ATENCION DE PUBLICO ATENCION DE PUBLICO Y CAMBIO ORGANIZACIONALY CAMBIO ORGANIZACIONAL

Manuel Luis Rodríguez U.Julio 2010

Material para el curso de capacitación ATENCION DE CLIENTES DIFICILES con personal de la Caja de Compensación Los Andes de Punta Arenas.

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Una intervención de Desarrollo Organizacional en función del cambio organizacional ocurre en tres niveles:

Nivel personal, aborda la dimensión individual de cada persona de la organización permitiendo profundizar en el autoconocimiento, en la identificación de las habilidades, valores y comportamientos personales, y en la explicitación de las expectativas hacia la dinámica de la organización.

Nivel de equipo/grupo, aborda las dinámicas, estructuras y sistemas que se generan en los espacios de interacción individual y colectiva dentro de la organización.

Nivel de la organización, aborda los aspectos fundamentales de la cultura

organizacional.

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En los modernos estudios de desarrollo organizacional se plantea que las empresas más astutas se destacan de la competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de los productos; eso es generar valor agregado y apuntarle a la competitividad.

Ahora, su estrategia radica en apuntar hacia las necesidades de alto orden, es decir, aquellas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto -o servicio-, sino con todo aquello que lo rodea.

Esto en conceptos de la Gestión del Talento Humano se traduciría satisfacer expectativas emocionales, reducir tiempos de servicio, complejidad de los procesos, mayor eficiencia en el servicio, modernización de procesos, mayor adaptación a requerimientos del cliente (interno y externo), mejorar los canales de información, soporte de decisiones y análisis de resultados en términos de satisfacción del cliente.

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De manera complementaria, los enfoques de Desarrollo Organizacional cercanos a los planteamientos conocidos como “gestión del cambio” señalan la existencia de dos tipos de cambios:

El “cambio incremental”, afina, a lo largo de períodos amplios de tiempo, la consistencia y congruencia entre estrategia, estructura, personas y procesos. Fomenta la estabilidad de la organización y genera, contradictoriamente, resistencia a cambios profundos.

El “cambio radical”, afronta modificaciones en la misión, en los valores, en el enfoque y en la posición de la organización en su entorno. Requiere ser abordado de forma breve y rápida, así como la sinergia de personas y estructuras.

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La gestión y administración del cambio, dentro de una intervención de Desarrollo Organizacional, requiere, entre otras, la habilidad de identificar e interpretar el tipo de cambio que necesita realmente la organización y la profundidad requerida en el abordaje de cada uno de los tres niveles señalados anteriormente.

Para ello es necesario definir con claridad el objetivo del cambio, predecir el efecto de la estrategia de cambio y establecer los pasos para la construcción del nuevo escenario:

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Pretendemos desarrollar procesos innovadores y posibles para mejorar la calidad de nuestra atención de clientes y en especial, para ser un mas proactivos y eficientes en la atención de calidad a clientes dificiles.

Para ello, trabajamos sobre las siguientes lógicas:

que mejorar e innovar es posible,

que no hay clientes difíciles sino problemas posibles de resolver

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1. Identificación de la “discrepancia” entre lo que se tiene y lo que se quiere, y convencimiento de la necesidad de cambio.

2. Revisión de esfuerzos anteriores que han fracasado, que no han posibilitado el cambio o que han empeorado la situación que se quiere modificar.

3. Construcción detallada del escenario de la nueva situación.

4. Fraccionamiento de la estrategia de cambio en micro objetivos e identificación de cada uno de los pasos a dar para llegar a la nueva situación, manteniendo la atención puesta en el punto de llegada.

5. Establecimiento de los recursos, las personas, el dinero, el tiempo y el esfuerzo necesario.

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Trabajo en grupos.

Vamos a situarnos en el contexto de una institución que se encuentra en pleno cambio organizacional que es lo que sucede precisamente.

Asumimos que todo cambio organizacional genera escenarios de incertidumbre. Nos proponemos diseñar una estrategia integral para enfrentar como equipo de atención de clientes al conjunto de situaciones de clientes difíciles.

Cada grupo diseñará una estrategia de atención de clientes dificiles: es decir, objetivos de la estrategia a corto y mediano plazo, medios y recursos que se utilizarán, timing de la estrategia, resultados esperados.

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Establecer una necesidad para cambiar. Infundir el sentido de premura.

Algunos autores, como Boyett, recomiendan generar una fuerte presión: “Si quiere que la gente cambie, no le dé otra opción. Tiene que aumentar la presión -prenda fuego a la plataforma de la comodidad- si quiere que la gente salte al frío, oscuro y tenebroso mar del cambio... La mayoría .. . debe estar totalmente convencidos de que el cambio es esencial si se trata de conseguir el éxito.”

J. Kotter propone una serie de acciones atrevidas, como sanear el balance y contabilizar una enorme pérdida en el trimestre, o enfrentar a los directivos a sus mayores debilidades frente a los competidores.

Al respecto, algunos hablan del management by provocation.-

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Desarrollo de una visión clara y convincente.

Gran parte de la literatura sobre el cambio destaca la necesidad de una poderosa visión corporativa, entendiendo por ella una imagen de futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe crear ese futuro: “Sin una visión apropiada, un esfuerzo para la transformación puede disolverse fácilmente en una lista de proyectos confusos, incompatibles y que consumen tiempo, que van en dirección equivocada o simplemente que no tienen dirección”.

Entonces, la visión debe ser algo más que un simple eslogan. M. Wheatley la compara con una especie de “capa de fuerza intencional” que penetra en la organización como una ola de energía.

Los “encuentros con esta capa” moldean sus comportamientos y los sincronizan con los objetivos corporativos.

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Producir resultados positivos. Éxitos tempranos. W. Pasmore resalta la necesidad de conseguir resultados reales para los stakeholders: “El cambio organizacional es cambiar el rendimiento de la organización. Cuanto más claro sea el vínculo entre lo que hacemos y los resultados, más energía, compromiso y entusiasmo generaremos durante el proceso de cambio. Si este vínculo resulta ser confuso, lo que nos encontraremos seguramente será la resistencia, o la apatía.

En vez de eso, deberíamos empezar y acabar cada esfuerzo para el cambio con la meta de mejorar el rendimiento, los resultados.

Y después, cambiar todo lo que necesitemos cambiar para que esta mejoría ocurra”. Es preciso poder mostrar éxitos a corto plazo, pues “mucha gente no iría a la caminata si no viera, en el plazo de 6 a 18 meses, evidencias convincentes de que el viaje estaba obteniendo los resultados esperados. Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se unen a la resistencia.”

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Comunicar, comunicar, comunicar y comunicar. La comunicación juega un papel clave en los procesos de cambio. Change-management es change-communication. Así lo afirma M. Sommerhalder, quien desarrolló la siguiente hipótesis: la comunicación para el cambio significa considerar la comunicación como una tarea de gestión con alta prioridad, involucrar a todos mental y emocionalmente en el cambio, generar una cultura de comunicación que respalde la capacidad para el cambio, fomentar el diálogo y el entendimiento sobre valores, metas, tareas y responsabilidad propia y establecer un circuito continuo de comunicación sobre la base de la retroalimentación.

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Crear una coalición comprometida y directora del cambio. El proceso de transformación requiere una fuerza poderosa que lo dirija.

Es preciso establecer una coalición de individuos (directivos y empleados) capaz de funcionar como un equipo y comprometida con los objetivos de la organización. Es necesario encontrar a los miembros adecuados, que deberán reunir cuatro características clave: poder efectivo dentro del puesto que ocupan, experiencia profesional, credibilidad y liderazgo. Por otra parte, para lograr que el equipo trabaje cohesionadamente es clave la confianza.

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Un cambio exitoso en nuestros estilos de trabajo depende, en gran parte, de la existencia

de “un equipo promotor -una coalición que guíe- de ejecutivos, directivos, ases de la técnica, y líderes informales que puedan ayudar a los directores, funcionarios y ejecutivos a expresar

claramente la visión, a comunicarla a gran cantidad de personas a eliminar obstáculos, a

generar éxitos a corto plazo, a liderar equipos de trabajo y a introducir orientaciones nuevas

en la cultura corporativa”.

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Cambio complejo y a gran escala. Algunos sostienen que el cambio complejo, a gran escala, es más fácil de realizar que el cambio incremental, a pequeña escala.

Cuanto “más grande sea la magnitud del cambio, más posibilidades tiene de ser exitoso”, dice J. Champy.

Todo se cambia a la vez, en lugar de hacerlo por etapas.

También W. Pasmore opta por esto y propone la técnica de “tabula rasa”: “... en muchos casos lo que realmente tenemos que hacer es cambiarlo todo al mismo tiempo, como si diseñáramos la organización empezando de cero.”

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Timing del cambio.

Según los estudios de P. Veil, el éxito depende en gran parte del timing adecuado del cambio organizacional, por lo que su fracaso se debe frecuentemente a que se lo emprende a destiempo. “La elección del momento preciso determina las condiciones-marco centrales de la gestión para el cambio; si uno deja escapar el 'window of opportunities', entonces se está colocando la piedra angular para el fracaso.”

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Apuntamos promover el cambio participativo.

Cómo se pone en marcha y se mantiene el cambio parece ser uno de los aspectos más importantes que dilucidar.

En la literatura hay cierto consenso respecto a que “las personas que participan en las decisiones sobre qué y cómo cambiarán las cosas, no solo es más probable que apoyen el cambio, sino que por el mero hecho de participar, también cambiarán ellas mismas”.

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Tal como lo han demostrado los resultados empíricos de numerosas encuestas (worker representation and participation survey), la participación y la comunicación son factores fundamentales como motivadores del cambio y pueden mejorar notablemente la calidad de las relaciones laborales y el clima organizacional.

Una gestión de personal orientada a la comunicación y participación aumenta la confianza, la lealtad y los lazos de los funcionarios con la organización y mejora el clima de trabajo.