Unidad 5 - login · 2011. 11. 18. · Efecto síntoma observado Causa posible 3 Causa posible 4 Causa posible 2 Causa posible. 1 Figura 5.1 El diagrama de causa y efecto se construye

Unidad 5Herramientas para la solución de problemas de calidad

Objetivos

Al inalizar la unidad, el alumno:

• Utilizará el diagrama de Ishikawa en el análisis causal de problemas de calidad.

• Describirá la técnica de grupo nominal en la solución de problemas de calidad.• Relatará los 14 principios de administración de calidad Toyota.• Describirá el funcionamiento de los círculos de calidad.

Análisisde

causas

Personal

Métodos

Materiales

Equipo

Ambiente

Medición

Seiscategorías

Diagrama decausa

y efecto

Gruponominal

Círculosde calidad

Trabajadores

Mejoracontinua

Educacióny estudio

Toma colectivade decisiones

Fluidezde opiniones

Trabajobajo presión

Los 14 principiosToyota

Decisiones alargo plazo

Procesoscotinuos

Producirpara el cliente

No introduzcariesgo

Nivelarcargas detrabajo

Hacerlobien a

la primera

Construyalealtad

Formalíderes

Vaya y vea,entérese

Tome decisioneslentamente yactúe rápido

Sea humilde,siempre se

puede mejorar

Desarrolloequipos

Escoja almejor

proveedor

Controlvisual

Mejora continua yfacultamiento

ConCeptos Centrales

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introducción

Hemos visto los puntos de vista de diversos pensadores acerca de la calidad, por lo que es momento de conocer algunas técnicas actualmente usadas para analizar y resolver problemas prácticos. En primer lugar veremos el diagrama de causa y efecto desarrollado por Kauru Ishikawa; mediante esta técnica se pueden organizar y presentar ordenadamente las relaciones entre los efectos visibles de un problema y las causas que lo originan.

A continuación se presenta la técnica llamada de grupo nominal, la cual se utiliza para estudiar problemas complejos y coordinar esfuerzos, a veces competitivos, de grupos de personas o hasta instituciones que poseen conocimientos especializados, pero que les es imposible resolver el problema por sí mismas. Un claro ejemplo de la aplicación de esta técnica se encuentra en las organizaciones no gubernamentales que se reúnen para solucionar los problemas de contaminación; ningún país por sí mismo puede proponer una solución y pensar que podría implantarla a escala global. De la misma manera, hay problemas en la empresa, el comercio o el gobierno local, que tienen que ser estudiados y resueltos con el esfuerzo colectivo de especialistas en diferentes áreas del conocimiento.

Estudiaremos los 14 pasos de administración de calidad Toyota, que han llevado a esta empresa al primer lugar en ventas de vehículos a nivel mundial, por encima de Ford y General Motors. Pero Toyota, además, ocupa un puesto muy destacado en el diseño y manufactura de motores con tecnología híbrida para reducir el consumo de combustibles fósiles y la emisión de gases que generan el efecto invernadero.

Al final de la unidad se presentan los principios operativos de los círculos de calidad, una de las técnicas más exitosas para la resolución de problemas en el funcionamiento de toda clase de organizaciones. Esta técnica se basa en la participación voluntaria del personal que se encuentra en contacto directo con los procesos y que, por tanto, conoce mejor que nadie los problemas, las limitantes y las necesidades de los mismos.

Para solucionar un problema práctico, en especial, un problema estructurado como los que se presentan en la manufactura, la prestación de servicios o en la mejora de ambos, existen diversos métodos de acercamiento a las soluciones; en esta unidad nos concentraremos en las primeras etapas de tales métodos:

• La separación entre los síntomas y las causas del problema.• La elaboración de teorías o investigación de las causas.• La recolección de datos.

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C a l i d a d y p r o d u C t i v i d a d

5.1 Diagrama de causa y efecto

El diagrama de causa y efecto es una técnica de apoyo a la formulación de teorías acerca de las causas de un problema y se aplica inmediatamente después de la recopilación de los síntomas de una situación. La formulación de teorías consiste en elaborar suposiciones que explican el comportamiento problemático de un sistema, de un proceso o de una función. Tales suposiciones deben ser hechas en forma sistemática para evitar la proliferación inútil de dichos supuestos.1

Los supervisores, los técnicos y los operarios del proceso que se estudia, son los encargados de plantear las teorías que explican un funcionamiento defectuoso. La lista inicial de posibilidades es con frecuencia muy extensa y contiene cierta confusión entre los problemas, sus síntomas y las causas que los originan; digamos que es fácil confundir la enfermedad, la iebre y el virus que les dio origen y por eso es importante distinguirlos y organizarlos antes de formular posibles soluciones.

El propósito del diagrama de causa y efecto, también llamado diagrama de causa-efecto, de Ishikawa o de espina de pescado (por su apariencia) es poner en orden las teorías respecto a las causas de un problema; para crear el diagrama, el efecto (el síntoma observado, el problema que se detecta) se anota en el extremo de una línea horizontal. Las causas

posibles, es decir, las teorías para explicar tal efecto, se van añadiendo sobre el cuerpo de la línea principal, incorporando líneas a la línea principal para separar las causas independientes.

Efectosíntoma

observado

Causaposible

3

Causaposible

4

Causaposible

2

Causaposible

1.

Figura 5.1 El diagrama de causa y efecto se construye de derecha a izquierda: de los efectos a sus causas.

Cuando se analiza en detalle un problema complejo, normalmente surgen muchas teorías para explicar sus causas, para no congestionar la línea principal y para organizar las causas de las causas, las líneas que inciden sobre la principal se organizan en seis categorías generales que cubren, la mayoría de los casos, de problemas técnicos y operativos:

1 J. M. Juran, Quality control handbook, 4a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1974, p. 22-36.

¿Qué es un diagrama de espina de pescado?

¿Cómo se organizan las causas de un problema?

¿Qué es un diagrama de espina de pescado?

¿Cómo se organizan las causas de un problema?

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u n i d a d 5 Herramientas para la solución de problemas de la calidad

• Personal: causas atribuibles a las personas, su capacidad y motivación.• Métodos: las debidas a la forma y procedimientos al ejecutar el trabajo.• Materiales: causas que provienen de los objetos que se transforman.• Equipo: causas que se deben a la maquinaria y las herramientas usadas en el trabajo.• Ambiente: causas que rodean al proceso y que no es posible controlar.• Medición: causas atribuibles a instrumentos y métodos usados para medir los efectos

visibles del problema.

Esto no quiere decir que forzosamente se tengan que analizar estas seis categorías para todos los problemas; algunos de ellos no contienen ciertos componentes y otros son marcadamente causados sólo por uno de ellos; por ejemplo, si se analiza la congestión de los elevadores de un ediicio, es claro que las categorías incluyen la velocidad de los elevadores y su sistema de control (equipo), el tipo de servicio que presta el ediicio (ambiente), los horarios de mayor demanda (métodos) y posiblemente algunos efectos personales, pero no incluye “materiales” porque no hay transformación de éstos durante el movimiento de ascenso o descenso, ni “medición” porque contar personas que entran o salen es algo relativamente fácil de lograr.

En un problema de rendimiento de un ingenio azucarero de gran antigüedad, posiblemente habrá una gran tendencia a encontrar las causas debidas al método y al equipo y menor posibilidad de encontrar las debidas a los materiales o al personal.

Cuando una causa se puede localizar en dos o más categorías, lo más probable es que exista alguna relación entre ellas o que existan dos problemas diferentes ligados a las mismas causas; en el ejemplo anterior, si la maquinaria es antigua (equipo) es posible que el operario (personal) lo manipule haciendo ajustes al procedimiento (método) para compensar la falta de rendimiento, pero los ajustes pueden provocar una condición de inseguridad que aumente la incidencia de accidentes, lo cual es otro problema diferente al del rendimiento, pero originado por la misma causa.

Es posible asignar a un grupo de personas la investigación y el análisis de una sola categoría dentro de su área de experiencia; así, los ingenieros serán los mejor capacitados para profundizar en las causas debidas a métodos, procedimientos, medición y equipo, pero serán los psicólogos industriales los que se encarguen de investigar lo relativo al ambiente, el personal, su selección, capacitación y motivación.

En la elaboración del diagrama de causa y efecto es importante distinguir los síntomas de un problema, es decir, las manifestaciones visibles de las causas de raíz, porque las soluciones que verdaderamente van a eliminar un problema son las que se abocan a las causas y no las que ofrecen remedios supericiales a los síntomas. Casos como reducir la iebre sin eliminar la infección o abrir las ventanas para disipar el olor a gas sin corregir la fuga sirven de ejemplo.

La separación de causas y síntomas se puede lograr haciendo preguntas sucesivas que vayan delimitando poco a poco las raíces de un problema. Cada por qué o cómo que se contesta, resulta en una nueva línea sobre el diagrama (Figura 5.2).

¿Cuál es la diferencia entre los síntomas y las causas de un problema?

¿Cuál es la diferencia entre los síntomas y las causas de un problema?

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Causa3

Causa4

Contribuyea la causa



Problema

Causa1

Causa2

Figura 5.2 Conforme se avanza en el análisis y se identifican sus causas, se van encontrando nuevas causas

que contribuyen y profundizan en las raíces reales de un problema.

Este tipo de diagramas puede ser utilizado para el diagnóstico de procesos de manufactura o en procesos de servicios; la diferencia radica en las categorías que se utilizan y no en el fondo del método que siempre busca y organiza las causas más profundas de un problema.

ejerCiCio resuelto2

Al revisar los productos de una fábrica de aparatos electrodomésticos, se encontró que era importante la cantidad de defectos en las tinas de lavado; el principal defecto observado (nótese que no se dijo “problema”, sino “defecto observado”) fue que la boca de la tina salía ovalada. Durante una junta en la planta se redactó una lista de posibles causas del defecto. Elabora un diagrama de causa y efecto para organizar las causas.

Es posible que las tinas salgan ovaladas porque:

1. La tina llega dañada del departamento de formación al de esmaltado.2. El montaje de la tina sobre el chasis obliga al operario a deformar la tina.3. El molde que forma la tina está en malas condiciones.4. La máquina de formado está desajustada.5. El operario de ensamble es nuevo y carece de capacitación.6. El diseño de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis.7. El supervisor exige a los operarios otras actividades.8. Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su

propio peso.9. El operario fue cambiado de turno y se siente castigado.

Comenzamos organizando las posibles causas por categorías.

Personal:

• El operario deforma la tina al montarla (2).• El operario carece de capacitación (5).• El operario se siente castigado (9).

2 H. Gutiérrez Pulido, Calidad y productividad, McGraw-Hill, México, 1997, p. 114.

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Método de trabajo:• El diseño de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis (6).• Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su

propio peso (8).• El supervisor exige de los operarios otras actividades (7).

Materiales:• La tina llega dañada del departamento de formación al de esmaltado (1).

Equipo:• El molde que forma la tina está en malas condiciones (3).• La máquina de formado está desajustada (4).

El diagrama queda así:

Actividadesmúltiples

Molde en malascondiciones

Máquinadesajustada

Colocaciónen el horno

Diseñoobsoleto

El operario sesiente castigado El operario carece

de capacitación

Actividadesmúltiples

Tina dañadaen pintura

El operario deformala tina al montarla

Personal

EquipoMateriales

Tinasovaladas

Métodode trabajo

Figura 5.3 Diagrama de causa y efecto inicial con las principales hipótesis formuladas para explicar por qué

la tina de la lavadora sale ovalada.

La frase “actividades múltiples” aparece dos veces, una en la categoría de personal y otra en la categoría del método de trabajo; esto signiica que es posible que el trabajador se distraiga al hacer varias cosas al mismo tiempo y, entonces, la causa es por el método de trabajo o bien que el trabajador está a disgusto con el supervisor debido a los cambios constantes en sus instrucciones.

El problema no ha sido resuelto, sólo se han organizado las causas posibles, resta todavía determinar cuál o cuáles de las suposiciones son las correctas; sin embargo, el personal ahora tiene una guía para investigar y solucionar ordenadamente el problema.

ejerCiCio resuelto

En una oicina de gobierno el sindicato se ha quejado de las sanciones impuestas a los empleados por llegar tarde a sus puestos de trabajo, alegando que no hay suicientes elevadores para desplazar al personal a la hora de la entrada y, desde luego, reclamando que por la misma razón la salida se retrasa en perjuicio de sus agremiados. El director general de la oicina no puede

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instalar más elevadores y tampoco tiene autoridad para extender la tolerancia de entrada o recortar la duración de la jornada de trabajo.

Una empresa de ingeniería industrial ha sido contratada para analizar el problema y ha encontrado las siguientes causas posibles de la falta de capacidad en el transporte vertical. Elabora un diagrama de causa y efecto con las hipótesis planteadas:

1. Las puertas permanecen abiertas durante largo tiempo aun cuando ya se ha llenado el carro.

2. El contrato colectivo tiene un puesto de “elevadorista”, esta persona ocupa un lugar en el carro y opera el sistema en forma manual.

3. Todos los carros dan servicio a todos los pisos, pero la mayoría de las personas van a los pisos intermedios.

4. Todos los empleados entran y salen a la misma hora.5. Con frecuencia hay carros fuera de servicio por mantenimiento.6. La gente se detiene a platicar y obliga al elevadorista a detener el carro.7. Muchos empleados llegan a última hora.8. Los elevadores han sido siempre los mismos y han manejado más gente, pero el

delegado sindical es nuevo por lo que siente la obligación de mostrar su activismo y combatividad gremial.

9. El ediicio es antiguo y los motores eléctricos son más lentos que los modernos.

Ordenamos las hipótesis por categorías (el número en paréntesis indica el número en la lista original):

Personal:• Operación manual (2).• Espera (6).• Llegada tarde (7).• Nuevo delegado (8).

Método de trabajo:• Puerta abierta mucho tiempo (1).• Flujo a pisos centrales (3).• Hora de entrada (4).

Equipo:• Motores lentos (9).• Mantenimiento frecuente (5).

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El diagrama quedaría así:

Mantenimientofrecuente

Flujo a pisoscentrales

Horade entrada

Puerta abiertapor largo tiempo

Nuevodelegado

Operaciónmanual

Llegatarde

Espera a otraspersonas

Motoreslentos

Falta de capacidaden los elevadores

Equipo

Personal

Métodode trabajo

Figura 5.4 Diagrama de causa y efecto inicial con las principales hipótesis formuladas para explicar la falta de

capacidad en los elevadores.

Es importante mencionar que los síntomas del problema han sido las sanciones por impuntualidad, y que ésta ha sido explicada culpando al servicio de los elevadores. Si el problema hubiera sido deinido como “intransigencia o falta de lexibilidad del supervisor” o “ausencia de cultura de puntualidad en el personal”, la lista de causas probables hubiera sido otra; de ahí que sea muy necesario deinir el problema en términos más amplios, aunque provoquen su redeinición para que se produzcan muchas causas y muchas soluciones posibles.

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EJ

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CIC

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ejerCiCio 1

1. ¿Cuál es el propósito de los diagramas de causa y efecto?

a) Pedir a cada persona involucrada su opinión sobre un problema.b) Poner en orden jerárquico las soluciones de un problema. c) Calcular el costo de las alternativas para solucionar un problema.d) Poner en orden las teorías respecto a las causas de un problema.

2. De acuerdo con el método de elaboración de diagramas de causa y efecto, ¿qué categorías se utilizan generalmente para agrupar las causas de un problema? (selecciona las que consideres correctas en la lista adjunta).

a) Recursos. e) Materiales. i) Incentivos.b) Personal. f) Equipo. j) Ambiente.c) Capacitación. g) Motivación. k) Medición.d) Autoridad. h) Métodos. l) Responsabilidad.

3. El dueño de una estación de gasolina considera que está teniendo pérdidas en alguna parte de su negocio; éste posee las cifras de facturación que le entrega Pemex como proveedor del combustible, los informes de ventas a los consumidores de varios periodos y finalmente tiene las lecturas de las varas que se usan para medir los niveles en los tanques del almacén general. El problema se ha expresado diciendo que la cantidad de gasolina que se recibe no es igual que la que se vende más. Elabora la lista de posibilidades y el diagrama de causa y efecto para analizar el problema.

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5.2 La técnica del grupo nominal

Esta técnica es parte de los instrumentos usados para la toma de decisiones. Es útil para el trabajo en grupos cuyas opiniones diieren entre sí, que están genuinamente interesados en la solución del problema y que deben aceptar las decisiones, así como trabajar juntos para lograr el éxito de la tarea. Cuando se trabaja bajo presión de tiempo, la expresión de ideas es más luida y se mantiene la autoridad en el líder formal de la organización.

El procedimiento consiste en los siguientes pasos:

1. El líder del grupo selecciona y designa a varias personas para que colaboren en un grupo de trabajo al que se le da un nombre relativo a la tarea que van a desempeñar; por ejemplo, “grupo de trabajo para solucionar el problema del grafiti sobre la propiedad privada”. El grupo existe sólo durante la ejecución de la tarea asignada y se disuelve en el momento en el que el líder lo decide.

2. El jefe del grupo redacta cuidadosamente el problema, su alcance y los límites dentro de los cuales deberá estar la solución. La condición más importante es que si un problema no puede ser descrito con precisión o no está completamente estructurado, no es conveniente usar esta técnica porque las personas convocadas pueden interpretarlo de diferente manera y llegar a proponer soluciones para problemas que no son el que se presenta.

Se plantea el problema, individual o colectivamente, y los miembros del grupo relexionan de manera individual sobre él y sus posibles soluciones. Cada quien anota su recomendación y el líder las recopila todas.

3. Se hace una reunión general y se leen todas las propuestas. Esta lectura puede hacerla quien encabeza el grupo, una persona designada por él o la que propone la idea. A cada contribución se le asigna un número y una breve descripción, las cuales se anotan en un pizarrón o rotafolio que queda a la vista de todos.

4. Se discuten las ideas presentadas. Durante esta etapa puede haber aclaraciones o modiicaciones a las ideas. Alguien podría salir a la defensa o al ataque de alguna idea; en este caso se requiere que el líder del grupo modere la discusión y la mantenga dentro de los límites de la información objetiva sin caer en apasionamiento inútil.

Hay que evitar que una persona se vea obligada a defender sus ideas ante el grupo, que éste se divida en dos partidos o que surja un liderazgo paralelo favoreciendo una idea que el líder formal no puede implantar.

El líder debe asegurarse de que todas las ideas sean presentadas y discutidas para mejorar las posibilidades de que la decisión sea aceptable para todos y se evite el “me hubieran preguntado” en caso de diicultades posteriores. Si alguna persona mantiene inclinación por soluciones políticas (para su beneicio personal) en lugar de buscar soluciones técnicas y objetivas que beneicien a todo el grupo, lo mejor será aclararle los objetivos y, en casos extremos, evitar su participación o minimizarla.

5. Cada miembro del grupo selecciona de cinco a nueve ideas de las presentadas y anota cada una en una tarjeta indicando el orden de su preferencia con una razón para justiicarla y inalmente recopilarlas. El líder puede proceder al sumario sobre el pizarrón o rotafolio, o anunciar que procederá a analizar cada opinión con mucho cuidado y que el grupo se reunirá en otra ocasión para anunciar los resultados o para continuar el trabajo.

¿Por qué es importante en esta técnica describir con detalle el problema?

¿Por qué es importante en esta técnica describir con detalle el problema?

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6. Si aparece una idea ganadora y el líder está en condiciones de aplicarla, la anuncia de inmediato; si no hay un ganador claro, se descartan las ideas menos favorecidas y se inicia otra ronda de aclaraciones, discusiones y votación hasta encontrar una solución que se considere adecuada y de preferencia que esté entre las soluciones propuestas, pero sin olvidar que la decisión es tomada por el líder que convoca, coincida o no con la opinión de los participantes.

Esta técnica para la toma de decisiones es muy general y puede ser usada en varias disciplinas, así como en múltiples situaciones, por lo cual es ampliamente difundida entre grupos formales (empresas, sociedades, clubes) con una igura de autoridad clara, pero limitada por el consenso de la mayoría. No es frecuente ver aplicaciones de esta técnica en grupos informales, sin líder legítimo o cuando éste observa un estilo autócrata.

No es conveniente aplicar la técnica en problemas que no estén bien deinidos o que estén totalmente abiertos porque las soluciones propuestas divagarán mucho. Mientras mejor se delimite un problema, mejores serán las soluciones y mayor será el compromiso de los involucrados en la solución. Por ejemplo, una deinición vaga de problema sería: “Hay que reducir las reclamaciones de los clientes por defectos en el producto”, una mejor deinición sería: “¿cómo podemos mejorar la calidad de los acabados del producto si 60% de las reclamaciones se reieren a los recubrimientos?”. Y un planteamiento aún mejor deinido sería: “la pintura se desprende en 3% de todos nuestros productos, ¿cómo podemos aumentar la adherencia de la pintura?”. Para esto se debe tener un mayor conocimiento sobre el problema.

Esta técnica se origina con las investigaciones hechas en relación con los procesos grupales, las cuales identiicaron problemas como la degradación de la calidad de las decisiones o de las soluciones vinculadas a problemas derivados de la interacción social. Cualquiera que haya asistido a una junta o asamblea se habrá dado cuenta del caos que impera cuando la lluvia de ideas se vuelve tormenta de discusiones; también es fácil imaginar lo que sucede cuando el jefe de un grupo cede su autoridad a un grupo inexperto o mal integrado.

Una persona, en lo particular, puede utilizar la lluvia de ideas para generar su propia contribución, pero lo que se logra mediante la técnica es que el número total de opiniones se reduzca, sin disminuir la calidad de éstas. Lo anterior se debe a que cada persona iltra sus propias ideas de menor calidad y contribuye sólo con la que considera mejor.

Mientras el jefe mantenga el control, le será posible eliminar las ideas que resulten irrelevantes, la ventaja es que la técnica del grupo nominal promueve la creatividad sin alargar las discusiones. De esta manera se reduce la interacción del grupo, se elimina la politiquería, se obtiene la participación de todos y el líder no tiene que ceder su autoridad para la toma de decisiones; incluso podría guardar la votación fuera del alcance del grupo (si no coincide con su opinión) y promulgar más tarde las alternativas que más le interesen.

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ejerCiCio resuelto: el Caso de los CirCuitos integrados defeCtuosos3

Una empresa fabricante de productos electrónicos se dedica a la difícil tarea de producir circuitos impresos en miniatura. Un día, la calidad de la producción se redujo drásticamente y el número de circuitos rechazados se disparó. “¿Por qué?” preguntó el jefe. “¿Por qué?” repitieron los subordinados. “La temperatura en el baño de lexiviación es demasiado alta”, dijo un técnico. Por lo tanto, se redujeron las temperaturas.

Una semana después, cuando aumentaron aún más los rechazos, las temperaturas fueron elevadas y luego fueron disminuidas; sistemáticamente se les hizo oscilar, pero los rechazos seguían alcanzando cifras astronómicas. “La limpieza no es adecuada; eso es lo que causa el problema,” sugirió alguien, así que todo fue restregado, pulido, limpiado y iltrado. Los rechazos se redujeron, pero luego volvieron a aumentar. La siguiente idea tuvo que ver con la concentración del ácido, y los resultados fueron los mismos. La pureza del agua fue examinada miércoles, jueves y viernes. El lunes y martes siguiente se investigó a fondo la posibilidad de que estuviera transiriéndose grasa de los dedos de los operadores. Sin embargo, siguieron altos los rechazos.

Y habrían seguido así si un supervisor no hubiera hecho preguntas sistemáticas: “¿qué defecto presentan las piezas rechazadas?” Permitió descubrir que la etapa de lixiviación ácida del ciclo presentaba luctuaciones, como si algún contaminante arrastrado por el agua inhibiera su acción.

“¿Cuándo ocurre?” Una revisión a los reportes de estratiicación demostró que la mayor cantidad de los rechazos ocurría los lunes por la mañana, se reducía por la tarde y desaparecía para el mediodía del martes.

Esto arrojó una luz distinta sobre todo el problema. Ahora nadie se preguntaba cuál había sido la causa, sino qué era distinto los lunes por la mañana en comparación al resto de la semana. Se enfocaron en lo que pudo haber cambiado que tuviera relación con el defecto y el problema.

Se detectó que el lunes por la mañana se iniciaban las labores después del descanso del in de semana. “¿Y qué cambia el lunes por la mañana?” Cada lunes al abrir la válvula, el agua que había permanecido en las tuberías entraba a los laboratorios de lixiviación de circuitos.

El agua que se usaba en los procesos tenía que pasar una intensa puriicación, ya que las normas permitían sólo unas cuantas partes de contaminantes por millón (mg por litro). Una inspección reveló que hacía unas semanas se habían cambiado algunas válvulas, que éstas tenían empaques de silicón y el agua permanecía en contacto con los empaques durante el in de semana, por lo que algo de silicio de los empaques se había mezclado con el agua y había degradado el proceso de lixiviación; el resultado adverso iba desapareciendo el lunes por la tarde, para el martes a medio día ya no existía porque el agua contaminada ya había sido purgada del sistema.

El grupo nominal podría haber continuado preguntándose por qué y tomado acciones al azar indeinidamente sin encontrar jamás la solución; en cuanto alguien preguntó cuándo, los involucrados enfocaron su pericia fuera del problema y dentro de sus causas.

3 Kepner y Tregoe, El nuevo directivo racional, McGraw-Hill, México, 1999, p. 57.

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En materia de calidad, la técnica de grupo nominal es gene-ralmente aplicable en una segunda etapa; es decir, no es conveniente usarla mientras el problema y sus causas no estén claramente deinidos. La efectividad del grupo nominal aumenta cuando se concentra en cuestiones especíicas. Algunos autores opinan que otras técnicas dieron origen a la técnica del grupo nominal, sin embargo, aunque las técnicas son parecidas, el grupo nominal tuvo su origen en las ciencias sociales y no en las disciplinas hacia la calidad.4

El grupo nominal es particularmente eicaz para encontrar correlaciones entre diversos factores de un problema cuando se utiliza en conjunción con otras herramientas de calidad; por ejemplo, en el ejercicio de los elevadores, si se analiza el diagrama de causa y efecto se puede decir que el uso de elevadorista se requiere porque los elevadores son antiguos y el sistema de control automático ya no sirve y, a su vez, el uso de personal que lo opera manualmente causa varios síntomas: retraso en el cierre de puertas, tiempos de espera y falta de un lugar en el carro; si se elimina a esta persona es posible que se agraven los problemas de operación, por fallas del sistema automático, y los sindicales, por mayor número de retrasos a la entrada del personal.

Tratándose de asuntos de calidad, hay una variante en el uso de grupos nominales: al llevar a cabo la votación, lo que se busca no es una solución, sino el orden de prioridad en varias soluciones propuestas como en el ejemplo del hilo ennegrecido. Es común que se tengan que implantar diversas soluciones a un mismo problema, pero se van aplicando en el orden designado por el grupo nominal, no todas al mismo tiempo.5

4 A. L. Debecq, “A Group Process Model for Problem Identification and Program Planning”, en Journal of Applied

Behavioral Science, 7, 1971, pp. 466-492.

5 Juran, op. cit., pp. 22-36.

¿Cuál fue el origen de la técnica de grupo nominal?

¿Cuál fue el origen de la técnica de grupo nominal?

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ejerCiCio 2

¿Cuáles de los siguientes problemas se prestan para ser solucionados usando la técnica del grupo nominal? Justifica tu respuesta.

1. Diseño estructural de un auditorio deportivo. Existen normas de construcción para el diseño estructural de un auditorio deportivo, hay especificaciones del cliente, las fórmulas de diseño y de límites de operación de materiales están publicados en los manuales de diseño y permiten mantener las alternativas dentro de las posibilidades bien delineadas. ¿Se podría convocar a los ingenieros civiles y a los arquitectos de un despacho para decidir cuál sería el mejor diseño estético y arquitectónico para el auditorio deportivo?

2. Desviaciones de calidad en la operación de la sala de motores de un crucero turístico. Se han detectado ruidos extraños en los motores de un crucero turístico, el ambiente de la sala de máquinas está muy contaminado, hay desperdicio de combustible, basura y derrames por el piso. Si fueras el capitán del barco, ¿convocarías a tus oficiales para resolver el problema?

3. Mejora en el rendimiento de una planta de elaboración de detergentes. Una planta productora de dodecil bencen sulfonato de sodio está operando desde hace tres años, pero el rendimiento no ha llegado a lo especificado en el diseño. Se conocen todos los datos de la pureza de las materias primas y se han hecho experimentos para determinar la capacidad real de todo el equipo, pero no se ha encontrado una razón única para explicar la falta de rendimiento, sino más bien parece ser una combinación de diversos factores localizados en varios departamentos de la planta. ¿El gerente de la empresa podría aplicar la técnica del grupo nominal para encontrar el modo de aumentar el rendimiento?

4. ¿Cuál es el primer paso de la técnica de grupo nominal para la solución de problemas?

a) Designar a los integrantes del grupo.b) Definir muy claramente el problema.c) Proponer soluciones por escrito.d) Provocar una lluvia de ideas.

5. La aplicación de la técnica de grupo nominal en problemas de calidad tiene una diferencia respecto a la aplicación de la técnica en otro tipo de problemas, ¿cuál es?

a) Los participantes siempre deben ser técnicos especialistas en sus campos.b) Cualquiera que sea la solución deberá ser implantada por el líder del grupo.c) Lo que se determina en la votación es la prioridad de las soluciones propuestas.d) El grupo sólo opera como órgano de consulta, pero en realidad no decide nada.

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5.3 La técnica de las ocho dimensiones de la calidad Ford

Los 14 principios de Deming fueron aplicados exitosamente en Japón durante la segunda mitad del siglo XX; muchas empresas japonesas lograron calidad excelente en sus productos y llegaron a amenazar seriamente a la industria occidental, especialmente al sector automotriz de Estados Unidos. Ford Motor Co. no fue la excepción, entre 1978 y 1982 su participación en el mercado descendió casi 17%, sus ventas cayeron 49% y acumularon pérdidas por más de tres billones de dólares. En esa época Ford perdía en promedio mil dólares por cada auto vendido.

En 1980 Estados Unidos importó 30 700 millones de dólares de Japón, principalmente de productos con alto valor agregado como aparatos electrónicos y automóviles, mientras que la exportación a Japón sumó 20 mil millones, pero de materias primas como cereales, madera, soya, carbón, metales no ferrosos y chatarra; la relación era la típica de un país subdesarrollado aunque el volumen era el de las grandes naciones. El 24 de junio de 1980 se presentó el famoso programa de televisión de la NBC: “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?”, que sacudió las altas jerarquías industriales disparando el interés por la calidad y que luego se publicó con importantes adiciones como “El libro blanco”, de la NBC.6

Los directivos de la industria estodounidense consideraban que Japón competía con la base de tener una mano de obra disciplinada y barata, y que el gobierno aplicaba toda clase de prácticas de competencia desleal como las barreras arancelarias o el dumping, pero Deming reveló otra perspectiva diferente, sobre todo en términos de calidad del producto y del grado de involucramiento de la gerencia de cada empresa en ella.

Casi de inmediato Deming tuvo un éxito extraordinario, todo mundo quería conocer sus fórmulas que llevaron a la industria japonesa a superar en tan corto tiempo a la occidental; de dictar una docena de conferencias al año, pasó a pronunciar cientos de ellas. La situación de Ford en ese momento la hacía un candidato ideal para un cambio drástico interno. En 1981 Deming fue invitado por John Betti, un ejecutivo de Ford, para que les hablara de sus técnicas de aseguramiento de calidad, pero Deming se negó a asistir si no era invitado por el presidente de la compañía como prueba del compromiso de la alta administración con la calidad. Finalmente se entrevistó con Donald Petersen, presidente ejecutivo y otros altos directivos.

Durante las primeras visitas y conferencias internas de Deming, los ejecutivos deseaban discutir acerca de las herramientas y los programas que tan buen resultado habían dado a sus competidores japoneses, pero el doctor Deming los hacía hablar de administración y de una visión de alta gerencia para la compañía. Hizo que los ejecutivos y los directivos de sus proveedores visitaran empresas en Japón, no para descubrir fórmulas milagrosas, sino para observar cómo se presentaba el compromiso gerencial hacia la calidad y los ejecutivos utilizaban los métodos estadísticos de calidad en la administración.

El resultado de tal insistencia se pudo ver a partir de 1982. El compromiso de la más alta administración con la calidad fue publicado en el informe anual. Se divulgaron la misión, los valores y los principios rectores de la empresa en todas sus plantas y en todos los niveles jerárquicos para crear conciencia del compromiso contraído.

Los resultados fueron asombrosos. En 1983 recuperaron el mercado perdido, en 1986 las encuestas de preferencia colocaron a la Ford muy por arriba de sus competidores y en 1987 las ganancias netas fueron las más altas de su historia a pesar de la disminución generalizada de 7% en las ventas de toda la industria automotriz.

6 Mary Walton, El método Deming en la práctica, Norma, Colombia, 1993.

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Durante este lapso de tiempo maduraron sus principios generales hasta llegar a lo que hoy se conoce como las ocho dimensiones de la calidad Ford y que consisten en lo siguiente:7

1.Lacalidadladeineelcliente.Elclientedeseaproductosyserviciosquedurantesuvidacumplanconsusnecesidadesyexpectativasaunprecioquerepresentesuvalor.Losproblemasdecalidadnosonsóloproblemastécnicos,sonproblemasquerepresentanclientes insatisfechosyconestaperspectivadebensersolucionados:¿cómo se debe resolver tal problema para lograr la satisfacción esperada por el cliente?

2.Laexcelenciadecalidadsepuedelograrmejorevitando los erroresmásquedetectándolosycorrigiéndolosdespuésdehabersucedido.Esteprincipionosindicaquecualquieractodemanufacturadebeserejecutadoconlaatenciónpuestaenlacalidad,sinosepuedeactuarconcalidad,esmejornoactuarparaevitarlasconsecuenciasdelerror.

3.Parapoderactuarconcalidad,losqueejecutaneltrabajodebentenerplanes y diseños

deproductosdecalidad.Lacalidadtienequeserplaneadadesdeunprincipio,nopuedeserincorporadanisercorregidaduranteelproceso;lacalidadnoseiniciaalincorporarlamateriaprima,sinoaldiseñaryplanearparasatisfaceralcliente.

4.Todo el trabajo efectuado por los empleados, proveedores y agentes de la empresaespartedeunprocesoquecreaunproductooservicioparauncliente.Cadapersonainluyesobrealgunapartedelprocesoyafectalacalidaddelproductoylasatisfaccióninaldelcliente.Todoproblemaodefectodecalidadpuedeserrastreadoopuedeserevitadoporunactohumanodentrodelprocesoy,portanto,lasolucióndeproblemasdebeserenfocadaadetectarlosactosqueoriginanlasfallas.

5.Parasostenerlacalidadenunniveldeexcelenciasenecesitamejorar continuamente;laexcelencianoesunameta,sinoun largoviaje.Lasolucióndeproblemasesunodeloscaminoshacialaexcelenciaperonoesútilcuandolasoluciónsólorestituyeelestadoanterioralproblema,sinocuandoelnuevoestadodecosasesmejorqueelqueseteníaantesdeocurrirelproblema.

6.Laspersonassonlaclavedelacalidaddeunproductooservicioporquesonlasqueaportan inteligenciaygeneran las accionesnecesariaspara realizar lasmejoras.Sonpersonaslasquediseñanlosproductosylosprocesos,manejanlamaquinariay,alinal,utilizanlosproductos;poresolacalidaddebeservistacomoalgoqueconvienealaspersonas.Alsolucionarunproblema,sedebeconsiderarelfactorhumanodelasolución:ensuorigen,enlacorreccióndelprocesoyenelusoqueseledaalproducto.

7.Enunproceso,cadaempleadoesunclientedeltrabajodeotraspersonasantesdesupuesto;deestamanera,él tambiénesproveedorde laspersonasque reciben loquehace;enlasolucióndeproblemassedebeconsiderarnonadamáslacausaqueprovienedeunproveedorinterno,sinotambiénelefectoquelasolucióntendrásobrelosclientescorrienteabajo.Lacadena de proveedores y clientesnoterminaenelusuarioinal;ésteeselpuntodecontactoconunnuevociclodemejoracontinua.

8.Parapoderentrarenuncicloespiraldemejoracontinuaserequiereinvertirennuevosproductos y procesos más avanzados. La calidad no es estática: constantemente seplantean nuevos retos para mejorar la satisfacción del cliente, esto implica que losbeneicios económicos de un nivel de calidad deben ser invertidos para alcanzar elsiguiente.Auncuandounproductosatisfagalasnecesidadesactualesdeungrupodeclientes,laempresadebeinvestigarconstantementelasnecesidadesfuturasdeellosydenuevosclientes.Deestamanera,siseinvierte,lasolucióndeunproblemapuedeserlaoportunidadparasuperarelniveldelacalidad.

7 Evans y Lindsay, Administración y control de la calidad, Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1995.

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Otra razón para invertir constantemente en la empresa es que la competencia estátratandodealcanzarosuperarelniveldecalidaddellíder;siéstenoinvierteenlamejoradesusprocesos,lacompetencialorebasa.

Las dimensiones de la calidad Ford constituyen una versión de los 14 puntos de Deming adaptada a una empresa en una industria particular. Se puede decir que no hay fórmulas universales que sirvan a todas las empresas para solucionar sus problemas de calidad, pero sí que existen principios ampliamente comprobados que pueden ser adaptados a cualquier circunstancia para mejorar la calidad.

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5.4 La técnica de los 14 principios de administración de Toyota

Los autos de Toyota nunca tuvieron líneas espectaculares, pero en 1980 comenzaron a llamar la atención porque duraban más y requerían menos reparaciones que los vehículos americanos. Para 1990 se vio que había algo muy especial en esta empresa, aun comparándola con otros fabricantes japoneses; no eran sus diseños aerodinámicos o sus potentes motores, ni su reinada y suave suspensión, sino la manera con la que diseñaban y fabricaban sus autos, lo que producía una consistencia increíble en sus productos.

Toyota diseña más rápidamente sus autos, son más coniables y su costo es competitivo incluso con los altos salarios pagados actualmente en Japón y en Estados Unidos. Es, actualmente, el mayor fabricante de vehículos en el mundo8 y también la más rentable de todas las fábricas automotrices. Domina todos los mercados donde compite aun contra automóviles de lujo como BMW, Mercedes y Cadillac. El modelo Corolla es el auto compacto de mayor venta en el mundo.

Su sistema de diseño puede completar un ciclo, desde el concepto hasta la producción de un auto, en 12 meses, mientras que el resto de sus competidores se toman dos o tres años para lograrlo. Gran parte de su prestigio se debe a su reputación en la calidad, no sólo de los autos nuevos, sino también de los usados. 15 de los 38 autos listados como los más coniables por la revista ConsumerReports, son Toyota; ningún otro fabricante se acerca a esta marca; GM, Mercedes y BMW no tienen un solo modelo en la lista.

¿Cuál es su secreto? La increíble consistencia de su desempeño es resultado directo de su excelencia operativa, la cual ha sido elevada a estrategia corporativa; es su ilosofía, su credo y su cultura interna. Varias de las técnicas de calidad que hemos mencionado fueron introducidas o hechas famosas por Toyota, ejemplo de estas son: justo a tiempo, manufactura esbelta, jalar la manufactura, mejora continua, círculos de calidad.

Los 14 principios de administración de calidad de Toyota son:

1.Tomesusdecisionespensandoenellargoplazo,aunacostadelasmetasinancierasdecortoplazo,estolograquelosproblemasseanresueltosparasiempre.Nosonparches,sonsoluciones.

2.Hagaprocesoscontinuosparaquelosproblemassalganalasupericie.Evitelosajustesmanuales,automatice.Obligueaqueelprocesofuncioneconunmínimodeintervenciónhumana.

3.Programelaproducciónconeljalóndelademandaparaevitarlasobreproducción.Noproduzcaparaelalmacén,sinoparasusclientes.Fabriqueloquesenecesita,noloquequisieravender.

4.Nivelelascargasdetrabajo.Balanceesulíneadeproducción,nodebehaberpiezasenesperadeunamáquinalentaoalasalidadeunamáquinarápida,tododebefuncionaralamismavelocidadysinacumulacionesintermedias.

5.Construyalaculturadehacerbienlascosasalprimerintento.Ysialgonovabien,parelalínea,noproduzcaproblemas.

6.Lastareasestandarizadassonlabasedelamejoracontinuaydelfacultamiento.Sólounprocesocontinuopuedesermejoradoysóloelpersonalqueloconocelopuedehacer.

8 Wall Street Journal, “GM slips into Toyota’s rearview mirror japanese firm passes U.S. rival for first time in quarterly

global sales”, abril 25, 2007.

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7.Usecontrolesvisualesparaquenoseescondaningúnproblema.Produzcaalavistadetodos,silohacebien,notienenadaqueesconder.

8.Usesólotecnologíaprobadayconiable.Nointroduzcariesgosasuproceso,usesóloloqueestéprobadoycomprobado.

9.Desarrollelíderesqueentiendaneltrabajo,quevivanestailosofíayqueselaenseñenaotros.Construyalealtadaestaideologíademostrandosusresultados.

10.Desarrollegenteyequiposexcepcionalesquesiganlailosofíadelaempresa.Siyacuentaconloslíderes,ahoraformeequiposlealesycomprometidosconestosprincipios.

11.Respetesureddeproveedoresimpulsándolosyayudándolosparaquemejoren.Escojaalmejorproveedorbasándoseenlacalidadyidelidad;esoletraerácompromisoylealtad;loscostosbajaránsolos.

12.Vayayveaparaentenderafondolasituación.Entéresedeprimeramano,nocreanada,conirmeloqueoiga,entiendatodoantesdetomarunadecisión.

13.Tome sus decisiones lentamente y por consenso, considere todas las opciones;actúe e implántelas rápidamente.No seprecipite a tomardecisiones, involucre a losresponsablesparaimplementarlasconéxito;unavezquesedecidaalgo,actúerápidoydecisivamente.

14.Seaunaorganizaciónqueaprendepormediodelarelexiónylamejoracontinua.Pienseyhagapensarasugenterespectoacómosepuedehacermejorloqueseestáhaciendo.Seahumilde.Siempresepuedenhacermejorlascosas.

Estas reglas tienen mucho de sentido común, sin embargo, ponerlas en práctica es muy difícil, por lo que pocas empresas lo han logrado.

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ejerCiCio 3

1. Dentro de los 14 principios de la administración de Toyota, ¿cuál se refiere directivamente a la calidad del producto?

2. ¿Qué significa el principio de “no produzca para el almacén, sino para sus clientes”?

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5.5 Círculos de Calidad (CC)

A diferencia de la técnica de los grupos nominales que son convocados para participar en la solución de problemas especíicos, los Círculos de Calidad (CC) son grupos de estudio para la mejora permanente de la calidad de un producto o servicio, o para su propia mejora personal por medio de la educación en las técnicas necesarias para una organización. Están compuestos por diez trabajadores como máximo y su propio supervisor que actúa como líder. Aunque los CC surgieron antes de 1981 como una técnica aislada, en la actualidad son una disciplina muy común para la solución de problemas y mejora continua.

Los CC surgieron en Japón como parte del proceso de educación hacia la calidad. Primero con los altos ejecutivos apareció el convencimiento de la importancia de la educación en pequeños grupos; cuando los mandos medios alcanzaron ese convencimiento lo transmitieron hacia los ingenieros y los técnicos, y inalmente llegó hasta los trabajadores que se reunían para ser capacitados y resolver los problemas de calidad a su alcance.

Los CC son la manifestación más conocida de un concepto general llamado Control Total de la Calidad o CWQC por sus siglas en inglés (CompanyWideQualityControl). De acuerdo con esta disciplina, cada empleado9 es responsable de la calidad de lo que hace. Y cada persona tiene un potencial para mejorar su trabajo, que sólo puede ser puesto en juego si esta persona está cada vez más capacitada, lo cual se logra mediante educación y estudio. La mejora del individuo es la mejora de la organización.

Los CC permiten que la persona sea tratada como un ser pensante y no como un objeto productor en renta; el proceso de los CC permite detectar y desarrollar cualidades de liderazgo en los empleados. Una ventaja de esta forma de trabajo, estudio y mejora es que el empleado desarrolla interés por su trabajo.

Cuando una persona es consultada y se le dan oportunidades para planear y tomar decisiones respecto a sus labores, se interesa más por el resultado completo de su trabajo y no sólo por la cantidad producida. Cuando el empleado tiene la oportunidad de comunicarse con sus superiores en un terreno técnico, se desarrollan aptitudes del pensamiento que le permitirán mejorar su posición en la empresa.

Conforme van ganado experiencia, los CC se pueden ir fragmentando en subcírculos, también llamados minicírculos, y los empleados que los integran pueden elegir al líder de cada unidad. Dichos subcírculos pueden encargarse de asuntos más especíicos de acuerdo con las habilidades adquiridas y, en general, los CC que van madurando se pueden enfocar a problemas más

allá de la producción; por ejemplo, se pueden expandir a seguridad, diseño, ausentismo, costos, maquinaria, herramienta y proyectos.

La coalición de dos CC (que encuentran problemas o soluciones comunes) se llama círculos

adjuntos; por ejemplo, un problema de seguridad personal puede ser estudiado por un CC de

9 Se maneja el término “empleado” en un sentido amplio que incluye tanto a trabajadores (operadores manuales) como

al concepto legal de empleado de confianza.

¿De dónde provienen los cc?

¿Qué pasa cuando un cc

es demasiado grande?

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recursos humanos, mientras que un problema de baja productividad en el equipo puede ser revisado por uno de ingeniería; es muy posible que se lleguen a encontrar en la causa común de problemas aparentemente diferentes. Las barreras de protección son lentas y los trabajadores las eliminan para cumplir con las cuotas de producción.

Los CC pueden aplicarse fuera de los departamentos de producción, es decir, en cualquier función de una empresa; pueden existir en el departamento de despacho de ambulancias de la Cruz Roja, en el de diseño de las irmas de ingeniería o en un coro de voluntarios de algún templo.

Se ha enfatizado en que estos cículos deben estar conformados por voluntarios, pero en la realidad, como la mayoría del trabajo se desarrolla dentro de horas hábiles, lo “voluntario” se reiere al interés y a las contribuciones individuales aportadas por iniciativa de cada persona, más que al horario de las reuniones o a la remuneración de los participantes. El nivel de control social, es decir, el poder de convocatoria que tengan los líderes de las organizaciones, marcará la cantidad de trabajo voluntario que se puede obtener. Los CC no se pueden mantener funcionando indeinidamente en la empresa de forma voluntaria no remunerada; en cuanto se empiezan a dar resultados tangibles, es justo y esperado que la organización premie a los participantes, de lo contrario desaparece el entusiasmo por la mejora.

Otro componente hacia la permanencia de los CC es la conianza que los miembros tienen en sí mismos. Los supervisores la pueden construir mediante capacitación y asignación de problemas progresivos adecuados a sus nuevas habilidades; el éxito en la solución de un problema anterior y el reconocimiento son buenas formas para desarrollar la autoconianza y el deseo de continuar.

Las organizaciones deben evitar que la permanencia de un círculo degenere en conductas rituales, es decir, que la gente asista al círculo porque ya se acostumbró a abandonar su lugar de trabajo para descansar un rato, aparentando que resuelven grandes problemas. La gerencia debe revitalizar los retos de los CC para evitar esta complacencia. Por otro lado, se tiene que evitar que se provoque un estado de competencia entre ellos. Una encuesta realizada a cabo en una gran empresa, reveló que los empleados consideraban que los CC eran una gran carga porque los participantes sentían presión por generar más sugerencias que las de otros círculos, no por mejorar sus procesos.

Dados ambos extremos, se puede concluir que los círculos no se sostienen a sí mismos; después de cierto tiempo, las grandes ideas, las más productivas y vistosas, se van agotando; los problemas más difíciles se van rezagando en el olvido y el interés del personal se va perdiendo. Para evitar el decaimiento se pueden aplicar diversas estrategias; por ejemplo, la visita de grupos de una planta a otra para intercambiar experiencias entre círculos separados.

En diversas industrias tienen gran éxito las convenciones de CC; en ellas se presentan casos, procesos y soluciones muy interesantes que sirven para exponer conocimientos mucho antes de que aparezcan en los libros de texto o en las revistas especializadas. El reconocimiento público, que va desde las presentaciones mencionadas hasta la publicación de los alcances de los círculos y los premios nacionales a la calidad, es un gran motor de esta técnica.

¿Se pueden hacer cc en cualquier organización?

¿En qué consiste el trabajo “voluntario” de los cc?

¿Se agotan los cc?

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El trabajo de los CC ha contribuido directamente a la solución de una pequeña parte de los problemas de calidad en la industria, porque los asuntos que enfrentan son los de menor impacto, ya que disponen de menores recursos y autoridad que los mandos medios y la alta gerencia; sin embargo, su gran contribución es que, al ocuparse de esa ininidad de pequeños problemas,

desocupan el tiempo de los ingenieros y gerentes para que éstos se puedan concentrar en los asuntos que les competen. Los mandos medios y altos de la empresa generalmente no forman CC, sino que se les convoca como grupos nominales.

Los grandes avances hacia la calidad provienen de los sistemas controlados por la administración general de las organizaciones; usualmente afectan varios departamentos e implican cuantiosas inversiones en maquinaria y equipo. Es común que los CC contribuyan con ideas para que las jerarquías superiores concentren mejor sus esfuerzos.

Se cita la experiencia de Toyota: se descubrió que de todas las pérdidas por garantía, 50% se debía a 120 grandes problemas y el otro 50% se atribuía a 4 000 pequeñas causas. Debido a esta investigación, la dirección separó y asignó los grandes problemas a los ingenieros y los problemas menores a los círculos de calidad.

Los ingenieros no forman CC, sino equipos de trabajo que se concentran en problemas especíicos, de forma muy similar a los grupos nominales, excepto que se comunican libremente entre sí y no tienen un líder formal, sino que el liderazgo lo asume el especialista responsable de un problema focalizado; por ejemplo, si durante la construcción de un puente se descubren fallas de soldadura en la estructura, es probable que el líder del grupo sea el ingeniero de construcción mecánica, y no el ingeniero civil, el de calidad o el geólogo.

Una derivación de los CC son los equipos de proyecto, los cuales son creados por la gerencia de un departamento o de una empresa, incluyen personal de diversas funciones y capacidades para identiicar, analizar y solucionar problemas crónicos que sobrepasan la capacidad y los recursos de los CC. A veces el círculo es el que identiica el problema, pero, por sus características, tiene que ser resuelto por una instancia diferente.

Un equipo de proyecto es conformado por líderes de círculos, supervisores de producción e ingenieros y, a veces, incluye consultores externos. En algunas empresas el equipo es permanente porque maneja series de problemas en forma consecutiva, mas por lo general su duración está limitada al tiempo que dure el problema y se concentra únicamente en uno.

Una condición para que los equipos de trabajo operen adecuadamente, es que sus decisiones deben ser tomadas por consenso. Este proceso se lleva a cabo de abajo hacia arriba en la organización; los integrantes del círculo acuerdan lo que van a plantear al equipo y éste a su vez tiene que coincidir en lo que va a someter a la gerencia. De esta manera, el responsable de cada etapa y el de la decisión inal pueden estar seguros de contar con el apoyo y la participación de todos los involucrados.

Una desventaja de esta forma de trabajo es que el proceso para lograr el consenso consume mucho tiempo, pero se obtiene el entendimiento de toda la organización para las soluciones y los planes; asimismo se eliminan las sorpresas y la resistencia al cambio.

¿Los gerentes forman cc?

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¿Qué son los grupos autogestionados?

Se considera que los CC dieron origen a otro concepto muy en boga en la actualidad: los grupos autogestionados, autocontrolados o autoadministrados. El autocontrol consiste en que la inspección de un producto o de una operación intermedia en un proceso la hace el operario que realiza la maniobra, el autocontrol en los CC signiica que ellos deciden las prioridades de sus estudios y análisis, y que cada persona está involucrada en la planeación y en las decisiones del círculo.

El término autocontrolado evolucionó más allá de los CC y de los equipos de trabajo como órganos de consulta para solución de problemas y para proponer cursos de acción en casos especíicos; los beneicios que se derivan de cierta autonomía originaron los grupos autogestionados o autoadministrados.

Estos grupos son unidades que operan continuamente y que utilizan los recursos que les son asignados con entera libertad para alcanzar las metas propias de su operación; por ejemplo, una sucursal de ventas que dispone de un presupuesto de gasto que ejerce en forma autónoma sin previa autorización de una gerencia central. Otro ejemplo podría ser el personal de un laboratorio de investigación farmacéutica, que ordena sus prioridades y contrata al personal necesario para cumplir con objetivos concretos.

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ejerCiCio 4

1. Es uno de los propósitos de los CC:

a) Revisar el trabajo de los inspectores de calidad.b) Formular normas y procedimientos de calidad.c) Auditar la aplicación del manual de calidad.d) La mejora permanente de la calidad de un producto.

2. Es el principio fundamental del control total de la calidad:

a) Todas las operaciones de una organización deben ser inspeccionadas.b) Cada empleado tiene responsabilidad sobre la calidad de lo que hace.c) Todos los productos deben estar sujetos a inspección antes de salir.d) Sólo se pueden adquirir materias primas y equipo de la mejor calidad.

3. ¿En qué consiste la idea de que el trabajo en los CC es voluntario?

.

4. Es un vicio de los CC:

a) Caer en conductas rituales.b) La falta de creatividad.c) El abuso de tiempo.d) La irresponsabilidad.

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autoevaluaCión

1. ¿Cuál es el propósito de un diagrama de causa y efecto?

a) Representar gráficamente las relaciones entre los problemas.b) Recopilar los síntomas de una situación problemática.c) Ordenar las teorías acerca de las causas de un problema.d) Tomar decisiones que brinden la solución de un problema.

2. ¿Quiénes formulan las teorías que explican un problema?

a) Los consultores especialistas externos que se convocan.b) Los técnicos del departamento de control de calidad.c) Los ingenieros y administradores de la empresa.d) Los supervisores, técnicos y operarios del proceso.3. ¿Qué categoría agrupa las causas de un problema que tienen que ver con la forma y

procedimientos de trabajo?

a) Personal.b) Métodos.c) Organización.d) Mano de obra.

4. Se le llama síntoma de un problema:

a) A las manifestaciones visibles de las causas del problema.b) A las primeras indicaciones de una operación anómala.c) A las indicaciones del proceso que se desvían de lo normal.d) A los reportes que se elaboran acerca de asuntos fuera de control.

5. En un diagrama de causa y efecto, ¿cuándo es posible anotar una causa en dos categorías diferentes?

a) Siempre.b) Nunca.c) Sólo cuando se trata de servicios. d) Sólo cuando se trata de productos.

6. ¿Cómo se toma la decisión en la técnica del grupo nominal?

a) Los participantes emiten sus votos y gana la mayoría.b) El líder toma la decisión, pero coincide con la de los participantes.c) El líder toma la decisión, coincida o no con la de los participantes.d) El grupo nominal toma la decisión y se la comunica al líder.

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7. ¿Cómo se encuentra la opinión individual dentro de la técnica de grupos nominales?

a) Se lleva a cabo una lluvia de ideas y se van seleccionando las mejores.b) Cada participante contribuye con varias ideas y trata de convencer a los demás.c) Se discuten todas las ideas y se van eliminando las menos viables.d) Cada persona elabora su propia lluvia de ideas y selecciona una.

8. Según los principios de administración de Toyota, “nivele las cargas de trabajo”, significa:

a) Hay que disminuir el cansancio físico.b) Todo debe funcionar a la misma velocidad.c) Se debe sincronizar la entrada de materiales.d) Hay que repartir el trabajo equitativamente entre todos.

9. Cuando se opera bajo el concepto de control total de la calidad, ¿quién es el responsable de la calidad del trabajo?

a) El inspector de calidad.b) Cada empleado.c) El círculo de calidad.d) El supervisor del área.

10. Aparte de que los CC pueden ayudar a resolver problemas y capacitar al empleado, ¿qué beneficio adicional pueden producir?

a) Sirven para que el trabajador pueda descansar.b) Permite que empleado desarrolle interés por su trabajo.c) Permiten que el empleado demuestre su avance.d) Son un instrumento para seleccionar al personal.

11. ¿Cuál es el significado de “voluntario” en los CC?

a) Que no hay remuneración por asistir a las reuniones.b) Que las reuniones se hacen fuera de horas de trabajo.c) Que las contribuciones individuales son espontáneas.d) Que no es forzoso que asistan todos los operarios.

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respuestas de los ejerCiCios

ejerCiCio 1

1. d) 2. b), e), f), h), j), k)3. Lista de causas posibles:Personal:• Robo de los choferes u operarios.• Descuido en las mediciones.

Método de trabajo:• Surtir automóviles mientras se recibe de la pipa.• Derrames al servir o al recibir.

Materiales:• La gasolina viene contaminada con agua.• Se han contaminado los tanques con diferentes combustibles.

Equipo:• Las bombas tienen fugas.• Los vapores no se recuperan.Ambiente:• El calor evapora parte del contenido de los tanques.

Medición:• Las varas están mal calibradas.• Las bombas están mal calibradas.

El calor evaporael contenido

Las bombastienen fugas

Los vaporesno se recuperan

Robo de loschoferes u operarios

Descuidoen las mediciones

Equipo Ambiente Medición

¿Por quéfalta gasolina?

Derramesal servir

Surtir mientrasse recibe

Tanquescontaminados

Gasolinacontaminada

Las bombas estánmal calibradas

Las varas estánmal calibradas

Métodode trabajo

MaterialesPersonal

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ejerCiCio 2

1. Sí, porque para hacer el diseño estructural hay normas, fórmulas y especificaciones, por tanto, el problema está bien estructurado y sólo falta decidir la parte estética.

2. No, el problema no ha sido definido porque no se ha determinado el origen de los ruidos ni la frecuencia con que ocurren; en general no se sabe nada sobre ellos; además, hay varios asuntos independientes de los ruidos y es claro que la responsabilidad recae directamente en el ingeniero de máquinas.

3. Sí, porque el problema está bien estructurado y se conocen todos los parámetros de operación, pero como la combinación de factores es compleja y recae en varios departamentos, es necesario obtener el apoyo de todos los participantes para que la solución sea aceptada.

4. b)5. c)

ejerCiCio 3

1. Construya la cultura de hacer bien las cosas al primer intento; no produzca problemas.2. La producción debe ser programada según la demanda de los clientes y no por los niveles de

inventario.

ejerCiCio 4

1. d)2. b)3. Se refiere al interés y a las contribuciones individuales aportadas por iniciativa de las

personas.4. a)

respuestas de la autoevaluaCión

1. c)2. d)3. b)4. a)5. a)6. c)7. d)8. b)9. b)

10. b)11. c)

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Unidad 5 - login · 2011. 11. 18. · Efecto síntoma observado Causa posible 3 Causa posible 4 Causa posible 2 Causa posible. 1 Figura 5.1 El diagrama de causa y efecto se construye