Embed Size (px)
Citation preview
INTRODUCCION
Este trabajo fue realizado con el fin de afianzar, y poner en práctica algunos conceptos justo a tiempo, teoría de las restricciones, Analizando, sus características, su impacto en el sistema planeación y control de la manufactura, los principios a tener en cuanta cuando se aplica en un ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa esta parte con algunos conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como complemento de esta unidad se desarrolla el tema de Teoría de las Restricciones la cual fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de los años 80 y desde entonces muy usada en la Industria.
Se pretende que el estudiante genere una cultura investigativa, basada en el aprendizaje autónomo.
OBJETIVOS
La aplicación del JIT en la empresa Es, el proceso total de implantación que es fuertemente soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, y la política de la empresa de distribuir las ganancias resultado del aumento en la producción contribuyen a elevar la moral de los trabajadores.
La Gestión de la Producción es fundamental en toda empresa productiva, ya que los resultados recaen directamente sobre los hombros de la producción de sus servicios y productos, son muchas las empresas a nivel mundial que se han visto obligadas a cerrar sus puertas debido a una mala planificación en los sistemas de gestión de la producción.
El Justo a Tiempo JIT, es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas, eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.
La Teoría de las Restricciones, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de causa y efecto para entender lo que sucede y así al encontrar alguna dificultad o “cuello de botella”, encontrar maneras de mejorar, entendiendo que las restricciones pueden ser representadas por un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una política local, o la ausencia de alguna herramienta.
a. Realizar la lectura del libro La Meta y desarrollar un mapa conceptual sobre los temas tratados en este, específicamente en el mapa conceptual se deben de responder las siguientes preguntas: Cual es la meta de una organización?, Cuales son los Indicadores de desempeño propuestos por TOC?, Que es una restricción y cuáles son los tipos de restricciones que se presenta en una empresa?, Cual es la importancia de la administración de las Restricciones?, Cual es el Ciclo de Mejora que propone la TOC? ¿Cuál es y en qué consiste el sistema de programación de la producción propuesta por TOC? Cada grupo es autónomo de seleccionar la herramienta con la que realizara el mapa
b) Definición del Sistema SMED
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñada para realizar las
operaciones de cambio en menos de 10minutos.El sistema SMED nació por la
necesidad de lograr una producción JIT, siendo esta teoría una de las piedras
angulares del sistema de fabricación Toyota, la cual fue desarrollada para acortar
los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor
tamaño.
Tiempos de preparación
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló
que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de utillaje, se
han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo
estrategias de mejora del propio método de cambio. El éxito de este sistema comenzó
en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de cambios de matrices de un
periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos. Su necesidad surge cuando el
mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser
menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se
disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el
tamaño de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de
costes. Esta técnica está ampliamente validada y su implantación es rápida y altamente
efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones industriales.
¿Qué entendemos por tiempo de preparación en una máquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina
para proceder al cambio de lote, hasta que la máquina empieza a fabricar la primera
unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El
intervalo de tiempo correspondiente es el TIEMPO DE CAMBIO.
Antes de SMEDDespués de SMED
¿PARA QUE SIRVE?
Los beneficios que aporta esta herramienta son: · Reducir el tiempo de preparación y
pasarlo a tiempo productivo· Reducir el tamaño del inventario· Reducir el tamaño de los
lotes de producción· Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o
línea de producción. Esta mejora en la reducción del tiempo aporta ventajas
competitivas para la empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino
que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al
permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir
stocks innecesarios no se pueden ocultarlos problemas de fabricación
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
– Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada. – El
siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada. – Las
cuchillas, moldes, matrices,.. No están en condiciones de funcionamiento. – Algunas
partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está funcionando. –
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el
cambio. – El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.
¿COMO FUNCIONA?
Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos
plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro
vehículo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la continua
pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Fórmula 1 a hacer ese
cambio en 7 segundos. Como caso genérico partiremos de la base de que con esta
técnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.
¿COMO SE APLICA?
La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
Etapa preliminar Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se
realiza un análisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes
actividades:- Registrar los tiempos de cambio
:*Conocer la media y la variabilidad.
*Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.- Estudiar las condiciones actuales
del cambio:*Análisis con cronómetro.
*Entrevistas con operarios (y con el preparador).
*Grabar en vídeo.*Mostrarlo después a los trabajadores.
*Sacar fotografías.
Primera etapa: Separar las tareas internas y externas En esta fase se detectan
problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo:- Se sabe que la
preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la máquina
parada, pero se hace.- Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se
consideran operaciones internas. Es muy útil realizar una lista de comprobación con
todas las partes y pasos necesarios para una operación, incluyendo nombres,
especificaciones, herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista
realizaremos una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las
condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas La idea es hacer todo lo
necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc., fuera de la máquina en
funcionamiento para que cuando ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo
de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.· Reevaluar para ver si alguno de
los pasos está erróneamente considerado como interno.· Prerreglaje de herramientas.·
Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del
tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para
acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a
andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. Partiremos de la base
de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones.
Tercera etapa:
Perfeccionar las tareas internas y externas El objetivo de esta etapa es perfeccionar los
aspectos de la operación de preparación, incluyendo todas y cada una de las
operaciones elementales (tareas externas e internas). Algunas de las acciones
encaminadas a la mejora de las operaciones internas más utilizadas por el sistema
SMED son: Implementación de operaciones en paralelo: Estas operaciones que
necesitan más de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos
personas una operación que llevaba 12 minutos no será completada en 6, sino quizás
en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. El tema más importante al
realizar operaciones en paralelo es la seguridad. Utilización de anclajes funcionales:
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un
esfuerzo mínimo. Todas estas etapas culminan en la elaboración de un procedimiento
de cambio que pasa a formar parte de la dinámica de trabajo en mejora continua de la
empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:
1. Elegir la instalación sobre la cual actuar.
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros).
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio.
4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
5. Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio: · Clasificar y
transformar operaciones Internas en Externas. · Evitar desplazamientos, esperas y
búsquedas, situando todo lo necesario al lado de máquina. · Secuenciar
adecuadamente las operaciones de cambio. · Facilitar útiles y herramientas que faciliten
el cambio. · Secuenciar mejor las órdenes de producción. · Definir operaciones en
paralelo. · Simplificar al máximo los ajustes.
6. Definir un nuevo modo de cambio.
7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento.9. Extender al resto
de máquinas del mismo tipo.
(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por fases).
Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de
partida importante:- El orden de las operaciones- Cuando tienen lugar los cambios- Que
herramientas y equipamiento es necesario- Que personas intervendrán- Los materiales
de inspección necesarios
El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar,
y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia del
preparador especialista. Es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora
Continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de
esta técnica está asociado a la Planificación, puesto que gran parte del tiempo se
pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se
detenga.
Efectos del SMED
Cambio más sencillo:
Nueva operativa del cambio más sencillo.
Necesidad de operarios menos calificados.
Se evitan situaciones de riesgo.
Mayor seguridad
Se eliminan errores en el proceso.
Mejor calidad. Producción con stock mínimo
Lotes más pequeños.
Menor inventario en proceso
Simplificación del área de trabajo
•Codificación de utillajes
•Limpieza
Productividad y flexibilidad
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
Se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
Se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio. •
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
Se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
Se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.
Motivación
•Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento
de logro y de éxito.
C) Los integrantes del grupo realizaran el estudio de los conceptos de Justo a tiempo y Teoría de restricciones, a través de los hipervínculos que se presentan
en el foro del trabajo colaborativo No. 2, el grupo deberá participar activamente en el foro del pequeño grupo)
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO
La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo de la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados
“El Sistema de producción JIF se define como el producir el tipo de unidades requeridas, en un tiempo determinado y en las cantidades requeridas. Los beneficios del justo a tiempo es que elimina los inventarios que generan pasos prolijos en inventarios de procesos o de productos manufacturados. Y por el contario permite mayor adaptación a los cambios de demanda del mercado”.
Ing. Alberto Villaseñor Director del Centro de Manufactura CCI-ITESM-CSN
OBJETIVOS DEL JIT
Se centra en principios filosóficos en los que redunda su idea principal que es eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logístico, lo cual quiere decir en estos procesos se elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde la obtención de materiales hasta la distribución del producto terminado
"Hacerlo bien la primera vez“El objetivo principal de este principio es hacer las cosas bien desde la primera vez que se haga, este en todas las áreas de la empresa y se encuentra relacionado con la eliminación de las existencias almacenadas. Logrando tener el material en el momento justo en la cantidad justa y en donde el cliente lo requiere.
Las siglas JIT traducen la expresión anglosajona “just in time”, y en español es “justo a tiempo” Y precisamente hace arraigo de su concepto novedoso; este método productivo nos indica dentro de su filosofía: la tarea principal de las empresas y se enmarca dentro de la frase "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente".
El método JIT es una idea original y muy exitosa de las empresas Japonesas. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", esto quiere decir que se obvia todo aquello que no se necesite en este instante; por ejemplo grandes lotes almacenados en los inventarios.
Esto genera una reducción significativa de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad del producto elaborado. No obstante, debemos estudiar el Sistema JIT como una filosofía; más que un paquete informático, ya que su afectación va más allá de los procesos productivos y también lo hace directamente sobre el personal, las políticas organizacionales, la forma de trabajo, los proveedores, el transporte…etc.
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario. Reduce las pérdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de producción. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables. Racionalización en los costos de producción. Obtención de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALESEl JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.
FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT
Archivo recuperado el 24 de octubre de 2010 de la página
http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONESSus precursores son los estadounidenses Eli Goldratt y Robert E.Fox, en los años 1975, crearon las políticas OPT (Optimizad Production Technique) Optimización de técnicas de producción.
Los aspectos en los que se basa tienen como propósito llegar a comprender la organización como una cadena o un conjunto de cadenas de eslabones unidos.
Y sus características se pueden llegar a definir partiendo de las siguientes generalidades
como la cadena tiene eslabones interconectados, la organización tiene numerosas funciones y circunstancias interdependientes.
Como la resistencia de la cadena depende de su eslabón más débil, la fortaleza de una organización depende de unos pocos factores críticos;Estos factores críticos son las restricciones o los puntos de apoyo del sistema – llamados también puntos de Arquímedes.
¿Cuál es la capacidad del sistema para atender el mercado?
• A requiere de 10 minutos por unidad• B requiere de 14 minutos por unidad• C requiere de 9 minutos por unidad• D requiere de 12 minutos por unidad• E requiere de 10 minutos por unidad• El mercado recibe hasta 45 unidades por día• No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos
La organización como sistema
Las restricciones permiten
1. Reconocer que todo sistema tiene su restricción, y como toda organización es un sistema, toda organización tiene su restricción.
2. Reconocer que una organización dada tiene muy pocos puntos de Arquímedes asociados.
3. Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carácter físico
4. Reconocer las restricciones como herramientas estratégicas de largo plazo como también determinantes tácticas del corto plazo.
5. Reconocer el poder dinámico del concepto y la existencia de un punto de Arquímedes como restricción global.
El proceso de mejoramiento continúo
Los cinco pasos de mejoramiento continúo de la teoría de restricciones. Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos:
1 - Identifique la restricción del sistema.
2 - Decida como explotar la restricción.
3 - Subordine todo lo demás a la anterior decisión.
4 - Eleve la restricción del sistema.
5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restricción, vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema.
Políticas de las teorías de las restricciones
El menor costo del producto es lo más importante para asegurar las metas financieras porque
Cada parte de un sistema debe trabajar a su máxima eficiencia porque El margen de contribución del producto es la clave para garantizar la utilidad del
negocio porqueSiempre tenga en cuenta que los mejoramientos hay que definirlos con relación a la meta global y no con relación a metas parciales o de un área o componente del sistema. Teniendo como referente que el producto más rentable es el que produce más utilidad por unidad del recurso más escaso.
2. El grupo de trabajo colaborativo realizará un trabajo escrito sobre la aplicación de los conceptos de Justo a tiempo o Teoría de restricciones, en una organización
PERFIL CORPORATIVO
Colombates es una compañía colombiana con 75 años de experiencia en la producción y comercialización de sacos multipliego de papel, con destino a los mercados doméstico y de exportación. Apoyados en el conocimiento, los mejores recursos técnicos y humanos, así como materias primas de excelente calidad, fabricamos productos que satisfacen las necesidades de nuestros clientes. Nuestra Organización actualmente cuenta con una planta filial y una asociada, que permiten atender las necesidades nacionales y de exportación que el mercado demande. Con estas tres plantas, nuestro grupo empresarial suministra actualmente los sacos para la mayoría de los diferentes sectores del mercado colombiano, cerca de un tercio del mercado Venezolano y una participación en el mercado de Ecuador y Perú.
Colombates está radicada en la ciudad de Palmira, Valle del Cauca en la Carrera 33ª # 24-59.
Mercado (COLOMBATES S.A., 2003)
En Colombia nuestro grupo empresarial atiende los tres grupos cementeros: Argos, Cemex y Cementos Boyacá (Holcim). Sumado a este selecto grupo de clientes atendemos en Venezuela a Cementos Caribe, al cual le suministramos el 80% de los sacos de su consumo. En una menor proporción se atiende a Cementos Selvalegre y Chimborazo en el Ecuador y Cementos Andino en el Perú. Actualmente se adelantan negociaciones con otros cementeros de Venezuela, Ecuador, Perú, Panamá y Chile.
El mercado nacional de azúcar, químicos y concentrados para animales es atendido en un 100% por nuestro grupo; en este último apoyamos el desarrollo de nuevas impresiones para nuestros clientes a través de la Flexografía, utilizando colores planos
o cuatricromías para la reproducción de imágenes de mascotas y otros animales. En la actualidad también se atienden necesidades de clientes en países vecinos en diferentes industrias como la azucarera, harinera, alimentos y químicos. Destacamos en Venezuela a Central Azucarera La Pastora y Central Azucarero Portuguesa, así como Molinos Hidalgo and Mocasa representantes de la industria harinera entre otros.
2. Se tomará como producto y proceso principal de Colombates S.A la el de fabricación de sacos pegados valvulados para la industria cementera, mercado este que abarca el 60% de la producción.
Figura 1. Sacos pegados valvulados para la industria cementera.
A continuación se presenta un diagrama esquemático de todo el proceso en planta:
Figura 1. 1. Esquema de producción en Colombates S.A
El proceso de manera resumida se puede plantear así:
1. El proceso de impresión Flexo gráfica que se hace en una planta aparte separada 200 M de la planta principal de proceso. Es un proceso rollo a rollo y la entrada principal es un rollo de papel natural o virgen y la salida principal es un rollo impreso con los logos solicitados por el cliente.
2. El proceso de corte o tabulación es el segundo proceso en línea y requiere del rollo impreso como entrada principal más otros rollos vírgenes o naturales de acuerdo al número de pliegos que compongan las paredes del empaque. La salida es un tubular plano de papel debidamente envuelto, cada pliego de papel adherido entre sí en toda su longitud y en todo su ancho.
3. El proceso de fondeo es donde se termina el producto y en el cual se forman los fondos superiores e inferiores de los empaques debidamente adheridos. Cabe anotar que el empaque de cemento se le vende al productor de cemento en forma de empaque cerrado con solo una válvula que permita el llenado en la fábrica de cemento.
4. Proceso de paletizado o estibado. En el cual se almacenan en estibas de 4500 unidades
5. Proceso de flejado y compactado. En el cual la estiba se somete a presión hidráulica para disminuir la presencia de aire entre pliegos y finalmente se fleja con zuncho de polipropileno para pasarla finalmente a bodega. El Curso grama analítico del proceso actual basado en el material sería como se muestra a continuación para un día de operación hábil de 24 horas.
CURSOGRAMA ANALITICO MATERIAL/OPERARIO RESUMENOBJETO: Fabricación de sacos valvulados para cemento ACTIVIDAD ACTUAL
PROPUESTA
ECONOMÍA
Actividad: Operación 1449
transporte papel, impresión, tabulación Transporte 6
fondeo, paletizado, compactado Espera 8
LUGAR 3 Inspección 3
COLOMBATES S.A. 5Almacenamiento. 5
ELABORADO POR Distancia 522 Andrés Correa Tiempo 263
total
DESCRIPCION Q D(m)
T t (min)
SÍMBOLO
Observaciones
En almacén de materia Prima Rollos de papel recogidos Transportado hasta impresora 30 5 alistamiento de impresora 10 Visto bueno de calidad 10impresión de rollo Rollo impreso en piso Transportado hasta Tabuladora 10 1
Rollo imp. en piso en Tabuladora
En almacén de MP
Rollo de papel recogido Transportado hasta Tabuladora 40 2
Rollo natural en tabuladoraMontaje de rollos en tabuladora 5
Enhebrar papel en tabuladora 20 Alistamiento de tabuladora 10 Visto Bueno del tubular 5corte de tubulares tubulares en paquetes 1440 Transporte hasta fondeadora 20 8 Alistamiento de fondeadora 10 Fondeo de sacosPaquetizado de sacos 2Revisión y conteoPaletizado de sacosPre-compactado de estibasTransporte hasta flejadora 30 5Flejado 5Inspección y certificación 25Almacenamiento definitivo en BPT 10
DIAGNÓSTICO PARA APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES EN COLOMBATES S.A
El primer paso de acuerdo a lo que reza la teoría es aplicar el enfoque sistemático de TOC (Escalona, 2009) en Colombates S.A. Se trabajará en la línea de sacos cementeros que por manejar un esquema de producción continúa y con tirajes largos de producción, presenta condiciones ideales para la aplicación de TOC.
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
En este caso en particular se determina que el proceso intermedio de tubulación es sin duda el proceso cuello de botella del proceso de fabricación de sacos cementeros. La sustentación real de acuerdo a la figura 1 y a la información de diseño de los equipos es la siguiente:
Para el caso particular de la línea #1, la Tubuladora es una máquina mucho más antigua que la subsiguiente es decir que la fondeadora. La Tubuladora es una máquina de marca Windmöller & Holscher fabricada en 1961 cuya velocidad actual de producción es de 200 piezas/min y la de diseño 230 piezas/min. La fondeadora es también una de la misma marca pero modelo 1997 con velocidad de diseño de 250 piezas/min. Al trabajar estas 2 máquinas en línea se hace evidente que el proceso de tubulación es una restricción del sistema. Por otra parte la impresora Flexográfica que precede a la Tubuladora puede imprimir a 300 piezas/min por lo que no representa cuello de botella.
Para el caso particular de la línea 3. Es una Tubuladora que debe alimentar a 2 fondeadoras teniendo la Tubuladora velocidad de diseño de 200 piezas/min y las dos fondeadoras de 150 y 100 piezas/min respectivamente (fondeadoras AD2360 #1 y #2). La restricción se hace evidente y causa que el proceso de fondeo se quede pare a la espera de materia prima por lo menos 25 horas al mes. Esta línea tiene más cantidad de alistamientos de pedido que la línea 1 y un menor volumen en el PMP lo que también contribuye a la falta de capacidad de la Tubuladora.
Como parte del entorno productivo es interesante acotar que existen 3 descansos obligatorios de planta al día de 30 minutos en cada turno.
EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: No se tienen en cuenta como cuello de botella los tiempos referentes a las restricciones operativas de los equipos ya que mejoras significativas en ese campo implican soluciones
Kairo, es decir cambio de tecnología. Solo se toman en cuenta los cuellos de botella que son susceptibles de mejoramiento continuo (Kaizen)
b) El plan de trabajo propuesto para explotar el proceso de tubulación es el siguiente:
Aumentar el tiempo disponible de tubulación en la línea 1 utilizando el período de descanso obligatorio para tener un amortiguador o buffer respecto a la línea que le sigue que es la de fondeadora. Esto permite tener 90 minutos de tiempo disponible diariamente del proceso cuello de botella que representan un aumento de la capacidad productiva de 200 a 213 sacos por minuto aparentes en relación con el proceso de fondeadora como se ve en el siguiente cuadro:
Vel. De Prod. restringida
minutos/día Restringidos
Producción real
minutos/día sin restricción
Prod. Sin restricción
Vel. sin restricción
200 1350 270000 1440 288000 213,33
Esto se haría rotando personal media hora con la Tubuladora de la línea 3 que es una máquina similar y aplazando media hora el tiempo de descanso que los reemplazos para no perturbar los descansos obligatorios. Esto al mes representa en teoría el aumento de capacidad que se ve el siguiente cuadro:
Velocidad actual
días al mes
Velocidad nueva
Producción actual
Producción nueva
Diferencia
200 25 213,3 7200000 7678800 478800
Es decir que con este pequeño cambio en la restricción la capacidad de la línea aumenta en 478800 unidades al mes.
Para el caso de la línea 3 se estima tener programar un turno más que lo que se programe en las fondeadoras. La razón de esto es la siguiente:
Se va a aumentar más la brecha de la restricción de esta línea al quitar el personal 90 minutos al día para la línea 1.
En la línea 3 el PMP es menor en volumen pero mayor en cambios lo que aumenta más el tema restrictivo con respecto a la línea 1 donde solo se atienden 4 clientes de gran volumen en el mes. Si el turno que se programe para el turno de la noche es un turno con un operario multifuncional que sepa operar las 2 máquinas, se puede mantener el
amortiguador de inventario para fondeo para que no se quede sin materia prima como ocurre diariamente y a su vez para controlar que el tamaño del inventario amortiguador no exceda un límite que por experiencia se sabe, compromete la calidad del empaque.
Este cambio en la programación representa un aumento en la capacidad de la línea 3 de 2400000 de unidades en la capacidad lo cual representa la posibilidad de mantener siempre con materia prima el proceso de fondeo y no generar retrasos en la entrega de los clientes.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Tomadas las medidas anteriores el tambor que marca el ritmo de la producción y de los cambios es el proceso de Tubuladora. Esto implica que la planeación y la programación del proceso que precede a al tubulación es decir el proceso de impresión debe ajustarse al ritmo del tambor y no generar inventarios en proceso muy altos que generen errores de proceso y su consiguiente reproceso. Esto permite que el personal que se quita de la planeación de impresión se pueda utilizar en tubulación para armar el turno adicional en tubulación.
1. Se toma como tiempo total del proceso el tiempo desde que le retira la materia prima para el primer proceso de la línea (Impresión Flexo gráfica) hasta que la primera unidad de producto terminado entra a la bodega. (Un Pallet o estiba con sacos). De esta manera se elimina la desviación debido a los diferentes tamaños de órdenes.
c) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: La metodología utilizada fue identificar los cuellos de botella en lo referente a
distancias de transporte las cuales se tratan de minimizar ya que evidentemente no le agregan valor al proceso, se identificaron igualmente los cuellos de botella en lo referente al tiempo tratando de minimizar recomendando la aplicación de técnicas Kaizen adecuadas. De la misma manera se eliminaron 2 almacenamientos temporales que se identificaron que no eran necesarios. El detalle de cada mejora es el siguiente.
1. MINIMIZACIÓN DE DISTANCIAS DE TRANSPORTEAl mirar el layout de la planta se encontró que en vez de tener la actual distribución de planta por grupos de máquinas, se pueden minimizar las distancias de transporte distribuyendo la planta por líneas y reubicando la bodega de papel lo más cera posible al proceso de sacos valvulados. Es decir se ubicará la bodega de materia prima en un sector contiguo a la planta de producción y se reubicará la impresora Flexo gráfica junto a la tabuladora. Estos 2 cambios de relativo bajo costo traerían una economía de 380 m en distancia de recorrido para el montacargas encargado de eso que tiene la restricción de que solo puede cargar un rollo a la vez.
MINIMIZACIÓN DE TIEMPOS DE ESPERA
Mediante la aplicación rigurosa de técnicas SMED (Single Minute Exchange Die) (Wikipedia, 2010) en los tiempos de alistamiento de los 3 equipos involucrados (Impresora, tabuladora y fondeadora) se propone rebajar estos tiempos a un máximo de 10 minutos mediante las siguientes técnicas tanto de métodos como de medición del tiempo:
1. Separación de los ajustes internos y externos
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.
2. Transformación de ajustes internos en externos
Es la segunda etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envió de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.
Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para determinar cuáles pueden moverse y/o simplificarse.
3. Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.
La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior.
Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. (Wikipedia, 2010)
Con la aplicación de estas técnicas de manufactura esbelta se logra una mejora de 142 minutos en el tiempo de proceso.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO 1.
Después de evaluar cuidadosamente estas mejoras en los indicadores de producción, se debe proceder de manera iterativa para identificar nuevas restricciones y hacer un proceso similar y continuo. (Escalona, 2009)
Se anexa el Cursograma analítico resultante de aplicar TOC en una primera iteración:
CURSOGRAMA ANALITICO MATERIAL/OPERARIO RESUMENOBJETO: Fabricación de sacos valvulados para cemento ACTIVIDAD ACTUAL
PROPUESTA
ECONOMÍA
Actividad: Operación 1449 1359
transporte papel, impresión, tabulación Transporte 6 6
fondeo, paletizado, compactado Espera 8 8
LUGAR 3 Inspección 3 3
COLOMBATES S.A. 5Almacenamiento. 5 3 2
ELABORADO POR Distancia 522 142 380 Andrés Correa Tiempo 263 121 142
total 1734 1500 234
DESCRIPCION Q D(m)
T t (min)
SÍMBOLO
Observaciones
En almacén de materia Prima Rollos de papel recogidos Transportado hasta impresora 30 5 alistamiento de impresora 10 Visto bueno de calidad 10impresión de rollo Rollo impreso en piso Transportado hasta Tabuladora 10 1
Rollo imp. en piso en Tabuladora
En almacén de MP
Rollo de papel recogido Transportado hasta Tabuladora 40 2
Rollo natural en tabuladoraMontaje de rollos en tabuladora 5
Enhebrar papel en tabuladora 20 Alistamiento de tabuladora 10 Visto Bueno del tubular 5corte de tubulares tubulares en paquetes Transporte hasta fondeadora 20 8 Alistamiento de fondeadora 10 Fondeo de sacosPaquetizado de sacos 2Revisión y conteoPaletizado de sacosPre-compactado de estibasTransporte hasta flejadora 30 5Flejado 5Inspección y certificación 25Almacenamiento definitivo en BPT 10
CONCLUSIONES
La aplicación del JIT en la empresa Es, el proceso total de implantación que es
fuertemente soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en
actividades de mejora, y la política de la empresa de distribuir las ganancias resultado
del aumento en la producción contribuyen a elevar la moral de los trabajadores.
BIBLIOGRAFIA
COLOMBATES S.A. (2003). PERFIL CORPORATIVO COLOMBATES S.A. RECUPERADO EL 2 DE OCTUBRE DE 2010, DE HTTP://WWW.COLOMBATES.COM.CO/HTM/PERFIL.HTM
ESCALONA, I. (2009). TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC-THEORY OF CONSTRAINTS). RECUPERADO EL 18 DE OCTUBRE DE 2010, DE MONOGRAFÍAS.COM: HTTP://WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS14/RESTRICCIONES/RESTRICCIONES2.SHTML
WIKIPEDIA. (1 DE JUNIO DE 2010). SMED. RECUPERADO EL 5 DE OCTUBRE DE 2010, DE HTTP://ES.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/SMED
J. A. DOMINGUEZ MACHUCA DIRECCION DE OPERACIONES. MCGRAW
HILL. 1RA ED.
SULE, D. R. (2001). INSTALACIONES DE MANUFACTURA UBICACIÓN,
PLANEACIÓN Y DISEÑO. MÉXICO D. F. THOMSON LEARNING. PP (148-162)
KOK, ALVIN LIM HUI.TIME BASED MANUFACTURING . JOURNAL OF
OPERATIONSMANAGEMENT. 7 JULY 1999
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL WWW.GESTIOPOLIS.COM/RECURSOS/DOCUMENTOS/FULLDOCS/GER1/
INTROALAII.HTM TEORÍA DE RESTRICCIONES HTTP://WWW.GESTIOPOLIS.COM/RECURSOS/DOCUMENTOS/
FULLDOCS/GER1/TOCIEM.HTM
