Modulo VII Toma de Decisiones diplomado Liderazgo Gerencial

DiplomadoDirección Estratégica de Proyectos

Módulo VII

La Toma de Decisiones en los Mandos Medios

https://www.facebook.com/dorganizacionalhttp://dorganizacional.com/

Luis Fdo Gomez

….

Formación académicaLicenciado en Relaciones Industriales, cuenta con especializaciones en Recursos Humanos, Sistemas de Calidad y Gestión por Competencias, Desarrollo Organización, Excelencia Operacional y Comunicación Institucional Desarrollo de Mandos Medios y Coaching Trayectoria profesionalOcupando puestos gerenciales por mas de veinte años en empresas como Sicartsa, Grupo Nacional Provincial, IBM, HELLA, Coca Cola, entre otras. Profesor y ponenteProfesor de las materias: Gestión de Proyectos, Formulación y evaluación de proyectos, Análisis de Decisiones.conferencista en diferentes foros educativos, sociales y empresariales, en temas de: Desarrollo de Personal, Sistemas de Cambio, Cultura, Excelencia Operacional y Sistemas de Calidad.


DIPLOMADO EN LIDERAZGO GERENCIAL

Módulo I: Visión Estratégica del Gerente en la Empresa: Viendo Todos lo Mismo

Módulo II: El Nuevo Rol del Gerente: Hacia un Cambio de Actitud y el Rompimiento de Paradigmas

Módulo III: Priorizar y Aplicar los Elementos del Proceso de Administración de Proyectos para Impactar

en los Resultados de la Empresa

Módulo IV: Liderazgo Efectivo para Gerentes

Módulo V: Trabajo en Equipo, Sinergia y Relaciones Interpersonales

Módulo VII: La Toma de Decisiones en los Mandos Medios

Módulo VIII: Habilidades clave para el Desarrollo del Liderazgo situacional


Objetivo:

Los participantes conocerán y practicarán las técnicas y habilidades necesarias para el adecuado análisis de problemas y toma de decisiones, aumentando su productividad y disminuyendo los riesgos en sus áreas de trabajo.

1. Identificación y descripción del problema.

2. Análisis de las causas del problema.

3. Soluciones opcionales.

4. Métodos de jerarquización para la toma de decisiones.

5. El valor de desarrollar un plan de acción.

6. Herramientas para el plan de acción.

7. Herramientas para la toma de decisiones individuales y grupales.

8. Cierre y entrega del proyecto final.

DIPLOMADO EN LIDERAZGO GERENCIAL

Módulo VII: La Toma de Decisiones en los Mandos Medios


“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomo alguna vez una decisión valiente.”

- Peter Drucker - https://www.facebook.com/dorganizacional

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Que es La Toma de Decisiones?

Freemont E. Kast: La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

Idalberto ChiavenatoLa toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

Samuel C. CertoLa toma de las decisiones es la mejor elección

de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad



Persona Organización Método


La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Persona

PACIENCIA

HERRAMIENTAS

INDENTIFICA EL

PROBLEMA

CONFLICTO

ESTADO DE

ANIMO

IDENTIFICA LAS CAUSAS

AUTOESTIMA

ASERTIVIDAD

DETENTE

PRESION SOCIAL

ELIGE

REFLEXIONES

PASOS

COMUNICA

DIFICULTADES EJECUTAHERRAMI

ENTAS

CONFLICTO

PASOS

PRESION SOCIAL

ESTADO DE

ANIMO

AUTOESTIMA

PACIENCIA

ASERTIVIDAD

REFLEXIONES

DIFICULTADES EJECUTA

ELIGE

COMUNICA

INDENTIFICA EL

PROBLEMA

DETENTEIDENTIFICA LAS CAUSAS

Nuestras vidas son la suma de nuestras decisiones. Cada minuto, cada día, tomamos una infinidad de pequeñas y grandes decisiones que pueden cambiar el curso de nuestra carrera profesional o de nuestra vida. A fin de cuentas, nuestro éxito depende de lo acertadas o no que sean las elecciones que hacemos.


La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Persona

Miedo al Riesgo.

Mirar hacia Adelante.

Actuar con Decisión.Decisiones en Grupo.

La Ética de las Decisiones .

No Cometer Errores.



Ninguna empresa puede alcanzar todo su potencial a menos que haga buenas decisiones rápida y consistente y luego los pone en práctica de manera efectiva.

3. Tomar Decisiones que FuncionenAclarar el QuéDeterminar los ComoComprender el Cómo

Hacer que el Cuándo explícito

1. La puntuación de su organizaciónHabilidades de Toma de Decisiones

2. Enfoque en las decisiones clave

OperativasDe Alto Valor

4. Construir una OrganizaciónGestión del Talento

Los Mejores en los Puestos Clave

5. Insertar Cultura de Toma de DecisionesCuidado con los baches

No empieces lo que no estés preparado para terminarAplicar las herramientas necesarias para tomar decisiones difíciles

Organización













Organización


1. La puntuación de su organización












Organización













Organización


3. Tomar Decisiones que Funcionen

La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Organización








5. Insertar Cultura de Toma de Decisiones

La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: Identificación y descripción del problema

Problema:

- Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.- Un desfase entre la realidad y una situación deseable y se formulan en relación con situaciones de carencia, deficiencia o

exceso de un factor indeseado. - Oportunidad de desarrollo no aprovechada.

Analizar correctamente un problema es alcanzar la mitad de su solución y se convierte en el insumo fundamental para la proyección de las alternativas en el proceso de establecer opciones de resolución.

- Para identificar el problema es necesario encontrar dentro de la situación todos los elementos importantes: aquellos que están presentes (lo que tenemos) y aquellos que están ausentes (lo que deseamos)

- Identificar y analizar los aspectos involucrados a saber:Qué elementos intervienen.Qué parámetros los caracterizan.Qué hechos y circunstancias rodean el problema.

- El problema definido debe ser consensuado y significar lo mismo para todos los involucrado.



- Identificar los principales problemas de la situación analizada.- Centrar el análisis en un problema (problema principal). - Priorizar problemas existentes (no aleatorios, ficticios o futuros).- No confundir el problema con la falta de una solución

- Demandas o necesidades insatisfechas. - Problemas o limitaciones en el proceso del desarrollo. - Recursos no utilizados o subutilizados. - Necesidad de complementar otras inversiones. - Iniciativas de la organización. - Reacción a presiones políticas o sociales. - Seguimiento de objetivos. - Ocurrencia de sucesos naturales. - Deseo de crear una capacidad local. - Origen internacional. - Propuestas de inversión multinacionales. - Programas de organizaciones o entes gubernamentales. - Acuerdos regulatorios. - Nuevos consensos de la comunidad.

Origen:



1. ¿Qué es? La situación problema identificada.

2. ¿Por qué?Explicar las causas o razón de ser de dicha situación.

3. ¿Desde cuándo?Se busca hacer análisis retrospectivo con el fin de observar tendencias de la situación

4. ¿Con qué frecuencia y a qué intervalos ocurre?Se busca hacer un análisis para determinar la dinámica del problema.

5. ¿Dónde?Lugares dentro del área de influencia en donde se presenta el problema.

6. ¿Qué expectativas? Hace relación al grado de interés que se manifiesta por parte de la población o comunidad ante el problema.


La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: Análisis de las causas del problema.

Existen metodologías para la identificación de problemas que contribuyen a aportar elementos suficientes para establecer relaciones causa – efecto entre los factores y problemas bajo análisis y llegar a la detección de problemas críticos y de sus posibles consecuencias.

Facilitan al responsable y/o al grupo de una visión clara de manejo y una obvia reducción del riesgo en los procesos de toma de decisiones y de asignación de recursos en el desarrollo de cualquier proyecto.

Matriz de Vester Árbol de Problemas Espina de Pez 5H 2W



La herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias en una situación problemática es la "Matriz de Vester". Técnica que fue desarrollada por el alemán Frederic Vester y aplicada con éxito en diversos campos.

En términos generales una matriz es un arreglo de filas (o hileras) y columnas, En la matriz se ubican los problemas detectados tanto por filas como por columnas en un mismo orden previamente identificado,

Matriz de Vester:

Mediante una lluvia de ideas realizar un listado de problemas asociado al tema tratado.

Se enlistan y se enumeran.




Maquinas recolectorasInadecuadas

Bajos precios en

época de cosecha

Mantenimiento deficiente de cosechadoras

La fruta se deteriora

en la recolección

Abundancia de oferta

en época de cosecha

Baja rentabilidad en la cosecha de la finca de Ixtlán en mayo a octubre de 2015, teniendo un 17% menos vs fincas similares.

Compradores castigan

precios por no

selecciónen el empaque

Menores ingresos

de los agricultores

Obreros maltratanla fruta al recogerla

Obreros malcapacitados

para recolección

Contaminación por

frutas dañadas

Pérdidas en cosecha

Fruta se empaca

sin selección

Proliferación de plagas ymalos olores

Maquinas recolectoras

obsoletas

Desconocimiento de tecnologías para empaque seleccionado


Enlistamos los causales del problema y los enumeramos




Importante: Cada problema debe ser redactado de forma clara y precisa, por lo que debe de confeccionar una pequeña ficha para cada problema que contenga un resumen de cada uno de ellos. Esta ficha conformará el diccionario de problemas.

En Dios confió… todos los demás traer los datos.

Elaboraciónde Fichas


Importante:

En la matriz se ubican los problemas detectados tanto por filas como por columnas en un mismo orden previamente identificado.

Nivel de casualidad; 0 No es causa1 Es causa indirecta2 Es causa medianamente directa3 Es causa muy directa

Totalizamos; - Sumamos las columnas

Pasivos

- Sumamos los renglonesActivos

Matriz

Una forma de verificar el correcto llenado de la matriz es calcular que no más del 30% de las celdas

completadas deben corresponder al valor 3



CuadranteVester

21

11



CuadranteVester

21

11

El cuadrante 3: Son problemas de baja influencia y prioridad en el sistema, y en ocasiones no dependen de la acción directa del equipo.

El cuadrante 4: Problemas activos o las causas del problema central.

Problemas Pasivos

1

Problemas Críticos

2

Problemas Indiferentes

3

Problemas Activos

4

El cuadrante 1: Problemas pasivos o también denominados los efectos del problema central.

El cuadrante 2: Problemas críticos, en este caso, estos problemas son los candidatos para constituir el problema central.


Una de las ventajas de utilizar esta técnica es que el hecho de que el grupo de trabajo deba llegar a un acuerdo sobre el valor a asignar a la relación de causalidad, facilita la participación, negociación, el conocimiento mutuo y la preparación de los integrantes para las siguientes etapas.

También la técnica permite que todas las opiniones del grupo tiendan a ser expresadas y no solo las de aquellas personas que tienen más personalidad o que se manifiestan más claramente.

Método: Análisis de las causas del problema.

Permite de manera visual y eficaz identificar y priorizar los problemas.

Conclusión:




• Es una herramienta visual multipropósito para identificar y priorizar problemas, objetivos o decisiones. • Puede usarse para ilustrar los costos y beneficios asociados con decisiones;• Ilustra las variables dependientes e independientes que afectan un problema en particular y es muy útil para

entender las causas subyacentes de problemas complejos.• Un árbol de objetivos puede ser usado para discernir necesidades prioritarias.• También llamado de causa y efecto. • El árbol de problemas ayuda a analizar una situación existente, mediante la identificación de los problemas y

sus relaciones con las causas principales

Árbol de Problemas:

Efectos

Problema

Causas

Colocar el problema en el tronco del árbol



Efectos

Problema

Causas

Bajos ingresos No Motivación Otro Empleo No desarrollo

Bajas ventas Falta de liderazgo jefatura

Bajas prestaciones

Falta de promociones

Falta entrenamiento

Sin cartera

Bajas ventas Mala atención al cliente

Costos de recontratación

Perdida de talento

Desatención de prioridades

Alta Rotación de personal en el área Comercial, 25%>AA

Baja rentabilidad

Mayor costos de capacitación

Incremento costo de servir

Incremento costo laboral

+ Quejas de servicio

Elaboración de árbol


Definición de los Objetivos Árbol de Objetivos• Situación esperada al resolver el problema se

expresa por la manifestación contraria al problema identificado: o "Carencia" se transforma en "Suficiencia" o Efectos se transforman en fines. o Causas se transforman en medios.

• Se verifica la lógica y pertinencia del árbol de objetivos: o Si el "negativo" no es inmediato, hay un

problema en el árbol causas-efectos. o Eliminar redundancias y detectar vacíos.



b


Definición de los Objetivos Árbol de Objetivos• Situación esperada al resolver el problema se

expresa por la manifestación contraria al problema identificado: o "Carencia" se transforma en "Suficiencia" o Efectos se transforman en fines. o Causas se transforman en medios.

• Se verifica la lógica y pertinencia del árbol de objetivos: o Si el "negativo" no es inmediato, hay un

problema en el árbol causas-efectos. o Eliminar redundancias y detectar vacíos.





Formulación de accionesConfiguración de alternativasExaminar las acciones propuestas en los siguientes aspectos: o Analizar su nivel de incidencia en la

solución del problema y priorizar las de mayor importancia.

o Verificar interdependencias y agrupar acciones complementarias.

o Definir alternativas con base en las acciones agrupadas.

o Verificar la factibilidad física, técnica, presupuestaria, institucional y/o cultural de cada alternativa.



El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Espina de Pez:

• Establecer claramente el problema que va a ser analizado.• Diseñar una pez horizontalmente a con la cabeza a la derecha escribiendo el problema. • Hacer una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas.• Agrupar las causas en categorías.

Procedimiento:


http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


Maquinas

Medio Amb. Medidas Materiales

Métodos Mano Obra

% Defectos PT+ 4.5% vs AA

Maq. desajustada__

Falta en clientesestandarización__

Personal no capacitado__

Falta de conciencia__Maq. obsoletas__

Humedad en AMP__

Herramientas no calibradas __

Empaques no adecuados__Calor en APT__

No hay definición de colores__



La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Oón

JPE MR CT GM TOT

3 2 3 2 10

1 1 1 0 3

1 2 3 2 8

2 1 1 1 5

3 2 2 2 9

0 2 2 3 7

1 1 0 1 3

1 0 1 1 3

1 2 0 1 4

0 1 1 1 3

Maquinaria desajustada

Falta en clientes estandarización de sus pedidos

Personal no capacitado

Falta de conciencia del personal

Maquinaria obsoletas

Humedad en AMP

Herramientas no calibradas

Empaques no adecuados

Calor en APT

No hay definición de colores en la MP

Elaboración de método de selección forzada

1. Se enlistas de causales.

2. Se establece criterio de evaluación,

preferentemente ser criterio par.

3. Todos el equipo participa.

4. C/participante valúa invariablemente todas

las causales.

5. Se toma la causal que mas valuación tuvo, en

caso de empate, puede realizarse otra ronda

pero solo entre ellas.

6. Se pueden tomar una o varias causales a

resolver.Sin incidencia=0, Baja incidencia=1, Mediana incidencia=2, Alta incidencia=3


Maquinas


Métodos Mano Obra

Maquinaria Desajustada

Falta unidad para traslados de mecánicos__

No se tienen manuales __

Mecánicos no capacitado__

Rotación de Personal__

Falta PC__Falta de herramienta__

Herramientas no calibradas __

Falta de refacciones__

Suciedad__

Falta estandarización en los MP, MP, MC__

Hishikawuitas

1. Si de la causal encontrada

hubiese indicios de que

pudiera no se la causa

raíz de problema. Realiza

nuevamente el ejercicio,

colocando la causal como

problema a resolver.

2. Al finalizar vuelve a

elaborar la selección

forzada.



Maquinas


Métodos Mano Obra

MecánicosNo Capacitados

Falta proyector__No DNC cursos__

Rotación de personal__

Ausentismo__Falta PC__

Sueldo fuera de rango__

No Manuales__

Jornadas largas__

No Instructores__

No equipos para entrenar__

1. Si de la causal encontrada

hubiese indicios de que

pudiera no se la causa raíz de

problema.

Realiza nuevamente el

ejercicio, colocando la causal

como problema a resolver.

Repítelo hasta que el

equipo sienta que encontró la

causa principal, Al finalizar

vuelve a elaborar la selección

forzada.

Hishikawuitas…



Maquinas

Medio Amb.MedidasMateriales

MétodosMano Obra

Contar con programa de Capacitación

__Formación de Instructores __Diseño de

curso__Habilitar área en sitio PC y Proyector

__Material de capacitación

__Incentivos de capacitación

__5´s

__Completar Plantilla __Aplicación de

RIT a faltistas

1. De la causal que determine el

equipo sea la causa principal del

problema, llévala al entorno de

solución.

2. Cambia la causal a un enunciado

positivo.

3. Gira la espina del pez y mediante

los mismo criterios realiza una

lluvia de ideas para encontrar la

solución al problema.

4. Mediante la herramienta de

selección forzada establece la o

las acciones necesarias para

solucionar el problema.



El método 5 W's y 2H es una herramienta de análisis que apoya la identificación de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 w's vienen del inglés, y son; Who-Quien What-Que Where-Donde When-Donde Why-Porque (>5 veces) How-Como How Much-Cuanto

5W 2H:

Cuando identificamos un problema y preguntamos varias veces ¿por qué?, las respuestas nos muestran una jerarquía vertical de problemas, en donde la primera respuesta es "el gran problema" a partir del cual se pueden identificar una serie de condiciones que lo crean, y que se relacionan entre sí. Esta serie de condiciones "problema" muestran un esquema más claro de lo que es el "verdadero problema”

La herramienta de 5W 2H se puede utilizar tanto para la búsqueda de una solución o un proyecto, como también para identificar un problema.



Qué: Se define el problema a través de técnicas ya vistas, y en función de los recursos económicos, humanos y tecnológicos disponibles se establece una meta cuantificable, medible y verificable. Es importante que el valor de las metas a lograr sea realista, no ideal.Por qué: Se definen claramente las causas que originan el problema en particular. (=>5 veces)Quién: Se establecen de las etapas del problema.Cuándo: Se establece la fecha o periodo en que se dio la desviación. Dónde: Se determina el alcance físico o espacial, o cobertura que tuvo el problema.

Cómo: Se debe reunir toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa, que permita:

Cuánto: Se debe enunciar los costos del problema y como incide en la satisfacción del cliente y en la productividad de la organización.


5W 2H

Al termino debemos de: Señalar la importancia del problema. Mostrar el comportamiento histórico. Definir el grado de mejora que se pretende lograr. Determinar la fecha estimada de finalización Definir las personas responsables Establecer el beneficio esperado con la mejora



Problema: Se quemó el servomotor de la maquina inyectora Tederic Pregunta W1: ¿Por qué quemó el servomotor de la maquina inyectora Tederic?Respuesta: Porque tuvo una sobre carga de corriente. Pregunta W2: ¿Por qué tuvo una sobre carga de corriente?Respuesta: Porque la tarjeta de control no regulo la corriente adecuadamente. Pregunta W3: ¿Por qué la tarjeta de control no regulo la corriente adecuadamente?Respuesta: Porque en el último mantenimiento preventivo se remplazó la tarjeta

de control por una tarjeta que no era la original. Pregunta W4: ¿Por qué se remplazó con una tarjeta que no era la original?Respuesta: Porque fue la refacción que mando el proveedor. Pregunta W5: ¿Por qué envió la refacción no original, el proveedor?Respuesta: Porque así la solicito compras Pregunta W6: ¿Por qué la solicito así compras?Respuesta: Porque les pidieron un ahorro del 15% en su depto. y están

comprando refacciones chinas para las maquinas inyectoras.


Por qué: Se definen claramente las causas que originan el problema (=>5 veces)

Problema: Se tuvo una queja de cliente porque recibió un producto que no servía.

Pregunta W1: ¿Por qué el cliente recibió un producto que no servía?Respuesta: Porque así lo entrego ventas. Pregunta W2: ¿Por qué entrego ventas un producto que no servía?Respuesta: Porque así se lo proporciono almacén. Pregunta W3: ¿Por qué entrego almacén un producto que no servía?Respuesta: Porque la persona de calidad de APT no corrió el protocolo

completo. Pregunta W4: ¿Por qué no corrió el protocolo completo?Respuesta: Porque tuvo mucho trabajo ese día. Pregunta W5: ¿Por qué tuvo una mayor carga de trabajo ese día?Respuesta: Porque no vino uno de los inspectores y el solo tuvo que hacer el

trabajo de ambos, por lo que no corrió los protocolos completos de los productos que salían.

Ficha Técnica 5W 2H




Plan de acción 5W 2H

La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: Soluciones opcionales

El objetivo es completar una lista de alternativas concebibles. Lo que se busca son

estrategias que se dirijan hacia la causa original y resuelvan el problema de una vez por todas

Al realizar una lista global de alternativas, se esta previniendo de correr impulsivamente a

poner en practica la primera opción que le suene bien. Existe la posibilidad de que su

propuesta sea ineficaz, inadecuada o desequilibrada, no se trata de tomar atajos…

Aproveche la creatividad de la gente implicada para examinar todas las trayectorias de acción posibles, esto asegura que todos los puntos de

vista sean considerados.

El trabajar en grupo permite ver desde fuera del entorno el problema y crea respeto y

aceptación entre los miembros,

Una vez que se ha llegado al acuerdo de que todas las trayectorias de acción posibles están incluidas en la lista y serán consideradas, de

alguna forma, el proceso de toma de decisión le pertenece. Esto puede ayudar a que todos

alcancen el consenso.

Estas herramientas están diseñadas para establecer las estrategias, no los aspectos

operativos o básicos.



La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: Soluciones opcionales

- Recupere cualquier estrategia de solución potencial que haya descubierto o conocido antes.

- Tu expertise hace que ya puedas tener varias soluciones posibles.

- Pueden ser ideas o intentos de solución.

- Realiza una lista y evalúa cada solución.

- Incluye soluciones de otros.

Recuperación

ValorListado

Posibles Soluciones Evaluación

- Incluya la opción no hacer nada.- Pregúntese:

Que resolverá el problema?

Que estrategia puede ser la solución de la causa raíz?

Que soluciones ya se han considerado?Que enfoques NO se han considerado?Como podemos evitar que

se repita?Que métodos pueden

funcionar?Que ideas raras pueden

ayudar?- Has una lista y evalúela.

Intercambio

- Realice dos columnas de fuerzas, las negativas y las positivas.

- Enfrentar lo mejor y lo peor de cada solución.

- No deseches ninguna alternativa por mas burda o loca que parezca.

- Salte de la caja.- Has una lista y avalúala.

Análisis del campo de fuerzas

Que puede mejorar el problema

Escenario ideal

Que puede empeorar el

problema

Peor escenario

Pon en orden: Elimina las peores alternativas y compara las restantes unas con otras

La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: Métodos de jerarquización para la toma de decisiones

1. Matriz de criterios Establece una lista de estándares de criterios normalmente aceptados, sentido común o nomas comprobadas, selecciona aquellos que pueden ser comunes para todas las alternativas y ponderas con cada

estándares establecido.2. Eliminación

En tu lista existen soluciones que no funciona. Al eliminar las menos factibles será mas fácil seleccionar una, toma en cuenta factores como costos, factibilidad, riesgo o tiempo.

3. Consideración contra objetivosRevisa tu lista vs los objetivos de la organización, depto. o plan personal, construye una afirmación considerando que estuvieras a cargo de las cosas, compara si las opciones cambian vs tu percepción

inicial.4. Consideración contra consecuencias

Considera las consecuencia de haber realizado la opción, has un análisis que incluya: la solución – costos potenciales – riesgos potenciales – beneficios posibles – recompensa – conclusiones.

Herramientas para la tomas de decisiones



La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: Métodos de jerarquización para la toma de decisiones

5. JerarquizaciónEl método de Jerarquización ofrece seis formas de seleccionar la mejor solución.

Clasificación:

Valora las opciones en base a los criterios de:

La mejorLa mas factibleLa mas confiableLa probadaLa comprobada

RiesgoFacilidad de

hacerla

Probabilidad de éxito

1Escala

Se establece una escala, valuando cada una de las opciones.

5 4 3 2 1 3

ComparaciónDesplace las opciones hacia arriba o abajo, cuando al comprarla con lasuperior, se considere mejor o menoropción.

2

Votación

Se realiza una ronda votando por una o variasopciones.En caso de empate se realiza una segunda ronda.Puede optar por la primera o las 2, 3 primeras opciones.

4Emocional

Se establecen criterios de selección como: equidad, justicia, entorno,

sustentabilidad, sentimientos, reputación corporativa.

,

5

Compromiso

Se prioriza en base a lo que la totalidad del equipo este dispuesto a realizar, se establecen criterios de: dedicación, tiempo, esfuerzo.

6

La mejor solución concebible y con la que todo mundo este de acuerdo,no resolverá ningún problema si no se pone en acción.

La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: El valor de desarrollar un plan de acción

Identificación de problemas

Análisis de causas

Análisis de efectos

Alternativas de solución

Buenas ideas Hojas de Papel






Tomamos un viaje a Paris sin haber realizado antes:

- Revisión de puntos de interés- Horarios y costos de lo museos- Reservación de hotel- Restaurantes, teatros, plazas.- Traslados- Teléfonos de emergencia, consulado- Cobertura medica en el extranjero- Plan tarifario telefónico con cobertura en el extranjero- Divisas locales- Estado del tiempo

????

La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: Herramientas para el plan de acción.

• Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución normalmente anualizada de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las organizaciones para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el plan Estratégico.

• En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de inversión, sin embargo, un plan debe contener también, el desarrollo de las Tareas específicas.

• Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos superiores. Todos los planes de acción presentan su estructura de modo "personalizado" para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada responsable presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y metas.

• El tiempo, el personal y otros recursos deben ser considerados y poner en acción, algunos aspectos esenciales son: establecimiento de estándares de desempeño, metas de calidad y producción, así como mecanismos de seguimiento.

Planes de Acción


http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml




1. Plan Diseño o esquema detallado que habrá que realizarse en el futuro.

2. Planeación EstratégicaDefine los lineamientos generales de la planeación estratégica de la

empresa, se realiza por altos directivos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y largo plazo y abarca a toda la organización.

3. Planeación TácticaEs a corto plazo 1-2 años, contiene los elementos para llevar a cabo el plan estratégico.

4. Planeación OperativaBasada en la planeación táctica, se realiza en niveles de sección u

operación, consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades especificas que deben ejecutar los niveles de debajo de la organización.

- Productos y servicios - Procesos - Programas de producción - Aprovisionamiento y gestión de existencias

Método: Herramientas para el plan de acción.




Plan de Acción

Los conceptos de las acciones son al libre adverbio de quien lo realiza, sin embargo una vez definido, debe de ser de carácter estandarizado por la organización, y deberá contener los conceptos que a juicio del equipo deberían ser importantes para la claridad, comunicación, valuación, revisión y retroalimentación del Plan de Acción.


El individuo como sistema procesador de información

Percibe la información: AtenciónSensaciónPrecesión selectiva

Compresión: SignificadoAlmacenamiento

Opinión sobre Credibilidadla información Cambio de actitud

Retención de la OlvidoInformación Procesamiento retardado

Toma de Decisiones Estrategia de elecciónIntegración de la información

Método: Herramientas para la toma de decisiones individuales y grupales

Actitud

experiencia

Aptitud

Creencias y Valores




Proceso Racional

Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones:• Precisar el problema• Identificar los criterios de decisión• Distribuir ponderaciones a los criterios• Desarrollar las alternativas• Evaluar las alternativas• Elegir la mejor alternativa

Premisas :1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningún tipo de ambigüedad.2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisión, identifica los criterios importantes y realiza un

listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer l a aplicación cada una de ellas3. Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para reflejar su relevancia.4. Preferencias constantes: Los criterios específicos de decisión son constantes al igual que su ponderación.5. Sin límites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a una información completa de

los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo.6. Máxima Valor: Como es lógico se debe elegir la alternativa que produzca el valor más alto que se pueda percibir.



Siempre el compartir ideas, sentimientos, propuestas o reflexiones serán mas enriquecedoras cuando se comparten con otras personas, y el recibir propuestas bajo visión, nos hace ver situaciones que probablemente no hayamos considerado.

1: Dos cabezas piensan mas que uno.2: Aprovecha conocimiento y experiencia3 : Crea un compromiso institucional4: Aumenta la motivación5: Información y conocimientos mas completos6: Incrementa la aceptación de la solución7: Aumenta la legitimidad8: Reduce problemas de comunicación

TECNICA DE GRUPO

1: Mas tiempo para decidir.2: Dominio de unos cuantos3 : Conformismo4: Responsabilidad ambigua5: Manipulación del compromiso

_


La Toma de Decisiones en los Mandos Medios Método: Herramientas para la toma de decisiones individuales y grupales

Combina los aspectos del voto silencioso con la discusión limitada para ayudar a conseguir el consenso y así llegar a una decisión de grupo, utilícela cuando:

• Útil cuando trate con un problema sensible, que genere controversia, o sea muy importante, y se piense que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueda paralizar la discusión. (al utilizar la técnica, la primera ronda de ideas se genera silenciosamente, así que la discusión no se presenta hasta que todas las ideas han sido presentadas.)

• Asegurar una participación igual de todos los miembros del grupo (al utilizar la técnica, cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir, sin tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad)

• Cuando un equipo ha identificado la causa real de un problema, pero es difícil Identificar la dirección de la acción entre muchas alternativas.

Pasos 1: Defina el problema o la decisión que se va a tomar2: Que el grupo genere las ideas silenciosamente 3 : Establezca y registre las ideas4: Clarifique cada idea sobre la lista5: El grupo organiza las ideas según su importancia6: Compute los diferentes resultados en una tabla

TECNICA DEL GRUPO NOMINAL ( TGN )

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Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplia o muy específicos, permite la participación de un amplio numero de participantes, elimina efectos de reuniones cara-cara.

• Tiene como desventaja: el tiempo de ejecución, un equipo grande para que tenga significancia, la cuestionario puede generar un punto critico, elevada deserción de participantes

Pasos 1: Defina el problema o la decisión que se va a tomar2: Selección de expertos3 : Elaboración y envió del cuestionario4: Exploración de resultados

TECNICA DELPHI




• También llamado Diagrama de Afinidad, es una técnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un problema global, busca identificar cual es el problema y las causas asociadas, útil cuando se tiene una gran cantidad de información., eligiendo la que mas sentido haga a los participantes.

Pasos 1: Defina el problema o la decisión que se va a tomar2: Recoger los datos verbales y colocarlos en tarjetas3 : Desplegar las tarjetas colocándolas cercanas las relacionadas entre si4: Corregir y precisar los datos verbales de cada tarjeta5: Proseguir el reagrupamiento de las tarjetas hasta que queden 4 o 5 grupos6: Crear un diagrama de afinidad, estructurándolo jerárquicamente

TECNICA K-L



• También llamada de Bono, es una poderosa técnica para tomar decisiones desde todos los puntos de vista.

• El proceso de toma de decisiones es una actividad cerebral muy compleja en la que se mezclan emociones, sentimientos, y la ponderación de alternativas, ventajas e inconvenientes.

• El método intenta simular lo que ocurre en la mente humana adoptando el símil de un sombrero, ese objeto que una persona puede ponerse o quitarse a voluntad.

Pasos 1: Defina el problema o la decisión que se va a tomar2: Se asignan los sombreros al azar

- Blanco: Pureza, hechos, cifras, neutral y objetivo- Rojo: Emociones y sentimientos- Azul: Director, proceso de control- Verde: Alternativas y creatividad, pensamiento creativo- Amarillo: Pensamiento optimista, juicio positivo- Negro: Abogado del diablo, juicio negativo (constructivo)

TECNICA Los 6 Sombreros


https://es.wikipedia.org/wiki/Emoci%C3%B3n

https://es.wikipedia.org/wiki/Sentimiento

https://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADmil

DiplomadoDirección Estratégica de Proyectos

Módulo VII



Leadership & Management

Modulo VII Toma de Decisiones diplomado Liderazgo Gerencial