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CAPITULO IV

DISEÑO DE UN MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING PARA

RENTABILIZAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES DE LOS LABORATORIOS FARMACEUTICOS UBICADOS EN LOS MUNICIPIOS DE SOYAPANGO E ILOPANGO.

A. GENERALIDADES

El presente capitulo comprende la Propuesta de un Modelo Estratégico de

Clienting que tiene como propósito fundamental rentabilizar la lealtad de los

clientes de los Laboratorios Farmacéuticos ubicados en los municipios de

Soyapango e Ilopango.

El modelo se fundamenta en estrategias de marketing muy concretas, que están

orientadas a favorecer el desarrollo de lo que se puede llamar un comportamiento

leal por parte de los clientes para con la empresa, pero el clienting no solo se

interesa por crear clientes leales, si no también por que esta relación se vuelva

muy rentable para la empresa y en alguna medida también esto se traduzca en

beneficios reales para todos los que participan de una manera activa en el

desarrollo del negocio, como los proveedores, empleados, clientes y por supuesto

la propia empresa.

La implementación de este modelo por parte de los Laboratorios Farmacéuticos

implica el desarrollo de una visión integral que pretende involucrar a todos los

sectores de la organización del tal manera que se pueda generar un compromiso

general que permita es cierta medida el desarrollo del potencial interno de la

empresa, orientando toda esa energía hacia la satisfacción de las necesidades los

clientes, generando nuevos niveles de lealtad por parte de los clientes , y

finalmente traduciendo esta lealtad en rentabilidad para el Laboratorio. Por un

lado esto se traduce en un nivel mas profundo de relación Laboratorio/ Cliente y

por otro en una forma mas sana de hacer negocios.

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B. OBJETIVOS I. General Diseñar un Modelo estratégico de clienting para rentabilizar la lealtad de los

clientes de los Laboratorios Farmacéuticos, en los municipios de Soyapango e

Ilopango.

2. Específicos a) Establecer los medios necesarios para implementar en la empresa estrategias

a través de las cuales se alcance la fidelidad de los clientes.

b) Definir el proceso a seguir, para la puesta en marcha del sistema; para

asegurar el logro eficiente de los objetivos.

c) Favorecer a través de la propuesta de un modelo estratégico de Clienting

La mejora en la atención y servicio al cliente para lograr rentabilizar la lealtad de

los clientes.

C. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA 1. Para las empresas del sector Farmacéutico

En la actualidad las empresas se desarrollan dentro de un mercado globalizado,

donde cada día se deben enfrentar a nuevos retos, diversos competidores ,

cambios en las tendencias del mercado, por lo mismo la satisfacción de los

clientes se vuelve cada vez más difícil, el mantener la lealtad de los mismos se

convierte en una tarea muy compleja; es por ello que para las empresas es cada

vez fundamental el aprovechar al máximo a los clientes con los que ya cuenta

tomando en consideración el conocimiento que tiene sobre ellos , para lograr así

una ventaja competitiva sostenible .

Para ello es necesario unir todos los esfuerzos en relación al diseño de un

modelo estratégico de clienting para rentabilizar la lealtad de los clientes que tiene

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como objeto, servir de guía para todos los que laboran en la empresa y a todas

las áreas de la empresa que se ven involucradas en el servicio al cliente.

La implementación del modelo estratégico de clienting diseñado para la

mediana y gran empresa de la industria Farmacéutica de la zona de Soyapango

e llopango, contribuirá a mejorar el servicio al cliente , con lo que se logrará

rentabilizar la lealtad de los clientes que le permita a la empresa tener mayores

beneficios y mejor posicionamiento en el mercado.

2. Para el Sistema Económico

El diseño de un modelo estratégico de clienting para rentabilizar la lealtad de los

clientes , es importante para el sector económico porque contribuye a que las

empresas puedan hacerle frente al proceso de globalización, presentando no sólo

un reto a los empresarios sino una visión diferente que le permita a las empresas

ser más competitiva en su entorno, en donde las innovaciones creadas para la

satisfacción de los consumidores es fundamental para no ser absorbidos por la

competencia; por lo que las empresas que desean continuar en el mercado deben

estar a la vanguardia con todo el acontecer empresarial, y poner en práctica

sistemas actualizados, integrando los esfuerzos que sean necesarios para

garantizar la rentabilización de la lealtad de los clientes llevando ésta a una

mayor utilidad y por ende a la obtención de los siguientes beneficios:

Contribuir a una mayor aportación económica para el país, en la conformación

del PIB, para reactivar la economía nacional, es que contribuirá a un mejor juego

de la oferta (laboratorios farmacéuticos) y la demanda (las farmacias) y disminuir

colateralmente el índice de desempleo.

3. Para el usuario, o el mercado

La importancia que representa para los clientes, es que éstos obtendrán un mejor

servicio, mayor atención, mejores incentivos promocionales por parte de los

laboratorios.

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Para el mercado: contribuirá a mantener la lealtad del cliente ya existente

fomentar la lealtad en los clientes nuevos, a aprovechar los conocimientos que la

empresa tenga del cliente para volver rentable esa lealtad por ende se obtendrá

una mayor participación en el mercado, representada por una ventaja

competitiva sostenible.

D. ALCANCE DE LA PROPUESTA

El modelo estratégico de clienting para rentabilizar la lealtad de clientes, se ha

dirigido específicamente a la mediana y gran empresa de la industria

farmacéutica, ubicadas en el municipio de Soyapango Ilopango.

Se consideró este tipo de empresas debido a que hay mucha ineficiencia por

parte de los laboratorios para la toma y entrega de pedidos, no existen

departamentos de atención al cliente que estén pendientes de las necesidades

de los clientes no hay investigaciones dirigidas a este tipo de sector que

contribuyan a mejorar el servicio.

Se estima que esta propuesta es adecuada ya que va orientada a la optimización

del recurso humano con el que cuenta la empresa, brindándoles una mejora

continua con relación a su desempeño laboral; contrarrestando así a la

competencia que se vuelve cada vez más agresiva; puesto que el

posicionamiento es obvio, ya que estos cuentan con recursos económicos mucho

más fuertes así como también porque son organizaciones con programas

mercadológicos más definidos.

El alcance de la presente propuesta cobra mayor importancia dentro del actual

contexto económico que vive El Salvador, ya que recientemente el Senado

Norteamericano aprobó el Tratado de Libre Comercio con Centroamérica, lo que

implica el ingreso de nuevos competidores al mercado Farmacéutico, al mismo

tiempo, este evento obliga a los Laboratorios nacionales a incorporar a sus

procesos estrategias mercadológicas que les permitan ser mucho mas

competitivos y eficientes en sus áreas de negocio.

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E. Esquema del Modelo Estratégico de Clienting

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F. OBJETIVOS DEL MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING

1. Objetivo General Diseñar e implementar estrategias de clienting que contribuyan a la estabilidad

de la empresa en el mercado Farmacéutico, mediante la rentabilización de la

lealtad de los clientes.

2. Objetivos Específicos

a) Desarrollar un mecanismo de clasificación de clientes que permita

concentrar los recursos a la atención de clientes estables y rentables para la

empresa.

b) Lograr rentabilizar la lealtad de los clientes mediante el desarrollo eficaz de

estrategias promocionales de servicio.

G. DESARROLLO DEL MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING ETAPA I “DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE LA EMPRESA”

En esta etapa se detecta el estado actual dentro del cual se encuentra la

empresa al realizar el diagnostico sobre los factores internos (fortalezas y

debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas), con el fin de

identificar como se están desarrollando las actividades dentro de la empresa.

1. Elementos del análisis FODA de la situación de la empresa

La aplicación de la técnica FODA se orienta al análisis y resolución de los

problemas de la organización mediante un estudio detallado de cada componente

que lo constituye

Las fortalezas: Que son aspectos internos y positivos de la organización que

ayudan a que funcione de forma efectiva y segura.

Las debilidades: Que son aspectos internos que limitan y perjudican la seguridad

y la efectividad de la organización.

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Las oportunidades: Que son aspectos externos a la organización que ofrecen

posibilidades para desarrollar con seguridad y efectividad las actividades de la

organización.

Las amenazas: Que constituyen un riesgo o un factor negativo que puede

perjudicar el desarrollo de las actividades de la empresa.

Todos estos elementos se descubren a través de la información obtenida del

contexto interno y externo de las empresas.

2. Criterios para el desarrollo del análisis FODA Creación de Equipos de trabajo.

Estará constituido en proporción al tamaño de la empresa (se recomienda

un número impar).

Deberá estar constituido por un representante de cada área funcional de la

empresa.

Los integrantes de estos equipos deberán poseer habilidades

complementarias que asuman la responsabilidad de un trabajo que

conlleve objetivos y un enfoque común.

3. Elaboración de guía de trabajo FODA

Periodicidad de las reuniones: El equipo deberá realizar las reuniones dos

veces por semana una reunión al principio de la semana y otra al final de la

misma, con una duración de dos horas cada una. El día y la hora de la

reunión será establecido de acuerdo a la disponibilidad de tiempo de los

integrantes del equipo de trabajo.

Estructura del equipo de trabajo: El equipo de trabajo debe contar con un

coordinador general, encargado de dirigir y desarrollar la reunión en forma

ordenada, el cual será elegido democráticamente por el equipo de trabajo.

Programación de actividades: El desarrollo de la temática será la siguiente:

Primera semana: Se establecerán los lineamientos del desarrollo de las

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actividades, cada miembro del equipo de trabajo deberá realizar un análisis

del área funcional a la que pertenece, considerando el efecto que

ocasionan los aspectos generales de la empresa como: misión, visión,

objetivos, políticas, metas, estrategias, reglas y el recurso humano.

Segunda semana: Presentación y discusión del FODA por área funcional.

Tercera semana: Consenso y definición del FODA de la organización.

4. Análisis FODA por área funcional.

a. Recopilar información de los aspectos internos (fortalezas, debilidades) y

externos (oportunidades y amenazas) del área a la que pertenece,

solicitando la colaboración de sus subalternos para cubrir todos los

aspectos de su área.

b. Para facilitar la recopilación de la información es necesario proporcionar a

los involucrados el formato matriz FODA (Anexo 3) el cual deberá llenarse

con los datos requeridos: en el orden establecido.

c. Una vez recopilada la información ésta, deberá confrontarse y analizarse,

unificando criterios, aspectos comunes y relevantes al área de estudio.

d. Luego de lograr el consenso sobre los aspectos que integraran al análisis

general plasmarlos en un informe final.

5. Alcance del análisis FODA

a. Presentar la situación de la empresa en un momento determinado

b. Ser una herramienta de planificación, sirviendo como una guía de acción

c. Servir como insumo para la toma de decisiones

d. Servir como base para la realización de nuevos proyectos

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Fortalezas

Posee una infraestructura con condiciones adecuadas para realizar sus

operaciones.

Tecnología apropiada para las operaciones que realiza

A nivel nacional y regional (Centroamérica y Republica Dominicana) cuenta

con amplio reconocimiento, debido al prestigio de las marcas mas

reconocidas

Debido a la solidez operativa cuenta con un fuerte respaldo financiero

Cuenta con una amplia gama de productos lo que permite competir en

diferentes nichos de mercado

La calidad de sus productos es reconocida por los consumidores

(pacientes)

Oportunidades

Aspectos positivos externos de la industria que se han identificado son los

siguientes:

Incremento de la necesidad de productos genéricos debido a la

culminación de las patentes de los productos de investigación.

Necesidad creciente de nuevos medicamentos debido a la mutación de las

bacterias y al surgimiento de nuevas enfermedades.

Continúo crecimiento de la demanda.

Debilidades:

No se cuenta con áreas especializadas de servicio al cliente dentro de las

empresas

Falta de capacitación constante para con el personal de ventas

Procesos de comunicación no adecuados dentro de la empresa

No se cuenta con herramientas estratégicas adecuadas para identificar a

los clientes por categorías.

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Amenazas:

Aprobación del tratado de libre comercio con EEUU (TLC)

Ingreso de nuevos competidores al mercado

Surgimientos de nuevas empresas productoras

Cambios en las tendencias de los mercados

Incremento en las exigencias de los consumidores

Una vez realizado el análisis FODA de la organización ésta, deberá prestar mayor

atención a los aspectos negativos que perjudican y afectan el que-hacer

empresarial, de tal forma que se oriente el trabajo a fortalecer las debilidades y

desarrollar habilidades que permitan aprovechar las oportunidades que se

presentan.

ETAPA II FORMULACION DE LA METAS DE CAMBIO

En esta etapa se establecen las bases o condiciones necesarias para el

desarrollo e implementación del modelo, el cual necesita que ciertas áreas

básicas de la empresa sean reorientadas hacia el nuevo pensamiento de la

organización.

Luego del análisis situacional que ha permitido ubicar a la empresa en un punto

concreto de partida, el Modelo de Clienting, en su proceso de implementación

necesita del desarrollo de una fase que permita la creación de las condiciones

estructurales, gerenciales y sobre todo ambiéntales que propicie los cambios y

que faciliten su implementación.

1. Metas de cambio Después de haber realizado un análisis situacional se identifican dentro de las

debilidades y las amenazas detalles que habrán de cambiarse o fortalecerse a

través del modelo de clienting, y en base a este diagnóstico situacional, se

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determinarán cuales son los puntos críticos que se convertirán en oportunidades

y fortalezas mediante la implementación del modelo.

Es decir que en esta etapa se debe redefinir o en caso que no exista, se debe

elaborar la misión, visión, objetivos, políticas y reglas de la empresa. Antes de

reorientar los aspectos generales es necesario tomar en cuenta las metas que se

pretenden establecer, y que se detallan a continuación

a. Lograr el liderazgo del sector en cuanto a fidelidad de nuestros clientes.

b. Maximizar la aportación de los empleados de la empresa

c. Convertirse en una empresa de notoriedad boca-a-oído, promoviendo una

fuerte corriente de recomendaciones por parte de la base actual de

clientes.

d. Optimizar el valor de la clientela.

e. Sacar el mayor partido de la nueva filosofía basada en el clienting.

1.1 Misión

Para establecer la Misión se deben plasmar los propósitos estratégicos y los

valores esenciales de la organización, que deberán ser conocidos y comprendidos

por todos los involucrados en la actividad económica de la empresa.

Deben definirla los propietarios y la alta dirección de la organización, en virtud de

su posición jerárquica, asimismo, para definirla, se deberán tomar en cuenta

cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.

El establecimiento de la misión fortalecerá la capacidad de respuesta de la

organización ante las oportunidades generadas en su entorno; a la Gerencia

media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con

esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros.

Al personal operativo le facilitará comprender su participación e importancia en el

trabajo.

1.2 La Visión

Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización para el

futuro. Es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a

futuro expone, evidentemente, todos los grupos de interés; es el gran reto

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empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades

que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de Alta

Dirección, ya que al tener los objetivos claros y precisos, le permite enfocar su

capacidad de dirección, conducción, y ejecución hacia un logro permanente.

La Visión deberá ser concebida por el grupo de accionistas y la alta Dirección de

la Empresa. Sin embargo, es necesario que haya participación en cuanto a

opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.

Para definir la visión se deberán establecer para el futuro los objetivos que se

pretenden alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos

estratégicos en los cuales se debe concentrar la atención, asimismo la

reconsideración de los objetivos.

1.3 Objetivos

Para hacer operativa esta fase se hace necesario establecer objetivos más

concretos que se puedan llevar a cabo tomando en cuenta las siguientes

características:

Flexibles y adaptables a nuevas circunstancias por lo que es necesario

establecer ciertos márgenes para afrontar ciertas variaciones.

Además debe existir un balance respecto a los factores de tiempo,

esfuerzos y costos.

Deben de ser formulados de manera tal que sean alcanzables tomando en

cuenta para ello únicamente los recursos con los que se dispone.

1.4 Políticas

En la reorientación de las políticas es necesario tomar en consideración aspectos

tales como.

Estimular la participación, involucrar a los trabajadores

Promover un ambiente armónico en busca de los logros colectivos.

Formularlas de manera tal que transmitan eficientemente el mensaje para

facilitar la toma de decisiones.

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Formular políticas que estimulen el desarrollo laboral y profesional dentro

de la organización.

1.5 Reglas Aspectos que se deben a considerar para su formulación

Establecerlas de manera clara y sencilla para que se facilite la percepción

del mensaje y así evitar confusión que entorpezca los procesos.

Diseñarlas de manera tal que no dañen la integridad de los empleados o

afecten sus emociones

2. Transmisión al resto de la empresa Para el desarrollo del modelo es necesario, comunicar a todos los empleados la

filosofía del clienting y los objetivos concretos que se proponen conseguir.

La divulgación del Modelo se realizará mediante:

a. Reuniones de grupo donde se les informará a los encargados de las áreas

funcionales de la empresa sobre la aplicación del Modelo.

b. Capacitaciones de los nuevos procesos

c. Formación de comités por departamento que se encargaran de trasmitir la

nueva filosofía a todos los departamentos y al mismo tiempo de

retroalimentar la información que se recibe.

d. Boletines informativos a través de los cuales se comunicara

procedimientos medulares que servirán para la implementación a toda la

empresa.

e. Reuniones de conocimiento, que permitan identificar el grado de

aceptación y entendimiento que los empleados tienen acerca del modelo,

se realizarán cada semana de forma dinámica para fomentar el

involucramiento del personal.

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ETAPA III: PLANIFICACION Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS

En esta fase se deberá concentrar los esfuerzos en el desarrollo de las

herramientas estratégicas más adecuadas para su respectiva implementación, a

continuación se detalla la forma en que se desarrollarán dichas herramientas.

Estrategias

1. Gestión de la información Esta estrategia pretende identificar con que información cuenta la empresa sobre

los clientes y el negocio en general, además pretende definir los procedimientos

mediante los cuales se obtendrá la información externa. Y finalmente se

pretende precisar cual será la información relevante para la organización

Objetivo Recolectar y depurar datos que permitan generar información útil que pueda

contribuir en la adecuada toma de decisiones.

Tácticas

a. El call center cuando el cliente llama a una empresa para resolver un

problema o para solicitar alguna información. Es necesario realizar

preguntas sencillas, con el objeto de aprender más sobre él. El área de

call center se conformara de acuerdo al tamaño de la empresa o los

recursos económicos con los que cuente la misma.

b. La exploración de fuentes exteriores a la empresa como clientes,

proveedores, distribuidores, competencia Haciendo uso de alguna de las

siguientes herramientas encuesta, focus group, entrevistas personales, y

demás modos de prospección

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c. Benchmarking, como una herramienta del análisis de las mejores prácticas

de la competencia y de la reacción del consumidor ante tales practicas.

d. Determinar el departamento o persona que se encargará de tomar los

datos obtenidos en las etapas previas para transformarlos posterior mente

en información útil para la organización.

2. Segmentación de clientes

Se refiere a aquellas fuentes que proporcionan datos que de una u otra forma

tenga conexión con el cliente, los empleados y la gestión de la empresa desde el

punto de vista operacional.

Objetivo: Clasificar a los clientes de la empresa dentro de una estructura jerárquica, que

permita hacer una distribución adecuada del presupuesto promocional.

Tácticas:

a. Establecer tres categorías de clientes en base a los volúmenes de compra

que éste tenga.

b. Establecer criterios de evaluación para definir la categoría correspondiente

a la que el cliente pertenecerá, como: potencial de compra, historial de la

farmacia con el laboratorio, grado de lealtad, nivel de rentabilidad que el

cliente ofrece a la empresa.

c. Para poder gozar de los beneficios que una categoría ofrezca el cliente

deberá mantener una frecuencia continua de compra de tal manera que

quede claro que se premia la fidelidad del cliente hacia la empresa

d. Definir las bonificaciones y descuentos correspondientes a cada categoría.

e. No se deberá desarrollar el contexto de las políticas de ventas de la

empresa sobre una base igualitaria ya que los clientes que mas aporten a

la empresa deberán recibir un trato preferencial.

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3. Mix promocional

Dentro de esta sección se deberán definir los estrategias promocionales que

incluyen las exigencias básicas en relación a la plaza, el precio, la promoción, y el

producto, destacando que dentro de la filosofía del clienting el factor precio es el

menos sacrificado.

Una de las políticas en la que debe concentrase el mix promocional en base al

Clienting, es la gestión de cuentas. Una atención personalizada, frecuente y al

más alto nivel solo está justificada para el caso de clientes cuya importancia sea

crucial para la empresa. A partir de ahí se debe ir descendiendo en forma

escalonada hasta aquel grupo de clientes cuya importancia resulta menos

rentable para el Laboratorio.

Objetivo: Diseñar una combinación de estrategias promocionales que fomenten la lealtad

de los clientes hacia los Laboratorios Farmacéuticos.

Tácticas: a. Definición de escalas de descuento y bonificación en base a la clasificación

del cliente. Estas bonificaciones se darán en producto para no crear

relaciones condicionadas a la variable precio.

b. Se diseñarán promociones orientadas al consumidor final que serán

canalizadas a través de las farmacias para favorecer sus volúmenes de

venta.

c. Establecer un vínculo directo entre la empresa y el cliente, mediante un

departamento de Relaciones Públicas. Que esté pendiente de fechas

especiales para el cliente, monitoreo de servicios o de satisfacción.

d. Creación de barreras de salida, mediante el desarrollo de vínculos entre el

cliente y laboratorio de tal manera que se genere un compromiso entre el

cliente y el Laboratorio.

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4. La rentabilidad como enfoque primordial

El desarrollo de la filosofía de Clienting lleva a los Laboratorios Farmacéuticos a

formularse la siguiente pregunta ¿Qué pueden hacer los clientes por el

Laboratorio? no se pretende que todos los clientes se vuelvan leales, si no

aquellos que sean capaces de generar una rentabilidad suficiente para cubrir las

inversiones que fueron necesarias para mantenerlos.

Objetivo: Fomentar comportamientos leales que permitan rentabilizar la lealtad de los

clientes y acrecentar la permanencia de los mismos al lado de los laboratorios.

Tácticas:

a. Aumento de la vida del cliente dentro del laboratorio, mediante el adecuado

manejo de la información que se posee del cliente.

b. Aumento de las ventas medias y las ventas de repetición, mediante la

satisfacción de las necesidades identificadas en los clientes del

Laboratorio.

c. Incremento de las ventas cruzadas, a través del desarrollo de una gama de

productos mas amplia, bajo la protección de una marca ya establecida.

d. Menor sensibilidad al factor precio, de tal que los esfuerzos del Laboratorio

por mantener satisfecho al cliente se transforme en una menor sensibilidad

por parte del cliente a las ofertas que este recibe de la competencia.

e. Disminución de los costos internos ya que mediante el establecimiento de

relaciones a largo plazo el Laboratorio tiene la oportunidad de reducir un

buen numero de costos operacionales.

5. Estrategias de monitoreo

Cuando se habla de servicios siempre hay que considerar un cierto margen de

error, pues el factor humano es bastante menos exacto que las maquinas a la

hora de producir resultados estandarizados. Además, si la calidad se define desde

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el punto de vista del cliente se debe considerar que nunca se podrá satisfacer a

todos en un cien por ciento.

Por ello precisamente se ha disponer de ciertas herramientas en el seno de la

empresa preparadas para detectar y corregir aquellos casos en que no se ha

cumplido con el cliente en los niveles deseados. Es necesario destacar que estas

estrategias de monitoreo corresponden a la revisión únicamente de las estrategias

de mercado que se están desarrollando por parte del Laboratorio.

Objetivo: Evaluar constantemente la calidad del servicio que el cliente esta recibiendo por

parte del Laboratorio Farmacéutico.

Tácticas:

a. Contar con una persona o departamento que se encargue de medir la calidad

del servicio y el grado de satisfacción que las farmacias están recibiendo

mediante encuestas por los diferentes medios de comunicación

b. Evaluar periódicamente el tipo servicio que los empleados de la empresa

están brindando a los clientes.

c. Evaluar el cumplimiento de los tiempos de entrega del producto y del pedido

en su totalidad.

d. Establecimiento de tiempos adecuados de respuesta ante las peticiones de

los clientes.

6. Programa de lealtad Los programas de lealtad, pretenden estimular la frecuencia de compra,

premiando la lealtad o preferencia del cliente hacia la organización, estos

programas deben contar con mecanismo sencillo de acumulación de puntos, los

cuales serán canjeados por premios o artículos promocionales que sean útiles y

de muy buena calidad.

Un programa de lealtad debe contar con los siguientes elementos:

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a. Las condiciones y normas del programa deben desarrollarse dentro de

un contexto de transparencia, de tal manera que todos los

participantes puedan tener acceso a las reglas del programa.

b. El Programa debe estar enlazado con los objetivos generales de

marketing.

c. Estos programas deben de ser publicitados para lograr captar la

atención tanto de los clientes actuales como de posibles clientes

potenciales.

d. Para la asignación del valor de los puntos debe de tenerse en

consideración su costo de tal manera que la rentabilidad de la

empresa no se vea afectada por la implementación del programa

e. El programa debe de contar con una tasa de retorno para la empresa

entre el 30 % y el 60% emitidos. Ya que no todos los puntos son

canjeados por el cliente.

f. El valor del incentivo no debe de exceder el 1% en relación del

volumen de compra.

Objetivo: Incrementar los volúmenes de venta mediante la fidelizaciòn de los clientes

actuales y la incorporación de nuevos a través de dicho programa.

Rentabilidad en los programas:

Estos programas de fidelización deben de ser rentables en el largo plazo de tal

manera que el cálculo de los costos por cada punto debe ser establecido tomando

en cuenta algunos aspectos importantes:

El costo real de los puntos no debe ser el valor facial, para poner un

ejemplo el Laboratorio puede ofrecer un viaje que tiene un precio en plaza

de 500 dólares, pero al laboratorio por sus contactos puede que le cueste

250 dólares.

Se debe considerar que los premios deben presentar un atractivo de

adquisición para los clientes, de tal manera que el programa sea

verdaderamente atractivo.

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El programa debe de contar con una tasa de redención entre el 30% y

el 60% de los puntos emitidos, ya que no todos los puntos son canjeados

por los clientes.

ETAPA IV: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL CAMBIO En esta etapa, se da inicio a un proceso de comunicación para obtener

retroalimentación de los avances, comentarios u observaciones sobre la

implementación del modelo por parte del personal de la empresa.

Para llevar un control sobre las estrategias propuestas se realizará un

monitoreo cada año por lo cual será necesario utilizar como instrumento la

encuesta, ya que por medio de esta se podrá conocer la satisfacción de los

clientes a si como de las necesidades que aun demandan, en este sentido

se podrá ubicar cuales son las deficiencias y ventajas del servicio.

Ya que la propuesta trata sobre rentabilizar lealtad, es importante

monitorear a través de reportes de venta comparativos con relación a

periodos en los que no existía el modelo clienting. Y deberá notarse una

disminución en los gastos o inversiones publicitarias y promocionales y un

incremento en la frecuencia de facturación.

1. Comunicación

El primer paso es informar para convencer. Quien no conoce no puede prestar su

apoyo. El programa de comunicación debe dar respuesta a las siguientes

preguntas formuladas por los empleados.

¿Qué acciones concretas se van a desarrollar? ¿Por qué se ha adoptado la decisión? ¿Qué se espera ganar con ello? ¿Cómo se implementarán las distintas actuaciones? ¿Cuándo se hará, con qué calendario y en qué fases?

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¿Quiénes participarán y qué se espera de cada uno de ellos?

La información debe ser interactiva lo más que se pueda, de acuerdo con lo que

permita el número de empleados del Laboratorio.

La mejor forma de realizar un taller es o reuniones de grupo con tiempo reservado

para la formulación de preguntas e incluso para la apertura de cierto debate se

recomienda un máximo de 20 asistentes.

Si es posible la dirección del taller debe confiársele al supervisor o jefe inmediato

del departamento ya que él deberá ser el encargado directo de desarrollar el

programa en su departamento. Es conveniente contar con la presencia de alguno

de los impulsores del cambio por si algunas cuestiones sobrepasan los

conocimientos del director del taller.

La importancia de dos elementos para que el proceso de comunicación sea

efectivo : talleres formados por grupos pequeños y la incorporación del personal

y del jefe inmediato quien ha debido recibir antes toda la información pertinente,

así como el adiestramiento adecuado para manejar dichas reuniones de forma

efectiva.

2. El programa de ejecución

Se trata del último paso antes de la implementación efectiva de las acciones

previstas el Programa de Ejecución (PE) debe prever todas las circunstancias que

rodearán la implementación de las actuaciones previstas. En concreto, debe

contener al menos las siguientes previsiones:

Creación de un equipo estructurado de lideres del cambio, se recomienda

que el grupo debe ser conformado por 6 miembros lo representantes de los

distintos departamentos involucrados.

Aportar los medios adecuados. A veces se tratará de herramientas físicas,

otras de medios económicos, otras de aplicaciones informáticas, otras de

medios económicos, otras de aplicaciones informáticas, etc. La cuestión es

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que nadie deje de realizar su labor por falta de los medios adecuados o su

disponibilidad tardía.

Capacitar y formar a empleados y directivos Para cumplir su labor. Se trate

de dos parámetros fundamentales para que los empleados se sientan

cómodos en su trabajo.

Establecer unos instrumentos de evaluación del desempeño Se debe

plasmar por escrito la nueva política de reconocimiento de los logros

alcanzados por los empleados teniendo en cuenta lo que ya sabemos al

respecto de la motivación del trabajador. Aspectos como posibilidad de

progreso profesional, formación, aumento de responsabilidades o

reconocimiento público de su mérito esto se considera fundamental para la

política de Clienting si se quiere que la política se tome enserio es preciso

que existan recompensas económicas que queden ligadas al cumplimiento

de los objetivos de Clienting.

3. Plan de acción para la implementación del modelo de Clienting Se ha trabajado en diseñar el mejor plan posible sólido pero a su vez flexible es

el momento de comenzar a actuar.

La acción tiene sus propios profesionales en el seno de la empresa y el día a día

es su campo de batalla confiar en ello es la mejor opción que puede tomar el

Laboratorio. A partir de ahí tanto la alta dirección de la empresa , gerentes y jefes

de departamento, como también los empleados de base deben alinear su

esfuerzo para que el cambio sea una realidad.

Conviene en todo caso recordar que si se han desarrollado bien las distintas

fases se esta manejando un proceso de cambio permanente monitorizado de tal

manera que cualquier desviación en su desarrollo debería de ser inmediatamente

detectado y corregido.

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Implementación:

concertar citas con los gerentes o encargados de los diferentes

departamentos de la empresa

Entrevista con los gerentes o encargados principales para asignar el

tiempo oportuno de exponer la propuesta

Ponencia del modelo a las personas indicadas por los gerentes de los

laboratorios.

Estudio del modelo por parte de los gerentes para que evalúen la

importancia que ésta tiene.

Autorización para la puesta en marcha del modelo de Clienting

Evaluación del modelo de clienting

Implementación y evaluación

4. Seguimiento y evaluación del cambio

Una vez se haya comenzado a implementar el proceso del cambio es preciso que

se vaya avanzado en el sistema de control que se va utilizar. Desde el primer

momento se ha abogado por un proceso controlado.

En esta fase lo que se pretende es la revisión de los planes y estrategias

seleccionados por el laboratorio después de un tiempo. Este tiempo estará

determinado por el tipo de estrategias elegidas. El parámetro fiable de

comparación para este análisis tendría que ser con relación al año anterior

durante el mismo periodo en que fue implementado el modelo. Al evaluar se

deberán incluir los aspectos relevantes del modelo Estratégico de Clienting, habrá

de actualizarse y adaptar el análisis de la situación con respecto al año anterior.

Se repasaran los aspectos macroeconómicos que incidan sobre el periodo para el

que se esta realizando el plan y cual es su incidencia sobre el laboratorio

farmacéutico y su entorno competitivo.

Será necesario revisar con especial interés la misión y visión del laboratorio,

valorar los planes y estrategias y valorar sus resultados.

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4.1 Claves de monitoreo del cambio

Hacer llamadas telefónicas mensuales para ofertar los servicios del

laboratorio y a su vez conocer opiniones relacionadas a la calidad.

Controlar la base de datos que ha respondido al primer mensaje de

comunicación.

Adoptar promociones especiales al grupo de clientes que registren visitas

frecuentes, de manera que estimule su preferencia

H. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

1. Objetivo

Emplear las estrategias de forma eficiente para el conveniente funcionamiento del

laboratorio y de esta manera lograr un pleno empleo de los recursos disponibles.

2. Responsables Gerencia de Mercadeo y Ventas

Estrategias de Mercadeo

Evaluaciones de calidad del producto o servicio

Asegurar buen servicio al cliente

Análisis del entorno

Análisis de ventas

Proyecciones de ventas

Reporte diario de ventas

Mantenimiento y depuración de la base de datos

3. Políticas de Implementación

Es competencia de la Gerencia establecer y actualizar los objetivos que

se persiguen con la puesta en marcha del modelo.

169

Anualmente se incorpora al presupuesto de gastos la proyección de

recursos necesarios para la continuidad del modelo.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las

metas.

Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como:

Comparación con sus competidores o valoración autocrítica de las

operaciones dentro de la industria.

Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus

características.

Elaborar una lista en base a la distinción anterior.

Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas del laboratorio.

Valorar los factores externos.

Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos,

Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc.) en relación con la situación

actual de la empresa.

Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una

oportunidad.

Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización

y como se puede defender estas de las amenazas.

Conocer la situación competitiva general del laboratorio

Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los

obstáculos de salida.

Evaluar el poder de los proveedores de la industria.

Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la

industria.

Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada

en la situación actual del laboratorio, en los escenarios futuros y

orientados alcanzar las metas.

Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir

las metas, por lo menos cuatro.

Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse

cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento

de desarrollar las alternativas estratégicas.

170

Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la

implementación.

Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el

programa del modelo esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.

Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos

humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).

Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.

Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las

funciones involucradas.

Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son

necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este

desarrollo.

Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.

Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la

estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.

Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la

estrategia.

Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son

las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que

necesitan de acciones correctivas.

Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.

Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.

Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar

cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y

urgencias.

4. Controles Los controles a seguir con las estrategias son las siguientes:

Para llevar un control sobre las estrategias propuestas se realizará un monitoreo

cada año por lo cual será necesario utilizar como instrumento la encuesta, ya que

por medio de esta se podrá conocer la satisfacción de los clientes a si como de

las necesidades que aun demandan, en este sentido se podrá ubicar cuales son

las deficiencias y ventajas del servicio.

171

5 Recursos-Presupuesto de Implementación

Concepto Cantidades Precio Total Recopilación de datos de

clientes(Aprovechamiento de la base actual)

La existente 0.00 $150.00

Renovación , actualización y

clasificación de la Base

La existente corregida y aumentada

0.00 $100.00

Estrategias promociónales 0.00 $ 2.000

Plaza para Depto. De Servicio al

Cliente

2 0.00 $800.00

P.C e Impresores/Manejo de

Base de Datos

2 $800.00 $1,600.00

Papelería / Boletines Informativos La necesaria 0.00 $300.00

Internet Contrato $50.00(12 meses) $600.00

Reuniones con el Personal $800.00

Imprevistos 10% $635.00

Total $ 6,985.00

172

A C T I V I D A D s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4

Diagnostico de la Situacion de la Empresa

Formulación de Metas de Cambio.

Transmision a toda de la empresa

Planificación y Desarrollo de Herramientas

Segmentación de Clientes

Programa de Lealtad

Seguimiento y Medición del Cambio

Programa de Ejecución

Seguimiento y Evaluación

Responsables: Impulsores del cambio y la Gerencia de Mercadeo

6. Cronograma de Implementación

mes 5 mes 6mes 1 mes 2 mes 3 mes 4