioneras en

nuevas formulaciones de los productos (entre ellas el chocolate con leche) y en la utilización

de nuevos métodos de elaboración, tales como el batido continuo que mejoró

sustancialmente la calidad del producto. (Porter, 1991).

3.2.2 Métodos uti l izados para abordar la investigación

3.2.2.1 Cadena de Valor

Una empresa es algo más que la suma de sus actividades. La cadena del valor de una

empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces.

Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la

eficacia de otras actividades. Frecuentemente, los enlaces crean situaciones en las que si se

opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa, sobre todo en lo que se refiere

a la realización de diferentes actividades que deban optimizarse. Por ejemplo, un diseño de

producto más costoso, unos componentes de más valor y una inspección más minuciosa

pueden reducir los costes del servicio posventa.

Los enlaces exigen también que las actividades estén coordinadas. Las entregas a tiempo

exigen que tanto los talleres como la logística exterior y las actividades de servicio funcionen

perfectamente sincronizados. La buena coordinación permite la entrega a tiempo sin

necesidad de mantener unos gravosos niveles de existencias. La coordinación de las

actividades enlazadas reduce los costes de transacción, permite una mejor información a


85

efectos de control y hace que unas operaciones menos costosas en una actividad sustituyan

a otras más costosas en algún otro punto del proceso. Coordinar las actividades enlazadas

también es una forma importante de reducir el tiempo total necesario para llevarlas a cabo,

extremo este que cada vez es más importante en lo que se refiere a la ventaja competitiva.

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte

de una mayor corriente de actividades que denomino el sistema del valor. El sistema del

valor incluye a los proveedores que aportan insumos (tales como materias primas,

componentes, maquinaria y servicios comprados) a la cadena del valor de la empresa. En su

camino hacia el comprador final, el producto de una empresa suele pasar por las cadenas

del valor de los canales de distribución. En última instancia, los productos pasan a ser

insumos comprados en las cadenas del valor de sus compradores, quienes utilizan los

productos para llevar a cabo sus propias actividades.

La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de lo acertadamente que una

empresa pueda gestionar todo este sistema. Los enlaces no sólo conectan las actividades

dentro de una empresa sino que también crean interdependencias entre una empresa y sus

proveedores y canales.

Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimización o coordinación de

estos enlaces con el exterior. Las entregas frecuentes y concretas por parte de los

proveedores (una práctica denominada ahora kanban en honor de sus precursores

japoneses), por ejemplo, pueden rebajar los costes de manutención de una empresa y

reducir el nivel necesario de existencias. Pero las oportunidades de conseguir economías

mediante la coordinación con los proveedores y los canales van mucho más allá de la

logística y el tratamiento de los pedidos, y abarcan la I+D, el servicio posventa y muchas

otras actividades. Una empresa, sus proveedores y sus canales pueden beneficiarse, todos

ellos, de una mejor identificación y explotación de tales enlaces. La capacidad de las

empresas de una nación para explotar los enlaces con los proveedores y clientes afincados

dentro del país no dejará de ser trascendental para explicar la posición competitiva de la

nación en un sector.


86

La cadena del valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes." La

posición de costes de una empresa es su coste total de realización de todas las actividades

necesarias con relación a sus competidores y la ventaja en costes puede producirse en

cualquier actividad. Muchos directivos ven el coste de una forma muy limitada y se

concentran en la fabricación. Los líderes en el tema de costes, sin embargo, suelen incurrir

también en bajos costes en sus facetas de diseñadores de producto, comercializadores y

responsables de la prestación de servicio posventa. Consiguen ventajas en costes a lo largo

de toda la cadena del valor. Conseguir ventaja en costes también suele requerir que se

optimicen los enlaces entre actividades así como que se mantengan una estrecha

coordinación con los proveedores y los canales.

La cadena del valor también pone al descubierto las fuentes de diferenciación. Una

empresa crea valor para su clientela (y por lo tanto una diferenciación significativa) si rebaja

el coste para su clientela o eleva el rendimiento para la clientela de formas que los clientes

no puedan igualar comprando a los competidores. La diferenciación se produce,

fundamentalmente, en razón a la forma en que el producto, los servicios conexos y otras

actividades de una empresa afectan a las actividades del cliente. Hay muchos puntos de

contacto entre una firma y sus clientes, cada uno de los cuales representa una fuente

potencial de diferenciación. El más evidente es el impacto del producto en sí de la empresa

sobre la actividad del cliente en la que se utiliza; por ejemplo, un ordenador utilizado por el

cliente que lo compró para el tratamiento de sus propios pedidos o un detergente utilizado

para lavar la ropa. Crear valor a este nivel puede denominarse diferenciación de primer

orden. Pero virtualmente todos los productos ejercen influencias más complejas en sus

compradores. Un componente montado en el producto de un cliente, por ejemplo, debe

manejarse como entrada de existencias y repararse como parte del producto del cliente, si

falla. Cada uno de estos impactos más indirectos del producto lleva a nuevas oportunidades

de diferenciación. Además, casi todas las demás actividades de la empresa pueden afectar

de igual modo al cliente. Por ejemplo, el departamento de ingeniería del proveedor puede

ayudar a que el producto de la empresa se acople de la mejor manera en el producto del


87

cliente. Tales conexiones de orden superior entre una empresa y su cliente son,

potencialmente, fuentes adicionales de diferenciación.

Las diferentes bases para la diferenciación dentro de diferentes sectores también son

importantes para la ventaja competitiva nacional. Hay diferencias sistemáticas en los tipos de

relaciones con los clientes en las que resultan insuperables las empresas de determinadas

naciones. Las empresas suizas, alemanas y suecas suelen tener mucho éxito en sectores

donde se precisa una estrecha colaboración con los clientes y donde las necesidades de

servicio posventa son sustanciales. Las japonesas y norteamericanas tienden a prosperar

cuando los productos son más estandarizados.

La cadena del valor permite una visión más profunda no sólo de los tipos de ventaja

competitiva sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir ventaja

competitiva. El ámbito es importante porque conforma la naturaleza de las actividades de

una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cómo se configura la cadena del valor. Al

seleccionaron reducido segmento objetivo, por ejemplo, una empresa puede adaptar

precisamente cada actividad a las necesidades del segmento y alcanzar potencialmente

unos costes inferiores o una apreciable diferenciación en comparación con los competidores

que cubren una línea más amplia. Por otra parte, el ámbito amplio puede generar ventaja

competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o

incluso competir en sectores afines. Compañías alemanas de productos químicos tales como

BASF, Bayer y Hoechst, por ejemplo, compiten en muchos sectores de los productos

químicos, pero emplean equipos comerciales e instalaciones comunes de fabricación para

ciertos grupos de productos. De forma similar, algunos fabricantes japoneses de electrónica

de consumo como Sony, Matsushita y Toshiba consiguen ventajas por competir en sectores

afines como los de receptores de TV, equipos de audio y magnetoscopios. Estas empresas

utilizan las mismas marcas y redes internacionales de comercialización, sacan ventaja de

tecnologías comunes de producto y procesos y recurren a las compras conjuntas.

(Porter, 1998).


88

3.2.2.2 Cómo Crear Ventaja

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de

competir en un sector y trasladarlas al mercado, "lo que en último extremo es un acto de

innovación. La innovación se define aquí en sentido general, a fin de incluir en ella tanto las

mejoras en la tecnología como los mejores métodos o formas de hacer las cosas. Puede

manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de

marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de ámbito". Los innovadores

no sólo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen que se produzcan con

mayor rapidez. En la práctica, una gran parte de las innovaciones son más bien triviales y

marginales más que radicales. Depende más de una acumulación de pequeños golpes de

ingenio y progresos que de importantes descubrimientos tecnológicos. Frecuentemente giran

en torno a ideas que no son «nuevas» sino que nunca se habían perseguido con auténtico

interés desde que alguien las concibió. Y también suelen derivarse del aprendizaje de la

propia organización en igual medida que de la I+D formal. Siempre precisan de inversiones

para el desarrollo de técnicas y conocimientos y normalmente también para activos tangibles

y esfuerzos de marketing.

Las innovaciones cambian la ventaja competitiva cuando los rivales dejan de percibir la

nueva forma de competir o no tienen ganas o forma de replicar. Esto puede ser resultado de

muchas causas, entre las que cabe citar la autocomplacencia, la inercia, los activos

especializados o sin flexibilidad operativa o una mezcla de varios motivos. Por ejemplo, los

fabricantes suizos de relojes tenían una de estas mezclas de motivos para dar respuesta a

Timex (de Estados Unidos) que fabricaba relojes superbaratos de usar y tirar, porque temían

deteriorar la imagen suiza de calidad y precisión. También tenían unas instalaciones de

fabricación totalmente inadecuadas para fabricar en serie relojes de bajo precio. Sin un

nuevo enfoque competidor, el contrincante rara vez tendrá éxito. A menos que el innovador

altere la naturaleza de la competencia, las represalias de los líderes establecidos

normalmente será enérgica y eficaz.


89

En los mercados internacionales, las innovaciones que producen ventaja competitiva

prevén las necesidades tanto interiores como extranjeras. Por ejemplo, al crecer tanto como

lo ha hecho la preocupación internacional por la seguridad de los productos, algunas

compañías suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido mucho éxito al prever

prontamente la oportunidad de mercado en este campo. Por otra parte, las innovaciones que

responden a preocupaciones o circunstancias que son peculiares del mercado interior

pueden retrasar realmente el éxito competitivo internacional.

Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad

o cambio en la estructura del sector. Algunas veces, tales cambios han ofrecido durante

mucho tiempo una oportunidad que ha pasado desapercibida. Las causas más habituales de

innovaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes:

Nuevas tecnologías.

El cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto, la

forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Es el

precursor más corriente de la innovación estratégica. Nacen nuevos sectores cuando el

cambio tecnológico hace factible un nuevo producto. Alemania empezó por ser líder en

productos para la creación de imágenes de uso médico, por ejemplo, después del

descubrimiento de los rayos X en Alemania. Es muy probable que el liderazgo cambie de

manos en un sector cuando un cambio tecnológico de cierta entidad hace obsoletos o

inútiles los conocimientos y los activos de los líderes existentes hasta entonces. Por ejemplo,

las empresas japonesas han ganado una posición envidiable en la creación de imágenes

médicas (situándose de tú a tú con las empresas alemanas y norteamericanas) debido a la

aparición de nuevas tecnologías basadas en la electrónica que sustituyen a los tradicionales

rayos X en algunas aplicaciones. Es difícil para las empresas inmersas en un antiguo

paradigma tecnológico captar el significado de uno nuevo. Y frecuentemente les resulta

todavía más difícil darle la debida réplica. Los competidores norteamericanos líderes en

lámparas de vacío (RCA, General Electric, GTE-Sylvania) entraron sin excepción en el sector


90

de los semiconductores, por ejemplo, pero ninguno tuvo éxito. Competidores recién

incorporados al sector de los semiconductores, tales como Texas Instruments, estaban más

comprometidos con la nueva tecnología y tenían organizaciones con personas, actitudes y

sistemas de gestión mejor capacitados para desarrollarlos.

Nuevas o cambiantes necesidades del comprador

La ventaja, competitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores contraen nuevas

necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos

de antiguo pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a

ellas porque hacerlo exigirla una nueva cadena del valor.

Las empresas norteamericanas de «comidas rápidas» consiguieron una enorme ventaja

internacional, por ejemplo, a medida que los compradores de muchas naciones se

acostumbraron a valorar la comodidad y la uniformidad, sin que los restaurantes locales se

adaptaran rápidamente. El funcionamiento de una cadena de locales de comidas rápidas es

radicalmente diferente del de una cadena de restaurantes tradicionales.

La aparición de un nuevo segmento sectorial

La oportunidad de crear ventaja surge también cuando aparece un nuevo y distinto

segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los

segmentos existentes. Las posibilidades comprenden no sólo nuevos segmentos de clientes,

sino también nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o

nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes. Un buen ejemplo es el sector de

las carretillas elevadoras de horquilla, donde los japoneses detectaron un segmento

desatendido en las pequeñas carretillas de horquilla para usos generales. Al centrarse en

este segmento, pudieron estandarizar diseños y transformar el proceso de fabricación que,

gracias a ellos, pasó a utilizar unos niveles muy superiores de automatización, ilustra el

modo en que servir a un nuevo segmento suele crear el potencial para configurar de nuevo y

sustancialmente la cadena del valor.


91

Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos

La ventaja competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambio significativo

en los costes absolutos o relativos de insumos tales como mano de obra, materias primas,

energía, transporte, comunicaciones, medios de comunicación, o maquinaria. Esto puede ser

reflejo de nuevas condiciones en los sectores proveedores, o quizá la posibilidad de utilizar

un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente. Una empresa consigue ventaja competitiva

mediante un proceso de optimización basado en las nuevas condiciones, mientras que sus

competidores arrastran la demora de unos activos y métodos antiguos

Un ejemplo clásico es el cambio en el coste relativo de la mano de obra de unas a otras

naciones. Corea y ahora otras naciones asiáticas se han hecho competitivas en proyectos

internacionales de construcción relativamente sencillos a medida que he ido subiendo los

salarios en los países más industrializados. Más recientemente, un acusado descenso en el

coste del transporte y las comunicaciones está propiciando nuevas formas de organizar y

dirigir las empresas, formas que a su vez propician la ventaja competitiva, como puede ser la

posibilidad de confiar más en proveedores externos especializados y también en la

posibilidad de explotar un sistema de producción auténticamente mundial.

Cambio en las disposiciones gubernamentales

Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a

aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las

restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales para las

innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva. Los líderes sectoriales

existentes han adaptado sus actividades a un régimen regulador específico y un cambio en

ese régimen puede dejarles incapacitados para reaccionar. Las sociedades de valores

norteamericanas se están beneficiando de una reducción en la normativa de los mercados

financieros que está teniendo lugar en todo el mundo, porque los legisladores

norteamericanos apoyaron esta tendencia y las sociedades de EE.UU. (Porter, 1998).


92

3.2.2.3 Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural

Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas compañías

que pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para explotarlos.

En un considerable número de sectores, aquellos que dieron los primeros pasos mantuvieron

su posición durante décadas. Las compañías alemanas y suizas de colorantes (Bayer,

Hoescht, BASF, Sandoz, Ciba y Geigy, que más adelante se fusionarían en Ciba-Geigy) han

mantenido sus posiciones de líderes internacionales desde antes de la Primera Guerra

Mundial. Procter & Gamble, Unilever y Colgate han sido líderes internacionales en

detergentes desde el decenio de 1930.

Aquellos que dan los primeros pasos en estas circunstancias consiguen ventajas tales

como ser los primeros en cosechar economías de escala, reducir costes mediante el

aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin

competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribución y conseguir los mejores

lugares para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros insumos.

Maniobrar tempranamente puede permitir que una empresa traduzca una innovación en

ventajas de otras clases que bien puedan ser más sostenibles.

Aquellos que se anticipan a dar los primeros pasos consiguen la mayor ventaja competitiva

en aquellos sectores donde las economías de escala son significativas y donde los clientes

son más conservadores respecto al cambio de proveedores. En estos casos, tales

posiciones arraigadas son de lo más difícil de conquistar. La duración en el tiempo de las

ventajas de los primeros en maniobrar depende de si se producen o no subsiguientes

cambios estructurales en el sector que las anulen. En muchos artículos de consumo

envasados y con marca, por ejemplo, las lealtades a la marca duran mucho y los cambios

técnicos han sido marginales. Marcas como Ivory Soap, M&M/Mars, Lindt, Nestlé y Persil

han mantenido el liderazgo durante generaciones.

Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos

competidores. En los relojes, por ejemplo, la aparición de los canales de distribución masiva,


93

del marketing masivo y de la producción en serie en los decenios de 1950 y 1960 permitieron

que Timex y Bulova (norteamericanas ambas) superaban a los suizos en unidades vendidas.

Más tarde el cambio de la tecnología mecánica a la electrónica en los relojes propició la

discontinuidad que posibilitó que Seiko, Citizen y más tarde Casio Japonesas todas ellas,

alcanzaran las posiciones líderes. Aquellos que dan los primeros pasos en una generación

tecnológica o de producto bien pueden enfrentarse a serias desventajas para acceder a la

siguiente, porque sus activos y técnicas están específicamente adaptados a la

inmediatamente anterior. (Porter, 1998).

3.2.2.4 Mantenimiento de la ventaja

La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende de tres condiciones. La primera es la

fuente específica de la ventaja. Hay una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva en

términos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior, tales como bajos costes de mano

de obra o materias primas baratas, son relativamente fáciles de imitar. Frecuentemente, los

competidores pueden darla réplica a tales ventajas sólo con encontrar otro emplazamiento o

fuente de suministro a bajo coste, o anularlas mediante la fabricación o el aprovisionamiento

en el mismo lugar. En electrónica de consumo, por ejemplo, la ventaja del coste de la mano

de obra japonesa hace mucho que se perdió en beneficio de Corea y Hong Kong. Las

empresas basadas en estas naciones, a su vez, se ven amenazadas ahora por una mano de

obra todavía más barata en Malasia y Tailandia. Los fabricantes japoneses de artículos de

electrónica de consumo han establecido instalaciones de fabricación en ultramar siguiendo

esta progresión. También en el extremo inferior de la jerarquía de la ventaja se encuentran

ventajas en los costes imputables solamente a economías de escala por el uso de

tecnología, equipo o métodos comprados o también asequibles a los competidores.

Las ventajas de orden superior, tales como la tecnología de procesos propia de la

empresa, la diferenciación de producto basada en productos o servicios singulares, la fama

de la marca basada en esfuerzos de marketing acumulados, y las relaciones con los clientes

protegidas por los altos costes que para éstos representaría el cambio de proveedor, son


94

más duraderas. Las ventajas de orden superior están marcadas por unas cuantas

características. La primera es que alcanzarlas requiere técnicas y capacidades más

avanzadas, tales como personal especializado y con una elevada formación, capacidad

técnica interna y, frecuentemente, unas estrechas relaciones con los clientes líderes.

La segunda, que las ventajas de orden superior normalmente dependen de un historial de

inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje,

investigación y desarrollo marketing frecuentemente bastante arriesgadas. La realización de

algunas actividades tales como publicidad, ventas de I+D crea activos tangibles e intangibles

en forma de prestigio, relaciones con la clientela y un fondo de conocimiento especializado.

Frecuentemente, ser quien da los primeros pasos significa que la empresa ha invertido

durante más tiempo que sus competidores para crearlos. Los competidores han de invertir lo

mismo o más para copiar tales ventajas, o han de encontrar la forma de inventar algo que las

soslaye. Finalmente, las ventajas más duraderas combinan las mayores inversiones

acumuladas con una superioridad en la realización de las actividades en cuestión, lo que da

a las ventajas un carácter dinámico. La rápida y sostenida inversión en tecnología de

procesos, marketing, redes mundiales de servicio, o la rápida introducción de nuevos

productos, suelen dificultar todavía más la respuesta de los competidores. Las ventajas

competitivas de orden superior no sólo son más sustentables sino que suelen estar

asociadas a niveles superiores de productividad.

Las ventajas que sólo afectan a los costes suelen ser menos sustentables que la

diferenciación. Una razón de ello es que cualquier nueva fuente de coste inferior, incluso

menos refinado, puede anular la ventaja en costes de una empresa. Si la mano de obra es

suficientemente barata, por ejemplo, incluso una eficiencia muy superior puede verse

anulada, lo que no es el caso con las ventajas por diferenciación que normalmente han de

igualarse como paso previo a la superación. Además, las ventajas derivadas exclusivamente

de coste son más vulnerables porque unos nuevos diseños de producto u otras formas de

diferenciación pueden eliminar una ventaja en costes derivada de la utilización de los

antiguos diseños o formas de diferenciación. El segundo determinante de la sustentabilidad


95

es el número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Si una empresa

depende exclusivamente de una ventaja, como pudiera ser un diseño de producto

inherentemente menos costoso o la disponibilidad de una materia prima barata, los

competidores se centrarán en anular o superar esta ventaja. Las empresas que cuentan con

un dilatado historial de liderazgo tienden a proliferar las ventajas a lo largo de la cadena del

valor. Los fabricantes japoneses de pequeñas copiadoras, por ejemplo, tienen características

avanzadas, bajos costes de fabricación debido a la automatización flexible, amplias redes de

distribuidores que les brindan una cobertura de ventas más amplia que el método tradicional

de venta directa, y elevados niveles de fiabilidad que reducen los costes del servicio

posventa. Numerosas ventajas que obligan a apostar muy fuerte a los competidores que

tratan de imitarles. La razón tercera y más importante de que se mantenga la ventaja

competitiva se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. Tarde o temprano

cualquier ventaja puede verse replicada si un líder se rezaga. Con objeto de mantener su

ventaja la empresa debe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisa

como sus competidores puedan imitar las antiguas. (Porter, 1998).

3.2.3 La estrategia competit iva que adopta la empresa transnacional en

el mercado global (Cabello, A., Reyes, R., Solís, P., 2008)

La aldea global es un mundo sin fronteras, sin límites, sin residencia, donde circulan

libremente individuos, mercancías y capital. Las instituciones de la aldea global están

conformadas por el estado regional, la empresa transnacional y el mercado global, de las

cuales la que se acopla y domina a la aldea es la empresa transnacional, que utiliza

diversas estrategias competitivas para controlar el mercado global a través de la

organización multinacional con gestión centralizada y descentralizada y la organización

global con gestión desconcentrada.


96

La aldea global o sociedad global, una totalidad, es una aparente sociedad

monolítica, sin diferencias, integrada a una sistema abierto , a un sistema-mundo (mercado

global). El sistema-mundo, entendido como un suprasistema, está formado por subsistemas

y áreas regionales que se encuentran interrelacionadas, y a través de su integración se

explica como un todo funcional.

Las áreas regionales son zonas libres para hacer transacciones con inversión, mercancías

y también con individuos.

La aldea global un mundo sin fronteras, una sociedad monolítica, regulada por el sistema-

mundo (mercado global) tiende a organizarse bajo esta filosofía de mercado, que trae

implícito una cultura cosmopolita, universal, propia del sistema-mundo, interpretada como la

integración de lo global y lo local (García, 1990). Las élites, constituidas por los individuos

globales del sistema-mundo con su cultura global, aportan su estilo de vida.

El individuo global de las élites tiende a ser cosmopolita y universal, prototipo de

persona, en el cual todos los estratos deben reflejarse en él y ser como él. En México los

CIOs (Chief Information Officer) son personas reconocidas por su éxito en los negocios,

algunos calificados de individualistas y banales.

La aldea global ha acortado las distancias y los tiempos, además ha acercado a los

animadores (inversión, mercancías e individuos) a estar dentro de una localidad. La

comunicación entre los individuos es virtual; se comunican en un instante, en espacios

diferentes y en tiempos con horarios distintos. El avance tecnológico de las

telecomunicaciones (fibra óptica) unido a la tecnología de la información (hardware y

software) lo ha permitido, la realidad virtual es cotidiana y común en la aldea. La

infraestructura de las metrópolis o mega ciudades se caracteriza por autopistas y puentes

que comunican a las ciudades, puertos automatizados para descarga y carga, aeropuertos


97

internacionales con servicios de cambio de divisas, salas de informática, y zonas de vuelos

nacionales e internacionales, servicios de luz, agua, drenaje y telefonía.

Esto hace a las mega ciudades o metrópolis competitivas y atrae las inversiones directas a

la producción. Los medios de comunicación: televisión, radio, periódicos, transmiten la

información vía satélite o vía internet. La aldea global es entendida como una localidad o

poblado con distancias muy cortas donde en cuestión de segundos o minutos entran en

contacto los lugareños de una comunidad.

La aldea global o sociedad global regulada por el sistema-mundo (mercado global) esta

formado por áreas o bloques regionales centrales: América del Norte, Unión Europea y el

Bloque Asiático. En el caso de América del Norte, el estado regional regula comercial y

económicamente el área a través del Tratado de Libre Comercio de América del Norte

(TLCAN), donde las reglas primordiales son: la libre circulación de mercancías e inversión,

así como poseer un certificado de origen de los productos; es decir que los productos se

fabriquen y el origen de sus insumos sea en un porcentaje mayoritario perteneciente al área

de América del Norte: Estados Unidos, Canadá y México. En el caso de controversias y

disputas comerciales, éstas son resueltas por la comisión de arbitraje del TLCAN.

Con relación a la Unión Europea, el estado regional más acabado, éste ha ido más allá de

reglas de origen, comerciales y financieras que faciliten el libre transito, de insumos,

mercancías e inversión. Asimismo, se ha dado un libre transito de individuos dentro del

estado regional, además se tiene una moneda única (Euro) y un Banco Central y se ha

aprobado por el comité ejecutivo de la Unión Europea un proyecto de constitución (2004) que

está en proceso de consulta para todos los miembros que la forman.

En el caso del Bloque Asiático, que es reconocido en el sistema-mundo, existe la apertura

del mercado regional que incluye a los llamados Tigres Asiáticos unidos a los líderes del

área asiática: Japón, y China. Este grupo de países con ventajas competitivas


98

(infraestructura) y comparativas (tecnológicas) ofrece grandes atractivos para la inversión

extranjera directa. En el caso de los Tigres Asiáticos, desde la apertura del mercado

(1970-1994) orientado al sistema-mundo, han logrado triplicar su comercio: del 4.6% al

12.5% (PNUD, 1997). Hay que aclarar también que la mayor parte de la Inversión Extranjera

Directa (IED) está encaminada a la "triada" industrial de América del Norte, Europa, Japón y

Beijing (China); esas economías recibieron (1994) más del 90% de la IED, mientras que el

resto del mundo, con más del 70% de la población, recibió menos del 10% (PNUD, 1997).

Hay que mencionar que el papel de los estados-nacionales de las áreas periféricas, fuera

de la triada industrial es no recibir inversión extranjera directa, no generar producción, no

tener consumo y no generar riqueza.

El mercado global como sistema-mundo, que se ubica en el enfoque sistémico, dice

Arellanes (1997), según Reynolds, es un "sistema económico internacional" donde sus

componentes se mueven al interior de un sistema ordenado dentro de los mecanismos

capitalistas. Los componentes de este sistema que son las empresas transnacionales y los

bancos transnacionales se mueven a lo ancho del sistema-mundo e influyen en los aspectos

sociales (económicos, culturales y políticos) de los estados nacionales y en la conducta de

los individuos e instituciones de la sociedad global; éstos reaccionan de acuerdo con el

mecanismo conductista (estímulo-respuesta) de la institución económica dominante: la

empresa transnacional; es decir, su dinámica es implementada y aceptada como propia y

natural para los estados-nacionales y la sociedad global.

El concepto de empresa transnacional o corporación trasnacional es una categoría o

concepto que se crea a partir de una estrategia o maniobra nueva de la gran empresa bajo

las nuevas condiciones del medio ambiente; es decir, un mercado global o sistema mundo

(1980-2005), lo que trae como consecuencia una forma de organización o estructura distinta,

flexible, que le permita expandirse a lo largo y ancho del mercado global. El sueño de la

empresa transnacional de un mercado sin fronteras se ha cumplido.


99

La categoría predominante de la gran empresa, anterior a esta época (1980 -2005),

en el mundo y en México es distinta, pues era la empresa multinacional (1930-1970); la

distinción no sólo es por el nombre, sino por el contexto y sesgos de este tipo particular de

empresa. En cuanto al caso particular de México, dice Cabello y Reyes (2003), de acuerdo

con Tello, se distingue el modelo de organización económica por un mercado protegido, bajo

un política del Estado-nación de sustitución de importaciones, una política que prevalece

después de la Segunda Guerra hasta los años setenta que limita el mercado local a un

espacio territorial o nacional, que impone barreras arancelarias y no arancelarias a la

inversión extranjera directa. Se garantiza entonces un mercado local de tipo cautivo

oligopólico, que beneficie.

La empresa multinacional es un tipo de forma o estructura organizacional particular, que

esponde bajo una estrategia o astucia o arte a un medio ambiente distinto que es un

mercado local (1930-1970), que se consolida en el mundo en los años 1960 y 1970, donde

bajo este principio económico y la concesión política de los estados-nacionales se permite

trasladar la empresa multinacional a otros países. La empresa multinacional se rige bajo dos

principios distintivos: multinacional, que consiste en multiplicar la organización en estados

nacionales. Por su parte, la forma de organización o estructura es a través de filiales o

subsidiarias (organización multinacional) utilizadas en cualquiera de los sectores

económicos: industrial, comercial y de servicios.

Por barreras arancelarias se entenderá como barreras basadas en altos impuestos, cuotas

restrictivas de productos de importación hasta en un 100%; mientras que por barreras no

arancelarias se comprenderá como la negación de permisos de bienes de importación por el

interés nacional. La estrategia o maniobra de penetrar en los mercados locales que pone en

práctica la empresa multinacional, en el sector manufacturero, es la de trasladar la empresa

matriz (país de origen) como empresa filial o subsidiaria (país destino), lo que origina una

presencia por lo menos en dos países.


100

En este caso, el arte es trasladar el proceso productivo a escala de un país a otro con toda

la infraestructura (bienes de capital) y saber hacer operativo (know how) sólo utilizando la

mano de obra local. Específicamente, la estrategia de penetración en México de la empresa

multinacional la explica Ramírez (1997) a través del modelo Shelter, que es

fundamentalmente un régimen legal de exportación instrumentado en 1965 por el gobierno

de México para atraer empresas interesadas en subcontratar servicios de transformación.

Este modelo Shelter se inicia con el envío de partes importadas (insumos y maquinaria),

libres de impuestos, de las plantas gemelas ubicadas en Estados Unidos a las maquiladoras

en México. Estas ensamblan partes y las retornan a la planta gemela, quien hace llegar los

productos a la matriz directamente o por un intermediario; éste es el comercio intra empresa.

Con respecto a la empresa transnacional en el sector manufacturero (sector

automovilístico) y su estrategia de operar en el mercado global y en el sistema-mundo, nos

dice Ramírez (1997), es el complejo flexible (organización global) o complejo justo a tiempo

(JAT) donde la empresa desintegra el proceso productivo a través de empresas matrices,

empresas filiales o subsidiarias, empresas independientes, al más complejo comercio,

intraempresa e interempresa. Posteriormente, el proceso se reintegra a través de centros de

consolidación y empresas ensambladoras.

En el caso de México y el sector automotriz, simplificando en un primer acercamiento, hay

empresas maquiladoras pertenecientes a las empresas gemelas en EU, ubicadas en México

(comercio intraempresa). Asimismo, se presentan empresas independientes de propiedad

estadounidense, japonesa y alguna mexicana (comercio interempresa). Estas empresas

pueden contar con empresas subsidiarias o filiales (comercio intraempresa). La cadena se

extiende a una infinidad de proveedores de primer, segundo, tercer, etc., niveles.

La estrategia es un concepto tan viejo y antiguo como la guerra; entenderlo significa saber

ubicar al ejército en el campo de batalla. La estrategia se reconoce entonces, como "la

habilidad, la pericia, para ubicar y mover al ejército en el campo de batalla con el fin no sólo

de competir sino de ganar", es decir, no tendría ningún sentido la estrategia, sino se obtiene


101

ganar. En todas las actividades de la aldea global, en la actividad social, ya sea la economía,

política y cultura no tendría sentido participar, sino se gana. No sólo es una cuestión

ideológica de la sociedad global, es la única máxima o ley que existe: "ganar, ganar y ganar",

sino eres separado, desagregado de la sociedad, es decir segregado.

Con respecto a la destreza para posicionar al ejército en el campo de batalla Tzu, Sun

(2003) afirma: [...] si el jefe está dotado de sabiduría, será capaz de reconocer los cambios

de las circunstancias, actuar con presteza. Si es equitativo, sus hombres estarán seguros de

la recompensa y del castigo. Si es humano, amará al prójimo, compartirá sus sentimientos y

apreciará su trabajo y dificultades. Si es valiente, alcanzará victoria captando, sin dudarlo, el

momento oportuno. Si es severo, sus tropas serán disciplinadas, porque temerán y

recelarán el castigo.

La estrategia competitiva "es la habilidad o destreza para ubicar y mover al ejercito en el

campo de batalla, buscando obtener una posición ventajosa, conociéndose primero así

mismo, engañando al enemigo y destruyendo sus alianzas."

Si integremos el concepto tenemos que este primer acercamiento nos permite comprender

la estrategia competitiva en su medio ambiente natural: la guerra. Ahora traslademos el

concepto a la empresa; para Ansoff (1976) el concepto de estrategia es nuevo relativamente

en los escritos sobre la dirección de empresas. Confirma que históricamente comenzó en el

arte militar donde es un gran concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar

para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo.

La estrategia es interpretada como: "la dirección de la empresa para dirigir sus productos

hacia qué posiciones del mercado, con el fin de ganar el mercado"; dirigir los productos hacia

el mercado implica riesgo e incertidumbre, pero hay que responder con reglas estadísticas

de decisiones. Se identifica así el segundo significado de la estrategia, una grande estrategia

o estrategia mixta es una regla estadística de decisiones para decidir qué estrategia pura


102

particular debería escoger la empresa en una situación particular. Esta estrategia, en este

contexto, es encontrar la posición ventajosa (ventaja competitiva) para vencer al enemigo; es

decir, ser competitivo (competitividad) se entiende como: "buscar una ventaja competitiva

para vencer al adversario en el mercado". [Elaboración a partir de Sun Tzu (2003)].

Para ser competitivo (competitividad) y encontrar una posición ventajosa ante el

adversario, primero la empresa se debe conocer a sí misma; esto es, debe tener claro a qué

se dedica y cómo se vincula con el mercado, es decir, su misión. Nos dice Ansoff (1976) que

se necesita una descripción más definitiva del papel de la empresa en su entorno para su

expansión y éxito. Tal descripción tiene que abarcar una amplia perspectiva de las

extensiones naturales de la posición producto-mercado de la empresa derivadas de algunas

características clave del negocio actual. Así, por ejemplo, los ferrocarriles se definirían como

negocio de transporte; sin embargo, Ansoff (1976) va más allá, pues nos dice que es un

concepto muy amplio y no proporciona lo que la comunidad de inversiones llama vínculo

común, "una elacción entre el producto-mercado actual y el futuro" que capacitaría a los

extraños para percibir hacia donde se dirige la empresa y a la dirección interior para guiarla.

También este mismo autor afirma (1976) que hay que hacer una distinción entre clientes y

misiones (mercados). Una misión (mercados) es una necesidad de un producto existente,

mientras un cliente: "es el comprador actual del producto, la unidad económica (individual,

familiar, empresarial) que tiene la necesidad y el dinero requeridos para satisfacerla"; es

decir, no hay que confundir al cliente como vínculo común del negocio de la empresa, sino

hay que identificar perfectamente la ubicación del mercado actual y futuro. De esta manera

vinculamos al ferrocarril (negocio de transporte) a la necesidad que existe de este medio.

¿Cuáles son los participantes o actores en el modelo de organización global? El núcleo

productivo de este modelo organizacional es el complejo flexible o complejo justo a tiempo

(JAT), el cual incluye las operaciones de: "a) maquiladoras y no maquiladoras pertenecientes

a las empresas ensambladoras (preferentemente de autos y motores); b) empresas


103

independientes de propiedad estadounidense, japonesa, y, en menor medida, mexicana;

c) filiales localizadas en México y en el extranjero, y d) empresas matrices" (Ramírez, 1997).

La forma de operar o la base de todas las transacciones de las tres grandes son los

llamados centros de consolidación, que no son otra cosa que sitios de aprovisionamiento

localizados principalmente en Japón, Estados Unidos, Canadá, Brasil y México. Ahí se

acopian las partes producidas regionalmente y se envían a México de acuerdo con un

estricto programa de entregas. Las consignaciones se separan en paquetes con el material

requerido para un día de producción; cada embarque equivale a los insumos demandados

por la ensambladora durante una semana (en Estados Unidos o México) o tres (en los

demás casos) (Ramírez, 1997).

Conclusiones

1. La aldea global se estructura con nuevas instituciones para su funcionamiento: el

Estado regional (neoliberal), la empresa transnacional y el mercado global.

2. La empresa transnacional tiende a dictar el rumbo de la aldea global, lo cual se

sustenta en el gran volumen de sus operaciones donde el agente económico es el más

activo del mercado.

3. La empresa transnacional frente a la aldea global adopta nuevas prácticas

organizacionales que hacen evolucionar las empresas en el mercado.

4. El análisis del funcionamiento corporativo de algunas de las empresas transnacionales

en México permitió identificar las prácticas organizacionales más representativas de

este tipo de empresas.

5. Entre las formas que adopta la empresa transnacional se encontraron la organización

multinacional y la global.

6. La organización multinacional utiliza la estrategia de reproducir el modelo de filiales en

los distintos países del mundo donde se ubica, logrando con ello una gran eficiencia a

través del empleo del conocimiento generado en el tratamiento semejante de los

problemas estratégicos, tácticos y organizativos que se presentan en las empresas.


104

7. La organización global emplea una estrategia de desconcentración de su núcleo de

operaciones que le permite aligerar considerablemente sus costos y atenuar en gran

medida los conflictos de carácter laboral. Su estrategia competitiva se centra ahora en

la logística (just in time) para organizar a infinidad de empresas subcontratadas.

3.3 Modelo Teórico Propuesto

El modelo teórico propuesto para abordar la investigación denominada ‘Factores Clave

Condicionantes de la Ventaja Competitiva de una Empresa Mexicana Exportadora de

Chocolate’, refiere un modelo ecléctico que utilizará los modelos siguientes:

El análisis estructural de los Sectores Industriales

Modelo de la O/I para obtener utilidades superiores al promedio

Los modelos anteriormente citados serán enfocados a la metodología de las Estrategias

Competitivas Genéricas, en virtud a que los dos tipos básicos de ventaja competitiva

combinados en este método de análisis muestran un panorama de actividades meta para

las cuales una empresa –en este caso las empresas exportadoras de chocolate mexicanas-

tratan de alcanzar, y con ello conduce a tres estrategias genéricas para lograr un óptimo

desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y

enfoque. Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos a parte de las diferencias

funcionales. Para implementarlas correctamente se requieren varios recursos y habilidades.

Diseño de la Investigación

105


106

4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Este capítulo describe el método de trabajo utilizado para dar solución a las preguntas de

investigación planteadas, así como dar alcance a los objetivos general y específicos.

Considerando la definición puntual de método, Proceso o camino sistemático establecido

para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado, el

método es un conjunto de pasos que trata de protegernos de la subjetividad en el

conocimiento. (Wikipedia, 2008).

Debido a ello esta indagación inicia con la interrogante que pretende determinar cuáles son

los factores que condicionan la ventaja competitiva de las empresas Mexicanas que

exportan chocolate. Al investigar el contexto del comercio internacional del chocolate con

base en las estadísticas, fuentes electrónicas y hemerográficas fue determinado el

planteamiento del problema que abordado por medio del estudio de caso aplicado a una

microempresa mexicana exportadora de chocolate “Distribuidora Comercial de Chocolates

S.A. de R. L.”.

Las etapas de trabajo en las que se pueden identificar tres fases; primeramente el diseño

de la investigación en la que son definidos aspectos del contexto internacional comercial

del chocolate, además de abordar la temática teórica de competitividad; segunda la

recolección de datos a través de entrevistas no estructuradas, observación directa,

análisis de archivos documentales en virtud a que dichas técnicas proveen de

aspectos cualitativos en la recolección de datos, tercera análisis de la información con la

finalidad de sustentar las conclusiones del estudio.


107

4.1 Tipo de Estudio

De acuerdo a las bases descritas por Hernández Sampieri (2004) en la temática del

alcance de las investigaciones son enunciados cuatro tipos de estudio; exploratorio,

descriptivo, correlacional y explicativo.

TABLA 13. TIPOS DE ESTUDIO

Tipo de Estudio Características

Exploratorio Se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema poco estudiado.

Descriptivo Busca especificar propiedades, características y rasgos de cualquier fenómeno que analice.

Correlacional Tiene como propósito evaluar la relación que exista entre dos o más variables o conceptos.

Explicativo Pretende establecer las causas de los eventos, sucesos o fenómenos que se estudian

Fuente: Elaboración Propia con datos de Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P. (2004)

Metodología de la Investigación (pp. 113 – 124)

La investigación -Factores Clave Condicionantes de la Ventaja Competitiva de una

Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate-, por sus características metodológicas es de

tipo descriptivo, ya que especifica propiedades, características y rasgos importantes de los

recursos y capacidades de la empresa mexicana exportadora de chocolate ‘Distribuidora

Comercial de Chocolates S. A. de R. L.’ ; así mismo se tratan de establecer los eventos y

sucesos que inciden en la determinación de los factores de competitividad que condicionan

en la ventaja de la empresa al exportar sus productos al mercado hispano – mexicano que

radica en Estados Unidos de Norteamérica, específicamente en el estado de California a

través del canal de distribución de la comercializadora denominada Impulsora de la Oferta

Exportable con sede en Chicago, Illinois.


108

4.2 Diseño de la Investigación

Con el propósito de responder a las preguntas de investigación planteadas o cumplir con

los objetivos de estudio debe desarrollarse un diseño de investigación específico.

El término diseño refiere puntualmente al plan o estrategia concebida para obtener la

información que se desea (Hernández et al., 2004). El diseño señala lo que debe hacerse

para alcanzar los objetivos preestablecidos y la precisión, amplitud o profundidad de la

información a recolectar varia de un diseño a otro.

F I G U R A 9 . SELECCIONAR EL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN APROPIADO

Fuente: Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P. (2003). Metodología de la Investigación (p. 183). México: Mc Graw Hill

Experimento

- Experimento “puro”

- Preexperimento

- Cuasiexperimento

No Experimento

- Transeccional

- Longitudinal

Exploratorio

Descriptivo

Correlacional / causal

Diseño específico (De Solomon , factorial, etc.)

Diseño específico

Diseño específico

De tendencia

De evolución de grupo

Panel


109

TABLA 14. CLASIFICACIÓN DE LOS DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración Propia con datos de Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P. (2003)

Metodología de la Investigación. (pp. 183 – 290)

El diseño de la investigación es no experimental transeccional (veáse Tabla 14), debido a que

el estudio de caso de la empresa mexicana exportadora de chocolate esta enfocado a

determinar aspectos cualitativos que determinan su competitividad en el mercado externo,

además de que los aspectos observados no son manipulados con la intención de producir un

resultado específico. Y también tiene la característica de ser transeccional ya que

describe parámetros de competencia para la identificación de -Factores Clave

Condicionantes de la Ventaja Competitiva de una Empresa Mexicana Exportadora de

Chocolate- dichos parámetros descriptivos serán recabados por medio de entrevistas no

estructuradas, observación directa, análisis de archivos documentales en la empresa

Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., en virtud a que dichas técnicas

proveen de aspectos; además de analizar datos estadísticos descritos en el marco

contextual para verificar la competencia real e histórica de la industria del chocolate; lo

anterior con la finalidad de describir las condicionantes de éxito de las empresas del sector

en el mercado mundial.

Clasificación División

Experimental

Es propio de la investigación cuantitativa

y corresponde a un estudio en el que se

manipulan intencionalmente una o mas

variables independientes para analizar

las consecuencias en la variable

dependiente.

Experimentos Puros

Preexperimentos

Cuasiexperimentos

No Experimental

Se aplica a investigaciones cualitativas

como cuantitativas y corresponde a un

estudio que se realiza sin manipular

intencionalmente las variables.

Longitudinales, dependiendo de su objetivo pueden

ser; evaluación grupal, tendencia o panel.

Transeccionales, dependiendo de su alcance pueden

ser exploratorios, descriptivos o correlacionales.


110

El diseño de investigación utilizado en esta indagación fue el estudio de caso como

instrumento metodológico; ya que la mayoría de los autores que abordan el estudio de caso

coinciden en que es una investigación procesual, sistemática y profunda de un caso en

concreto, según Yin (1994) esta metodología es el “estudio de un fenómeno contemporáneo

dentro de su contexto de la vida real, específicamente cuando los límites entre el fenómeno y

su contexto no son claramente evidentes”.

“Esta investigación se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que han sido

triangulados mediante el empleo de distintas fuentes de información y con base en las de

proposiciones teóricas que guiaron el análisis de datos.” (Yin, 1994).

Es importante destacar que el estudio de caso es particularmente relevante cuando la

investigación presenta las siguientes tres características:

- Las preguntas de investigación responden al ¿cómo? o ¿por qué?

- El investigador tiene poco control sobre los eventos

- El centro de investigación es fenómeno contemporáneo dentro de un contexto real

El estudio de caso cuenta con distintos tipos: factual, interpretativo y evaluativo, según el

objetivo de la investigación y los niveles del estudio de caso. La clasificación de Stake

(1994), en estudios de caso intrínsecos (para comprender mejor el caso), instrumentales

(para profundizar un tema o afirmar una teoría) y colectivos (el interés radica en la

indagación de un fenómeno, población… se estudian varios casos). Son mucha las

clasificaciones de estudio de caso. Destaca también la de Yin (1993). Según éste,

encontramos el estudio de caso único, que se centra en un solo caso, justificando las causas

del estudio, de carácter crítico y único, dada la peculiaridad del sujeto y objeto de estudio,

que hace que el estudio sea irrepetible, y su carácter revelador, pues permite mostrar a la

comunidad científica un estudio que no hubiera sido posible conocer de otra forma. También

encontramos el estudio de caso múltiple, donde se usan varios casos a la vez para estudiar y


111

describir una realidad. Ahora, ya sea el estudio de caso único o múltiple, además puede

tener una o más unidad de análisis, considerando la realidad que se estudia de forma global

o en sub unidades de estudio, independientemente de si se trata de uno o más casos.

En cuanto a los objetivos del estudio de caso, trata:

Producir un razonamiento inductivo. A partir del estudio, la observación y recogida

de datos establece hipótesis o teorías.

Puede producir nuevos conocimientos al lector, o confirmar teorías.

Hacer una crónica, un registro de lo que va sucediendo a lo largo del estudio.

Describir situaciones o hechos concretos

Proporcionar ayuda, conocimiento o instrucción a caso estudiado

Comprobar o contrastar fenómenos, situaciones o hechos.

Pretende elaborar hipótesis

El estudio de caso pretende explorar, describir, explicar, evaluar y/o transformar.

Para la selección de un caso, puede atenderse a carácter representativo de un caso

concreto, aunque la intención del estudio de caso no sea precisamente la de generalizar

datos (puede ser que la intención sea transformar esa realidad, y no generalizar a otros

casos). Otra definición de estudio de caso indica que es “una perspectiva de investigación

inductiva con detalles empíricos que constituyen el objeto de estudio, y que se interpretan en

el contexto donde se producen”. (Merriam, 1998).

El estudio de caso permite al investigador examinar como el humano desarrolla

definiciones de la situación. Otra virtud de los estudios de caso es que permiten la

generación teórica y generalización, para que una investigación alcance la generalización, es

necesario que se empleen varios estudios de caso en un ambiente comparativo.


112

Una vez revisada la bibliografía relacionada con el estudio de caso, se puede decir que

esta investigación siguió el diseño citado anteriormente, en virtud a que los objetivos de la

investigación están encaminados a resolver la problemática de ¿Cómo diversos factores

condicionan la ventaja competitiva de las empresas Mexicanas que exportan chocolate?, a

través del estudio de un caso especifico aplicado a una empresa mexicana que produce

chocolate y lo exporta dentro de parámetros reales y tangibles para determinar las factores

condicionantes de competitividad, además de que esta temática representa un fenómeno

social contemporáneo. Caso: Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L.

Es importante señalar que según Yin (1994), existen cuatro tipos de diseños de estudio de

caso, la investigación siguió la tipificación -simple holística-, la primera característica basada

en el hecho de verificar los factores condicionantes de competitividad, y la unidad de análisis

en este caso fue una empresa mexicana exportadora de chocolate.

Por lo tanto, este diseño permite considerar aspectos de competitividad de la empresa

exportadora de chocolate, además de las interacciones y estrategias de los factores que

condicionan la ventaja competitiva de la empresa en la industria del chocolate.


113

4.3 Principios Teóricos

El supuesto teórico se fundamenta básicamente en dos modelos que engloban las

características mas representativas de la investigación; en el Modelo de análisis estructural

de los sectores industriales de Porter (2000) y Modelo de Organización Industrial (OI) de

Hitt (2004), para desarrollar el trabajo de campo de la investigación denominada:

‘Factores Clave Condicionantes de la Ventaja Competitiva de una Empresa Mexicana

Exportadora de Chocolate’.

Los modelos anteriormente citados serán enfocados a la metodología de las Estrategias

Competitivas Genéricas, en virtud a que los dos tipos básicos de ventaja competitiva

combinados en este método de análisis muestran un panorama de actividades meta para

las cuales una empresa –en este caso las empresas exportadoras de chocolate mexicanas-

tratan de alcanzar, y con ello conduce a tres estrategias genéricas para lograr un óptimo

desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y

enfoque. Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos a parte de las diferencias

funcionales. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades.

4.3.1 Principio teórico de la investigación

Las empresas exportadoras de chocolate en México para alcanzar competitividad en el

sector internacional deben orientar una estrategia competitiva ecléctica que permita

desarrollar el liderazgo de costo y la diferenciación de los productos, para alcanzar un

posicionamiento efectivo en el mercado internacional de largo plazo.

En la empresa se procedió a analizar los documentos (informes, etc), con el fin de

determinar su experiencia en la exportación de sus productos, en los siguientes aspectos:


114

Detección de mercados y clientes potenciales

Conocimiento de necesidades y preferencias de clientes

Cumplimiento de calidad, precio y fecha de entrega

Gestión de trámites y procedimientos aduanales nacionales y en el país de destino

Conocimiento de restricciones arancelarias y no arancelarias en el país de destino

Cumplimiento de normas técnicas aplicables al producto

Utilización de asistencia técnica para la exportación

Capacitación de personal en el proceso de exportación

Establecimiento de acuerdos con distribuidores en el mercado extranjero o de destino

Conocimiento de competencia internacional

Conocimiento de alternativas de transporte

Elaboración de contratos de compra-venta internacional

Alternativas de financiamiento o seguros de crédito

Contratación de un agente aduanal

Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate

115


116

5. CASO DE EMPRESA MEXICANA

EXPORTADORA DE CHOCOLATE

En este capítulo se identifican los factores condicionantes de la ventaja competitiva de

Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., una empresa que se ha posicionado

con éxito en el estado de California, U.S.A. para lograr este propósito se analiza el plan de

exportación que siguió la empresa.

En la primera sección del capítulo se presenta una breve historia de la empresa con

énfasis en el período en que se inician las acciones orientada a la exportación de sus dos

productos exportables con base en Harmonized Tariff Schedule of the United Status (2007):

chocolate de mesa y chocolate en polvo y son destacadas las características del mercado.

Posteriormente es presentado un análisis del plan de exportación que siguió la empresa

para exportar, se identifican los pasos y requisitos que la empresa sigue para exportar, así

como los fundamentos de los requerimientos sanitarios establecidos por la legislación

norteamericana y procedimientos aduanales.

En la última sección del capítulo son utilizados los resultados del estudio mercado que

realizó la empresa para diseñar su estrategia de comercialización, como la implemento y

cuales han sido los resultado que la empresa logro durante 2005 y 2006, lo cual permitió

identificar los factores condicionantes de su ventaja competitivas en el mercado californiano.


117

5.1 Antecedentes de la Empresa

El fundador de la empresa mexicana exportadora de chocolate, objeto de estudio en esta

investigación fue un confitero italiano que llegó a México en los años treinta. Al llegar a suelo

azteca, trabajó en una compañía dedicada a la elaboración de chicles, en aquella misma

década decide independizarse y comienza a elaborar fruta cristalizada, comercializándola en

el centro de San Luis Potosí.

Para 1935 el fundador de la empresa instaló un edificio en el centro de la ciudad, para

comenzar a elaborar algunos caramelos y chocolates de manera artesanal. En el año de

1942 viajó a Europa para adquirir maquinaria, y reinaugura su fábrica con procesos

industriales. Posteriormente comercializó productos a través de la apertura de dulcerías por

toda la ciudad. En la década de los ochentas el fundador de la compañía muere y en la

década posterior la fábrica fue vendida. Entonces vino una renovación para hacer los

procesos más productivos y tener un mayor crecimiento.

Durante el periodo 2003 – 2006 es iniciada la operación del departamento de ventas en

forma establecer una mejor comercialización y continuar atendiendo a clientes de años en

estados del norte de la República Mexicana. Aunado a ello, cambiaron las presentaciones

del chocolate e inauguraron 10 dulcerías, posteriormente la venta de chocolates se extendió

hacia el Estado de México, Guadalajara, Monterrey, Chihuahua, Guanajuato, Querétaro,

Puebla e Hidalgo. Actualmente esta empresa cuenta con 130 empleados y un catálogo de

más de 50 productos; la facturación del año pasado fue de más de 50 millones de pesos.

La planeación futura de la empresa cuenta con diversos objetivos, dentro de los que

destacan el cambio de residencia de la fábrica por una necesidad de crecimiento; y

comercializar sus productos a través de almacenes de prestigio.


118

La exportación, de los productos de esta empresa inicio en 2002, ya que se observó que:

“Era una oportunidad para la empresa en el largo plazo. El mercado de hispanos en los EU,

tiene un poder de compra de 17 mil dólares per cápita anuales, tres veces mayor al de

México que es de un promedio de 6 mil dólares anuales. La población hispana demanda

productos típicos de sus países de origen, sin embargo las exportaciones hacia ese grupo de

consumidores requieren de un apego a los estándares internacionales. Dicha población en

EU es de origen mexicano, comunidad en constante crecimiento con hábitos de consumo

muy exigentes”, (INM, 2008).

5.2 Exportación de Productos de Chocolate

La exportación implica riesgos, por lo que se requiere de un esfuerzo y preparación

cuidadosos. El plan de exportación define paso a paso, los principales aspectos que deberá

considerar la empresa. Este Plan precisa, entre otros factores, el producto de exportación en

función de elementos clave como el potencial de oferta y demanda externa, el o los

mercados para el chocolate, los trámites y requisitos para exportar, etc.

5.2.1 Determinación de Productos para la Exportación

La empresa chocolatera objeto de este estudio Distribuidora Comercial de Chocolates S. A.

de R. L., realiza todo el tratamiento referente al cacao hasta obtener el producto que ha de

llegar al consumidor final. Es decir todo el proceso, desde que llega el cacao a la empresa

hasta su producción con forma de tableta de chocolate, tableta, polvo, etc.

En este sector, las fuentes de ingresos pueden ser de lo más diversas, ya que el cacao es

la materia prima de gran variedad de productos de consumo. Los artículos producidos por la

empresa son los siguientes:


119

1. Tabletas

2. Chocolate de mesa

3. Chocolate en polvo

4. Chocolate relleno

Sin embargo los productos exportados solo son el Chocolate de mesa y el Chocolate en

polvo, en virtud a que éstos cumplen con todas las normas de calidad y sanidad para ser

comercializados en Estados Unidos además de ser los de mayor demanda en el mercado.

A continuación serán descritas las características relacionadas a la presentación, embalaje

contenido e información nutrimental de los productos de exportación señalados.

5.2.1.1 Chocolate de Mesa

El porcentaje de exportación de este producto es de 35% con relación a la producción total,

la presentación de producto con mayor demanda es el de 540 g. / 6 pzas. / 90 g. c/u, por

ende es el que representa mayor volumen de exportación.

Del 100% de la producción del chocolate de Mesa, el 50% corresponde a la presentación

de 540 g (6 piezas de 90 g cada una); el 20% pertenece a la presentación de 360g (4 piezas

de 90 g cada una), el 15% es de la presentación de 360 g (9 piezas de 40 g cada una) y el

15% de la presentación de 1000 g (8 piezas de 125 g cada una).

Las características generales del producto son descritas a continuación:


Nombre en el País destino: Table Chocolate

Ingredientes: Azúcar, pasta de cacao, lecitina y sabor canela.

Manejo: Conserve en lugar fresco y seco.


120

Modo de Empleo: Caliente la leche hasta antes de hervir, mezcle la leche caliente

con el chocolate en una licuadora, sírvase caliente.

Envoltura: Papel estampado / Caja de cartón; estos envases tienen que cumplir una

serie de requisitos para la conservación de los productos, éstos estarán agrupados

con el fin de agilizar su distribución. Cualquier otro material de envase debe ser

previamente autorizado por el Ministerio de Sanidad y Consumo, para asegurar que

no altera las características del producto ni transmite olores o sabores extraños. En

estos casos deberá constar expresamente la autorización en la etiqueta.

Información Nutrimental para la Exportación del Producto

F I G U R A 10 . ETIQUETA DE INFORMACIÓN NUTRIMENTAL DE CHOCOLATE DE MESA

Fuente: Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., (2007).


121

TABLA 15. DESCRIPCIÓN DE EMBALAJE PARA EXPORTACIÓN DE CHOCOLATE DE MESA


5.2.1.2 Chocolate en Polvo

Del 100% de la producción del chocolate en Polvo, 25% corresponde a la presentación de

800 g. (12 piezas por caja); el 20% pertenece a la presentación de 400 g. (20 piezas por

caja), el 20% es de la presentación de 200 g. (36 piezas por caja) y el 35% de la

presentación de 25 g. (500 Sobres en 20 Exh).

El porcentaje de exportación de este producto es de 50% con relación a la producción total,

la presentación de producto con mayor demanda es la presentación de 25 g. (500 Sobres

en 20 Exh); representa mayor volumen de exportación.

Las características generales del producto son descritas a continuación:

Presentación Peso por

tablilla

Peso por

presentación

Tipo de

presentación

Paquetes

por caja Medidas por caja

Volumen / peso

bruto por caja

Cajas por

contenedor 20

Pies / Peso

Cajas por

contenedor 40

Pies / Peso

Presentation

Español / Inglés

Weight

per tablet

Weight per

presentation

Type of

presentation

Packages

per box

Measurements

per box

Volume / net

weight per box

Boxes per

conteiner 20

Ft / Weight

Boxes per

conteiner 40

Ft / Weight

6 Tablillas /

Tablets

90 g. /

3.1 Oz.

540 g. /

18.6 Oz.

Paquete

plegadizo

Hexagonal

Packages

24 Largo / Long: 36 cm. Ancho / Wide: 23 cm. Alto / Tall: 23.3 cm.

Vol. 0.0175 m3

14 kg

1,000

cajas / boxes

14 Ton

1,475

cajas / boxes

20.6 Ton

4 Tablillas /

Tablets

90 g. /

3.1 Oz.

360 g. /

12.6 Oz.

Paquete

plegadizo

Octagonal

Packages


Vol. 0.0175 m3

14 kg

1,000

cajas / boxes

14 Ton

1,475

cajas / boxes

20.6 Ton

9 Tablillas /

Tablets

40 g. /

1.4 Oz.

360 g. /

12.6 Oz.

Paquete

plegadizo

Hexagonal

Packages


Vol. 0.0166 m3

11 kg

1,270

cajas / boxes

14 Ton

1,475

cajas / boxes

20.6 Ton

8 Tablillas /

Tablets

125 g. /

4.4 Oz.

1 Kg. /

35.2 Oz.

Paquete

plegadizo

Cuadrado

Packages

12 Largo / Long: 46 cm. Ancho / Wide: 40 cm. Alto / Tall: 13 cm.

Vol. 0.0239 m3

12.5 kg

1,270

cajas / boxes

14 Ton

1,475

cajas / boxes

20.6 Ton


122

Producto: Chocolate en polvo para prepara una bebida con sabor a chocolate.

Nombre en el País destino: Chocolate Powder

Ingredientes: Azúcar, cacao, cocoa, lecitina de soya, fosfato dicálcico, vitaminas (A,

B1, B2, B6, B12, C, D, E, Niacina, ácido fólico), Fosfato férrico, Sulfato de Zin,

Oxido de Magnesio, Sal yodada y saborizante artificial.

Manejo: Conserve en lugar fresco y seco.

Modo de Empleo: En un vaso de leche fría o caliente agregue 2 ó 3 cucharadas

copeteadas y revuelva. Instantáneo.

Envoltura: Película laminada de BOPP / Caja de cartón; estos envases tienen que

cumplir una serie de requisitos para la conservación de los productos, éstos estarán

agrupados con el fin de agilizar su distribución. Cualquier otro material de envase

debe ser previamente autorizado por el Ministerio de Sanidad y Consumo, para

asegurar que no altera características del producto ni transmite olores o sabores

extraños. Dberá constar expresamente la autorización en la etiqueta.

Información Nutrimental para la Exportación del Producto

F I G U R A 11 . ETIQUETA DE INFORMACIÓN NUTRIMENTAL CHOCOLATE EN POLLVO PARA PREPARAR BEBIDA



123

TABLA 16. DESCRIPCIÓN DE EMBALAJE PARA EXPORTACIÓN DE CHOCOLATE EN POLVO


5.3 Fracción arancelaria para la exportación de

Productos de Chocolate

La fracción arancelaria refiere el concepto de “codificación numérica sistematizada que

contiene la descripción de las mercancías, los requisitos que deben cumplirse para su

internación a un país y el porcentaje de impuestos que deben cubrirse. Usualmente se utiliza

la Clasificación del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías (S.A.)

Presentación Peso por

presentación

Unidades

por caja Medidas por caja

Volumen / peso

bruto por caja

Cajas por contenedor

20 Pies / Peso

Cajas por contenedor

40 Pies / Peso

Presentation

Español / Inglés

Weight per

presentation

Packages per

box Measurements per box

Volume / net

weight per box

Boxes per conteiner

20 Ft / Weight

Boxes per conteiner

40 Ft / Weight

Película

Laminada de

BOPP

Laminated

Bag of BOPP

800 g. 12 Largo / Long: 42 cm. Ancho / Wide: 26.5 cm. Alto / Tall: 23 cm.

Vol. 0.026 m3

10.5 kg

1,350 cajas / boxes

14 Ton

1,855 cajas / boxes

20.4 Ton

Película

Laminada de

BOPP

Laminated

Bag of BOPP

400 g. 20 Largo / Long: 42 cm. Ancho / Wide: 28 cm. Alto / Tall: 18 cm.

Vol. 0.021 m3

8.5 kg

1,350 cajas / boxes

11.5 Ton

2,400 cajas / boxes

20.4 Ton

Película

Laminada de

BOPP

Laminated

Bag of BOPP

200 g. 36 Largo / Long: 42 cm. Ancho / Wide: 26.5 cm. Alto / Tall: 23 cm.

Vol. 0.026 m3

8 kg

1,350 cajas / boxes

14 Ton

1,855 cajas / boxes

20.4 Ton

Película

Laminada

de BOPP

Laminated

Bag of

BOPP

25 g. Sobre

625 g. / Exh

500 Sobres

En 20 Exh

500

Individual

bags In 20

Exh

Largo / Long: 49 cm. Ancho / Wide: 40 cm. Alto / Tall: 25 cm.

Vol. 0.050 m3

12 kg

550 cajas / boxes

7.15 Ton

1,150 cajas / boxes

15 Ton


124

que permite identificarlas al pasar por aduanas para la correcta aplicación de los impuestos

como para vigilar las regulaciones que le atañen”. (Bancomext, 2007)

Si bien el potencial de la industria alimenticia es enorme, también existen una serie de

regulaciones para poder garantizar la calidad de los alimentos procesados y

consecuentemente la venta de éstos en el mercado hispano – americano; existen

condicionantes en materia de etiquetas para los alimentos y bebidas comercializados en

Estados Unidos; en este sentido destacan tres aspectos relevantes:

1. Información obligatoria sobre nutrición

2. Leyendas de contenido nutricional

3. Leyendas relacionadas con la salud

5.3.1. Fracción Arancelaria Mexicana para la Exportación de Chocolate

ACUERDO QUE REFORMA Y ADICIONA EL SIMILAR QUE IDENTIFICA LAS FRACCIONES ARANCELARIAS DE LA

TARIFA DE LA LEY DE LOS IMPUESTOS GENERALES DE IMPORTACIÓN Y DE EXPORTACIÓN EN LAS QUE SE

CLASIFICAN LAS MERCANCÍAS SUJETAS AL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS OFICIALES MEXICANAS EN EL PUNTO

DE SU ENTRADA AL PAÍS, Y EN EL DE SU SALIDA.

Atículo 1°.- Se reforma el artículo 1° del Acuerdo que identifica las fracciones arancelarias

de la Tarifa de la Ley de los Impuestos Generales de Importación y de Exportación en las

que se clasifican las mercancías sujetas al cumplimiento de las normas oficiales mexicanas

en el punto de su entrada al país, y en el de su salida, publicado en el Diario Oficial de la

Federación el 27 de marzo de 2002, reformado y adicionado mediante diversos dados a

conocer en el mismo órgano informativo el 8 de noviembre de 2002, 11 de julio de 2003, 5 de

enero y 15 de abril de 2004, y 3 de febrero y 17 de mayo de 2005, únicamente respecto de

las mercancías que a continuación se identifican conforme a su fracción arancelaria y

descripción de la Tarifa de la Ley de los Impuestos Generales de Importación y de


125

Exportación, en el orden que les corresponde según su numeración:

1. México podrá mantener o adoptar un impuesto, gravamen u otro cargo sobre la

exportación de los bienes alimenticios básicos listados, sobre sus ingredientes, o sobre los

bienes de los cuales dichos productos alimenticios se derivan, si dicho impuesto, gravamen o

cargo se adopta o mantiene para la exportación de esos bienes a territorio de todas las otras

Partes, y es utilizado:

a) Para que los beneficios de un programa interno de asistencia alimentaría que incluya

dichos alimentos sean recibidos sólo por los consumidores nacionales; o

b) Para asegurar la disponibilidad de cantidades suficientes del bien alimenticio para los

consumidores nacionales, o de cantidades suficientes de sus ingredientes o de los

bienes de que dichos bienes alimenticios se derivan para una industria procesadora

nacional, cuando el precio interno de dicho bien alimenticio sea mantenido por debajo

del precio mundial como parte de un programa gubernamental de estabilización,

siempre que tales impuestos, gravámenes o cargos:

i. No tengan el efecto de aumentar la protección otorgada a dicha

industria nacional; y

ii. Se sostengan sólo por el periodo necesario para mantener la

integridad del plan de estabilización.

c) No obstante lo dispuesto en el párrafo 1, México podrá adoptar o mantener un

impuesto, gravamen o cargo a la exportación de cualquier bien alimenticio a territorio

de otra de las Partes si dicho impuesto, gravamen o cargo se aplica temporalmente

para aliviar un desabasto crítico de ese bien alimenticio. Para propósitos de este

párrafo, "temporalmente" significará hasta un año, o un periodo más largo acordado

por las Partes.

d) México podrá mantener su impuesto existente sobre la exportación de los bienes

descritos en la fracción arancelaria 4001.30.02 de la Tarifa de la Ley del Impuesto

General de Exportación hasta por 10 años después de la fecha de entrada en

vigor de este Tratado.

e) Para efectos del párrafo 1, "bienes alimenticios básicos" significa: Aceite vegetal,


126

Arroz, Atún en lata, Azúcar blanca, Azúcar morena, Bistec o pulpa de res, Café

soluble, Café tostado, Carne molida de res, Cerveza, Chile envasado, Chocolate en

polvo, Concentrado de pollo, Frijol, Galletas dulces populares, Galletas saladas,

Gelatinas, Harina de maíz, Harina de trigo, Hígado de res, Hojuelas de avena,

Huevo, Jamón cocido, Leche condensada, Leche en polvo, Leche en polvo para

niños, Leche evaporada, Leche pasteurizada, Manteca vegetal, Margarina, Masa de

maíz, Pan blanco, Pan de caja, Pasta para sopa, Puré de tomate, Refrescos

embotellados, Retazo con hueso, Sal, Sardina en lata, Tortilla de maíz. (Diario

Oficial de la Federación, Miércoles 26 de octubre de 2005).

TABLA 17. FRACCIONES ARANCELARIAS MEXICANAS PARA PRODUCTOS DE CHOCOLATE

Fracción Arancelaria Descripción NOM Publicación en D.O.F.

1806.10.01 Con un contenido de azúcar

igual/superior al 90%, en peso

NOM-186-SSA1/SCFI-2002

08-11-02

1806.90.02

Preparaciones alimenticias de

productos de las partidas

04.01 a 04.04, que contengan

polvo de cacao en una

proporción, calculada sobre

una base totalmente

desgrasada 5% en peso. Lo

relativo al punto 12.2 de la

norma, para productos que

contengan cacao, chocolate, o

sus derivados.

NOM-186-SSA1/SCFI-2002

08-11-02

Fuente: Elaboración propia con datos del Diario Oficial de la Federación de fecha 08/ 11/ 02


127

5.3.2. Fracción Arancelaria de E.U.A. para la Importación de Chocolate

La estructura arancelaria de los Estados Unidos se publica con el título de Harmonized

Tariff Schedule of the United Status. (Ver Apénd ice G) .

Contiene la siguiente información:

1. En la primera columna (Heading / Subheading) se inscribe el capítulo, la partida,

subpartida, y la fracción arancelaria con la que Estados Unidos clasifica las mercancías

que son comercializadas en ese país.

2. Bajo el título de Satatistical Suffix (Stat. Suffix) en la segunda columna, se anota el

código que para fines estadísticos se ha establecido.

3. El producto propiamente se describe en la tercera columna, que en inglés lleva el título

de Article Description.

4. La cuarta columna se refiere a la unidad utilizada.

5. La siguiente columna Rates of Duty, se desglosa en los tres niveles de aranceles que

pueden afectar a los productos que se exportan a los Estados Unidos y los aranceles

propiamente de dichos. El arancel general es aplicable a la mayoría de los países que

exportan mercancías en ese país.

6. Por su parte, el Special, se refiere única y exclusivamente a los países con los que se

han suscrito tratados o convenios internacionales de comercio (a México le

corresponde la clave MX) y por último se señalan las tasas que afectan al

producto procedente de: Afganistán, Azeibarján, Cuba, Kampuchea, Laos,

Corea del Norte y Vietnam.


128

5.4 El mercado de alimentos procesados en E.U.A.

Un aspecto fundamental en el proceso de exportación es el conocimiento del mercado a

ingresar, a fin de analizar su potencial, la competencia existente, las modalidades de

mercadeo y su cultura, entre, otros aspectos. Por estas razones, es presentada una

perspectiva de los conceptos más relevantes del Mercado de Estados Unidos de América.

La Industria de Alimentos y Bebidas ocupa el primer lugar entre todas las industrias de

manufactura en Estados Unidos. Durante el año 2004 registró un total de ventas por

$780 MMD dólares. Entre las principales líneas de productos destacan: dulces, botanas,

productos deshidratados, refrescos, salsas, tostadas, condimentos, verduras procesadas,

bebidas alcohólicas y abarrotes en general. La industria alimenticia, en Estados Unidos, está

integrada por cuatro sectores que son, el manufacturero, los mayoristas, los detallistas y las

cadenas de servicios (restaurantes, cafeterías, comidas rápidas, etc.). En general, la

demanda de alimentos no es afectada por variaciones cíclicas económicas del país, ya que

si bien crece con lentitud en periodos de recesión económica, mantiene su estabilidad en las

ventas y en las ganancias. Por ello, es considerada una industria madura y bien establecida,

a diferencia de otras industrias.

Por tratarse de un sector muy dinámico, en los anaqueles de los comercios no se observan

huecos, pues los nuevos productos que llegan reemplazan a los que se retiran del mercado.

Al respecto, se estima que las bajas en la aceptación de nuevos productos son

considerables y que aproximadamente sobreviven solo un 10% del total de los nuevos

productos que se introducen. Es importante para el exportador mexicano de alimentos saber

que un gran porcentaje de la demanda actual de los consumidores estadounidenses esta

ubicada en el tipo de comidas fáciles y rápidas de preparar, “Home Meal Replacement”. Se

estima que esta tendencia tendrá repercusiones positivas no solo en la industria de

alimentos, sino también en las industrias conexas como las de ingredientes, conservadores,

empaques y el desarrollo de tecnologías para preparar alimentos.


129

5.4.1 Comercialización

En Estados Unidos, el mercado de alimentos presenta una gran competencia,

observándose que la comercialización y distribución se realiza fundamentalmente a través de

Mayoristas o Distribuidores, aún cuando existen otras modalidades como el Private Label

(maquila) y la participación en licitaciones de entidades gubernamentales. A continuación se

describen brevemente cada uno de estos canales de venta:

Mayoristas

Utilizar una estrategia de venta hacia los mayoristas significa utilizar un esquema de

logística más concentrado en cuanto a número de clientes a atender, además de que los

volúmenes de venta son mayores y la distribución es más simple porque son menores los

puntos de distribución.

Los propios mayoristas se vuelven distribuidores del producto, aunque para incrementar la

recurrencia de ventas se tendrá que manejar una promoción directa en las tiendas de

menudeo. La calidad del servicio que se presta por parte de los distribuidores, se evalúa por

la experiencia que tengan en el manejo de los productos y por su reconocimiento en el

mercado. Para el caso de los alimentos son identificados tres tipos de mayoristas:

1. Comerciante – Mayorista, quienes compran y venden los alimentos por cuenta

propia, distinguiéndose por el número de servicios que ofrecen y por su relación

con los detallistas o minoristas. Algunos de estos servicios se refieren al control de

inventarios, etiquetado de precios, apoyo en la comercialización, crédito y

asistencia a tiendas y su organización.

2. Compañías manufactureras, quienes se caracterizan por mantener sus propias

fuerzas de venta dedicadas al mayoreo de sus productos en oficinas separadas de

las plantas. Las ventas se hacen a comisión y estos distribuidores son los

responsables del almacenamientode la mercancía y la transportación.


130

3. Agentes y corredores, los cuales proporcionan su servicio principalmente a

pequeños procesadores de alimentos y no toman posesión de los productos que

representan, no los almacenan ni los manejan físicamente.

Los comerciantes mayoristas, los distribuidores de servicios de alimentos y los operadores

de almacenes “Club”, han expandido sus ventas y son los distribuidores de alimentos que

tienen mayor crecimiento. En el caso de los mayoristas, se ha facilitado su labor para realizar

un gran número de operaciones, gracias a la tecnología, ya que a través de las

computadoras agilizan su trabajo en tiempos reducidos.

Para operar con mayoristas es necesario cuidar algunos principios básicos, como el tener

una calidad consistente en los productos; entregas oportunas; precios protegidos mediante

previos acuerdos y empaques novedosos y adecuados.

Distribución y comercialización al menudeo

En el caso de alimentos, en el mercado estadounidense se observan dos

tipos de mecanismos para las ventas al menudeo: las tiendas de alimentos y los servicios de

alimentos. La distinción entre ambos segmentos es mínima. En el caso de las tiendas, un

gran número de ellas tienen una sección específica de dulces, chocolates, mentas y

confitería. Su objetivo más importante es responder a la demanda del consumidor

proporcionándole comodidad, manteniendo atención sobre su preferencia.

Tiendas de Alimentos

De acuerdo con la definición del USDA (Departamento de Agricultura de los Estados

Unidos), una tienda de alimentos es “un establecimiento al menudeo en que al menos un

50% de sus ventas está destinado al consumo fuera de la tienda”. Las tiendas de alimentos

pueden ser: supermercados, las firmas de cadenas, supertiendas, superalmacén,

hipermercado, almacén-tienda, almacén club o miniclub. La diferencia entre todos estos

nombres es el tamaño del espacio que ocupan, el número de artículos que tienen en venta y

los servicios adicionales que pueden ofrecer dentro de las mismas áreas que ocupan.


131

Los servicios de alimentos

Este segmento es el que proporciona comidas y refrigerios, bocadillos ya preparados para

ser consumidos dentro o fuera del establecimiento en un periodo inmediato. Dentro de esta

industria quedan ubicados los establecimientos de comidas; bebidas; lugares de alojamiento

(hoteles, moteles, hosterías); lugares de entretenimiento (cines, teatros, clubes sociales,

boliches, etc.); los establecimientos comerciales y los no comerciales (hospitales, escuelas,

asilos, guarderías, etc.). Se estima que la industria de alimentos en Estados Unidos ha

crecido en los últimos años al doble de las tiendas de alimentos al menudeo. Además, se ha

observado que el sector con más crecimiento es el de comidas rápidas, en donde la

competencia ha propiciado la reducción de los precios de los productos populares hasta en

50%. No obstante el exportador de estos productos debe saber que al consumidor

estadounidense más que el precio, le interesa la calidad de los alimentos y la higiene en su

procesamiento. El análisis del mercado objetivo para entender mejor los patrones de

consumo por tienda, concluyó que las cadenas y supermercados con productos

latinoamericanos representan el 94% de las compras de hispanos de origen mexicano.

De esta información, se deduce que en estas tiendas es necesario realizar una promoción

directa de degustación de cada uno de los productos, al igual que instalar “racks” para venta

del producto, a fin de estar en una mejor condición de competir con los mayoristas de la

zona, los cuales ya están posicionados en estas tiendas. Es decir, la labor de venta tiene que

estar acompañada con una campaña de marketing, aunada a la estrategia de precios.

La logística de distribución y seguimiento de venta y postventa (seguimiento) se multiplica

al atender varias tiendas en diferentes zonas (más intensivo en personal). Así, existe mayor

potencial de ingresos utilizando esta mecánica operativa, pero, a la vez, el esfuerzo, la

atención exigida, además, la competencia son mayores.


132

Preferencias del consumidor

Las características demográficas de la población en Estados Unidos han tenido

importantes cambios, que han afectado las preferencias y la demanda de alimentos. Como

parte de estos cambios está el gran crecimiento de inmigrantes de origen hispano y

especialmente mexicanos, que se ha traducido en mayor demanda de alimentos mexicanos.

Los principales productos alimenticios preferidos por el consumidor en Estados Unidos son:

TABLA 18. PRODUCTOS ALIMENTICIOS PREFERIDOS POR EL

MERCADO ESTADOUNIDENSE EN CALIFORNIA

1. Refrescos gaseosos

2. Cereales para desayuno

3. Pan salado y roles

4. Botanas

5. Cerveza

6. Café

7. Galletas

8. Sopas

9. Jugos no perecederos

10. Dulces / Mentas / Chocolates

11. Galletas saladas

12. Comidas preparadas congeladas

13. Vino

14. Fórmula para bebés

15. Vegetales

16. Mariscos

17. Manteca vegetal / Aceite

18. Especias / Sazonadores

19. Frutas enlatadas

20. Agua embotellada



133

5.4.2 Medidas Regulatorias

Las autoridades norteamericanas han redoblado esfuerzos para garantizar la calidad de los

alimentos y, consecuentemente, la salud de sus habitantes. El siguiente cuadro identifica la

serie de organismos federales del Gobierno de los Estados Unidos involucrados en esta

tarea de mantener una estricta vigilancia sobre los alimentos procesados y perecederos.

Reglas de origen

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) suscrito por los gobiernos de

los Estados Unidos de Norteamérica, los Estados Unidos Mexicanos y el Canadá, establece:

“… un producto es originario cuando el bien es producido totalmente en esos países con

materiales exclusivamente originarios del país; o bien, cuando para su elaboración se utilizan

insumos o partes no originarias, pero que sin embargo, esos insumos sufren cambios en su

clasificación arancelaria y cumplen otros requisitos. También pueden ser considerados como

productos originarios, los bienes que han sido producidos en territorio de algunos de esos

países, y aún cuando sus insumos y materiales no sufran cambios en su clasificación

arancelaria y que la partida que identifica el producto sea la misma, tanto para el bien mismo

como para sus partes y los describa específicamente, y esa partida no se divida en

subpartidas, o la subpartida arancelaria sea la misma tanto para el bien como para sus

partes y los describa específicamente; siempre que el valor del contenido regional del bien,

no sea inferior al 60% cuando se utilice el método de valor de transacción, ni al 50 % cuando

se emplee el método de costo neto, y el producto satisfaga los demás requisitos aplicables.”

(UNAM, 2008).

Procedimientos aduaneros

El procedimiento para la exportación de productos alimenticios mexicanos a los Estados

Unidos requiere del trámite del certificado de origen; el exportador debe tramitar el certificado


134

de origen para que el importador pueda solicitar trato arancelario preferencial en el momento

de introducirlo en el país de destino; el productor debe firmar ese documento, o en su caso,

el exportador puede llenarlo y firmarlo cuando posea el conocimiento adecuado del producto.

El certificado de origen ampara una sola importación, o varias de bienes idénticos, siempre y

cuando se realicen en un plazo específico que no excede de doce meses, establecido por el

exportador o productor en el certificado. (TLC, 2008).

Regulaciones sanitarias

La importación a Estados Unidos de productos e insumos alimenticios, está regulada por la

Food and Drug Administration (FDA). Toda importación de alimentos al mercado

estadounidense está sujeta a inspección en el puerto aduanero de ingreso por parte de

oficiales del FDA. Los embarques que no cumplan con las regulaciones sanitarias y de

etiquetado requeridas, serán detenidos en la aduana, y podrán ser destruidos o reexportados

al país de origen. Por otro lado, para aquellos productos alimenticios en los que se detecta

alguna irregularidad en los En este contexto, todos los alimentos deben ser elaborados bajo

condiciones higiénicas.

Así mismo, se debe cuidar que el producto no contenga materias extrañas, como por

ejemplo, basura, tierra, fragmentos de pelo de roedores, partes de insectos o cualquier otro

elemento extraño al producto. Esto implica cumplir con las disposiciones que establecen las

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). En principio, todo producto alimenticio que cumpla

con las BPM puede ingresar al mercado estadounidense en virtud de que con ello se estaría

garantizando que los productos han sido procesados en plantas que cumplen con las

condiciones sanitarias establecidas por la FDA. Por otro lado, para aquellos productos

alimenticios en los que se detecta alguna irregularidad en los niveles de tolerancia de

sustancias extrañas que pongan en riesgo la salud del consumidor, se les aplicará una

Detención Automática que implica que los productos importados son detenidos en la aduana.

(FDA, 2008).


135

Medidas regulatorias - aspectos no arancelarios (Estructura administrativa).

Estados Unidos mantiene uno de los suministros de alimentos más seguros del mundo, en

gran medida, gracias a un sistema de inspección interconectado que vigila la producción y

distribución de alimentos a todo nivel; local, estatal y nacional. Inspectores de alimentos,

microbiólogos, epidemiólogos y otros científicos especializados en alimentos trabajan para

los departamentos de salud municipales y de condados, las agencias estatales de salud

pública y diversos departamentos y agencias federales llevando a cabo inspección continúa.

Sus funciones precisas son regidas por leyes, normas y otras directivas locales, estatales y

nacionales. Algunos inspeccionan sólo un tipo de producto alimenticio, como la

leche o los mariscos. Otros trabajan exclusivamente dentro un área geográfica específica.

Otros son responsables de un solo tipo de proveedor de alimentos, como los restaurantes,

los frigoríficos. Todos ellos colectivamente constituyen el Equipo de seguridad alimentaría de

los Estados Unidos. El equipo de Seguridad alimentaría de los Estados Unidos lo componen:

1. Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos (U.S.

Department of Health and Human Services)

2. La Administración de Alimentos y Drogas (Food and Drug Administration, FDA.).

La FDA es un organismo normativo científico responsable de la seguridad de los

alimentos, cosméticos, medicamentos, productos biológicos, dispositivos médicos y

productos radiológicos tanto producidos en el país como importados. Para proteger

la salud de los consumidores americanos, la Administración de Drogas y Alimentos,

(FDA) no puede seguir enfocando sus actividades solamente en productos hechos

en Estados Unidos. Más del 20 % de toda la producción agrícola fresca, el 80 % de

toda la producción de alimentos marinos y millones de otros productos regulados

por la FDA—medicinas, dispositivos médicos y productos veterinarios—consumidos

o usados en los Estados Unidos son originados fuera del país. Estas importaciones,

cuya seguridad y alto nivel son también la responsabilidad de la FDA, alcanzaron a


136

casi 8 millones de productos en el año 2002 y continúan aumentando. Debido a que

el enorme volumen y variedad de importaciones hace su inspección en los Estados

Unidos difícil, la FDA ha desarrollado numerosas estrategias para asegurarse de

que los productos importados satisfacen los altos niveles de la salud pública de los

Estados Unidos, antes de salir del país exportador.

3. Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (Centres for Disease

Control and Prevention, CDC). Inspecciona todos los alimentos, Junto con

funcionarios locales y estatales, y otros funcionarios públicos, investiga fuentes de

brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos. Mantiene un sistema a

nivel nacional para la vigilancia de enfermedades transmitidas por los alimentos.

4. Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (U.S. Department of

Agriculture). Regula carne de aves de corral y otros animales nacionales e

importados y productos conexos.

5. Servicio Estatal Cooperativo de Investigación, Educación e Instrucción (Cooperative

State Research, Education and Extensión Service). Fiscaliza todos los alimentos

nacionales y algunos importados. Junto con universidades de los Estados Unidos,

desarrolla programas de investigación y educación sobre la seguridad de los

alimentos para los agricultores y consumidores.

6. Biblioteca Agrícola Nacional (Nacional Agricultural Library ). Centro de Información

y Educación sobre Enfermedades Transmitidas por los Alimentos del Departamento

de Agricultura de los Estados Unidos /Administración de Alimentos y Drogas

(USDA/FDA Foodborne Illness Education Information Center.

7. Agencia para la Protección del Medio Ambiente de los Estados Unidos (U.S.

Environmental Protection Agency, EPA) Regula agua potable. Establece normas de

agua potable segura Regula sustancias y desperdicios tóxicos para impedir que

ingresen a la cadena del medio ambiente y los alimentos.

8. Departamento de Comercio de los Estados Unidos (U.S. Department of

Commerce). Fija las reglas básicas para el intercambio de productos y servicios

con el exterior, asegurando la competencia equitativa.


137

9. Departamento de Justicia de los Estados Unidos (U.S. Customs Service). Enjuicia a

compañías e individuos sospechados de violar las leyes de seguridad de los

alimentos.

10. Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission). Hace cumplir una

variedad de leyes que protegen a los consumidores de prácticas injustas,

engañosas o fraudulentas, incluso la publicidad falaz y sin fundamento.

11. Gobiernos Estatales y Locales. Trabajan con la Administración de Alimentos y

Drogas y otras agencias federales para implementar normas de seguridad de

alimentos para pescados, mariscos, leche y otros alimentos que se producen

dentro de las fronteras estatales. Inspeccionan restaurantes, negocios de

comestibles y otros locales de venta de alimentos al público, al igual que granjas

lecheras y plantas de procesamiento de leche, molinos de granos y plantas de

producción de alimentos dentro de las jurisdicciones locales. (FDA, 2008).


138

5.5 Características del Mercado Hispano en E.U.A.

Estados Unidos constituye en la actualidad la nación más desarrollada y más rica de la

comunidad internacional, por lo que la mayoría de los países están interesados en participar

de las ventajas y beneficios ofrecidos por el mercado más potente y grande del mundo.

En la actualidad la población norteamericana asciende a casi 283 millones y se estima que

crecerá en 50% en los próximos 50 años. Sin embargo, el 90% de este crecimiento tendrá

lugar en las comunidades minoritarias las cuales serán el 25% de la población (88 millones).

El Mercado Hispano de Estados Unidos es uno de los más importantes debido a la

influencia que representa , tal como lo comenta el New York Times (3 de agosto de 2001)

“ha impactado a todos los sectores de la sociedad y la cultura estadounidenses, desde la

música pop y la comida, hasta las campañas políticas y el mercado corporativo”.

De acuerdo al Censo 2005 de los Estados Unidos, los hispanos representan el 13% de la

población, con cerca de 36 millones de habitantes (el crecimiento de la comunidad hispana

desde los años 90 ha sido de un 56%), constituyéndose recientemente ya en la mayoría

minoritaria con 38.8 millones de personas. Esta cantidad de casi 39 millones, se tornaría

mayor si se agregarán todos los indocumentados establecidos en distintas regiones de los

Estados Unidos. Podría hablarse entonces de una población hispana total cercana a los 50

millones de habitantes. (Census Bureau, 2005).


139

GRÁFICA 8. DISTRIBUCIÓN ÉTNICA DE ESTADOS UNIDOS EN 2005

Fuente: Elaboración propia con datos de Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el

24 de Noviembre de 2007, de http://www.census.gov/main/www/cen2000.html

Los Estados de mayor crecimiento poblacional hispano en los E.U.A. son: California (Los

Ángeles y San Francisco), Nueva York (Nueva York), Texas (Houston y San Antonio), Florida

(Miami) e Illinois (Chicago). En estos cinco estados se concentra el 78% de la población

hispana y tiene presencia importante también en estados como Arizona, Nuevo México,

Colorado, Georgia y Nueva Jersey. De los nueve estados donde se concentra la mayor

población hispana cuatro son frontera con México.

A continuación se presentan mapas de la distribución de la población Hispana en los

Estados Unidos, con base en el Censo 2005.

Hispanos, 13%

Asiáticos, 4%

Indios Americanos, 1%

Afroamericanos, 12%

Anglosajones, 70%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%

1 Anglosajones

Afroamericanos

Indios Americanos, Eskimos & Aleut

Asiáticos e Islas del Pacífico

Hispanos


140

FIGURA 12. POBLACIÓN LATINA DE ESTADOS UNIDOS EN 2005

(DATOS EN MILES)

Fuente: Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de

http://www.census.gov/main/www/cen2000.html

El hecho de que la mayor parte de los hispanos provienen o tienen su origen

en México, facilita la venta de productos al mercado norteamericano.

Los mexicanos ascienden a cerca de 25 millones de habitantes, en contraste con los centro

y sudamericanos, puertorriqueños, otros hispanos, con solo 5.3 millones.

Una característica necesaria a considerar, es que la población hispana se concentra, en

forma más significativa que la población anglosajona, en las áreas metropolitanas, facilitando

así la labor de comercialización y distribución de los productos procesados de

origen mexicano.


141

GRÁFICA 9. POBLACIÓN HISPANA POR TIPO

Fuente: Elaboración propia con datos de Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el 24

de Noviembre de 2007, de http://www.census.gov/main/www/cen2000.html

Otra forma de visualizar el potencial hispano en Estados Unidos es considerar el

desenvolvimiento y los niveles de ingresos observados en los últimos años, tal como se

representa en el cuadro siguiente:

TABLA 19. INGRESO MEDIO ANUAL POR HOGAR (DÓLARES)

1980

1985

2000

Promedio Total Hispanos EUA 14,172

19,900

33,980

Cubanos

18,245

24,400

40,760

Mexicanos

14,765

20,200

32,400

Puertorriqueños

10,734

14,200

30,300


http://www.census.gov/population/www/censusdata/c2k_subs.html

Centroamericanos 5%

Cubanos4%

Dominicanos 2%

Españoles 0.3%

Mexicanos58%

Otros Hispanos17%

Puerto Rico 10%

Sudamericanos 4%

Centroamericanos

Cubanos

Dominicanos

Españoles

Mexicanos

Otros Hispanos

Puerto Rico

Sudamericanos


142

El crecimiento del poder de compra de los hispanos, comparado con el promedio de todos

los Estados Unidos, es muy superior al observar una tasa anual del 7.5% en contraste con

un 4.9%, respectivamente. Estadísticas más recientes ubican en un nivel superior el ingreso

familiar de los hispanos, para llegar el promedio, en el año 2002, a 44,887 dólares.

Composición de los gastos y ventajas comparativas

Acorde con cifras estadísticas obtenidas de Censos Norteamericanos se tiene la siguiente

distribución de los gastos anuales realizados por los hispanos en los Estados Unidos:

TABLA 20. DISTRIBUCIÓN DEL GASTO DE HISPANOS

(DÓLARES)

Tipo de Gasto Gasto Anual

Dólares

%

Vivienda 9,907 33.8%

Transporte 5,585 19.0%

Alimentos 4,869 16.6%

Otros 8,972 30.6%

Total 29,333 100.0%


http://www.census.gov/population/www/censusdata/c2k_subs.html

En términos individuales se observa que el rubro de alimentos se ubica en el tercer lugar

de importancia, después de vivienda y transporte. En otras palabras, el habitante hispano

compra mensualmente cerca de 400 dólares para satisfacer sus necesidades alimenticias.

Es interesante, en este sentido, identificar la estructura que guarda ese gasto con relación

al tipo de establecimientos en donde se adquieren esos alimentos.


143

GRÁFICA 10. TIPO DE TIENDAS DE CONSUMO HISPANO

Fuente: USDA, (2007). Supermarket Business Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de http://www.usda.gov/factbook/2002factbook.pdf

De esa manera, se puede observar como los hispanos, en particular los de múltiples

generaciones ubicadas en los Estados Unidos, adquieren sus artículos de consumo en su

mayor parte (67%) de las grandes cadenas de supermercados de tipo norteamericano, las

cuales empiezan a incluir alimentos de tipo latino dentro de sus mercancías.

Sin embargo, también están presentes establecimientos alimenticios más abocados a la

población latina. En ese sentido, se está hablando de que cerca del 29% de los hispanos

establecidos en los Estados Unidos compran en cadenas de tiendas más propias de la

idiosincrasia del habitante latino. También el 67% de los hispanos deciden comprar cuando

el producto tenga un precio razonable. La actitud de los hispanos según el precio es:

49% deciden comprar si la tienda tiene muchas ofertas

45% deciden comprar si confían en los precios

43% deciden comprar si la tienda a menudo tiene los precios más bajos del mercado

Otras Tiendas 1%

Tiendas de Autoservicio 3%

Tiendas Latinas de Comestibles 2%

Supermercados Latinos 27%

Supermercados Americanos 67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


144

Una forma aproximada de identificar la estructura del gasto hispano por tipo de alimento se

puede deducir de la industria alimenticia que produce alimentos de origen latino,

especialmente mexicano. Este consumo hispano se encuentra muy diversificado entre

productos que van desde las tortillas, enriquecidos de tortillas (burritos y enchiladas) y

derivados de tortillas (corn fries), hasta frijoles y distintas especies de chiles.

GRÁFICA 11. ALIMENTOS MEXICANOS PRODUCIDOS EN USA

Fuente: USDA, (2007). Supermarket Business Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de http://www.usda.gov/factbook/2002factbook.pdf

No obstante, los productos manufacturados en México tienen tres características

fundamentales que los distinguen de sus similares elaborados en los Estados Unidos. Por

una parte, el sabor no siempre es el mismo, pues de una manera u otra los ingredientes de

su fabricación no son totalmente similares.

De esta forma, los hispanos tienden a buscar el mismo sabor al que estaban

acostumbrados en México. De allí que esta distinción constituye una ventaja comparativa

que tienen los alimentos producidos en México. El caso más ilustrativo en este aspecto es la

preferencia de los hispanos por la Coca Cola fabricada en México y vendida en E.U.A.

Especies Sasonadoras

13%

Chiles Jalapeños 3%

Tortillas 4%

Salsas22%

Tamales 4%

Frijo les 4%

Derivados de Tortillas

9%

Cenas Envasadas

5%

Otros26%

Burritos y Enchiladas

7%

Bocadillos de M ariscos

3%


145

La otra característica es el precio, en general, más reducido de los productos

manufacturados en México en comparación con los elaborados en los Estados Unidos. Esta

diferenciación en precios se sustenta, en buena medida, en los salarios pagados en México

que son normalmente menores a los percibidos en Estados Unidos.

La tercera característica refiere a la creciente y significativa influencia que están ejerciendo

los hispanos dentro de la moda y cultura en los Estados Unidos, la cual no solamente abarca

los aspectos musicales, entre otros, sino también se refiere a la cultura culinaria, en donde

está creciendo el gusto por la comida mexicana por parte del segmento anglosajón del país.

5.5.1 Consideraciones culturales sobre el mercado hispano (Estratificación)

Conocer las principales características de la cultura de los hispanos en los Estados Unidos

es relevante para diseñar una estrategia y una política de comercialización. La cultura de los

hispanos ubicados en los Estados Unidos, se puede describir como sumamente compleja

porque combina la visión e influencia recíproca de varias generaciones de hispanos

incorporados gradualmente a la sociedad norteamericana.

Además, cabe destacar, la influencia creciente de la cultura hispana en todos los estratos y

gustos de la sociedad norteamericana que inciden para divulgar y ampliar las bondades de la

cocina mexicana. Aspecto sumamente importante para la comercialización de productos

alimenticios mexicanos. No obstante, se pueden identificar algunas tendencias generales de

la cultura hispana que sirven de base para estratificar una política comercializadora, tomando

en cuenta las ciudades específicas en donde se tiene la intención de distribuir productos

alimenticios mexicanos. Convendría, en este sentido, partir de las siguientes definiciones

para la población hispana ubicada en los Estados Unidos. En particular, se abordará la visión

de tres clases de consumidores de origen mexicano:


146

Integrados (acculturated): Asimilados a la cultura americana

Parcialmente integrados (partially acculturated): Mantienen algunas tradiciones

mexicanas, pero aceptando gradualmente la visión norteamericana.

No integrados (unacculturated): Prefieren hablar español, e ignoran la mayoría de

las costumbres norteamericanas.

Por otra parte, las diferentes reacciones que tienen los mexicanos / americanos en los

Estados Unidos también están relacionados a parte de las consideraciones de orden

generacional, con otras, tales como: visión sobre la cultura familiar, nivel de ingresos, curva

de aprendizaje, edades de la sociedad mexicana / americana, genero de la población y

ubicación regional.

Este análisis comienza a través de la visión que tiene el mercado hispano, en especial la

población mexicana respecto a su cultura alimenticia. En la medida que aumenta la

movilidad de los mexicanos hacia Estados Unidos la demanda por productos tradicionales

mexicanos se expande y comienza a abarcar otros segmentos étnicos. Muchas tiendas

empiezan a designar a vendedores especiales para atender mejor a la clientela mexicana, ya

que constituyen un grupo de consumidores cada vez más importante para sus ventas, en

virtud a que este segmento prefiere preparar por si mismos sus alimentos.

En materia de ingresos el mercado de población mexicana en Estados Unidos esta

dispuesto a pagar un poco mas con la finalidad de escoger mejor los ingredientes para la

preparación de su comida. También; es necesario poner especial atención en el gusto

específico de la mayor parte de población mexicana debido a que la perspectiva regional

también es un elemento crucial para determinar la mejor estrategia de comercialización para

el mercado hispano; por ejemplo, en Chicago es muy importante que dentro de las tiendas

de autoservicio existan letreros y personal de habla hispano, por el contrario en la ciudad del

Los Angeles la población mexicana no considera relevantes los aspectos anteriormente

descritos. La edad promedio de los latinos en los Estados Unidos es de 28 años con el 63%


147

teniendo hijos menores de 18 años; este dato contrasta con la edad promedio de los no

hispanos en Estados Unidos que se ubica en 39 años y con sólo el 39% con hijos menores

de 18 años; la edad influye por lo que aún las firmas dedicadas a la producción y

comercialización de alimentos americanas están enfocando cada vez mas sus esfuerzos de

venta al mercado hispano y con especial énfasis en la población mexicana.

En síntesis, después de la serie de observaciones esbozada sobre la cultura del hispano

en los Estados Unidos se puede concluir que para tener éxito en la comercialización de

productos alimenticios en el mercado meta es necesario aceptar la complejidad de la cultura

hispana, diseñar y monitorear constantemente estrategias específicas para las ciudades y

localidades que son planteadas como meta. (Census Bureau, 2005).

5.6 Mercado Objetivo en E.U.A.

La determinación del lugar donde es desarrollada la Oferta Exportable de Chocolate

mexicano requirió de una amplia investigación de las diversas zonas de Estados Unidos.

Esta investigación permitió identificar que la comercialización de los productos de chocolate

exportados por Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., en los Estados Unidos

sea ubicada en el estado de California, considerando que es el estado en el que habitan la

mayor parte de los mexicanos migrantes, además de que las características económico –

sociales de esta población son las mas convenientes para la fácil inserción de los productos

en el vecino país; algunas características son listadas a continuación:

1. Se trata de una corriente migratoria prácticamente masculina, pues se compone de

18 hombres por cada mujer.

2. Su estructura por edades se concentra en el tramo inicial de su vida activa (cuatro

de cada diez con 20 a 29 años cumplidos y edad promedio de 31.3 años), cuando

se encuentran en mejores condiciones físicas para desarrollar trabajos manuales.


148

3. Más de la mitad son jefes de hogar, casados, y tienen en promedio 3.6

dependientes económicos en México, lo cual muestra su responsabilidad familiar.

4. En México viven con ligera mayoría en localidades urbanas (de 15 mil y más

habitantes), y sus residencias se ubican principalmente en la llamada zona

tradicional de expulsión, compuesta básicamente por los estados de Guanajuato,

Michoacán, Jalisco, Zacatecas y San Luis Potosí.

5. Alrededor de un cuarto de los migrantes laborales no tenían trabajo en México

antes del ultimo viaje a EUA (esta alta proporción manifiesta la combinación de dos

situaciones: la recurrencia o circularidad de las migraciones al país del norte y la

falta de empleo estable y bien remunerado en México); además, entre los

migrantes que trabajaron en México la mitad laboraba en el sector primario.

6. Aproximadamente la mitad de los migrantes laborales de retorno declararon tener

documentos para trabajar legalmente, y seis de cada diez mencionaron haber

utilizado documentos para cruzar a ese país en su último viaje.

7. La mayoría de los migrantes manifestó tener antecedentes de desplazamientos

laborales previos, pues sólo para un tercio de ellos el retorno a México constituyó el

regreso de su primera migración laboral a EUA; además, la experiencia migratoria

se manifiesta, por un lado, en que para el total de migrantes (incluyendo los que

viajaron por primera ocasión) ascendió a 5.3 el número promedio de traslados a

Estados Unidos para trabajar, y por otro, en que para los migrantes con dos o más

de estos traslados el número promedio de los mismos fue de 7.3, que se

efectuaron en un promedio de 112.4 meses (entre el primero y el último cruce).

8. Dos tercios de los migrantes tenían familiares viviendo en EUA, y la mitad del total

recibió ayuda de tales familiares para lograr permanecer o trabajar en ese país.

9. Durante su última estancia en Estados Unidos, de la cual regresaban al ser

entrevistados, los migrantes laborales estuvieron en ese país un promedio de 6.5

meses, siendo California y Texas los estados receptores más importantes, ya que

en uno y otro permaneció poco más de un tercio del total de migrantes.


149

10. La gran mayoría de los migrantes que regresaban de Estados Unidos obtuvieron un

trabajo en ese país (sólo uno de cada cuatro o cinco no tuvo un empleo), y entre los

que trabajaron, la mitad laboró en el sector primario.

11. Finalmente, respecto al motivo que declararon los migrantes como causa de su

regreso a México, a sus lugares de residencia, llama la atención que más de la

mitad indicaron causas como visita a familiares y razones personales, que son

cuestiones no relacionadas con trabajo en México, sino más bien con una estancia

temporal en nuestro país, por lo cual estos migrantes probablemente continuarán

su carrera como migrantes laborales a los Estados Unidos. (CONAPO, 2007).

Por las características descritas anteriormente fue identificado el estado de California como

el destino mas propicio de la exportación de los productos de Chocolate elaborados por la

PYME Mexicana Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., cabe destacar la

importancia de algunos puntos citados con relación a la comercialización de los productos de

chocolate en ese Estado norteamericano.

…sus residencias se ubican principalmente en la llamada zona tradicional de expulsión,

compuesta básicamente por los estados de Guanajuato, Michoacán, Jalisco, Zacatecas y

San Luis Potosí… este punto es de vital importancia debido a que la empresa chocolatera

Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., es originaria de San Luis Potosí,

además de que algunos de los otros estados con mayor cantidad de migrantes hacia

Estados Unidos (Guanajuato, Zacatecas, y Jalisco) son vecinos del estado originario de la

empresa en estudio, por lo que se asevera la similitud en la alimentación y gastronomía.

…los migrantes laborales estuvieron en ese país un promedio de 6.5 meses, siendo

California y Texas los estados receptores más importantes… por lo que el estado de

California es el punto más destacado y conveniente para la exportación de productos de

Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., debido a que en este lugar habita la

mayor proporción de mexicanos migrantes además de ser un estado fronterizo con México lo


150

que facilita la transportación del producto por diferentes vías de comunicación (terrestres y/o

aéreas), además de que el mercado meta en el estado esta plenamente identificado en

relación a hábitos de consumo, canales de distribución mas utilizados, preferencias de

artículos, etc.

…estos migrantes probablemente continuarán su carrera como migrantes laborales a los

Estados Unidos… la residencia de personas mexicanas en los Estados Unidos,

específicamente en el estado de California facilita la venta de productos mexicanos, con

éxito; en el caso de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., ha sido viable la

comercialización de los productos debido a que la microempresa ha desarrollado en México

(San Luis Postosí, Guanajuato, Michoacán) estrategias de venta que han posicionado a los

productos en la preferencia del segmento familiar, por lo que los migrantes mexicanos

identifican la marca y sus productos. Otro enfoque que muestra las áreas de oportunidad del

mercado hispano es identificado al considerar que el PIB generado por la comunidad

Hispana ascendió en el 203 a $630 billones de dólares anuales en todo Estados Unidos, en

el caso particular del estado de California se reconoce una capacidad de compra de $ 91,000

MDD; estas cifras están basadas en datos que corresponden al censo del año 2000.

En el caso de los productos de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., la

estrategia de comercialización fue diseñada para ir abarcando paulatinamente la región del

suroeste de Estados Unidos, siendo el punto de acopio la ciudad de Los Angeles en donde

son recibidos los productos alimenticios importados provenientes de México. Posteriormente,

en forma progresiva es abarcar el resto de las zonas en las que mayoritariamente se ubican

migrantes mexicanos.

5.6.1 Ubicación y Ventajas Competitivas de la Localización Seleccionada

Aparte de los beneficios mencionados en términos de población, ingresos y potencial del

marcado en la región de California, cabe hacer mención de algunas características

particulares de la zona sustentada principalmente en la ciudad de Los Angeles. Es una


151

región en la que la mayor parte de los esfuerzos realizados para comercializar y distribuir

productos alimenticios se han concentrado en esta área por lo que permite una facilitación de

procesos en la exportación, también es identificado una reducción de costos; además de

que existe un mercado muy significativo en dicha región y la franja froteriza entre Estados

Unidos y México (Mcallen, Nogales, Laredo).

La ciudad de Los Angeles es escenario de convenciones y ferias especializadas, en el área

metropolitana de la ciudad existen varios centros de exhibiciones lo que permite la fácil

inserción de los nuevos productos introducidos el mercado hispano – mexicano. Otro

aspecto de vital importancia es el idioma, ya que más del 74% de la población en el estado

de California habla español, lo que es una ventaja importante para el desarrollo de negocios

de las empresas mexicanas.

5.7 Estrategia de comercialización

En esta sección serán abordados aspectos relacionados con la estrategia de

comercialización de los productos de exportación de Distribuidora Comercial de Chocolates

S. A. de R. L., vinculando dicha actividad a la infraestructura con que cuenta la oferta

exportable en México y el estado de California, además de las actividades complementarias

en asistencia técnica que forman parte primordial de la infraestructura. Son descritas formas

de penetración al mercado del suroeste de Estados Unidos y las distintas regiones en las

que se ha segmentado dicho mercado, con la finalidad de abordarlo paulatinamente.

Las actividades de comercialización y distribución de los productos resultan complejas y

costosas, más aún cuando son realizadas en escalas reducidas; una de las mayores

ventajas de utilizar el concepto de Oferta Exportable radica en aprovechar la infraestructura y

la estrategia logística para el transporte de los productos ya con experiencia previa en otros

productos alimenticios; en virtud de que se cuenta con cierta práctica desde el punto de


152

fabricación / producción, su acopio, el trámite aduanal, el almacenamiento en Estados

Unidos y su distribución en la región del suroeste.

El centro de distribución se ubica en la ciudad de Los Angeles, en estas instalaciones es

recibida la mercancía desde San Luis Potosí, en donde se almacena y se prepara para la

logística de distribución del producto para toda la región de California. De igual forma es

establecida la supervisión de las operaciones, la distribución centralizada de los productos

de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., la adaptación del producto, el

servicio rápido y atención inmediata al cliente con la posibilidad de combinar ventas al

mayoreo y menudo en los distintos canales de distribución. La calve del éxito en esta etapa,

ha sido disponer de una programación adecuada del inventario y un efectivo control del

proceso de salida de mercancía. La optimización en el manejo de los inventarios es un

aspecto crítico en el proceso de operación.

5.7.1 Selección de los Productos a Exportar

El paso inicial en el proceso de exportación constituye la identificación del potencial de

demanda del producto que se exportara y las posibilidades de éxito en función a las

características del producto. Para ello es necesario realizar una investigación de la demanda

de la comunidad hispana en los Estados Unidos de los productos exportables, dicha

investigación abarcó los siguientes aspectos:

Demanda del producto en el mercado de destino

Precio, calidad y durabilidad del producto

Capacidad de producción

Cumplimiento de las normas internacionales

Localización


153

Asimismo, los productos exportados deben contar con elementos mínimos que sirvan para

apuntalar y complementar esquemas de promoción dentro del mercado, es decir, contar con

información mínima y uniforme consistente en: marca, imagen del producto, descripción, tipo

de empaque, etiquetado, presentaciones, sabores, códigos del producto, dimensiones, peso,

requisitos sanitarios en México y Estados Unidos.

5.7.2 Precios y Calidad de los Productos

Un requisito indispensable para tener una mayor probabilidad de éxito en la

comercialización de los productos exportados desde México es la calida exigida por el

mercado norteamericano para poder aprovechar el potencial de compra de éste; por lo que

deben adoptarse medidas necesarias para cumplir los requisitos exigidos por la normatividad

sanitaria de Estados Unidos; condiciones de empaque y diseño, además de los

requerimientos en materia de gustos determinados por el mercado hispano y anglosajón.

Considerar un precio que se ubique por debajo del precio prevaleciente de la competencia

chocolatera localizada en el estado de California; este supuesto es fundamental para obtener

las ventajas competitivas de penetración del mercado, ya que es necesario contar con esta

variable ‘precio competitivo’ para adentrarse en la preferencia del mercado.

El volumen de la demanda de los productos exportados por Distribuidora Comercial de

Chocolates S. A. de R. L., (Chocolate en Polvo y Chocolate de Mesa) exige el análisis de la

capacidad de surtir en forma adecuada y permanente los volúmenes solicitados por el

mercado objetivo.

5.7.3 Comercialización de los productos de Distribuidora Comercial de Chocolates

La exportación de los productos de Distribuidora Comercial de Chocolates es realizada a

través de la infraestructura de la comercializadora denominada Impulsora de la Oferta

Exportable con sede en Chicago, Illinois, debido a que dicha comercializadora gestiona el

proceso de exportación de diversas PyMES mexicanas del sector alimenticio, por lo que


154

ofrece ventajas logísticas y de costos para la fácil inserción de los productos en el mercado

latino del los Estados Unidos destacando los estados que son habitados por migrantes

mexicanos (California, Texas, Nuevo México Arizona e Illinois).

El modelo de comercialización de Distribuidora Comercial de Chocolates, es orientado por

las directrices empleadas por la comercializadora encargada de la distribución de los

productos de la empresa en el estado de California.

FIGURA 13. POBLACIÓN UBICACIÓN DE CALIFORNIA

Fuente: Wikipedia, (2008, Febrero), Map of USA CA. Recuperado el 23 de Febrero de 2008, de

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Map_of_USA_CA.svg

El modelo secciona a California en condados los cuales serán abordados por regiones;

Región Norte: Sacramento, Napa, San Francisco

Región Sur: L.A., San Bernardino, Riverside, Sta. Bárbara, San Diego, Sta. Clara.

FIGURA 14. REGIONES DE CALIFORNIA

Fuente: Leventicus, (2008, Febrero), California. Recuperado el 23 de Febrero de 2008, de

http://www.luventicus.org/mapas/estadosunidos/california.html


155

A continuación se presenta un análisis de las características del estado, incluyendo el

dinamismo observado en la última década, esbozando pautas comerciales.

California es un estado federado de los Estados Unidos situado en la costa suroeste del

país. Cuenta con una población de 36 millones de habitantes y ocupa una superficie de

410.000 km². Con estos datos California se consolida como el estado más poblado de

Estados Unidos y el tercero con mayor extensión (después de Alaska y Texas).

La capital de California es Sacramento y su ciudad más grande Los Ángeles. San

Francisco es la segunda área metropolitana y San Diego la tercera.

La población de California es de 36.132.147 habitantes (en 2005), lo que lo hace el

estado más poblado del país. El 48% de la población vive en el área metropolitana de Los

Ángeles y el 20% en la de San Francisco. La lengua oficial es el inglés, hablado en la casa

por un 60,5% de la población californiana. El español es la segunda lengua en número de

hablantes, con un 25,8% de la población. El resto de lenguas, como chino, tagalog,

vietnamita, no llegan a 3%.

La economía de California es mayor que la de todos los países salvo las 7 potencias

económicas más importantes del mundo (alrededor de 1,55 billones de dólares, datos del

2004), por lo que posee el 13% del Producto Interior Bruto (PIB) de los Estados Unidos. La

industria principal del Estado engloba la agricultura, ocio, energía eléctrica y el turismo.

Asimismo California es el emplazamiento de diversas regiones económicas como

Hollywood y Los Ángeles (ocio); California Central Valley (agricultura); Silicon Valley

(informática y alta tecnología) y Napa Valley (vino).

De acuerdo al último censo en Estados Unidos (2005), California cuenta con una población

de 33, 871,000 habitantes de los cuales 15, 816,000 son blancos; 10, 966,000 hispanos;

3, 648,000 asiáticos y 2, 181,000 afro americanos.


156

GRÁFICA 12. POBLACIÓN DE CALIFORNIA


24 de Noviembre de 2007, de http://www.census.gov/census2000/states/ca.html

La proyección del U.S.A. Census Bureau para el año 2020 afirma que la población estará

conformada por 53.1% latinos, 25.5% blancos, 11.3% asiáticos, 7.6% afro americanos y

2.5% otras razas. Los hispanos serán el grupo étnico mayoritario para 2020 en CA.

GRÁFICA 13. PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN DE CALIFORNIA EN 2020


24 de Noviembre de 2007, de http://www.census.gov/census2000/states/ca.html

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

16000000

1

Blancos15,816,000

Hispanos10,966,000

Asiáticos3,648,000 Afroameric.

2,181,000

Razas

Latinos 53.10%

Blancos 25.50%

Asiáticos 11.30%

Afroamericanos 7.60%

Otras razas 2.50%


157

La estrategia de ventas de productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates en el

estado norteamericano de California esta sustentada en el volumen de la población latina,

en especial la de nacionalidad mexicana y la relativa cercanía que tiene con el estado

mexicano de San Luis Potosí.

El inicio crucial de esta estrategia está basado en los cimientos de la comercialización de la

empresa Impulsora de la Oferta Exportable, dedicada a la distribución de los productos

alimenticios mexicanos de al menudeo en más de 25 tiendas.

Con esta plataforma se han establecido contactos con distribuidores mayoristas para

complementar y reforzar con mayores volúmenes el acceso directo a tiendas de autoservicio.

De acuerdo a los datos de U.S.A. Census Bureau (2005) la población de latinos en el estado

que es objeto de estudio de la presente investigación asciende a casi once millones de

personas; lo que representa un mercado potencialmente significativo en el corto y largo

plazo, lo que garantiza el consumo constante de productos alimenticios mexicanos.

5.7.4 Canales de Distribución de la Distribuidora Comercial de Chocolates en CA.

Como ya se mencionó con antelación los productos exportados por la Distribuidora

Comercial de Chocolates son Chocolate en Polvo y Chocolate de Mesa, a continuación son

mencionados los establecimientos a través de los cuales son distribuidos los productos a

nivel estatal y regional.

Se puede afirmar que se tiene la característica de que muchas cadenas son competidores,

por lo que la orientación de la estrategia y labor operativa de ventas de los distintos agentes

inmersos en la distribución es diferente, sin embargo la mayoría coincide en la segmentación

del mercado (latino) y las estrategias mercadológicas. Los distribuidores de productos

alimenticios a nivel nacional son los que a continuación son mencionados:


158

Fleming: Empresa distribuidora hacia cadenas nacionales y de conveniencia como

Albertson´s, Festival Foods, Seven Eleven, Jewel – Osco y Safeway, etc.

Certco, Inc.: Empresa distribuidora de productos perecederos y alimenticios en los

estados de Nevada, California, Arizona e Illinois; distribuye a 230 tiendas, maneja

marca propia y su bodega esta ubicada en California.

U.S. Food Service, Inc.: Empresa que distribuye a través de sus centros de

distribución ubicados prácticamente en toda la Unión Americana.

Clark Foodservice: Ubicada para la distribución en el Suroeste de Estados Unidos,

ofreciendo servicio a más de 1000 tiendas.

La identificación de de establecimientos de distribución a nivel nacional, estatal, y regional

tiene la característica dual de que muchas cadenas son competidores y a la vez pueden

constituirse en aliados en la distribución de productos; para orientar la estrategia operativa

de ventas de los productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates se hace la

jerarquización de establecimientos que distribuyen productos alimenticios mexicanos en los

tres niveles geográficos, mencionando solo los más importantes en cada rubro.


159

TABLA 21. ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN A NIVEL NACIONAL, ESTATAL, Y REGIONAL

* Cadenas Nacionales *

Jewel – Osco: Cadena de supermercados operado por Albertson´s opera bajo los siguientes nombres (Albertson´s, Jewel Osco, Acme Markets, Sav – on).

Super Valu: Retail Food con mas de 1200 tiendas maneja las siguientes marcas (Bigg´s, Farm Fresh, Metro, Scott´s Food, Shop & Save).

Safeway: Más de 1700 tiendas a lo largo de E.U.A. Walmart y Super Centres: Empresa con presencia en todo Estados Unidos.

*Cadenas Regionales en la costa Suroeste de E.U.A. *

Aldi Stores: Retail Food especializado en marcas propias en California, Arizona y Nuevo México. Hy Vee Stores: Operan 180 tiendas en 3 estados del suroeste; California, Nevada y Arizona. Albertson´s: Submarca de Jewel – Osco distribuidora en la región sur. Spanish Independents Supermarket: Empresa que distribuye productos latinos solo en el estados de

California e Illinois.

*Tiendas Importantes en el estado de California*

Food Town Supermarkets: Tiendas con concepto minisuper. Jewel / Albertsons: Distribuidor de productos alimenticios especializada en productos mexicanos. Spartan Stores: Firma que maneja 54 tiendas en el estado además de distribuir productos a 330 tiendas

independientes y a 6,600 tiendas misceláneas.

Fuente: Elaboración propia con datos de USDA, (2008). Supermarket Business Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de http://www.usda.gov/factbook/2002factbook.pdf

La Distribuidora Comercial de Chocolates en función al segmento de merado que atiende

(población mexicana en el estado de California) distribuye a través de la comercializadora

Impulsora de la Oferta Exportable utilizando el siguiente canal de distribución.


160

FIGURA 15. CANAL DE DITRIBUCIÓN DE DISTRIBUIDORA COMERCIAL DE CHOCOLATE

.

Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por el Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de

Chocolates S. A. de R. L., (2008).

El canal de distribución anteriormente esquematizado es utilizado para distribuir los dos

productos de exportación de Chocolates Constanza; como se menciono, la logística de

exportación y tramitología que debe ser observada para la exportación de productos

alimenticios esta a cargo de la comercializadora Impulsora de la Oferta Exportable, dicho

canal fue elegido con base a la presencia de las tiendas Jewel / Albertson´s en el país y en

especial en el estado de California, aprovechando el plan de mercadotecnia de las tiendas

orientado hacia el mercado mexicano residente en el estado.

Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R.L.

S.L.P. México

Productos: Chocolate de Mesa y Chocolate en Polvo

Cadena Nacional

E. U. A.

Jewel – Osco: Cadena de Supermercados

Cadena Regional

California, E. U. A.

Albertson´s distribuidora especializada en región sur.

Distribución Detallista

California, E. U. A.

Jewel / Albertson´s distribuidor de productos

alimenticios en tiendas de la marca, especializada en

productos alimenticios mexicanos.


161

5.7.5 Productos de exportación de la Distribuidora Comercial de Chocolates en CA.

Para contar con elementos específicos y precisos en materia de posibilidades de

penetración de los productos de chocolate de la empresa en estudio en el mercado del

estado de California, es preciso investigar las circunstancias regulatorias de los productos

(chocolate en polvo y chocolate de mesa) y establecer contacto con la realidad de

distribución de productos alimenticios en el multicitado estado de California para abordar los

siguientes puntos:

Definiciones, clasificaciones y regulaciones

Regulaciones y aplicables a los productos

Identificación de los establecimientos donde es comercializado el producto

Determinación de características del mercado objetivo; hispano, mixto o americano.

Conocimiento de la presentación de productos de la competencia

Modalidades de etiquetado

Características de la colocación del producto en tiendas

Determinación del rango de precios al público

Márgenes típicos entre tiendas y distribuidores

Rotación del producto

Estrategia y mecánica de promoción

Todos estos aspectos al considerarse conjuntamente otorgan una idea mas precisa de las

posibilidades de los productos elaborados por la Distribuidora Comercial de Chocolates en el

mercado del estado americano de California.


162

Definiciones, clasificaciones y regulaciones (Descripción de los productos)

TABLA 22. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS DE EXPORTACIÓN

Fabricante Distribuidora Comercial de Chocolates

S.A. de R. L.

Nombre del Producto Chocolate de Mesa

Uso del Producto Alimento

Envase Paquete plegadizo hexagonal (cartón)

Presentación 4, 6, 8 y 9 tablillas por paquete

Sector Consumidor Público en General

Fabricante Distribuidora Comercial de Chocolates

S.A. de R. L.

Nombre del Producto Chocolate en Polvo

Uso del Producto Alimento

Envase Película laminada de BOPP

Presentación 25, 200, 400 y 800 grs. por sobre

Sector Consumidor Público en General

Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por el Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de

Chocolates S. A. de R. L., (2008).

Regulaciones y aplicables a los productos

La Administración de Drogas y Alimentos [FDA por sus siglas en inglés] (2008) tiene la

responsabilidad de asegurarse que todos los alimentos que entran a loa Estados Unidos

cumplan con todas las regulaciones estipuladas en el Código Federal de Regulaciones, la ley

de Envasado y Etiquetado Correctos ( Fair Parking and Labeling Act, FPLA), y las

regulaciones que éstos implementan en general, estas leyes exigen que el producto

alimenticio sea seguro y limpio y que la etiqueta que porta sea honesta e informativa.


163

Los productos de chocolate como todos los productos alimenticios que entran a Estados

Unidos deben cumplir con las regulaciones sobre el etiquetado de alimentos que se

encuentra en el código Federal de Regulaciones, el etiquetado obligatorio incluye los

siguientes datos: nombre común o usual del producto, contenido neto, nombre y lugar de

operación del fabricante, detalle de cada ingrediente en orden descendiente según la

supremacía en el contenido, especificación de sabores y colorantes. Si la etiqueta del

producto no cumple con lo establecido el producto se define como mal etiquetado y origina

medidas de acciones civiles y en algunos casos penales.

Las etiquetas utilizadas en los productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates son:



164

Identificación de los establecimientos donde es comercializado el producto

Para contrastar las distintas características mas relevantes del producto con las de la

competencia, a fin de analizar las posibilidades de penetración en el mercado de California

se consideraron distintos establecimientos n donde se venden productos similares.

El tipo de establecimiento son típicamente norteamericanos y los destinados al mercado

hispano. El propósito básico es identificar las modalidades en materia de presentación dentro

del supermercado, su ubicación, la variedad de la competencia, los idiomas utilizados en la

señalización del producto, entre otros factores relevantes para afinar la estrategia y políticas

específicas de distribución del producto. Las diferencias significativas en la dotación,

variedad, y competencia de productos entre los establecimientos de tipo hispano y

norteamericano son básicamente:

En el caso de tiendas norteamericanas existe una gran variedad de productos, no

solo americanos sino procedentes de varios países de Europa que reflejan gustos

muy sofisticados y se asocian con calidad gourmet.

No existe siempre en las tiendas norteamericanas un espacio reservado

exclusivamente para productos de origen mexicano, sino que se agrupan dentro de

la totalidad de artículos ofrecidos al consumidor.

No siempre cuentan con un espacio suficiente para ofrecer y publicitar los artículos

asociados a la cultura hispana y con frecuencia no tienen la amplia variedad de los

artículos mexicanos que se encuentran en las tiendas latinas.

En muchas tiendas norteamericanas existe la posibilidad de adquirir una tarjeta de

cliente frecuente que da derecho a precios especiales y/o adquirir productos en

forma preferencial, con relación a los demás clientes no habituales a la tienda.

En el caso de los productos investigados (Chocolate de mesa y Chocolate en

polvo), fueron identificados ambos productos, sin embargo el producto con mayor

comercialización es el de chocolate en polvo. (Chocolate Ibarra, Nestlé, Bristol

Myers, Great Foods).


165

En contraste, en las tiendas netamente hispanas prevalecen las siguientes características:

Existen espacios destinados a resaltar artículos hispanos, sin importar el lugar de

producción (Estados Unidos o procedentes de México u otro país latinoamericano).

Señalización en ambos idiomas; inglés y español.

Personal de habla hispana para atención eficaz hacia los clientes.

Generalmente, cuentan con folletos de productos en los que son resaltadas las

promociones semanales.

La promoción de nuevos productos es realizada a través de demostradoras del

producto que lo ofrecen para alentar al cliente a su consumo; asimismo son

proporcionadas muestras pequeñas u objetos de origen mexicano para

promocionar más activamente el producto ofrecido.

La comparativa de tiendas de origen norteamericano e hispano, permite identificar

algunas características culturales de ambos segmentos poblacionales. Por ejemplo las

tiendas anglosajonas tienen en general menos publicidad en sus entradas respecto a los

artículos de promoción. Además de no contar con ornamentos en su interior para otorgar un

ambiente hispano.

Características de colocación de los productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates

La colocación de los productos en los anaqueles del mercado americano presenta las

siguientes características:

Mayor orden en el acomodo

Acomodo de productos similares en los mismos espacios

Mayor señalización de localización de los productos para orientar a los clientes.

Espacios dedicados a productos hispanos, asiáticos, y europeos.

El producto de chocolate en polvo se encuentran con productos saborizantes.


166

El producto de chocolate de mesa se ubica en la sección de productos regionales

en este caso en el espacio de productos mexicanos.

Las características de acomodo de los productos en tiendas hispanas son:

No existe tanto orden en la ubicación de los productos.

Utilización más intensa del espacio, ya que por lo general, son tiendas más

pequeñas que las norteamericanas.

Mayor libertad a los proveedores de colocar anuncios promocionales.

Existe una mezcla de productos netamente americanos con productos hispanos.

Ambos productos (chocolate de mesa y chocolate en polvo) son ubicados con

productos de chocolate – cualquier presentación y cualquier origen -.

Rangos de Precio al Público

A través del estudio de precio en diferentes marcas que comercializan productos

homogéneos en California, Estados Unidos se registro la siguiente información: El precio

promedio del producto chocolate de mesa en la presentación de 540 g. / 18.6 Oz. de acuerdo

al importe ofertado en las tiendas muestreadas (Jewel / Albertson´s) puntualizando la

competencia es de 2.2 USD

TABLA 23. PRECIOS DE COMPETIDORES EN EL PRODUCTO CHOCOLATE DE MESA 540 G.

1.9 2.5 2.2 Chocolate de Mesa

540 g. / 18.6 Oz.

Great Value Chocolate Ibarra Abuelita / Nestlé

Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.

El precio promedio del producto chocolate de mesa en la presentación de 360 g. / 12.6 Oz.

de acuerdo al importe ofertado en las tiendas muestreadas (Jewel / Albertson´s)

puntualizando la competencia es de 1.7 USD


167

TABLA 24. PRECIOS DE COMPETIDORES EN EL PRODUCTO CHOCOLATE DE MESA 360 G.

1.9 1.6 Chocolate de Mesa

360 g. / 12.6 Oz.

Chocolate Ibarra Abuelita / Nestlé


El precio promedio del producto chocolate en polvo en la presentación de 400 g. / 14 Oz.

de acuerdo al importe ofertado en las tiendas muestreadas (Jewel / Albertson´s)

puntualizando la competencia es de 1.95 USD

TABLA 25. PRECIOS DE COMPETIDORES EN EL PRODUCTO CHOCOLATE EN POLVO 400 G.

2.3 2.5 1.8 1.9 1.2 Chocolate en Polvo

400 g. / 14 Oz.

Choco Milk Cal – C – Tose Nesquik / Nestlé Chocolate Ibarra Great Value


El precio promedio del producto chocolate en polvo en la presentación de 200 g. / 7 Oz. de

acuerdo al importe ofertado en las tiendas muestreadas (Jewel / Albertson´s) puntualizando

la competencia es de 1.4 USD

TABLA 26. PRECIOS DE COMPETIDORES EN EL PRODUCTO CHOCOLATE EN POLVO 200 G.

1.3 1.6 1.3 Chocolate en Polvo

200 g. / 7 Oz.

Choco Milk Cal – C – Tose Nesquik / Nestlé



168

Márgenes de Venta en Tiendas y Distribuidores

Esta parte del estudio es fundamental para determinar si se cuenta con la capacidad de

exportación al mercado norteamericano. Solo si se tiene el precio adecuado para poder

competir apropiadamente con otros comercializadores es posible concretar la exportación al

estado de California; otras variables como calidad del producto, presentación, diseño, y

etiquetado deben estar presentes también para la obtención del objetivo de exportación.

La siguiente esquematización de precios parte del precio de venta sugerido al público, SRP

Suggested Retail Price, (Wikipedia, 2008) precio de venta a tiendas; precio al distribuidor en

Estados Unidos; para llegar al precio de exportador mexicano con el objeto de colocación de

su (s) producto (s) en el mercado de California, en este último precio deben estar

considerados los gastos de transportación y otras erogaciones asociadas como trámites

aduanales, seguros, entre otros.

Supuestos Básicos

Tiendas: Aunque los márgenes de las tiendas varían se puede partir del supuesto

de que en promedio 30% se debe obtener en la venta al público. Por ejemplo, si el

precio de venta para la tienda es de 10 dólares, la tienda fijará para el cliente final

un precio de 13 dólares.

Distribuidor Minorista: Un margen de 10% en promedio es estimado considerando

que es un producto de reciente introducción y necesita promoción.

En particular, las tiendas para colocar un nuevo producto exigen precios

especiales, para determinar la reacción del público, una vez que se tiene una base

Precio al Público Tienda en EUA Distribuidor

Minorista

Exportador

Chocolates

Constanza


169

inicial firme, el siguiente paso consiste en aliarse con un distribuidor mayorista para

alcanzar volúmenes mayores de ventas.

Exportador: Finalmente, Distribuidora Comercial de Chocolates, considera los

precios en las tiendas de California y su implicación de transportación, aduana,

seguros, entre otros. El margen de ganancia de la chocolatera es considerado del

10% al 12% por unidad de producto.

Es necesario puntualizar que aunque la chocolatera produce distintos productos de

chocolate solo dos de éstos son exportados (chocolate de mesa y chocolate en polvo) y

como fue señalado en la Tablas 5.1 y 5.2 Descripción de Embalaje para Exportación de

Chocolate de Mesa y Descripción de Embalaje para Exportación de Chocolate en Polvo;

existen también varias presentciones de los productos, sin embargo solo cuatro

presentaciones son comercializadas en California en virtud a que son las de mayor

desplazamiento en el mercado, además de que los competidores del mismo modo

distribuyen las mismas presentaciones.

TABLA 27. PRESENTACIONES COMERCIALIZADAS

Chocolate de Mesa Chocolate en Polvo

Presentación de 540 g. / 18.6 Oz. Presentación de 400 g. / 14.10 Oz.

Presentación de 360 g. / 12.6 Oz. Presentación de 200 g. / 7.05 Oz.



170

A continuación son descritas las cadenas de precios en los productos mencionados;

FIGURA 16. CADENA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO CHOCOLATE DE MESA – PRESENTACIÓN 540 G. / 18.6 OZ.


FIGURA 17. CADENA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO CHOCOLATE DE MESA – PRESENTACIÓN 360 G. / 12.6 OZ.


FIGURA 18. CADENA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO CHOCOLATE EN POLVO – PRESENTACIÓN 400 G. / 14 OZ.


SRP

2.4 USD / Pack.

Tienda

1.68 USD / Pack.

Distribuidor

1.51 USD / Pack.

Exportador

1.4 USD / Pack.

SRP

1.8 USD / Pack.

Tienda

1.26 USD / Pack.

Distribuidor

1.13 USD / Pack.

Exportador

1.05 USD / Pack.

SRP

2.3 USD / Pack.

Tienda

1.61 USD / Pack.

Distribuidor

1.44 USD / Pack.

Exportador

1.25 USD / Pack.


171

FIGURA 19. CADENA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO CHOCOLATE EN POLVO – PRESENTACIÓN 200 G. / 7 OZ.


De acuerdo con lo anterior, el exportador Distribuidora Comercial de Chocolates. debe

obtener un costo de exportación mínimo para sus productos, los cuales incluyan ya

márgenes razonables para la empresa, por lo que es necesario revisar los costos asociados

a los procesos productivos y a las actividades vinculadas a la exportación. De no ser posible

alcanzar el precio meta para los Estados Unidos habrá que enfatizar en alternativas

domésticas u otros mercados diferentes al estadounidense.

En síntesis, para exportar los productos de chocolate hacia el mercado analizado, es

preciso colocar precios mínimos de exportación para poder competir longevamente en el

mercado de California, Estados Unidos.

TABLA 28. PRCIOS MÍNIMOS DE EXPORTACIÓN

Producto Precio Mínimo

de Exportación

Chocolate de Mesa 540 g. /18.6 Oz. 1.4 USD

Chocolate de Mesa 360 g. / 12.6 Oz. 1.05 USD

Chocolate en Polvo 400 g. / 14 Oz. 1.25 USD

Chocolate en Polvo 200 g. / 7 Oz. 0.92 USD


SRP

1.6 USD / Pack.

Tienda

1.12 USD / Pack.

Distribuidor

1.00 USD / Pack.

Exportador

0.92 USD / Pack.


172

5.7.6 Estrategia de comercialización de la Distribuidora Comercial de Chocolates

Iniciar una estrategia promocional basada en una marca propia, desconocida para el

mercado hispano, no es una situación fácil; este hecho se agrava cuando además se añade

la intensa competencia en los productos de chocolate en donde participan productores muy

grandes y con gran tradición dentro de esta categoría.

En este sentido, es fundamental trabajar arduo y en forma constante para penetrar este

mercado hispano; para ello, la Distribuidora Comercial de Chocolates otorga todo género de

facilidades a las gerencias de venta de las tiendas para que ubiquen y vendan los nuevos

productos propuestos en sus tiendas.

Recurrir a dar promociones especiales, como otorgar dos artículos por el precio de uno,

podría ser una estrategia básica para empezar la penetración del mercado. Sin embargo,

también habría que ofrecer demostraciones para realizar degustaciones, dentro del horario

de mayor afluencia de clientes que le ofrecería al público una muestra del producto,

mostraría las bondades y características del producto, generalmente las tiendas prefieren

Sábados y Domingos para las demostraciones, ya que son días de mayor afluencia.

Adicionalmente a esta labor es recomendable trabajar con folletos para difundir mejor las

bondades de los nuevos productos, otra modalidad complementaria es ofrecer un rack con

los nuevos productos y colocarlos dentro del local distribuidor. Finalmente, la promoción a

través de radio es importante para redondear el círculo promocional. Esta clase de

promoción es fundamental para acceder a este mercado, a las tiendas se les debe

proporcionar todos los medios para vender, ya que ellos tienen múltiples ofertas y controlan

el mercado. En esta estrategia de promoción es fundamental garantizar el flujo constante y

oportuno del producto a las tiendas, de no ser así se corre el riesgo de el no

posicionamiento, ya que la competencia es implacable y fácilmente se puede sustituir el

producto por otro. Es indispensable, sin embargo, que esta ofertas lleguen al público y no se


173

queden lo beneficios en las tiendas, de manera que sea captada la atención del cliente

hispano para que conozca la nueva marca con sabor mexicano y a precio accesible.

Finalmente, es importante mencionar que una alternativa de promoción es enfatizar la

penetración en la categoría popular – tradicional, pero enfatizando la procedencia del

producto mexicano para alentar la compra de los consumidores hispanos, mayoritariamente

mexicanos. La categoría popular aunque con márgenes menores, podría tener la ventaja de

competir a base de volúmenes más significativos de ventas. En este caso, se trataría de un

producto nuevo en el mercado que podría ser interesante para los consumidores hispanos.

Conclusiones

174

CONCLUSIONES

La exportación de productos de cualquier índole y hacia cualquier mercado, sin duda

implica riesgos que son necesarios estudiar previamente con la finalidad de evaluar las

posibilidades de éxito y, en la medida de lo posible prever contingencias que puedan

presentarse durante el proceso de negocio.

El conocer las condiciones que imperan en el mercado objetivo (Estado de California,

E.U.A.), resultan fundamentales, no solo para apreciar su dimensión, características y

potencial, sino también para medir posicionamiento con respecto a la competencia que la

Distribuidora Comercial de Chocolates enfrenta en el mercado externo e inferir las

posibilidades de éxito.

A través del caso de exportación de la empresa mexicana exportadora de chocolate

Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R.L. se puede concluir que los productos de

exportación analizados (chocolate en polvo y chocolate de mesa) con sus respectivas

presentaciones son comúnmente consumidos por el mercado hispano – mexicano, sin

embargo dichos productos se enfrentan a una competencia con productos similares. Todo

ello basado y apoyado en el contexto de la comercialización de los productos a través de la

agencia de exportaciones denominada Impulsora de la Oferta Exportable, conformado por

los siguientes aspectos: centro de acopio y distribución localizado en las inmediaciones de la

ciudad de Chicago, complementado con otros centros de acopio y distribución en las

ciudades de México y Los Angeles. Además del sustento en el apoyo técnico, administrativo

y operativo para posibilitar el acceso al mercado hispano – mexicano en CA.

La competencia se presenta con productos establecidos desde hace años en Estados

Unidos y en México, en las tiendas de autoservicio hispanas prevalece esta situación de

competencia entre todo tipo de productos, (hispanos y no hispanos).

Conclusiones

175

La situación de aparente desconocimiento de los consumidores hispanos puede presentar

la oportunidad de un nuevo nicho de mercado, pero también representa el fuerte reto de dar

a conocer al público hispano la nueva marca e influir en el cambio de su preferencia por los

productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates.

En el caso de las tiendas americanas, aún cuando si existe una relativa oferta, es evidente

que el consumo de los productos objeto de estudio no se realiza de manera generalizada,

por lo que el reto de penetración es más enfatizado que para el mercado hispano. Ante esta

situación es conveniente apuntalar estrategias de promoción, sobre todo si se pretende

concurrir al mercado hispano con una marca propia.

Una situación fundamental que incidió positivamente para concebir y plantear este estudio

ha sido el dinamismo y significado del mercado alimenticio en los Estados Unidos, donde se

identifican a la vez oportunidades en dicho mercado, un aspecto de fundamental interés por

el mercado hispano es basada en su influencia económica y en la percepción de su

posicionamiento, cada vez mas importante en los diversos aspectos de la vida económica y

cultural del país. En este sentido cabe hacer mención que ahora los hispanos constituyen la

mayoría de las minorías sobrepasando al afro americano.

La decisión de ubicar la exportación en el estado de California fue fundamentada en el

supuesto de que en los últimos años se han presentado los crecimientos mas dinámicos

dentro del mercado hispano; más del 100% en una década, adicionalmente existe un gran

potencial para la comercialización de productos mexicanos.

El proceso cognoscitivo del mercado y de los requerimientos normativos que deben ser

solventados para al exportación de productos mexicanos es un camino que ya ha sido

recorrido exitosamente por productos del ramo agrícola alimenticio; en la comercialización

exterior de los productos se ha tenido el apoyo de la Secretaria de Economía a través del

Conclusiones

176

fondo Pyme. Esta experiencia ha implicado la detección de oferta de productos que cumplen

con las exigencias de precio, calidad, diseño, empaque, sabores, códigos de producto,

dimensiones, peso, vida útil, requisitos sanitarios, etiquetas, etc.

El emprender la exportación de productos mexicanos hacia el mercado de California

Estados Unidos, requiere del conocimiento de normatividad comercial, lo que resulta una

importante implicación de tiempo y recursos.

El proceso exportador ha significado evaluar y analizar el mercado de California para

detectar los tipos de productos solicitados en esa región y la estimación de la demanda,

considerando los diferentes precios prevalecientes para definir una política de precios que

facilite la penetración con resultados exitosos en este mercado.

Un aspecto fundamental en el proceso de exportación es el conocimiento del mercado al

que se ingresará con la finalidad de analizar su potencial, la competencia existente, las

modalidades de mercado, cultura, entre otros aspectos.

La industria de Alimentos y Bebidas ocupa el primer lugar entre todas las industria de

manufactura en los Estados Unidos (Cesus Bureau, 200); durante el año 2001 se registro un

total de ventas por $780 MIL MDD. Entre las principales líneas de productos destacan

dulces, botanas, productos deshidratados, refrescos, salsas, tostadas, condimentos,

verduras procesadas, bebidas alcohólicas y abarrotes en general

En general, la demanda de alimentos no es afectada por variaciones cíclicas económicas

del país, ya que si bien crece con lentitud en periodos de recesión económica, mantiene u

estabilidad en las ventas y en las ganancias. Por ello es considerada como una industria

madura y bien establecida, a diferencia de otras industrias.

Conclusiones

177

Por tratarse de un sector muy dinámico, en los anaqueles de los comercios no se observan

huecos, pues los nuevos productos que llegan remplazan a los que se retiran del mercado.

Al respecto se estiman que las bajas en la aceptación de nuevos productos son

considerables y que aproximadamente sobreviven solo un 10% del total de lo nuevos

productos que se introducen.

Es adecuado iniciar el desarrollo del mercado hispano – mexicano de los Estados Unidos

realizando exportaciones piloto, con el propósito de analizar mas a fondo el potencial de los

productos ente la reacción real del público ante el precio, sabor, contenido, etc. del producto

exportado; para comenzar es necesario contar con precios adecuados para su

comercialización y con demostraciones convenientes para mostrar las bondades de los

productos a los consumidores hispano – mexicanos ubicados en el área del estado de

California. La promoción y difusión de los productos de exportación debe sustentarse en

resaltar su origen mexicano y sus cualidades alimenticias; en este sentido, el diseño del

embalaje es fundamental para atraer a los consumidores hispanos, especialmente los de

origen mexicano. Finalmente es necesario tener constancia para adentrarse en el mercado

más grande del mundo.

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178

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Apéndices

183

APÉNDICE A

Exportaciones totales de México

Secretaría de Economía Subsecretaría de Negociaciones Comerciales Internacionales Exportaciones totales de México Valor en millones de dólares

País 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

TOTAL 39,730.3 36,677.2 39,051.5 43,193.0 46,894.8 58,852.4 60,269.0 70,099.1

NORTEAMÉRICA 35,565.9 32,883.7 34,685.7 38,650.3 41,349.0 51,333.0 51,334.3 57,936.0

Estados Unidos 34,790.6 32,187.2 33,871.3 38,009.3 40,526.2 50,329.2 49,935.3 56,456.8

Canadá 775.3 696.5 814.4 641.0 822.9 1,003.8 1,398.9 1,479.2

ALADI 903.1 698.0 609.3 862.6 1,167.1 1,743.4 2,292.7 2,950.6

Argentina 87.8 24.8 38.9 67.1 126.0 195.0 250.5 293.7

Bolivia 5.5 4.9 5.2 5.6 7.8 7.7 8.0 17.9

Brasil 215.9 146.1 158.6 181.7 203.0 249.0 427.8 633.3

Colombia 153.7 130.9 153.8 186.3 255.9 422.8 604.4 673.5

Chile 115.4 85.8 74.6 104.5 129.9 192.3 247.4 369.8

Ecuador 33.6 34.3 39.0 45.1 65.7 114.4 116.7 118.5

Paraguay 3.8 3.2 1.4 2.2 3.2 5.7 5.6 27.0

Perú 47.6 55.2 47.9 51.4 76.4 101.3 144.7 222.5

Uruguay 12.1 6.7 6.2 11.3 10.1 14.4 19.3 39.8

Venezuela 174.6 173.0 47.6 166.4 244.2 392.0 424.3 494.9

Cuba 2/ 53.0 33.2 36.1 41.0 45.0 48.8 44.0 59.7

CENTROAMÉRICA 348.9 367.8 397.7 412.6 445.7 669.4 704.0 1,031.1

Belice 10.8 8.1 12.4 13.6 16.9 19.9 17.7 29.5

Costa Rica 79.8 85.7 94.3 93.8 90.5 114.7 142.8 229.3

El Salvador 54.9 82.6 63.0 70.2 77.3 121.0 100.2 187.6

Guatemala 151.1 132.1 138.4 167.1 173.2 204.4 269.3 342.4

Honduras 34.0 35.9 37.9 40.9 50.1 61.9 81.1 122.6

Nicaragua 18.2 23.4 51.8 26.9 37.7 147.7 92.8 119.8

Apéndices

184

UNIÓN EUROPEA 1,463.3 1,125.3 1,521.6 1,505.2 1,838.5 2,443.3 2,889.6 4,293.3

Alemania 451.6 193.6 383.6 418.2 481.7 644.4 752.7 1,185.3

Austria 1/ 14.2 32.9 3.1 3.7 13.0 16.1 12.9 11.8

Bélgica 97.6 123.1 80.6 105.6 120.5 145.2 224.8 178.0

Dinamarca 11.0 8.9 9.3 10.1 11.1 23.9 34.3 25.5

España 322.6 284.4 393.3 365.8 545.3 703.7 679.2 1,262.6

Finlandia 1/ 3.3 6.4 2.1 2.3 14.9 29.0 20.5 43.0

Francia 80.4 73.4 84.0 77.9 85.5 111.6 210.2 115.7

Grecia 2.9 2.7 6.6 3.7 6.3 7.1 8.3 5.0

Holanda 100.9 84.8 204.9 150.7 150.9 256.8 355.6 566.6

Irlanda 40.1 53.4 65.9 35.4 30.9 30.5 35.7 44.4

Italia 59.0 31.5 42.0 65.5 43.5 54.1 109.7 128.5

Luxemburgo 1.2 0.7 0.8 0.4 2.5 0.4 0.4 4.5

Portugal 18.8 18.2 28.1 31.5 65.9 100.2 54.4 7.8

Reino Unido 218.2 190.1 178.6 205.0 234.0 274.7 318.1 552.9

Suecia 1/ 6.4 6.2 6.7 7.5 8.5 12.9 13.0 23.5

Chipre 0.7 0.4 0.6 0.4 0.4 1.4 1.4 3.3

Estonia 0.4 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.5 3.4

Hungria 19.1 7.3 23.6 15.3 8.6 11.1 10.1 26.6

Lituania 0.0 0.1 0.2 0.3 0.3 0.5 1.3 1.3

Malta 0.4 0.1 0.4 0.0 0.6 0.1 16.2 0.3

Polonia 6.0 4.0 3.4 2.6 5.8 8.2 8.4 84.5

Eslovenia 1.0 1.5 1.0 0.4 1.5 0.3 0.7 2.1

Letonia 0.0 0.0 0.0 0.3 0.4 0.6 0.9 0.6

República Checa 6.7 1.4 2.6 1.8 6.2 9.2 19.0 14.9

República Eslovaca 0.7 0.0 0.2 0.7 0.1 1.1 1.2 1.3

ASOCIACIÓN EUROPEA

DE LIBRE COMERCIO

23.6 32.2 39.2 26.7 54.3 27.1 50.4 103.4

Islandia 0.1 0.0 0.1 0.1 0.0 0.1 0.0 0.8

Noruega 5.0 0.6 1.8 4.7 6.0 7.7 16.8 14.3

Suiza 18.5 31.5 37.3 21.9 48.3 19.3 33.5 88.3

Apéndices

185

NIC´S 166.2 200.6 148.8 223.1 257.5 411.1 349.2 396.4

Corea 39.2 55.0 28.4 66.2 46.7 97.9 153.3 137.0

Taiwán 35.0 49.3 53.1 34.4 32.8 213.9 63.9 66.3

Hong Kong 46.7 33.2 28.6 48.0 37.1 44.0 70.2 109.9

Singapur 45.3 63.1 38.7 74.6 140.9 55.3 61.7 83.2

JAPÓN 301.1 462.5 338.4 272.4 346.0 376.5 412.8 505.8

PANAMÁ 60.8 74.2 81.1 87.5 139.3 109.4 178.1 188.6

CHINA 79.0 147.6 278.1 261.2 200.1 334.0 402.5 452.8

ISRAEL 3.5 2.9 14.8 3.9 19.6 26.5 29.9 95.4

RESTO DEL MUNDO 815.0 682.5 936.9 887.5 1,077.7 1,378.6 1,625.6 2,145.6

Fuente: SE con datos de Banco de México Nota 1: Las estadísticas están sujetas a cambio, en particular las más recientes Nota 2: Las exportaciones incluyen fletes más seguros 1/ Estos países pertenecen a la Unión Europea a partir de enero de 1995 2/ Este país pertenece a la ALADI a partir del 25 de agosto de 1999

Apéndices

186

APÉNDICE B

Importaciones totales de México

Secretaría de Economía Subsecretaría de Negociaciones Comerciales Internacionales Importaciones totales de México Valor en millones de dólares

País 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

TOTAL 41,862.6 38,121.5 39,189.4 43,716.9 48,772.0 58,119.3 62,774.9 73,040.0

NORTEAMÉRICA 31,102.8 25,601.9 25,859.1 27,471.7 28,346.5 32,639.9 33,397.6 40,120.0

Estados Unidos 30,204.2 24,556.9 24,886.0 26,408.2 27,013.1 30,971.8 31,643.8 37,850.0

Canadá 898.7 1,045.0 973.2 1,063.5 1,333.4 1,668.1 1,753.8 2,275.9

ALADI 999.0 1,094.2 1,396.0 1,645.0 2,396.7 2,891.6 2,735.7 2,905.4

Argentina 68.0 137.3 178.4 198.7 306.4 407.7 379.1 334.4

Bolivia 3.4 5.7 9.2 7.2 7.0 9.5 14.0 15.1

Brasil 411.6 482.1 691.0 706.4 1,163.5 1,332.6 1,196.9 1,154.3

Colombia 60.9 67.2 91.4 144.0 160.9 210.2 153.6 213.4

Chile 239.6 228.6 283.8 305.6 404.5 506.6 544.5 677.8

Ecuador 23.6 6.6 7.6 13.8 36.1 14.9 32.4 23.7

Paraguay 0.1 0.3 0.6 1.5 1.7 3.7 1.8 2.5

Perú 48.0 34.5 22.0 54.4 77.8 95.3 97.2 142.3

Uruguay 24.8 19.1 15.7 27.8 43.1 62.6 70.5 84.4

Venezuela 109.5 108.8 92.5 181.5 191.1 241.7 243.1 254.4

Cuba 2/ 9.4 4.2 3.8 4.1 4.7 6.8 2.7 3.2

CENTROAMÉRICA 75.8 100.6 196.4 255.4 317.1 325.9 342.0 414.7

Belice 0.2 0.3 1.0 1.3 2.2 2.6 2.1 3.5

Costa Rica 39.1 58.5 137.2 156.7 191.5 182.7 172.6 188.1

El Salvador 5.2 7.3 10.1 9.9 14.7 15.2 16.1 18.4

Guatemala 21.2 23.3 27.2 62.1 48.6 79.0 87.8 115.1

Honduras 2.0 4.0 13.3 9.0 23.3 31.5 42.8 59.9

Nicaragua 8.1 7.2 7.6 16.3 36.9 15.0 20.6 29.8

Apéndices

187

UNIÓN EUROPEA 4,043.8 3,793.5 4,221.5 4,718.4 5,517.2 6,630.1 7,664.1 8,648.6

Alemania 1,503.2 1,421.2 1,474.3 1,679.4 1,875.8 2,283.7 2,522.5 2,911.4

Austria 1/ 50.9 37.5 51.0 76.0 100.4 133.2 144.4 176.5

Bélgica 159.0 109.6 141.7 114.2 189.5 189.5 143.8 181.7

Dinamarca 37.5 38.4 49.8 50.5 46.4 56.3 68.3 95.4

España 385.4 478.0 523.9 571.8 687.7 833.4 905.7 998.3

Finlandia 1/ 75.3 33.1 49.9 56.9 85.6 71.9 90.0 119.1

Francia 371.4 367.4 454.1 503.5 572.1 608.3 686.2 844.0

Grecia 4.9 8.0 3.2 6.0 10.1 11.4 14.4 77.1

Holanda 117.0 104.1 113.9 152.1 174.4 306.4 469.9 514.9

Irlanda 123.5 145.5 172.7 157.1 158.6 205.9 212.9 251.0

Italia 484.0 488.9 636.1 633.0 771.1 882.1 1,304.0 1,225.2

Luxemburgo 2.1 4.1 4.5 8.0 11.0 17.2 21.9 20.2

Portugal 39.0 18.3 26.0 45.8 67.5 110.1 78.0 110.8

Reino Unido 355.6 337.7 260.4 278.4 349.1 452.7 534.4 611.1

Suecia 1/ 247.4 102.4 153.2 179.8 176.1 207.1 206.5 212.6

Chipre 0.1 0.0 0.1 0.0 0.2 0.0 0.0 0.2

Estonia 1.2 0.7 3.7 0.5 3.0 15.0 1.1 9.4

Hungria 26.3 29.0 17.5 25.1 68.2 44.3 68.7 68.2

Lituania 0.7 0.7 0.6 0.9 3.4 3.4 4.1 5.4

Malta 12.3 18.1 42.2 118.5 56.0 49.0 30.2 26.1

Polonia 27.1 22.3 15.6 18.1 27.6 56.9 53.2 56.6

Eslovenia 2.8 2.9 3.7 7.8 10.8 14.2 12.6 16.0

Letonia 0.0 0.3 1.2 0.0 0.2 0.3 0.3 0.3

República Checa 14.6 19.8 17.0 22.9 54.8 63.1 79.4 90.5

República Eslovaca 2.4 5.7 5.2 11.8 17.8 14.8 11.4 26.8

ASOCIACIÓN EUROPEA

DE LIBRE COMERCIO

240.8 191.7 198.9 254.7 301.0 301.2 348.6 349.7

Islandia 0.3 0.2 4.4 0.2 1.0 1.4 2.9 3.2

Noruega 63.8 17.6 14.9 31.1 49.7 62.6 37.4 22.5

Suiza 176.7 174.0 179.6 223.3 250.3 237.2 308.3 324.0

Apéndices

188

NIC´S 1,454.0 2,228.6 1,913.9 2,309.3 2,842.7 3,579.8 4,498.0 5,192.4

Corea 788.4 860.8 902.8 1,121.9 1,327.2 1,921.5 2,648.7 3,148.1

Taiwán 426.0 946.9 614.4 649.3 886.9 1,074.2 1,253.8 1,496.1

Hong Kong 90.8 100.2 108.7 77.3 96.6 128.5 136.6 143.9

Singapur 148.8 320.8 288.0 460.8 531.9 455.6 458.9 404.2

JAPÓN 1,648.9 2,089.1 1,782.4 2,100.4 2,575.7 3,351.5 3,720.0 3,746.4

PANAMÁ 3.4 8.9 2.9 2.9 3.5 2.9 4.1 2.6

CHINA 705.0 1,195.1 1,696.3 2,931.7 3,434.5 4,852.9 6,104.1 7,425.0

ISRAEL 71.5 56.2 78.0 95.1 84.0 99.3 104.6 112.6

RESTO DEL MUNDO 1,517.5 1,761.5 1,844.1 1,932.3 2,953.2 3,444.3 3,856.1 4,115.0

Fuente: SE con datos de Banco de México Nota 1: Las estadísticas están sujetas a cambio, en particular las más recientes Nota 2: Las importaciones son a valor aduanal 1/ Estos países pertenecen a la Unión Europea a partir de enero de 1995 2/ Este país pertenece a la ALADI a partir del 25 de agosto de 1999

Apéndices

189

APÉNDICE C

Exportaciones de México en productos


PR O D U C T O 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

Ca fé Verde 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tomates 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ganado Vacuno 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cervez a de Cebada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Beb idas A lcohó l icas Des t i l adas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pimien tos F rescos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pep inos y Pep in i l los 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cebo l las Cho lo tes F rescos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Hor ta l i z as Conge ladas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mangos 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Calabaz as ( todas c lases ) 0 0 0 0 0 0 0 0

Preparados A l iment ic ios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bananos 0

Dulces de Azúcar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Paste le r ía 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Preparados de F ru tas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Jugo de Naran jas 0 0

Canta lupos Ot ros Me lones 0 0 0

Hor ta l i z as F rescas 0 0 0

Azúcar Cen t r i f . en Bruto 0

F ibra de A lgodón 0 0

Garbanzos 0 0 0 0

Espár ragos 0 0 0 0 0

Sand ías 0 0

Cerdo de Carn ice r ía 0 0 0 0 0 0 0 0

Apéndices

190

Azúcar Re f inada 0

Uvas 0 0 0 0 0 0

Beb idas No A lcohó l icas 0 0 0 0 0

Cuero Usado y Desperd ic ios 0 0 0

Aguaca tes 0 0 0

L imones y L imas 0

Fuente: Elaboración propia con datos de FAO, (2007, Septiembre). Key statistics of food and agricultura external trade.

Recuperado el 22 de Septiembre de 2007, de http://www.fao.org/es/ess/toptrade/trade.asp

Nota: FAO publica datos estadísticos anuales por país

considerando únicamente los primeros 20 productos

con mayor volumen de exportación. La marca 0

significa que -x- producto fue exportado en el año -y- .

Apéndices

191

APÉNDICE D

Importaciones de México en productos


PR O D U C T O 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

Soya 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Maíz 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tr igo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

F ibra de A lgodón 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sorgo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Leche Vaca en Po lvo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ace i te de G i raso l 0 0 0 0 0

Preparados A l iment ic ios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Semi l l a de Colza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sebo 0 0 0 0 0 0 0

Carne de Bovino Deshuesado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne de Po l lo 0 0 0 0 0 0 0 0

Carne de Pavos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Semi l l as Esporas y F ru ta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Caucho Na tura l Seco 0 0 0

Beb idas A lcohó l icas Des t i l adas 0

Cueros Sa lados Secos Vaca 0 0 0 0 0 0 0 0

Leche de Vaca Ente ra Seca 0 0 0 0

Choco la te y Ot ros Preparados 0 0 0 0 0 0 0

Al imento Compuesto 0 0

Arroz en Cáscara 0 0 0 0

Ganado Vacuno 0 0 0 0 0 0 0

Fr i jo les Secos 0 0 0

Queso de Leche Entera de Vaca 0 0 0 0 0

Manz anas 0 0 0 0 0

Apéndices

192

Preparados A l iment ic ios de Har ina 0 0 0 0 0 0

Despo jos Comest ib les de Cerdo 0 0 0

Carne de Cerdo 0 0 0 0 0

Preparados de Cerea les 0 0 0

Tor tas de Soya 0 0

Cerdo de Carn ice r ía 0



Nota: FAO publica datos estadísticos anuales por país

considerando únicamente los primeros 20 productos

con mayor volumen de exportación. La marca 0

significa que -x- producto fue exportado en el año -y- .

Apéndices

193

APÉNDICE E

Exportación del Chocolate por País (1996 – 2005)

PA Í S 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

Japón 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Chipre 0 0 0

I t a l i a 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dinamarca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Su iza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Por tuga l 0 0 0 0 0 0 0 0

Noruega 0 0 0 0 0 O O O O O

Franc ia 0 0 0 0 0

Jamaica 0 0 0 0 0

Ki rgu is tan 0

Croac ia 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Malas ia 0 0 0

F in land ia 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Arge l i a 0

Suec ia 0 0 0 0 0 0

L íbano 0 0 0 0 0 0 0

Repub l ica Domin icana 0

Reino Un ido 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tr in idad y Tobago 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Aust r ia 0

Kaza js tán 0 0 0

Yugos lav ia , Serb ia y Montenegro 0 0 0

China 0

Chi le 0

Túnez 0 0 0

Namib ia 0 0 0 0 0 0 0

Apéndices

194

Rep . de Ma ldova 0 0 0

Polon ia 0

Kenya 0 0 0 0 0

Ecuador 0 0 0 0 0 0 0

Leton ia 0 0 0 0 0 0

Argent ina 0 0 0

Emira tos Árabes Un idos 0 0 0

Costa R ica 0

Luxemburgo 0 0 0 0

Mal ta 0 0 0 0

Rumania 0

Bahre in 0

Bélg ica 0 0 0

Aust r ia 0 0 0

Aust ra l i a 0

Aleman ia 0

Sudáf r i ca 0

I s rae l 0 0 0 0



Apéndices

195

APÉNDICE F

Importación del Chocolate por País (1996 – 2005)

PA Í S 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

Ta i l and ia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Singapur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sur iname 0 0 0 0

Chipre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bras i l 0 0

Sr i Lanka 0

Croac ia 0 0

Turkmen is tán 0 0 0 0

Jamah i r i ya Árabe L ib ia 0 0

Sw az i l and ia 0 0 0 0

Leton ia 0 0 0 0 0 0 0

Kuwa i t 0 0 0 0 0 0 0 O 0

F in land ia 0 0 0

Argent ina 0

Mal ta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Túnez 0 0

Por tuga l 0 0 0

Grec ia 0 0

Es loven ia 0 0 0

N or uega 0 0 0 0 0 0 0 0

Georg ia 0 0 0

Rep . Democrá t ica de l Congo 0

Eston ia 0

Santa Luc ia 0 0 0 0 0

Ango la 0

Papua Nueva Gu inea 0 0

Apéndices

196

Malas ia 0

Brunei Daruss iam 0 0 0 0 0

Bahamas 0 0 0 0 0 0 0 0

I s l and ia 0 0 0 0 0 0 0 0

Qatar 0 0 0 0

Rep . Domin icana 0 0 0 0

Ant i l l as Neer landesas 0 0 0 0 0

Aust ra l i a 0 0 0

Seyche l les 0 0 0 0 0

Arge l i a 0

Barbados 0 0 0 0 0

Rep . Un ida de Tanzan ia 0

Guyana 0 0 0 0 0

Jamaica 0 0 0

Omán 0 0 0 0

Grec ia 0 0

I r l anda 0 0 0

Singapur 0 0

Bahare in 0 0 0 0 0

Myanmar 0 0

Luxemburgo 0 0 0 0 0

Vie tnam 0 0 0 0

Bel ice 0 0

Sudan 0

Arab ia Saud i ta 0 0 0

Ant igua y Barbuda 0

Su iza 0 0

Niger ia 0

Suec ia 0



Apéndices

197

APÉNDICE G

Harmonized Tariff Schedule of the USA (2007) (Rev.1)

Annotated for Statistical Reporting Purposes

IV 18-2

Heading/ Subheading

Stat Suffi

x Article Description

Unit of Quantity

Rates of Duty

1

2

General

Special

1801.00.00 00 Cocoa beans, whole or broken, raw or roasted kg Free Free 1802.00.00 00 Cocoa shells, husks, skins and other cocoa waste kg Free 10% 1803 Cocoa paste, whether or not defatted:

1803.10.00 00 Not defatted kg Free 6.6¢/kg 1803.20.00 00 Wholly or partly defatted kg 0.2¢/kg Free

(A,AU,BH,CA, CL, E, IL, J, JO, MA, MX, P, SG)

6.6¢/kg

1804.00.00 00 Cocoa butter, fat and oil kg Free 25% 1805.00.00 00 Cocoa powder, not containing added sugar or

other sweetening matter

kg 0.52¢/kg Free (A,AU,BH,CA, CL, E, IL, J, JO, MA, MX,P)

6.6¢/kg

1806 Chocolate and other food preparations containing cocoa:

1806.10 Cocoa powder, containing added sugar or other sweetening matter: Containing less than 65 percent by weight of sugar:

1806.10.05 00 Described in general note 15 of the tariff schedule and entered pursuant to its provisions

kg Free 40%

1806.10.10 00 Described in additional U.S. note 1 to this chapter and entered pursuant to its provisions

kg Free 40%

1806.10.15 00 Other 1/ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kg 21.7¢/kg Free (MX) See 9822.05.20 (P+) See 9909.04.05, 9909.04.39 (JO) See 9910.17.05, 9910.17.40 (SG) See 9911.17.05, 9911.17.40 (CL) See 9912.17.05, 9912.17.40 (MA))

25.5¢/kg

Apéndices

198

Heading/ Subheading

Stat Suffi

x Article Description

Unit of Quantity

Rates of Duty

1

2

General

Special

Fuente: HTSUSA, (2007). Harmonized Tariff Schedule of the USA, (2007) (Rev.1). Recuperado el 12 de Noviembre de

2007, de http://hotdocs.usitc.gov/docs/tata/hts/bychapter/0701C98.pdf

1806 (con.) Chocolate and other food preparations containing cocoa (con.):

1806.10 (con.)

Cocoa powder, containing added sugar or other sweetening matter (con.):

1806.10.22 00 Containing 65 percent or more but less than 90 percent by dry weight of sugar: Described in general note 15 of the tariff schedule and entered pursuant to its provisions

kg 10% Free (A*,AU,BH, CA, CL, E, IL, J, JO, MA,MX,P,SG)

20%

1806.10.24 00 Articles containing over 65 percent by dry weight of sugar described in additional U.S. note 2 to chapter 17: Described in additional U.S. note 7 to chapter 17 and entered pursuant to its provisions

kg 10% 20%

1806.10.28 00 Other 1/ kg 33.6¢/kg Free (MX) See 9822.05.20 (P+) See 9909.17.05, 9909.17.40 (JO) See 9910.17.05, 9910.17.45 (SG) See 9911.17.05, 9911.17.45 (CL) See 9912.17.05, 9912.17.45 (MA) See 9914.17.05, 9914.17.45 (BH)

39.5¢/kg

1806.10.34 00 Other: Described in additional U.S. note 1 to this chapter and entered pursuant to its provisions

kg 10%

Free (A*,BH,CA, CL, E,IL,J,JO P,SG)

20%

1806.10.38 00 Other 2/ kg 33.6¢/kg Free (MX) See 9822.05.20 (P+) See 9911.17.05, 9911.17.45 (CL) See 9912.17.05, 9912.17.45 (MA) 45 (BH)

39.5¢/kg

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