Trabajo Cultura Organizacional

COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA MCPI 2008-2009

ÍNDICE.

I.- INTRODUCCIÓN. ..............................................................................................................2

II.- DESARROLLO...............................................................................................................2

A.- DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL...........................................................2

B.- LA CULTURA EMPRESARIAL SEGÚN SCHEIN...........................................................3

C.- NIVELES DE LA CULTURA SEGÚN SCHEIN............................................................4

D.- INDICADORES Y MANIFESTACIONES CULTURALES.............................................5

E.- FORMACIÓN DE CULTURA POR ALGUNOS AUTORES...........................................13

F.- LA FORMACIÓN DE LA CULTURA..............................................................................14

G.- SISTEMATIZACIÓN DEL PARADIGMA CULTURAL................................................15

H.- CULTURA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL................................................16

I.- ¿CÓMO EVOLUCIONA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?...................................18

J.- ¿EL IMPACTO DE LA CULTURA SOBRE LA ORGANIZACIÓN?................................21

K.- ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO CULTURAL...........................................................23

L.- LA AUDITARÍA DE LA CULTURA.................................................................................24

III.- CONCLUSIONES..........................................................................................................24

1


LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

I.- INTRODUCCIÓN.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas.

El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel

mundial; destacando que hasta hace dos décadas eran pocos los autores que se referían

a este tema. Las primeras obras al respecto difundieron términos como valores, creencias,

presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como

constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una

empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura

inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo

sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones

culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a

cabo el diagnóstico cultural en una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de

investigación en el campo de la comunicación en organizaciones.

El presente trabajo será enfocado en base a la bibliografía dada por el profesor de la

asignatura.

II.- DESARROLLO.

A.- DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

La noción de cultura organizacional visto de la óptica de Edgar Scheinh ”ha de

entenderse como aquello que un grupo aprende en un período de tiempo al resolver

sus problemas de sobrevivencia en el medio externo y sus problemas de integración

interna y manifiesta una tendencia al equilibrio”1.

Edgar Schein definiendo cultura organizacional señala que: “la cultura ha de

entenderse como un patrón de premisas básicas compartidas y aprendidas por los

1 Muñoz van Lamoen, Siegfried. “Comunicación organizacional. Elementos para su estudio”. Edit. Univ. de Valpo.Año 2004. Pág. 114

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miembros de un grupo, que les indica como solucionar los problemas de sobrevivencia

frente a las condiciones externas y a las dificultades internas de integración”2

Por lo tanto se puede señalar que cultura organizacional es una agregación de

valores y normas que son usados por personas y grupos de una organización y que

intervienen en la forma que interaccionan unos con otros y ellos con el ambiente de la

organización.

B.- LA CULTURA EMPRESARIAL SEGÚN SCHEIN.

El vocablo cultura tiene muchos significados, señalándose a continuación

algunos de ellos:

1.- Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos,

como por ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y

la conducta (E. Goffman, Van Maanen).

2.- Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (G. C. Homans).

3.- Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Deal y J. K.

Kennedy).

4.- La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus

empleados y/o clientes (H. Ouchi, D. J. Pascale y W. Athos).

5.- Las reglas de juego para progresar en la empresa, los “hilos” que un recién

incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro

(Schein, Van Maanen, E Ritti y W. Funkhouser).

6.- El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución física

de sus miembros y la forma en que éstos se relacionan con dientes u otros

terceros (J. Tagiuri y E. Litwin).

Para Schein, cultura es “un modelo de presunciones básicas, inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con

sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la

suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser

2 Muñoz van Lamoen, Siegfried. “Comunicación organizacional. Elementos para su estudio”. Edit. Univ. de Valpo.Año 2004. Pág. 114.

3


enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir

esos problemas.”3

El término cultura, según Schein, debería reservarse para el nivel más profundo

de presunciones básicas y creencias que comparten los integrantes de una

organización, las cuales definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su

entorno. Estas presunciones y creencias son el resultado de lo aprendido por los

integrantes de las organizaciones al enfrentar sus problemas de subsistencia en su

medio externo, y ante sus problemas de integración dentro de ella misma. Se dan por

supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos problemas. Es

necesario un número suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visión

compartida, y la visión compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un

tiempo suficiente para llegara ser dada por supuesta y separada de la conciencia. La

cultura, es por lo tanto un producto aprendido de la experiencia grupal, y por

consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de

una historia significativa.

La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser

cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Debido a esto

para acceder al control o cambio de cultura debe enfocarse hacia el conocimiento de lo

conocido sobre el aprendizaje y el desaprendizaje de las complejas creencias y

presunciones que sirvan de fundamento al comportamiento social.4

C.- NIVELES DE LA CULTURA SEGÚN SCHEIN.

Nivel 1. Producciones. Es el nivel más visible de la cultura, es el de sus

producciones y creaciones, viene dado por su entorno físico y social. En este nivel

cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito

y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros, su

forma de inter relacionarse, emociones y form de vestir, entre otras. Para analizar este

nivel es necesario realizar una recolección de antecedentes sobre la comunicación de

la gente para llegar a una conclusión deductiva acerca del sujeto y su conducta visible.

3 Krieger, Mario. “Sociología de las organizaciones”. Edit. Prentice Hall. año 2001. pág. 328.4 Ibíd. Pág. 329

4


Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural manifiesta los valores que cada

individuo posee, su idea de lo que "debe" ser versus lo que realmente es. Cuando un

grupo se enfrenta a un nuevo desafío la primera alternativa de solución que se

proponga tendrá la connotación de valor sólo porque aún no existe un principio

aceptado para determinar lo que es cierto. Por lo general el fundador de una

organización tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera

de tratarla, y propondrá una solución a modo de creencia o principio basado en

hechos, pero el grupo puede no sentir la misma convicción hasta que no la admita

colectivamente como una solución válida al problema.

Si la solución resulta útil y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa

gradualmente por un proceso hasta volverse creencia y finalmente presunción. Ésta se

separa de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve inconsciente y automática.

No todos los valores experimentan esta transformación. Los valores que son de

un medio fuera de nuestro ámbito de control pueden resistirse a todo examen. En tales

casos aún cabe lograr el consenso a través de la validación social Un grupo puede

aprender que la aceptación de ciertas creencias y presunciones es necesaria como

recurso para el mantenimiento del grupo.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Las presunciones básicas son tan

admitidas, que son pocas las variaciones que pueden hallarse en un grupo bajo una

misma unidad cultural. Sus integrantes asumirán inapropiado una conducta basada en

cualquier otra premisa.

Las denominadas presunciones básicas son supuestos de la cultura

organizacional, son ideas que todos comparten como verdades no escritas que

orientan la conducta, y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir,

pensar y sentir las cosas. Estos supuestos culturales pueden contribuir al logro de

ventajas competitivas o pueden perjudicar la estrategia de la empresa.

D.- INDICADORES Y MANIFESTACIONES CULTURALES.

La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo tanto debemos

fijarnos en una serie de indicadores y manifestaciones culturales que nos caracterizan el

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sistema de presunciones básicas de la organización. Los indicadores de la cultura

organizacional están conformados, entre otras, por las siguientes manifestaciones5:

1. Clima organizacional.

El clima organizacional es la manifestación más visible de la cultura y

puede estudiarse a través de:

a.- Análisis de las expectativas personales que están comprendidas por:

El contrato psicológico.

El contrato psicológico establece los intereses mutuos entre

individuo y organización. Se renegocia periódicamente y en dicha

evolución se producen intercambios de valores que reflejan la

transformación de la cultura organizacional. El mejor ejemplo es cuando

las personas se casan, tienen hijos y por lo tanto sus valores respecto

de la estabilidad y la seguridad social varían., la organización

evoluciona y de la gestión por normas puede pasar a la gestión por

resultados y por competencias de sus empleados, lo que la llevará a

replantear el contrato psicológico con su personal.

El buen trato, el desarrollo de la autoestima y el fomento a la

autorrealización, entre otros son algunas de las formas en que se

define el contrato psicológico y se modelan culturas organizacionales.

Dichas culturas incidirán sobre el grado de eficiencia, productividad y

creatividad de la organización. Sé generará una cultura participativa e

innovadora abierta al cambio. De lo contrario se estructurará una

organización burocrática, ritualista, conservadora y refractaria a la

innovación.

Sistemas de remuneraciones, recompensa e incentivos

Establecidos por cumplir con los objetivos y desarrollar los valores de

la organización. Si a los miembros de una organización, o a los

5 Muñoz van Lamoen, Siegfried. “Comunicación organizacional. Elementos para su estudio”. Edit. Univ. de Valpo.Año 2004. Págs. 331-339

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integrantes de un equipo se los remunera igual, obtengan o no ciertos

logros, tenderán a mantener una cultura burocrática, limitarán su

cooperación a dicho nivel salarial sin desarrollar mayor iniciativa; si se

los remunera o recompensa por los logros, desarrollarán una cultura

gerencial y se orientarán a desarrollar iniciativas y obtener resultados.

Desarrollo de carrera y competencias

Si se establece una carrera y se fomenta y remunera el desarrollo

de competencias, si se toleran los errores, las personas estarán más

motivadas a capacitarse y progresar en la organización y se establecer

una cultura del aprendizaje organizacional.

b.- Análisis de las perspectivas grupales.

Si existe una cultura competitiva, se manifestarán conflictos entre

individuos y grupos; si, en cambio, se fomenta el trabajo en equipo, la

cultura será cooperativa.

c.- Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo.

Organización autoritaria

Si las relaciones entre niveles son formales y burocráticas y el estilo

de liderazgo es autoritario, se desarrollará una cultura del orden y

control, con sanciones por el mal desempeño y sus miembros no se

comprometerán con ella más allá del cumplimiento de las reglas

formales.

Organización paternalista

Si el sistema de relaciones es autoritario, benévolo y el liderazgo es

paternalista, la cultura resultante será mantener la informalidad, habrá

mayor comprensión en los problemas particulares, se crearán

relaciones cordiales y amistosas, se buscará evitar el conflicto creando

cálidas relaciones personales con los subalternos y el clima será

informal y permisivo.

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Organización participativa

Si la organización tiene una estructura horizontal que hace

responsables a las personas y un liderazgo participativo, la cultura

resultante será de informalidad, pero con normas altas de rendimiento

para individuos y equipos. Se fomentarán la innovación y el

aprendizaje, con sistemas de recompensas individuales y de equipos;

se premiarán los errores por experimentar y el rendimiento excelente.

Se premiará la cooperación en el trabajo y se alentará la competencia

positiva, pero se desalentará la negativa y el conflicto. Se buscará la

asunción de riesgos pautados. Se estimulará el orgullo de pertenencia

a la organización.

d.- Los líderes.

Son los que personifican los valores de la cultura; sirven como modelo que

los empleados pueden seguir. El papel del líder moderno es percibido no

como el del autócrata ajeno a los valores y basado solo en la jerarquía, sino

como un rol activamente dirigido a la búsqueda de valores genuinos, su

proyección, y la constitución de identificaciones organizacionales en torno a

ellos. Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima

en la empresa. Sus valores influyen en la dirección de ésta.

e.- Características de la función puesto-tarea.

Está referido a cómo se organiza el trabajo y se asume la tarea, lo que

permitirá determinar una cultura y productividad organizacional. Si se

organiza el trabajo individualmente o se lo agrupa por áreas afines mediante

un patrón de relaciones y deberes especificados en diagramas

organizacionales y manuales de procedimientos, se tendrá una organización

con cultura burocrática orientada más a cumplir con las normas que

preocupada por los resultados. Si se organiza en función de objetivos

estratégicos que se separan en unidades de objetivos y resultados

estructurados como equipos de trabajo se tendrá una organización con una

cultura abierta al aprendizaje y a la innovación orientada a obtener logros

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significativos.

f.- Finalmente, el clima organizacional se manifiesta por los modos como la

organización aborda y resuelve sus conflictos internos de discriminación

(sexuales, racismo, minorías, religiosos), jerárquicos, ínter áreas,

intergrupales, interpersonales, y genera una cultura de negociación y

mediación o de resolución autoritaria e imposición

2. Valores organizacionales.

Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias

vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se

analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el

cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas

que los aplican.

Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto

constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento

que identifican a una organización de otra.

Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una

organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de

otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc)

a.- Moral y ética organizacional; justicia, reciprocidad, confianza.

La ética existe en las relaciones sociales, con la comunidad, con los

consumidores, en las relaciones entre empresas y organizaciones y hacia

el interior de éstas. Las diferencias críticas en el proceso, se producen

entre el pensar y el decir (la hipocresía y la mentira), entre el decir y el

hacer (el falso discurso), entre el discurso y el hacer (los actos irracionales)

o el decir cambiante, propio de la oratoria y el doble discurso. Los

principios éticos se refieren entre otros a la justicia, la libertad, la bondad,

la dignidad humana, la solidaridad, entre otros y en una organización

conforma su cultura.

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La justicia hace referencia a la igualdad de trato, de oportunidades, de

recompensas en las organizaciones. Por otra parte, la reciprocidad se

refiere a la justicia y lealtad en las relaciones sociales, se basa en la

solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos (entre lo que

se da y se recibe) en el seno de una organización.

La confianza tiene como fundamento el creer que el otro (o los otros) se

comportarán con igual eficiencia, efectividad, diligencia, lealtad, en las

relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea.

b.- Perfiles socioculturales.

Existen distintos perfiles y preferencias entre los empleados como son

los ingresos bajos y estabilidad versus ingresos altos e inestabilidad;

seguridad versus empleabilidad; dedicación full time versus tiempo libre

para estudio y aprendizaje; rutina versus creatividad-innovación;

autonomía-dependencia; etcétera.

c.- Existencia o no de valores estratégicos.

Los valores estratégicos están enunciados en el plan estratégico de la

organización. Abarcan los valores finales, es decir, hacia adónde vamos,

cuál es nuestra razón de ser o misión y los instrumentales asociados a la

forma de enunciar el discurso, de hacer las cosas, de relacionarse con el

contexto y de encarar los conflictos.

3. Presunciones básicas.

a.- Compromiso-no compromiso con los valores, las normas y los objetivos

estratégicos de la organización.

b.- Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse más confortablemente en

situaciones de certeza, o culturizada a la incertidumbre y al riesgo.

c.- Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje. Si los

valores dominantes son el apego a normas y formulismos para la defensa de

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posiciones o del sistema; o responden a objetivos, a enfrentar desafíos,

aprovechar oportunidades, desarrollar la creatividad y estar abierto al

aprendizaje y al medio.

d.- Rol otorgado al estatus y al nivel socio-económico. Valor otorgado por la

conducción a las manifestaciones de estatus, distancia que se pone entre

dueños, directivos y participantes menores.

e.- Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo. Grado en que se

fomenta la competencia individual versus la cooperación y el trabajo en

equipo.

f.- Grado de cuidado de las relaciones interpersonales. Igualdad de

oportunidades respeto entre sexos, razas y religiones distintas, relaciones

respetuosas y afectivas entre distintos estratos de la organización (personal

jerárquico, mandos medios, empleados, obreros).

g.- Grado de cuidado del ambiente de trabajo. Cuidado del entorno físico y

de los espacios comunes que denotan respeto por el otro.

4. Las normas.

Las normas recrearán comportamientos. Si se pretende cambiar la cultura,

también se deben cambiar las normas que sustentan el modelo cultural que se

pretende cambiar. Existen normas consuetudinarias, como por ejemplo sobre

cuánto se debe trabajar, cómo se debe colaborar o cómo se resuelven los

conflictos entre personas.

5. Las interacciones.

Sirven para analizar las relaciones dentro de la organización a un mismo nivel

o por estrato, las relaciones jefes versus subordinados, entre empleados,

discriminaciones sexuales, etc.

6. Los símbolos.

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Se refiere a todos los ritos, rituales y ceremonias que se realizan dentro de una

organización, incluyendo aniversarios, iniciaciones, hasta la desvinculación de

un empleado. Estos aspectos mantienen unidos a los integrantes de la

organización y les da sentido de pertenencia

Por otra parte están los símbolos y lemas, los que permiten la identificación y

reconocimiento de la empresa a través de signos o imágenes, además de

lograr que los empleados se identifiquen con ellos.

Finalmente se pueden mencionar los mitos e historias, las que se transmiten

de generación en generación. Se crean generalmente a partir de los

fundadores de la organización, y se tienden a exagerar con el paso del tiempo.

7. Las subculturas.

Las organizaciones tienen sus propios patrones o modelos de cultura y

subcultura. Sin embargo, es importante señalar que los líderes formales no

tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización, ya que otros

grupos pueden influir en este proceso actuando de modo informal o

simplemente como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se

impone en un punto social. Por el contrario, se desarrolla durante el curso de la

interacción social. En las organizaciones existen muchos sistemas de valores

diferentes y competitivos que crean un mosaico organizacional entre diferentes

grupos, más que culturas corporativas uniformes.

Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje

especializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulación de la

organización. En muchas organizaciones las divisiones funcionales existen

realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que

dificultan las comunicaciones entre unos y otros.

8. El medio físico donde se desarrollan las actividades.

El entorno físico en que se desarrolla una actividad predispone para un tipo de

cultura u otra, ya que un lugar de trabajo con contaminación acústica no puede

favorecer el diálogo y el trabajo en equipo. El entorno físico se compone de tres

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elementos básicos: estructuras físicas (edificio y distribución de oficinas),

estímulos físicos (casinos, salas de reuniones y áreas de esparcimiento) y

objetos simbólicos (Oficinas muy lujosas, estacionamientos reservados,

comedores diferenciados)

9. La relación que establece con el entorno organizacional.

Se refiere a los recursos tangibles e intangibles de la organización y

surge cuando consciente o inconscientemente, directa o indirectamente,

los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los

individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron

y, por extensión, las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos

individuos.

E.- FORMACIÓN DE CULTURA POR ALGUNOS AUTORES

La cultura no es estática y va a variar a medida que las organizaciones cambian.

1. Etapas en la formación de la cultura según Schein.

Según Schein se divide en tres. Primero la que nace de los fundadores, y

que se enmarca en la visión y misión que ellos les dan a la naciente

organización, y transmiten sus valores, anti valores, juicios y prejuicios.

En segundo término esta la que emerge de los grupos minoritarios, que se

forman por los individuos que desean satisfacer sus necesidades aportando

metas, valores y estimulan la búsqueda de nuevas formas de lograr lo que

anhelan.

Finalmente, esta la que es generada por los líderes, quienes deben crear,

conducir y de ser necesario destruir la cultura organizacional.

2. La formación de la cultura según Fombrun

Charles Fombrun señala que, si se quiere efectuar un análisis adecuado de

la cultura y obtener guías para su modificación, es vital comprender la

interacción existente entre los niveles sociales los cuales influyen en la misión,

estrategia y objetivos de la empresa y es influenciado por el nivel político,

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económico y social; el sector cultura donde definitivamente los valores y

creencias dominantes son adoptadas por la mayoría de la organización; y las

características de la empresa, que no son otra cosa más que los valores,

normas, creencias y estándares que se crean de forma colectiva a lo largo del

tiempo, arraigándose en la naturaleza humana.

3. La formación de la cultura según Levy y Wilensky

Estos autores creen que la cultura es el resultado de cuatro factores,

principales: los valores y las creencias de la alta dirección, provenientes

generalmente de la visión del fundador; la historia de la empresa, a través de

las lecciones que ésta ha generado; los factores críticos de éxito en el negocio

y la estructura organizacional, importante por la distribución del poder en la

asignación d recursos, lo que influye sobre la cultura.

F.- LA FORMACIÓN DE LA CULTURA.

Es un fenómeno complejo que proyecta una evolución dentro de un entorno

general o externo y otro particular o interno.

La primera se refiere a un razonamiento donde destaca la percepción que tienen

los miembros de una organización y como ellos responden a este criterio, mientras que

la Interna se relaciona con las condiciones intrínsecas de la organización y como se

afecta la cultura.

1.- Fase Estable: Es aquella donde no se contempla cambios importantes en

virtud a que no existe la necesidad o algún incentivo para hacerlo.

2.- Fase Reactiva: Se lo puede enfocar en principio desde la perspectiva de

efectuar cambios mínimos, cuando la tendencia induce a mantener el Status

Quo y realizar pequeños ajustes. (Conservadora), por otro lado se identifican

aquellos procesos que involucran cambios Inevitables que son estrictamente

necesarios para adaptar la Organización al medio donde se desenvuelve.

3.- Fase Anticipadora: La organización ejecuta cambios a priori a fin de anticiparse

a los hechos. Busca minimizar amenazas y potenciar las oportunidades es

proactiva y se la puede catalogar como una fase Estratégica.

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4.- Fase de mantenimiento creativo: Se genera una cultura de aprendizaje, de

innovación y cambio permanente.

G.-SISTEMATIZACIÓN DEL PARADIGMA CULTURAL.

Las distintas manifestaciones de cultura que se pueden identificar en una

organización se desarrollan en ámbitos Sociotécnicos, Sociológicos y de Orientación

Valorativa.

1.- Burocrática.- Se la puede identificar como incompatible con las otras

categorizaciones, sin embargo su carácter formal e institucionalizado genera

pautas de interrelacionamiento simbólico; donde su rigidez se condiciona a

través de una serie de reglas y a decisiones programadas.

2.- Racionalista.- Equilibra la racionalidad de los medios y fines dentro de una

organización, crea entonces una cultura de permanente revisión de procesos y

ella se va ajustando en función de esa variabilidad.

3.- Desarrollista.- Continuista de las descritas, busca generar un valor agregado

con la satisfacción total del cliente. Perfeccionista (Calidad Total).

4.- Adaptativas.- Busca ajustar armónicamente a las organizaciones con las

alteraciones que se presentan dentro del medio, empleando supuestos

culturales, los mismos que se hallan orientados bajo principios teóricos

contingentes.

5.- Interactiva.- Privilegia el buen funcionamiento de grupos y equipos. Su

estrategia se basa en el desarrollo de un clima organizacional adecuado, se

constituye en base o soporte de otras visiones.

6.- Cabe mencionar que estas dos últimas prevalecen en las organizaciones

modernas.

7.- Creativo.- Es un enfoque que propende a la generación de nuevos

conocimiento, tecnologías y productos para la organización, es proclive al

cambio y privilegia la innovación.

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8.- Estratégico.- Tiende a pragmatizar el concepto de pensar y actuar

estratégicamente, optimiza el desempeño descentralizado tanto de los

individuos como de los equipos.

Los procesos de socialización se basan entonces en interpretaciones

compartidas por los miembros de una organización siendo la relación cultura -

estrategia6 decisiva para el desempeño organizativo, considerando importante que las

creencias, normas y los valores se constituyen en parámetros que orientan la

formulación e implementación de las mismas. La gestión de cultura y estrategia debe

ser lo suficientemente sólida para esperar resultados positivos. La cultura influye sobre

el pensamiento de una organización y afecta el proceso de formulación de estrategias

y toma de decisiones.

Pero en el mundo de la globalización ¿Qué entendemos hoy por Cultura? no es

otra cosa que un “Sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el

elemento humano que las conforma” constituyéndose dependiente de factores tales

como la estabilidad y permanencia social del grupo, de la intensidad y mecanismo de

aprendizaje así como de la fuerza y claridad de los supuestos coyunturales de la

organización.

H.- CULTURA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre

sus miembros y que distingue a una organización de otras, se la alcanza haciendo que

sus miembros se sientan parte de las ellas, compartiendo la misma cultura pues el

sistema contiene varias características clave que la organización valora.

Adicionalmente es primordial considerar que las Comunicaciones estratégicas

son requisito fundamental para generar pensamiento estratégico y cultura

organizacional, en virtud a las distintas acepciones de la acción comunicativa

refuerzan las diversas visiones de las pautas culturales vigentes.

1.- El cambio cultural.-

Se constituye en una de las acciones más complicadas de adoptar por los

líderes dentro de las organizaciones, es una tarea que condiciona cambios

6 Safari a la estrategia, Garnica 2000

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coyunturales tanto para un modelo cultural perdurable como para uno

cambiante. Las razones por las cuales cambiar se describen a continuación:

a.- Cuando existe una marcada crisis en la organización, el funcionamiento es

muy pobre o no cumple con la misión asignada; si el diagnostico se

relaciona con un tipo de Cultura Burocrática, necesariamente se debe

modificar la estructura y proyección de la misma.

b.- Cuando se produce un cambio radical en el entorno, la organización se

desenvuelve en otro tipo de ambiente altamente competitivo,

(Globalización); sin embargo se puede dar el caso que existen paradigmas

muy aferrados a la cultura cuya tendencia obliga a un continuismo.

c.- Hay crecimiento vertiginoso, existe el riesgo de la perdida de identidad, por

la incorporación de nuevos miembros.

d.- Cuando conviven distintas sub-culturas dentro de una misma organización

se provocan conflictos agudos en las mismas. (Mega-fusiones).

e.- Cuando no existe un Plan Estratégico, misión y/o visión compartidas.

f.- Cuando existe una migración desde una cultura burocrática a una

gerencial. (Concesiones y/o privatizaciones.)

2.- ¿Cómo Cambiar?

A través de un proceso, que nos permita administrar la transformación de la

cultura.

a.- Comprender lo que pasa: Describir el entorno y la situación actual.- Definir

la problemática y efectuar los cambios pertinentes.

b.- Conseguir una visión compartida, alcanzando Consenso.

c.- Diseñar acciones para el cambio, considerando una gradación afín a los

conceptos de la organización:

Valores finales: Asociado a la visión, misión y los objetivos estratégicos.

Valores operativos: Relativos a la forma de pensar y hacer las cosas.

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Creencias y supuestos con que la organización encara el medio ambiente

interno. (Eficiencia) y externo (Calidad total).

d.- El nivel de Internalización de valores y principios por parte de los distintos

individuos que componen la pirámide jerárquica de la organización,

conlleva a la adaptación de normas, estructuras y procesos, los mismos

que propende a constituirse en un mecanismo de transformación integral.

e.- Los Cambios Culturales deben entenderse como un proceso que requiere

de un compromiso serio por parte de los miembros de una organización, el

mismo que debe consolidarse a través del tiempo y voluntad. El parámetro

riesgo esta presente y se relaciona directamente con al nivel de

transformación cultural de las personas.

I.- ¿CÓMO EVOLUCIONA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La evolución de la cultura organizacional, obedece a un proceso que se detalla a

continuación:

1.- Mantenimiento Cultural.-

a.- Reclutamiento o Selección.- Se relaciona a la búsqueda de nuevos

miembros que cumplan con un tipo de perfil afín a la organización, existe la

tendencia de contar con quienes mejor se adapten a la organización

compartiendo una misma identidad cultural.

b.- Contrato Psicológico.- Instante en que se materializa la relación (Individuo-

Organización), el mismo que se ira modificando en la medida que cambien

las expectativas mutuas.

c.- Socialización e internalización de la Cultura Organizacional.- Proceso a

través del cual el individuo se incorpora a la cultura de la organización,

pudiendo emplear varios mecanismos (Formal e Informal, Grupal, etc…).

Pretende coadyuvar a la identificación plena con la misión, visión y cultura;

estableciendo una situación que genere un mayor compromiso hacia ella. Se

desarrolla actitudes, aptitudes y conocimientos que ayuden al individuo a

alcanzar las competencias pertinentes.

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d.- Esta presente además el tema de la aculturación, donde aquellos individuos

con mayor experiencia pretenden modelar la adaptación de los nuevos

miembros; sin embargo es prudente puntualizar que la política aplicada por

parte de los altos ejecutivos muestra la cultura de una organización.

e.- Liderazgo.- Las culturas empresariales son creadas por sus líderes,

induciendo y/o reforzando pautas de comportamiento, ellos generan y

modelan la cultura organizacional, este principio es un factor clave para su

implementación y no solo para su mantenimiento.

f.- La estructura de roles.- Son las pautas y roles de comportamiento y

actitudes que rigen la interacción con otros. Representan el contexto creado

por una complicada red de de normas que definen el concepto de

comportamiento "aceptable”; la institucionalidad de ellas forma la Cultura

Organizacional.

g.- Las Normas.- Conjunto de patrones de conducta deseadas y valoradas,

Sistema Formal que rige el accionar de los miembros de la organización,

acorde con la Cultura Organizacional, siendo inútil capacitar o motivar a las

personas y grupos intentando que migren hacia una nueva cultura

organizacional si no se cambia el sistema normativo.

2.- Recreación Cultural.-

La cultura es dinámica, ella evoluciona mediante la interacción de los

elementos (Individuos, grupos, equipos, líderes, normas, estructuras);

relacionadas con el contexto del aprendizaje.

a.- Desfase y anomia.- Son los cambios precedidos por la brecha entre las

convicciones de la organización y las características del entorno.

b.- Evolución de las convicciones actuales.- Con el tiempo el (Desfase y la

anomia) crea la percepción de que existe crisis en la organización.

c.- Experimentación y reformulación.- Etapa de desconcierto donde se

desarrolla una nueva visión, combina ideas nuevas y viejas. Busca marcos

referenciales de interacción, que proyecte una nueva Cultura

Organizacional.

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d.- Estabilización.- Feedback positivo, incrementa el compromiso de los

miembros con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar,

estabilizando dichas presunciones.

e.- Valores Dominantes.- Parámetros claves que dominan las organizaciones

exitosas.- (Servicio, Calidad e Innovación), proyectan ventajas

competitivas.

3.- Moldear la cultura de la organización.-

La cultura de una empresa puede formarse provocando compromisos y la

participación total de sus miembros, destacando tres características de este

proceso:

a.- Creación del compromiso mediante elección: Se crea un sistema donde se

impulse la necesidad de elegir permanentemente, en este sistema los

individuos se sienten representados, además se impulsa la acción de

reconocimiento recompensando las tareas críticas.

b.- Creación del compromiso mediante la visibilidad: Transparentando las

acciones y haciendo públicas las actividades y logros individuales y

grupales; generar un sentido de pertenencia; fomentar las relaciones

sociales y utilizar la evaluación y aprobación grupal.

c.- Creación del compromiso mediante la irrevocabilidad: Enfatizando la idea

de que existe una proyección profesional o “carrera” en lugar de “empleo”,

tratar de involucrar a los distintos segmentos de la organización en la toma

de decisiones. Socializar las decisiones importantes.

d.- Creación del compromiso mediante acciones simbólicas.- El ejemplo es el

mejor de los conceptos para socializar un tipo de comportamiento, pues las

acciones de los altos ejecutivos deben ser coherentes y serias en relación

al mensaje que quieren transmitir al resto de la organización.

e.- Creación del compromiso a través de recompensas y reconocimientos, no

simplemente del orden material (económico), ya que es prudente combinar

ambas en una gestión por resultados.

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Es apropiado valorarlos ascensos, condiciones de trabajo, vacaciones y

otorgar premios por esfuerzos individuales, contemplando que las

recompensas deben poder discriminar entre aquellos que lograron los

resultados esperados y aquellos que no alcanzaron las metas propuestas.

4.- Choque de Culturas:

Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido

examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas,

ya que la combinación de dos empresas puede tener un sentido operacional

definido, pero las diferencias culturales pueden descarrilar la unión. La cultura

única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre

resulten problemáticas. (Familiares, Sociedades Anónimas o Compañías

Limitadas). Existen ocasiones donde una organización termina absorbiendo a

las otras y otras veces el fracaso es colectivo y su camino, la disolución o la

venta.

J.- ¿EL IMPACTO DE LA CULTURA SOBRE LA ORGANIZACIÓN?

El sentido que da la cultura a la organización está dado en la transmisión de

identidad, pertenencia, y en la construcción colectiva de creencias y valores en los que

sustenta sus interacciones, estructuras, procesos, políticas, estrategias y relaciones

con el medio.

La cultura organizativa es el resultado de una interacción compleja de fuerzas, si

estas son positivas la organización será capaz de desarrollar una cultura ampliamente

aceptada por sus miembros y que unirá a sus individuos en la consecución de las

metas organizativas.

La extensión o limitación de una cultura es el parámetro que mide su fuerza,

siendo esta ultima el grado de presión que se ejerce sobre sus componentes.

Pudiendo ser totalizadora, omnicomprensiva o laxa; cuando una empresa tiene éxito

en difundir ampliamente sus valores es más probable que desarrolle una cultura

extensa, situación que permite una marcada cohesión dentro de la organización.

5.- Los beneficios de una cultura fuerte.

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a.- Es un referente orientador que permite a cada nivel cumplir su rol y facilita

la coherencia favoreciendo su continuidad en el tiempo.

b.- Permite a cada uno de los niveles tomar mejores decisiones, al orientarse

por los valores preestablecidos.

c.- La cultura influye sobre el pensamiento de la organización, establece las

premisas para las decisiones. Las organizaciones con distintas culturas que

operan en el mismo entorno lo perciben de maneras distintas.

d.- Guía a los demás participantes de la organización en las pautas que

proyecten su accionar, considerando que el tipo de cultura compartida

coadyuva a la obtención de objetivos estratégicos.

e.- Una cultura común permite una mejor realización de los miembros de la

organización, complementando su formalización.

f.- Estimula la producción de resultados propios, creándose un intangible que

la caracteriza y la identifica de la competencia.

6.- Los riesgos de una cultura fuerte.

a.- Resistencia al cambio.- Por su magnitud puede convertirse en una fuerza

conservadora del status quo, muy característico de las culturas totales.

b.- Dificultad en la percepción de señales del medio, situación que no permite

visualizar problemas actuales y por ende migrar hacia una transformación

integral.

c.- Una dirección errónea puede conducirnos al fracaso, en la medida que los

lideres no direcciones el esfuerzo.

d.- Conductas estereotipadas conllevan a una tendencia muy marcada a

solucionar problemas con metodologías ortodoxas.

7.- El impacto de la cultura sobre la organización

Uno de los parámetros importantes de gestión se basa en un adecuado

nivel de control, actividad que tiende a lograr que los diversos elementos de la

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organización cumplan con su trabajo a fin de alcanzar los objetivos propuestos

siempre motivadas y comprometidas.

Al considerar la cultura dentro del análisis de control social se apunta a

contar con un instrumento viable de gran soporte, pues ello facilita verificar la

diversidad de comportamientos de los empleados, sin dejar de considerar

códigos informales que nos pueden orientar sobre el ambiente que se vive

dentro de la empresa.

K.- ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO CULTURAL.

En plena era moderna donde la globalización es un parámetro común muchas

sociedades comparten elementos afines, sin embargo hay que ser prudente en el

sentido de no considerar las diferencias culturales que existe entre países y regiones7.

Max Weber en su obra “La ética protestante y el espíritu del capitalismo” ejemplifica

aquello con la interpretación que se da al rol del trabajo y el éxito material. Es

importante resaltar además que el curso de la historia ha transformado ciertas

características intrínsecas que mantienen algunas naciones relativas al estilo y filosofía

de las organizaciones así como de la forma de dirigir a las mismas.

El éxito o fracaso están estrechamente ligados al contexto cultural en las que se

han desarrollado (Japón, Gran Bretaña, Estados Unidos) son una muestra de aquello;

de esta interpretación se desprende que la cultura de un pueblo moldea y conforma el

carácter de la organización.

Las diferencias nacionales en materia cultural ayudan a comprender los factores

culturales que conforman al individuo y a su organización en virtud a que las

organizaciones proyectan culturas en el contexto de sus culturas nacionales, sin

embargo muchas grandes organizaciones globalizadas mezclan las culturas de las

distintas naciones en las que están sentadas. Organizaciones globales donde

cohabitan varias culturas y se presentan relaciones multiétnicas perciben

particularmente el riesgo de la pérdida de identidad cultural, para lo cual la

organización deberá trabajar en compatibilizar lenguajes y culturas en función de sus

objetivos.

7 Capitalismo vs Capitalismo, Michel.

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L.- LA AUDITARÍA DE LA CULTURA.

Asegurarse que la cultura de la organización se adapte a las características que

se desea imprimir en función de su misión, es una tarea primordial a cumplir.

Para ello es pertinente evaluar la cultura mediante una auditaría de la misma.

Una auditoria cultural es un examen de valores, creencias, normas, conductas y

otros aspectos de la cultura, su finalidad es detectar los desajustes e impulsar el

cambio cultural, mostrando el nivel de impacto que tienen las reglas tanto formales

como informales de la organización.

Para las diversas visiones de cultura el concepto de evaluación es similar, sin

embargo se debe diferenciar que la formulación de preguntas deben estar

encaminadas a conocer lo que piensan y sienten los miembros de la organización, por

lo que los cuestionamientos difieren una de otras.

III.- CONCLUSIONES.

Una vez revisados los aspectos señalados en cada punto del desarrollo del presente

trabajo, podemos concluir que la presencia de una cultura organizacional adecuada es

necesaria para promover el correcto desempeño de la organización.

Así mismo, la organización no es un ente independiente, sino que se encuentra

inmersa dentro de una sociedad y es calificada por públicos externos, por lo tanto los

modelos de comunicación unidireccional y verticales, resultan menos adecuados ante la

competitividad presente de las empresas; sin embargo, no hay modelos totalmente

correctos o incorrectos.

Diagnosticar la cultura organizacional de la empresa arroja herramientas para

enmendar errores y prevenirlos, permitiendo de esa forma un mejor logro en la

consecución de los objetivos de la organización.

La cultura no sólo está delimitada por normas o reglas impuestas, sino que hay

fuerzas externas que la moldean. Entender dichas fuerzas es fundamental para encontrar

un equilibrio

Cuando el personal se identifica con su organización a través de la aceptación de

supuestos y valores los que están ligados a la estrategia, y por lo tanto a la misión, de la

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organización; cuando existe una comunicación efectiva, activa y sincera y se cuenta con el

recurso humano comprometido, identificado que genera metas para alcanzar sus logros y

que es capaz de trabajar en equipo o en forma personal, así como la existencia de una

cúpula organizacional con líderes capaz de interactuar con sus subordinados, podemos

decir que contamos con una cultura organizacional sólida.

Como contribución se puede anotar que contar con una cultura organizacional entre

otras cosas

A.- Favorece la coherencia.

B.- Mejora la toma decisiones

C.- Minimiza los formalismos.

D.- Posibilita descentralización.

E.- Potencia el significado subjetivo.

F.- Favorece una estructura de sistemas compartidos y esquemas interpretativos.

G.- Ayuda a interpretar la naturaleza organizacional y el entorno.

H.- Los cambios organizacionales, implican cambios culturales.

Como contrapartida existe críticas en el sentido de:

A.- Vaguedad conceptual, desalienta los cambios necesarios.

B.- Direcciona y modela normas y criterios hacia los objetivos estratégicos.

C.- Distorsiona la pluralidad cultural y de valores; atentando contra las libertades

individuales.

D.- Al ser nuestra interpretación de la cultura un tanto más superficial de la realidad,

existe la tendencia de que ella se puede constituir en mecanicista, pudiendo ser

esta manipulada. (Instrumentada)

E.- Se constituye en una herramienta de dominación sutil.

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Trabajo Cultura Organizacional