2h visión industrial No. 18

Visión Industrial Revista

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Visión Industrial

SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

DIRECTORIO

Director del Consejo Editorial• Raúl Valle Rodrí[email protected]

Directora de Comercialización• Rocío Montfort [email protected]

Comunicación y redes sociales• Gerardo Zamora Ocañacomunicació[email protected]• Sofía Kostas Bonilla

Director de Arte• AD Calderón

Coordinadora de Arte• Claudia Reyes Morales

Comercialización• Rocío Montfort Abarca [email protected]• Adriana Velázquez GómezSan Luis Potosí, [email protected]• X-MediaMéxico, [email protected] Contador GeneralC.P. Edith Morales González•Colaboradores• Jorge Becerril Ortiz• Rommel García• Jesús González• Jorge Arturo López Matus• Patricia Münch• Jaime Nieto Urroz• Carlos Mario Pérez Jaramillo• Ricardo Rodríguez• Fabio Vargas• Saúl Villa• Gerardo Zamora

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 4, Número 18. Revista Bimestral Enero / Febrero 2015. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusi-vamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o va-riantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios pu-blicitarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, emplea-dos, colaboradores y asesores de esta revista no asumen respon-sabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetaria-mente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Cer-tificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

EDITORIAL

Es una realidad que los ecosistemas se han visto afectados por la “modernidad”, provocando la contaminación de aire, agua y suelos, que ha llevado a problemas como el cambio climático, la

pérdida de la biodiversidad y la erosión de suelos. Atendiendo a esta situación es que se desarrolló la norma ISO 14000 de cuya actualiza-ción en el 2015 nos habla Jorge Becerril, siendo, por otro lado, plau-sible toda acción de empresas en favor del medio ambiente, como es el caso de Nestlé que llena nuestra portada y sección central de Visión Industrial con su planta “Cero Agua” en el Bajío. También en esta edición, Carlos Pérez concluye su artículo sobre a quién corres-ponde la Gestión de Activos, y Jaime Nieto nos señala aspectos a considerar en la integración de los sistemas de calidad, aspectos en los que la comunicación es esencial y por ello Gerardo Zamora nos indica su importancia dentro de las organizaciones, y Fabio Vargas de la relevancia del idioma inglés para la profesionalización en todos los niveles de la empresa, de la cual Jorge López Matus señala su impor-tancia independientemente de contar con un título o no. En nuestra sección de Economía, Jesús González nos habla de los Inversionistas emprendedores como apoyo a las empresas familiares.

Por otro lado, es alentador el conocer los resultados de la encuesta de la Cámara Mexicano-Alemana de Comercio e Industria, A.C. (CA-MEXA), publicada en esta edición, donde nos indica que más de la mitad de las empresas alemanas en México planean aumentar sus inversiones, así como su plantilla laboral. A este optimismo alemán hay que añadir el ver que continúan las inversiones en el Bajío de em-presas de Japón y de otros países que siguen confiando en México, y es importante porque al cierre de esta edición vivimos tiempos de incertidumbre, la economía que se venía generando pareciera venirse abajo derivado de factores externos como las bajas expectativas de crecimiento de los Estados Unidos, las alzas en sus tasas de interés, los precios del petróleo que se desploman, y otros factores, que aho-ra se ven incrementados por los recientes acontecimientos sociales derivados de la inseguridad y la impunidad, y que influyen en las decisiones que toman los inversionistas, dado que la certidumbre y la confianza son elementos fundamentales para la toma de decisiones. Pero si otros continúan confiando en México, toca ahora a nosotros, los mexicanos, el no parar ese crecimiento, aprovechar todo lo que se está generando para emprender, innovar y/o desarrollar proveedores de las grandes empresas para crear más y mejores empleos y con ello hacer crecer el consumo interno, que no dependamos tanto del cre-cimiento de otros ni del petróleo, exijamos sí a nuestros gobernantes mayor seguridad, transparencia y cero impunidad, pero siempre po-niendo nuestro granito de arena llamado trabajo. Empezamos el año 2015 y el Bajío sigue en movimiento, pisemos el acelerador para que sea un año lleno de prosperidad para todos.

RAÚL VALLEDirector del

Consejo Editorial

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UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras

ÍNDICE4

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CAPITAL HUMANO

¿Tiene un título universitario oes usted un profesional?

ECONOMÍA

Inversionistas emprendedoresUna alternativa de financiamiento para empresas familiares.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Comunicación efectiva como base de estrategia organizacional.

VISIÓN INDUSTRIAL

Nestlé México inaugura Primera fábrica Cero Agua en el mundo.

Bajío en Movimiento…

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DESARROLLO INDUSTRIAL

Empresas Alemanas Por mayor inversión en México.

EN LA EDUCACIÓN

Hablando en inglés con propósitos específicosPara el desarrollo individual y corporativo.

CALIDAD

Integración de los Sistemas de Gestión Iso 9001, Iso 14001 y Ohsas 18001Consideraciones estratégicas

PARA NO PERDERSE

Gestión Ambiental ISO 14001Rumbo al 2015.

OPERACIÓN INDUSTRIAL

ISO55000 Gestión de activos¿A cargo de quién? Segunda de dos partes

El Bajío contínua expandiendo su operación industrial, este bimestre se han inaugurado nuevas instalaciones, otras han iniciado su construcción y se han anunciado el arribo de nuevas e importantes inversiones, conózcalas en esta sección.

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Por: Jorge Arturo López Matus / Consultoría Integral para Alta Dirección / [email protected] | Imagen: Gfxtra

Una de las palabras más usadas para descri-bir una deseable conducta de trabajo es la de “Profesional”. Tal pareciera que al sólo

conjuro de esta palabra casi mágica se resolvieran todos los problemas de la empresa. Pero, ¿Real-mente nos hemos detenido a pensar qué signi-fica para nosotros ser un profesional y cuál es la interpretación que de esta palabra hacen nuestros subordinados? O más delicado aún, ¿Nos hemos preguntado si en verdad somos profesionales?

En el transcurso de mi carrera de Consultor Empre-sarial, con mucha frecuencia he escuchado de los directivos de una empresa requerir a sus ejecutivos y a sus subordinados administrativos una actitud profesional en el desempeño de sus labores. Sin embargo, casi nunca utilizan este vocablo cuando se supervisa el cumplimiento de las actividades del personal de las líneas de producción. Es como si pensaran que estas personas no pueden ser pro-fesionales.

¿Tiene un título universitario oes usted un profesional?

CAPITAL HUMANO

De acuerdo con lo establecido por el Dicciona-rio de la Lengua Española, se conceptúa como profesional a aquella “Persona que ejerce alguna actividad como profesión”, y determina que una profesión es “Empleo, facultad u oficio que cada uno tiene y que ejerce públicamente”. Así mismo, establece que profesionalismo es el “Cultivo o utilización de ciertas disciplinas, artes o deportes, como medio de lucro”

Así, podemos decir que el profesionalismo es una actividad que se ejerce públicamente con fines de lucro. Si consideramos que “facultad” quiere decir licencia, permiso o poder para ejercer una actividad, podemos decir que este concepto se refiere a los permisos y licencias que otorgan las universidades y escuelas en general, para ejercer una profesión, lo cual no quiere decir que los profesionales sean solamente los que poseen un título universitario, pues la definición nos in-dica que también lo son aquellas personas que

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sin tener un título, ejercen una actividad laboral, dependiente o independiente, para obtener un sueldo o una ganancia.

Por tanto, podemos afirmar que los universitarios con un título, obreros y empleados, así como los artesanos, artistas, deportistas y, en general, todo aquel que practica un oficio lucrativo pueden lle-gar a ser considerados como profesionales.

Ello se basa en el reconocimiento, permiso, acep-tación o título de carácter social. En otras palabras, es el reconocimiento de la sociedad de los conoci-mientos, habilidades y características de conducta de la persona que ejerce, lo que le dará a éste el carácter de profesional. Si la opinión social no re-conoce como profesional a una persona que ejer-ce un empleo u oficio en forma pública con fines de lucro, entonces no será un profesional.

CARACTERÍSTICAS DE UN PROFESIONALPara poder llamar profesional a alguien, además del ejercicio público y lucrativo de una actividad, debemos conocer cuáles son los elementos que hacen que la sociedad le reconozca como un profesional. A este respecto, realicé una investi-gación sobre las características que debe reunir un profesional. Este estudio abarcó distintos es-tratos sociales y económicos; incluye opiniones de los empresarios, de los empleados y obreros; se tomaron en cuenta opiniones de profesionales independientes, amas de casa y estudiantes. La lis-ta de características de los profesionales es muy larga, pero no a consecuencia de haber incluido todas las respuestas en forma indiscriminada, sino porque, a juicio de los entrevistados, todas ellas son indispensables para que a una persona se le pueda llamar profesional. En su opinión, la falta de alguna de ellas o el tenerla en bajo nivel de desa-rrollo implica que la persona en cuestión, NO es un profesional.

• Conocimientos actualizados. El incremento de las comunicaciones a nivel mundial, ha traído como consecuencia que las personas estén cada vez más enteradas de los avances y descubrimien-tos científicos, artísticos, deportivos y de toda índole, Esta comparación de estándares interna-cionales los ha hecho más selectivos y exigentes al calificar la actuación de otras personas. Saben que el mundo está cambiando con gran rapidez, por lo que consideran que una persona que no se esté actualizando constantemente dentro del área de conocimientos que requiere su actividad (como empleado o empresario), es alguien que se ha vuelto obsoleto, inútil o incapaz, por lo que no me-

rece el título de profesional. Los empresarios de-ben reflexionar acerca del grado de actualización que ellos tienen para llevar a cabo eficazmente su delicada labor creativa y directiva, cuestionarse sobre la toma de cursos o seminarios, asistencia a conferencias, lectura y análisis de un libro o solici-tar un consejo profesional de calidad. Es muy im-portante la actualización de los conocimientos del empresario, pues será por el esfuerzo de estos que nuestro país saldrá de la pobre e inestable situa-ción económica que padece.

• Habilidad. El desarrollo de las habilidades juega un papel muy importante para el éxito de cualquier actividad. No podemos imaginar a un cirujano con el pulso tembloroso o a un cantante con labio le-porino. De esta misma forma, no es conveniente la asignación de puestos y responsabilidades a per-sonas que no son aptas para el mismo.

• Gusto por lo que se hace. Un verdadero profe-sional es aquel que descubre que está haciendo lo que le gusta y que además, le pagan por ello. Si a una persona no le gusta el trato con la gente, difícilmente será un buen vendedor, por mucho empeño que ponga para esto. Una de las barreras más difíciles de vencer para el éxito en cualquier actividad, es la frustración crónica que padecen las personas que están haciendo rutinariamente algo desagradable para ellas. Esta frustración inhibe la creatividad al mismo tiempo que también provoca conflictos para el cumplimiento de órdenes.

Estas tres primeras características son las más se-ñaladas y se refieren a los tradicionales elementos del éxito: saber, poder y querer.

• Espíritu de servicio. Si bien un profesional debe cobrar por su trabajo, se espera que lo lleve a cabo con un afán de servicio, que sienta que está cola-borando a hacer un mundo cada vez mejor, que sus logros laborales son mayores que sus metas económicas y que sus servicios están ayudando a los demás.

• Experiencia. La simple obtención de un título o de una constancia de estudios no basta para ser profesional. Es necesario que se destine tiempo para la adquisición de experiencia suficiente para que las actividades que se desempeñan fluyan como algo natural, que no sean forzadas por un querer ser, sino que por lo que ya se es.

• Honestidad. Cuando el profesional recibe su sueldo o ganancias, tanto él como aquellos que le pagaron deben estar satisfechos de que se ha

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ESCANEA EL CÓDIGO o consulte la noticia completa en

CONCRETA SICYT JALISCO ACUERDOS

CON EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA

Con el objetivo de desarro-llar empresas mexicanas exitosas a nivel mundial, el secretario de Innovación, Ciencia y Tecnología (SICYT) de Jalisco, Jaime Reyes Ro-bles, concretó acuerdos im-portantes con empresas de alta tecnología, durante la gira de trabajo que realizó por San José, California, en la zona conocida como el Silicon Valley, del 13 al 16 de noviembre. Entre dichas empresas se encuentran Apple, Flextronics y Hewlett-Packard (HP).

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cumplido con el servicio convenido en su tota-lidad. La cantidad que se paga debe ser justa y proporcional al trabajo realizado. No debe haber engaños ni abusos.

• Buen trato. El hecho de ofrecer un servicio a cambio de dinero no implica que la relación esta-blecida permita malos tratos. Por el contrario, el profesional debe siempre respetar a la persona que le brinda el servicio tanto como a sí mismo. Las actitudes despóticas e irrespetuosas están reñidas con el concepto del profesionalismo.

• Puntualidad. Por desgracia, en forma general, en nuestro país es muy marcada la tendencia a no valorar adecuadamente al tiempo. No se aprove-cha cabalmente por varios factores, como es la falta de planeación, que obliga a las personas a estar buscando cómo mantenerse ocupadas so-lamente para justificar un sueldo o ganancia, sin realizar actividades que verdaderamente sean productivas. Otro factor lo constituye la falta de autoestima o seguridad en su propia persona-lidad, por los que se buscan falsos argumentos para hacerse notar y sentirse superior, llegando tarde y haciendo esperar a los demás. Afortuna-damente la globalización está cambiando esta situación y es de esperarse que en un plazo no muy grande, todos podamos disfrutar de las ven-tajas y beneficios de la puntualidad.

La puntualidad no solamente significa llegar a tiempo, sino entregar a tiempo los resultados pro-metidos. Es tan importante que es la base sobre la que se construyen los sistemas y procesos de cali-dad Justo a Tiempo (JIT) que a su vez son funda-mentales para la alta productividad y rentabilidad en las empresas modernas.

• Responsabilidad. En todos los ámbitos se detec-tan a muchas personas que prometen realizar una actividad con ciertas características y en un tiem-po determinado y que al cumplirse el plazo están muy atrasadas, o lo hecho no reúne los requisitos pactados. También este concepto está cambiando porque las personas y clientes en general ya tienen más conciencia de sus derechos para exigir resul-tados satisfactorios. Todos dependemos y somos responsables de todos.

• Discreción. Es indispensable la sensatez para formarse un juicio y tener tacto para hablar y ac-tuar. No es posible considerar como profesional a aquel que, en consecuencia de un servicio pres-tado, adquiere conocimientos de algunas circuns-tancias que después está haciéndolas públicas.

• Pulcritud y aseo. La gran mayoría de las perso-nas entrevistadas opinó que un profesional debe vestir de acuerdo a las circunstancias en que se de-sarrolla su actividad, pero sobre todo hicieron én-fasis en que el aseo es un elemento que no debe faltar ni a él ni a su lugar de trabajo.

• Entusiasmo. Esta fue una de las características más definidas. El profesional debe ser un ejemplo que motive a otras personas a actuar de la misma forma y esto se logra sólo con entusiasmo y fogo-sidad de ánimo por aquella causa o actividad en que esté empeñado. Una actitud positiva influirá en el buen resultado de su trabajo y delos demás. Como respuesta a una pregunta directa, la mayoría contestó que para ser profesional no es necesario un título universitario, que éste solamente implica una calificación académica concreta, y que es una constancia de haber adquirido ciertos conocimien-tos que hasta ese momento estaban vigentes para llevar a cabo cierta actividad, pero que no garan-tiza que el poseedor del título tenga los requisitos del profesionalismo. Con esto se afirma la nece-sidad de que tienen las personas de diferenciar a aquellos que solamente tienen conocimientos de los que sí reúnen todos las características para ser un profesional.

Las puntos anteriores son solamente una muestra de lo que debe ser un profesional, para obtener el título que como tal le concede la sociedad. Existen muchos más y cada uno de nosotros deberá in-corporarlos al catálogo personal de requisitos que tenemos que cubrir para fortalecer nuestra imagen profesional. Recordemos que la falta de alguna de estas características hará que no podamos ser con-siderados como profesionales.

Podemos resumir que dentro de las empresas todo el mundo debe ser un profesional. Desde el empresario y director hasta los obreros, pasando por vigilantes, aseadores, personal ejecutivo y ad-ministrativo, todos debemos trabajar con una acti-tud profesional.

ACERCA DEL AUTOR:

El Licenciado y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Despacho Consultoría Inte-gral para Alta Dirección. Al 31 de diciembre de 2013 tiene impartidos cerca de 3,000 conferencias y cursos en el área empresarial. Puede consultarle y hacer sus sugerencias en el e-mail:

[email protected]


ALIANZA PARA EL FINANCIAMIENTO DE LA CADENA PRODUCTIVA

DEL SECTOR AUTOMOTRIZ

En el Teatro Experimental en el Querétaro Centro de Congresos, el Secretario de Economía y el Gobernador de Querétaro presidieron la firma del convenio “Alianza para el financiamiento de la cadena productiva del sector automotriz”, entre Bancomext, la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), la Industria Nacional de Au-topartes (INA) y Clústers Au-tomotrices, y la presentación del programa “ProAuto Inte-gral”, que tiene como objeti-vo alinear los programas de apoyo gubernamental dis-ponibles hacia proveedores nacionales para el aprovecha-miento de oportunidades.


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Qué sería de un edificio sin cimientos, o de un cuerpo humano sin cerebro, su-cede exactamente lo mismo dentro de

las empresas en las que no existe comunicación, y no únicamente por mencionarlo como palabra si no como acción de poner en común, signifi-cado de la misma, es decir que todas las partes formen comunidad y reconozcan cada una de las líneas del todo. Caminar todos en la misma dirección.

La acción de comunicar va más allá de pensar que estamos conversando con nuestros colegas o que los hacemos participes de lo aparente-mente importante; con el transcurso de los años grandes empresas transnacionales han enten-

Comunicación efectiva como base de estrategia organizacional.

dido la importancia de poner en común y han dejado de menospreciar a esta rama de estudio, reconociendo la gama de oportunidades que genera el invertir en estudios organizacionales que ofrezcan como resultado amplias y atinadas estrategias para el manejo de la organización desde la cabeza hacia cada una de las partes que conforman la misma.

Es importante definir en primera instancia la palabra estrategia, la cual nos refiere a todas aquellas acciones multidisciplinarias a ser estu-diadas para conformar un mismo plan de desa-rrollo atacando objetivos específicos, en otras palabras, nuestro plan de trabajo apoyado por diversas áreas profesionales.

Por: LCC Gerardo Zamora Ocaña | Imagen: gfxtra

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Dentro del ámbito profesional identificamos a éstas como estrategias organizacionales, las cuales por na-turaleza, aunque no suele/solía ser así, deben ser esta-blecidas al mismo tiempo que el/los empresarios de-ciden entrar al mercado (al momento de emprender), es decir, quiénes, en base a qué, con qué herramien-tas y cómo lograr los objetivos de la organización. Sin embargo, es importante reconocer que estas estrate-gias deben ser revisadas y reestructuradas constante-mente, ¿con qué frecuencia?, sencillo, de acuerdo a los cambios de comportamiento de nuestro cliente/consumidor, ya que toda empresa debe tener en claro que una característica imprescindible es la adaptabi-lidad; capacidad de adaptarse a las necesidades del medio.

Hablaremos de comunicación efectiva, ¿cómo lograr-la?, tomando en cuenta 4 puntos rectores los cuales en lo personal he definido como los objetivos más im-portantes.

1.- Inclusión de todo el personal. Y cuando me refie-ro a todo, es todo en realidad, tomando en cuenta todas las áreas y a cada uno de los colaboradores de la empresa. Este es definido como el primer pun-to ya que se requiere sensibilizar a todas las partes, ¿Cómo lograrlo?, estableciendo nuestro objetivo principal; en base a este reconocer todos los obje-tivos secundarios que deberán ser cumplidos para alcanzar el anterior. Por lo tanto aquí habremos de informar a todos los niveles cuáles son nuestras in-tenciones y así concientizarlos de las diferentes ac-ciones que cada uno llevará a cabo para contribuir a lograrlo. No todos podemos hacer de todo, cada uno es profesional en su área y la experiencia habla por si sola, sin embargo podemos hacer que cada una de las partes reconozca la forma en la que jugará en el juego y lo estratégico que resulta su trabajo. Citaré un ejemplo, si el colaborador 1 tiene 5 activi-dades designadas, el colaborador 2 tiene asignadas 8 (cada una con diverso nivel de dificultad), y estás 13 actividades en suma significan la base para que el colaborador 3 lleve a cabo su trabajo, todo comen-zará a tener sentido siempre y cuando los 3 reconoz-can este proceso y tengan conocimiento de que el trabajo de cada uno de ellos significa el inicio o fin del proceso del colega. Si uno de ellos desconoce esta información puede existir falta de calidad, com-promiso o simplemente desinterés hacia la actividad realizada, suponiendo que no impacta en nada.

2.- Armonía y unificación de procesos. Es importante identificar las discrepancias que existen entre los cola-boradores, ya que esto podría significar impactos en los procesos que se llevan a cabo en las actividades del día a día. Está comprobado que una mala relación

laboral puede afectar el desempeño y la calidad del trabajo. Otro punto de suma importancia es la unificación del proceso, con esto se hace re-ferencia al establecer padrones y métricas para que los procesos sean realizados de igual for-ma, la misma ruta y el mismo camino a seguir, para que toda persona tenga las herramientas para llevarlo a cabo y de conocer, o pasar el conocimiento del área a cualquier colega evi-tando perder la calidad en el trayecto.

3.- Cambio de actitudes. Este punto se pue-de tomar como un filtro de calidad, para re-conocer si los anteriores se están llevando a la práctica correctamente, ya que la intención de incluir a todos en las tareas, hacerlos participes de los objetivos y sensibilizarlos sobre la cali-dad del servicio/producto ofrecido es obtener como resultado un cambio de actitudes, obser-var en cada uno de los integrantes de los equi-pos de trabajo una actitud positiva y cero resis-tencia al cambio; ver en ellos la disposición por el aprendizaje pero sobre todo el compartir lo que se sabe en búsqueda de unificar el todo y transformarlo de acuerdo a las necesidades actuales.

4.- Productividad. Como parte del proceso más importante, es demostrar resultados, aumen-tando la productividad que por tanto signifi-cará beneficios para la empresa. Es necesario mencionar que muchas veces se espera tener cambios monetarios a favor inmediatamente, sin embargo se debe estar consciente que tra-bajar con el recurso humano de la empresa, es y será la herramienta más difícil de entender, sin embargo la más satisfactoria. Con esto me refiero a que muchos de los cambios que la comunicación traiga a su empresa serán cam-bios internos estructurales, es decir, en pro de la mejora del trabajo y las relaciones, que por supuesto se verán reflejados en el servicio/pro-ducto ofrecido con el paso del tiempo. Mien-tras mayor satisfacción interna, mayor produc-tividad. Bien sabido es que debemos tener satisfecho a nuestro cliente interno (trabajado-res) para que ellos por si solos se encarguen de satisfacer al cliente externo (cliente final).

Pregunta importante a responder es, ¿Cuál es la importancia de mediar, clasificar y decidir la información y sus destinatarios?; lo es todo, ya que se debe contar con un proceso de gestión de información para tener la certeza de que ésta está siendo entregada y recibida de la

forma correcta y deseada. Utilizando diversas herramientas para que se logre llegar a toda la audiencia en los diferentes niveles, de for-ma ascendente, descendente y horizontal. Tres pasos fundamentales a seguir: seleccionar la información a difundir, elegir el medio/herra-mienta adecuada de acuerdo al público/nivel jerárquico y buscar retroalimentación, siendo el último paso el más importante, ya que ahí podrá corroborar que el contenido haya sido entregado de la forma deseada. Un claro ejem-plo sería, elegir el medio para informarle a la junta de coordinadores los nuevos cambios organizacionales, pros y contras de las deci-siones, y de ésta forma, indicarles cómo será pasada la información a sus subordinados de forma que entiendan el motivo del cambio y los pros que significan para la empresa y para ellos; la utilización del lenguaje y el medio en el cual será entregado para no generar ruidos en la comunicación, es decir mal entendidos. En la mayoría de los casos la información es pasa-da para los niveles más importantes dentro de la empresa, olvidando indicar las acciones que deberán tomar en cuenta y aún más omitiendo el seguimiento para saber si cada una de las partes entendió y recibió la misma.

Una empresa con visión de estratega, es aque-lla que está consciente de la importancia de cada de uno de los recursos de su estructura, sus actividades y la forma en que éstos están colaborando para lograr los objetivos, ataca conflictos, se envuelve en las relaciones labora-les, vive con la firme visión de mejora continua y reconoce lo imprescindible del poner en co-mún, porque la información es poder.

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DESARROLLO

ACERCA DEL AUTOR:

Gerardo Zamora es egresado de la Universidad De la Salle Bajío de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, realizando estudios en Chile y Bra-sil, que le han llevado a trabajar en empresas como General Motors tanto en Brasil como en México, y actualmente en Flextronics, multinacional enfocada a la tecnología, laborando como GBS dando sopor-te al área de recursos humanos de Brasil. Así mismo, es colaborador de 2h Visión Industrial como Com-munity Manager.

[email protected]

ORGANIZACIONAL


NISSAN AGUASCALIENTES A2 CUMPLE UN AÑO DE EXITOSA OPERACIÓN

A tan solo un año de opera-ción, la planta Nissan Aguas-calientes A2 se ha consolida-do como uno de los complejos de manufactura más impor-tantes del país. La planta A2 ha destacado por sus altos niveles de producción de Nis-san Sentra para el mercado exportación, además de su ubicación estratégica con el parque de proveedores Dou-ki Seisan Park; el Centro de Distribución Vehicular y la recién inaugurada planta de transmisiones CVT de Jat-co, segunda en el estado de Aguascalientes.

Nissan Aguascalientes A2 al-canzó su máxima capacidad tan solo 19 semanas después del arranque, sumando 32 mil unidades y produciendo 613 unidades por día. Tam-bién logró la certificación ISO 9001:2008 en tan solo cuatro semanas de operación, per-mitiendo a la planta exportar a países con rigurosos están-dares de calidad, como Brasil y Estados Unidos.


El Guanajuato Tecno Parque en su misión por consolidarse como un ente promotor de la innovación y flujo del cono-cimiento entre empresas, mercados, universidades e insti-tuciones de investigación, desarrollo e innovación concluye exitosamente la primera edición del GTP Forum 2014, con-virtiéndose en una plataforma de vinculación y generación de redes entre los participantes, quienes a lo largo de tres días se dieron cita en las conferencias magistrales, paneles de opinión y reuniones de negocios.

El GTP Forum 2014, contó 426 asistentes, destacándose la presencia de empresas y emprendedores de base tecnoló-gica, ángeles inversionistas, venture capitals, organismos gubernamentales, instituciones de educación, líderes de la industria y parques tecnológicos favoreciendo la oportuni-dad de generar sinergias y oportunidades de negocios, para la creación, fortalecimiento, y aceleración de empresas tec-nológicas globalmente competitivas.

El GTP Forum 2014, brindó una sólida plataforma para el im-pulso a la innovación y el desarrollo tecnológico en donde se concretaron más de 150 reuniones de negocios, en donde el eje principal fue la vinculación entre empresas de base tec-

nológica con inversionistas de México. Se presentaron ocho conferencias magistrales en las que participaron institucio-nes como: Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), México First, Harvard University Global System, Bluebox, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONA-CYT) y Clúster Automotriz de Guanajuato (CLAUGTO).

La ocasión permitió igualmente la presentación de diez páneles de opinión con temas de vanguardia y contenido especializado, entre los que destacaron: “Fondos públicos para el desarrollo tecnológico”, “¿Qué buscan las venture capital y ángeles inver-sionistas?”, “Modelos de Negocios innovadores”, “Tecno em-prendedores, casos de éxito y proyectos innovadores”, “Ten-dencias en la Gestión de Tecnología e Innovación”, entre otros.

El valor de este evento radicó en su contribución hacia la concientización respecto a la importancia de la innovación y el desarrollo tecnológico, basado en la vinculación y co-laboración con actores estratégicos, constituyéndose como un espacio de oportunidades para expandir a las Empresas de Base Tecnológica y Startups de la región, permitiendo la alineación de esfuerzos orientada hacia la consolidación y fortalecimiento de un ecosistema del conocimiento.

Por: Fabio Vargas / Industrias PW / [email protected] | Imagen: Gfxtra

¿Cuál es el idioma más utilizado a nivel mundial? Como con cualquier pregunta, la respuesta dependerá del emisor de la

respuesta, no obstante la generalidad de los que estén atentos al acontecer mundial, res-ponderán que el chino-mandarín es el lenguaje de hoy; pero definitivamente esta respuesta no puede ser tan austera.

Según la edición número diecisiete de Ethno-logue el idioma más utilizado como primera lengua a nivel mundial es el Mandarín, con algo

Hablando en inglés con propósitos específicosPara el desarrollo individual y corporativo.

EN LA EDUCACIÓN

más de 850 millones personas en todo el mun-do, dejando al inglés en un distante segundo lugar con poco más de 335 millones, una di-ferencia a favor del mandarín de casi el 60%. Sin embargo, cuando hacemos esta compara-ción respecto a cuál es el idioma más utilizado como segunda lengua, las cosas cambian drás-ticamente, pues se tiene un conteo de que 180 millones de personas hablan mandarín como segunda lengua contra más de 505 millones de personas que hablan inglés, diferencia a favor del inglés del 65%.

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Por más progresistas que seamos, el hecho es que hoy en día el idioma de la tecnología y los negocios es definitivamente el inglés. Sin comu-nicación no hay interacción de negocios, es así de simple. OCC educación se dio a la tarea de analizar más de 120,000 vacantes publicadas en el portal para dar con las diez competencias más valoradas, no es de sorprender que el in-glés figure en muchos casos como la competen-cia más relevante para los reclutadores.

En México, según estimaciones de Randstand Professionals el 75% de los perfiles altos cuentan entre sus requisitos el dominio de un segundo idioma, así como 58% de las postulaciones para recién egresados. Con un panorama como este, deberíamos de tener en el país la fuerza laborar capacitada para poblar este tipo de vacantes, que a fin de cuentas se traducen en beneficios sociales y crecimiento económico local por los cuales siempre hay avidez en todos los niveles socioeconómicos. Pese a esto, la realidad es otra.

Education First realizó la cuarta edición del EPI (English Proficiency Index), donde evalúan el dominio del inglés de adultos mayores de 18 años tomando en cuenta 63 países diferentes y aplicando un total de 750,000 exámenes en el 2013 de donde queremos resaltar los siguientes resultados:

1. Dinamarca2. Países Bajos3. Suecia15. Argentina34. Perú

Según este análisis, el domino de inglés de los adultos mexicanos no ha mejorado en los últimos

7 años, los Estados con mejor nivel son Baja Ca-lifornia y Baja California Sur, los peores Oaxaca y Tlaxcala, las mujeres tienen mejor nivel de inglés que los hombres, los adultos jóvenes de entre 25 y 34 años, a pesar de no tener un alto domino de inglés, hablan mejor que los recién graduados y los adultos mayores. Esto último nos lleva a pen-sar que este nicho de adultos con mejor dominio del idioma, se han visto en la imperiosa necesidad de mejorar sus habilidades para poder funcionar adecuadamente en sus puestos de trabajo, do-minio del idioma que el sistema educativo con el que actualmente se cuenta en el país no está ayu-dando a solventar. ¿Cómo están logrando enton-ces los adultos de entre 25 y 34 años mejorar su nivel?, entre muchos otros factores está la prácti-ca continua y real que encuentran en su día a día laboral, el realizar una junta con clientes en ese idioma, leer manuales relevantes para su puesto, estudiar reportes, comunicarse con colegas de di-versas nacionalidades y un largo etcétera.

Tomando en cuenta todo lo descrito, encontra-mos que el proverbio de “La práctica hace al maestro” sigue tan vigente como siempre, todas las vacantes que solicitan experiencia previa para ocupar algún puesto en una organización auna-do a las credenciales académicas necesarias, es-tán diciendo en otras palabras: “Qué bien que tenga el conocimiento teórico de lo que quere-mos que desempeñe, sin embargo es condicio-nante que haya utilizado dicho conocimiento en el mundo real para que consideremos contratar-lo” . Tomando una analogía deportiva y que se da mucho en los deportes de contacto, tenemos en los gimnasios de Box, Muay Thai, Jiujitsu y MMA los típicos practicantes que se ven como la siguiente revelación deportiva de la década mientras están entrenando, pero basta con que se suban al ring a hacer su debut y muchas ve-ces la expectativa se desmorona rápidamente. Nunca va a ser lo mismo pegarle a un costal que no responde la agresión que enfrentarse con un oponente preparado, listo y ávido de competir. Pasa exactamente lo mismo cuando la habilidad que tantas veces hemos practicado en un entor-no de aprendizaje se utiliza por primera vez en la arena de la realidad. En lo personal me ha to-cado ver de primera mano personas que se dan a entender perfectamente en inglés dentro de cierto entorno pedagógico, pero en cuanto llega el momento de presentar un examen, tener una entrevista de trabajo, o una plática casual con al-gún extranjero, su desempeño es muy distinto y deja una brecha muy grande en relación de sus habilidades reales.

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Millones de usuarios como primera lenguaMillones de usuarios como segunda lengua

Inglés

39. México


AEROMAR ABRE RUTA PUEBLA-GUADALAJARA-

VERACRUZ

Aeromar, la línea aérea eje-cutiva de México, anunció la apertura de la ruta Puebla-Guadalajara-Veracruz, a partir del 1 de diciembre, la cual beneficiará a pasajeros de negocios y al turismo que viaja entre estas ciudades, al ofrecerse horarios adecua-dos para todas las necesi-dades. Para ello la aerolínea aportará casi 10 millones de pesos al mes para la opera-ción integral de estas rutas y se generarán alrededor de 70 empleos entre directos e indirectos.

Desde Guadalajara la ruta hacia Veracruz, saldrá a las 9 horas de lunes a sábado, con vuelos de regreso a las 16:55 horas de lunes a vier-nes y a las 16:15 los domin-gos. Desde Guadalajara a Puebla, las frecuencias de lunes a viernes salen a las 19:25 horas y desde Puebla a Guadalajara, sale a las 6:55 de la mañana de lunes a sábado. El domingo desde Guadalajara se vuela a las 18:45 horas.


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EN LA EDUCACIÓN

Las situaciones con las que comúnmente se enfrentan en el aula los aprendices de un idio-ma, no replican a las que se viven fuera de ella. Exactamente ¿de qué le sirve a un ingeniero aeronáutico el saber pedir una hamburguesa en inglés para realizar mejor su trabajo? No de mucho, entonces por qué el inglés que recibió durante sus años formativos no replicó de una manera más precisa lo que iba a encontrar en su campo laboral.

Como debemos de saber, el uso de cualquier idioma implica cuatro habilidades:

• Lectura• Escritura• Comprensión oral• Producción oral

Cuando aprendemos una segunda o tercera lengua, por lo general una de estas habilidades se nos presentará como más fácil de dominar, sin embargo mucho va a depender de para qué queramos utilizar el idioma, el que nos conven-ga desarrollar una habilidad en particular con mayor celeridad que el resto.

Para cerrar la brecha entre el conocimiento teóri-co y el uso práctico del idioma inglés nace el ESP (English for Specific Purposes), que tal y como lo dice su nombre, es la enseñanza y el aprendizaje del idioma inglés con un objetivo concreto. Los programas ESP están diseñados para satisfacer las necesidades particulares de los estudiantes del idioma, este nivel de personalización no está marcado ni delimitado por ninguna directriz pe-dagógica y puede ser tan detallado como sea necesario. Un par de ejemplos nos pueden ayu-dar a arrojar más luz sobre este concepto.

• Caso 1 – Una empresa financiera inglesa co-mienza operaciones en México, la mayoría de las juntas con el staff senior se llevarán a cabo

en inglés. Se recomienda un programa de ESP con un fuerte enfoque en la producción oral, mismo que debe reflejar situaciones netamente relevantes al mundo financiero y el vocabulario debe ser de inglés de negocios.

• Caso 2 – Manufacturera de autopartes ho-landesa con más de 1 año de operaciones en México, va a adquirir 60% más maquinaria de la que actualmente tiene, dicha maquinaria es fabricada en Italia y los manuales de las mis-mas sólo se encuentran en Inglés e italiano, de igual manera los técnicos del proveedor de la maquinaria, solamente hablan inglés e italiano. Se recomienda para nivel operativo programa de inglés con un fuerte enfoque en la lectura y con terminología y situaciones pertinentes a la industria automotriz. Mandos medios de opera-ción deberán de atender sesiones de práctica y perfeccionamiento de su producción oral.

Como podemos ver, el ESP no está casado con una metodología en particular ni con el tener que dar la misma relevancia al perfeccionamien-to de las cuatro habilidades de la comunicación. El ESP debe de reflejar las necesidades de las corporaciones o individuos que forman parte del programa y que de una manera muy inme-diata, necesitan poder utilizar el idioma inglés dentro de sus centros de trabajo.

Para poder implementar exitosamente un pro-grama de ESP se siguen por lo general los si-guientes pasos:

En el establecimiento de objetivos, se define cla-ramente que indicadores clave de desempeño

Establecimiento de objetivos

Evaluación de los participantes

Ajustes de la curricula del

programa, ramp up

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CUMPLE 60 AÑOS CENTRO DE

CAPACITACIÓN TÉCNICA GENERAL MOTORS

General Motors de México conmemoró durante el mes de octubre el 60° aniversario de su Centro de Capacitación Técnica; mismo que, conver-tido en la Universidad Corpo-rativa General Motors desde 2013, se ha consolidado en el país como uno de los princi-pales formadores de especia-listas en áreas relacionadas con la industria automotriz.

Operado en la actualidad por el área de Desarrollo de Dis-tribuidores, el Centro actual-mente es el responsable de los estándares operativos y el desarrollo de todo el per-sonal que labora en la red de distribuidores General Motors en México, Centroamérica y El Caribe, impartiendo más de 56 mil cursos al año.


desea ver impactados la corporación o individuas partici-pantes del programa. A partir de esa base, el programa deberá reflejar en todas sus fases el objetivo principal. Es de suma importancia contar con un instrumento de evaluación adecuado, que permita recabar la informa-ción individual y estadística de las cuatro habilidades del uso del idioma por separado, para que así se pueda ha-cer un traje a la medida de la corporación o individuos participantes, de esta forma, los participantes tendrán un programa que les permita utilizar de inmediato y de una manera muy precisa lo que han visto dentro del progra-ma, beneficiando así su quehacer laboral.

Muchas empresas transnacionales consideran como una estrategia de negocios invertir en el inglés de su perso-nal, puesto que no solo reduce costos y hace más eficien-te el flujo de información dentro de la corporación, sino que aporta incontables beneficios tanto para la corpora-ción como para los participantes, tales como:

Individuos• Herramientas que les servirán para toda la vida.• Apertura y comprensión de otras culturas.• Acceso a información antes incomprensible.• Contextualización del conocimiento de la terminología técnica del idioma.• Apertura a mayores oportunidades profesionales

Corporaciones.• Colaboradores mejor capacitados.• Aumento en el nivel de compromiso para con la corporación del personal involucrado.• Facilidad de bajar información a los colaboradores sin necesidad de ser traducida.• Desarrollo personal continuo, evidente e inmediato del staff.

El mundo globalizado ya tiene tiempo que nos al-canzó, es inconcebible que tengamos intenciones de crecimiento globales corporativas cuando ni siquiera tenemos una lengua común dentro de todos los nive-les de la empresa. Dejemos de desaprovechar todo el talento con que cuenta nuestra corporación, por el simple hecho de no tener las herramientas para comu-nicarse. Les puedo asegurar que hay muchos diaman-tes en bruto esperando ser descubiertos, lo único que les hace falta es una voz.

ACERCA DEL AUTOR:

Fabio Vargas es fundador y director de P&W Training, tra-bajó en varias empresas transnacionales como director de capacitación y calidad. Ha realizado traducciones de obras literarias, manuales técnicos y programas de televisión.

[email protected]

VISIÓN INDUSTRIAL

Por: Ricardo Rodríguez

Nestlé, la empresa líder a nivel mundial en Nutrición, Salud y Bienestar, que en el país cuenta con 14 fábricas y 16 centros de distribución en 17 estados, en los que genera más de 16,000

empleos, y que además cuenta con el respaldo de 32 Centros de Inves-

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Nestlé México inaugura Primera fábrica Cero Agua en el mundo.

WATER

Trabajar para conseguir la eficiencia hídrica en todas las actividades de Nestlé (Work to achieve wáter efficiency across our operations).

Abogar por políticas hídricas efectivas y una administración del agua responsable (Advocate for effective water policies and stewardship).

Tratar de forma efectiva sus aguas residuales (Treat the water we discharge effectively).

Dialogar con los proveedores, en especial los agrícolas (Engage with suppliers especially those in agriculture).

Fomentar la sensibilización respecto al acceso al agua y su conservación (Rise awareness of water access and conservation).

tigación globales, y acorde a sus lineamientos de reducción continua del consumo de agua en los procesos productivos y el tratamiento de la misma en su totalidad, en el mes de octu-bre pasado inauguró la primera fábrica CERO AGUA del mundo.

La iniciativa es parte del compromiso de Nestlé de invertir 1,000 millones de dólares en nues-tro país, y representa un esfuerzo global lide-rado por Paul Bulcke, CEO de Nestlé SA, que a través de cinco compromisos denominados W.A.T.E.R (por sus siglas en inglés), apuntan a:

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VISIÓN INDUSTRIAL

En ese sentido, Paul Bulcke, CEO Nestlé SA, señaló durante la inauguración de la planta: “El agua es un recurso esencial para la vida, la producción alimentaria y para nuestro negocio. En todo el mundo estamos comprometidos a asegurar su calidad y disponibilidad, y a reducir nuestro uso de agua en nuestras operaciones. Esta es nuestra primera planta CERO AGUA a nivel global, y gracias a ella seremos capaces de ahorrar el 15% de nuestro consumo total de agua en el país.”

ble, mediante procesos de filtración y purifica-ción, obteniendo agua potable que se regresa al proceso para ser reutilizada.

• Al ensuciarse, el agua de segunda calidad es destinada al riego de jardines y a la limpieza de patios.

Con una inversión de más de 200 millones de pe-sos, la compañía disminuirá en un 15% su consumo anual del vital líquido y reducirá a cero el consumo de agua de su fábrica de Lagos de Moreno, Jalis-

LA PLANTA CERO AGUALa planta CERO AGUA es parte de las instalaciones de Nestlé México en Lagos de Moreno Jalisco, que inició operaciones en 1944 con la producción de leche con-densada y que en 1950 in-auguró una torre de secado dando paso a la producción de leche en polvo NIDO, y contando además con otras operaciones.

Hay que mencionar que la región de Lagos de Moreno padece escasez de agua, la planta produce aproxima-damente 290 toneladas de producto al día, para lo cual recibe en promedio 1 mi-llón 400 mil litros de leche diarios, consumiendo 1.6 millones de litros de agua al día, equivalentes a 1 alberca olímpica.

CERO AGUA operará sin extraer el preciado líquido del subsuelo y sólo consumirá el agua obtenida del proceso de producción de la leche en polvo NIDO, que, como ya mencionamos, se manufactura en la fá-brica de Lagos de Moreno, Jalisco. El líquido extraído de la leche fresca durante el proceso de evaporado se filtra y purifica, para obtener agua potable. Esta se utiliza en los procesos de producción y después se trata nuevamente para el riego de jardines o limpieza.

Como se observa en la figura anterior, los pasos del proceso son:

• La leche llega en pipas procedente de los ranchos vecinos.

• En el proceso de producción al calentar la le-che se extrae agua de vaca y se produce leche condensada.

• El agua de vaca es tratada para hacerla pota-

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co, donde esta nueva tecnología fue instalada.

Con la puesta en marcha de CERO AGUA, Nestlé obtendrá y aportará los siguientes beneficios:

• Nestlé dejará de consumir 1.6 millones de litros diarios de agua extraídos del sistema de aguas del municipio, equivalente al de una al-berca olímpica al día.

• Esto contribuirá a preservar las reservas de agua subterránea para la comunidad, ponien-do a su disposición el líquido equivalente al consumo diario de 6,400 personas.

• Se reducirá en un 15% el consumo anual de agua de Nestlé en México.

• Gracias a este proceso ya no se extrae agua de pozos profundos.

• Significa un beneficio para la comunidad ve-cina al preservar reservas de agua subterránea.

• Contribuirá a paliar la escasez de agua en La-gos de Moreno.

La tecnología de CERO AGUA es única en Nestlé a nivel global, y su combinación de procesos de fil-trado hace que esta planta no tenga comparación en el mundo entero.

Nestlé espera replicar pronto el modelo CERO AGUA en otras fábricas

INVERSIÓNLa inversión de Nestlé en este proyecto fue de más de $200 millones de pesos, monto que forma parte de los 1,000 millones de dólares que Nestlé comprometió invertir en México

LOGROS EN EL USO DEL AGUAEn cumplimiento a los compromisos establecidos anteriormente, Nestlé México ha alcanzado los siguientes logros en el uso responsable del agua:

• En los últimos 10 años, Nestlé México ha reducido un 48% el consumo de agua por tonelada de alimento producida.

• El 12% de la demanda de agua de la fábri-ca de Chiapa de Corzo Chiapas, proviene de captación de agua de lluvia.

• En la fábrica de Gerber en Querétaro, fue posible reutilizar 92,500 m3 para el riego de

áreas verdes, cantidad que representa el 50% del agua tratada de toda la planta.

• El 47% de la leche comprada a productores ha sido evaluada en su manejo de agua a través del método para la sustentabilidad RISE (Res-ponse Inducing Sustainable Evaluation).

• 15,510 productores de café han sido verificados de acuerdo con el Código Común para la Comunidad Cafetalera, que tiene entre sus principios la protección de los recursos hídricos.

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De acuerdo con la encuesta “Asuntos de familia: Financiamiento para empresas familiares por inversionistas emprende-

dores (Family matters: Financing Family Busi-ness growth through individual investors)” desa-rrollado por KPMG International, el 58% de las empresas familiares están actualmente buscan-do financiamiento externo para respaldar sus planes de inversión, sin embargo, encontrar al socio inversionista estratégico adecuado puede ser un reto.

Se encuestaron a 125 empresas familiares sobre los tipos de inversión que requieren, a sus inver-sionistas electos y su experiencia previa en la re-cepción de la inversión de Particulares de Alto

Inversionistas emprendedoresUna alternativa de financiamiento para empresas familiares.

Valor Neto (HNWI por sus siglas en inglés -high-net-worth individual-) u otras empresas familia-res. A través de este estudio se ha identificado una ruta alternativa para la inversión con la parti-cipación de HNWIs, muchos de los cuales tienen experiencia en los negocios familiares, así como capital y capacidad de inversión significativa.

Se estima que hay hasta 14 millones de Particu-lares de Alto Valor Neto1 alrededor del mundo con unos 53 mil millones de dólares de riqueza2. Los resultados de la encuesta muestran que las principales prioridades de estos potenciales inver-sionistas y las empresas familiares se alinean.

El 60% de los HNWIs está en búsqueda de opcio-

ECONOMÍA

Por: Jesús González / KPMG México / [email protected] | Imagen: gfxtra

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nes para mantener y apreciar su capital en el largo plazo. De estos, 42% ha invertido ya en empresas familiares, donde 95% de estos inversores comenta que han sido buenas y positivas experiencias.

Este tema de inversiones se vuelve relevante porque las empresas familiares son de gran valor tanto económico como social para México y el mundo. Estas crean más de 70% de los empleos formales en México y un porcentaje cercano a 52% del PIB3. Sin embargo, a pesar de su gran impacto dentro de la economía, muchas se ven limitadas al enfrentarse con obstáculos y complejidades al buscar opciones de fondeo y préstamos. Una opción, que cada vez se vuelve más común y atractiva para las organizacio-nes, es buscar inversionistas emprendedores.

Esquemas tradicionales de financiamiento como la ban-ca, pueden ser complejos, rígidos y caros para este tipo de organizaciones, que por su estructura y tamaño no pueden cubrir. Otro tipo de opciones es buscar financia-miento vía Fondos de Capital, o en su caso, contar con potenciales socios estratégicos corporativos.

A menudo dichas opciones significan para la organiza-ción el perder el control del negocio; estos grupos re-gularmente buscan tener mayoría accionaria en corto o largo plazo y/o derecho de administración de la organiza-ción, donde esta situación es altamente estresante y muy recurrentemente no aceptada por la empresa familiar. A raíz de esto, muchas empresas familiares se han visto limitadas en la obtención de financiamiento, lo que les impide crecer y desarrollar su potencial.

En México, las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPymes) son en su gran mayoría empresas familiares, suman 99% del padrón empresarial del país4. La cifra es similar en Estados Unidos (EUA), donde se estima que 95% de los negocios son de tipo familiar. Estas compa-ñías tienen grandes necesidades de fondeo, sin embargo también se enfrentan a diversas restricciones y limitantes al mismo. Uno de sus factores críticos de éxito (fondeo) está en riesgo.

Hoy en día, cuando el crecimiento de los negocios requie-re echar mano de todos los recursos disponibles, sobre todo de los tecnológicos y los económicos, contar con una buena estructura administrativa, contable y financiera es esencial para atraer a posibles socios de negocios; los bancos y otros intermediarios son muy celosos a la hora

1 Fuente: Wealthmanagement.com, “Where in the World do the Rich Live?”, consultado el 27/10/14 http://wealthmanagement.com/third-party-research/where-world-do-rich-live 2 Fuente: Capgemini, “World Wealth Report”, consultado el 27/10/14 https://www.worldwealthreport.com/3 Fuente: ProMéxico, 2012. http://www.promexico.gob.mx/nego-cios-internacionales/pymes-eslabon-fundamental-para-el-crecimiento-en-mexico.html 4 Fuente: INEGI, 2012

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ACERCA DEL AUTOR:

Jesús González es Socio Líder de Asesoría en Gestión de Riesgos, Gobierno Corporativo y Sostenibilidad de KPMG en México.

[email protected]

de prestar dinero a empresas familiares y, en par-ticular, cuando perciben cierto nivel de desorden o inconsistencias en la operación y en los repor-tes financieros.

En el caso de la empresa familiar, 58% está en bús-queda de financiamiento. 42% de las empresas familiares encuestadas ya ha levantado fondos con HNWIs, donde de dicho porcentaje, 92% dice que han sido buenas experiencias, comparadas con otro tipo de fondeos/financiamientos.

Unos inversionistas buscan colocar su capital en opciones que sean atractivas en retorno. Las otras (empresas) buscan fuentes de financiamiento con esquemas de otorgamiento flexibles y a su medi-da. Aquí es donde la capacidad y la necesidad se encuentran y se complementan.

Derivado de la encuesta observamos una nece-sidad, así como viable relación natural, entre es-tos inversores y las empresas familiares. Se ne-cesitan mutuamente. Sin embargo, como retos relevantes vemos el lograr que se tenga con-ciencia y conocimiento de estos mecanismos y su viabilidad. El concepto es de gran valor, sin embargo tanto empresas como inversores lo deben conocer y comprender para en algún momento lo puedan materializar.

Si bien este esquema es más flexible que otras fuentes de financiamiento, también tiene requisi-tos mínimos. Para que esta asociación se pueda eventualmente consolidar, la empresa familiar re-quiere un nivel mínimo de orden, formalización y profesionalización. Los temas obligados a conside-rar son:

• Tener un marco plural, objetivo y consolidado de Gobierno Corporativo.• Establecer políticas, procesos y procedimien-tos mínimos de control en salvaguarda de ac-tivos, generación de información financiera y eficiencia.• Contar con información suficiente, transpa-rente y ejecutiva sobre bases recurrentes.

Recordemos que estos inversionistas buscan opor-tunidad y pueden ser flexibles en sus condiciones; sin embargo, también buscan una salvaguarda mí-nima para su capital, lograr confianza entre los dos grupos es fundamental.

Otros hallazgos clave de la encuesta son:• 44% de los HNWIs han invertido previamente en negocios familiares y la gran mayoría (95%) dice que ha sido una experiencia positiva en

comparación con sus otras inversiones.• 87% de las empresas familiares indica que mantener el control del negocio en corto, me-diano y largo plazo, es fundamental en cual-quier posible negociación de financiamiento.• Más de tres cuartas partes de los encuesta-dos (76%) aseguran que la familia posee una participación mayoritaria en el negocio y busca continuar así.• 60% de los HNWIs están buscando inversio-nes con riesgos razonables y una rentabilidad razonable, y se centran en la apreciación del capital a largo plazo. Ambas características es-tán emparejadas con inversiones en negocios familiares.

Para el caso de México, la experiencia de los empresarios a la hora de solicitar algún tipo de crédito o financiamiento no ha sido tan positiva, siguiendo la tendencia global. De acuerdo con la encuesta Empresas Familiares en México. El de-safío de crecer, madurar y permanecer realizado por KPMG en México, 32% de los encuestados reconoce que sí ha tenido algún tipo de dificultad o complicación. Esta encuesta se realizó entre más de 200 directores y altos ejecutivos de empresas familiares en México, de los cuales 37% son direc-tivos de empresas con más de 500 empleados, y cuyo ambiente de operación es de 52% regional/nacional, 30% internacional y 18% local.

Si bien hay retos en ambos lados, la encuesta glo-bal revela que tanto las empresas familiares como los HNWIs tienen un apetito por la inversión y po-drían llegar a ser socios altamente compatibles. Aunque se tiene que desarrollar trabajo previo para lograr esta mancuerna de éxito.

Concluyendo, los resultados muestran lo que bus-can los posibles inversionistas y su valor para la empresa familiar. Tras entrevistar directamente a los empresarios, realmente nos adentramos al nú-cleo de la materia sin distorsionar lo que esperan los HNWIs y la forma en que operan.


SHCP ANUNCIA MEDIDAS PARA FORTALECER LA INDUSTRIA TEXTIL Y DE

LA CONFECCIÓN

Las acciones que entrarán en vigor a partir del primer 1º. de enero del 2015 implicarán la creación de un padrón secto-rial en el que deberán inscri-birse quienes deseen impor-tar fibras o prendas de vestir, mientras que todos los impor-tadores tendrán que enviar con cinco días de anticipación un aviso automático en el que den el detalle de los produc-tos a internarse en el país.

De igual forma, habrá una fiscalización a las empresas que incurrieron en prácticas desleales, al tiempo que los textiles y confecciones se cla-sificarán en fracciones aran-celarias de 10 dígitos en lugar de ocho como hasta ahora. También se suspenderá la disminución arancelaria de 80 fracciones del sector hasta el 2018, y se fijará un sistema de precios estimados para la materia prima y confecciones a fin de evitar la entrada de mercancía subvaluada.

También se anunció que se destinarán 540 millones de pesos para impulsar acciones a favor de la innovación de es-tos sectores, concentradas en la construcción de un centro de innovación y diseño que comenzará a construirse este año para internacionalizar a las empresas e incentivar el consumo interno.


Por Jaime Nieto Urroz / Auditor e Instructor de SAI Global / certificació[email protected] | Imágenes: Gfxtra

ANTECEDENTESLos sistemas de gestión han experimentado du-rante los últimos años diversos grados de desarro-llo, no tanto por la estructura de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001; sino más bien por la manera en que se han venido implementan-do en las organizaciones.

Al inicio el disparador para implementar los sis-temas de gestión fue la exigencia contractual de algún cliente y poco a poco se han ido sumando organizaciones que lo hacen con el objetivo estra-tégico de sistematizar y alinear las diferentes he-rramientas que surgen en el ámbito organizacional tanto del sector público como del privado.

La norma ISO 9001 es la norma con mayor de-manda a nivel global, por lo práctico que resulta desarrollar e implementar un sistema de gestión de calidad que sirve como estructura procesal para administrar integralmente tanto los procesos cla-ves como los de soporte a través de un lenguaje común: cuasi esperanto de la administración.

Las otras normas, la ISO 14001 o bien la OHSAS 18001, se han ido implementando por exigencias del sector productivo en el que se desarrollan las organizaciones. Sin embargo, la forma de imple-mentarlas ha sido muy parecida, es decir; se han implementado con una visión parcial y no necesa-riamente una visión sistemática e integradora. Por ésta razón vamos a abordar los siguientes puntos.

FILOSOFÍA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓNCuando uno observa detenidamente y analiza a fondo alguna herramienta o metodología adminis-trativa descubre cuál es la verdadera filosofía que encierra y uno puede definir la espina dorsal.

CALIDAD

Integración de los Sistemas de Gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001Consideraciones estratégicas

NORMA

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

Fig. 1

SISTEMA DE

GESTIÓN

Calidad de

Productos y

Servicios

Ambiental

Seguridad y Salud Ocupacional

COLUMNA VERTEBRAL

Concepto X

Procesos de

prestación de

servicio

Aspectos

Peligros

Concepto Y

Objetivos de

Calidad, Metas e

Indicadores

Impactos

Riesgos


MÉXICO SERÁ SEDE DEL STARTUP NATIONS

SUMMIT 2015

En noviembre del 2015, en el marco de la Semana Glo-bal del Emprendedor, México albergará Startup Nations Summit, la reunión global de líderes emprendedores, investigadores y definidores de políticas públicas, entre otros, para avanzar en el cre-cimiento del emprendedu-rismo alrededor del mundo. El evento será organizado por el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM), en conjunto con la Global del En-trepreneurship Network (Red Global de Emprededurismo).


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Fig. 2. Desarrollo del personal que participa en los Sistemas de Gestión.

Fig. 3

El personal sabe, puede y quiere

Desarrollo

Organización

Partes interesadas

El personal sabe y puede

El personal sabe

Conciencia

Competencia

Capacitación

visiónindustrial.com.mx

EXPOSICIONES EN MÉXICO

CALENDARIODE EXPOSICIONES

EXPO MANUFACTURA 2015

AUTOMOTIVE MEETING

TECMA

EXPO PACK 2015

EXPO ELÉCTRICA NORTE 2015

FORO INT. REFRIGERACIÓN Y CLIMATIZACIÓN

EXPO INA

EXPO SEGURIDAD

EXPO PARTES

FABTECH MÉXICO

AWS. WELDMEX

METALFORM MÉXICO

COATECH 2015

EXPO EMPAQUE NORTE 2015

EXPO ELÉCTRICA INTERNACIONAL

EXPO PACK 2015 MEXICO

EXPO CARGA

FOOD TECHNOLOGY SUMMIT & EXPO

EXPO PARTES AGUASCALIENTES

STARTUPS NATIONS 2015

EXPOPLÁSTICOS 2015

PACIFIC DESIGN & MANUFACTURING

EXPOSÓLIDOS PORTUGAL

PITTCON

FIMEC

WORLD ATM CONGRESS

MECSPE, MACCHINE E UTENSILI

EUROSTAMPI

INDUSTRIE

INDUSTRIAL SUPPLY

ENERGY

INDUSTRIAL AUTOMATION

ISC WEST

AERO FRIEDRICHSHAFEN

FEIPLASTIC 2015

PLAST

DESIGN & MANUFACTURING

FEIMAFE Qualidade

MADE IN STEEL

FERROFORMA

CUMBRE INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICA

SALON INT’L DE L’AERONAUTIQUE

METEC

LASER WORLD OF PHOTONICS

PLASTECH

ESPACE LASER

ITMA

CHEMSHOW

3-5 Febrero 2015. Monterrey, N.L.

23-25 Febrero 2015. Querétaro, Qro.

3-6 Marzo 2015. México, D.F.

10-12 Marzo 2015. Guadalajara, Jal.

10-12 Marzo 2015. Monterrey, N.L.

25 – 27 Marzo 2015. México D.F.

15-17 Abril 2015. México, D.F.

28-30 Abril 2015. México, D.F.

Mayo 2015. San Luis Potosí, SLP

5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L.





2-4 Junio 2015. México, D.F.



23-24 Septiembre 2015. México, D.F.

17-19 Septiembre 2015. Aguascalientes

Noviembre 2015. México, D.F.

4-6 Noviembre 2015. Guadalajara, Jal.

10-12 Febrero 2015. Anaheim, USA

17-19 Febrero 2015. Barcelona, España

8-12 Marzo 2015. Chicago, Illinois, USA

17-20 Marzo 2015. Novo Hamburgo, Brasil

10-12 Marzo 2015. Madrid, España

26-28 Marzo 2015. Parma, Italia

26-28 Marzo 2015. Parma, Italia

7-10 Abril 2015. Lyon, Francia

13-17 Abril 2015. Hanover, Alemania



15-17 Abril 2015. Las Vegas, USA

15-18 Abril 2015. Friedrichshafen, Alemania

4-6 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil

5-9 Mayo 2015. Milán, Italia

6-7 Mayo 2015. Boston, USA

18-23 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil

20-22 Mayo 2015. Milán, Italia

26-29 Mayo 2015. Bilbao, España

26-Mayo 2015. Bilbao, España

15-21 Junio 2015. París, Francia

16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania

22-25 Junio 2015. Münich, Alemania

25-28 Agosto 2015. Caixas do Sul, Brasil

23-24 Septiembre. Villeurbanne, Francia

12-19 Noviembre 2015. Milán, Italia

17-19 Noviembre 2015. New York, USA

Si bien desde el año 2000 se considera como proceso a cada requisito o cláusula, ya sea la responsabilidad de la Direc-ción, la adopción de una política por toda la organización, la capacitación del personal, etc., hay ciertos conceptos que son transversales como la muestra la fig. 1.

La transversalidad de dichos conceptos implica la asimila-ción profunda desde la Alta Dirección hasta el operario. Y con asimilación me refiero a comprenderlos y poder expli-carlos en su ámbito de competencia, no repetirlo de me-moria: Entenderlos.

TOMA DE CONCIENCIALa norma ISO 9001 aporta a las metodologías de gestión los conceptos de capacitación y competencia, pero ISO 14001 y OHSAS 18001 van un poco más allá, incluyendo como requi-sito la toma de conciencia de todo el personal. En la fig. 2, se resume ejecutivamente estos conceptos.

LA IMPORTANCIA DE LAS PARTES INTERESADASEn la medida en que se logra el nivel de conciencia del per-sonal, casi como una lógica se vislumbra que la organización no es una caja aislada en el espacio, sino que interactúa con la sociedad, accionistas, órganos reguladores, gobiernos, organizaciones no gubernamentales. Es decir, las partes in-teresadas que muestra la fig. 3.

LA IMPORTANCIA DEL CUMPLIMIENTO LEGAL Y REGULATORIO

Desde el inicio las normas de gestión marcan el cumplimien-to legal y regulatorio de las organizaciones que deseen im-plementar un sistema de gestión ya sea de calidad, ambien-tal o de seguridad y salud ocupacional.

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Fig. 4. Sombrilla Sistématica

NOM´S ESPECIFICACIONESTÉCNICAS

ISO 9001ISO 14001

OHSAS 18001

REQUISITOS LEGALES REQUISITOS MUNICIPALES

ACERCA DEL AUTOR:

Jaime Nieto es Ingeniero Civil egresado del Instituto Politécnico Nacional. Instructor de los cursos de Auditor Líder ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS para América Latina acreditado. Ha participado en Proyectos de entrenamiento y consultoría en temas relacio-nados con la normalización en Guatemala, Nicaragua, Repúbli-ca Dominicana, Costa Rica. Conferencista sobre la metodología de diseño, implantación y evaluación de Sistemas de Calidad en eventos nacionales e internacionales (Francia, Italia, Nicaragua, Guatemala, Costa-Rica, Cuba). Líder de Proyecto para diseñar el Modelo para generar una cultura de calidad en los docentes de las 36 escuelas Normales del estado de México.

Primero hay que considerar las especificaciones de calidad del producto o normas de servicio, las normas de impactos am-bientales y las de seguridad básica y después englobarlos en un gran sistema como lo muestra la fig. 4.

LA VISIÓN SISTÉMICA COMO MODELOSi se analizan las tres normas con una visión sistémica, se des-cubren requisitos comunes que vendrían a ser los vasos comu-nicantes entre los tres sistemas. Por ejemplo: Acciones Correc-tivas, Preventivas, Auditorías Internas, Revisión Directiva, etc. El hecho de agrupar familias de procesos es pensar sistemática-mente y realmente optimizar la gestión de la organización enfo-cándose en el impacto al cliente y a las partes interesadas.

CONCLUSIONESAntes de empezar a desarrollar procedimientos y registros para “reforzar” los Sistemas de Gestión es conveniente con-siderar algunos de los puntos expuestos en éste artículo para tener una visión más estratégica del proceso de Integración. Es necesario también comentar el impacto de la versión del 2015 de ISO 9001. Está nueva versión provocará un pensa-miento más sistémico e integrador.

• Sistémico en el sentido de que la decisión de que tan a detalle se documentan los procesos y controles en la or-ganización dependerá de la forma de pensar de los miem-bros de la organización y del nivel de competencia técnica y de toma de conciencia. Sin olvidar que siempre debe haber evidencia objetiva de los procesos. • Integrador pues ahora se pueden incluir metodologías que son bastante utilizadas y que son bastante utilizadas y que siempre quedaban por fuera del Sistema de Gestión, por ejemplo La Planificación Estratégica.

El integrar diversos Sistemas de Gestión genera metodologías gerenciales eficaces, disminuyendo los vacíos de autoridad y los puntos oscuros de toma de decisiones, beneficiando al personal de la propia organización.

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Por: Patricia Münch / CAMEXA / [email protected] | Imagen: cortesía

El 2014 será recordado por las empresas alemanas en México como un año co-mercialmente muy exitoso. Este es el

resultado de la reciente encuesta que realizó la Cámara Mexicano-Alemana de Comercio e Industria, A.C. (CAMEXA) entre sus asociados, en referencia al año que está por finalizar y las expectativas para el 2015.

El 63 por ciento de las empresas ha registrado una mejoría en ventas y ganancias en el trans-curso de este año. Esto significa un aumento del 14 por ciento en comparación con el año pasa-do. Para el 24 por ciento de los socios, el año no fue tan bueno, ya que para ellos empeoró el resultado económico (comparativo: año ante-rior 30 por ciento). En general, ésta percepción coincide con la tendencia del desarrollo econó-mico del país: al finalizar el año anterior con 1.4 por ciento, el PIB en México para el 2014 previ-

Empresas Alemanas Por mayor inversión en México

siblemente crecerá en un 2.2 por ciento.

Casi la mitad de las empresas encuestadas (49 por ciento) planea aumentar su plantilla laboral el año entrante (+6 por ciento en comparación con 2013). Con el personal ya existente subsis-tirá el 39 por ciento de las empresas; un 12 por ciento de los encuestados contemplan el even-tual despido de colaboradores en el transcur-so del 2015 (-3 por ciento en comparación con 2013).

Con esta apreciación en principio muy positiva, concuerdan los grandes planes de (re)inversión, mismos que también en la encuesta de este año salen a relucir de forma espectacular: mientras el 31 por ciento de las empresas no planea ex-pandir sus actividades, el 69 por ciento sí con-templa inversiones para el 2015 (año anterior: 61 por ciento).

DESARROLLO INDUSTRIAL

“Con ello continuará una tendencia que desde hace años ha sido una constante de alto nivel, a pesar de la situa-ción de seguridad: si bien el 62 por ciento de las empre-sas sufre repercusiones en sus operaciones debido a la inseguridad (año anterior: 48 por ciento), las decisiones estratégicas de las empresas siguen siendo claras y leales a México”, comenta Johannes Hauser, Director General de CAMEXA.

Las expectativas positivas que externan los socios ya esta-blecidos en el país a través de la encuesta, motivan a cada vez más empresas alemanas a analizar el potencial que ofrece México para la comercialización y fabricación de sus productos. CAMEXA notó claramente esta tendencia en el transcurso del 2014, misma que en gran parte se debe al auge de la industria automotriz así como a las oportunidades que se han dado a partir de la reforma energética en el sector petróleo y gas en México.

Los Resultados de la Encuesta

1. Comparado con 2013, los resultados de su empresa en cuanto a volumen de negocio/ganancia en 2014 han...

2. Respecto al año 2014, la planta laboral de su empresa en 2015…

3. Tiene su empresa planes de inversión para 2015?

4. Se ha visto afectado su negocio por la situación de seguridad en el país?

Mejorado (más de +10%)Mejorado (+10%)Mejorado (+5%)No han cambiadoEmpeorado (-5%)Empeorado (-10%)Empeorado (más de -10%)

Aumentará Quedará igual Se reducirá (-5%)Se reducirá notablemente (>-5%)

Sí No

Es poco/nada relevante Es relevante Es muy relevante (p.e. frena planes de inversión)

201421%16%26%13%7%7%10%

201449%39%9%3%

201469%31%

201438%45%17%

201319%17%13%21%10%8%12%

201343%42%13%2%

201361%39%

201352%39%9%

En la primera parte de este artículo, Carlos Mario Pérez nos ha hablado sobre la im-portancia de la Gestión de Activos y sobre

como erróneamente se ha ligado sólo a la gestión del mantenimiento sin prestarle la debida aten-ción a otros procesos y elementos que pueden ser más críticos para la gestión de activos, dando un amplio panorama sobre la situación del manteni-miento, la Confiabilidad y los retos que enfrenta. Ahora continuamos con este interesante artículo.

Modelos de gestión Para el logro exitoso de la aplicación de algunas de las herramientas, métodos, procedimientos y metodologías que han surgido de las necesida-des de las organizaciones y los retos actuales de la gestión de mantenimiento mencionados en el problema, es importante definir cuál sería el cami-

no para llegar al cumplimiento de los objetivos de desempeño de los activos, con unos adecuados métodos y procesos aplicados a un mantenimien-to enfocado en el negocio.

Un modelo de gestión es el conjunto de metodo-logías, procesos, procedimientos y herramientas que integrados facilitan la búsqueda continua de la madurez de la organización. Con la aplicación de una serie de elementos o procesos que, en su conjunto, hacen que las organizaciones sean más confiables y mejoren su desempeño a través de la aplicación de las mejores prácticas. Lo anterior deriva en la obtención del valor mayor de activos de las compañías, con una visión coherente de sus planes y los objetivos, y con una participación que abarca a todos en la empresa, representando un nivel más alto del desempeño. De esta manera se

Por: Carlos Mario Pérez / Soporte y Compañía | Imagen: gfxtra

ISO55000 Gestión de activos¿A cargo de quién? Segunda de dos partesSi desea leer el artículo completo visite nuestra página www.visionindustrial.com.mx

OPERACIÓN INDUSTRIALE

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logra un esquema de dirección sostenible en el tiempo, bajo unos lineamientos integrales y medi-bles que guíen la gestión del mantenimiento, per-mitiendo a las empresas normalizar sus procesos, mejorar sus niveles de productividad y competi-tividad, así como la implementación de buenas prácticas.

La aplicación de un modelo de gestión en una organización es un proceso de transferencia de tecnología y conocimiento que se hace a través de una evaluación, un trabajo de planeación estra-tégica y seguimiento para conseguir una transfor-mación de la función de mantenimiento.

El objetivo principal de este proceso es evaluar las actuales prácticas de gestión de mantenimien-to con el fin de definir un modelo integral, que permita mejorar el desempeño de los activos, pre-servar el medio ambiente, minimizar los riesgos y vincular las diferentes áreas de la empresa a través de la adopción de las mejores prácticas. Mediante este proceso se establecen criterios y elementos de mejora que conlleven a su fortalecimiento en términos de rendimiento, eficacia, eficiencia, pro-ductividad, crecimiento y competitividad.

Cualquier modelo útil para guiar la acción tendrá varias características:

- Sencillo: todas las ideas más grandes son simples en sus conceptos. Si no se mantienen sencillas, no son entendidas completamente ni son recordadas, y fallan como principios di-rectores- Intuitivo: los actores deben poder entender los principios fundamentales sin la guía.- Útil: el modelo debe trabajar de forma cohe-rente en la aplicación.- Global: todos los elementos necesarios para el éxito deben estar contenidos.- Replicable: se debe poder aplicar a organiza-ciones similares sin ningún traumatismo.- Sustentable: se debe soportar y sostener en el tiempo.

Un modelo permite la realización de evaluacio-nes y diagnósticos de carácter descriptivo para identificar las características de las prácticas de mantenimiento de las organizaciones, analizar las actividades que respaldan el cumplimiento de los procesos, la satisfacción de los usuarios con respecto al servicio que presta y establecer los elementos que conlleven al fortalecimiento de la gestión de mantenimiento y a la aplicación de las mejores prácticas.

En conclusión, un modelo de gestión de manteni-miento no es más que una ruta ordenada en don-de están contemplados una serie de elementos o componentes de un esquema de administración y gerencia del mismo; el modelo en sí no es la clave del éxito, pero sí lo es su aplicación perse-verante y ordenada. Unos lineamientos y prác-ticas adecuados ofrecen grandes oportunidades de desarrollo al personal de mantenimiento bajo un marco de actuación ordenado y equilibrado, al igual que a las empresas, abre el camino para mejorar los resultados de sus activos, agregando valor a los negocios en el ciclo de vida de los ac-tivos. Sin embargo, si no hay efectividad en las prácticas operativas, es muy difícil para mante-nimiento manejar los activos con efectividad y, al mismo tiempo, proporcionar elevados niveles de confiabilidad y disponibilidad. Además de que el elemento clave del éxito es la aplicación de estos requerimientos durante todo el ciclo de vida.

Gestión de activos: PAS55 e ISO55000El Instituto de Gestión de Activos (IAM, por sus siglas en inglés) ha intentado concatenar estos retos publicando el documento Asset Manage-ment – An Anatomy (Gestión de Activos – Una Anatomía). En el cual se destaca que “las herra-mientas y tecnologías pueden ser útiles, pero los verdaderos diferenciadores de una organización líder en la gestión de activos son el compromiso de la fuerza laboral, la claridad del liderazgo y la colaboración entre los diferentes departamentos y funciones”.

La gestión de activos es un tema que ha desper-tado un interés creciente en varias empresas. En 2004, en Gran Bretaña se publicó BSI PAS55 para definir los requerimientos de un sistema óptimo de gestión de activos. En 2008 fue actualizado con una versión revisada de PAS55 después de recibir la interacción de más organizaciones. Du-rante los últimos años se han dado avances para definir normas internacionales para la gestión de los activos en la serie de normas ISO55000 que van a tomar el lugar de PAS55.

Una situación ideal que hay que considerar des-de el principio es que las organizaciones llevan muchos años manejando sus activos y, a su vez, en estas existen grupos de ingenieros que bus-can mejorar su gestión y contribuir al negocio. No obstante, la mayoría de ellos, sufren el asedio constante de ofertas de iniciativas en pro de la seguridad, el medio ambiente, la reducción de costos y una multitud de otras ideas igualmente importantes. La clave para una organización exi-


INAUGURACIÓN DEL CONGRESO MUNDIAL

DEL CALZADO

Dando la bienvenida a más de 500 líderes de la industria cuero-calzado provenien-tes de 27 países del mundo, que se reúnen en este even-to para analizar el presente y futuro de la situación del sector a nivel internacional, el gobernador de Guanajua-to, Miguel Márquez Márquez, puso en marcha el Quinto Congreso Mundial del Cal-zado. Guanajuato tiene el clúster cuero-calzado más importante de México, y que esta industria se consolida como un pilar de la economía guanajuatense, al integrarse, en un radio de 300 kilóme-tros, centenares de empre-sas que fabrican, distribuyen, comercializan y proveen in-sumos a la cadena producti-va, siendo la ciudad sede de León donde se manufactura el 70 por ciento de los más de 240 millones de pares de cal-zado fabricados en el país, y que convierten a esta región como la más importante pro-ductora de zapato en México.


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tosa es incorporar todas estas iniciativas en un modelo de gestión.

BSI PAS55 en 2004 definió el marco de referen-cia de un sistema para la gestión de los activos. En esta publicación se describía una serie de te-mas claves para ayudar a las organizaciones a separar “la administración” de la “gestión” de los activos. Estos incluían:

- Objetivos alineados desde la alta gerencia.- Toma de decisiones de forma trasparente y congruente para equilibrar de la mejor manera las exigencias que puedan llegar a ser potencialmente conflictivas por recursos entre los involucrados en la gestión de los activos.- La utilización del riesgo para soportar la to-mar de decisiones.- Equilibrar las necesidades a largo plazo de los activos con los ciclos de planeación del negocio a corto plazo.

Estos temas fueron estructurados en un sistema que permite a las organizaciones acoplar la efi-cacia de la gestión de los activos y los procesos de toma de decisiones de una manera sosteni-ble en la forma como se hacen las cosas en cada organización.

A finales de 2008, ante la creciente aceptación de BSI PAS55, el IAM, comenzó a trabajar para mejorar la interacción internacional e intersec-torial hacia una serie de normas internacionales para la gestión de activos. Esto conllevó a la for-mación de ISO/PC251 que, en los últimos años, ha reunido a expertos en gestión de activos de 31 países para desarrollar sus trabajos.

PAS 55 está teniendo una influencia destacada en varias organizaciones de mantenimiento. El documento poco a poco ha evolucionado hasta convertirse en la norma ISO55000, cuyo lanza-miento se realizó a inicios de 2014. ISO55000, es una norma para sistemas de gestión eficaz para el manejo de activos en las empresas. Esta proporciona los elementos que se deben llevar a cabo para un sistema de gestión (por ejemplo, es una caracterización de un sistema de nego-cios que de manera “casual” tiene que ver con la gestión de los activos), enfatizando la gestión de la creación de valor y el manejo adecuado del riesgo.

Indudablemente, las empresas tienen la priori-dad de administrar sus activos con efectividad,

sin embargo muchos interpretan los documen-tos PAS55 e ISO55000 como la gestión de los elementos físicos y del mantenimiento en par-ticular. Aunque el mantenimiento es un compo-nente esencial en el manejo de los activos, no es suficiente ni tampoco parece ser la intención detrás de PAS55 e ISO55000, porque, más que todo, dicha gestión se trata de entregar valor a una organización mediante la utilización efecti-va de sus activos.

La mayoría de las estrategias adoptadas por las empresas presta demasiada atención a la gestión y mantenimiento de los activos físicos y, por ejemplo, en la mayoría de congresos se habla del tema; incluso, en el área de mante-nimiento se lidera la gestión de activos, sin prestarle tanta atención a otros procesos y elementos que son más críticos para la ges-tión de activos, tales como: entregar valor mediante una utilización efectiva de los mis-mos. Estas estrategias normalmente parecen ser de mantenimiento “renombradas y relan-zadas” como modelos de gestión de activos con el propósito de convertirlas en más llama-tivas para las corporaciones. La denominación de “gestión de activos” suele llamar más la atención en el nivel ejecutivo que decir “ges-tión del mantenimiento”. Es frecuente que la vinculación entre el mantenimiento y la ges-tión de activos se asimile como sinónimos.

En los congresos, seminarios, talleres, artí-culos y demás comunicaciones se vincula a la norma ISO 55000 con la utilización de un sistema computarizado de gestión del man-tenimiento (CMMS) o sistema empresarial de gestión de activos (EAM) para efectuar una adecuada gestión de los activos y la aplica-ción de una preparación adecuada del trabajo de mantenimiento y al empleo de planes de mantenimiento preventivo y predictivo. Mu-chas de estas son herramientas típicas para la gestión del mantenimiento, que no respon-den a los requerimientos del negocio, ni tam-poco de las prácticas de diseño u operativas.

Enfocarse en el mantenimiento no es suficiente para alcanzar lo que se espera de la norma y la publicación. Los errores en la gestión inadecua-da de los activos son originados generalmen-te en mercadeo, proyectos, abastecimientos y operaciones, y estos hacen ver la incapacidad del área de mantenimiento para responder por el compromiso de mantener los activos de ma-nera efectiva para entregar valor.



ANUNCIA GRUPO CARSO INVERSIONES POR

$54,700 MILLONES EN MÉXICO PARA 2015

Las empresas que confor-man Grupo Carso informan para 2015su plan de inver-siones generadoras de ac-tividad económica y empleo en México, en los sectores de Telecomunicaciones, In-fraestructura, Industrial, In-mobiliario, Comercial, Cons-trucción y Minería, por un monto de $ 54’700 millones de pesos. A este importe se sumarán las inversiones ne-cesarias en proyectos adi-cionales no programados de infraestructura, energía y de-sarrollo inmobiliario.


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Lo que en realidad debe ser una estrategia adecuada de ges-tión de activos es un punto de partida de la alta dirección para alinear a sus organizaciones hacia la utilización efectiva de es-tos para entregar valor y mitigar riesgos. ISO 55000 describe muchas fases en el desarrollo de una estrategia de gestión de activos: identificar necesidades, especificar, planear, diseñar, crear, opera, mantener, renovar, dar de baja.

En BSI PAS55 un equipo era un activo físico; pero, en la nor-ma ISO55000, la definición se ha extendido para incluir cual-quier cosa que tenga el potencial de añadir valor para la or-ganización. Esto contempla a los activos físicos (gran parte de ISO55000 está redactada a partir de la perspectiva de los activos físicos), pero podemos incluir también objetos menos tangibles, tales como contratos, licencias, marcas, o contratos de concesión.

ISO55000 tiene una perspectiva más amplia de los activos y un decidido enfoque hacia la entrega de valor. De hecho, la gestión de los mismos se ha definido como el desarrollo de las actividades a partir de las cuales se deriva valor de los ac-tivos, el valor agregado de estos se destaca como uno de los fundamentos de su gestión. Según esta norma, el valor es lo que el activo puede brindarle a la organización; así, define que este puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero y que el concepto de valor necesita estar determinado por la organización y sus grupos de interés.

Exigencias de un modelo de gestión de activos

- Requerimientos de negocios. Una estrategia para la ges-tión de activos comienza con las necesidades de la orga-nización y su correspondiente respuesta para lógralos y el plan para alcanzar dichos objetivos. Para que sea efectiva cualquier estrategia de gestión, primero debe definir con claridad los requerimientos de negocios para los activos en los años por venir, esto es, dentro de uno, cinco o diez años, con la participación de los altos ejecutivos de la or-ganización, mercadeo y ventas, entre otros.

- El papel de los proyectos de capital. La estrategia tradi-cional de gestión de activos no incluye el papel de la fun-ción del diseño y de los proyectos de capital en la gestión. Es muy difícil administrar efectivamente estos nuevos acti-vos si están mal diseñados, seleccionados o especificados y no están alineados con necesidades de negocios que se pretende alcanzar y, en el peor de los casos, no toman en cuenta las implicaciones del costo del ciclo de vida y el desempeño.

- Desempeño actual de los activos vs requerimientos de negocios. La mayoría de las estrategias de gestión no in-cluyen un requerimiento para medir y analizar el desem-peño actual contra los requerimientos de los activos. Este análisis debe incluir un análisis de brechas y los planes ade-cuados para mejorar el desempeño actual.

- Herramientas para soportar la gestión de los activos. Entre el 80 y el 90% de los mo-dos de falla de los activos tienen un patrón aleatorio. La mejor manera de manejar fallas aleatorias es entendiendo los modos de fa-lla y las consecuencias de estas fallas, y des-pués desarrollar una estrategia adecuada, con el fin de:

• Detectar esas fallas potenciales con la mayor antelación para manejar sus consecuencias• Mejorar el diseño para prolongar la vida• Agregar redundancia en el diseño para que cuando ocurra la falla, aún tenga funcionalidad• Aceptar la estrategia de operar hasta fallar como una decisión válida porque el impacto de la falla es mínima• Se necesita un excelente programa de administración de las intervenciones, incluyendo excelencia en la planeación y programación del mantenimiento.

- El papel de operaciones en la gestión de activos. Las estrategias típicas de gestión de activos consideran de manera parcial las operaciones (cuando lo hacen). Si no existe liderazgo de parte de operaciones en la gestión, no se logrará un buen des-empeño de los activos, no importa qué tan bien se efectúe el mantenimiento. Gran parte de las pérdidas de producción no tienen nada que ver con el activo físico. Es-tas pérdidas se refieren a otros problemas, tales como los cambios del producto o de materia prima, planeación inadecuada y programación de la producción, pérdidas en el rendimiento de producción y calidad, paros cortos, cantidad y calidad inadecua-da en las materias primas, y la demanda del mercado.

- Liderazgo de alto nivel. Los altos directi-vos deben desempeñar un fuerte liderazgo en el desarrollo de la estrategia de gestión de activos de la organización, alineando la organización a sus propósitos de negocio y proporcionando los recursos, estrategia y medidas del éxito necesarias. En muchas organizaciones los directivos, apoyan, pero no se comprometen y luego se quedan es-perando a que las cosas sucedan. Estos de-ben proveer los recursos apropiados como dinero, personas, y capacitación/desarrollo de habilidades para asegurar que el plan de gestión de activos pueda de manera efecti-va entregar los resultados y el valor espera-do por la organización.

- Gestión del personal. Se requiere un plan estratégico de capacitación y desarrollo, una evaluación de las capacidades actua-les relacionadas con los requerimientos de negocios, un plan para cerrar las brechas relacionadas con el aseguramiento de un desempeño sobresaliente y medir los resul-tados. Las personas pueden cambiar si se les da una razón contundente para hacerlo, si hay algo para ellos en este cambio y si parti-cipan en la creación de los cambios para que puedan tener un sentido de posesión.

- Integración entre áreas. Se deben desarro-llar sinergias entre las diferentes disciplinas funcionales: operaciones - mantenimiento, compras - mantenimiento, entre otros. A medida que se incremente la interdepen-dencia entre las tareas, el trabajo en equipo y la colaboración se volverán cada vez más críticas para la efectividad organizacional.

La simple implementación de ISO55000 no so-lucionará todos los problemas de la gestión de los activos. En algunas organizaciones que es-

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LISTO EL PARQUE EÓLICO DEL MUNICIPIO

DE CHARCAS, SLP

La empresa italiana Enel Green Power dio a conocer que ya está concluido y co-nectado a la red su nuevo parque eólico Dominica I, el más grande en su tipo en el centro de México, que se ubica en el municipio de Charcas, en el estado de San Luis Potosí, con una po-tencia instalada de 100 me-gavatios (MW), para generar hasta 260 gigavatios hora anuales (GWh).


BIBLIOGRAFÍA

Pérez, Carlos. “Los modelos de gestión integral de activos”. Revista Con Mantenimiento. Ed. 68 (Abril-Mayo 2011)

Pérez, Carlos. “Myths for RCM Implementation”. Uptime Magazine. (Abril-Mayo 2014)

Moore, Ron. “Asset Management? Or, Maintenance Management, Rebranded?” Reliabilityweb.com.

Pérez, Carlos. “Buenas prácticas en la implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad alineado a la norma ISO 55000”. Casos de negocio Jornadas Global Asset Management. 2013

British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management — Overview, principles and terminology: ISO, 2014 (ISO 55000)

British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management — Management systems — Requirements: ISO, 2014 (ISO 55001)

British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management — Management systems — Guidelines for the application of ISO 55001: ISO, 2014 (ISO 55002)

British Standard Institution, Institute of Asset Management, PAS55-1:2008 Parte 1 Especificaciones para la gestión optimizada de activos. 2008

British Standard Institution, Institute of Asset Management, PAS55-1:2008 Parte 2 Directrices para la aplicación de PAS55-. 2008

ACERCA DEL AUTOR:

Carlos Mario Pérez Jaramillo es Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.

Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certifi-cado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de dirección y gerencia de man-tenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético.Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, pla-neación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos.

Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplica-ción de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Sal-vador, Guatemala y Colombia.

tán “implementando un modelo o sistema de gestión de activos”, creen que sólo capturan-do datos y mejorando levemente sus procesos pueden resolver sus problemas. Se requiere un liderazgo visible, conocimiento profundo de los activos y correcta ingeniería; estos, en su conjunto, son factores muy importantes a tener en cuenta. Los activos son la base de su propia gestión, y para aquellas industrias enfocadas en los activos físicos, las buenas prácticas de la confiabilidad seguirán siendo un elemento fun-damental de su trabajo.

En PAS55 se afirma que “con el fin de garantizar equipos confiables que cumplan con los objeti-vos de desempeño definidos, se deben cumplir los siguientes pasos en la realización e imple-mentación de los planes de gestión de activos”:

Con metodologías tales como el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (Reliability Centered Maintenance, RCM por sus siglas en inglés) se puede aplicar un plan de mantenimiento ade-cuado, responsable y defendible, al analizar los pasos para definirlo:

- Definir las causas de falla.- Entender cómo ocurre el modo de falla en el tiempo y el impacto causado por la falla.- Definir las tareas o acciones para manejar las causas de falla y agruparlas.- Asignar los recursos para aplicar cada gru-po de tareas.- Asociar las actividades a los activos.- Evaluar continuamente el plan de mante-nimiento.

Es claro cómo RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) hace posible definir todas las estrategias para todos los riesgos y entrega las bases fundamentales para mejorar la manera en que los activos son operados, las deficiencias de diseño y las políticas de inventarios.

Al combinarse con un liderazgo fuerte y una cul-tura emergente de la gestión de activos, el mar-co de referencia del sistema de gestión definido por ISO55000 proporciona una vista estructura-da de aquello que trata de obtener la organi-zación y de cómo equilibrar los requerimientos tales como el desempeño, el medio ambiente y la seguridad, para alcanzar valor organizacio-nal. La gestión de activos no es solamente un problema de confiabilidad con otro empaque, ni tampoco ISO55000 representa la solución to-tal para todos los problemas. Sin embargo, un

buen manejo de la confiabilidad, a la par con un buen conocimiento de los activos y un liderazgo fuerte y visible, puede combinarse con los pro-cesos de gestión definidos por ISO55000 para que los activos entreguen valor de manera más coherente y coordinada.


EXPO AGROALIMENTARIA 2014 EN IRAPUATO

Fue la edición número 19 de la Expo Agroalimentaria en este municipio; donde se tuvo la visita de más de 80 mil personas vinculadas con el sector agrícola.

Este es un foro fundamen-tal para la promoción de un campo más moderno y com-petitivo, ya que contó con 928 locales de exhibición, 2.5 hectáreas de invernaderos, 2.5 hectáreas de parcelas demostrativas y más de 2 hectáreas de exhibición de maquinaria agrícola.

En la Expo Agroalimentaria, que es una de las más impor-tantes del país y la tercera en América Latina, participan expertos de 14 países, que exponen las nuevas tenden-cias del mercado y la produc-ción agrícola.


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Para todos es conocido que nuestro planeta ha sido modificado desde los orígenes de la humanidad, con el descubrimiento del

fuego, los métodos para subsistir a través de la caza y la agricultura. Posteriormente, con el desa-rrollo de la humanidad y la necesidad de producir bienes y servicios llegó la revolución industrial y el desarrollo económico a costa de los recursos naturales renovales y no renovables.

Dicho desarrollo económico ha originado pro-blemas globales, nuestra dependencia de los energéticos, especialmente del petróleo, trae consigo desarrollo y, paradójicamente, también desequilibrios en los ecosistemas a nivel mundial. Es una realidad que la temperatura del planeta está aumentando, asociado a la emisión de gases de efecto invernadero (GEI), donde seis países ge-neran el 60% de las emisiones de dióxido de car-bono de todo el mundo, donde China y Estados Unidos producen dos quintas partes, y el resto por India, Rusia, Japón y Alemania. Las emisiones de estos gases ocasionan, a nivel mundial, sin impor-tar fronteras, el cambio climático, que afecta por igual a todos los países. No omito mencionar una amplia lista de problemas globales y locales como la destrucción de la capa de ozono, la defores-tación, la pérdida de la biodiversidad, la erosión de suelos, la contaminación del agua y suelo, así como la generación de residuos peligrosos, sóli-dos urbanos y de manejo especial.

Gestión Ambiental ISO 14001Rumbo al 2015.

Por lo anterior, y con el propósito de que las organizaciones públicas o privadas puedas de-mostrar su compromiso con la prevención de la contaminación, con el cumplimiento de la legislación ambiental que les aplique y la re-ducción de sus impactos ambientales, se crea la norma ISO 14001, una de las normas para implementación y certificación de sistemas de gestión ambiental más conocida a nivel mun-dial que se encuentra en su segunda revisión. Conozcamos un poco más de su historia.

Tras la Segunda Guerra Mundial, se crea el “ISO“ (International Organization for Standardization, por sus siglas en inglés). Es una federación in-ternacional, no gubernamental, de organismos nacionales de normalización, con sede en Gine-bra, Suiza, donde México tiene voz y voto des-de sus inicios. Las normas ISO son elaboradas a través de más de 200 Comités Técnicos.

En 1992, en Rio de Janeiro, Brasil, se desarrolló una de las reuniones más importantes en ma-teria de medio ambiente, conocida como “La Cumbre de la Tierra”. Esta reunión fue califica-da como una conferencia crucial, ya que puso al desarrollo sostenible en el mapa. La Cumbre fue la conferencia internacional más grande realizada hasta ese momento, reuniendo a 108 Jefes de Estado y de Gobierno en Río. En ella se aprobó la Agenda 21, el plan de acción para

PARA NO PERDERSE

Por: Biól. Jorge Becerril Ortiz Gestión [email protected] Imagen: gfxtra

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un futuro sostenible. Asimismo, se estableció el compromiso de la Organización ISO de de-sarrollar un estándar internacional, como el exitoso ISO 9000, enfocado al medio ambien-te, por lo que a partir de ello se iniciaron los trabajos para la que sería en un futuro cercano la serie ISO 14000.

El comité técnico 207 es, desde sus inicios, el encargado de elaborar las normas para la ges-tión ambiental (Serie ISO 14000). Una norma internacional es el resultado de un acuerdo en-tre los organismos miembros de ISO. Se puede utilizar como tal, o puede ser implementado mediante la incorporación en las normas na-cionales de diferentes países. Las Normas In-ternacionales son desarrolladas por los comités técnicos de ISO (TC) y subcomités (SC) por un proceso de seis pasos:

Etapa 1: Etapa de PropuestaEtapa 2: Etapa PreparatoriaEtapa 3: Etapa del Comité de Evaluación (CD-Borrador de Comité)Etapa 4: Etapa de Investigación (DIS- Borra-dor de Norma Internacional)Etapa 5: Aprobación de la Norma (FDIS- Bo-rrador Final de Norma Internacional)Etapa 6: Publicación de la Norma

Para que las normas mantengan su vigencia y utilidad, se revisan cada 5 años. Así pues se han presentado diferentes versiones.

Desde los inicios de los trabajos del comité téc-nico 207, se establecieron seis subcomités y un grupo de trabajo para desarrollar diversas temá-ticas, mismas que se describen a continuación:

• Subcomité 1.Sistemas de Gestión Ambiental.

• Subcomité 2.Auditoría Ambiental.

• Subcomité 3.Etiquetado Ambiental.

• Subcomité 4.Evaluación de Desempeño Ambiental.

• Subcomité 5.Análisis de Ciclo de Vida.

• Subcomité 6.Términos y Definiciones.• Grupo de Trabajo 1.

Aspectos Ambientales en Normas de Productos.

El subcomité que desarrolla la norma ISO 14001, la única certificable de la serie, y que se encuentra en revisión actualmente, en su ver-sión FDIS, es el subcomité 1. La primera versión

de la norma ISO 14001, tomando como base la norma británica BS 7750, se publicó internacio-nalmente en el año 1996; y su primera revisión se publicó en el año 2004, que es la versión que se mantiene vigente y en la que más de 285,000 certificados se han emitido en 167 países.

No se había realizado una revisión de la nor-ma ISO 14001, desde su última publicación en 2004, misma que debió empezar 5 años des-pués de su última versión, es decir en el año 2009. El análisis para el cambio de esta norma inició con el año 2012. Ahora se encuentra en borrador final de norma internacional (FDIS) y los cambios más importantes se describen en los siguientes párrafos.

La nueva versión de la norma ISO 14001:2015 se presentará bajo la nueva estructura de alto nivel, misma que la versión en revisión de ISO 9001:2015, en ella se establecen 10 apartados:

1. Alcance

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización: En esta sección, la norma incluye requisitos relacionados al enten-dimiento del contexto externo e interno de la organización, como por ejemplo las condiciones ambientales relacionadas con las actividades, pro-ductos y servicios de la empresa. También esta-blece requisitos relacionados a la identificación de las partes interesadas y la necesidad de tomar en cuenta estas informaciones para definir el alcance del Sistema de Gestión Ambiental. En otras pala-bras, definir el alcance del sistema ahora involucra un análisis para implementarlo en aquellas áreas que son importantes para la organización y el me-dio ambiente, en vez de hacerlo de forma arbitra-ria como se hace actualmente en muchos casos.

5. Liderazgo: Este apartado define nuevos re-quisitos. Entre ellos se destaca la necesidad de alinear el Sistema Ambiental a las estrategias de la organización, así como también considerar el impacto del desempeño ambiental durante la planificación estratégica. Otro requisito que se destaca es la integración de los requisitos del Sistema de Gestión Ambiental (SGA) con los procesos claves del negocio. En cuanto a la política ambiental, ahora incluye el compromiso de apoyar la protección ambiental específicos al contexto de la organización. Este nuevo re-


RECONOCE EL GOBIERNO DE CHINA

LA DENOMINACIÓN DE ORIGEN DEL TEQUILA

Después de haber conclui-do los trabajos tendientes a cumplir los requisitos previs-tos en la legislación nacional de la República Popular de China, el Gobierno de ese país, a través de la Admi-nistración de Supervisión de la Calidad, Inspección y Cuarentenas (AQSIQ por sus siglas en inglés), otorgó el reconocimiento y protección de la Denominación de Ori-gen Tequila en ese país. Este reconocimiento se publica en la página de internet de AQ-SIQ (http://kjs.aqsiq.gov.cn/dlbzcpbhwz/ggcx/201411/t20141105_426618.htm)

Con este reconocimiento, son ya 47 países en los cuales el Tequila cuenta con reconoci-miento oficial como Denomi-nación de Origen.


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quisito también incluye algunos ejemplos tales como: uso sostenible de recursos, mitigación del cambio climático y adaptación, protección de la biodiversidad y los ecosistemas.

6. Planificación: Se introduce el concepto de riesgos asociados a las oportunidades y ame-nazas, tema relacionado en la versión actual de la norma a través de la identificación y evalua-ción de los aspectos ambientales y requisitos legales. Cabe destacar que en la revisión este requisito es mucho más amplio, lo que indica que dentro de esta evaluación deben consi-derar el contexto de la organización, así como las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Otro elemento clave en esta nue-va norma es que en la identificación de los as-pectos ambientales de la organización se debe considerar una perspectiva de ciclo de vida. El término en la norma actual de requisitos lega-les y otros requisitos se ha modificado a obliga-ciones de cumplimiento. Se hace más énfasis en la evaluación del desempeño y su relación con los indicadores que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos ambientales y que las acciones para lograrlos se integren a los procesos de negocio de la organización.

7. Soporte: En esta sección se habla de los re-cursos necesarios para el SGA, la competen-cia del personal y conciencia, que ahora son requisitos separados, la comunicación interna y externa, más explícita que en la actual nor-ma. Asimismo se incorpora el concepto de in-formación documentada, para referirse a los documentos (incluidos los procedimientos) y registros.

8. Operación: Planificación y control operacio-nal. Establece esta sección la necesidad de pla-nificar, ejecutar y controlar los procesos para cumplir con el SGA, así mismo hace énfasis en el control de cambios en la organización, el control sobre procesos subcontratados, así como la incorporación de criterios ambientales en la adquisición de bienes y servicios, y en el diseño y desarrollo a lo largo del ciclo de vida de los productos y servicios de la organización. Se mantiene el requisito de preparación y res-puesta a emergencias.

9. Evaluación del desempeño: Monitoreo, medición, análisis y evaluación, auditoría in-terna y revisión por la dirección. Esta sección introduce requisitos más detallados relaciona-dos a la evaluación del desempeño ambiental

de la organización, incluida la evaluación del cumplimiento de las obligaciones. Se incorpo-ra la perspectiva de la cadena de valor en el im-pacto ambiental de la organización, así como requisitos para determinar los criterios bajo el cual se evaluará este desempeño.

10. Mejora: No conformidad, acción correcti-va y mejora continua. La redacción es más ami-gable. Se ha eliminado el requisito de acción preventiva. Y la mejora continua se enfoca, como nuevo requisito, a mejorar el desempeño ambiental de la organización.

Es importante resaltar que toda la informa-ción que se tenga sobre los borradores que actualmente están circulando sobre la ISO 14001-:2015 puede verse alterados hasta su publicación.

Una vez que se publique de manera oficial la nueva norma, las organizaciones que están cer-tificadas con la versión 2004 tendrán un periodo para realizar su transición. Los certificados ten-drán la vigencia establecida en su emisión.

PARA NO PERDERSEE

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ACERCA DEL AUTOR:

Jorge Becerril Ortiz es Biólogo por la UNAM, con Maestría en Ciencias con especialidad en Ingeniería Ambiental en la Escuela Supe-rior de Ingeniería y Arquitectura del IPN. Es Auditor certificado por la PROFEPA y Au-ditor Líder ISO 14001, ISO 9001, OHSAS 18001:2007. Certificado de Competencias Laborales. License as National Trainer for PREMA® in Mexico for German Technical Cooperation (GTZ) in Bonn Germany

Ha sido asesor para la implementación del Sistema de Gestión Ambiental en diversas empresas e instituciones, e imparte cursos y talleres en Legislación Ambiental y en In-troducción y sensibilización a las Normas ISO, así como en la formación de auditores internos ISO. Actualmente es consultor en Sistemas de Gestión Ambiental (ISO 14001), Sistemas de Gestión de Calidad (ISO 9001), Sistemas de Gestión Energética (ISO 50001) y Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS 18001) para Desarrollo y Gestión Integral S.C así como participante en la Revisión de la Actualización de la norma ISO 14001:2015 en el IMNC.


REUNIÓN ANUAL DE INDUSTRIALES 2014

El Secretario de Economía, Ildefonso Guajardo Villa-rreal, inauguró la Reunión Anual de Industriales (RAI) 2014, organizado por la Confederación de Cámaras Industriales (CONCAMIN), que preside Francisco Fun-tanet Mange.

Durante la reunión se hizo referencia a la política in-dustrial moderna, que debe de ser acorde a la economía abierta que el país repre-senta, que se fundamenta en el diálogo sector por sector para definir un con-junto de políticas públicas específicas que permitan liberar el potencial que tie-ne esta economía en sus sectores estratégicos, y que tiene que considerar cuatro sectores fundamentales: el desarrollo de proveedores para PyMEs, los clústers re-gionales especializados; la innovación y, finalmente, la capacitación y desarrollo de capital humano.


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GENERAL MOTORS

INVERTIRÁ 5 MIL MILLONES DE DÓLARES EN MÉXICO EN EL PERIODO 2013 – 2018

General Motors anunció que invertirá 5 mil millones dó-lares en México durante el periodo 2013-2018, inver-siones que se destinarán principalmente a modernizar y expandir sus plantas de manufactura ubicadas en las ciudades de Toluca, Ramos Arizpe, Silao y San Luis Po-tosí. De esta inversión durante los próximos cuatro años se ejercerán 3,600 millones de dólares, los cuales se su-man a los 1,400 millones de dólares invertidos durante los dos primeros años de la presente administración.

Se espera que estas inversiones se traduzcan en la ge-neración de hasta 5,600 nuevos empleos, lo que permi-tiría también la creación de casi 40 mil plazas adiciona-les en las industrias relacionadas.

Con este paquete de inversiones se mejorarán las ca-pacidades productivas de General Motors en el país, especialmente en las áreas de estampado, motores y transmisiones y ensamble de vehículos, y se contribuirá a la producción en territorio mexicano de nuevos vehí-culos para el mercado local y de exportación.

NUEVAS INVERSIONES

INAUGURACIÓNDE LAS EM-PRESAS JAPONESAS NHK SPRING MÉXICO Y TOPURA FASTENER DE MÉXICO

CONCRETA GOBIERNO DE JALISCO INVERSIONES DE 78.5 MILLONES DE DÓLARES DURANTE GIRA POR ASIA

El gobernador de Guanajuato, Miguel Márquez Márquez, inau-guró en Irapuato las empresas japonesas NHK Spring México y Topura Fastener de México, las cuales invierten en Guanajuato 50 millones de dólares, generando 210 empleos nuevos. Las plantas manufacturan resortes, barras estabilizadoras para sus-pensión, pernos y tornillos para el sector automotriz.

NHK Spring México además tiene acuerdos con instituciones educativas como el Conalep y Universidad de León para prácti-cas profesionales.

El Gobernador de Jalisco, Jorge Aristóteles Sandoval Díaz, dio a co-nocer los resultados de la gira de trabajo realizada por Asia, que captó inversiones en la entidad por 78.5 millones de dólares y la instalación de siete empresas proveedoras de la industria automotriz y del sector de electrodomésticos, además de la generación de mil 245 empleos direc-tos para los jaliscienses de Lagos de Moreno y la Zona Metropolitana de Guadalajara. Se cerraron inversiones en las ciudades de Nagoya, Osaka y Tokio, en Japón, y Taipéi, en Taiwán. Las empresas que se instalarán el estado son Lite On, Nissin Kakou, Matsuo Industries, Miyazaki Seiko, Sanwa Screen, Advics y Kuzeh.

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ARRANCAN OPERACIONES

MABUCHI MOTOR MÉXICO INICIA LA CONSTRUCCIÓN DE SU PLANTA EN AGUASCALIENTES

INAUGURA LENOVO OFICINA EN GUADALAJARA

La primera piedra de lo que será la planta de Mabuchi Motor Company en tierras aguasca-lentenses representa la solidez de la confian-za que los inversionistas de todo el mundo, y particularmente de Japón, tienen en México. Mabuchi Motor es una de las compañías líde-res en el mundo en la fabricación de motores eléctricos de alta precisión. El proyecto tiene planeado comenzar puntualmente sus ope-raciones en el año 2016 con la más avanzada tecnología en sus procesos de producción, y representa una inversión de 741 millones de pesos y 160 empleos formales.

Con una inversión de 24 millones de pesos, la compañía Lenovo inauguró hoy sus oficinas en Guadalajara, formado por un complejo de mil 600 metros cuadrados. Con esta nueva ubica-ción, la empresa de origen chino y líder en ven-tas de computadoras a escala mundial, cuenta ya con presencia propia en las tres principales ciudades del país: Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara. La plantilla laboral de la oficina tapatía cuenta con 90 empleos directos e indi-rectos, misma que se espera crezca 30 por cien-to en el corto plazo; con estos planes y la incor-poración de más líneas de negocio, la derrama económica para el estado significará alrededor de 15.8 millones de pesos por trimestre.

CONDUMEX INAUGURA NUEVAS INSTALACIONES EN GUANAJUATO

INAUGURACIÓN DE FORSCHNER EN EL MARQUÉS, QRO.

CONDUMEX inauguró la planta Arneses Eléc-tricos Automotrices en San Diego de la Unión, que generara más de mil empleos, en bene-ficio de 20 comunidades de la región. En el evento se entregaron constancias de capacita-ción y entrenamiento del programa “Bécate” a 118 personas que se incorporaron a la plantilla laboral de esta empresa.

La planta Arneses Eléctricos Automotrices de se encuentra en una nave impulsora de empleo. Ac-tualmente en la entidad hay 33 naves de ese tipo, con más de 12 mil 500 empleos comprometidos.

Forschner de México inauguró su planta en el Parque Innovación en el municipio de El Mar-qués, con una inversión de 5 millones de dólares de esta planta alemana para el sector automo-triz, en donde se producirán arneses eléctricos y sistemas de cableado para proveer directamen-te a las principales plantas armadoras de vehícu-los pesados en México y Norteamérica.

EXPANSIÓN DE DHL AIR HUB QUERÉTARO

El evento Expansión del DHL AIR HUB Que-rétaro se realizó en las instalaciones de la empresa DHL en el Aeropuerto Interconti-nental de Querétaro (AIQ). En 2010 iniciaron las actividades de esta empresa de logística en Querétaro con una inversión de 6 millo-nes de dólares, mientras que el día de hoy se hizo una segunda inversión por un total de 14 millones de dólares para volverlo el más moderno de Latinoamérica.

BORGWARNER INAUGURA AMPLIACIÓN EN JALISCO

La empresa automotriz BorgWarner, ubicada en el municipio de El Salto, amplió sus instalaciones para aumentar su producción e incrementar su flotilla laboral. Con la expansión de la planta ac-tual en Jalisco se incrementará la atracción y so-porte de nuevos clientes, así como el desarrollo de nuevos programas y productos. La inversión asciende a 373 millones de pesos y generará 103 empleos. La planta de Jalisco actualmente es considerada la de mayor crecimiento a nivel mundial, inclusive por arriba de las plantas que la empresa tiene en India y China. En 2012, las ventas de la empresa, ascendieron a 7.1 billones de dólares a nivel mundial y del total 1 billón fue aportado por la planta de Jalisco.

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SEGLOTEC INAUGURA

10-diciembre-2014Fuente: Comunicación Social Guanajuato

El pasado 27 de noviembre en sus instalaciones de Silao, Guanajuato, SEGLOTEC Logistics Training, inauguró su Centro de Reclutamiento y Entrenamiento Operativo, que ofrece servicios de reclutamiento de personal y capacita-ción a personal en procesos y sistemas de producción para la industria en general principalmente automotriz y de bie-nes de consumo. En este Centro se realizó una inversión to-tal de 8 millones de pesos y ocupa 3,200 metros cuadrados, con un costo operativo anual de 3.4 millones de pesos. La empresa ofrece la capacitación y entrenamiento de 115 obreros por turno, y en su máxima capacidad habrá dos turnos por seis días, lo que estará generando más de 5 mil personas al mes que se podrán capacitar. SEGLOTEC es filial de Seglo Logistics, líder en ofrecer soluciones lo-gísticas integrales enfocadas a las industrias automotriz y de bienes de consumo.

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su centro de reclutamineto y entrenamiento operativo en Silao.

PARQUE INDUSTRIAL GUANAJUATO CENTRAL

SWOBODA EN SAN JUAN DEL RÍO, QRO.

La SEDESU Querétaro presidió la Ceremonia de Colocación de la Primera Piedra de la em-presa Swoboda en el municipio de San Juan del Río, proyecto que considera una inversión de 25 millones de dólares, la generación de aproximadamente 500 empleos y el arranque de producción para mayo del próximo año. El giro de producción de esta empresa alemana es automotriz, sobremoldeado, metálico, tro-quelado y mecatrónica.

PRETTL EN COLÓN, QRO.

Se llevó a cabo la Ceremonia de Colocación de Primera Piedra de la empresa Prettl en el mu-nicipio de Colón. Proyecto que considera una inversión de 5 millones de dólares en una pri-mera fase, la generación de aproximadamente 800 empleos y el arranque de producción para agosto o septiembre del próximo año.

Cabe hacer mención que este nuevo complejo se enfocará en un inicio en la producción de lí-nea blanca, particularmente en la fabricación de arneses para refrigeradores, lavadoras, hornos de microondas y secadoras.

El Gobernador del Estado Miguel Márquez Márquez, colocó la primera piedra del parque industrial Guanajuato Central que invertirá 20 millones de dólares y generará 4 mil 600 nue-vos empleos.

Con la construcción de este parque suman ya 20 polígonos industriales en Guanajuato, lo que lo coloca entre los primeros 5 lugares a nivel nacional con mayor oferta de sitios para instalación de nuevas industrias. El Gobierno del Estado impulsa la concreción de parques en los municipios: Salamanca, Valle de Santiago, Abasolo, San Miguel de Allende, San Francisco del Rincón, 2 en León, 2 en Celaya y San Felipe, al cual se suma Parque Industrial Guanajuato Central en Irapuato.

PRIMERAS PIEDRAS

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RECESIONPeríodo de declive económico general, que se define generalmente como una contracción en el PIB durante seis meses (dos trimestres consecutivos) o más. Marcada por un alto desempleo, salarios estan-cados, y la caída en las ventas minoristas, Una recesión por lo gene-ral no dura más de un año y es mucho más suave que una depresión. A pesar de que las recesiones se consideran una parte normal de una economía capitalista, no hay unanimidad de los economistas sobre sus causas.

START UPEs un término utilizado actualmente en el mundo empresarial que traduce arrancar, EMPRENDER o simplemente MONTAR UN NUE-VO NEGOCIO y hace referencia como su nombre lo indica a ideas de negocio que apenas empiezan o están en construcción, es decir, son empresas emergentes apoyadas en la tecnología y la calidad con un alto nivel de proyección, a pesar de su corta trayectoria y a la falta de recursos o financiación que puede enfrentar un negocio cuando apenas empieza.

Así, una compañía startup, compañía de arranque, compañía inci-piente o, simplemente, start-up es una empresa que busca arrancar, emprender o montar un nuevo negocio y hace referencia a ideas de negocios que están empezando o están en construcción, es decir son

empresas emergentes apoyadas en la tecno-logía. Son ideas que innovan el mercado y buscan hacer de los procesos complicados más fáciles de realizar, estas van enfocadas a diferentes temas y usos. Generalmente son empresas asociadas a la innovación, al desa-rrollo de tecnologías, al diseño web o desa-rrollo web; son empresas de capital-riesgo.

ANGELES INVERSIONISTASUn Ángel Inversionista (conocido como Busi-ness Angel en Europa o simplemente “ángel”) o inversor ángel o inversor de proximidad, es un individuo próspero que provee capital para un start-up, usualmente a cambio de participa-ción accionaria. Además del capital financiero, aportan sus conocimientos empresariales o profesionales adecuados para el desarrollo de la sociedad en la que invierten. Al contrario de las entidades de capital de riesgo, los ángeles invierten típicamente sus propios fondos. Un número cada vez mayor de ángeles inversio-nistas se están organizando en redes, grupos o clubes de ángeles para compartir esfuerzos y unir sus capitales de inversión.

CROWFUNDINGEl crowdfunding o financiación colectiva es básicamente exponer un proyecto que nece-sita recursos y no tiene el apoyo de ningún grupo privado o público, por lo que se costea con el dinero de donantes que se interesan en él. Una de las particularidades es que los proyectos sólo se fondean si es que se cum-ple con una meta total de dinero, de no ser así, los recursos se devuelven a los donantes.

En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

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Palabras Mayores

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