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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE ING. EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
PROPUESTA PARA EL DISEÑO DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE
TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS, CASO EMPRESA MOORE
STEPHENS PROFILE CÍA. LTDA.
AUTORA:
ANDREA CAROLINA ESPINOSA ESCOBAR
DIRECTOR:
Msc. Manuel Salazar
QUITO, JUNIO DEL 2012
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Andrea Carolina Espinosa Escobar, declaro bajo juramento que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido presentado previamente para
ningún grado o calificación profesional; que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento y que no he plagiado dicha
información.
Andrea Carolina Espinosa Escobar
DEDICATORIA
A Dios, por bendecir mis pasos y poner en mi camino las pruebas que me han
permitido aprender y sobretodo crecer como persona.
A mi hija Martina, por ser mi fuente de inspiración, mi fuerza para seguir adelante
y por brindarme cada día con su sonrisa una razón para ser feliz.
A mis padres, por ser mi ejemplo de lucha y superación constante, por sus
palabras que han guiado mi camino y su apoyo incondicional.
A mis hermanos, por ser mis cómplices en estos años de aprendizaje,
compartiendo conmigo todos los éxitos y fracasos que nos unen cada vez más.
A todas aquellas personas que de una u otra forma han marcado mi vida y han
colaborado para que esto sea posible.
Andrea Carolina Espinosa Escobar
AGRADECIMIENTO
Mi profundo agradecimiento
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, a su cuerpo docente, y particularmente
al Msc. Manuel Salazar, Director y Asesor del presente trabajo; por sus consejos y
recomendaciones que facultaron y facilitaron la realización del mismo.
Agradezco a los ejecutivos de Moore Stephens Profile Cía. Ltda. por la apertura y
apoyo proporcionado para la realización de este trabajo.
A mis compañeros y amigos, por su compañía y apoyo en las aulas, y por haber
compartido conmigo grandes momentos y experiencias.
Andrea Carolina Espinosa Escobar
i
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN…...…………….………………………………………….….. 1
CAPÍTULO I……………………………..………………...……………………… 4
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.………............…………………… 4
1.1 Tema….…………..………………………………...…………….………………….. 4
1.2 Planteamiento del Problema….……………..………..…...….……………….….. 4
1.3 Formulación del Problema…...………………..….………..….…………….…….. 6
1.3.1 Subpreguntas….…………………………………....……………………. 6
1.4 Justificación………………….……...…....……..…………….…………………….. 6
1.5 Objetivos………………….….……..…..…………...….……….…………….…….. 7
1.5.1 Objetivo General….………..…………………………………………….. 7
1.5.2 Objetivos Específicos….………...………......………………………….. 7
CAPÍTULO II...…………………………………………….……………………… 8
MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y CONCEPTUAL.…………….……… 8
2.1 Gestión de Desarrollo y competencias...………………….…..…………..…….. 8
2.1.1 Bases de la Teoría de Competencias………..…………………….….. 8
2.1.2 Gestión por Competencias.………………………………………….... 12
2.1.2.1 Objetivos de la gestión de Recursos Humanos por
Competencias……………………………………………….…….…. 16
2.1.2.2 Beneficios de la gestión de Recursos Humanos por
Competencias…….…………..……………………………………… 18
2.1.3 Administración de Recursos Humanos por competencias…..…….. 19
2.1.3.1 Conceptos…..………..……………………………..…….….. 22
2.1.3.2 Diferencias entre Competencias y otras.....………..….….. 24
2.1.3.3 Pasos para definir competencias…………………...…….... 25
2.1.3.4 Competencias organizacionales y específicas.…...…….... 27
2.1.4 Descripción y Análisis de cargos……...……………………...…….... 29
2.1.4.1 Usos para la descripción y análisis de un puesto de
Trabajo………………………………………………………………….. 33
ii
2.1.4.2 Métodos para la descripción de un puesto de trabajo….... 35
2.1.4.3 Técnicas para el levantamiento del perfil de cargo por
Competencias……………………………..……………………….... 36
2.1.5 Selección de Personal por competencias………………..……..…… 37
2.1.5.1 Objetivos de la selección de personal por competencias... 41
2.1.5.2 Pasos para la realización de la selección de personal por
Competencias…………………...……………………….….…………. 42
2.1.5.3 Métodos para realizar la selección de personal por
Competencias……………………….……………………….………… 46
2.1.5.4 Beneficios de la selección de personal por
Competencias………………………………………………………..… 47
2.1.5.4.1 Ventajas para el empleado…………….………….. 47
2.1.5.4.2 Ventajas para la empresa…………….…..……….. 48
2.1.5.5 Aplicación de la selección de personal por competencias
en la actualidad…………………………………………..………….. 48
2.2 Caso Moore Stephens Profile……………..………………….……..…………... 49
2.2.1 MSP-Datos de la Organización.…....…………......………………….. 49
2.2.1.1 Consultoría Tributario Contable…….......………………….. 50
2.2.1.1.1 Revisión Fiscal………....………….……………….. 50
2.2.1.1.2 Tax Organizer………....……………..…...….…….. 50
2.2.1.1.3 Consultoría Tributaria…....……...….……….…….. 50
2.2.1.2 Legal Tributario……………….....…………….…………….. 51
2.2.1.2.1 Consultoría y Asesoría….................……….…….. 51
2.2.1.3 Precios de Transferencia…………….………..…………….. 52
2.2.1.3.1 Elaboración de informes integrales...………...….. 52
2.2.1.3.2 Defensa técnica a glosas…....……………..….….. 52
2.2.1.3.3 Revisión de estudios…....……….....………….….. 53
2.2.1.3.4 Informes para control interno….…………..….….. 53
2.2.1.3.5 Validación de informes…....…..……………….….. 53
2.2.1.3.6 Consultoría Precios de Transferencia…….……... 54
2.2.2. Misión, Visión y Valores………………....………………………...….. 54
2.2.3. Estructura………..............….…………......………………….…...….. 55
2.2.4. Departamento de Recursos Humanos…………………………...….. 56
iii
2.2.5 Diagnóstico.……..….……………...………………………...……...….. 58
2.3 Marco Conceptual……………..…………………………………………...……… 60
2.4 Hipótesis...……...…………..…………………………………………..…………. 61
2.5 Variables de la Investigación.………….………………………..………………. 61
2.5.1 Variable Independiente………………………………...……...………. 61
2.5.2 Variables Dependientes…..……….…………………..………………. 61
CAPÍTULO III...…………………………….…………………………………… 62
MARCO METODOLÓGICO.…….……………..……………………………… 62
3.1 Tipo y Diseño de la Investigación………………..……..……………………….. 62
3.2 Métodos de la Investigación…….……………..……..………………………….. 63
3.3 Técnicas e Instrumentos para la recolección de Datos de la Información...... 63
3.3.1 Fuentes Primarias…………………………..………...………….…….. 63
3.3.2 Fuentes Secundarias...……………………..………………….…..….. 64
3.4 Población y Muestra…………………………………………………..…………... 64
3.5 Tratamiento y Análisis de Datos………………………………...……………….. 64
CAPÍTULO IV...………………….……………………………………………… 65
METODOLOGÍA PARA LA PROPUESTA DEL DISEÑO DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS……... 65
4.1 Desarrollo…………...…...…………………………..…………………………….. 65
4.2 Metodología…………………...…………………………………………………… 66
4.2.1 Fase 1: Creación del diccionario de competencias basado en las
necesidades de la organización………………………….………….……… 67
4.2.1.1 Análisis de los Objetivos del Balanced Score Card…….… 68
4.2.1.2 Determinación de Competencias Organizacionales...….... 68
4.2.1.3 Determinación de Competencias Específicas………...…... 74
4.2.2 Fase 2: Elaboración de perfiles funcionales y competenciales de
cargos.……….………………………………………………………………… 77
4.2.3 Fase 3: Diseño del proceso de selección de talento humano por
competencias………..…….……………………………………………..…… 82
4.2.3.1 Solicitud de personal……..…………………………….….… 83
iv
4.2.3.2 Revisión de la descripción del puesto……..………….…… 84
4.2.3.3 Recolección de información sobre el perfil requerido……. 85
4.2.3.4 Definición de las fuentes de reclutamiento...……....……… 85
4.2.3.5 Recepción de candidaturas.…………...……………....…… 85
4.2.3.6 Análisis curricular y revisión de antecedentes.…………… 86
4.2.3.7 Entrevistas…………..……………………..…………….…… 86
4.2.3.8 Evaluaciones específicas y psicológicas...…….……..…… 86
4.2.3.9 Análisis competencial (Assessment Center o BEIs)….….. 87
4.2.3.10 Confección de informes sobre finalistas.………………… 87
4.2.3.11 Presentación de finalistas al cliente interno…………...… 87
4.2.3.12 Presentación de finalistas a socios...………...……..….… 88
4.2.3.13 Selección de finalistas por parte del cliente
interno/socios………………………………………………………..… 88
4.2.3.14 Comunicación/oferta por escrito...……………………...… 88
4.2.3.15 Proceso de admisión...…………...…………………..….… 88
4.3 Informe…………………………………………………………………………….... 89
4.3.1 Asistente Legal…………………………………...……….….….…..…. 89
4.3.2 Asistente de Negocios…………………………………….………...…. 94
4.3.3 Asistente Administrativo……………………………….……...…..…… 98
CAPÍTULO V...…………………………………………...…………………… 103
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………….……………… 103
5.1 Conclusiones……………………...…………………………..…………...…….. 103
5.2 Recomendaciones……………..………………………….....………………….. 104
BIBLIOGRAFÍA...………………………………………...…………………… 106
ANEXOS…………………………………………………….……….………… 108
v
ÍNDICE DE GRÁFICOS
CAPÍTULO I……………………………..………………...……………………… 4
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.………............…………………… 4
Gráfico 1: Etapas del proceso de selección actual MSP...…………...…………….. 5
Gráfico 2: Mapa de Objetivos del proyecto…………………………………..………. 7
CAPÍTULO II...…………………………………………….……………………… 8
MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y CONCEPTUAL.…………….……… 8
Gráfico 3: Modelo de Competencias (Alles, 16)…………….…………..………….. 14
Gráfico 4: Dirección Estratégica de RRHH (Alles, 16)………………..…………… 20
Gráfico 5: Pasos para la definición del Modelos de Gestión por
Competencias………………………………………………………………………….. 26
Gráfico 6: Modelo del Iceberg (Spencer & Spencer, 2004)……………………….. 28
Gráfico 7: Elementos del diseño de los puestos de trabajo……...……………….. 30
Gráfico 8: Componentes esenciales del ADPT (Spencer & Spencer, 2004)……. 31
Gráfico 9: Etapas del proceso de selección actual MSP……………………….…. 38
Gráfico 10: Etapas del Proceso de Selección (Martha Alles, 2006)………...…… 43
Gráfico 11: 20 pasos para un proceso de selección exitoso
(Martha Alles, 2006)…………………………………………………………………… 44
Gráfico 12: Estructura Organizacional MSP…………………………………….….. 55
Gráfico 13: Estructura Organizacional Propuesta……………………………..….. 56
CAPÍTULO III...…………………………….…………………………………… 62
MARCO METODOLÓGICO.…….……………..……………………………… 62
Gráfico 14: Cuadro tipos de investigación ………....……..…………….………….. 62
CAPÍTULO IV...………………….……………………………………………… 65
METODOLOGÍA PARA LA PROPUESTA DEL DISEÑO DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS……... 65
vi
Gráfico 15: Cuadro objetivos, actividades y recursos del proyecto…………...…. 66
Gráfico 16: Metodología para la propuesta del diseño del subsistema de selección
de talento humano por competencias…………………………..…………………… 67
Gráfico 17: Etapas para la creación del diccionario de competencias……...…… 67
Gráfico 18: Pasos para la definición de competencias organizacionales……….. 68
Gráfico 19: Diagrama sobre las características más importantes del
negocio………………………………………………………………………….………. 69
Gráfico 20: Competencias Organizacionales determinadas……………………… 70
Gráfico 21: Parte del diccionario de competencias MSP…………………….……. 72
Gráfico 22: Pasos para la definición de competencias específicas…...….……… 73
Gráfico 23: Competencias Específicas determinadas……………...………...…… 74
Gráfico 24: Parte del diccionario de competencias MSP……………….…………. 76
Gráfico 25: Pasos para la elaboración de perfiles funcionales por
competencias…………………………………………………………………………... 77
Gráfico 26: Formato para el levantamiento del perfil por competencias……..….. 78
Gráfico 27: Matriz de perfiles por competencias área Legal Tributaria………..… 79
Gráfico 28: Matriz de perfiles por competencias área de Negocios……………… 80
Gráfico 29: Matriz de perfiles por competencias área Administrativa………….… 80
Gráfico 30: Pasos para el proceso de selección de talento humano por
competencias…………………………………………………………..………………. 81
Gráfico 31: Formato para solicitud de personal……………………..……………… 83
Gráfico 32: Proceso de admisión……………………………..……………………… 88
Gráfico 33: Reporte Psico-Laboral Jimmy Garay…………….…………………….. 88
Gráfico 34: Porcentaje de cobertura competencial Jimmy Garay…………..……. 89
Gráfico 35: Reporte Psico-Laboral Adrián Santillán……………………………….. 89
Gráfico 36: Porcentaje de cobertura competencial Adrián Santillán……….……. 90
Gráfico 37: Reporte Psico-Laboral Andrés Moreta…………………………..…….. 90
Gráfico 38: Porcentaje de cobertura competencial Andrés Moreta………..….…. 91
Gráfico 39: Comparación reporte Psico-Laboral candidatos terna Asistente
Legal……………………………………………………………………………………. 91
Gráfico 40: Comparación porcentajes de cobertura competencial candidatos terna
Asistente Legal…………………………………………………………………..…….. 92
Gráfico 41: Reporte Psico-Laboral Andrea Reinoso…………...………………….. 93
vii
Gráfico 42: Porcentaje de cobertura competencial Andrea Reinoso……………. 93
Gráfico 43: Reporte Psico-Laboral Jonathan Cruz………………………..……….. 94
Gráfico 44: Porcentaje de cobertura competencial Jonathan Cruz……....………. 94
Gráfico 45: Reporte Psico-Laboral Ana María Ronh…………..…………….…….. 95
Gráfico 46: Porcentaje de cobertura competencial Ana María Ronh……..…..…. 95
Gráfico 47: Comparación reporte Psico-Laboral candidatos terna Asistente de
Negocios………………………………………………………………………...……. 96
Gráfico 48: Comparación porcentajes de cobertura competencial candidatos terna
Asistente de Negocios…………..………………………………………………...….. 96
Gráfico 49: Reporte Psico-Laboral Adriana Naranjo……..……….……………….. 97
Gráfico 50: Porcentaje de cobertura competencial Adriana Naranjo….…………. 98
Gráfico 51: Reporte Psico-Laboral Nubia Arévalo…………………………...…….. 98
Gráfico 52: Porcentaje de cobertura competencial Nubia Arévalo…….….……... 99
Gráfico 53: Reporte Psico-Laboral Cynthia Reyes……………………………….... 99
Gráfico 54: Porcentaje de cobertura competencial Cynthia Reyes……….……. 100
Gráfico 55: Comparación reporte Psico-Laboral candidatos terna Asistente
Administrativa……………………………………………………………………..…. 100
Gráfico 56: Comparación porcentajes de cobertura competencial candidatos terna
Asistente Administrativa…………………………………………………………….. 101
viii
RESUMEN
Este trabajo se basa en el diseño del subsistema de selección de talento humano
por competencias en la empresa Moore Stephens Profile Cía. Ltda., con el fin de
ofrecer a su Comité Ejecutivo, Comité Estratégico y al departamento de Recursos
Humanos, una herramienta que les permite tener una base de los procedimientos
para seleccionar los candidatos que se alinean mejor con los requisitos,
necesidades y objetivos de la empresa, lo que significa seleccionar los candidatos
más eficientes de acuerdo a una evaluación por competencias.
La propuesta, como parte de sus fundamentos teóricos; incluye esquemas, reglas,
procedimientos, reglamentos internacionales, la literatura y métodos técnicos que
nos permiten soportar mejor las estrategias necesarias que se aplicarán en la
organización.
Esta investigación se inicia con un análisis exhaustivo de la situación de la firma
Moore Stephens Profile Cía. Ltda., en relación con su misión, visión y objetivos
estratégicos confirmados en el Balanced Score Card. Esta información nos
permitirá identificar las principales carencias y necesidades de la organización en
el nivel de competencia de sus empleados actuales y futuros.
Los resultados obtenidos muestran aspectos relevantes relacionados con la falta
de competencias de los empleados, lo cual afecta el nivel de rendimiento de los
mismos en sus funciones. Estos resultados tienen el poder para determinar si es
más importante potenciar las habilidades de los empleados que pertenecen a la
organización o evaluar en futuras selecciones según la evaluación de
competencias.
Al finalizar el trabajo en el diseño del subsistema de selección de talento humano
por competencias, es posible llegar a conclusiones y recomendaciones que
permitan a la organización tomar decisiones con el fin de mejorar su proceso de
selección actual.
ix
Es importante tomar en consideración que, si bien este trabajo va a resolver en
gran medida la falta de competencias de los empleados, hay que combinar este
método de trabajo con otros subsistemas, tales como, la evaluación, capacitación
y desarrollo, siempre envuelto en un manto de un adecuado modelo de Gestión
por Competencias.
x
SUMMARY
This work is based on the design of competition subsystem of human talent
selection in Moore Stephens Company Profile Co. Ltd., in order to provide to its
Executive Committee, Strategic Committee and Human Ressources department, a
tool that allows them to have a procedural basis to select candidates who align
better with company's requirements, needs and organizational objectives, which
means to select those candidates more efficient according to an assessment of
competences.
The proposal, as part of its theoretical foundations, includes schemas, rules,
procedures, international regulations, literature and technical methods that allow
us to better support necessary strategies which will be applied in the organization.
This investigation begins with a comprehensive situational analysis of the firm
Moore Stephens Profile Co. Ltd., related to their mission, vision and strategic
objectives stablished in their Balanced Score Card. This information will allow us
to identify major gaps and needs of the organization in the level of competence of
its employees and future employees.
Obtained results show relevant issues related to the lack of competences of
employees, which affects the performance level of employees in their functions.
These results have the power to determine if it is more important to potentiate
employees' skills that belong to the organization or evaluate them in future
selections according assessment of competences.
Upon completion of this work on the design of the subsystem of human talent
selection for competitions, it is possible to achieve conclusions and
recommendations which allow the organization to make decisions in order to
improve their current selection process.
It is important to consider that although this work is going to solve greatly the lack
of employees' competences, we must combine this method work with other
xi
subsystems such as, assessment, training and development, always wrapped in
the guise of a suitable model Skills Management.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad un mayor número de organizaciones consideran que el recurso
más importante con el que cuentan es el humano; por lo que valoran aún más los
conocimientos y experiencia que los colaboradores pueden aportar a las mismas.
Al enfrentarse a mercados cada vez mas competitivos, las organizaciones han
decidido generar estrategias que les permitan contratar y posteriormente retener
al personal mejor calificado y principalmente alineado con los objetivos
organizacionales que les apoyen para alcanzar dichas metas.
A medida que la fuerza laboral se encuentra más formada, las expectativas de los
empleados sobre las organizaciones a las cuales pertenecen aumentan, en
especial en las relacionadas con el desarrollo y crecimiento personal y
profesional.
Es importante tomar en consideración que esta ideología no ha surgido de un
momento a otro, sino que es el resultado de varios años de avances y cambios en
el ámbito laboral. Por lo que se vuelve necesario valorar las capacidades propias
de las personas en el trabajo, y considerarlas como “socias” de la empresa,
capaces de dotarla de inteligencia y talento para volverla cada vez más
competitiva y llevarla al éxito.
Por éstas razones y más, la función de los Recursos Humanos está cambiando
radicalmente; ya no se tiene al Departamento como un ente aislado de la visión
estratégica de la organización; sino que ahora se busca poder contar con una
fuerza de trabajo con talento; y esto se puede lograr rompiendo los viejos
paradigmas de cómo gestionar el recurso humano.
Estos nuevos lineamentos de la Gestión de los Recursos Humanos, pueden
significar una marcada diferencia entre el éxito o el fracaso de una organización.
2
Al ser el subsistema de selección de talento humano dentro de una organización
uno de los pilares de la misma; es importante innovar constantemente el proceso
utilizado para realizar el mismo, para de esta forma contar siempre con el
personal idóneo en base a las necesidades cambiantes de la empresa.
Es por esto que surge el planteamiento para el diseño del subsistema de
selección de talento humano por competencias dentro de la empresa Moore
Stephens Profile Cía. Ltda.; para que de esta manera se vea en capacidad de
realizar una selección por competencias acorde a sus necesidades y un adecuado
análisis de los perfiles de los cargos y así se aproveche de mejor manera las
capacidades de sus colaboradores y se pueda contar con personal que cubra con
el menor GAP posible las competencias requeridas para el adecuado
desenvolvimiento de sus funciones.
MSP cuenta con un departamento de Recursos Humanos que se ha dedicado
principalmente a un manejo tradicional de dicho recurso. No obstante al ser una
firma en constante crecimiento, que se desenvuelve en un mercado altamente
competitivo, se ha visto en la necesidad de abastecerse de personal calificado
que se alinee con los objetivos de la organización.
A lo largo del presente trabajo, principalmente en los tres primeros capítulos; se
podrá visualizar un exhaustivo análisis tanto de la situación organizacional como
de los diferentes parámetros teóricos relacionados con las necesidades de la
empresa, buscando satisfacer las mismas; mediante la principal atención en el
subsistema de selección de talento humano por competencias.
El desarrollo del cuarto capítulo se basa en toda la metodología para el diseño del
subsistema de selección de talento humano por competencias en la empresa
Moore Stephens Profile Cía. Ltda. y el informe sobre los ejemplos en la
realización de tres diferentes procesos de selección para las principales áreas de
la organización.
3
Finalmente se podrá encontrar las conclusiones y recomendaciones que guiarán a
los ejecutivos de la firma en la toma de decisiones bajo el contexto de esta
situación.
La importancia de este trabajo radica en la propuesta para alcanzar el éxito en las
funciones de un colaborador, por ende consecución de las metas
organizacionales y el éxito empresarial.
Se considera que el diseño del subsistema de selección de talento humano por
competencias, caso empresa Moore Stephens Profile Cía. Ltda. ha sido un reto
importante para la autora del presente trabajo como futura profesional e implica
una contribución en el manejo y gestión del talento humano para la organización.
4
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Tema
Diseño del subsistema de selección de talento humano por competencias, caso
empresa Moore Stephens Profile Cía. Ltda. (MSP).
1.2 Planteamiento del Problema
El mundo de los recursos humanos ha experimentado un cambio significativo en
éstas últimas décadas, transformando la concepción que se tenía de las personas
dentro de las empresas, de ser una simple herramienta más; a convertirse en
recursos estratégicos capaces de determinar el curso en cuanto al cumplimiento de
metas y/u objetivos de las organizaciones a las que pertenecen.
En la actualidad existen diversas empresas que aún se mantienen con la ideología
anterior. Esto perjudica significativamente la permanencia y desarrollo de las
personas dentro de la empresa, sumado a que las mismas no logran trascender
frente a competidores cada vez más estratégicos que aprovechan las capacidades
de sus colaboradores.
El caso de la empresa Moore Stephens Profile Cía. Ltda. es un claro ejemplo de
esto; la misma al darse cuenta de las ventajas competitivas que puede lograr al
aprovechar el potencial de sus colaboradores, ha decidido incursionar en el mundo
de la Gestión del Talento por Competencias, iniciando con uno de los subsistemas
más utilizados dentro de los Recursos Humanos, el mismo que sería el de Selección.
5
Actualmente MSP maneja un estilo de selección tradicional, basado en un proceso
básico:
Grafico 1. Elaborado por la autora del trabajo
Se evalúa principalmente los conocimientos y experiencia de los candidatos, y en
ningún momento se toma en cuenta las aptitudes que posee el mismo. Limitando su
labor a cumplir únicamente con las tareas que le han sido asignadas.
Esto ha repercutido en el desarrollo de la empresa; puesto que si bien es una
empresa que cumple con sus clientes; no ha logrado ofrecerles el valor agregado y
mayor calidad deseado en su servicio. Sumado a que no ha logrado convertirse en
una verdadera base de crecimiento para sus empleados.
Al evidenciar éstos problemas dentro de la empresa MSP, y luego de analizar la
información junto con la dirección de la misma, se determinó que el problema radica
en la idea equivocada que se ha mantenido en el transcurso del tiempo, sobre el
recurso humano que posee la organización.
Por lo tanto se ha concluido que lo primero que se debe hacer, y de manera
inmediata, es cambiar la manera en que se realiza uno de los principales
subsistemas, base de los recursos humanos, como es el de Selección, incluyendo
como parte importante las Competencias.
6
1.3 Formulación del Problema
¿Cómo diseñar el subsistema de selección de talento humano por competencias,
caso empresa Moore Stephens Profile Cía. Ltda.?
1.3.1 Subpreguntas
¿Cuál es el proceso de selección que actualmente se maneja dentro de la
empresa?
¿Saben de lo que se trata la selección por competencias y que beneficios
puede traer?
¿Poseen un diccionario de competencias de la empresa?
¿Tienen diseñados los perfiles por competencias de los cargos?
1.4 Justificación
El presente proyecto sirve directamente para beneficio de la empresa, ya que ésta
podrá contar a futuro con miembros estratégicos dentro de sus colaboradores; que le
permitan desarrollarse con mayor amplitud y solidez en el mercado, alcanzar los
objetivos estratégicos organizacionales y aumentar significativamente su
participación en mercados internacionales.
A nivel social, llegará a ser catalogada como una empresa preocupada por su
personal y capaz de desarrollar las habilidades del mismo tanto en el ámbito
personal como profesional. Además que al crecer la empresa de manera sustentable,
podrá llegar a convertirse en una importante fuente de empleos.
La realización del proyecto es viable, ya que se cuenta con los recursos y
conocimientos suficientes para su desarrollo.
7
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Diseñar el subsistema de selección de talento humano por competencias, caso
empresa Moore Stephens Profile Cía. Ltda., mediante investigación teórica y
práctica; para que de ésta manera realice una selección por competencias acorde a
sus necesidades y perfiles de los cargos; y así se aproveche de mejor manera las
capacidades de sus colaboradores.
1.5.2 Objetivos Específicos
Analizar cada uno de los cargos que existen dentro de la empresa.
Crear un diccionario de competencias en base a las necesidades de la
empresa.
Elaborar el perfil por competencias de cada uno de los cargos.
Diseñar el proceso de selección por competencias.
A continuación, el gráfico resume los objetivos del proyecto:
Grafico 2. Elaborado por la autora del trabajo
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y CONCEPTUAL
2.1 Gestión de Desarrollo y Competencias
2.1.1 Bases de la Teoría de Competencias
Se está consiente que en la actualidad los nuevos sistemas de dirección de las
empresas exitosas y cada vez más competitivas, se basan en un liderazgo
participativo y la búsqueda de una calidad total en el servicio que prestan tanto a sus
clientes externos como internos. Para esto, su premisa fundamental es considerar al
recurso humano como una ventaja competitiva dentro del mercado, mas allá de los
recursos materiales, tecnológicos o financieros con los que cuenta la empresa;
convirtiendo a dicho recurso humano en una gran inversión y no en un costo o gasto.
Las empresas necesitan darse cuenta que para mantenerse y desarrollarse dentro
de sus respectivas industrias, deben valorar y estimular a las personas que las
integran; puesto que en ellos reside el recurso estratégico más importante el cual les
permitirá construir organizaciones más productivas, eficientes e inteligentes.
Relacionando a la competitividad de dichas empresas de manera directa con su
capacidad de atraer, retener y desarrollar al talento humano; por lo que es necesario
contar con personal más preparado, dinámico y cada vez más proactivo, capaz de
adaptarse con mayor facilidad a los cambios que se generan en el entorno y saber
sacar provecho de los mismos.
Por lo que las personas incrementan cada día su protagonismo dentro de las
organizaciones, convirtiendo sus competencias en herramientas útiles para que las
empresas puedan generar una diferencia significativa con cualquiera de sus
9
competidores. Tal y como lo explica Chiavenato1 “las organizaciones están
conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir
sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio para
alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y
conflicto”. He ahí su interrelación.
Las empresas competitivas han logrado aplicar diversas estrategias y mejoras,
incluyendo el reconocimiento de la importancia de disponer de un verdadero talento
humano para el logro de sus objetivos; por lo que se ha generado una creciente
revalorización del rol de los trabajadores en los diferentes aspectos de una empresa;
buscando que por medio de la aplicación de sus habilidades se llegue al logro de
resultados.
Esto ha generado en las empresas una verdadera guerra por el talento; causando
que las organizaciones giren en torno a las personas con talento y sus necesidades,
y no al revés.
El mantener en claro que lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su
capital humano, y la gestión que se realice con éste. Nos permite evidenciar el
profundo cambio que se ha presentado en los departamentos de RRHH de pasar del
tradicional reclutamiento y procesos administrativos, a una visión mucho más amplia
que vas desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, planes de
carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, y una de las bases: la
selección por competencias.
Es necesario entender que la Gestión del Recurso Humano en su carácter sistémico
e integral, busca desarrollar, atraer y retener a las personas idóneas tomando como
referencia el entorno técnico y organizativo de las empresas. Así como es
importante recalcar que éste no es el fin en sí de la Gestión del Recurso Humano,
1 Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, pág. 2.
10
sino sólo un medio para alcanzar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, a
través del trabajo de las personas. Aquí también empiezan a aparecer conceptos
como: participación, comunicación, descentralización, flexibilidad, motivación,
liderazgo, optimización, y otros.; ya que se vela por conseguir el incremento de la
satisfacción del personal, propiciando un cambio.
La Gestión del Recurso Humano, es una función que involucra a toda la
organización; siendo entes principales en la misma los directores de línea; es decir
las “cabezas” de la organización; ya que se busca, que el recurso humano ayude a la
empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva.
Es importante tomar en cuenta que esta ideología no ha surgido de un momento para
otro, sino que es el resultado de varios años de avances y cambios en el ámbito
laboral.
A comienzos del siglo XX surge la Escuela Clásica de la Administración encabezada
por Frederick W. y Henri Fayol; quienes desarrollaron diferentes técnicas para
organizar y racionalizar el trabajo.
En la segunda década del siglo XX, estas técnicas fueron adaptadas por la Escuela
de Relaciones Humanas, encabezada por Elton Mayo; cuyo principal interés era el
individuo y sus motivaciones; lamentablemente intentaron solucionar los problemas
de la organización, centrándose únicamente en el individuo, sin tomar en
consideración la organización como grupo. No obstante esto permitió que surjan
diversas teorías que buscaron humanizar el trabajo del hombre, como la Teoría de la
Burocracia, Estructuralista, del Comportamiento Organizacional, y otros.
Durante la segunda revolución industrial, se producen los orígenes de la función de
personal. Que representaron una respuesta a los cambios que produjo la
industrialización en el mundo de trabajo.
11
Los principales factores que se presentan, según Cabrera2, entre otros son:
Se pasa de tareas concretas y repetitivas al diseño de trabajos
multidimensionales el los que los miembros comparten las responsabilidades
de los resultados finales.
El trabajador deja de ser una persona controlada, para convertirse en
generador de sus propias decisiones.
Los sistemas de retribución se vuelven más complejos y las estructuras
organizacionales cada vez más planas.
Se perfecciona la comunicación, el liderazgo, motivación y participación.
Tanto Chiavenato3 como Baggeni4 consideran que la Administración de Recursos
Humanos surge con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las
tareas ocupacionales y lleva implícito concepciones de Psicología Industrial, Derecho
de Trabajo, Ingeniería de Seguridad, Medicina del Trabajo, Ingeniería de Sistemas y
Cibernética. Mientras que González5 refiere que la evolución de la función de
personal a partir de dos criterios: "Por un lado la concepción subyacente que se tiene
del empleado y, por otro, los sistemas predominantes en cada momento histórico de
gestión empresarial”.
A partir de estos dos criterios podemos identificar cuatro grandes periodos en la
evolución de la gestión del factor humano:
1. Período de inicio: va desde la aparición del taylorismo hasta finales de la
segunda guerra mundial.
2 Ángel Cabrera; Sistemas de Gestión de Recursos Humanos; pág. 1.
3 Idalberto Chiavenato; Administración de Recursos Humanos; pág. 2.
4 Julien Baggeni; Tecnología de Gestión de Recursos Humanos; pág. 3.
5 Luis González Fernández; Gestión del Conocimiento y Gestión de Recursos Humanos, una convergencia
necesaria, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones; www.gestiopolis.com/organizacion-
talento/recursos-humanos-subsistemas-capacitacion-formacion-ambiental.htm
12
2. Período de desarrollo: desde finales de la segunda guerra mundial hasta los
años 70`s.
3. Período de cambio: desde inicio de los 80`s hasta mediados de los 90`s.
4. Período estratégico: desde mediados de los 90`s hasta la actualidad.
Si bien es cierto que el origen del término “Competencia” tiene cierta controversia
(Hoffman, 1999; Wood & Payne, 1998); la gran mayoría de los autores atribuyen a
David McClelland (1973), profesor de la Universidad de Harvard, la formulación inicial
del término “Competence” en el campo de la Psicología (Adams, 1995 en Mertens,
1996; Dalziel, Mitrni & Suarez de Puga, 1992; Levy-Leboyer, 1997; Spencer &
Spencer, 1993).
McClelland en su artículo “Testing for competence rather than intelligence”
(Examinando por competencias más que por inteligencia), plantea que las pruebas
de inteligencia y de aptitud no muestran relación con los resultados importantes en la
vida, como por ejemplo el éxito laboral.
Esta aseveración ha generado repercusiones importantes en el ámbito de la
psicología, y principalmente de la psicología laboral-organizacional aplicada a la
selección de personal, dado que McClelland pone en duda supuestos a la base de
esta disciplina.
La utilización de modelos de competencias ha mostrado ser útil principalmente en los
ámbitos de selección, desarrollo de personal y toda la gestión de recursos humanos;
porque implica la necesidad de establecer claramente las características de un
trabajo y los conocimientos y habilidades de las personas para realizarlo.
2.1.2. Gestión por competencias
La gestión de recursos humanos por competencias, es una herramienta probada y al
alcance de cualquier organización, que genera un modelo de gerenciamiento que
13
permite evaluar las competencias específicas que requiere una persona dentro del
puesto de trabajo que ejecuta. Además, es una herramienta que permite flexibilizar la
organización, ya que se logra separar la organización del trabajo de la gestión de
personas, introduciendo a éstas últimas como actores principales en los procesos de
cambio de las empresas, impulsando y orientando el aprendizaje individual y
colectivo en dirección de una acumulación de capital humano y finalmente,
contribución a crear ventajas competitivas en la organización alineando la gestión del
recurso humano a la estrategia de negocio.
Si bien no es una regla que una compañía maneje como parte de sus procesos un
modelo de gestión por competencias; tener una gestión mediante esta sistemática
aumenta la posibilidad de emprender todos los subsistemas del talento humano en
base a una misma metodología y permite que la planificación y diseño de planes de
formación, desarrollo, selección, y otros., estén alineados y se articulen entre sí.
El modelo de competencias es adaptable a toda organización; y, si bien existen
ciertos estándares o criterios a seguir, y es de mucha ayuda el basarse en una
determinada teoría o modelo de competencias desarrollado por algún autor; es
sumamente importante realizar el diseño en base a las necesidades y realidad de
dicha organización. El éxito está en que sean los lineamientos organizacionales los
que estén ligados al modelo y contar con el compromiso de la alta gerencia.
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento
mediante la alineación de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, basado en
las capacidades y resultados requeridos para un mejor desempeño. 6
El modelo de competencias según la autora Martha Alles, se sustenta en el
desarrollo de tres subsistemas, que se muestran en el siguiente gráfico:
6 Martha Alles; Dirección Estratégica de Recursos Humanos; pág. 36.
14
Gráfico 3. (Alles, 16)
Selección, incorporando aquellos talentos que estén alineados a la estrategia
organizacional, y que muestren tener las competencias para desempeñarse
en el cargo y adaptarse a la compañía.
Evaluación del desempeño, permite identificar necesidades de capacitación
a nivel individual y grupal, así como oportunidades de mejora, promoviendo
así el siguiente objetivo del modelo, el desarrollo.
Desarrollo, genera una cultura empresarial de ganar – ganar, ya que implica
aprendizaje y mejora individual y organizacional.
Las competencias laborales se han convertido en un valioso referente, promovido y
reconocido por sus múltiples aplicaciones en un cada vez más creciente número de
contextos internacionales, nacionales, en las empresas, organizaciones de
empleadores y de trabajadores, y otros.
Las experiencias realizadas en diversas regiones del mundo destacan el impacto
positivo del enfoque de gestión por competencias en el desarrollo de los subsistemas
de gestión con resultados globales y objetivos estratégicos de las organizaciones.
15
Cuesta7 nos plantea lo siguiente:
Los Recursos Humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el recurso
competitivo más importante.
Los recursos humanos son una inversión y no un costo.
La Gestión de Recursos Humanos no se hace desde ningún departamento o
área de la organización, sino como una función integral de la empresa y de
manera proactiva.
La Gestión de Recursos Humanos demanda concebirla con carácter técnico
científico, y posee sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos
y áreas de trabajo, comprendidos en la denominación de la tecnología de las
tareas.
La Gestión de Recursos Humanos eficiente ha superado al taylorismo, y
demanda el enriquecimiento del trabajo así como la participación o implicación
de los empleados en todas sus actividades.
El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral,
vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos
fundamentales de la Gestión Recursos Humanos.
Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento
económico es imprescindible a las estrategias de Gestión Recursos Humanos
junto a la preservación ecológica.
El desafío fundamental de la Gestión Recursos Humanos es lograr eficacia y
eficiencia en las organizaciones.
En Improvem (2003) explican que actualmente se está en "la guerra por el talento" y
que las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus
necesidades y no al contrario. Así también RRHH Networks, S.L. (2003), dice que la
7 Armando Cuesta Santos; Tecnología de Gestión de Recursos Humanos; pág.12.
16
gestión del talento es fundamental en un mercado competitivo y globalizado donde
las compañías no se diferencian unas de otras por sus capacidades técnicas.
“La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de
las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la
eficacia organizacional”.8
2.1.2.1 Objetivos de gestión de Recursos Humanos por competencias:
El objetivo primordial de la Gestión de Recursos Humanos tal y como lo expone
Cuesta9 es crear, mantener y desarrollar los recursos humanos con habilidades y
motivación para alcanzar los objetivos individuales y organizacionales con un
enfoque sistémico.
El programa de “Gestión de recursos humanos por competencias” busca contribuir al
desarrollo y fortalecimiento de la capacidad de las organizaciones, impulsando el
aprendizaje y desarrollo del personal; y apoyando la transformación de las relaciones
humanas y laborales. Y en relación con la visión, valores sociales y normas que
promueve la OIT, brinda a las organizaciones:
Una herramienta integral y flexible de inducción y formación continua del
personal en funciones de diseño, implementación y evaluación del sistema de
gestión de recursos humanos.
Una respuesta oportuna y trascendental a las necesidades y demanda de
recursos humanos capaces de gestionar el capital humano de las
organizaciones.
8 Idalberto Chiavenato; Gestión Del Talento Humano; pág. 34.
9 Armando Cuesta Santos; Tecnología de Gestión de Recursos Humanos; pág. 12.
17
Posibilidad de utilizar las unidades de competencias como fuente de
información y lista para identificar y especificar técnicamente las necesidades
de formación.
Disponer de un instrumento para personalizar el aprendizaje en función de las
necesidades individuales, mediante el uso de instrumentos de evaluación
como base para efectuar un diagnóstico de las competencias antes de
proceder a la formación.
Sumado a que una gestión eficaz de recursos humanos apoya para alcanzar los
siguientes objetivos:
- Fomentar dentro de las organizaciones reestructuraciones internas que les
permitan ser cada vez más competitivas y garantizar su supervivencia a largo
plazo.
- Generar organizaciones con estructuras mayormente horizontales y que
prioricen el valor estratégico del conocimiento.
- Fomentar que las organizaciones se apoyen más en las personas y menos en
los puestos de trabajo.
- Asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades sean las más
idóneas para dicha función.
- Integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas de
recursos humanos.
- Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o
adquirir las competencias necesarias por la organización.
- Retener y motivar a los empleados deseables, para que adquieran un
verdadero compromiso con la organización.
- Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización
para de esta forma alcanzar el desarrollo institucional.
18
Por lo que al realizar una revisión de los objetivos que persigue la gestión de
Recursos Humanos por competencias, los mismos empatan con los objetivos
primordiales de este proyecto.
2.1.2.2 Beneficios de la gestión de Recursos Humanos por competencias
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus
equipos y en el desarrollo de su recurso humano, por motivos que varían desde la
inexistencia de políticas y estrategias de administración, hasta el desconocimiento de
la importancia en la formación de su capital intelectual como recurso de la empresa
que puede constituirse en una ventaja competitiva.
Existen diversos beneficios en cuanto a trabajar bajo el enfoque de competencias.
No obstante entre los más destacados están:
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
selección de personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino
sobre capacidades demostradas. Del mismo modo, al reconocerle
competencias al trabajador, adquiridas a través de sus prácticas laborales, se
aumenta su empleabilidad.10
La formación basada en competencias favorece procesos de aprendizaje y
formación continuos, y la implementación de programas de capacitación
pertinentes, flexibles y de calidad, permitiendo una adaptación más rápida a
los cambios tecnológicos y productivos.11
Mejoran la precisión al determinar el ajuste o potencialidad de una persona
para diversos trabajos.12
10 OIT, 2000; http://sergiomollo.wordpress.com/2008/03/25/la-gestion-por-competencias-y-sus-ventajas/
11 Dutra en Mertens, 1996; http://es.scribd.com/doc/94547926/El-Enfoque-de-Las-Competencias-Laborales
12 Wood & Paine, 1998; http://es.scribd.com/doc/94547926/El-Enfoque-de-Las-Competencias-Laborales
19
Ya que el enfoque por competencias describe conductas en el ámbito laboral,
facilitaría que los empleados conozcan lo que se espera de ellos y puedan
contribuir de mejor manera a las metas organizacionales.13
Al desagregar el perfil de una persona en habilidades y características
específicas, los planes de desarrollo pueden relacionarse mejor con las áreas
donde se necesita el desarrollo.14
Define perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están
orientados a la excelencia en el puesto de trabajo.
Fomenta el desarrollo de equipos de trabajo que posean las competencias
necesarias para su área específica.
Promueve el gerenciamiento de desempeño basado en objetivos medibles y
cuantificables.
Aumento de productividad, optimización de los resultados y satisfacción
laboral.
Concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo, tornándose en un proceso de ganar-ganar.
Según Martha Alles trabajar con un modelo de gestión por competencias, tiene entre
sus beneficios alinear a los colaboradores hacia los objetivos organizacionales,
debido a que las competencias se definen partiendo de la estrategia y realidad de
cada empresa.
2.1.3. Administración de Recursos Humanos por competencias
La administración de Recursos Humanos por competencias busca observar y medir
patrones de comportamientos, esto permite actuar sobre su desarrollo,
convirtiéndolos en factores críticos para un desempeño de alto valor en un puesto o
13 OIT, 2000; http://sergiomollo.wordpress.com/2008/03/25/la-gestion-por-competencias-y-sus-ventajas/
14 Wood & Paine; Competency Based Recruitment and Selection, A Practical Guide; pág. 89.
20
función, en una organización o ejecución de una estrategia determinada. Por lo que
constituye la formalización de las competencias y sus comportamientos asociados.
La Dirección estratégica de Recursos Humanos por Competencias implica adaptar
los distintos subsistemas de Recursos Humanos para relacionarlos con la estrategia
organizacional.
Gráfico 4 (Alles, 16)
En el gráfico se puede observar la interrelación entre los diferentes subsistemas de
Recursos Humanos y la estrategia organizacional. Siendo el primer paso para la
implementación de la Administración de RRHH por Competencias, el análisis de
puestos, ya que es la base para el desarrollo e implementación de los demás
subsistemas.
Para que una organización pueda alcanzar la competitividad laboral y generar
resultados diferenciales requiere de una adecuada gestión del Recurso Humano,
basada en la estrategia, y la consecución de competencias organizacionales
alineadas al desarrollo de competencias individuales.
21
Un adecuado modelo de competencias implica adaptar todos los subsistemas de
Recursos Humanos para relacionarlos con la estrategia y realidad organizacional;
buscando alinear a las personas que integran la organización en función de un gran
objetivo organizacional.
Dicho modelo puede presentarse de diversas formas; no obstante generalmente
incluye un Diccionario por Competencias, el mismo que detalla las competencias
identificadas como importantes para la organización; y, un perfil de competencias por
cargo, que incluye las competencias necesarias para el desempeño exitoso en cada
puesto de trabajo y el nivel o grado en que esta competencia debe estar presente;
como base para alinear a todos los subsistemas de recursos humanos al modelo por
competencias.
Al momento de identificar y definir las competencias importantes para la organización
es indispensable la participación de los altos mandos de la organización
independientemente de que para este trabajo se contraten los servicios de una
consultora externa.
La lista de posibles competencias es infinita, por lo tanto es la organización, a través
de su principal nivel de dirección quien deberá definir sus propias competencias
claves para el éxito. En este sentido, Martha Alles15, nos dice que “a medida que se
asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis,
las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias”.
Además nos dice que “así como las organizaciones son dinámicas y las personas
cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una
competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma
organización y varía en las personas que la detentan”.
15 Martha Alles; Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por competencias; pág. 46.
22
2.1.3.1 Conceptos
Para una adecuada comprensión de lo que es la Gestión por Competencias, es
fundamental empezar determinando una definición de competencias. Existen algunos
autores que han desarrollado y definido conceptos de las mismas, como se puede
observar a continuación:
Martha Alles: son una parte profunda de la personalidad y pueden predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales,
las competencias originan o anticipan el comportamiento y el desempeño (26).
Dalziel, Cubeiro y Fernández (1996): Conjunto de destrezas, habilidades,
conocimientos y características conductuales que, correctamente combinadas
frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. ES aquello
que distingue el desempeño excepcional de lo normal y que se observa
directamente a través de las conductas de cada empleado, en la ejecución
diaria de su cargo.
Levy-Leboyer16: Las competencias son una lista de comportamientos que
ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más eficaces
para una situación dada. Estos comportamientos son observables en realidad
cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican
de manera integral a sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus
conocimientos adquiridos. Las competencias representan un rasgo de unión
entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir
muy bien las misiones profesionales prefijadas.
16 Levy Leboyer; Gestión de las Competencias; pág. 54.
23
Woodrufe17: “series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a
cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia”.
Spencer & Spencer18: es una característica subyacente en un individuo que
está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un
desempeño superior en un trabajo o situación.
Munar (2003): Las competencias son todas aquellas cualidades, habilidades,
conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño
superior en cualquier puesto de trabajo, que puede ser medido y controlado de
esta forma. Al igual son características subyacentes de la persona que están
relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí
mismo, en actitudes, valores o en una variedad de conocimientos o
capacidades cognoscitivas.
Spencer, Lyle y Signe (1993): La competencia es una característica
fundamental de una persona que tiene una relación de causalidad con
determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o
superiores en un trabajo o una situación concreta.
En síntesis, las competencias son un conjunto de características, habilidades, o
destrezas intrínsecas de cada persona y que se manifiestan de manera constante.
En una adecuada combinación aumentan las probabilidades de éxito del colaborador
en un determinado puesto de trabajo.
17 Levy Leboyer; Gestión de las Competencias; pág. 47.
18 Martha Alles; Gestión por Competencias; pág. 22. (Obra citada; Lyle Spencer y Signe Spencer; Competence at
work, models for superior performance; Martha Alles; Gestión por Competencias; pág. 22.)
24
Ahora el reto es pasar, como dice R.B. Dilts, de una “competencia inconsciente”, es
decir, saber hacer sin saber cómo se hace, a una “competencia consciente”, esto es,
saber hacer y saber cómo se hace, a lo que se agrega que, como profesional, se
debe saber por qué se hace así y estar en capacidad de proponer nuevas formas de
hacerlo.
2.1.3.2. Diferencia entre competencias y otras
Muchas personas suelen confundir la definición de competencias con habilidades,
destrezas u otros. No obstante, las mismas se encuentran estrechamente
relacionadas:
Cuando se obtiene la comprensión de un saber desde su lógica interna, la misma
permite seguir profundizando en su construcción y desarrollo, se puede decir que se
ha adquirido un conocimiento.
Cuando se relaciona este conocimiento con un contexto de realidad y se amplia el
campo cognoscitivo entendiendo e interpretando dicho conocimiento en función de la
realidad con la que se relaciona, se halla frente a una capacidad.
Cuando esta capacidad se revela y permite la aplicación del conocimiento sobre una
realidad específica para su transformación, se encuentra ante el dominio de las
habilidades.
Cuando una realidad compleja exige seleccionar entre los conocimientos,
capacidades y habilidades relacionadas con dicha realidad, aquellas que se
requieren para su comprensión y transformación se encuentra frente a una
competencia.
Como se puede observar, y a pesar de que se encuentran estrechamente
relacionadas, poseen definiciones distintas; en otros ejemplos se tiene:
25
Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas
o acciones en forma destacada producto de la práctica y el conocimiento.
Cualidades: rasgos de carácter de los individuos que le predisponen a
realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.
Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica
y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias
anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base
cognitiva que le permite desarrollar labores, acciones o tareas.
Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores,
tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del
individuo.
Aptitudes: refiere a las condiciones psicológicas de una persona que se
vinculan con sus capacidades y posibilidades en el ámbito del aprendizaje.
2.1.3.3 Pasos para definir competencias
Los pasos necesarios para la definición de competencias son: definir criterios de
desempeño, identificar una muestra, recoger información, identificar tareas y los
requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la
definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados, validar el
modelo de competencias, aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos:
selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño,
planes de sucesión y esquema de remuneraciones. (Alles, 38)
26
Gráfico 5. Elaborado por la autora del trabajo
Es importante seguir los pasos establecidos y basarse en un esquema metodológico,
para garantizar la confiabilidad de la herramienta.
Para comenzar se debe recopilar toda la información pertinente relacionada con el
negocio, considerando su estructura, planeación estratégica, misión y visión. Lo que
permitirá que se definan los lineamientos y necesidades de la organización.
Posteriormente se determinaran las competencias organizacionales y específicas,
sustentándolas con investigación bibliográfica y mediante el uso de herramientas
técnicas como el Diccionario de Competencias. Para obtener esta información es
importante basarse en diferentes métodos como: entrevistas, cuestionarios,
observación, y otros.; buscando siempre alinear dichas competencias con
lineamientos estratégicos y la actividad organizacional en sí.
Es importante que una vez que se establezca el método para definir el Modelo de
Competencias este sea realizado y revisado conjuntamente con la Dirección de la
Empresa, para que de esta manera se genere un verdadero compromiso con el
nuevo modelo de gestión, y se fomente su confiabilidad en la herramienta.
27
A continuación se realizará una campaña de relanzamiento de la herramienta,
buscando familiarizar a todos los miembros de la organización con la herramienta y
hacerlos partícipes de la implementación de la misma.
Subsecuentemente se diseñará el formato que permita el levantamiento de perfiles
por competencias de ser posible directamente del ocupante del cargo; no obstante el
mismo deberá ser validado por sus superiores, gerentes y Socios responsables
Una vez ya definido el modelo, las competencias específicas y las competencias
organizacionales, se establecerán los grados requeridos, y se procederá a
desarrollar y gestionar el subsistema de selección por competencias acorde a esta
metodología.
2.1.3.4 Competencias organizacionales y específicas
El modelo de gestión se inicia al momento de identificar y levantar las competencias
organizacionales (referidas a un conjunto o grupo de actividades que rigen para toda
la organización) y las competencias específicas (destinadas a funciones o tareas
específicas).
Como consecuencia de estas clasificaciones se puede visualizar que los distintos
autores proponen y presentan sendas listas de “competencias requeridas”, sean
estas de un tipo u otro; como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham
(1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas para los
llamados mandos de alto nivel; o la propuesta por Dulewicz (1989) referida a los
mandos intermedios, u otras, como a las que se refiere Levy-Leboyer (1997) son
confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de una
determinada empresa, en función de confeccionar un sistema de competencias
propio, y que en su gran mayoría aun permanecen sin editar, ya que son elaboradas
por la empresa únicamente para su consumo.
28
No obstante “el conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y
relativamente superficiales a las personas. El auto concepto, los rasgos de
personalidad y las motivaciones son aspectos más ocultos, profundos y centrales de
las personas”.19
Gráfico 6. Spencer L y Spencer S. Adaptado por Acosta, Marval y Revilla (2004)
Tal y como se puede observar en el gráfico, existen unas competencias que son más
fáciles de desarrollar que otras; y tal y como dice Santos (2007) las competencias
difíciles de observar son la base de la selección de personal y las visibles
constituyen, por otro lado, la clave de la política de desarrollo.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo
aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios
19 Spencer & Spencer; Competence at work, models for superior performance; pág. 12.
29
del mercado en los que la organización es competitiva a largo y corto plazo. (Alles,
34).
2.1.4 Descripción y Análisis de cargos
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el
Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta
básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos
las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro
modo en la información que proporciona este procedimiento.20
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, siempre y cuando se
tenga consideración al puesto de trabajo y no a la persona que lo ocupa. Puesto que
éste determina en gran parte el rol que las personas juegan en las organizaciones a
las que pertenecen.
El puesto de trabajo es el nexo principal de unión entre los empleados y las
organizaciones; ya que permite a los individuos realizar aportaciones a la
organización a la vez que les permite recibir las recompensas pertinentes; las
mismas que pueden ser intrínsecas y/o extrínsecas. Es importante aclarar que no
siempre existe equivalencia entre el número de empleados y el número de puestos
de trabajo en una organización.
Normalmente este proceso es acometido a tres típicas ocasiones: una primera
cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de
trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer
20 Mirella Ducceschi; Técnicas modernas de Dirección de Personal; pág.
30
lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos,
procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente.21
El análisis de puestos de trabajo es un proceso que permite obtener la información
acerca de los puestos de trabajo (su contenido y los aspectos que le rodean);
mientras que la descripción del puesto de trabajo es el documento que recoge dicha
información, quedando de este modo reflejado el contenido del puesto, las
responsabilidades y deberes innatos del mismo. Adicional a esto es importante
determinar las especificaciones del puesto de trabajo, que esta relacionado con los
requisitos y cualificaciones personales exigidas para proporcionar un cumplimiento
satisfactorio de las tareas a realizar. Con toda esta información se elaboraría el perfil
profesiográfico.
Gráfico 7. Elaborado por la autora del trabajo
Así también Cuesta22 dice que el Profesiograma es el resultado de las actividades
claves de del Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo, y marca un hito
21 José Carlos Sánchez García; Selección de Personal. Guía Práctica; pág. 61.
31
metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico-
organizativo; tal y como podemos observar en el siguiente gráfico:
Gráfico 8. Spencer y Spencer. Adaptado por Acosta, Marval y Revilla (2004)
Es importante precisar que el profesiograma no puede constituir un documento
estático en el tiempo y ajeno al entorno laboral. Es por esto que A. Cuesta señala:
“Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habría
que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se
mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique
encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un
perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en
vertiente horizontal como vertical”.23
22 Armando Cuesta. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos"; http://www.gestiopolis.com/organizacion-
talento/gestion-por-competencias-con-enfoque-de-procesos.htm 23
Armando Cuesta. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos"; http://www.gestiopolis.com/organizacion-
talento/gestion-por-competencias-con-enfoque-de-procesos.htm
32
Es recomendable determinar un procedimiento para el Análisis y Descripción de
Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos,
que permita recoger toda la información necesaria acerca de las características y
requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo. Este procedimiento debe
brindarle información detallada sobre todos los puestos de trabajo a la organización
para su estudio. Esto permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma
para un proceso de selección u otro subsistema de recursos humanos, se pueda
concentrar toda la atención en aquellos puntos que realmente son de interés
personal.
Peretti afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la
utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales,
ambientales) del mismo.24
Mientras que Peña Baztan25 lo define como "la fijación del contenido de un puesto de
trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los
niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la
responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas
condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso
aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas
capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si
se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis."
Si se habla de una estructura organizativa ideal, todo puesto de trabajo responde a
una necesidad de la organización; por lo que se espera que el mismo genere una
aportación significativa a la misma, debiendo superar ciertos criterios de
productividad y calidad.
24 Jean Marie Peretti; Gestion des Ressources Humaines; pág.185.
25 Manuel Peña Batzan; Dirección de personal, Organización y técnicas; pág. 235.
33
Algunos autores lo definen como:
Dessler: es el procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades
requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para
ocuparlo.26
Carrel, Elbert y Hatfield: es el proceso por el cual la dirección investiga
sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos
dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de
toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada
categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para
ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los
esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto.27
Al basarse en lo anteriormente dicho, se puede definir al Análisis y Descripción de los
puestos de trabajo como el proceso de determinación de los elementos componentes
de un puesto específico, estableciendo responsabilidades, capacidades, requisitos
físicos y mentales que se requieren para desempeñar dicho puesto, los riesgos y
condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Convirtiéndose en una
herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos.
2.1.4.1 Usos para la descripción y análisis de un puesto de trabajo:
Entre los posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo se puede
destacar:
Reclutamiento: El ADPT proporciona información sobre las características
que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto
resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento.
26 Gary Dessler; Human Resource Management; pág. 113.
27 Daniel Patricio Jiménez, Manual de Recursos Humanos, pág. 52. (Obra citada: Michael Carrel; Norbert Elbert
y Robert Hatfield; Human Resource Management, Global Strategies for Managing A Diverse Workforce)
34
Selección de Personal: El ADPT proporciona datos suficientes para elaborar
el perfil profesiográfico donde se especifican las características y requisitos
tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato, además
dicha información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que
se utilizarán para medir las características aptitudinales y de personalidad que
se buscan, adicionalmente también servirá de guía para la entrevista de
selección y para los distintos procedimientos que se utilicen como: dinámicas
de grupo, assessment center, y otros.
Formación: Comparando el ajuste que existe entre los requisitos exigidos por
el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el
candidato; esto permite determinar las brechas existentes por ende las
necesidades de desarrollo y así diseñar e implementar los planes de
formación más adecuados.
Evaluación del desempeño: El ADPT sirve para determinar hasta que punto
la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el
puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento
de evaluación por objetivos o por valores.
Valoración de Puestos: Es el procedimiento mediante el cual se pretende
determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una
organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos
más justos y equitativos; por lo que el ADPT es la herramienta básica a partir
de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar.
Otras: Administración de salarios, Seguridad e higiene del trabajo, Planes de
carrera, Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y
otras.28
28 Pierre Louart; Gestión de los Recursos Humanos; pág. 18.
35
2.1.4.2 Métodos para la descripción de un puesto de trabajo:
Existen diferentes métodos para realizar la descripción de un puesto de trabajo; tal y
como dice Chiavenato,29 los más conocidos son:
- Observación directa: es uno de los más utilizados por su antigüedad y
eficiencia; se la realiza mediante la observación directa por parte del analista
en pleno ejercicio de las funciones del ocupante. En éste método la
participación del analista es activa, mientras que la del ocupante del cargo es
pasiva.
- Cuestionarios: en éste método se solicita al ocupante del cargo que llene un
cuestionario o responda a una serie de preguntas que permitirán obtener la
información deseada; siendo la participación del analista pasiva, mientras que
la participación del ocupante del cargo es activa.
- Entrevista directa: es uno de los enfoques más flexibles, que estando bien
estructurado permite recabar información integral de un cargo, garantizando la
participación activa de ambas partes.
- Métodos mixtos: son la combinación de varios métodos. Éstos buscan
contrarrestar las desventajas que podrían presentarse en la aplicación de los
métodos por separado.
Independientemente del método escogido, es importante tener claro que éste sea el
que mejor se acople a las necesidades de la organización para que permitan obtener
resultados más fiables y recolectar toda la información necesaria para entender la
naturaleza del cargo que se desea analizar; es decir, cómo se hace, cuándo y por
qué se hace, dónde se hace, y otros.
29 Idalberto Chiavenato; Administración del Recurso Humano; pág. 338.
36
2.1.4.3 Técnicas para levantamiento del perfil de cargo por competencias
Dentro de las técnicas utilizadas para determinar las competencias requeridas para
un cargo, se pueden encontrar las siguientes:
Panel de expertos
Entrevistas
Entrevistas Focalizadas
No obstante, sea cual sea la técnica escogida, es importante tomar en consideración
que para determinar el perfil por competencias que el ocupante debe cumplir para
generar un desempeño esperado se debe establecer el listado de las distintas
competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los
niveles adecuados para cada una de ellos (Alles, 38).
El establecer un perfil por competencias para un determinado puesto supone de
mucha utilidad en virtud de los resultados esperados en el desempeño de la persona
que lo va a ocupar; y puesto que es una descripción de conocimientos, destrezas y
otras características necesarias para desenvolverse en dicho puesto al máximo nivel;
es imperante diseñarlo en función de las necesidades de la organización y
condiciones del mercado.
Dentro de los pasos que se deben seguir para dicho levantamiento, se encuentran:
Calificación e identificación de las actividades principales que son
desempeñadas en el puesto determinando la frecuencia, importancia y
dificultad.
Estimación de la estabilidad de las actividades esenciales de acuerdo a su
permanencia en el trabajo.
Identificación de los conocimientos.
37
Identificación de las destrezas idóneas para el puesto.
Identificación de destrezas específicas asociadas a las actividades esenciales.
Identificación de otras competencias que deben agregarse al perfil.
Al momento de realizar el levantamiento de un perfil se definen las competencias
más importantes para ese puesto y el grado requerido de desarrollo de la
competencia, de acuerdo a la función que cumpla y el nivel de impacto que dicho
cargo tenga para la estrategia de la organización.
Adicionalmente a las técnicas que se nombraron con anterioridad, existen algunas
herramientas que pueden utilizarse para realizar el levantamiento de perfil por
competencias, entre las más conocidas: Entrevista de incidentes críticos, check list,
assessment center, evaluación de 360º, y otros.
2.1.5. Selección de Personal por Competencias
Es importante tomar en consideración que si todos los individuos fueran iguales y
tuvieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería
necesaria; pero dado que éste no es el caso, y existe una amplia gama de
diferencias individuales físicas y psicológicas, que conducen a que las personas
reciban una misma situación de manera distinta, y que por ende cause que su
reacción ante dicha situación sea diferente, logrando un mayor o menor éxito en el
desenvolvimiento de sus funciones dentro de la organización; la selección se
convierte en uno de los subsistemas de recursos humanos con mayor trascendencia.
Si bien el enfoque que se utilizará en el presente trabajo es el de la selección basada
en competencias, se considera importante analizar el enfoque tradicional que se ha
venido manejando dentro de la organización.
38
Gráfico 9. Elaborado por la autora del trabajo
Tal y como se puede observar en el gráfico, al igual que en cualquier enfoque de
selección, todo inicia con el requerimiento para cubrir una vacante. Posteriormente
continua el proceso de Reclutamiento, cuya principal función es la de atraer
individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios y
alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización. Mientras que
la Selección tiene como propósito identificar y emplear a los individuos más
capacitados para un puesto específico.
Una vez que se introduce el enfoque por competencias la visión cambia; puesto que
en los procesos de reclutamiento y selección el enfoque ya no es únicamente buscar
a una persona que ocupe un puesto de trabajo, o alentar a los candidatos para que
pertenezcan a la organización; la nueva visión va más allá, buscando captar a la
persona idónea que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también de la
organización en conjunto.
Ya que la visión ha cambiado, el proceso en general inicia con la identificación de las
competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a dichas
competencias, procurando establecer su idoneidad para el cargo al que aspira.
En resumen, las principales diferencias que se pueden determinar entre el enfoque
tradicional de selección y el de competencias, son:
39
El cambio de énfasis en la búsqueda de un candidato para cubrir un puesto vs.
la búsqueda de un candidato para la organización.
Considerar las diferencias entre las competencias organizacionales y las
específicas.
Introducir ejercicios de simulación que permitan evidenciar la posesión de
dichas competencias en los aspirantes.
Las organizaciones inician sus procesos de selección por varias razones:
Alcanzar los objetivos propuestos (crecimiento, reorganización de la
estructura, crecimiento o ampliación de un área, y otros.).
Cubrir posiciones vacantes por la rotación de personal.
Creación de nuevos puestos en base a las necesidades de la organización.30
Si bien las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para
alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales. Una vez reclutados
y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales que luchan por alcanzar,
y muchas veces se valen de las organizaciones para lograrlo. En todo caso para
realizar un proceso de selección por competencias la empresa debe hacer explícito
un modelo de gestión por competencias convirtiéndolo en un lenguaje común entre la
gerencia y los colaboradores.
Convirtiendo a la selección de personal por competencias en una herramienta que no
sólo proporcionará un diagnóstico, sino un pronóstico de cómo será el aprendizaje y
la ejecución de un candidato en un determinado puesto de trabajo.
Por todo lo expuesto anteriormente se puede definir a la selección como el proceso
por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que demuestren poseer las
30 Martha Alles; Selección por Competencias; pág. 103.
40
capacidades más ajustadas a los requerimientos del cargo, la organización, el jefe y
el grupo como tal.
Cuanto mejor es el ajuste entre los requerimientos del cargo y las competencias de la
persona, más alto será el desempeño en el cargo y la satisfacción en el trabajo.31 Por
lo que el proceso de selección basado en competencias busca la identificación de
ciertas competencias que cumplan las siguientes condiciones:
1. Competencias que los solicitantes han demostrado y desarrollado durante su
vida laboral.
2. Competencias que permitan predecir las perspectivas de éxito del candidato a
largo plazo, y que sean difíciles de desarrollar mediante formación o
experiencia.
3. Competencias que se puedan evaluar de manera fiable mediante la aplicación
de una BEI.
Así también otros autores de Hay Group,32 expresan que el modelo de competencias
para selección, deberá contener el menor número posible de competencias.
Usualmente, un cuidadoso estudio revela que son únicamente 6 o 7 las
competencias que determinan diferencias significativas entre los ocupantes de alto y
medio desempeño; las mismas que deben convertirse en el principal punto de
atención del sistema de selección por competencias. Si bien las competencias
pueden ser desarrollables, existen algunas que son más difíciles y por ende toman
más tiempo desarrollar que otras; por lo que al momento de realizar el proceso de
selección por competencias es importante buscar principalmente la presencia de
éstas competencias en los candidatos.
31 Spencer & Spencer; Competence at work, models for superior performance; pág. 239.
32 Murray Dalziel; Juan Carlos Cubeiro y Fernández, G. Hay Group, 2000;
http://juancarlos.webcindario.com/La_educacion_basada_en_competencias_Magda_Cejas_.pdf
41
Para lograrlo las organizaciones han adoptado el modelo de selección por
competencias buscando mejorar el área operacional y organizar los conceptos de
manera que se manejen coordinadamente entre las diferentes funciones y además
desde el punto de vista estratégico de la organización.
La selección por competencias además de basarse en la recopilación de las
competencias requeridas para el logro del desempeño deseado, reduce la
incertidumbre del rendimiento de cada uno de los aspirantes, teniendo en cuenta lo
que se consideraba tradicionalmente, sumado a datos influyentes como son las
competencias que aportan múltiples ventajas a la empresa, reduciendo brecha
existente entre el perfil ideal y el perfil real.
Se basa en observaciones reales de las capacidades del individuo, buscando
identificar el comportamiento “real” del candidato en una determinada situación.
2.1.5.1 Objetivos de la selección de personal por competencias
El objetivo principal es escoger al candidato mas adecuado para un cargo
determinado teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para adaptarse y para
llevar a cabo su trabajo bajo los estándares de desempeño y calidad esperados.
No obstante existen diversos objetivos claramente definidos dentro del proceso de
selección de personal por competencias, entre los principales podemos enumerar los
siguientes:
Escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en
cuenta además de sus conocimientos y experiencia, su potencial y capacidad
de adaptación a los cambios que puedan presentarse dentro y entorno a la
organización.
42
Proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronostico de la
capacidad de los candidatos para aprender a realizar una tarea y la eficiencia
y eficacia en la ejecución de la misma una vez aprendida.
Analizar las especificaciones del cargo y los aspirantes a la vacante para
generar un proceso de comparación y decisión.
En resumen, podría decirse que lo que se busca con un adecuado proceso de
selección por competencias es incorporar a la organización personal capaz de
proporcionar ventajas competitivas a la misma frente a los retos que se presenten en
el mercado.
2.1.5.2 Pasos para la realización de la selección de personal por competencias
Las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas
psicológicas y técnicas, aplicación de pruebas psicométricas, verificación de
referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La selección de personal por
competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por los métodos
que emplea, no por los pasos.
Tal y como se puede observar en el gráfico propuesto por Martha Alles, se puede
dividir a un proceso de selección en cuatro grandes etapas:
43
Gráfico 10. Martha Alles, 2006
Etapa de atracción: se publicita la oferta buscando lograr las postulaciones
necesarias relacionadas con el perfil deseado.
Etapa de preselección: el principal objetivo de esta etapa es dejar por fuera a
los candidatos no adecuados con el perfil, y centrarse en las evaluaciones de
conocimientos, análisis curricular, entrevistas, y otros.
Etapa de selección: en esta etapa se busca detectar a los candidatos con
mayores opciones de éxito dentro del puesto de trabajo, mediante una
evaluación de competencias.
Etapa de decisión: elección del candidato que ocupara la vacante.
No obstante, si se profundiza un poco más en el tema, tal y como nos dice Alles,33 se
han identificado los 20 pasos más relevantes para un proceso de reclutamiento y
selección exitoso, como se puede observar en el siguiente gráfico:
33 Martha Alles; Selección por Competencias; pág. 174.
44
Gráfico 11. Martha Alles, 2006
1. Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo.
2. Solicitud de personal: se origina en base a la demanda del cliente interno de
cubrir una posición.
3. Revisión del descriptivo del puesto: se deberá partir de este documento,
revisarlo con el cliente interno y tomar notas complementarias.
4. Recolectar información sobre el perfil del puesto: y hacer un análisis del
cargo a cubrir.
5. Análisis del personal que integra la organización: para saber si existe
algún posible candidato interno para la posición.
6. Decisión sobre realizar o no una búsqueda interna: Para reclutamiento
interno se puede implementar auto postulación.
7. Definición de fuentes de reclutamiento externo: aunque puede darse el
caso de un reclutamiento combinado, tanto interno como externo.
8. Recepción de candidaturas o postulaciones.
45
9. Primera revisión de antecedentes: Lectura de currículos, aplicación de
filtros, y otros. Se busca optimizar costos y tiempos identificando los
candidatos que mas se ajustan al perfil.
10. Entrevistas (una o varias rondas): Lo usual son dos rondas de entrevistas;
se busca presentar al candidato el puesto que se desea cubrir y analizar su
historia laboral y determinar si su perfil se relaciona con el buscado y en que
grado.
11. Evaluaciones específicas y psicológicas: las evaluaciones técnicas no se
realizan en todos los casos; y las psicológicas buscan evaluar actitudes,
personalidad y potencial de desarrollo. Aquí también se pueden aplicar
pruebas adicionales para medir competencias.
12. Formación de candidaturas: se debe identificar a los mejores postulantes en
relación al perfil requerido, basándose en la información recolectada hasta el
momento.
13. Confección de informes sobre finalistas: la información debe ser completa
y presentarse de manera que interese al cliente interno.
14. Presentación de finalistas al cliente interno: brindar apoyo en la
coordinación de las entrevistas de los finalistas con el cliente interno.
15. Selección del finalista por parte del cliente interno: asesorar al cliente
interno al momento de tomar esta decisión; estar atentos a la satisfacción del
mismo.
16. Negociación de la oferta de empleo: la puede realizar el futuro jefe o
recursos humanos.
17. Presentación de la oferta por escrito: no suele ser frecuente en muchos
países, sin embargo es una buena práctica a realizar.
18. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso: se
sugiere realizar este paso una vez que el candidato seleccionado ha
ingresado a la organización.
19. Proceso de admisión.
20. Inducción.
46
El peso de todos estos pasos dependerá de la vacante y giro de negocio de la
empresa; no obstante se recomienda realizarlos todos.
2.1.5.3 Métodos para realizar la selección de personal por competencias
Una vez que se han identificado las competencias que se desean evaluar en un
candidato, es importante determinar el método de evaluación a utilizar. Existen varios
métodos que incorporan en un proceso de selección de persona a las competencias,
dentro de los cuales podemos nombrar:
Las entrevistas de personal por competencias (BEI): que buscan identificar
comportamientos en el pasado de una persona que sean exitosos y que sirvan
de predictores del desempeño actual para un cargo específico.
Test Psicológicos: por ejemplo test de capacidad cognitivos; lo importante es
la relevancia que tengan dentro del modelo de selección.
Assessment Center: Es una prueba conductual que emplea pruebas
situacionales para la evaluación de habilidades y competencias, permitiendo
evaluar al candidato en acción.
Para poder elegir el método adecuado, es importante basarse en un análisis de
costo-beneficio, facilidad de administración y aceptación del candidato. Spencer &
Spencer34 plantea que según su experiencia, las BEIs, son la herramienta con mayor
relación costo-beneficio, más fáciles de administrar y con mayor aceptación por parte
de los candidatos.
Es importante resaltar que la aplicación de cualquiera de los métodos de selección
por competencias requiere de un entrenamiento previo por parte del entrevistador.
34 Spencer & Spencer; Competence at work, models for superior performance; pág. 11.
47
2.1.5.4 Beneficios de la selección de personal por competencias
Al ser la selección por competencias uno de los principales subsistemas de recursos
humanos, y una de las bases de la administración de recursos humanos por
competencias; brinda innumerables beneficios tanto para la organización como para
los empleados. Dentro de los cuales se pueden nombrar:
2.1.5.4.1 Ventajas para el empleado
Reconocerle al empleado las competencias adquiridas y no limitar sus
capacidades laborales a su vida académica.
Enfocar los planes de capacitación al mejoramiento del desempeño del
empleado, así como las evaluaciones en cuanto al aporte que hagan a los
objetivos de la organización.
La selección por competencias permite tener una idea más clara en cuanto a
las fortalezas y oportunidades de mejora competenciales del empleado, por
ende, permite enfocarse de manera más acertada en la formación por
competencias; la misma que brinda los siguientes beneficios:
o La formación por competencias contribuye a que las habilidades del
trabajador se puedan aprovechar en una mayor gama de opciones de
empleo.
o La formación orientada por competencias privilegia el desarrollo de
capacidades asociadas a la comprensión, la conceptualización de lo
que se hace y por ende, facilita el aprendizaje y la readaptación.
Los mecanismos de compensación pueden ligarse mucho más fácilmente al
nivel de competencias y de este modo ser claros para el trabajador y para la
empresa.
Las posibilidades de movilidad laboral pueden ser juzgadas con más
ponderación cuando se conocen las competencias requeridas en otras áreas
de la empresa.
48
Se pueden acelerar las decisiones de promoción y motivar, a quienes lo
deseen, a realizar acciones de capacitación que les permitan ser elegibles
para esas nuevas posiciones, basadas en el cumplimiento de las
competencias requeridas.
2.1.5.4.2 Ventajas para la empresa
Dar respaldo al proceso de globalización de los mercados.
Aumentar la competitividad de las empresas, en base al éxito de sus
empleados.
Las empresas orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer a su principal
activo, el humano; generando ambientes propicios para el aprendizaje e
innovación continua.
Se facilita la descripción de cargos centrándolas en conceptos como los
niveles de desempeño y áreas de competencias.
Al mejorar los planes de capacitación, enfocados a necesidades puntuales; las
empresas pueden planificarlos y provisionar para los mismos con mayor
efectividad; lo que disminuye los costos en tiempo y dinero.
2.1.5.5 Aplicación de la selección de personal por competencias en la
actualidad
En la actualidad existen pocas personas que trabajan sobre la selección de personal
por competencias, siendo algunos de sus principales exponentes:
Martha Alicia Alles de Argentina
Jaime Grados de México
Nelson Rodríguez Trujillo de Venezuela y
Consultores como Hay Group.
49
Es un tema en auge dentro de las empresas latinoamericanas que buscan
asegurarse que al momento de realizar sus contrataciones puedan contar con
personal altamente calificado y competente, buscando optimizar el subsistema de
selección y perfeccionar el ya existente; para de esta manera obtener mayor
rendimiento de los empleados, aumentar la productividad, favorecer el clima
organizacional, y otros; factores que las convierten en organizaciones cada vez más
competitivas dentro del mercado en el que se desenvuelven.
2.2. Caso Moore Stephens Profile Cía. Ltda.
2.2.1 MSP-Datos de la Organización
Moore Stephens Profile Cía. Ltda. es una compañía organizada y constituida de
conformidad con las leyes ecuatorianas. Nació el 1 de junio de 1996 bajo el nombre
de Profile Consultores, ofreciendo servicios de consultoría legal tributaria.
En 1999 obtiene la corresponsalía de Moore Stephens Internacional Londres y en el
2002 pasa a ser firma miembro de la organización a nivel mundial.
Actualmente se encuentra entre una de las primeras opciones en cuanto a servicios
de consultoría en el mercado nacional. Manejando una importante cartera de clientes
y brindando los servicios de consultoría legal tributaria, tributaria contable y precios
de transferencia.
2.2.1.1 Consultoría Tributario Contable
“Toda operación, transacción o movimiento financiero tiene una implicación
tributaria”.
50
Con la vigencia de una serie de reformas tributarias profundas, nuevos formularios
para la declaración de impuestos como de nuevos anexos tributarios, así como la
aplicación de la normativa financiera NIIF's, las decisiones tomadas hoy en día, son
claves e importantes para el futuro económico de una sociedad o persona natural
sujeta al pago de impuestos.
Es por ello, que Moore Stephens Profile pone a consideración de sus clientes sus
servicios y equipos de trabajo para asistirles en la ejecución de programas de control
y planificación fiscal para lograr la eficiencia máxima de impuestos en el corto y largo
plazo.
2.2.1.1.1 Revisión Fiscal
Es la auto-fiscalización para la adecuada toma de decisiones y prevención de
problemas de carácter fiscal-contable.
2.2.1.1.2 Tax Organizer ©
Es un software exclusivo, dirigido a ejecutivos que ejerzan actividades autónomas a
fin de asistirles en la organización, control y cumplimiento oportuno de sus
obligaciones tributarias.
2.2.1.1.3 Consultoría Tributaria
MSP brinda consultoría oportuna, especializada e integral, permitiendo a sus clientes
tomar las mejores decisiones.
2.2.1.2 Legal Tributario
El desarrollo de las administraciones tributarias en el Ecuador, sumado a las
constantes reformas de los cuerpos normativos, han derivado en una importante
carga económica para los negocios en el Ecuador lo que hace que sea necesario
contar con una asistencia legal.
51
2.2.1.2.1 Consultoría y asesoría
MSP brinda a sus clientes:
Absolución oportuna, especializada e integral de los cuestionamientos que
requieran.
Planificación de negocios, considerando una visión tributario - financiera, que
permita optimizar recursos.
Asesoría en la toma de decisiones empresariales.
Representación y procuración judicial y administrativa
Son procuradores judiciales en procedimientos administrativos y procesos
contenciosos tributarios (judiciales), relacionados entre otros con:
o Impuesto a la renta (IR)
o Impuesto al Valor Agregado (IVA)
o Impuesto a los Consumos Especiales (ICE)
o Impuestos seccionales (Patente, 1.5 por mil sobre activos totales,
impuestos sobre la propiedad de inmuebles, y otros.)
o Impuestos al comercio exterior (aduaneros)
o Tratados Internacionales para evitar la doble imposición
o Impugnación de glosas o diferencias establecidas por las
Administraciones Tributarias.
o Reclamos de pago indebido y/o en exceso (recuperación de impuestos
pagados sobre la justa medida legal)
o Consultas tributarias vinculantes
o Recursos de Revisión
o Due Dilligence
o Análisis legal, contable y tributario de la compañía, para detectar
pasivos ocultos y contingentes que permitan a la Administración y a sus
accionistas conocerla.
52
2.2.1.3 Precios de Transferencia
Toda transacción llevada a cabo entre partes relacionadas debe acogerse al principio
de plena competencia. Para ello se requiere realizar un estudio económico,
amparado en bases de datos y comparables técnicas internacionales, y un análisis
profundo de los activos, funciones y riesgos de cada empresa.
2.2.1.3.1 Elaboración de informes integrales
El equipo de trabajo de MSP preparará, tanto los Informes Integrales como Anexos
OPRE (documentación comprobatoria), estipulado en la normativa vigente de Precios
de Transferencia, con la cual se demuestre efectivamente el cumplimiento del
Principio de Plena Competencia en las operaciones que una compañía haya
celebrado con partes relacionadas.
El informe establece los resultados numéricos en base al desarrollo de las
operaciones, las funciones y comportamiento de la compañía.
El desarrollo del informe servirá para la elaboración del Anexo de Operaciones con
Partes Relacionadas en el Exterior (OPRE), que deberá ser entregado
conjuntamente con el Informe Integral a la Administración Tributaria.
2.2.1.3.2 Defensa técnica a glosas
De darse el caso que la Administración Tributaria desarrolle una glosa en materia de
Precios de Transferencia, y cuestione un estudio presentado en años anteriores, el
equipo de MSP de manera conjunta elaborará y desarrollará las estrategias
respectivas de defensa ante cualquier acto administrativo emitido por la
Administración Tributaria.
La defensa estará enfocada en determinar el cumplimiento del Principio de Plena
Competencia de las operaciones presentadas en el estudio.
53
2.2.1.3.3 Revisión de Estudios
Consiste en la revisión de estudios realizados por otros consultores para nuestros
clientes. En dicha revisión se tomaran a consideración la normativa ecuatoriana
vigente así como los lineamientos de la OCDE, a fin de determinar la correcta
aplicación de las mismas y la adecuada utilización de métodos, indicadores de
rentabilidad, ajustes, y uso de comparables de acuerdo a cada operación que se
celebre con partes relacionadas en el exterior o a nivel local; para comprobar que
ciertamente cumple con el principio de Plena Competencia.
2.2.1.3.4 Informes para control interno
Este servicio consiste en la realización de un estudio de precios de transferencia aún
cuando no sea obligatoria la presentación del mismo a la Administración Tributaria.
Dicho estudio servirá para que la empresa cuente con el documento soporte
(económico, funcional, sectorial y demás información adicional) que le servirá como
control interno y de planificación financiera para toma de decisiones.
Así mismo, será la herramienta de presentación en caso que el SRI en ejercicio de
sus facultades legales solicite información que pruebe que dichas operaciones se
aplicó el principio de plena competencia.
2.2.1.3.5 Validación de informes
Nos permite conocer si las operaciones de las compañías efectuadas con partes
relacionadas están pactadas a precios de mercado, es decir; como si las hubieran
realizado con terceros independientes.
En caso de no estar a precios de mercado se realizarán los ajustes necesarios a la
información financiera, dentro de los parámetros que dicta la normativa vigente en
materia de Precios de Transferencia.
54
2.2.1.3.6 Consultoría Precios Transferencia
El grupo de expertos de MSP puede ayudar al cliente a evaluar la mejor forma de
llevar a cabo las transacciones, aún antes que las mismas se efectúen. Con este
servicio el cliente puede estructurar su operación desde su inicio, de una manera
apropiada para evitar modificaciones futuras y riesgos no planeados.
2.2.2. Misión, Visión y Valores
La Misión de la empresa es: “contribuir con nuestro talento humano al éxito
empresarial a través de servicios integrales, especializados, personalizados e
innovadores que generen valor agregado” (Anexo 1)
La Visión es: “Ser una corporación sólida, reconocida por su calidad y valor
agregado como la mejor opción de servicios empresariales en el Ecuador, con activa
participación internacional” (Anexo 1)
Los Valores organizacionales son:
Excelencia.- Realizar las actividades con la más alta calidad.
Proactividad.- Desarrollo anticipado de acciones creativas y oportunas para
generar nuevos y mejores resultados.
Compromiso.- Capacidad y actitud de orientar los propios intereses y
comportamientos para exceder las expectativas.
Integridad.- Actuar con transparencia, rectitud, responsabilidad, lealtad y
honestidad ante cualquier situación.
Responsabilidad Social.- Contribuir activa y voluntariamente al mejoramiento
social, económico y ambiental de las partes interesadas. (Anexo 1)
55
2.2.3. Estructura
Moore Stephens Profile Cía. Ltda. cuenta con una organización departamental
dedicada principalmente a la prestación de Servicios.
Se encuentra conformada por los departamentos: Administrativo-Financiero,
Recursos Humanos, Legal Tributario, Tributario Contable y de Negocios.
Presidente Ejecutivo
Directorio de Socios
Gerente General
Director Área
Tributaria
Director Área
Negocios
Consultoría
Tributaria
Contable
Área de
Negocios
Consultoría
Legal Tributaria
Recursos
Humanos Interno
Gerencia
Administrativa
Financiera
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Gráfico 12. Obtenido como parte de la información de MSP
Si bien esta estructura organizacional les ha permitido funcionar de tal manera que a
lo largo de los años han podido prestar a sus clientes los servicios ofertados con la
calidad y excelencia que les caracteriza. Se quiere sugerir otro modelo de estructura
organizacional mucho más técnico; el mismo que les permita mantener una
distribución de funciones y/o actividades con mayor claridad; buscando una máxima
concentración en las necesidades de los clientes, manteniendo la eficiencia
operacional y garantizando la excelencia en el servicio.
56
Presidente Ejecutivo
Directorio de Socios
Gerencia General
Dirección Administrativa
Financiera
Área Administrativa
Financiera
Dirección de Marketing
Área de Marketing
Dirección de Producción
Legal Tributario
NegociosTributario Contable
Precios de Transferencia
Dirección de Talento Humano
Consultoría Interno
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
Gráfico 13. Obtenido como parte de la información de MSP
2.2.4. Departamento de Recursos Humanos
MSP cuenta con un departamento de Recursos Humanos, en el que se gestiona todo
lo relacionado con la administración del personal. Partiendo de las estrategias de la
compañía, se formó esta área dándole un enfoque en el desarrollo organizacional.
La estructura del departamento es pequeña, cuenta con dos posiciones, que se
encargan de manejar los procesos que están implementados y proponer proyectos
de mejora en función del desarrollo de la empresa, éstas son:
- Gerente
- Asistente
Entre los procesos que maneja el área están:
57
Gestión Estratégica: Planificación estratégica de RRHH, soporte en el BSC,
participación en el Comité Estratégico.
Administración de Personal: administración de beneficios, elaboración y
vencimiento de contratos, soporte en nómina, administración y custodia de los
files del personal, comunicación organizacional, coordinación en la
elaboración de los Boletines de la Firma, y otros.
Administración del Subsistema de Contratación e Inducción: perfiles y
descriptivos de cargos, proceso de contratación e inducción corporativa,
inclusión a beneficios, entrevistas de salida, revisión y actualización de
políticas.
Administración del Subsistema de Evaluación de Desempeño: evaluación
anual de desempeño, seguimiento del plan de desarrollo individual,
indicadores de gestión, revisión y actualización de políticas.
Administración del Subsistema de Capacitación y Desarrollo Humano:
levantamiento de necesidades de capacitación, elaboración del plan anual de
capacitación.
Gestión de Clima Laboral: diagnostico de clima, planes de acción de clima,
indicadores de gestión.
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional: Gestionar el Reglamento SSO,
conformación de comités, acciones de control y gestión.
Alineando la gestión del Departamento de Recursos Humanos a los objetivos de la
Firma, la gestión del Talento Humano se debe orientar a un modelo de
competencias, buscando manejar procesos estandarizados lo que le permita realizar
una gestión eficaz del recurso humano, generando ventajas competitivas y
orientando la gestión al éxito organizacional.
58
2.2.5 Diagnóstico
En el 2007 la Dirección de la compañía comenzó ha orientar sus estrategias para
establecer ventajas competitivas dentro del mercado, siendo una de las principales la
implementación del Balanced Score Card con sus principales objetivos (Anexo 2),
planificación estratégica, y desde finales del 2011 la Gestión del Talento Humano.
Dichas estrategias se han implementado paulatinamente a través de estos años.
Después de un análisis exhaustivo, se concluyó que durante algunos años los
esfuerzos del Departamento de Recursos Humanos se centraron principalmente en
satisfacer las necesidades de sus clientes externos. Por lo que se determinó que era
necesario contratar y trabajar en potencializar las competencias de los empleados ya
existentes, para obtener personal más competente, que demuestre el desempeño
esperado y genere mejor y mayor calidad en el servicio.
Adicionalmente, y luego de analizar las evaluaciones por competencias realizadas en
el 2010, se concluyó que no se realizaron las acciones necesarias para mejorar la
capacitación y desarrollo de las personas que pertenecían a la organización; así
como tampoco se realizaba la evaluación precisa a aquellos candidatos que querían
ingresar a la misma.
Uno de los factores que ha sido considerado para la contratación de los
colaboradores, ha sido principalmente el currículo del candidato, en cuanto a
estudios y experiencia, es decir el conocimiento del negocio que posee; por lo que
las vacantes han sido cubiertas sin la certeza de que el empleado se encuentre en
capacidad de cumplir al cien porciento con las responsabilidades que su nuevo cargo
le exige y bajo los estándares de calidad esperados.
Al tomar en cuenta esencialmente la ventaja diferencial (conocimiento del negocio) y
los estudios realizados como factores para la contratación, no se logró conseguir el
desempeño esperado para los nuevos ocupantes ya que se evidenció la ausencia de
59
varias competencias, que hubiesen determinado la idoneidad del empleado. Por lo
tanto es importante realizar este análisis de la situación actual y partir del mismo para
implantar un modelo por competencias, empezando por la selección.
Tomando en cuenta los lineamentos que propone el Balanced Score Card y sumado
a la situación actual descrita; es importante que la empresa se proponga realizar un
plan de desarrollo sustentado en un modelo de competencias, iniciando
principalmente por la selección de personal; para garantizar perfiles más idóneos
para los cargos y ocupantes más competentes para desempeñar las funciones
asignadas.
El presente trabajo se centrará en sus tres principales áreas que son: Legal
Tributaria, Negocios y Administrativa; debido a que éstas manejan la mayor cantidad
de clientes, siendo de gran impacto en rentabilidad para la organización.
En conclusión, una de las principales estrategias de la empresa a corto y mediano
plazo es crecer en su cartera de clientes, mejorando continuamente la calidad en el
producto y en el servicio, lo que implica la necesidad de desarrollar las competencias
de sus empleados y contratar personal bajo el enfoque de competencias.
El implementar un adecuado subsistema de selección por competencias permitirá
determinar las brechas existentes entre las competencias establecidas por la
empresa vs. las identificadas en los candidatos a las diferentes posiciones vacantes,
complementará el resultado de este proyecto.
En resumen, para MSP uno de sus principales objetivos es mantener la
competitividad dentro del mercado y aumentar su cartera de clientes sin dejar de lado
la fidelidad de los ya existentes y para esto es vital tener personal preparado para
enfrentar las actividades del negocio y asumir nuevos retos dentro de la empresa.
60
2.3 Marco Conceptual
Competencias: son habilidades, actitudes o aptitudes intrínsecas de las
personas. No se aprenden, se desarrollan.
Aptitudes: es la capacidad innata para el aprendizaje.
Habilidades: cadenas de comportamiento aprendidas, adquiridas o
desarrolladas.
Actitudes: creencias, valores y/o convicciones propias de la persona.
Diccionario de competencias: libro donde se detallan las competencias de
una empresa, junto con sus definiciones, niveles e indicadores por nivel.
Conocimientos: parte aprendida o adquirida.
Selección: proceso mediante el cual se busca incorporar personal idóneo a la
empresa, basado en las necesidades de la misma.
Assessment Center: es un método de evaluación, que emplea la aplicación
de diferentes reactivos, situacionales principalmente, que nos permite medir
las competencias de una persona.
Perfil del cargo por competencias: es un perfil que detalla las competencias
necesarias para el cumplimiento de las funciones de un cargo.
Gestión: se trata de realización de diligencias enfocadas a la obtención de
algún beneficio, tomando a las personas que trabajan en la compañía como
recursos activos para el logro de los objetivos.
Administración: Es un proceso muy particular consistente en las actividades
de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para
determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y
otros recursos.
Remuneración: Percepción de un trabajador o retribución monetaria que se
da en pago por un servicio prestado o actividad desarrollada.
Destreza: es la habilidad o arte con el cual se realiza una determinada cosa,
trabajo o actividad.
61
2.4 Hipótesis
Incrementar la búsqueda e inclusión de talento humano a la empresa, en base a sus
competencias y una adecuada comparación con los requerimientos de la
organización; mediante el diseño de un óptimo proceso de selección de talento
humano por competencias.
2.5 Variables de la Investigación
2.5.1 Variable Independiente
Subsistema de selección de talento humano por competencias, caso empresa Moore
Stephens Profile Cía. Ltda.
2.5.2 Variables Dependientes
Incrementar la búsqueda e inclusión de talento humano a la empresa.
Comparar con los requerimientos de la organización el perfil de los candidatos
a seleccionar.
62
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo y Diseño de la Investigación
A continuación se ha elaborado un cuadro que permitirá visualizar con mayor
claridad el tipo de investigación a utilizarse en base a los diferentes criterios:
CRITERIO TIPO DETALLE
De acuerdo a la
profundidad del estudioExplicativa
Se busca explicar la relación que
existe entre una adecuada selección
por competencias y el óptimo
desarrollo de una empresa.
De acuerdo a la
intervención del
investigador en la
investigación
No observacional
Al momento de implantar el modelo,
se van a cambiar las variables y por
ende el resultado del proceso.
De acuerdo a las fuentes
de consultaBibliográfica – De Campo
La información se obtendrá tanto de
primera mano (en la empresa), como
de fuentes bibliográficas (libros,
internet, otros)
Bibliográficas Diseño experimentalSe va transformar las variables
(proceso de selección)
Gráfico 14. Elaborado por la autora del trabajo
63
3.2 Métodos de la Investigación
Se aplicarán varios métodos durante la investigación; los mismos que servirán de
soporte para la recolección de datos y análisis, para la obtención de los lineamentos
que sustenten el presente trabajo:
Método deductivo (análisis del conocimiento para llegar a hechos
particulares): Se analizó la generalidad del modelo de competencias en
relación con los objetivos estratégicos de la empresa; para determinar las
pautas que permitirán satisfacer las necesidades de la empresa en base al
subsistema de selección de talento humano por competencias
Método de Síntesis (vamos de las causas a los efectos): se estudiará cada
una de las acciones a realizar para obtener una visión clara de las
consecuencias de las mismas, buscando alinear cada una de ellas al objetivo
deseado.
Método de análisis (dividimos el todo en partes para analizar cada una de
ellas): Se dividirá el proceso de selección que se maneja en la actualidad,
para poder analizar cada uno de sus pasos y determinar el punto en el que
debemos incluir la evaluación por competencias.
3.3 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos de la Información
3.3.1 Fuentes Primarias
Gran parte de la información utilizada para la propuesta del diseño del subsistema de
selección de talento humano por competencias, ha sido recolectada a través de
fuentes primarias. Las principales (libros, artículos, monografías, otros) se
encuentran mencionadas en la bibliografía del presente trabajo.
64
Dicha información ha sido recopilada antes y durante el levantamiento de datos que
sirvió de soporte para la elaboración del presente trabajo.
3.3.2 Fuentes Secundarias
Entre las fuentes secundarias para la recolección de información, se utilizaron
principalmente la información proporcionada por parte de la empresa Moore
Stephens Profile Cía. Ltda.
Dicha información ha sido recopilada antes y durante el levantamiento de datos que
sirvió de soporte para la elaboración del presente trabajo.
3.4 Población y Muestra
La empresa Moore Stephens Profile Cía. Ltda. está conformada por 45 empleados,
distribuidos 40 en la Matriz en Quito y 5 en la sucursal de Guayaquil.
Motivo por el cual tanto el Diccionario de Competencias, levantamiento de perfiles y
diseño del subsistema de selección de talento humano por competencias se lo
realizó en base a las necesidades y objetivos de toda la organización.
3.5 Tratamiento y Análisis de Datos
Toda la información recolectada durante la investigación ha sido organizada de tal
manera que facilite su análisis y entendimiento. La misma se encuentra reforzada
con diferentes gráficos y esquemas que refuerzan su contenido.
65
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA PARA LA PROPUESTA DEL DISEÑO
DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS CASO
EMPRESA MOORE STEPHENS PROFILE CÍA. LTDA.
4.1. Desarrollo
A continuación se ha elaborado un cuadro con los objetivos que se quieren alcanzar,
actividades e insumos requeridos; el mismo que permitirá estructurar los
procedimientos de una manera adecuada dentro del desarrollo del proyecto para el
diseño del subsistema de selección de talento humano por competencias en el caso
empresa Moore Stephens Profile Cía. Ltda.
OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS / INSUMOS
Analizar cada uno de
los cargos que existen
dentro de la empresa
Analizar los perfiles
funcionales en base a la
estructura organizacional.
Perfiles funcionales de
las diferentes áreas.
Crear un diccionario
de competencias,
basado en las
necesidades de la
organización.
Identificar las
competencias generales
y específicas de MSP.
Validar las competencias
identificadas dentro del
Comité Estratégico y
posterior aprobación de
socios.
Diccionario de
competencias
Reunión con el Comité
Estratégico
Reunión con el Comité
Ejecutivo (socios)
66
Elaborar el perfil por
competencias de cada
uno de los cargos
Una vez determinadas
las funciones, atarlas a
las competencias
requeridas para cumplir
las mismas.
Perfil competencial de las
diferentes áreas.
Diseñar el proceso de
selección de talento
humano por
competencias
Determinar los pasos a
seguir y responsables
para la realización de un
óptimo proceso.
Diagrama de flujo con el
proceso y herramientas
necesarias
Gráfico 15. Elaborado por la autora del trabajo
4.2 Metodología
Con el cuadro que se presenta a continuación, se pretende explicar de manera
gráfica la metodología planteada para la propuesta del diseño del subsistema de
selección de talento humano por competencias, en el caso de la empresa Moore
Stephens Profile Cía. Ltda. La misma se basa en la información recolectada sobre la
organización y las diferentes áreas, buscando mantener una relación directa entre la
realidad de la empresa y la aplicabilidad de la propuesta.
Dicha metodología ha sido desarrollada principalmente en base a los fundamentos
teóricos propuestos por la autora argentina Martha Alles. Dentro de ésta se han
propuesto tres fases principales consecutivas; no obstante, dentro de cada una de
éstas existen diversas etapas que deben cumplirse para que esta propuesta obtenga
los resultados esperados.
A continuación, se presentan las etapas mencionadas:
67
Gráfico 16. Elaborado por la autora del trabajo
4.2.1 Fase 1: Creación del diccionario de competencias basado en las
necesidades de la organización
Se determina como primera fase de la propuesta la creación del diccionario de
competencias en función a la realidad de la empresa, necesidades de la empresa y
aspectos como: misión, visión, valores y objetivos estratégicos.
Esta primera fase tiene tres etapas:
Gráfico 17. Elaborado por la autora del trabajo
68
4.2.1.1 Análisis de los Objetivos del Balanced Score Card
Esta información proviene del análisis de la visión y misión, en base a los cuales se
determinaron los Objetivos Organizacionales en el Balanced Score Card (Ver Anexo
2). Se analiza dicha información y las necesidades de la organización en función del
desarrollo competencial del personal debido a la especificidad del negocio. Toda esta
información es el fundamento para las siguientes etapas del proyecto y
principalmente para definir las competencias organizacionales y específicas que
aplican para todo el personal.
4.2.1.2 Determinación de Competencias Organizacionales
Gráfico 18. Elaborado por la autora del trabajo
Para la determinación de las competencias organizacionales es necesario identificar
los comportamientos generales que deben formar parte del perfil del colaborador de
69
MSP. Para realizar esta actividad es preciso contar y analizar la siguiente
información:
Información consolidada de aspectos fundamentales de la organización.
Borrador de competencias preelaborado por Recursos Humanos
Primeramente se realizó un diagrama que resume las condiciones necesarias que
deben tener los colaboradores de MSP para orientarse hacia la visión y misión de la
empresa (Ver Anexo 1) y las características más importantes del negocio que a
continuación se detallan:
• Contribuir con nuestro talento humano al éxito empresarial a través de servicios integrales, especializados, personalizados e innovadores que generan valor agregado
MISIÓN
• Ser una corporación sólida, reconocida por su calidad y valor agregado como la mejor opción de servicios empresariales en el Ecuador, con activa participación internacional
VISIÓN
Éxito empresarial
Servicios Integrales
Servicios Especializados
Servicios Personalizados
Servicios Innovadores
Valor AgregadoCorporación
Sólida
Calidad
Mejor opción de servicios
Activa participación internacional
Gráfico 19. Elaborado por la autora del trabajo
Subsiguientemente, en base a la herramienta del diccionario de competencias y
mediante diversas entrevistas se identificaron las competencias organizacionales,
describiendo a cada una de ellas.
70
Entonces, los criterios efectivos en los que se basa la definición de las competencias
organizacionales en la empresa son:
Desempeño: acordes con la actividad del negocio
Población: la empresa en general
Información: estratégica organizacional
Posteriormente, se presenta un primer borrador al Comité Estratégico, donde se
expusieron las competencias organizacionales identificadas. Con esto se obtuvo la
retroalimentación de los participantes, se realizaron los cambios sugeridos y se
obtuvo la aprobación de las mismas.
Una vez obtenida la aprobación por parte del Comité Estratégico, las competencias
organizacionales fueron validadas por parte del Comité Ejecutivo de Socios.
A continuación el gráfico con las competencias organizacionales determinadas:
Gráfico 20. Elaborado por la autora del trabajo
71
Orientación al Cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes,
tanto internos como externos, satisfaciendo sus necesidades. Esforzarse por
conocer, investigar y resolver los problemas del cliente, buscando otorgarles
un servicio de calidad, con resultados tangibles. Incluye el construir una
relación profesional con el cliente, basada en la empatía y excelencia; siendo
ésta perdurable en el tiempo.
Orientación a los Resultados y la Calidad: Es la tendencia a cumplir y/o
exceder los objetivos planteados, manteniendo altos niveles de rendimiento y
calidad, dentro de los plazos establecidos. Es poseer interés y perseverancia
para buscar nuevos retos y superar desafíos en el marco de las estrategias de
la organización.
Inteligencia Emocional: Es la capacidad de identificar y controlar las propias
emociones para de esta manera evitar reacciones negativas ante situaciones
adversas; manteniendo una actitud positiva que nos posibilite enfocarnos en
los problemas y no en las personas que se ven involucrados en los mismos.
Habilidad para interrelacionarse y comunicarse de manera efectiva, para
promover relaciones a largo plazo, buscando el bienestar común.
Compromiso: Poner al máximo nuestras capacidades para sacar adelante
todo aquello que se nos ha confiado. Es la voluntad de contribuir de manera
constante para el crecimiento de la organización; creer y aplicar sus valores;
buscando el logro de la visión y la misión de la misma.
Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar con otros, obtener resultados y
sumar valor anteponiendo los intereses colectivos a los personales. Incluye
impulsar la creación de equipos orientados a la consecución de resultados y
mantener una actitud de cooperación, visión de conjunto y respeto por los
compromisos adquiridos.
Proactividad: Capacidad para formular activamente nuevos planteamientos
que se adelanten a los cambios del entorno, adaptándose de forma positiva y
constructiva. Actuar para crear oportunidades o evitar problemas y en la
72
creación e innovación de servicios, productos o procesos alineados a la
estrategia organizacional.
Se establecieron cinco niveles para cada una de las competencias; y dentro de los
cuales se determinaron diferentes comportamientos, tal como se muestra en el
siguiente gráfico, como ejemplo:
Competencias Organizacionales
1
Conoce al cliente de manera general, su giro de negocio
Brinda un trato grato y amable al cliente, evitando posturas
inadecuadas (seño fruncido, tono de voz inapropiado, etc.)
Responde a las preguntas, quejas o problemas del cliente y
comunica a los canales correspondientes o lo direcciona hacia
donde pueden ayudarle.
En caso de surgir complicaciones (relacionadas con aspectos
netamente a su ocupación), es capaz de resolverlas y
transmitirle calma al cliente, si así lo amerita.
Orientación al Cliente
Gráfico 21. Parte del Diccionario de Competencias de MSP. (Anexo 3)
Finalmente, se obtiene la matriz de competencias aplicables a toda la organización.
(Ver Anexo 3). Esta es la base para determinar el desarrollo de competencias por
cargos y la metodología para establecer las competencias específicas. El motivo de
este proyecto es contar con un modelo para la organización.
73
4.2.1.3 Determinación de Competencias Específicas
Gráfico 22. Elaborado por la autora del trabajo
Para la determinación de las competencias específicas es necesario identificar los
comportamientos estratégicos que deben formar parte del perfil del colaborador de
MSP. Para realizar esta actividad es preciso contar con la siguiente información:
Información consolidada de aspectos fundamentales de la organización.
Borrador de competencias preelaborado por Recursos Humanos
Primeramente se basó en el análisis de las condiciones para orientarse hacia la
misión y visión (Ver Anexo 1) y las características del negocio; el mismo que se
realizó en la etapa anterior.
74
Subsiguientemente, en base a la herramienta del diccionario de competencias y
mediante diversas entrevistas se identificaron las competencias específicas,
describiendo a cada una de ellas.
Posteriormente, se presenta un primer borrador al Comité Estratégico, donde se
expusieron las competencias específicas identificadas. Con esto se obtuvo la
retroalimentación de los participantes, se realizaron los cambios sugeridos y se
obtuvo la aprobación de las mismas.
Una vez obtenida la aprobación por parte del Comité Estratégico, las competencias
específicas fueron validadas por parte del Comité Ejecutivo de Socios.
A continuación el gráfico con las competencias específicas determinadas:
Gráfico 23. Elaborado por la autora del trabajo
Capacidad Analítica: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las
diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, teniendo en
cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados.
75
Planificación y Organización: Es la capacidad para determinar eficazmente
las metas y prioridades de sus funciones, estableciendo los plazos y recursos
requeridos. Incluye el establecimiento de estrategias de seguimiento,
verificación y control que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el
desarrollo de las tareas.
Liderazgo y Desarrollo: Habilidad para guiar a las personas e inyectar
entusiasmo en ellas, de modo que logren ampliar sus límites y alcanzar el
éxito; actuando por medio del ejemplo y palabras que le permitan incentivar el
cumplimiento de los objetivos. El líder inspira confianza en los demás,
promueve el desarrollo personal y profesional de su equipo, empoderándolo a
través de la delegación de responsabilidades y desarrollando sus
competencias.
Habilidad Comercial: Capacidad de persuasión, facilidad para relacionarse
con los clientes y comprender sus necesidades. Es la habilidad para
comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas, las fortalezas y debilidades de la
organización y de los clientes a la hora de identificar la mejor propuesta
estratégica para generar ventas de bienes y servicios.
Se establecieron cinco niveles para cada una de las competencias; y dentro de los
cuales se determinaron diferentes comportamientos, tal como se muestra en el
siguiente gráfico, como ejemplo:
76
Competencias Específicas
5
Es ejemplo de elocuencia y equilibrio personal en el mercado
nacional e internacional, que inspira respeto principalmente a
través de su credibilidad.
Actúa de manera decidida para el desarrollo integral de todos
los miembros de la organización.
Se distingue como un líder que influye positivamente a través
del ejemplo, que se compromete personalmente en asuntos
decisivos, y persuade a toda la organización para dirigirse
hacia una meta establecida.
Liderazgo y Desarrollo
Gráfico 24. Parte del Diccionario de Competencias de MSP. (Anexo 3)
Finalmente, se obtiene la matriz de competencias aplicables a toda la organización.
(Ver Anexo 3). Esta es la base para determinar el desarrollo de competencias por
cargos. El motivo de este proyecto es contar con un modelo para la organización.
Una vez finalizada esta fase se continuó con la siguiente etapa que es el
levantamiento de perfiles por competencias.
4.2.2 Fase 2: Elaboración de perfiles funcionales y competenciales de cargos.
En esta fase se visualiza la necesidad del análisis y revisión del perfil funcional por
cargos, para su posterior alineación con un perfil competencial que permita definir
aptitudes emocionales y competenciales como predictoras del éxito en el desempeño
de un puesto de trabajo.
77
Gráfico 25. Elaborado por la autora del trabajo
Si se toma en consideración que tanto el perfil funcional como competencial de un
puesto de trabajo debe ser plasmado mediante un documento; para una adecuado
levantamiento de perfiles es necesario contar con un formato base que nos permita
registrar la información recolectada. Su diseño debe estar bien establecido, de tal
manera que se lo pueda adaptar, y sea de fácil manejo y comprensión. Para el
diseño se tomó en cuenta la siguiente información:
Información general del cargo
Misión organizacional y del cargo
Valores corporativos
Borrador del perfil funcional del cargo
Perfil de competencias (organizacionales y específicas) y el nivel de desarrollo
requerido.
Posteriormente se realiza el diseño del formato a utilizar para el levantamiento del
perfil competencial de cada cargo:
78
Nombre del Cargo:
Área:
Reporta a:
Supervisa a:
Fecha: No. Ocupantes
Capacidad Analítica
Planificación y Organización
Liderazgo y Desarrollo
Habilidad Comercial
Competencias Específicas
Competencias Organizacionales
Orientación al Cliente
Orientación a los Resultados y la Calidad
Compromiso
Inteligencia Emocional
Trabajo en Equipo
Proactividad
2.- MISIÓN DEL CARGO:
Resume la razón de ser del cargo y la contribución que realiza a su área y a la organización.
3.- PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS NIVEL REQUERIDO
PERFIL DE COMPETENCIAS
1.- INFORMACIÓN GENERAL DEL CARGO
Gráfico 26. Elaborado por la autora del trabajo
Para complementar esta fase, se realizó entrevistas de validación del perfil funcional
del cargo a analizar; posterior a esto se utilizó el formato establecido para el
levantamiento del perfil competencial.
Dichas entrevistas se llevaron a cabo bajo un cronograma establecido y en función a
la disponibilidad de los jefes o supervisores de área. La entrevista tuvo como
finalidad:
79
Determinar la información general del cargo
Determinar los procesos y actividades que realiza
Determinar el nivel de desarrollo de competencias requerido para obtener un
desempeño esperado.
La metodología consiste en detectar, mediante la entrevista y posterior validación, los
niveles de desarrollo de competencias idóneas para los diferentes cargos.
A continuación la Matriz de Perfiles por Competencias para cada posición en las
diferentes áreas; determinando así la idoneidad en los niveles de desarrollo
respectivos.
Área Legal Tributaria
C B A C B A
1 3 3 3 4 4 4 5 5
2 2 3 3 3 4 4 4 5
2 3 3 4 4 4 5 5 5
2 3 3 3 4 4 4 4 5
2 3 4 4 4 4 4 5 5
2 3 3 3 3 3 4 4 5
1 3 3 4 4 4 5 5 5
2 3 3 3 4 4 4 4 5
N/A 1 2 3 3 3 4 5 5
1 2 2 3 3 3 4 4 5
ÁREA LEGAL TRIBUTARIA
MATRIZ DE PERFILES POR COMPETENCIAS
SENIORASISTENTE SUPERVISOR GERENTECOMPETENCIAS
Competencias
Específicas
Capacidad Analítica
Planificación y
Organización
Liderazgo y Desarrollo
Habilidad Comercial
CONSULTOR
Competencias
Organizacionales
Orientación al Cliente
Orientación a los
Resultados y la Calidad
Compromiso
Inteligencia Emocional
Trabajo en Equipo
Proactividad
Gráfico 27. Elaborado por la autora del trabajo
80
Área de Negocios
C B A C B A
1 2 3 3 4 4 5 5 5
2 2 3 4 4 4 4 5 5
2 3 3 3 4 4 4 4 5
1 2 2 3 3 4 4 4 5
2 3 3 4 4 4 5 5 5
2 2 3 3 4 4 4 4 5
1 1 2 2 3 3 4 4 5
1 1 2 2 3 3 3 3 5
N/A 1 2 3 3 4 4 5 5
N/A 1 2 2 3 3 4 4 5
MATRIZ DE PERFILES POR COMPETENCIAS
ÁREA NEGOCIOS
COMPETENCIAS ASISTENTECONSULTOR SENIOR
SUPERVISOR GERENTE
Competencias
Organizacionales
Orientación al Cliente
Orientación a los
Resultados y la Calidad
Compromiso
Inteligencia Emocional
Trabajo en Equipo
Proactividad
Competencias
Específicas
Capacidad Analítica
Planificación y
Organización
Liderazgo y Desarrollo
Habilidad Comercial
Gráfico 28. Elaborado por la autora del trabajo
Área Administrativa
2,5 2,5 2,5 3 3 3,5 4 4 5 4 5
3,5 3,5 3 3,5 4 4 4,5 5 5 5 5
2,5 2,5 2,5 2,5 3 3 4,5 5 5 5 5
3,5 3,5 3,5 3,5 4 4 5 5 5 5 5
2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 4 4 4 4 5
2,5 2,5 2,5 2,5 3 3 5 5 5 5 5
1 1 1 2 3 3 5 5 5 5 5
2 2,5 2 2,5 3 3 4 4 4 4 5
N/A N/A N/A N/A N/A 3 N/A 3 3 3 5
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 5
ÁREA ADMINISTRATIVA
COMPETENCIASAUXILIAR DE
LIMPIEZAGERENTE
COORDINADOR
ADMINISTRATIVOMENSAJERO RECEPCIONISTA
ASISTENTE
CONTABLE
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
COORDINADOR
DE SISTEMAS
COORDINADOR
CONTABLE
COORDINADOR
DE PROYECTOS
AUXILIAR DE
OFICINA
MATRIZ DE PERFILES POR COMPETENCIAS
Co
mp
ete
nci
as
Esp
ecí
fica
s
Capacidad Analítica
Planificación y
Organización
Liderazgo y Desarrollo
Habilidad Comercial
Co
mp
ete
nci
as
Org
aniz
acio
nal
es
Orientación al Cliente
Orientación a los
Resultados y la Calidad
Compromiso
Inteligencia Emocional
Trabajo en Equipo
Proactividad
Gráfico 29. Elaborado por la autora del trabajo
81
Los perfiles levantados se validaron mediante la revisión de la información por parte
de los supervisores o jefes de cada una de las áreas y aprobación final de socios
(Anexo 4.)
4.2.3 Fase 3: Diseño del proceso de selección de talento humano por
competencias.
Gráfico 30. Elaborado por la autora del trabajo
La finalidad mediante la elaboración de la propuesta del proceso de selección de
talento humano por competencias es poder contar con un instrumento sencillo, de
fácil comprensión, acorde al modelo de competencias definido para la organización y
sobretodo efectivo; que permita incorporar talento humano que satisfaga las
necesidades de la empresa, caso Moore Stephens Profile Cía. Ltda.
82
Se han transformado los “20 pasos para un proceso de selección exitoso” de Martha
Alles; alineándolos a una selección de talento humano por competencias basada en
los requerimientos de MSP.
Como aporte adicional a la incorporación de talento humano a MSP; el proceso de
selección por competencias otorgará una base competencial de cada uno de los
nuevos miembros de la organización; lo que permitirá identificar necesidades
individuales de capacitación en aquellas competencias requeridas, que se presentan
en menor nivel.
Como ejemplo del diseño del modelo de selección de talento humano, caso MSP; se
presentará la selección por competencias de 3 cargos vacantes:
Asistente Legal Tributario
Asistente de Negocios
Recepcionista
4.2.3.1 Solicitud del personal
Para iniciar el proceso de selección de talento humano por competencias es
necesario que se realice una solicitud por parte de del jefe o supervisor del área
(cliente interno) con la respectiva aprobación por parte de socios. Para esto se ha
determinado un formato de solicitud (Anexos 5).
83
Nombre del Cargo:
Área:
Reporta a:
Supervisa a:
Fecha Solicitud: No. Vacantes
RRHH
2.- OBSERVACIONES:
Firma Solicitante Socio
2.- FUNCIONES GENERALES DEL CARGO:
SOLICITUD DE PERSONAL
1.- INFORMACIÓN GENERAL DEL CARGO
Gráfico 31. Elaborado por la autora del trabajo
4.2.3.2 Revisión de la descripción del puesto
Una vez recibida la solicitud de personal, con la respectiva aprobación por parte de
socios, se procede a la revisión del perfil profesional y personal del cargo. (Ver
Anexo 4).
84
4.2.3.3 Recolección de información sobre el perfil requerido
Es importante realizar una entrevista con el cliente interno para poder recaudar con
mayor detalle la información y especificaciones requeridas para poder cubrir la
vacante y/o validar los criterios expuestos en la solicitud de personal (Ver Anexo 5).
Esto facilitará el poder satisfacer de mejor manera las expectativas del cliente y
optimizar recursos conociendo claramente sus demandas.
4.2.3.4 Definición de las fuentes de reclutamiento (internas o externas)
Es importante determinar la clase de reclutamiento a utilizar:
Reclutamiento Interno: se realiza una convocatoria a concurso interno (con
personal que ya pertenece a la organización); especificando los parámetros
necesarios para participar; posteriormente se analiza a los candidatos y se
continua con el proceso de selección. En caso de que ningún candidato
cumpla con los requerimientos se pasa al reclutamiento externo.
Reclutamiento externo: existen diversas maneras de reclutamiento externo
(candidatos que no pertenecen a la organización), entre las que podemos
encontrar publicaciones en multitrabajos, anuncios de prensa, utilización de
redes sociales y otros.
Reclutamiento mixto: se puede realizar a la par el reclutamiento interno y
externo.
4.2.3.5 Recepción de candidaturas
En esta etapa se receptan las hojas de vida de los postulantes a cubrir la vacante.
85
4.2.3.6 Análisis curricular y revisión de antecedentes
En el análisis curricular se comprueba que el candidato cumpla con el perfil bruto; es
decir, las especificaciones básicas requeridas para el cargo; éstas son:
Estudios
Experiencia Laboral
Edad
Otros
Lo que se busca en esta etapa es optimizar tiempo y recursos, buscando al
candidato que mayor ajuste tiene con el perfil del cargo vacante.
4.2.3.7 Entrevistas (1 o 2 rondas)
Una vez descartados aquellos postulantes que no cumplan con los requisitos
básicos, se cita a entrevista a los candidatos restantes, para poder ahondar en la
información obtenida por medio de la hoja de vida.
Es importante mantener una estructura a seguir en cuanto a las preguntas a realizar,
sin que la misma haga que la entrevista se convierta en un interrogatorio inflexible.
Esto permitirá no dejar pasar aspectos importantes que dado el contexto en el que se
desenvuelva la entrevista, podemos dejar de lado.
4.2.3.8 Evaluaciones específicas y psicológicas
Es importante aplicar las evaluaciones necesarias para los cargos vacantes. No en
todos se requiere de evaluaciones técnicas, no obstante es importante aplicar las
evaluaciones psicológicas que permiten evaluar actitudes, personalidad y otros.
86
4.2.3.9 Análisis competencial (Assessment Center o BEIs, según aplique).
Esta es una parte trascendental en el proceso de selección de talento humano por
competencias; puesto que aquí se busca determinar las competencias que posee el
candidato a cubrir.
Assessment Center: es un método de evaluación, que emplea la aplicación
de diferentes reactivos, situacionales principalmente, que permite medir las
competencias de una persona.
BEIs: conocida como entrevista de incidentes críticos, es una entrevista que
se la realiza en base a preguntas que le solicitan al candidato describir
situaciones específicas y su manera de actuar en las mismas; permitiendo
evidenciar las competencias.
4.2.3.10 Confección de informes sobre finalistas
Una vez que se ha elegido la terna finalista y previa la presentación de la misma ante
el cliente interno y socios, es requerimiento del proceso realizar el informe de los
candidatos (Anexo 6).
4.2.3.11 Presentación de finalistas al cliente interno
Se le entrega los informes al supervisor o jefe del área (cliente interno) y se coordina
su agenda para que realice las entrevistas correspondientes a los candidatos que
conforman la terna finalista.
87
4.2.3.12 Presentación de finalistas a socios
Se le entrega los informes a/los socio/s y se coordina su/s agenda/s para que
realice/n las entrevistas correspondientes a los candidatos que forman parte de la
terna finalista.
4.2.3.13 Selección de finalistas por parte del cliente interno/socios
Una vez que tanto el cliente interno, como los socios han entrevistado a los
candidatos de la terna finalista. Deben tomar una decisión y escoger al candidato que
más se ajusta a los requerimientos de la organización (Anexos 7).
4.2.3.14 Comunicación / oferta por escrito
En esta etapa se le comunica al candidato que ha sido seleccionado para formar
parte del equipo MSP. Se le vuelve a transmitir las condiciones para su contratación
(sueldo, horario, beneficios, otros); se le hace firmar el contrato de trabajo a plazo fijo
con período de prueba, el convenio de confidencialidad y se le entrega el listado de
documentos requeridos para su ingreso; adicionalmente se le comunica la fecha de
éste último (Anexos 8).
4.2.3.15 Proceso de admisión
Para finalizar, se le realiza el proceso de admisión que consta de los siguientes
pasos:
88
Gráfico 32. Elaborado por la autora del trabajo
4.3 Informe
Dentro de los procesos de selección de talento humano por competencias realizados
en el caso empresa MSP Cía. Ltda., los resultados fueron los siguientes:
4.3.1 Asistente Legal
Jimmy Garay (Candidato #1)
Numérico % Cualitativo
Socialización 80 Superior
Liderazgo 75Ligeramente
Superior
Estabilidad Emocional 70Ligeramente
Superior
Manejo de Emociones 60 Promedio
Control de tensión 80 Superior
Manejo del poder 75Ligeramente
Superior
Apego a Normas y Valores 70Ligeramente
Superior
JIMMY GARAYFACTOR
REPORTE PSICO-LABORAL
Gráfico 33. Elaborado por la autora del trabajo
89
Perfil
Persona Competencias Nivel Nivel
OC 1 1.5 0.5 150%
OR 2 2 0 100%
CO 2 1 -1 50%
IE 2 2 0 100%
TE 2 2.5 0.5 125%
PR 2 2 0 100%
CA 1 2 1 200%
PL 2 2 0 100%
LI 0 1 1
HC 1 2 1 200%
125.0%
Asistente Legal
Jimmy Garay
Perfil Puesto
GAP %
Cobertura
%
Cobertura
Global
Gráfico 34. Elaborado por la autora del trabajo
Adrián Santillán (Candidato #2)
Numérico % Cualitativo
Socialización 69 Promedio
Liderazgo 66 Promedio
Estabilidad Emocional 80 Superior
Manejo de Emociones 55 Promedio
Control de tensión 68 Promedio
Manejo del poder 40 Promedio
Apego a Normas y Valores 60 Promedio
ADRIAN SANTILLANFACTOR
REPORTE PSICO-LABORAL
Gráfico 35. Elaborado por la autora del trabajo
90
Perfil
PersonaCompetencias Nivel Nivel
OC 1 1 0 100%
OR 2 2 0 100%
CO 2 2 0 100%
IE 2 2 0 100%
TE 2 2 0 100%
PR 2 2 0 100%
CA 1 1 0 100%
PL 2 2 0 100%
LI 0 0 0
HC 1 1 0 100%
% Cobertura
%
Cobertura
Global
100.0%
Asistente Legal
Adrián Santillán
Perfil Puesto
GAP
Gráfico 36. Elaborado por la autora del trabajo
Andrés Moreta (Candidato #3)
Numérico % Cualitativo
Socialización 60 Promedio
Liderazgo 60 Promedio
Estabilidad Emocional 60 Promedio
Manejo de Emociones 70Ligeramente
Superior
Control de tensión 80 Superior
Manejo del poder 70Ligeramente
Superior
Apego a Normas y Valores 50 Promedio
ANDRÉS MORETA
REPORTE PSICO-LABORAL
FACTOR
Gráfico 37. Elaborado por la autora del trabajo
91
Perfil
PersonaCompetencias Nivel Nivel
OC 1 1 0 100%
OR 2 1.5 -0.5 75%
CO 2 1.5 -0.5 75%
IE 2 2 0 100%
TE 2 2 0 100%
PR 2 2 0 100%
CA 1 1 0 100%
PL 2 2.5 0.5 125%
LI 0 0 0
HC 1 1 0 100%
Asistente Legal
Andrés Moreta
Perfil Puesto
GAP%
Cobertura
%
Cobertura
Global
97.2%
Gráfico 38. Elaborado por la autora del trabajo
Después de analizar los gráficos anteriores, podemos determinar lo siguiente:
Gráfico 39. Elaborado por la autora del trabajo
92
Jimmy Garay Adrián Santillán Andrés Moreta
125.0%
100.0% 97.2%
Comparación Porcentaje de Cobertura
Gráfico 40. Elaborado por la autora del trabajo
Determinando que de la terna finalista, el candidato más opcionado para cubrir la
vacante de Asistente Legal es el Candidato #1 Jimmy Garay (Ver Anexo #7), tanto
por el Reporte Psico-Laboral, como por el porcentaje de cobertura competencial.
93
4.3.2 Asistente de Negocios
Andrea Reinoso (Candidata #1)
Numérico % Cualitativo
Socialización 50 Promedio
Liderazgo 30Bajo el
Promedio
Estabilidad Emocional 60 Promedio
Manejo de Emociones 70Ligeramente
Superior
Control de tensión 50 Promedio
Manejo del poder 40 Promedio
Apego a Normas y Valores 60 Promedio
FACTORANDREA REINOSO
REPORTE PSICO-LABORAL
Gráfico 41. Elaborado por la autora del trabajo
Perfil
Persona Competencias Nivel Nivel
OC 1 2 1 200%
OR 2 1.5 -0.5 75%
CO 2 1 -1 50%
IE 1 1 0 100%
TE 2 0.5 -1.5 25%
PR 2 1 -1 50%
CA 1 0.5 -0.5 50%
PL 1 1 0 100%
LI 0 0 0
HC 0 0 0
81.3%
Asistente de Negocios
Andrea Reinoso
Perfil Puesto
GAP %
Cobertura
%
Cobertura
Global
Gráfico 42. Elaborado por la autora del trabajo
94
Jonathan Cruz (Candidato #2)
Numérico % Cualitativo
Socialización 70Ligeramente
Superior
Liderazgo 40 Promedio
Estabilidad Emocional 50 Promedio
Manejo de Emociones 50 Promedio
Control de tensión 60 Promedio
Manejo del poder 40 Promedio
Apego a Normas y Valores 30Bajo el
Promedio
FACTORJONATHAN CRUZ
REPORTE PSICO-LABORAL
Gráfico 43. Elaborado por la autora del trabajo
Perfil
PersonaCompetencias Nivel Nivel
OC 1 0.5 -0.5 50%
OR 2 2 0 100%
CO 2 1 -1 50%
IE 1 0.5 -0.5 50%
TE 2 1 -1 50%
PR 2 2 0 100%
CA 1 0.5 -0.5 50%
PL 1 0.5 -0.5 50%
LI 0 0.5 0.5
HC 0 0.5 0.5
62.5%
% Cobertura
%
Cobertura
Global
Asistente de Negocios
Jonathan Cruz
Perfil Puesto
GAP
Gráfico 44. Elaborado por la autora del trabajo
95
Ana María Ronh (Candidata #3)
Numérico % Cualitativo
Socialización 70Ligeramente
Superior
Liderazgo 59 Promedio
Estabilidad Emocional 60 Promedio
Manejo de Emociones 70Ligeramente
Superior
Control de tensión 60 Promedio
Manejo del poder 40 Promedio
Apego a Normas y Valores 80 Superior
REPORTE PSICO-LABORAL
FACTORANA MARÍA RONH
Gráfico 45. Elaborado por la autora del trabajo
Perfil
PersonaCompetencias Nivel Nivel
OC 1 2 1 200%
OR 2 2 0 100%
CO 2 1 -1 50%
IE 1 1 0 100%
TE 2 2.5 0.5 125%
PR 2 1.5 -0.5 75%
CA 1 1 0 100%
PL 1 1.5 0.5 150%
LI 0 1 1
HC 0 0.5 0.5
112.5%
Perfil Puesto
GAP%
Cobertura
%
Cobertura
Global
Asistente de Negocios
Ana María Ronh
Gráfico 46. Elaborado por la autora del trabajo
Después de analizar los gráficos anteriores, podemos determinar lo siguiente:
96
Gráfico 47. Elaborado por la autora del trabajo
Andrea Reinoso Jonathan Cruz Ana María Ronh
81.3%
62.5%
112.5%
Comparación Porcentaje de Cobertura
Gráfico 48. Elaborado por la autora del trabajo
97
Determinando que de la terna finalista, la candidata más opcionada para cubrir la
vacante de Asistente de Negocios es la Candidata #3 Ana María Ronh (Ver Anexo
#7), tanto por el Reporte Psico-Laboral, como por el porcentaje de cobertura
competencial.
4.3.3 Asistente Administrativo
Adriana Naranjo (Candidata #1)
Numérico % Cualitativo
Socialización 70Ligeramente
Superior
Liderazgo 40 Promedio
Estabilidad Emocional 60 Promedio
Manejo de Emociones 60 Promedio
Control de tensión 50 Promedio
Manejo del poder 70Ligeramente
Superior
Apego a Normas y Valores 60 Promedio
FACTORADRIANA NARANJO
REPORTE PSICO-LABORAL
Gráfico 49. Elaborado por la autora del trabajo
98
Perfil
Persona Competencias Nivel Nivel
OC 3.5 3 -0.5 86%
OR 4 3 -1 75%
CO 3 1 -2 33%
IE 4 2 -2 50%
TE 2.5 2.5 0 100%
PR 3 1 -2 33%
CA 3 1 -2 33%
PL 3 2 -1 67%
LI 3 1 -2 33%
HC 0.5 0 -0.5 0%
51.1%
Asistente Administrativa
Adriana Naranjo
Perfil Puesto
GAP %
Cobertura
%
Cobertura
Global
Gráfico 50. Elaborado por la autora del trabajo
Nubia Arévalo (Candidata #2)
Numérico % Cualitativo
Socialización 80 Superior
Liderazgo 30Bajo el
Promedio
Estabilidad Emocional 50 Promedio
Manejo de Emociones 50 Promedio
Control de tensión 40 Promedio
Manejo del poder 70Ligeramente
Superior
Apego a Normas y Valores 80 Superior
FACTORNUBIA ARÉVALO
REPORTE PSICO-LABORAL
Gráfico 51. Elaborado por la autora del trabajo
99
Perfil
PersonaCompetencias Nivel Nivel
OC 3.5 3.5 0 100%
OR 4 4 0 100%
CO 3 2 -1 67%
IE 4 2 -2 50%
TE 2.5 2 -0.5 80%
PR 3 2 -1 67%
CA 3 1 -2 33%
PL 3 2 -1 67%
LI 3 0.5 -2.5 17%
HC 0.5 0.5 0 100%
68.0%
% Cobertura
%
Cobertura
Global
Asistente Administrativa
Nubia Arévalo
Perfil Puesto
GAP
Gráfico 52. Elaborado por la autora del trabajo
Cynthia Reyes (Candidata #3)
Numérico % Cualitativo
Socialización 80 Superior
Liderazgo 60 Promedio
Estabilidad Emocional 75Ligeramente
Superior
Manejo de Emociones 70Ligeramente
Superior
Control de tensión 60 Promedio
Manejo del poder 75Ligeramente
Superior
Apego a Normas y Valores 70Ligeramente
Superior
REPORTE PSICO-LABORAL
FACTORCYNTHIA REYES
Gráfico 53. Elaborado por la autora del trabajo
100
Perfil
PersonaCompetencias Nivel Nivel
OC 3.5 4 0.5 114%
OR 4 3.5 -0.5 88%
CO 3 2 -1 67%
IE 4 3 -1 75%
TE 2.5 4 1.5 160%
PR 3 2.5 -0.5 83%
CA 3 2.5 -0.5 83%
PL 3 3 0 100%
LI 3 2 -1 67%
HC 0.5 1 0.5 200%
103.7%
Perfil Puesto
GAP%
Cobertura
%
Cobertura
Global
Asistente Administrativa
Cynthia Reyes
Gráfico 54. Elaborado por la autora del trabajo
Después de analizar los gráficos anteriores, podemos determinar lo siguiente:
Gráfico 55. Elaborado por la autora del trabajo
101
Adriana Naranjo Nubia Arévalo Cynthia Reyes
51.1%
68.0%
103.7%
Comparación Porcentaje de Cobertura
Gráfico 56. Elaborado por la autora del trabajo
Determinando que de la terna finalista, la candidata más opcionada para cubrir la
vacante de Asistente Administrativa es la Candidata #3 Cynthia Reyes (Ver Anexo
#7), tanto por el Reporte Psico-Laboral, como por el porcentaje de cobertura
competencial.
102
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
1. El diseño del Modelo de Gestión por Competencias, la evaluación de las
mismas y del subsistema de selección de talento humano en el caso empresa
Moore Stephens Profile Cía. Ltda. implican un cambio en la cultura de la
organización, ya que fomentan la gestión coordinada de los recursos humanos
orientados hacia los objetivos organizacionales. No está por demás mencionar
que resulta indispensable la participación y compromiso de los ejecutivos de la
compañía en el cumplimiento de los objetivos y éxito de la aplicación de esta
metodología.
2. El subsistema de selección de talento humano por competencias busca
satisfacer simultáneamente las necesidades de la compañía y las de los
empleados, por un lado considera los objetivos estratégicos para el éxito de la
empresa y por otro lado brinda oportunidades de crecimiento y desarrollo a los
colaboradores.
3. La metodología de selección del talento humano por competencias propuesta
en este proyecto se enfoca en las necesidades de la organización para
contratar personal que disminuya el saldo deficitario de las mismas. Su
principal objetivo es acortar las brechas existentes entre las competencias
desarrolladas por el personal de la organización y las competencias que se
requieren sean aportadas por el personal a contratar por la organización.
103
4. Los procesos de comunicación y capacitación al personal son los
componentes claves dentro del éxito de éste y cualquier otro proceso de
recursos humanos ya que en la medida que éstos se promueven, se genera la
respuesta y el nivel de participación de los colaboradores.
5. El Modelo de Competencias y los Perfiles de Cargos por Competencias
orientan la planificación de los recursos humanos a cumplir los objetivos
estratégicos empresariales; preparan a la organización para asumir los retos
inmediatos y mediatos, y permite contar con colaboradores altamente
preparados.
6. El modelo de selección de talento humano por competencias constituye una
herramienta adecuada para identificar carencias en el personal respecto de
las necesidades de la empresa, lo cual puede ser aprovechado por la
organización para establecer estrategias y potenciarlas.
7. Las acciones orientadas a la contratación de profesional calificado ayudan a
incrementar el nivel de los servicios brindados por MSP, ya que se pueden
obtener las competencias requeridas por la organización para el cumplimiento
de sus objetivos estratégicos.
5.2 Recomendaciones
1. La implementación del Modelo de Gestión por Competencias debe ser
aplicado a toda la organización en el caso empresa Moore Stephens Profile
Cía. Ltda. para así contar con una herramienta completa que permita orientar
las estrategias de desarrollo a toda la empresa.
2. El Modelo de Competencias y el subsistema de selección de talento humano
basado en el mismo, planteados en este proyecto deben ser procesos
dinámicos que se ajusten a los cambios organizacionales, por lo que se
104
recomienda dar seguimiento y evaluar constantemente la efectividad de su
aplicación, con el objetivo de realizar las modificaciones necesarias.
3. Actualizar constantemente los perfiles por competencias de la organización,
así como los procesos de selección del talento humano por competencias, y
retroalimentar el desempeño competencial del personal contratado; son
acciones necesarias para brindarle sustentabilidad al proyecto.
4. Se deben ejecutar las acciones propuestas en el Modelo de Selección del
talento humano por competencias y aplicar correctamente estrategias de
comunicación en dicho proceso, para contar con el compromiso de los
ejecutivos de la empresa.
5. Se debe incluir en los programas de inducción para los nuevos colaboradores,
la información necesaria acerca del Modelo de Competencias, para que el
colaborador conozca de antemano lo que la empresa espera de su
desempeño.
6. El producto obtenido, es decir el análisis del proceso de selección de talento
humano por competencias, debe ser utilizado por el Área de Recursos
Humanos como una herramienta de constante mejora; puesto que es
importante que se maneje un adecuado conocimiento sobre su aplicación, ya
que su mala utilización puede traer serias consecuencias para la organización.
7. El departamento de RRHH debe fomentar una cultura organizacional, tomando
en cuenta la implicación de un modelo de competencias, las ventajas de tener
el producto y como esto ayuda a la selección de personal idóneo para la
compañía.
105
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
1. Armando Cuesta Santos, (1997). Tecnología de Gestión de Recursos
Humanos. La Habana; Editorial Academia.
2. Gary Dessler, (1994). Human Resource Management. Prentice-Hall
International Edition; 6th Edition.
3. Idalberto Chiavenato, (2000). Administración de Recursos Humanos.
Santafé de Bogotá; McGraw Hill, 5ta Edición.
4. Idalberto Chiavenato, (2009). Gestión del Talento Humano. México;
McGraw Hill, 3ra Edición.
5. Jean Marie Peretti, (1987). Gestion des Ressources Humaines. Paris;
Vuibert Entreprise.
6. José Carlos Sánchez García, (1993). Selección de Personal. Guía Práctica.
Madrid; Ediciones España.
7. Levy Leboyer, (1997). Gestión de las Competencias. Barcelona, Ediciones
Gestión 2000.
8. Luis Puchol, (1993). Dirección y gestión de Recursos Humanos. Madrid,
Editorial Esic.
9. Manuel Peña Batzan, (1990). Dirección de Personal, Organización y
Técnicas. Barcelona; Editorial Hispano Europea.
10. Martha Alles, (2007). Desarrollo del Talento Humano: basado en
Competencias. Buenos Aires, Granica.
11. Martha Alles, (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión
por Competencias. Buenos Aires, Granica. 2ª Edición.
12. Martha Alles, (2006). Selección por Competencias. Buenos Aires, Granica.
13. Michael Carrel, (1995). Human Resource Management. New Jersey;
Prentice Hall, 5th edition.
14. Mirella Ducceschi, (1982). Técnicas Modernas de Dirección de Personal.
Madrid; Ibérico Europea de Ediciones.
15. Pierre Louart, (1994). Gestión de los Recursos Humanos. Barcelona;
Gestión 2000.
106
16. Spencer & Spencer, (1993). Competence at Work, models for superior
performance. USA, John Wiley y Sons.
17. Wood & Paine, (1998). Competency Based Recruitment and Selection, a
Practical Guide. New York, Chichester Wiley.
Bibliografía Electrónica:
18. Luis González Fernández. Gestión del Conocimiento y Gestión de
Recursos Humanos, una convergencia necesaria. Revista de Psicología
del Trabajo y de las Organizaciones. www.gestiopolis.com/organizacion-
talento/recursos-humanos-subsistemas-capacitacion-formacion-
ambiental.htm
19. OIT, 2000. http://sergiomollo.wordpress.com/2008/03/25/la-gestion-por-
competencias-y-sus-ventajas/
20. Dutra en Mertens, 1996. http://es.scribd.com/doc/94547926/El-Enfoque-de-
Las-Competencias-Laborales
21. Wood & Paine, 1998. http://es.scribd.com/doc/94547926/El-Enfoque-de-
Las-Competencias-Laborales
22. Armando Cuesta. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos.
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-por-competencias-
con-enfoque-de-procesos.htm
107
ANEXOS
ÍNDICE ANEXOS
1. Misión, Visión y Valores Organizacionales………………………..….. Anexo 1
2. Planeación Estratégica- Objetivos Organizacionales BSC……...….. Anexo 2
3. Modelo de Competencias-Diccionario de Competencias...…...……… Anexo 3
4. Perfiles por cargo-Ejemplos por área…………………………………… Anexo 4
5. Solicitud de Personal para proceso de selección-Ejemplos por área
………………………………………………………….………………………. Anexo 5
6. Informes ternas procesos de selección-Ejemplos por área...……….. Anexo 6
7. Hojas de vida candidatos electos-Ejemplos…..……………………….. Anexo 7
8. Modelo Contrato, Convenio de Confidencialidad y Check List de documentos
requeridos para el ingreso………………...…………………………………. Anexo 8
108
ANEXO #1
109
ANEXO # 2
110
ANEXO # 3
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
ANEXO #4
Perfil Asistente Legal
127
128
Perfil Asistente de Negocios
129
130
Perfil Asistente Administrativa
131
132
ANEXO #5
Solicitud Asistente Legal
Nombre del Cargo:
Área:
Reporta a:
Supervisa a:
Fecha Solicitud: No. Vacantes
RRHH
2.- OBSERVACIONES:
Estudiante de niveles medios de derecho, preferente PUCE, disponibilidad para trabajar, no
necesario experencia. Muy buena actitud. Facilidad e interes en aprender.
Firma Solicitante Socio
20-Feb-12 1
2.- FUNCIONES GENERALES DEL CARGO:
Apoyo en gestión y seguimiento de trámites del área, mantener la confidencialidad de la
información, ingresar las actividades en el Time Keeper, apoyo en análisis de consultas planteadas
por clientes.
N/A
SOLICITUD DE PERSONAL
1.- INFORMACIÓN GENERAL DEL CARGO
Asistente
Legal Tributario
Consultor C, B y A, Senior C, B y A, Supervisor, Gerente, Socios
133
Solicitud Asistente de Negocios
Nombre del Cargo:
Área:
Reporta a:
Supervisa a:
Fecha Solicitud: No. Vacantes
RRHH
2.- OBSERVACIONES:
Disponibilidad inmediata, trabajo temporal, disponibilidad de horarios, preferencia estudios en
carreras como Administración, Negocios o afines; capacidad de trabajar bajo presión, facilidad de
aprendizaje, buena actitud.
Firma Solicitante Socio
02-May-12 1
2.- FUNCIONES GENERALES DEL CARGO:
Apoyo en las actividades necesarias para la elaboración, implantación y seguimiento de proyectos;
archivo, elaboración de documentos, otros
N/A
SOLICITUD DE PERSONAL
1.- INFORMACIÓN GENERAL DEL CARGO
Asistente
Negocios
Consultor C, B y A; Senior C, B y A, Supervisor, Gerente, Socios
134
Solicitud Asistente Administrativa
Nombre del Cargo:
Área:
Reporta a:
Supervisa a:
Fecha Solicitud: No. Vacantes
RRHH
2.- OBSERVACIONES:
Posición temporal por reemplazo de maternidad, disponibilidad inmediata, experiencia en manejo
de caja chica, cobranzas, manejo de personal, manejo administrativo. Capacidad de relacionarse con
socios.
Firma Solicitante Socio
03-May-12 1
2.- FUNCIONES GENERALES DEL CARGO:
Manejo de caja chica, envío y recepción de documentos, gestión de cobranzas, manejo de agenda de
socios, elaboración de documentos, coordinación de ruta de mensajería, realización de archivo,
manejo y solicitud de suministros, otros.
Mensajero
SOLICITUD DE PERSONAL
1.- INFORMACIÓN GENERAL DEL CARGO
Asistente
Administrativa
Coordinadora Administrativa, Gerente Administrativa Financiera, Socios
135
ANEXO #6
Terna para Asistente Legal
136
137
138
139
140
141
Terna para Asistente de Negocios
142
143
144
145
146
147
Terna para Asistente Administrativa
148
149
150
151
152
153
ANEXO # 7
Currículo Asistente Legal – Jimmy Garay
154
Currículo Asistente de Negocios – Ana María Ronh
155
156
Currículo Asistente Administrativa – Cynthia Reyes
157
158
ANEXO #8
Modelo Contrato
159
160
Modelo convenio de Confidencialidad
161
162
Listado de Documentos de Ingreso
