Propsito de la entrevista Leyes y reglamentos Aspectos econmicos PUEDE HACER cubrir. ormacinque se centran en los fsico vaeficientes de produccin y las mejoras a los mtodos de trabajo sobre el trabajo que se Entorno procesos a industrial Estructura de desfavorable. ivar en una decisin favorable o la entrevista

cin de la abarcan las capacidades ynada a los datos de las pruebas. micas que entrevista no agrega limitaciones humanas alesdiseo el entrevistas EC5Es -porqueobligaciones y responsabilidades que se deben2010 a igacin OPERACIONALIZACIN - Bohlander sea para del puesto -incluyendo tareas,Sherman, DE LAS VARIABLE ao: desempear satisfactorio, Bohlander DE CONSISTENCIA Recursos Humanos ao: 2010 pero no - Snell Sherman, Administracin de si lo ser. ZelDEsobrepuesto,MATRIZSnell talentos, Administracin de Recursos Humanosempleados Estudios amiento que se reflejan en diferentes habilidades y experiencias de los al determinar juicios. Esto aumenta medida que se gana experiencia en las entrevistas. Experiencia recedido por otro entrevistado delLABORAL DESEMPEO valor opuesto (positivo o negativo) Intereses Percepciones la motivacin. HARA Pistas no verbales mpresin y proporciona una muestra ms amplia del comportamiento.Edad, sexo, raza, etc.

Solicitante bien discrepan en la proporcin que aceptarn. Los entrevistadores experimentados tienden a ser ms selectiv Contexto Solicitante ENTREVISTA ProcesoResultado (Decisin de contratacin)

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PERFACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES CARRERA NEGOCIOS INTERNACIONALES

CONTROL DE CALIDAD DEL PERSONAL DEL REA DE IMPORTACIN DE LA EMPRESA CARPICENTRO S.A.C. DEL DISTRITO DE INDEPENDENCIA LIMA 2011Curso : Seminario de Investigacin Cientfica

Docente - Asesor: Vojislav Savo Petrovich Crdenas Integrantes: ARRESE VILLA MAYRA SELENE (0620533)

LIMA PER 2011

Dedicamos este trabajo a nuestros padres, por impulsar y ayudarnos a iniciar uno de los proyectos ms relevantes en nuestra vida, que es la carrera universitaria y en base a los valores y la humildad con

la que se debe conseguir los objetivos, buscaremos alcanzar el xito profesional.

AGRADECIMIENTO

A todos aquellos que de alguna u otra manera nos apoyaron en la realizacin de este proyecto, ya sea proporcionndonos informacin precisa, brindndonos su tiempo, facilitndonos datos reales relacionados al tema de investigacin. As mismo queremos agradecer a los colaboradores que hicieron posible la recoleccin de informacin a travs de encuestas, entrevistas personales.

INDICE Pgina PORTADA DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN INDICE DEL CONTENIDO INTRODUCCION MATRIZ DE CONSISTENCIA I II III IV V

CAPITULO I: MARCO TEORICO 1.1 Antecedentes del Estudio 1.2 Bases Tericos conceptuales

17 17 17

1.2.1 Relacin entre los requerimientos del puesto y las funciones 17 de administracin de recursos humanos 1.2.2. Reclutamiento 1.2.3 Seleccin 1.2.4 Capacitacin de los entrevistadores 1.2.5 Capacitacin 1.2 Bases Tericos conceptuales 32 42 63 72 90

1.2.1 Operativa Comercio Exterior-Negociacin Internacional 1.2.2 Operadores de la compraventa Internacional 1.2.3 Obligaciones del Vendedor y Comprador 1.2.4 Son obligaciones del comprador 1.2.5 Los Incoterms 1.2.6 Medios de pago en el comercio internacional 1.2.7 Transporte Internacional 1.2.8 El Conocimiento de Embarque 1.2.9 Seguro de Transporte 1.2.10 Rgimen Tributario Aduanero 1.2.11 Los Derechos Arancelarios 1.2.12 Sobretasa adicional arancelaria 1.2.13 Impuestos Internos 1.2.14 Destinacin y Despacho Aduanero 1.2.15 Acciones previas a la destinacin aduanera 1.2.16 Importacin para el Consumo

90 91 92 92 93 93 94 94 94 95 96 96 96 97 97 99

CAPITULO II: METODO 2.1 Tipo de Investigacin 2.2 Poblacin y Muestra de Estudio 2.3 Tipo de Muestreo 2.4 Operacionalidad de las Variables 2.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos 2.6 Tcnicas Estadsticas de Anlisis de Datos 2.7 Procedimientos

100 100 100 102 102 104 105 107

CAPITULO III: RESULTADO CAPTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones 4.2 Recomendaciones BIBLIOGRAFIA ANEXOS

108

119 120

Control de calidad del personal del rea de importacin de la empresa Carpicentro S.A.C. del distrito de Independencia - Lima 2011

Iquira lvarez, Priscilla; Montalgo Morales, Yenny; Snchez Ruiz, Pilar de Mara; Silva Calongos, Mariela; Walcona Centeno, Ginna.

RESUMEN La presente investigacin se oriente a conocer cules son las cualidades

personales y profesionales que debe tener personal que labora en el rea de importaciones o comercio exterior de toda empresa. A fin de determinar si esto determina la calidad en el desenvolvimiento de sus actividades, funciones y proceso en su puesto de trabajo. Los temas que tomamos en cuenta son seleccin de personal, grafolgicas, entrevista personal, pruebas

descripcin del puesto, desarrollo del

conocimiento, capacitacin, medicin del desempeo y sus conocimientos en el rea de comercio exterior desde el contrato de compra y venta internacional, Incoterm, formas de pago, contrato de transporte, contrato de seguro, tributos aduaneros, rgimen aduanero de importacin para el consumo.

Palabras Claves: Regmenes de Importacin, incoterms, conocimiento de embarque, aduanas.

ABSTRAC8

The following investigation tryes to catch how a company related in foreign business can get a good employee. This action lets get a quality in the human resources a company can get. The following concepts are related to this investigation: recruitment,

graphologytest, personal interview, job description, knowledge development, training, performance measurement andknowledgein thearea offoreign

tradefromthepurchase contract andinternational sales, Incoterms, payment, transport contract,contractofinsurance, customs duties, importcustoms regimefor consumption.

Keywords: Import Regimes, Incoterms, bill of lading, customs clearance,

9

INTRODUCCIN

Cada vez se hace ms necesario conocer los pasos correctos en un proceso de importacin, para no tener dificultades en los trmites documentarios, estas funciones como todas las dems necesitan estar a cargo de un rea o departamento especializado. As tambin enfocarse en contar con el personal idneo y esto se lograr con una buena seleccin y capacitacin al personal que se desarrollar en esta rea. Es decir nos enfocaremos en establecer el proceso de seleccin de personal que se inicia con establecer un perfil del candidato, hacer un anlisis del puesto a ocupar, fijar las funciones, realizar el reclutamiento de forma interna (por medio de ascensos) o externa(a travs de recomendaciones, o publicacin de avisos en los medios electrnicos, peridico, radial o televisin); la seleccin es el siguiente paso, se utilizan diversos mtodos de anlisis.

10

TTULO: Control de calidad del personal del rea de importacin de la empresa Carpicentro SAC del distrito de Independencia, Lima - 2011PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPTESIS GENERAL VARIABLES DE ESTUDIO DIMENSIONES INDICADORES MTODO JUSTIFICACIN

Cul es la relacin que existe entre la calidad de formacin profesional del encargado del rea de importaciones y la eficiencia en la operacin de importacin en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia-Lima?

Determinar el grado de relacin que existe entre la calidad de la formacin profesional del encargado del rea de importaciones y la eficiencia en la operacin en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia- Lima.

La Calidad de la Formacin Profesional est en relacin directa a la eficaz operacin de importacin en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia- Lima

Variable Independiente

Formacin Profesional

Variable Dependiente

Eficiencia en los procesos

Institucin de formacin.

Practicas pre -profesionales.

Plan de estudios

Incremento de la rentabilidad.

Ventaja competitiva.

Centro de Formacin Profesional

Obtencin del grado, licenciatura o ttulo profesional

Desarrollo de la prctica profesional

Amplitud de experiencia en comercio exterior

Perfil del egresado

Desarrollo del plan de estudio

Mayores utilidades

Mayor demanda

Diferenciacin en contraste con otras empresas

Eficiencia en procesos y actividades.

Tipo de Investigacin: descriptiva correlacional

Muestra de 20 trabajadores de Carpicentro del distrito de Independencia- Lima

Recoleccin de datos: Encuesta

Procesamiento estadstico: Anlisis de distribucin de frecuencias (porcentajes) y anlisis grfico de resultados

La presente investigacin es conveniente porque se recalca el grado de conocimiento que debe tener el personal que labora en el rea de importaciones y servir como alcance informativo a todas aquellas personas y estudiantes, importadores, comerciantes, emprendedores y otros) interesados en ampliar su conocimiento.

El alcance social permite poner en conocimiento a los importadores empresarios, estudiantes una gua relacionada al perfil del profesional encargado del rea de importaciones, para que as puedan tener una gua relacionada al proceso de importacin.

PROBLEMAS ESPECFICOS

OBJETIVOS ESPECFICOS

HIPTESIS ESPECFICAS

Cul es el nivel de calidad de la formacin profesional de los encargados del rea de importacin que laboran en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia - Lima?

Verificar el nivel de calidad de la formacin profesional de los encargados del rea de importacin que laboran en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia - Lima.

El nivel de calidad de la Formacin Profesional encargados del rea de importacin es deficiente.

Cules son pautas y actividades que se tienen en cuenta de los encargados del rea de importacin que laboran en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia - Lima?

Verificar las pautas y actividades que se tienen en cuenta de los encargados del rea de importacin que laboran en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia - Lima.

Las pautas y actividades que tienen en cuenta los encargados del rea de importacin son deficientes.

Cules son los elementos que posibilitan la eficaz ejecucin del proceso de importacin por parte de los encargados del rea de importacin que laboran en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia - Lima? Identificar los elementos que posibilitan la eficaz ejecucin del proceso de importacin por parte de los encargados del rea de importacin que laboran en la empresa Carpicentro del distrito de Independencia - Lima.

Los elementos que posibilitan la eficaz ejecucin del proceso de importacin por parte de los encargados del rea de importacin son defectuosos.

CAPITULO I

CAPITULO I: MARCO TERICO

1.1. Antecedente del estudio:

Autor: Bohlander - Snell - Sherman Ao: 2010 Ttulo: Administracin de Recursos Humanos 2da. Edicin Idioma: Castellano Objetivo general: Las personas que piensan en un negocio, deben comprender cmo una ventaja competitiva es sostenida gracias al personal de la empresa.

1.1. 1.1.1. 1.1.1.1.

Bases tericos conceptuales Relacin entre los requerimientos de puesto y las funciones de administracin de recursos humanos. Anlisis del puesto en un entorno cambiante

El enfoque tradicional del anlisis de puesto supone un entorno esttico, en que los puestos permanecen relativamente estables, sean quienes sean sus titulares. As, es posible definirlos en forma muy significativa en trminos de tarea, deberes, procesos y procedimientos necesarios para el xito del mismo. Por desgracia esta suposicin no toma en cuenta los avances tecnolgicos, que muchas veces son tan acelerados que los puestos segn se definen hoy en da podran ser obsoletos maana. En entorno dinmico, en que las demandas del puesto cambian con rapidez, los datos del anlisis de puestos pueden perder precisin rpidamente y la informacin desactualizada del anlisis de puestos puede obstaculizar la capacidad de una organizacin para adaptarse al cambio.

Donde las organizaciones operan entornos de cambios rpidos varios enfoques novedosos del anlisis de puestos pueden ajustarse a las modificaciones necesarias. Primero, los gerentes pueden adoptar un enfoque orientado al futuro con relacin al anlisis de puestos. Este anlisis estratgico de puestos requiere que los gerentes tengan una visin clara de la manera de reestructurar los puestos en los trminos de obligaciones (o deberes) y tareas, a fin de cumplir los requerimientos organizacionales futuros. Segundo, las organizaciones pueden adoptar un enfoque basado en la competencia, en que el nfasis

radique en las caractersticas de las personas con ms xito en el puesto y no en las obligaciones, tareas, etc., normales del puesto. Estas competencias deberan concordar con la cultura y la estrategia de la organizacin e incluir aspectos como habilidades de comunicacin interpersonal, capacidad para tomar decisiones, habilidades de resolucin de conflictos, adaptabilidad y auto-motivacin. 1

1.1.1.2.

Descripciones del puesto

Como se observ antes una descripcin del puesto es una definicin escrita de un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que no existe un formato estndar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variar de una organizacin a otra; sin embargo, la mayora contiene al menos tres partes: el nombre del puesto, la parte de identificacin y una seccin de sus obligaciones. Si las especificaciones del puesto no se preparan por separado, por lo general se establecen en la seleccin de conclusiones. En el primer apartado la Administracin de Recursos Humanos se describe el puesto de asistente personal. Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empresa. Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de sus puestos y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde el1 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, cap.3, p. 88.1

punto de vista del empleador, las descripciones por escrito pueden servir como base para reducir al mnimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a los requerimientos del puesto. Asimismo, establecen el derecho de la direccin de emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descripcin del puesto no se realizan del modo requerido.

1.1.1.3.

Nombre del puesto

La seleccin del nombre del puesto es importante por varias razones. Primero, tiene importante psicolgica, da jerarqua al empleado, por ejemplo Ingeniero de Sanidad es ms atractivo que recolector de basura. Segundo, de ser posible, el nombre debe proporcionar alguna indicacin de las obligaciones que supone el puesto. Es obvio que ttulos como inspector de carne, ensamblador de artculos electrnicos, vendedor o ingeniero dan una idea de la naturaleza de las obligaciones que suponen estos puestos. El nombre tambin debe indicar el nivel relativo del titular en la jerarqua organizacional, por ejemplo un ingeniero junior indica que este puesto tiene un nivel menor que el de un ingeniero senior. Otros nombres que indican que el nivel relativo dentro de la jerarqua organizacional son los de ayudante del soldador y asistente de laboratorio.2

2 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, cap.3, p. 95.2

1.1.1.4.

Descripcin del puesto de un asistente personal : : : Asistente del personal rea sur Administracin de Recursos Humanos Virginia Sasaki Marzo 3, 1996 Exenta Gerente de recursos humanos 11-17 17 de diciembre de 1996

Ttulo del puesto Divisin Departamento

Analista del puesto : Fecha del anlisis : Categora salarial Reporta a Cdigo de puesto : : :

Fecha de verificacin:

1.1.1.5.

Enunciado del puesto

Realiza un trabajo profesional en recursos humanos en las areas de reclutamiento y seleccin, pruebas, orientacin, transferencias y archivos de los expedientes de recursos humanos de los empleados. Puede manejar trabajos y proyectos especiales relacionados con aspectos legales, quejas de los empleados, capacitacin o clasificacin y compensacin. Trabajo de supervisin general. El titular debe tener iniciativa y emite juicios personales en el desempeo de las tareas adicionales.

1.1.1.6. 1. 2.

Funciones esenciales

Prepara escritos de reclutamiento y anuncios de vacantes para la recepcin de solicitudes. Calendariza y realiza entrevistas para determinar si el solicitante es idneo para el puesto. Incluye la revisin de

solicitudes y curriculum vitae recibidos por correo para personal calificad.3.

Supervisa la administracin de los programas de pruebas. Es responsable del desarrollo y mejora de los instrumentos y procedimientos de prueba.

4.

Presente un programa de induccin a todos los empleados nuevos. Revisa y desarrolla todos los materiales y procedimientos para el programa de induccin.

5.

Coordina la publicacin de vacantes en la divisin y el programa de transferencia. Establece los procedimientos de publicacin de vacantes. Es responsable de revisar las solicitudes de transferencia, de coordinar las entrevistas de transferencias y de establecer las fechas reales de transferencia.

6.

Mantiene una relacin de trabajo diaria con los gerentes de divisin en cuestiones de recursos humanos incluyendo cuestiones de reclutamiento, recontratacin o culminacin de empleados en un disciplinarias y despido de los empleados. periodo de prueba y las cuestiones

7.

Distribuye poltica y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados y gerentes mediante boletines, reuniones, memoranda o contactos personales.

8.

Realiza las tareas relacionadas que le asigne el gerente de recursos humanos.3

1.1.1.7.

Seccin de identificacin del puesto

Por lo general, en una descripcin del puesto la seccin de identificacin del mismo viene a continuacin del ttulo. Incluye cuestiones como la ubicacin del puesto dentro del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de la ltima revisin de la descripcin. A veces tambin contiene un nmero de nmina o cdigo, la cantidad de personas que lo desempean, cuantos empleados hay en el departamento donde se localiza y el nmero de cdigo del catlogo de Puestos. Generalmente, la descripcin del puesto aparece al final de esta seccin y sirve para diferenciarlos de otros, algo que quiz el nombre del puesto no logre por s solo.

1.1.1.8.

Seccin de obligaciones o funciones esenciales del puesto

3 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, cap.3, p. 96. Ests descripciones surgen como ejemplo del tema nombre del puesto y que incluye ciertas relevancias a tomar para su eleccin.3

Los enunciados que se refieren a las obligaciones (o deberes) del puesto suelen colocarse en orden de importancia. Debern indicar el peso o valor de cada obligacin. Por lo general, pero no siempre, es posible medir el peso especfico de una obligacin mediante la cantidad de tiempo que se le dedica. Estas clausulas deben acentuar las responsabilidades que suponen todas las obligaciones y resultados que se ha de alcanzar. Asimismo, es una prctica generalizada indicar las herramientas y equipo que utiliza el empleado para desempear el puesto. Recuerde, la seccin de las obligaciones del puesto se debe sujetar a la ley y solo debe numerar las funciones esenciales del puesto que se tendra que desempear.

1.1.1.9.

Seccin de especificaciones del puesto

Segn se inform antes, las cualidades personales que debe tener una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripcin del puesto se renen en la especificacin del mismo. Por lo general, esta abarca dos reas:1.

La habilidad necesaria para realizar el trabajo.

2. Demandas fsicas que impone el puesto.

Las habilidades adecuadas para un puesto incluyen educacin o experiencia, capacitacin especializada, caractersticas o habilidades personales y facultades manuales. Las demandas fsicas se refieren a cunto hay que caminar, estar de pe,

estirarse, levantar pesos o hablar para desempear el puesto. Asimismo, la condicin del entorno fsico y los peligros potenciales tambin se encuentran entre las exigencias fsicas del puesto.

1.1.1.10.

Problemas de las descripciones del puesto

Los gerentes consideran que las descripciones del puesto son una valiosa herramienta para las funciones de la Administracin de recursos humanos. No obstante, con frecuencia se asocian varios problemas con estos documentos, entre los que se incluyen los siguientes:1.

Si estn mal redactadas esto es, usan trminos vagos en lugar de especficos, proporcionan poca gua para el ocupante del puesto.

2. 3. 4.

A veces no se actualizan al cambiar las obligaciones o especificaciones. Quiz trasgredan la ley al contener especificaciones que no se relacionan con el xito en el puesto. Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y reducir la flexibilidad de la organizacin.

1.1.1.11.

Redaccin de descripciones claras y especficas

Al redactar una descripcin del puesto, es esencial utilizar enunciados concisos, directos y sencillos. Deben eliminarse las palabras y frases innecesarias. Por lo general, las oraciones que describen las obligaciones del puesto comienzan con un verbo

en presente y el sujeto implcito es el empleado que realiza el trabajo. Los trminos a veces, y en ocasiones y otros similares sirven para describir obligaciones que se realizan de vez en cuando.

El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los puestos y requisitos necesarios para desempear debidamente el trabajo. El diseo de puestos, que es una excrecencia del anlisis, se refiere a la estructuracin de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organizacin y satisfaccin laboral de los empleados. El diseo de puestos puede cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeo de la organizacin. Como se ilustra la figura, el diseo de puestos es una combinacin de cuatro aspectos bsicos:1. 2. 3. 4.

Los objetivos organizacionales para cuya satisfaccin se cre el puesto. Aspectos de ingeniera industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnolgico. Preocupaciones ergonmicas, incluyendo las capacidades fsicas y mentales de los trabajadores. Intereses conductuales que influyen en la satisfaccin laboral del empleado.4

4 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Diseo de puestos, p. 994

1.1.1.12.

Intereses conductuales

Dos mtodos del diseo de puestos pretenden incorporar las necesidades conductuales de los empleados cuando desempean sus trabajos individuales. Los dos mtodos buscan satisfacer las necesidades intrnsecas de los empleados. El modelo del enriquecimiento del puesto y el modelo de las caractersticas del puesto han gozado de popularidad entre los investigadores y practicantes como va para mejorar la satisfaccin laboral de los empleados.

1.1.1.13.

Enriquecimiento del puesto

Cualquier esfuerzo que vuelva ms remunerador o satisfactorio el trabajo, agregando tareas ms significativas al puesto de un empleado se conoce como enriquecimiento del puesto. Popularizado originalmente por Frederick Herzber, el enriquecimiento del puesto se considera como un mecanismo que permite alcanzar objetivos motivacionales de los empleados, como la satisfaccin y estima propias, al tiempo que logra satisfaccin laboral y metas de desempeo en el largo plazo. El enriquecimiento, o expansin vertical de los puestos, puede lograrse aumentando la autonoma y capacidad de respuesta de los empleados. Herzberg analiza cinco factores para enriquecer puestos y, por tanto motivar a los empleados: logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad y desempeo de la totalidad del puesto comparado con partes del mismo. Por ejemplo, los gerentes pueden usar estos cinco factores para enriquecer los puestos al:

Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto. Permitir a los empleados retener ms autoridad y control sobre los resultados del trabajo. Proporcionar directamente a los empleados informes de desempeo individuales o por unidad. Agrega al puesto nuevas tareas que requieran capacitacin y crecimiento. Asignar a las personas tareas especficas, permitindoles as convertirse en expertos.

Estos factores permiten a los empleados asumir un papel ms importante en el proceso de toma de decisiones y participar ms en la planeacin, organizacin, direccin y control de su propio trabajo.

A pesar de los beneficios que es posible alcanzar mediante el enriquecimiento del puesto, ste no debe considerar una panacea para superar los problemas de produccin y el descontento de los empleados. Los programas de enriquecimiento del puesto tienen ms probabilidades de alcanzar el xito en algunos puestos y situaciones de trabajo que en otros. No son la solucin a problemas como la insatisfaccin por el sueldo, las prestaciones sociales o la seguridad en el empleo. Adems, no todos los empleados objetan ser otro paso mecnico en una lnea de ensamblaje ni todos buscan responsabilidades o retos adicionales. Algunos prefieren los puestos rutinarios porque pueden divagar mientras realizan el trabajo.

1.1.1.14.

Caractersticas del puesto

Los estudios del diseo del puesto exploraron un nuevo campo cuando los estudiosos del desempeo laboral se dedicaron a identificar varias dimensiones del puesto que podran mejorar al mismo tiempo la eficiencia de las organizaciones y la satisfaccin de los empleados en el puesto. Quiz la teora que mejor ejemplifica esta investigacin es la que propusieron Richard Hackman y Greg Oldham. Su modelo de caractersticas del puesto propone que el resultado de los tres estados

psicolgicos del ocupante son mejor desempeo, motivacin interna y menos ausentismo y rotacin. Un empleado motivado, satisfecho y productivo es aquel que:1. Experimenta la importancia del trabajo realizado. 2. Experimenta la responsabilidad por los resultados del trabajo. 3. Tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado.

Alcanzar estos tres estados psicolgicos sirve como refuerzo para el empleado y como fuente de motivacin interna para continuar haciendo bien el trabajo. Como afirman Hackman y Oldham, el resultado neto es un ciclo que se perpeta de motivacin positiva en el trabajo impulsado por recompensas autogeneradas, que continuar hasta que falte uno o ms de los estados psicolgicos o hasta que la persona deje de valorar las recompensas internas que se derivan de un buen desempeo. Hackman y Oldham creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto producen los tres estados psicolgicos:1. Variedad de habilidades, Grado en que el puesto supone diversas actividades, que exigen el uso de varias habilidades y

talentos diferentes por parte del ocupante.2. Identidad de la tarea, Grado en que es preciso terminar una parte completa e identificable del trabajo; es decir, efectuar

dicho trabajo de principio a fin con un resultado visible.

3. Significado de la tarea, Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o trabajo de otras personas, ya sea

en la organizacin inmediata o en el entorno externo.4. Autonoma, Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discrecin a la persona al calendarizar el trabajo y

determinar los procedimientos que se usarn para realizarlo.5. Retroalimentacin, Grado en que la ejecucin de las actividades laborales requeridas por el puesto dan como resultado

que el individuo reciba informacin clara y directa con respecto a la eficacia del desempeo.

Es importante advertir que cada una de las cinco caractersticas del puesto afecta de manera diferente el desempeo del empleado. Por lo tanto, los empleados experimentarn la mxima motivacin cuando las cinco categoras estn presentes, ya que las caractersticas del puesto se combinan para producir tres estados psicolgicos.

Debido a que los trabajos de Hackman y Oldham y los de Herzberg son similares, las sugerencias para redisear los puestos mediante su enriquecimiento se aplican asimismo al modelo de caractersticas del puesto.

Este modelo parece funcionar mejor cuando se cumplen ciertas condiciones. Una es que los empleados posean el deseo psicolgico de tener puestos que impliquen autonoma, variedad, responsabilidad y reto. Cuando faltan estas caractersticas

personales, es posible que los empleados se resistan a los esfuerzos de rediseo del puesto. Adems, dichos esfuerzos casi siempre fracasan cuando los empleados carecen de las habilidades y capacidades fsicas o mentales, o de la educacin necesaria para desempear el puesto. Obligar a personas que carecen de estas caractersticas a ocupar puestos enriquecidos puede dar lugar a empleados frustrados.5

1.1.1.15.

Cesin de autoridad a Los empleados

Los gerentes pueden elevar las contribuciones de los empleados en la organizacin mediante la cesin de autoridad, un mtodo para que los empleados participen en su trabajo mediante un proceso de inclusin (vase Aspectos importantes en ARH 2). Al igual que el involucrarse con el puesto, la cesin de autoridad estimula a los empleados a convertirse en innovadores y en gerentes de su propio trabajo, y los hace comprometerse con sus puestos de tal suerte que los puedan controlar mejor. Ann Howard, del Development Dimensiones International, lo define como mandar hacia abajo la responsabilidad de tomar decisiones, hasta las personas ms prximas a los clientes internos y externos. Para apoyar la altar participacin, las organizaciones deben compartir la informacin, los conocimientos, el poder para actuar y las recompensas con toda la fuerza laboral.55

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, p. 101. Es el diseo de posiciones en la organizacin, que presenta los tres estados psicolgicos de un empleado (experimentacin de la importancia del trabajo, responsabilidad de los resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en el desempeo laboral, motivacin interna, disminucin de ausentismo y de rotacin.

Si bien la definicin de la cesin de autoridad puede convertirse en el primer paso para lograrla, las organizaciones deben fomentar las condiciones que siguen para que prospere:

Participacin, es preciso estimular a los empleados a tomar el control de su trabajo. A su vez, ellos deben preocuparse por mejorar los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales.

Innovacin, el entorno debe recibir bien a las personas que tienen ideas innovadoras y alentarlas para que exploren nuevos caminos y corran riesgos razonables, con costos razonables. Cuando la curiosidad merece tanta consideracin como la experiencia tcnica se crea un entorno con empowerment.6

Acceso a la informacin, los empleados deben tener acceso a una amplia variedad de informacin. Las personas participativas toman decisiones sobre el tipo de informacin que necesitan para realizar su trabajo.

Responsabilidad, la cesin de autoridad no supone hacer lo que uno quiere. Los empleados facultados (o con autoridad) deben responsabilizarse de su comportamiento con los dems, de producir los resultados convenidos, de alcanzar credibilidad y de operar con una enfoque positivo.

66

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, p. 103. Organizaciones de todos los tipos han otorgado empowerment a sus empleados. Existen ejemplos de organizaciones tan diversas como Cigna Health Care, DuPont, PPG Industries, Wal-Mart, General Dynamics, Colgate-Palmolive. Los empleados con empowerment han realizado importantes mejoras en la calidad de bienes y servicios, en la reduccin de costos y en la modificacin e incluso diseo de productos.

Adems, la cesin de autoridad a los empleados funciona cuando la cultura organizacional es abierta y receptiva al cambio. La cultura de una organizacin es creada en gran medida por la filosofa de los altos ejecutivos, sus estilos de liderazgo y comportamientos de liderazgo.7

1.1.2. 1.1.2.1.

Reclutamiento Reclutamiento dentro de la organizacin

Es un proceso de localizar e invitar a los interesados potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las polticas de recursos humanos de la organizacin y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.87 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, p. 102. La7

cesin de autoridad se le da a trabajadores para iniciar cambios y, por tanto, incentivarlos a responsabilizarse de lo que hacen.

8 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 4, p. 1398

a) Ventajas de reclutar desde el interior

La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de jerarqua superior al nivel bsico de la empresa mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. Las polticas de promocin desde el interior sirve para recompensar a los empleados por su desempeo anterior y se supone que debe estimularlos a continuar esforzndose. Asimismo, da a los otros empleados razn para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirn una promocin, mejorando as la moral de la organizacin. Esto es particularmente vlido para los miembros de las clases protegidas que han tenido dificultades para encontrar empleo y que muchas veces enfrentaron grandes dificultades para ascender en una organizacin. La mayora de las organizaciones tienen polticas integradas de promocin como parte esencial de sus programas. Si la poltica de promocin de una organizacin consiste en tener un valor mximo de motivacin, es preciso que los empleados conozcan esta poltica. Si bien una transferencia carece del valor motivacional de una promocin, a veces puede servir para proteger a los empleados del despido o para ampliar su experiencia laboral. Adems, el empleado transferido conoce la organizacin y sus operaciones, lo cual puede eliminar los costos de orientacin y capacitacin que supone el reclutamiento desde el exterior. Pero resulta ms

importante la posibilidad de que el registro de desempeo de la persona trasferida prediga con mayor precisin el xito del candidato, que los datos obtenidos de los solicitantes externos.b) Mtodos para localizar candidatos calificados para el puesto

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos.

c)Sistema de registro por computadora

Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin. En combinacin con buscadores cada vez ms fciles de utilizar, los administradores tienen acceso a esta informacin y pueden identificar a los posibles candidatos para los puestos disponibles. Algunas organizaciones de Estados Unidos han desarrollado sistemas para leer las currculas, que permiten buscar en una base de datos de curricular en lnea. Similares a los inventarios de habilidades ya mencionados, estos sistemas de informacin permiten que una organizacin filtre toda su fuerza de trabajo en cuestin de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna. Estos datos tambin pueden usarse para predecir las trayectorias profesionales de los empleados y anticipar dnde y cundo podran

surgir las oportunidades de promocin, Como el valor de los datos depende de su actualizacin, el sistema de registro debe incluir espacios para registrar los cambios en las aptitudes de los empleados y vacantes a medida que ocurren.d) Requisicin de puestos

Publicacin de avisos sobre vacantes y mantenimiento constante de listas de empleados que buscan ascensos. Las organizaciones pueden comunicar informacin relativa a los puestos vacantes mediante un proceso conocido como requisicin de puestos9. En el pasado, este proceso consista, en gran parte, en colocar anuncios de puestos vacantes en peridicos murales. Sin embargo, tambin puede incluir centros designados para anuncios, publicaciones de los empleados, volantes especiales, correo directo y mensajes dirigidos al pblico. Es cada vez ms frecuente que las compaas desarrollen sistemas computarizados para anunciar puestos y publicar listas de empleados que buscan ese puesto es recuperada de la computadora y los registros de los mismos son revisados a efectos de seleccionar al candidato que tenga las mejores calificaciones. Lineamientos para preparar un sistema en lnea de anuncios de puestos

9 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 4, p. 141. Publicacin de avisos de vacantes y mantenimiento constantes de listas de empleados que buscan ascensos.g9

Para comenzar el desarrollo de un sistema electrnico de anuncio de puestos, las organizaciones necesitan un programa de software de correo electrnico, con capacidad para mostrar dichos anuncios y aceptar solicitudes de reclutamiento para las vacantes disponibles. Diseo y administracin del sistema

Para disear y administrar el sistema, las organizaciones necesitan:

Un proceso automatizado para introducir los anuncios al sistema y borrar los listados una vez que se cubren. Capacidad para calcular de manera automtica la fecha de vencimiento de cada listado Un sistema que asigne nmeros automticamente a los anuncios Capacidad de programacin anticipada de puestos para anuncios futuros. Una forma para que los coordinadores revisen y eliminen anuncios ya alimentados en el sistema. Medidas de seguridad que permitan el acceso solo a los usuarios autorizados. Una funcin de impresin.

Simplificacin para los solicitantes y usuarios

Los solicitantes y dems usuarios necesitan:

Capacidades de bsqueda para localizar vacantes por rea geogrfica y titulo de puesto. Medios para mostrar e imprimir los lineamientos, polticas y procedimientos respecto del sistema. Formas electrnicas de solicitud, con el ttulo de puesto y el departamento ya llenos. Medios para dirigir y enviar electrnicamente las solicitudes a los gerentes de recursos humanos apropiados.

El sistema de requisicin de puestos puede traer muchos beneficios para una organizacin; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. La requisicin de puestos es ms eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa. Por ejemplo, los departamentos de recursos humanos pueden dar a los nuevos empleados literatura sobre las posibilidades de ascenso en el puesto que describa las lneas de avance de puestos, los requerimientos de capacitacin para cada puesto y las habilidades y aptitudes necesarias a medida que avancen por la escalera organizacional.e) Limitaciones del reclutamiento interior

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente comn en las organizaciones pequeas. Asimismo, en el caso de ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa. Aun si la poltica de recursos humanos invita a cubrir internamente las vacantes, ser preciso considerar candidatos potenciales del exterior a fin de impedir la endogamia de ideas y actitudes. Los candidatos contratados desde el exterior, en particular para ciertos puestos tcnicos y ejecutivos, pueden ser fuente de nuevas ideas y quiz traigan consigo los conocimientos ms recientes, mismos que adquirieron con sus anteriores jefes. Una dependencia excesiva de las fuentes internas puede crear el riesgo de la clonacin de empleados. Adems, no es raro que las empresas en reas competitivas, como la alta tecnologa, pretendan obtener secretos de los competidores al contratar empleados de ellos.

1.1.2.2.

Reclutamiento fuera de la organizacin

A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de

una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la organizacin, sino ms bien en qu nivel se incorpora. En los ltimos aos, algunas organizaciones han contratado a personal del exterior como sus nuevos directores ejecutivos. En muchos casos, se ve que la contratacin de alguien del exterior es bsica para revitalizar una organizacin.a) Mercado laboral

rea de la cual sern reclutados los aspirantes, o rea donde se reclutan a los solicitantes, vara segn el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal tcnico que requiere un alto grado de conocimientos y habilidades, puede ser de alcance nacional o aun internacional. Por ejemplo la mayora de instituciones de educacin superior de Estados Unidos realizan bsquedas nacionales para cubrir los puestos de alta direccin. Sin embargo, es posible que el reclutamiento para puestos que requieren pocas habilidades, abarque slo una pequea rea geogrfica. La resistencia de las personas a mudarse a otra ciudad quiz las haga rechazar ofertas de empleo, eliminndolas de los empleos fuera del mercado local. Pero al ofrecer un nivel atractivo de compensaciones y ayudar con los costos de mudanza los jefes pueden convencer a algunos candidatos a que se muden. La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los lmites del mercado laboral. Un transporte pblico insuficiente o las congestiones extremas del trnsito en calles y autopistas, puede limitar la distancia que los

empleados desean recorrer para llegar al trabajo, se da mucho en los puestos de baja remuneracin. Asimismo, la migracin de las ciudades a las zonas alejadas ha hecho sentir sus efectos sobre los mercados laborales. Si es posible obtener un empleo apropiado cerca del lugar donde viven o si pueden trabajar en casa, muchos habitantes de los lugares alejados tienen menos probabilidades de aceptar o permanecer en un puesto en la ciudad central.10b) Fuentes de reclutamiento externo

Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados. La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas. Cun bien haya alcanzado una organizacin sus metas de accin

101

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 4, p. 142

afirmativa puede ser otro factor para determinar las fuentes de reclutamiento. Todo empleador en un momento determinado descubrir que necesita varias fuentes de reclutamiento. Otros estudios sugieren que la fuente de reclutamiento de un empleado puede afectar su permanencia y desempeo subsecuente en la organizacin. En general, los solicitantes que encuentran empleo gracias a las recomendaciones de empleados actuales tienden a permanecer ms tiempo en la organizacin y a brindar un desempeo de mayor calidad que los detectados mediante fuentes formales de reclutamiento tambin pueden generar ms candidatos para la seleccin que las fuentes formales. Sin embargo, se advierte a las empresas que confiar slo en una o dos fuentes para obtener solicitantes pueden tener un efecto adverso en las clases protegidas.11c) Anuncios

Uno de los mtodos ms comunes de atraer a solicitantes son los anuncios. Si bien peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al

111

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 4, p. 143

utilizar peridicos y revistas dirigidos a un grupo especfico. Los peridicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categora. La preparacin de anuncios de reclutamiento no es slo tiempo consumido, tambin requiere creatividad para desarrollar el diseo y el contenido del mensaje. Los anuncios bien redactados resaltan los principales atractivos del puesto, al mismo tiempo que muestran la capacidad de respuesta de la organizacin a las necesidades de los solicitantes, tanto en el puesto como para su plan de carrera. Asimismo parece existir una correlacin entre la precisin e integridad de la informacin que se suele incluir en los anuncios est el hecho de que la organizacin ofrece igualdad de oportunidades laborales. A veces, los anuncios pueden implicar una pesada carga para el departamento de reclutamiento de empleo de la organizacin. Incluso, si el anuncio describe con minuciosidad las especificaciones de la vacante, muchos solicitantes responden a sabiendas de que no cumplen los requerimientos del puesto. Quiz lo soliciten con la esperanza de que el patrn no encuentre personas que cubran las especificaciones.d) Solicitudes y currculos que llegan solos

Muchas empresas reciben solicitudes y currculos no pedidos de personas que quiz sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. De hecho, con

frecuencia se acepta que las personas que se ponen en contacto con la empresa por su iniciativa, son mejores empleados que las reclutadas mediante la bolsa de trabajo universitaria o los anuncios en los peridicos. Las buenas relaciones pblicas dictan que cualquier persona que se ponga en contacto con la organizacin busca de un empleo debe recibir un trato corts y respetuoso. Si no hay posibilidad de empleo en el presente o en el futuro, se le debe informar al solicitante con delicadeza y franqueza. No es justo decirle, llene una solicitud y la mantendremos en cartera, cuando no hay esperanza de empleo.e) Como Utilizar la internet

El 96 % de las compaas usan la internet para sus necesidades de reclutamiento, basado en la Web, si bien es relativamente moderno, no es ms caro. Existen sitios web disponibles para que los solicitantes enven su currculo y para que los posibles jefes detecten candidatos calificados.

1.1.1.3 Seleccin Proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas.

Las organizaciones triunfan o fracasan en razn de los talentos de sus empleados, y los gerentes influyen directamente en ello por medio de las personas que contratan12. Al contratar a los empleados de mejor calidad y a los ms brillantes se sienta una base para la excelencia. Las decisiones acertadas sobre seleccin marcan una diferencia, como tambin lo marcan las malas.

1.1.1.3.1 Correspondencia entre personas y puestos Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propsito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organizacin, el proceso de seleccin busca reducir dicha cantidad, con el propsito de elegir solo a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas. La meta de la seleccin es aumentar los aciertos al mximo, as como evitar los errores. Los aciertos representan los pronsticos correctos mientras que los errores a los equivocados. El costo de un tipo de erros son los gastos, directos e indirectos, por contratar a un empleado que resulta incompetente. Un costo de otro tipo de error seria el costo de oportunidad, es decir, cuando no se le brindo una oportunidad a alguien que podra haber tenido xito.

121

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 173. Las organizaciones utilizan varios mtodos y medios para obtener informacin sobre los solicitantes. Estos incluyen solicitudes de empleo, pruebas, exmenes mdicos e investigaciones de antecedentes.

El programa global para la seleccin suele corresponder formalmente al departamento de RH, pero son los gerentes de lnea, por lo general, los que toman la decisin ltima de contratar a personas para su unidad. Por consiguiente, es importante que los gerentes entiendan los objetivos, las polticas y los mtodos utilizados para la seleccin, pues as, se podrn involucrar a fondo en el proceso desde el principio. Los gerentes encargados de tomar las decisiones de seleccin deben tener la mayor cantidad posible de informacin relevante de los aspirantes ya que son esenciales para tomar decisiones slidas.

1.1.3.2. Anlisis de Puestos

Las descripciones de puestos ayudan a identificar las funciones individuales que necesitan los empleados para el xito: conocimiento, habilidades, capacidades y dems factores que llevan a un desempeo ptimo. Al identificar las funciones mediante el anlisis de puestos, los gerentes pueden utilizar mtodos de seleccin como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicolgicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades de la organizacin.

1.1.3.3. Proceso de Seleccin

La seleccin es un proceso continuo. La rotacin es inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con los solicitantes de adentro o de fuera de la organizacin, o bien con personas cuyas aptitudes fueron evaluadas antes. Es comn tener una lista de espera de solicitantes para llenar vacantes temporales o permanentes. El nmero y secuencia de los pasos del proceso de seleccin varia, no solo dentro de la organizacin sino de acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse en trminos de su aportacin. No todos los solicitantes recorren todos los pasos. Algunos son rechazados despus de la entrevista preliminar, otro despus de las pruebas y as sucesivamente.1.1.3.4. Obtencin de informacin confiable y vlida

El grado en que estas entrevistas, pruebas y dems procedimientos de seleccin arrojan datos constantes durante un lapso determinado, se conoce como confiabilidad.13 Por ejemplo, a menos que los entrevistadores consideren que las aptitudes de un grupo de solicitantes son las mismas hoy que ayer, sus juicios son poco confiables (es decir, son inestables). Asimismo, una prueba es poco confiable si los resultados son muy distintos cuando se administra a la misma persona e intervalos de pocos das. No pueden utilizarse como instrumentos de13 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 174. Grado en el cual las entrevistas, exmenes y otros procesos de seleccin1

arrojan informacin comparable a travs del tiempo, al igual

que medidas alternas.

pronstico los datos en que se basan las decisiones de seleccin a menos que sean confiables en trminos de estabilidad y consistencia. Adems de tener informacin confiable respecto de la idoneidad de una persona para un puesto, la informacin debe ser vlida. La validez se refiere a lo que mide una prueba u otro procedimiento de seleccin y que tan bien lo hace. En el contexto de la seleccin de personal, la validez es en esencia- un indicador del grado en que los datos de un procedimiento (por entrevista o prueba) pronostican el desempeo en el puesto. Enfoques para la validacin, a saber: criterios de validez, validez del contenido y validez de los significados.

1.1.3.5. Criterios de validez

El grado con que una herramienta de seleccin pronostica o correlaciona de manera significativa los elementos importantes del comportamiento laboral, se conoce como criterios de validez. Por ejemplo, el desempeo en una prueba se compara con los registros reales de produccin, las clasificaciones de supervisin, los resultados de capacitacin y dems mediciones de xito apropiadas para cada tipo de puesto, esto es, en un puesto de ventas, es comn utilizar las cifras de ventas como base de

comparacin, en los puestos de produccin, la cantidad y calidad de producto pueden representar los mejores criterios del xito en el puesto. Existen dos tipos de criterios de validez: concurrente y predictiva. La validez concurrente supone la obtencin de datos de criterios establecidos de los empleados actuales aproximadamente al mismo tiempo que las puntuaciones de las pruebas. Por ejemplo, se pide a un supervisor que clasifique a un grupo de empleados de oficina con base en la cantidad y calidad del desempeo. Despus se les aplica a una prueba de aptitud y las puntuaciones de la prueba se comparan con las calificaciones del supervisor para determinar el grado de correlacin entre ellas. Por otra parte, la validez predictiva supone aplicar pruebas a los solicitantes y obtener datos de criterio despus de que fueron contratados y han estado en el puesto durante algn lapso indefinido. Por ejemplo, los solicitantes pasan por una prueba de aptitudes de oficinista, que se archiva para un estudio posterior. Una vez que las personas han estado en el puesto durante varios meses, se pide a los supervisores- que no deben conocer las puntuaciones de la prueba- que las califiquen con base en la cantidad y calidad de su desempeo. Entonces se comparan las puntuaciones de la prueba con las calificaciones de los supervisores.

Sea cual sea el mtodo que se utilice, es esencial la validez cruzada. Es un proceso en que se administra una prueba, o batera de pruebas, a una muestra diferente (que se toma de la misma muestra poblacional) con el propsito de comprobar los resultados del estudio original de validacin. Es aconsejable que las organizaciones empleen un psiclogo industrial u organizacional con experiencia en validez de pruebas para desarrollar los procedimientos de seleccin.

1.1.3.6. Validez del contenido

En muchas ocasiones debido a muestras limitadas de personas, no es factible utilizar un enfoque de criterios relacionados y se opta por el mtodo del contenido. Existe validez del contenido cuando un instrumento de seleccin, como una prueba, realiza una muestra adecuada del conocimiento y habilidades necesarias para desempaar un puesto especfico. Por ejemplo, la validez del contenido de un examen para contadores es alta si exige que se resuelvan problemas contables representativos de los que se encuentran en trabajo. Sin embargo, pedir a un contador que cargue una caja de 30 kg de peso es un procedimiento de seleccin con validez del contenido solo si la descripcin del puesto indica que los contadores deben cumplir este requisito.1.1.3.7. Validez de constructo

El alcance con que una herramienta de seleccin mide una estructura o caracterstica terica, se conoce como validez constructo. Algunos ejemplos de estructuras tpicas son inteligencia, comprensin mecnica y ansiedad. Se trata de categoras amplias y generales de funciones humanas basadas en la medicin de muchas conductas especficas. Por ejemplo, la prueba de comprensin mecnica de Bennet consiste en una amplia variedad de tareas que miden la estructural exige demostrar que las caractersticas psicolgicas se relacionan con un desempeo satisfactorio en el puesto y que la prueba mide de manera precisa dicha caracterstica psicolgica con precisin. No es muy usado.14

1.1.1.3.8 Fuentes de Informacin sobre candidatos al puesto Se utilizan muchas fuentes de informacin para proporcionar una imagen tan confiable y valida como sea posible del xito potencial de un solicitante para el puesto. En esta seccin se estudian las aportaciones potenciales de las solicitudes, los espacios de informacin biogrfica, la investigacin de antecedentes, las pruebas de polgrafo o detector de mentiras, pruebas de honestidad e integridad, grafologa y exmenes mdicos. Debido a que la entrevista desempea un papel trascendental en la seleccin y las pruebas representan retos nicos.

14 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 177. Grado en que una herramienta de seleccin mide un constructo o rasgo terico.1

1.1.3.9. Solicitudes

La mayora de las organizaciones exige que los solicitantes llenen una solicitud porque son un medio rpido y sistemtico de obtener una diversidad de informacin sobre los solicitantes. La solicitud tiene varios propsitos. Da informacin que permite decidir si un solicitante cumple con los requerimientos mnimos de experiencia, escolaridad, etc. Asimismo, proporciona al entrevistador una base de informacin sobre los antecedentes del solicitante. Tambin recaban fuentes para verificar referencias. Sugerencias para preparar una solicitud: Fecha de solicitud, escolaridad experiencia, antecedentes penales, nacionalidad, Referencias, discapacidades.

1.1.3.10. Espacios para la informacin biogrfica

Este formato cubre aspectos como vida familiar, afiliaciones, membrecas en clubes, experiencia en ventas e inversiones, Se descubri que las respuestas a estos temas pronosticaban el xito en el puesto. Al igual que las solicitudes, estos formularios revelan informacin sobre los antecedentes de una persona que quiz modelaron su comportamiento. Las preguntas muestra de un formulario de ese tipo podra incluir:

A qu edad abandono el hogar paterno?

Qu tan grande era el pueblo o ciudad donde vivi de nio? Alguna vez construy un aeroplano de juguete que volara? Los deportes eran parte importante de su infancia? Toca algn instrumento?

Es posible calificar como pruebas estos formularios y solicitudes. Y debido a que las preguntas biogrficas rara vez tienen respuestas correctas o errneas, es difcil hacer trampa. Este mtodo ha funcionado en el pronstico de todo tipo de comportamiento, Incluyendo el robo.

1.1.3.11. Investigaciones de antecedentes

Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estar calificado, se investiga la informacin sobre sus empleos anteriores y cualesquiera otros datos. Es probable que llame a los jefes anteriores, directivos de escuelas, oficinas de crdito y referencias personales, para corroborar informacin pertinente como la duracin en el puesto, el tipo de trabajo, las evaluaciones de desempeo, los ingresos ms elevados, la escolaridad, algn posible con registro criminal y la calificacin de crdito. 15151

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 181.

1.1.1.3.12 Verificacin de referencias Se hace uso del correo y el telfono para verificar las referencias. Si bien por lo general se utilizan para filtrar y elegir a los empleados, no han sido muy funcionales para el pronstico de su desempeo. Por lo general, las cartas de recomendacin estn notoriamente infladas y eso limita su valor. Las comprobaciones por telfono suelen ser preferibles porque ahorran tiempo y permiten mayor sinceridad. Una verificacin inadecuada de referencias puede contribuir a una alta rotacin, robos y otros delitos. Al utilizar otras fuentes adems de los antiguos jefes, las organizaciones pueden obtener informacin valiosa sobre el carcter y hbitos de un solicitante.

1.1.3.13. Solicitudes firmadas para verificar referencias

Como proteccin legal para todas las partes involucradas, es importante pedir al solicitante que llene un formato que permita al empleador solicitar informacin de antiguos jefes y dems referencias. Incluso con esta salvaguarda, muchas organizaciones se resisten a poner por escrito la evaluacin de algn antiguo empleado.

1.1.3.14. Pruebas de polgrafo

El polgrafo16, o detector de mentiras, es un aparato que mide las variaciones en la respiracin, la tensin arterial y el pulso de una persona sujeta a interrogatorio. Consiste en un tubo de hule en torno al pecho, una pulsera alrededor del brazo y sensores unidos a los dedos, que registran los cambios fisiolgicos en el examinado, a medida que el examinador le hace preguntas se refieren a puntos como el uso de drogas, si ha robado algo a algn patrn o si ha cometido un crimen serio que no hubiera sido detectado.

1.1.3.15. Pruebas de honestidad e integridad

Estas se han utilizado comnmente en entornos como tiendas de venta al menudeo, donde los empleados tienen acceso al dinero en efectivo o a la mercanca. Los conceptos que se suelen investigar abarcan creencias respecto de la frecuencia y alcance de robos en la sociedad, las penas por robo y la aparente facilidad para cometerlo. Un anlisis amplio de las pruebas de honestidad revela que sirven para predecir el desempeo en el puesto, as como una amplia variedad de comportamientos molestos como robo, problemas de disciplina y ausentismo. No obstante, los especialistas en administracin de recursos humanos deben utilizar los resultados de tales pruebas con mucha cautela en conjuncin con otras fuentes de informacin.16 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 184.1

1.1.3.16. Grafologa

Algunas organizaciones utilizan la grafologa, para tomar decisiones sobre contrataciones. Los graflogos obtienen una muestra de la escritura y despus examinan caractersticas como el tamao e inclinacin de las letras, la cantidad de presin aplicada y la colocacin de aspectos como la personalidad, inteligencia, nivel de energa, capacidades organizaciones, creatividad, integridad, madurez emocional, autoimagen, habilidades interpersonales y tendencias empresariales de quien escribi.17

1.1.3.17. Exmenes mdicos

El examen mdico es uno de los ltimos pasos en el proceso de seleccin, porque puede ser costoso. Por lo general, el examen mdico permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir los requerimientos del puesto. Tambin brinda un punto de partida para comparar e interpretar los exmenes mdicos subsecuentes. Este ltimo objetivo es de particular importancia en relacin con las lesiones laborales y las leyes correspondientes.

17 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 187.1

En el pasado muchas veces se exigan caractersticas fsicas como fortaleza, agilidad, estatura y peso basndose en ideas infundadas de las necesidades del empleador. Muchos de tales requerimientos, que tendan a discriminar a las mujeres han sido cuestionados y modificados.

1.1.3.18. Naturaleza de las pruebas de seleccin

Una prueba de seleccin es una medicin objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el comportamiento, las capacidades, habilidades y otras caractersticas de un individuo en relacin con otros. El muestreo adecuado del comportamiento- sea verbal, de manipulacin o de otro tipo- es responsabilidad del autor de la prueba. Es responsabilidad del personal de recursos humanos realizar estudios de validacin antes de adoptar una prueba para su uso. Las otras consideraciones son costo, tiempo, facilidad de administracin, puntuacin, calificacin y la adecuacin aparente de la prueba a las personas que se examinan, conocidos por lo general como valor aparente.

1.1.3.19. Clasificacin de las pruebas de seleccin

Las pruebas de seleccin pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general, se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para prender o adquirir habilidades; las pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede hacer en este momento.

1.1.3.20. Pruebas de habilidades cognoscitivas

Las pruebas de habilidades cognoscitivas miden la capacidad mental como inteligencia general, comunicacin oral, manipulacin de nmeros y razonamiento. Existe una gran cantidad de pruebas escritas que miden dichas capacidades, incluyendo la batera general de aptitudes, la prueba de aptitudes para el estudio, la prueba de aptitudes para graduados en administracin y la prueba de comprensin mecnica de Bennet. Si bien es posible desarrollar pruebas de habilidades cognoscitivas para areas muy especializadas como comprensin de lectura y relaciones de espacio muchos expertos creen quela validez de estas pruebas simplemente refleja la relacin de estas reas con la inteligencia general.

1.1.3.21. Inventarios de personalidad e intereses

Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona mientras que las de personalidad determinan su talento y temperamento. Muchos aos de investigaciones han arrojado que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco dimensiones. Estos cinco factores bsicos son:1. Extroversin: medida en la que una persona es parlanchina, sociable, activa, agresiva y responde a emociones.

2. Afabilidad: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa, tolerante, honrada, cooperativa y flexible. 3. Escrupulosidad: medida en la que una persona es digna de confianza, organizada, y perseverante en sus tareas. 4. Estabilidad emocional: medida en laque una persona es segura, tranquila, independiente y autnoma. 5. Apertura a experiencias. Medida en la que una persona es intelectual, filosfica, perceptiva, creativa, artstica y curiosa.

Histricamente, la validez de pronstico de los inventarios de la personalidad y los intereses ha sido mnima. No obstante, cuando se utilizan combinados con las pruebas de la capacidad cognoscitiva, las medidas de los rasgos de la personalidad (como la escrupulosidad) permiten predecir mejor al desempeo laboral. Ms all de la decisin inicial de contratacin, los inventarios de personalidad e inters pueden ser ms tiles en la seleccin de ocupacin y la planeacin del desarrollo profesional.

1.1.3.22. Pruebas de capacidad fsica

Adems de conocer la capacidad mental del candidato a un puesto, muchas veces los empleadores necesitan evaluar su capacidad fsica. Ahora, estos tipos de pruebas se utilizan ms que nunca antes para la seleccin. En particular para los puestos

ms exigentes y potencialmente peligrosos, como los de bombero y oficial de polica, las capacidades fsicas como fortaleza y resistencia no solo son buenos indicadores del futuro desempeo, sino que tambin previenen accidentes y heridas. A pesar de su valor potencial, las pruebas de capacidades fsicas tienden a ser desventajosas para las mujeres y los solicitantes discapacitados, lo que ha originado varias demandas en los ltimos tiempos. La evidencia indica que el hombre promedio es ms fuerte, veloz y potente que la mujer promedio, pero estas suelen tener mayor equilibrio, habilidad manual, flexibilidad y coordinacin que los hombres. Al igual que otros mtodos para filtrar empleados potenciales, el uso de las pruebas de capacidad fsica debe validarse con cuidado con base en las funciones esenciales del puesto.18

1.1.3.23. Pruebas a travs de casos

Las pruebas a travs de casos, o pruebas de situaciones de trabajo, exigen que el solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Al igual que las pruebas de conocimiento del puesto, estas se desarrollan a partir de una descripcin desarrollada con cuidado y que LOS expertos consideran que incluye las principales funciones del puesto; as las pruebas se consideran validas en su contenido. Las organizaciones interesadas en dirigirse hacia una seleccin basada en las competencias, es decir, a contratar basndose en la observacin de conductas que han demostrado que distinguen a los181

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 191. Al referido tema se incluye un cuadro de preguntas donde se puede discriminar en forma no intencional a ciertas personas.

empleados exitosos, cada vez mas utilizan las muestras de trabajo, para observar a los posibles empleados en accin. Asimismo, se han diseado para diversos puestos: lectura de mapas para controladores de trfico, torno para operadores de maquinaria, coordinacin motora fina para pilotos, charola de entrada para gerentes, discusin en grupo para supervisores, criterio y toma de decisiones para ejecutivos, por nombrar solo algunas. Los informes de este tipo indican que son eficaces en trminos de costos, confiables, validos, justos y aceptables para los solicitantes.

1.1.3.24. Entrevista de seleccin

De manera tradicional, las entrevistas de seleccin han desempeado un papel muy importante en el proceso de eleccin de candidatos; tanto que es raro encontrar un caso en que se haya contratado a algn empleado sin algn tipo de entrevista. Segn el tipo de puesto, quiz los solicitantes sean entrevistados por una persona, por miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la organizacin. Si bien los investigadores han hecho surgir algunas dudas sobre su validez, la entrevista permanece como una parte importante de la seleccin porque:1. 2. 3.

Es muy prctica cuando slo existe una pequea cantidad de candidatos. Sirve a otros propsitos, como relaciones pblicas. Los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio.

No obstante, la entrevista puede estar repleta de problemas de subjetividad y prejuicios personales. En estos casos, la opinin de distintos entrevistadores podra variar enormemente y la calidad de la contratacin sera puesta seriamente en duda. En esta seccin revisamos las caractersticas, las ventajas y las desventajas de distintos tipos de entrevistas de empleo. Hemos subrayado la gran influencia que la estructura de la entrevista y la capacitacin de los entrevistadores ejercen para que el proceso de contratacin sea exitoso.

1.1.3.25. Mtodos de entrevista

Las entrevistas de seleccin difieren de acuerdo con los mtodos que se utilizan para obtener informacin y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante. La diferencia ms significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que sta seguir a medida que se formula cada pregunta. En la versin menos estructurada, el solicitante participar ms en la determinacin del curso que tomar la discusin. Una revisin de los diferentes tipos de entrevista, desde el menos hasta la ms estructurada, revelar las diferencias.

1.1.3.26. Entrevista no dirigida

En la entrevista no dirigida, el entrevistador es muy cuidadoso para no influir en las observaciones del solicitante. Este tiene la mxima libertad para definir la discusin. El entrevistador plantea preguntas genricas y abiertas como hblame ms de su experiencia en su ltimo empleo y permite que el solicitante se exprese libremente y con un mnimo de interrupciones. Por lo general, el entrevistador no directivo escucha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el tema como brusquedad. Asimismo, utiliza preguntas del seguimiento para permitir que el solicitante se extienda, responde con brevedad y permite pausas en la conversacin; la tcnica de la pausa es la ms difcil de dominar para el entrevistador novato. Mientras ms libertad se permita al solicitante, la entrevista es particularmente valiosa para dar al entrevistador informacin, actitudes o sensaciones que a menudo permanecen ocultas en un cuestionamiento ms estructurado. Sin embargo, como el solicitante establece el curso de la entrevista y no sigue un procedimiento establecido, poco de la informacin proveniente de estas entrevistas permite a los entrevistadores comprobar su juicio con otros entrevistadores. Por ende, la confiabilidad y validez esperada de la entrevista no dirigida es mnima. Es ms probable que este mtodo de utilice para entrevistar a candidatos a puestos de alto nivel y de consultora.

1.1.3.27. Entrevista estructurada

Hoy en da se da ms atencin a la entrevista estructurada como resultado de los requerimientos de igualdad de oportunidades en el empleo y de la preocupacin por aumentar al mximo la validez de las decisiones de seleccin. Debido a que la entrevista

estructurada19 contiene una serie estndar de preguntas (con base en el anlisis de puestos) y un conjunto establecido de respuestas para clasificar las contestaciones del solicitante, brinda una base ms consistente para evaluar a los candidatos al puesto. Por ejemplo, el personal del departamento de recursos humanos de Weyer Hauser Company desarroll un proceso estructurado de entrevista con las siguientes caractersticas:

1. El proceso de entrevista slo se basa en los deberes y requerimientos fundamentales para el puesto. 2. Utiliza cuatro tipos de preguntas: situacional, conocimiento del puesto, casos o simulaciones y requerimientos del

trabajador.3. Existen respuestas modelo, determinadas con anticipacin, para cada pregunta, y las contestaciones del entrevistado se

clasifican en una escala de cinco puntos definida con antelacin de manera explcita.4. El proceso supone un comit de entrevistas, de modo que varias personas evalan las respuestas del entrevistado. 5. Sigue consistentemente el mismo procedimiento en todos los casos, para asegurar que cada solicitante tenga la misma

oportunidad que los dems.6. La entrevista se documenta para referencia futura y en caso de cuestiones legales.19 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 194. Dilogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas con respuestas establecidas.1

Es ms probable que una entrevista estructurada proporcione el tipo de informacin necesaria para tomar decisiones consistentes. Asimismo, ayuda a reducir la posibilidad de cargos legales por discriminacin injusta. Los jefes deben estar al tanto de que la entrevista es muy vulnerable a un ataque legal y que en el futuro habr ms litigios en esta rea.

Casi todos los entrevistadores tienden a emplear los formatos de entrevistas no dirigidas o de una estructurada. No obstante, dentro de la categora general de las entrevistas estructuradas existen diferencias ms especficas relativas a la concepcin de las preguntas. stas incluyen la entrevista sujeta a la situacin y la diseada para describir comportamientos, que presentamos a continuacin:

1.1.3.28. Entrevista situacional

Con este mtodo, se plantea al aspirante un caso hipottico y se le pregunta cmo respondera. Luego se evala la respuesta con relacin a parmetros establecidos con anticipacin. Es interesante que muchas empresas utilicen la entrevista situacional para seleccionar a nuevos graduados universitarios.

1.1.3.29. Entrevista para describir comportamientos

Se enfoca en sucesos reales de trabajo. Si bien una entrevista de situacin abarca situaciones hipotticas, en sta se pregunta al solicitante que hizo en realidad en cierta situacin. Por ejemplo, a fin de evaluar la capacidad de un gerente potencial para manejar a un empleado conflictivo, un entrevistador podra preguntar, hbleme de la ltima vez que sancion a un empleado. Tal enfoque supone que el desempeo anterior es la mejor manera de predecir la actuacin futura.

1.1.3.30. Entrevista de grupo

El candidato se rene con tres o cinco entrevistadores que preguntan por turnos. Despus, los entrevistadores renen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad del candidato. Los especialistas en Administracin de recursos humanos que utilizan este mtodo en Philip Morris USA informan que las entrevistas de grupo tienen varias ventajas significativas sobre las tradicionales de una sola persona, incluyendo mayor validez debido a las diversas aportaciones, la mayor aceptacin de la decisin y un tiempo ms breve para tomarla.

1.1.3.31. Entrevista por computadora

Ante los avances de la tecnologa de la informacin, cada vez son ms las organizaciones que utilizan computadoras y el internet como auxiliares del proceso de entrevistas. Por lo general, el sistema plantea a los candidatos de 75 a 125 preguntas de opcin mltiple especiales para el puesto y despus compara las respuestas con el perfil o con los perfiles desarrollados con

base en las respuestas de otros candidatos. La computadora puede generar un informe impreso que contiene el resumen de las respuestas del solicitante, una lista detallada de las respuestas contradictorias, un informe de tiempo de respuesta, un resumen de respuestas potencialmente conflictivas y una lista de preguntas de entrevista estructuradas para que las haga el entrevistador.

Adems de su objetividad, algunas evidencias en investigacin sugieren que es menos probable que los candidatos pueden hacer mal uso de las entrevistas personales que de las impresas en entrevistas por computadora. Hasta ahora, las organizaciones han utilizado la computadora principalmente como complemento, ms que como reemplazo de las entrevistas convencionales.

1.1.3.32. Lineamientos para los entrevistadores de empleo

Adems de las caractersticas de las entrevistas existen algunos consejos importantes para los entrevistadores. Las organizaciones deben ser cautelosas cuando seleccionan a los entrevistadores para empleo. Las cualidades aconsejables son la humildad, la capacidad para pensar en forma objetiva, la madurez.1.

1.1.1.3.33 Capacitacin de los entrevistadores Est demostrado que la capacitacin mejora enormemente la competencia de los entrevistadores. Una fuente rpida y general.

Los gerentes, los supervisores y los representantes de RH deben sujetarse a la capacitacin, cuando menos, en forma peridica20. Los programas de capacitacin de entrevistadores deben incluir entrevistas de prctica realizadas bajo gua. Dichas entrevistas podran grabarse y evaluarse ms delante de una sesin en grupo. Algunas variaciones en la tcnica son naturales. La lista siguiente presenta 10 reglas bsicas para las entrevistas de seleccin comnmente aceptadas y apoyadas por los descubrimientos de la investigacin. Su sencillez aparente no debe llevar a subestimar lo importante:

202

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 198.

Variables de la entrevista de empleo - Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos ao: 2010

1. Establecer un plan de entrevista. Se examinan los propsitos de sta y se determinan las reas y preguntas especficas

que se deben cubrir. Antes de ver al solicitante se registran los requerimientos del puesto, los datos de la solicitud, las puntuaciones de la prueba y dems informacin disponible.2. Establecer y conservar la empata. Esto se logra saludando con calidez, explicando el propsito de la entrevista y

mostrando un sincero inters por el solicitante, adems de escucharlo con cuidado.3. Escuchar de manera activa. Hay que esforzarse por comprender y penetrar en lo que solo se sugiere. La mente de una

persona que escucha bien esta alerta, y su cara y postura suelen reflejar este hecho.4. Prestar atencin al lenguaje no verbal. Muchas veces, las expresiones faciales, los gestos, la posicin del cuerpo y los

movimientos de un solicitante proporcionan pistas referentes a sus actitudes y sentimientos. Los entrevistadores deben estar alerta de lo que comunican de manera no verbal.5. Proporcionar informacin con tanta libertad y honestidad como sea posible. Hay que responder totalmente y con

franqueza las preguntas del solicitante. Se debe presentar una imagen realista del puesto.6. Utilizar las preguntas con eficacia. Para hacer surgir una respuesta confiable y verdica, es preciso preparar las preguntas

con tanta objetividad como se pueda, sin indicar la respuesta que se desea.

7. Separar los hechos de la suposicin. Los hechos se registran durante la entrevista, mas tarde, se registran las

suposiciones o interpretaciones de tales hechos. Las suposiciones propias se comparan con las de los otros entrevistados.8. Reconocer prejuicios y estereotipos. Un prejuicio tpico de los entrevistadores es considerar que los extraos con

intereses, experiencias y antecedentes similares a los suyos son ms aceptables. Los estereotipos suponen formar opiniones generalizadas respecto de la forma en que las personas de cierto gnero, raza o grupo tnico lucirn, pensaran, sentirn y actuaran. La influencia del estereotipo de las funciones sexuales es fundamental en la discriminacin laboral con base en el sexo. Tambin hay que evitar la influencia de los bonitos. La discriminacin de personas poco atractivas es una forma persistente e insidiosa de discriminacin laboral. Asimismo, se debe evitar el efecto halo, es decir, juzgar a una persona de manera favorable o desfavorable en el total con base en un solo punto (o dbil) al cual se asigna un valor elevado.9. Controlar el curso de la entrevista. Hay que establecer un plan de entrevista y seguirlo. Se dan al solicitante amplias

oportunidades de hablar, pero se mantiene el control de la situacin a fin de alcanzar los objetivos de la entrevista.10.

Estandarizar

las

preguntas

planteadas.

Para

elevar

la

confiabilidad y evitar la discriminacin, hay que plantear las mismas preguntas a todos los solicitantes de un puesto

especfico. Hay que mantener notas cuidadosas y registrar hechos, impresiones y cualquier informacin pertinente, incluyendo lo que se dijo al solicitante.

1.1.3.34. Toma de decisin en la seleccin

Si bien todos los pasos del proceso de seleccin son importantes, el ms importante es la decisin de aceptar o rechazar a un solicitante. Debido al costo de colocar nuevos empleados en la nmina, el breve periodo de prueba en muchas organizaciones y las diversas consideraciones legales, la decisin final debe ser tan consistente como sea posible. As, es preciso considerar de manera sistemtica toda la informacin adecuada de los solicitantes. Es comn utilizar formas de resumen y listas de comprobacin para asegurarse de incluir toda la informacin pertinente en la evaluacin de los solicitantes.

1.1.3.35. Resumen de la informacin sobre los solicitantes

Un patrn est interesado en lo que un solicitante puede hacer y lo que har. Una evaluacin de los candidatos con base en la informacin reunida debe enfocarse en estos 02 factores (figura). Los factores de lo que puede hacer incluyen el conocimiento y habilidades nuevas. Los factores de lo que har incluyen motivacin, intereses y dems caractersticas de la personalidad.

Ambos aspectos son esenciales para un desempeo exitoso en el puesto. El empleado con capacidad (puede hacer) pero sin motivacin para utilizarla (no har) en slo un poco mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria. Es mucho ms fcil medir lo que las personas pueden hacer que lo harn. Los factores puede hacer son evidentes de inmediato en las puntuaciones de pruebas y la informacin comprobada. Lo que la persona har solo puede suponerse. La respuesta a las preguntas de entrevistas y la solicitud puede utilizarse como base para obtener la informacin que permita suponer lo que har una persona.

1.1.3.36. Estrategia de decisin

La estrategia de toma de decisiones de personal en una categora de puestos puede ser diferente de la que se utiliza en otra categora. La estrategia para elegir personal ejecutivo, por ejemplo, difiere de la que se utiliza en la seleccin de personal de oficina y tcnico. Si bien deben considerarse muchos factores en la decisin de contratacin, las siguientes son algunas de las cuestiones que los gerentes deben considerar:1. Las personas se contratan de acuerdo con su mximo potencial o con las necesidades de la organizacin? 2. En qu grado o nivel salarial debe comenzar la persona? 3. La fase de seleccin inicial debe preocuparse bsicamente de la correlacin ideal entre empleado y puesto o se debe

considerar el potencial de avance en la organizacin?

4. Hasta qu medida se deben considerar los individuos no calificados, pero que pueden llegar a calificar? 5. Debe considerarse a las personas sobre calificadas? 6. Qu efecto tendr una decisin en cumplir los planes de accin afirmativa y los aspectos de diversidad?

Factores decisivos de la seleccin - Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos ao: 2010

Adems de estos tipos de factores, los gerentes deben considerar el enfoque que utilizarn en la toma de decisiones de contratacin. Existen dos enfoques bsicos en seleccin: Clnico (criterio personal) y estadstico.

a) Enfoque clnico

En el enfoque clnico para la toma de decisiones, quienes deciden la seleccin, revisan todos los datos de los participantes. Despus, con base en su conocimiento del puesto y de las personas que han tenido xito en el mismo, llegan a una decisin. A menudo, diversas personas llegan a decisiones distintas respecto a un solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada una asigna pesos especficos diferentes a las fortalezas y debilidades del solicitante. Adems, lo que parecen ser bases racionales para aceptar o rechazar, con frecuencia ocultan prejuicios y estereotipos personales.

b) Enfoque estadstico

En comparacin con el enfoque clnico, el enfoque estadstico para la toma de decisiones es mas objetivo. Supone identificar los aspectos de pronstico mas validos y ponderarlos mediante mtodos estadsticos como la regresin mltiple. Los datos cuantificados, como clasificaciones de entrevistas, pruebas y dems procedimientos, se combinan despus de acuerdo con el valor ponderado. Se seleccionan las personas con las puntuaciones combinadas ms elevadas. Una comparacin del enfoque clnico con el estadstico en una amplia variedad de situaciones ha demostrado que el ltimo es superior. Si bien esta superioridad ha sido reconocida durante muchas dcadas, el enfoque clnico contina siendo el uso ms comn.

Con un enfoque estrictamente estadstico, la puntuacin elevada de un candidato en un aspecto de pronstico (por ejemplo, la prueba de habilidades cognoscitivas) compensara una puntuacin baja en otro aspecto (como la entrevista). Por esta razn,

este modelo es modelo de compensacin21. Sin embargo, con frecuencia es importante que los solicitantes lleguen a un nivel mnimo de dominio en todas las dimensiones de seleccin. Cuando es el caso, es posible utilizar un modelo de puntaje mnimo requerido, en el cual solo se consideran los candidatos con puntuaciones por encima del mnimo en todas las dimensiones. La decisin de seleccin se toma a partir de ese subconjunto de candidatos. Una variacin del modelo de puntuacin mltiple es el modelo de obstculos mltiples22. Esta estrategia de decisin es secuencial en el sentido de que despus de que los candidatos pasan por una etapa inicial de evaluacin, los que tiene mayores puntuaciones son aceptados de maneras provisionales y evaluadas ms adelante en cada etapa sucesiva. El proceso puede continuar a lo largo de varias etapas (obstculos) antes de llegar a una decisin final respecto a los candidatos. Este enfoque es de especial utilidad cuando la prueba o los procedimientos de capacitacin son prolongados y costosos. Cada uno de los enfoques estadsticos requiere que se tome una decisin sobre el nivel mnimo el punto de la distribucin de puntuaciones por encima del cual debe considerarse a una persona y por debajo del que debe rechazarse. La puntuacin que

212

Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 203. Esquema de eleccin de decisiones en el cual un puntaje elevado en un aspecto puede recompensar un puntaje elevado en otro.

22 Bohlander - Snell Sherman, Administracin de Recursos Humanos, Cap. 5, p. 203. Estratega2

secuencial en la cual nicamente los candidatos con las calificaciones ms altas en una fase inicial de pruebas proseguirn

hacia las etapas siguientes.

debe alcanzar el solicitante es una puntuacin mnima. Segn la oferta de trabajo quiz sea necesario subir o bajar el puntaje mnimo.

Cada punto en el centro de la figura representa la relacin entre la puntuacin de la prueba (o una combinacin ponderada de los puntajes de la prueba) y el criterio del xito para una persona. En este caso, la prueba tiene una validez ms o menos elevada, segn indica el patrn elptico de puntos. Obsrvese que las personas con puntuacin alta se concentran e