W. Eduards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.

En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e ingeniería Japonesa (JUSE) instituyo el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.

La sección Metropolitana de la Asociación Americana de estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.

REACCION EN CADENA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD

En América la tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que un se pueden tener ambas. Un director de planta diría normalmente que lo uno o lo otro. A lo largo de su experiencia si se hace avanzar a la producción, se resiente la calidad. Esto será lo que le ocurra cuando no sabe como es la calidad ni como conseguirla.

Al mejorar la calidad se transfieren las horas- hombre y las horas-maquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena: se reducen los costos, se es más competitivo, la gente esta más contenta con su trabajo, hay trabajo y más trabajo.

Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.

Como resultado de la visita de un experto extranjero en el verano de 1950, la siguiente reacción en cadena quedo grabada en Japón como un estilo

de vida. Esta reacción en cadena estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante.

Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos tenían un objetivo en común, es decir , la calidad.

El consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. La calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro.

La producción vista como un sistema. La mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde los materiales en recepción hasta el consumidor, y el rediseño del producto y del servicio en el futuro. Este grafico se utilizo por primera vez en agosto de 1950, en el Hotel de Yama, en Monte Hakones,Japón. En una organización de servicios, las fuentes A,B,C,etc., podrían ser las fuentes de datos, o el trabajo procedente de las operaciones previas, tales como los cargos, el calculo de los cargos, depositos,reembolsos,mercancías de entrada y salida,transcripciones, ordenes de envió y similares.

La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción.

En 1950 Japón tenia, de hecho, un valor neto negativo. Japón era, al igual que ahora, un país desprovisto de recursos naturales --- petróleo, carbón, mineral de hierro, manganeso, incluso madera. Además tenia una bien ganada reputación de hacer bienes de consumo mal hechos, baratos pero no valían lo que costaban. Japón debía exportar productos a cambio de alimentos y equipos, esta batalla solo se podía ganar con calidad. A partir de este momento el consumidor fue la pieza más importante en la línea de producción. Este era un reto difícil para los directivos japoneses.

La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser prospero. La riqueza de una nación depende de su gente, directivos y gobierno, mas que de sus recursos naturales.

EXPLICACIÓN DE LOS 14 PUNTOS

Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente con resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción de los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apuntar a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formo la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos en Japón 1950 y en los años siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía

1.-CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO.

Hay dos tipos de problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los problemas del mañana, para la compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abercan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulación de la producción para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios, ventas servicio, relaciones publicas, previsiones, etc.

Los problemas del futuro exigen ante todo, la constancia en el propósito y la dedicación para mejorar la competitividad, para mantener viva la compañía y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados. El dividendo del próximo trimestre no es tan importante como la existencia de la compañía dentro de 10, 20 ó 30 años. El establecimiento de la constancia en el propósito supone la aceptación de obligaciones como las siguientes:

Innovar. Asignar recursos para la planificación a largo plazo.Un requisito para la innovación es tener fe en que abra un futuro.

Destinar recursos para:

Investigación.

Educación.

Mejorar constantemente el diseño del producto y servicio.

La alta dirección debería publicar una resolución diciendo que nadie perderá su trabajo por contribuir a la calidad y a la productividad.

2.-ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA.

No podemos tolerar mas los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía, directores que van de un lado a otro, autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados porque el conductor no apareció.

El estilo de gestión americano paso indiscutido entre 1950 y 1968, cuando los productos fabricados en América dominaban el mercado. Cualquier persona de cualquier parte del mundo se consideraba dichosa de tener el privilegio de comprar un producto americano. En 1968, la competencia ya no se podía ignorar más. Lo que había ocurrido en Japón podía haber ocurrido en América, pero no fue así. Todavía subsiste el pensamiento de: “Algo hemos tenido que estar haciendo bien”.

El costo de la vida varia inversamente con la cantidad de bienes y servicios que una determinada cantidad de dinero puede comprar. Los retrasos y las equivocaciones incrementan el costo. Los planes alternativos por los supuestos retrasos son costosos. Es obvia la economía que se logra con un solo plan que funcione bien.

3.-DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION EN MASA.

La inspección rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.

La inspección para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer algo por su calidad. La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La inspección, los desechos, la degradación, y el reproceso no son acciones correctoras del proceso.

El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. El montón de artículos dejados aparte para su reproceso crece y crece, y con demasiada frecuencia, agobiados por la necesidad de disponer de las piezas, no se reparan y son recuperadas y utilizadas tal como están.

4.-ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO.

No podemos dejar mas tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad por el precio solo.

El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador mas bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado.

La política de estar siempre intentando reducir el precio de cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el servicio, pude llevar a los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.

El departamento de compras debe cambiar su enfoque de pensar en el costo inicial mas bajo del material adquirido a pensar en el costo total mas bajo , esto significa que hay que educar para comprar.

Ventajas de la relación con un solo proveedor y a largo plazo. Para una mejor economía es necesaria una buena relación entre el comprador y el vendedor. ¿Cómo puede ser innovador y económico en sus procesos de producción un proveedor si solo puede esperar una relación a corto plazo con un comprador?

Mercancías y servicios. La adquisición de mercancías y servicios también debería desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor. En los casos en que los materiales son difíciles de manejar, un buen mayorista debe de enviar a una persono para que ayude a descargar y guardar los bienes adquiridos. Por tanto, la elección de un solo proveedor para una mercancía determinada puede ser una determinación inteligente. Igualmente, también puede ser inteligente la elección de un solo transportista para los envíos que se realizan desde un lugar especifico.

¿Cómo se califica a un proveedor? Casi todas las compañías tienen un manual para calificar a los proveedores. Un plan mejor consistiría en dejar que los proveedores compitan por ser los elegidos, no por el precio, sino sobre el escenario adecuado, basándose en calificaciones que tengan sentido.

Necesidad de la confianza mutua y el apoyo entre el comprador y el proveedor. Lo que una compañía compra a otra no es solo el material; compra algo mucho más importante, es decir ingeniería y capacidad. Estos requisitos que tiene que cumplir un proveedor se deben establecer mucho antes de que este fabrique algún material.

5.-MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO.

La calidad se debe incorporar en la fase de diseño. Una vez que los planes se están ejecutando, puede ser demasiado tarde. Cada producto debería de ser considerado como si

fuese único; solo hay una oportunidad para lograr el éxito optimo. Es fundamental trabajar en equipo en el diseño, y un entendimiento cada vez mejor de lo que necesita el cliente y de la forma en que este usa y mal usa el producto.

6.-IMPULSAR LA FORMACIÓN.

La formación debe ser reconstruida totalmente. La dirección necesita formación para atender todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente.

La dirección debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al trabajador de producción de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfacción.

Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los directores americanos. Un director japonés comienza su internado (de 4 a 12 años) en planta y en otras tareas dentro de la compañía. Conoce los problemas de producción, trabaja en compras, contabilidad, distribución, ventas.

Las personas aprenden de diferente manera. Algunas tienen dificultad para aprender por instrucciones escritas (dislexia). Otras tienen dificultad de aprender por medio de la palabra hablada (disfasia).Unas persona aprenden mejor con dibujos.

7.- ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO.

La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real. La necesaria transformación del estilo de gestión occidental requiere que los directores sean lideres.

8.-DESECHAR EL MIEDO.

Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro procede del latín, de se, sin, y curo, preocuparse, tener miedo. Seguro significa sin miedo, no tener mido de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas, el miedo toma varias formas. El denominador común del miedo bajo cualquier forma, en cualquier lugar, es el daño ocasionado debido a un comportamiento deteriorado y a unas cifras hinchadas.

Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al interés de la compañía por tener que satisfacer reglas especificas, o por la necesidad de satisfacer a cualquier coste, el cupo de producción.

9.-DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS DE STAFF.

El personal de investigación, diseño, compras, ventas y recepción de materiales debe de conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones de producción y montaje. De otro modo, habrá perdidas en producción debido a la necesidad de reprocesar, causada por haber intentado utilizar materiales inadecuados.

El personal de diseño trabaja con el personal de ventas y con los ingenieros para diseñar un nuevo modelo. Los vendedores enseñan los prototipos a los mayoristas y acumulan los pedidos.

A menudo la dirección complica el trabajo del personal de diseño haciendo cambios a ultima hora en el modelo y en la ingeniería, después de que los planes han sido propuestos y la fabricación esta a punto, dejando a los ingenieros de diseño y de producción tan solo unas pocas semanas para hacer el trabajo de un año.

El costo de garantía se puede cargar en gran parte al diseño de ingeniería, la prisa por fabricar, la reducción de los ensayos, ensayos mal interpretados. Sin embargo, en la practica se suele culpar al personal de fabricación, siendo la cuestión si se hizo según la especificación.

Los equipos formados por personal de diseño, ingeniería, producción, y ventas podrían cooperar en los diseños futuros, y podrían lograr importantes mejoras en el producto, servicio, y calidad actual, si pudieran trabajar sin miedo de arriesgarse. Tales equipos podrían llamarse Círculos de Control de Calidad CC de dirección.

El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compañía. El trabajo en equipo hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo mundo utilice su ingenio para resolver las cuestiones. Desgraciadamente, la calificación anual hace fracasar al trabajo de equipo. El trabajo en equipo es arriesgado. Aquel que trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta producción que mostrar para su calificación anual como si hubiese trabajado solo.

10.-ELIMINAR LOS ESLOGANS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA.

Eliminar las metas, eslogans, exhortaciones y carteles que piden a la gente que aumente la productividad.

¿Que tienen de malo los carteles y las exhortaciones? Que no están dirigidos a las personas adecuadas. Que surgen de la suposición por parte de la dirección de que los operarios de producción podrían, si arrimaran el hombro, lograr los cero defectos, mejorar la calidad, mejorar la productividad, y cualquier otra cosa que fuera conveniente. Los gráficos y carteles no tienen en cuenta el hecho de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema.

Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento. Les advierten a los trabajadores que la dirección no es consciente de las barreras que hay para que estén orgullosos de su trabajo.

11.- a)ELIMINAR LOS CUPOS NUMERICOS PARA LA MANO DE OBRA.

A veces se conoce a los cupos numéricos para los trabajadores por horas como la medida del trabajo diario; también se les conoce como índices, o como estándares de trabajo.

En producción, los índices se establecen a menudo según el trabajador medio. Naturalmente que la mitad de ellos están por encima del promedio, y la mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice, nada más. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al índice. Los resultados son perdidas, caos, insatisfacción y rotación de personal.

El cupo es una fortaleza que la mejora de la calidad y la productividad . Todavía no he visto un cupo que incluya una mínima señal de que se trata de un sistema que ayuda a todo el mundo a que haga mejor el trabajo. El cupo es totalmente incompatible con la mejora continua.

11.- b)ELIMINAR LOS OBJETIVOS NUMERICOS PARA LOS DIRECTIVOS.

Los objetivos internos establecidos en la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Ejemplos: (1) Disminuir los costos de garantía en un 10 % el año que viene; aumentar las ventas en un 10 %; (3) mejorar la productividad en un 3 % el año próximo. Una fluctuación natural en la dirección correcta se interpreta como un éxito. Una fluctuación en el sentido opuesto hace que todo mundo corra en busca de explicaciones y se meta en audaces correrías que solo consiguen mas frustración y más problemas.

12.-ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO.

Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el de dirección o personas con salario fijo. La barrera es la calificación anual de su actuación, o calificación por meritos. El otro grupo es el de los trabajadores por horas.

En América, el operario esta sometido a unas limitaciones que se están cobrando a un precio terrible de calidad, productividad y competitividad. Estas barreras y limitaciones le privan al trabajador por horas de su derecho de nacimiento, el derecho de estar orgulloso de su trabajo.

¿Cómo puede alguien en planta sentirse orgulloso de su trabajo si no esta seguro de lo que es un trabajo aceptable y lo que no lo es, y no puede enterarse? Ayer esta bien; y hoy esta mal. ¿Cuál es mi trabajo?

Los directivos están habituados a pasar largas horas enfrentados a unas ventas decrecientes, a unos dividendos trimestrales decrecientes, a incrementos de los costos de casi todo. Tienen muchas cosas de que preocuparse, Pero no pueden hacer nada para hacer frente a los problemas de las personas.

13.-ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO.

Lo que necesita una organización es no solo gente buena; necesita gente que este mejorando su educación.

Uno no debería de esperar a que se le prometa la devolución de los gastos para hacer un curso.

Las personas necesitan en su carrera, mas que el dinero, oportunidades cada vez mayores para añadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.

PLAN DE ACCION

14.-ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN.

1. Los directores con autoridad lucharan en cada uno de los 13 puntos anteriores, las enfermedades mortales, los obstáculos. Estos estarán de acuerdo en su significado y en la dirección a seguir. Ellos estarán de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía.

2. Los directores con autoridad estarán orgullosos de adoptar la nueva filosofía y de sus nuevas responsabilidades. Tendrán el valor de romper con la tradición, incluso hasta el extremo de quedar aislados de sus iguales.

3. Los directores con autoridad explicaran, por medio de seminario otras medidas, a una masa de gente critica dentro de la compañía, porque es necesario el cambio, y que el cambio involucra a todo mundo.

4. Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El diagrama de flujo de cualquier proceso dividirá el trabajo en etapas. Las etapas como un todo constituyen el proceso. El diagrama de flujo, sencillo o complicado, es un ejemplo de una teoría ---una idea.

El trabajo invierte en cualquier etapa, cambios de estado y pasa a la etapa siguiente. En cualquier etapa hay un cliente, la etapa siguiente. La etapa final enviara el producto o el servicio al cliente final, aquel que compra el producto o el servicio.

5. Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, con una rapidez deliberada, una organización que guié la mejora continua de la calidad.

El ciclo de Shewhart.

El ciclo de Shewhart es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa; también es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística.

6. Todo el mundo puede formar parte de un equipo. El objetivo del equipo consiste en mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa. Un equipo podría estar constituido por personas de diferentes áreas del staff. El equipo tiene un cliente. Todas las personas integrantes del tienen la oportunidad de aportar ideas,planes,cifras.

7. Embarcarse en el establecimiento de una organización para la calidad, el grupo, el equipo, deberá tener un fin, un trabajo, un objetivo.Si se trabaja de este modo, todo el mundo vera lo que puede hacer y lo que solo la dirección puede hacer.

ENFERMEDADS MORTALES

1.- Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.

2.- Énfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo alimentado este pensamiento por el miedo de que la empresa sea absorbida en términos poco amistosos, y por la presión de banqueros y propietarios para obtener dividendos.

3.- Evaluación del comportamiento, calificación por el merito, o revisión anual.

4.-Movilidad de la dirección; se salta de un lugar a otro.

5.- Se dirige utilizando solo las cifras visibles, teniendo tan poco en cuenta, o nada las cifras que son desconocidas o incognoscibles.

6.- Demasiados costes médicos.

7.- Costos excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

OBSTACULOS

Buscar resultados inmediatos

La suposición de que resolviendo los problemas, la automatización aparatos y nueva maquinaria, transformara la industria.

Búsqueda de ejemplos

Enseñanza deficiente de los métodos estadísticos en la industria.

Nuestro departamento de control de calidad se ocupa de todos los problemas de calidad

Nuestros problemas residen completamente en la mano de obra.

Falsos comienzos.

La suposición de que solo es necesario cumplir las especificaciones.

Ensayos inadecuados de los prototipos.

EDWARD DEMING

CONCEPTOS:

Una organización bien administrada era en la que el control estadístico reducía la variabilidad y daba como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible de producción total

Deming hace un análisis acerca de la comprensión de la interacción entre personas y operaciones. La alta calidad no puede venir sólo de “un buen manejo de las personas”. En cambio, la organización en verdad eficiente aumentará al máximo la calidad y por último la productividad, integrando con éxito a las personas al sistema total de operaciones .

Puntos de Deming para mejorar la calidad:

Planeación a largo plazo , no para corto plazo

No ser complaciente respecto a la calidad de nuestros productos

Establecer el control estadístico sobre el proceso de producción y exigir a los proveedores que también lo hagan .

tratar con el menor número de proveedores y con los mejores.

capacitación a los trabajadores acerca de sus actividades.

Elevar la calidad de los supervisores de línea.

Rechazar los temores

Establecer “cero defectos”

Capacitar a los empleados para comprender los métodos estadísticos.

Capacitar a los empleados para que realicen nuevas habilidades surgidas por la necesidad

PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Uso de la estadística para analizar las variables en sus costos de producción.

APORTACIONES HACIA LA CALIDAD

El programa que Deming aportó se ha ampliado a la administración de la calidad que se basa en las necesidades y expectativas del cliente lo cual comprende :

Administración centrada en el cliente: los clientes pueden ser internos (dentro de la organización ) y externos ( clientes )

Preocupación por el mejoramiento continuo : Siempre se puede mejorar la calidad y hay que estar haciéndolo día con día.

la organización realiza mejoras en la calidad del todo : esto no se relaciona sólo con el producto final sino en la forma en que la organización manejas las estrategias qué tan rápido responde a las quejas, que tan amablemente se contestan los teléfonos y cosas por el estilo.

Medidas exactas: se comparan con estándares ya establecidos para fijar problemas , y seguirlos hasta llegar a la raíz y eliminarlos.

Libertad que se da a los empleados en la toma de decisiones

JOSEPH JURAN

CONCEPTOS

Se unió a la Western Electric a los 20 años cuando ésta era pionera en el desarrollo de métodos estadisticos para la calidad.

Publicó un libro titulado “ Quality control Handbook. Es uno de los manuales mas completos de calidad que existen .

Busco mejorar la calidad trabajando dentro del sistema ya familiar para los administradores estadounidenses, por lo que sus programas se diseñaron para adecuarse dentro de la planeación estratégica actual de los negocios de la empresa, con mínimo riesgo de rechazo.

Sostenía que los empleados en diferentes niveles de la organización hablan sus propios “lenguajes”. La gerencia superior habla el lenguaje de los dólares, los trabajadores hablan el lenguaje de las cosas, y la administración intermedia debe de ser capaz de hablar de ambas cosas.

Definía a la calidad como “rendimiento del producto que da como resultado la satisfacción del cliente”.

La búsqueda de la calidad se concibe en dos niveles: 1) la misión de la empresa en su totalidad es conseguir una calidad elevada del producto , 2) La misión de cada departamento en la empresa es obtener una elevada calidad de producción.

PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Uso de la contabilidad de costos de la calidad y el análisis para enfocar la atención en los problemas de la calidad.

El control de calidad como determinación de lo que se debe de controlar

Establecimiento de unidades de medición para evaluar los datos de manera objetiva

Establecimiento de estándares de rendimiento real

APORTACIONES HACIA LA CALIDAD

Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas como la trilogía de la calidad:

Planeación de la calidad

Control de calidad

Mejora de la calidad.

Especificó un programa detallado para la mejora de la calidad. Incluye demostrar las necesidades de mejora, identificar proyectos, diagnosticar las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y proporcionar el control para mantener las mejoras, organizar el apoyo para los proyectos , diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y proporcionar el control para mantener las mejoras.

El enfoque de su filosofía se basa en el compromiso de la gerencia general, las necesidades de mejora, el uso de técnicas de control de calidad y la importancia de la capacitación .

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados

entre sí:

 

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como

consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad

generalmente cuesta más.

 

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente

cuesta menos.

 

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la

planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.

(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para

administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos

procesos.

 

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente

manera:

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para

lograr calidad.

2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad

3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4. Le dieron participación a la mano de obra.

5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar

estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden

internacional.

 

 

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

 

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por

primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de

administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no

delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea

o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos

para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las

metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –

estriba en los procesos empresariales.

 

 

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

 

 

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar

las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un

consumidor potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor.

3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de

los consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en

las condiciones operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que

serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían

entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación

de la calidad.

 

 

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

 

 

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.

3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la

organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También

promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su

análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

 

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

 

 

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas

actividades relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el

consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de

la calidad.

4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.

5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

6. La medición se efectúa en cada área.

7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.

8. Se reconoce la performance superior.

9. Se replantea el sistema de recompensas.

 

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados

a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas

que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos

directivos.

 

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la

ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y

capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores

algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.

Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve la

experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados,

autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

 Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los

principales sucesores del sistema Taylor.

PHILIP CROSBY

CONCEPTOS

Enfatiza el uso de los procesos de la administración y de la organización, más que técnicas estadísticas para modificar culturas y actitudes corporativas.

PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Datos de costos de la calidad para llamar la atención a la gerencia a dichos problemas , para seleccionar oportunidades de acción correctiva y para llevar controles de las mejoras de la calidad a través del tiempo. Esto también proporciona datos de una prueba visible de mejora y un reconocimiento de los logros.

Elementos básicos: administración , educación y la implementación. La determinación significa que la administración superior tome con seriedad la mejora de la calidad. Todo el mundo deberá comprender los absolutos, porque solo se pueden conseguir mediante la instrucción.

El procedimiento de este señor se enfoca en el pensamiento empresarial y no en sistemas organizacionales. Al dejar que los administradores determinen los mejores métodos a aplicar en las situaciones de sus propias empresas, este procedimiento tiende a evitar algunos problemas de implementación experimentados en las organizaciones que han adoptado la filosofía de Deming

APORTACIONES HACIA LA CALIDAD

Estableció Philip Crosby Associates para desarrollar y establecer programas de capacitación.

Su filosofía está incluida en lo que él llama “los absolutos de la administración de la calidad” y “los elementos fundamentales de mejora”. Este segundo incluye los siguientes puntos:

Calidad significa conformidad con las necesidades y no la elegancia: deshace el mito de que la calidad sigue la definición trascendente. Los requerimientos deben de estar claramente anunciados y una ves establecidos entonces uno puede tomar mediciones para determinar la conformidad de los mismos.

No existe tal cosa que un problema de calidad: la calidad se origina en departamentos funcionales y no en el departamento de calidad, y por lo tanto, el peso de la responsabilidad de dichos problemas recae en dichos departamentos.

No existe tal cosa que una economía de la calidad, siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez: la calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucran no hacer el trabajo bien desde la primera vez.

La única medición del desempeño es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad: Una empresa con un programa bien operado de administración de calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior. El programa de Crosby requiere la medición y publicación de la mala calidad.

El único estándar de desempeño es el “cero defectos”: cero defectos es una norma de desempeño, esto es hacerlo bien a la primera vez lo que significa concentrarse en evitar defectos mas que simplemente localizarlos y corregirlos

KAORU ISHIKAWA

CONCEPTOS

algunos elementos claves de su filosofía son los siguientes:

La calidad empieza con la educación y termina con la educación

El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.

No confunda los medios con los objetivos

Ponga la calidad en primer termino y dirija su vista a las utilidades de largo plazo.

la mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

PRINCIPALES HERRAMIENTAS

Liderazgo lo que hizo que el movimiento de la calidad en Japón tuviera la aclamación y el éxito mundial.

Formación de equipos

APORTACIONES HACIA LA CALIDAD

Influyo en el desarrollo de una visión participativa de la calidad, de abajo hacia arriba, que se convirtió en la marca de fábrica del procedimiento Japonés para la administración de la calidad.

Es el responsable del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de la calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la solución de los problemas con base en equipos, una diversidad de herramientas de solución de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador.

Japonés experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo.

Experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo.

Ishikawa enfatizó la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en una empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia, los servicios (incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos participantes. En los propósitos de esta concepción, junto con la calidad también consideró las variables de productividad y costos.

Aporte a la administración

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes

características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.

el uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas.

Aunque en su desarrollo y uso posterior se presenta en distintas variantes, el eje o espina principal del diagrama se entiende como el resultado o efecto más importante. Las espinas transversales representan las causas. Se puede comenzar con las llamadas 5M (como factores causales básicos: mano de obra o trabajo, materiales, maquinaria, métodos y misceláneos).

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace).

Gráficas (con que frecuencia se hace).

Histogramas (visión gráfica de la variación).

Análisis de Pareto (clasificación de problemas).

Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(lo que ocasiona los problemas).

Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

Gráficas de control (medición y control de la variación).

Principios de calidad de Ishikawa

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

No confundir los medios con los objetivos.

Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.

95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

Aspectos conceptuales

Primero la Calidad

Buscando la calidad, la empresa obtendrá finalmente más utilidades. Si su meta son las utilidades de corto plazo, terminará rezagada en la competitividad internacional.

Calidad

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Sistema de calidad

Es el conjunto de toda la estructura organizativa, con sus responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que se disponen para llevar a cabo la gestión de la calidad. Constituye todo el conjunto de los planes formales de calidad.

Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces, en todas las etapas.Calidad es reducir costos inútilesCalidad es prevenir erroresCalidad es responder a los usuarios internos y externosCalidad es involucrar a todos los actores dentro del sistema para lograr objetivos comunes

Aportaciones de los AutoresDemingVivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad. Se instituyo el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales.

Crosby

Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad está basada en 4 principios.

La calidad es cumplir los requisitos.

El sistema de calidad es la prevención.

El estándar de realización es cero defectos y

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Juran La administración de calidad. Se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad.

FeigenbaumIntrodujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización e involucra la puesta en marcha.

IsikawaFue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Su hipótesis principal fue diferentes características culturales en ambas sociedades. Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidadPara qué sirven las Teoría de la Organización?Nos sirve para describir, comprender (entender cómo funciona una organización). Son una guía para tomar decisiones y lograr el éxito de nuestros objetivos.