92930636 Robbins Comport a Mien to Organizacional Resumen

7/28/2019 92930636 Robbins Comport a Mien to Organizacional Resumen

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Comportamiento Organizacional Robbins

Capitulo 1: Qu es el comportamiento organizacional?El reconocimiento de la importancia de desarrollar las habilidadesinterpersonales de los gerentes

est estrechamente ligado con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir ymantener empleados de alto rendimiento. La nica y mayor razn del fracaso de los gerentes es la

pobreza en habilidades interpersonales, las habilidades tcnicas son necesarias pero no

suficientes.

La labor de los gerentes:

Gerente: obtienen cosas a travs de otra gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen

las actividades para lograr metas. Son personas que supervisan las actividades de otros y son

responsables del logro de las metas en la organizacin. Hacen su trabajo en una organizacin.

Organizacin: unidad social coordinada consistentemente, compuesta por 2 o ms personas, que

funciona con una base de relativa continuidad para lograr una meta comn o una serie de metas.Funciones de la Gerencia:

Planificar: consiste en definir las metas, establecer la estrategia para el logro de las metas,y desarrollar el plan para coordinar las actividades.

Organizar: determinacin de que labores deben realizarse, quin deber hacerlos, cmose agrupan las tareas, quin reportar a quin, y cmo se toman las decisiones.

Dirigir: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicaciny solucionar conflictos.

Controlar: monitorear las actividades para asegurar que se estn desarrollando segn loplaneado y corregir cualquier desviacin significativa.

Papeles de la Gerencia:

Papeles Interpersonales: son actividades de naturaleza ceremoniosa y simblica Figura Decorativa: cabeza simblica, requerida para realizar numerosos deberes

de rutina de naturaleza legal o social. Por ej: ceremonias.

Lder: responsable de la motivacin y direccin de los subordinados. Por ej: daruna orden a un empleado.

Enlace: mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores einformacin. Por ej: Trabajo en consejos externos.

Papeles de Informacin: Observador: recibe una amplia variedad de informacin, sirve como centro

nervioso de informacin interna y externa de la organizacin.

Diseminador: transmite informacin recibida de los externos o de otrossubordinados a los miembros de la organizacin. Por ej: sesiones de revisin.

Vocero: transmite informacin a los externos sobre los planes, polticas, accionesy resultados de la organizacin. Por ej: reuniones de consejo.

Papeles de Decisin:


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Emprendedor: busca en la organizacin y su ambiente oportunidades e iniciaproyectos que lleven al cambio. Por ej: sesiones que involucren diseo de

proyectos de mejora.

Manejador de Perturbaciones: responsable de la accin correctiva cuando laorganizacin enfrente importantes e inesperados obstculos. Por ej: sesiones de

estrategia que involucren crisis. Distribuidor de Recursos: decide o aprueba las decisiones significativas

organizacionales. Por ej: horario.

Negociador: responsable de representar la organizacin en las mayoresnegociaciones. Por ej: negociacin de un contrato.

Habilidades Gerenciales:

Habilidades Tcnicas: habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. Habilidades Humanas: capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y

motivarlas, tanto individualmente como en grupo. Mucha gente es tcnicamente superior,

pero incompetente desde el punto de vista interpersonal. Habilidades Conceptuales: capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones

complejas. Habilidad para racionalizar el proceso e interpretar la informacin.

Las gerencias eficaces versus las exitosas

Todos los gerentes estn comprometidos con 4 actividades: gerencia tradicional (toma

decisiones), comunicacin (intercambio de informacin rutinaria), gerencia de recursos humanos

(motivacin, manejo de conflictos) y fomento de una red social (interactuar con externos).

Los gerentes que tuvieron xito (ascendieron ms rpido) tuvieron un nfasis muy distinto de

aquellos que fueron eficaces. Entre los exitosos, la red social hizo la mayor contribucin, entre

los gerentes eficaces, la comunicacin hizo la mayor contribucin.

Introduccin al Comportamiento Organizacional:

C.O:es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y laestructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de

aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.

Estudia 3 determinantes:

Individuos Grupos Estructura de la Organizacin

Reemplazo de la intuicin por el estudio sistemticoLa mayora de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explicar por qu la gente

hace lo que hace, su entendimiento surge de su propia experiencia, o por medio de la experiencia

de otros. Muchas de las posturas concernientes al comportamiento estn basadas en la intuicin

ms que en los hechos, como resultado un enfoque sistemtico en el estudio del comportamiento,

mejorara sus habilidades predictivas.

La consistencia versus las diferencia individuales


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Un enfoque sistemtico devela los hechos y relaciones importantes y proporciona una base para

que puedan realizarse predicciones ms precisas. El comportamiento no es aleatorio, tiene su

origen y se dirige hacia algn fin que los individuos creen que est entre sus mejores intereses. Si

bien los individuos son todos diferentes, existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan

el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar

las diferencias individuales, permiten la posibilidad de predecir.Estudio Sistemtico: observa las relaciones, trata de atribuir causas y efector y llegar a

conclusiones basndose en evidencia cientfica. Reemplaza a la intuicin.

Retos y Oportunidades para el CO

Entender el CO para los gerentes nunca haba sido tan importante como ahora.

La creacin de una villa global

Las organizaciones ya no estn constreidas por las fronteras nacionales, el mundo se ha vuelto

una verdadera ciudad global. En la medida en que las corporaciones multinacionales desarrollen

operaciones en el mundo entero, las compaas adopten empresas de riesgo compartido con

socios extranjeros y los trabajadores busquen oportunidades laborales cruzando las fronteras, losgerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de diferentes culturas. La

globalizacin afecta las habilidades interpersonales de los gerentes de dos maneras: primero si Ud.

Es gerente, es muy probable que llegue a tener una asignacin extranjera, y segundo an en su

propio pas se encontrar trabajando con jefes o subordinados que han nacido en otras culturas.

Desde la igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral

Uno de los retos ms importantes es adaptarse a la gente que es diferente, la diversidad se dirige

a las diferencias de personas dentro de pases dados. La diversidad de la fuerza laboral, significa

que las organizaciones se estn volviendo ms heterogneas en trmino de gnero, raza y

etnicidad. Los empleados no dejan de lado sus valores culturales y estilos de vida cuando vienen atrabajar, los gerentes necesitarn cambiar su filosofa de amenazar a todo el mundo por igual para

reconocer las diferencias, y reconocerlas en forma que aseguren la retencin del empleado.

Hacia la mejora de la calidad y la productividad

Con la intencin de mejorar la calidad y la productividad, estn poniendo en prctica programas

como: administracin de la calidad total, una filosofa de que la gerencia est dirigida por un

constante logro de la satisfaccin del cliente a travs del mejoramiento continuo de todos los

procesos de la organizacin. Reingeniera: reconsidera cmo debera realizarse el trabajo y la

organizacin estructurada si fueran creadas de la nada.

Del control gerencial a la facultacin

La toma de decisiones se est empujando hacia abajo, al nivel operativo, donde los trabajadores

estn teniendo la libertad de elegir opciones acerca de programas y procedimientos. Los gerentes

estn facultando a los empleados, es decir, estn ponindolos a cargo de lo que ellos hacen.

De la estabilidad a la flexibilidad

Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. En nuestros das, el cambio es una

actividad continua para la mayora de ellos. El concepto del mejoramiento continuo, por ej, implica


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un cambio constante. Los trabajadores necesitan actualizar sus conocimientos y habilidades para

realizar nuevos requerimientos de trabajos. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad,

espontaneidad y la imposibilidad de predecir. Los grupos de trabajo estn cada vez ms en un

estado de flujo, al igual que las organizaciones.

Mejoramiento del comportamiento tico

Los miembros en las organizaciones se encuentran enfrentndose a dilemas ticos: situaciones en

las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y la inadecuada. El gerente de hoy

necesita crear un clima ticamente saludable para sus empleados, donde puedan realizar su

trabajo de manera efectiva y enfrentar un grado mnimo de ambigedad respecto de lo que

constituye un comportamiento correcto de uno incorrecto.

Disciplinas que contribuyen al campo del CO:

Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar los comportamientoshumanos. Contribuciones: personalidad, motivacin, aprendizaje, satisfaccin en el

trabajo.

Sociologa: estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Contribuciones:dinmica de grupo, comunicacin, poder, conflicto.

Psicologa Social: se enfoca en la influencia de unas personas sobre las otras.Contribuciones: actitud de cambio, comunicacin, toma de decisiones en grupo.

Antropologa: estudio de las sociedades para aprender de los seres humanos y susactividades. Contribuciones: valores comparativos, cultura organizacional.

Ciencias Polticas: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de unambiente poltico. Contribuciones: conflicto, polticas intra-organizacionales, poder.

Desarrollo de un modelo de CO

Un modelo es una abstraccin de la realidad, una representacin simplificada de algn fenmenoreal del mundo. El modelo de CO propone que existen 3 niveles de anlisis del CO, y que conforme

nos movemos del nivel individual al de los sistemas de la organizacin, avanzamos

sistemticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los 3

niveles son anlogos, cada nivel se construye sobre el anterior.

Nivel Individual Nivel Grupal Nivel de Sistema OrganizacionalVariables Dependientes: son los factores claves que se quieren explicar o predecir y que sonafectados por otros factores:

Productividad: una organizacin es productiva si logra sus metas y lo hace transfiriendolos insumos a la produccin al menos corso. Como tal, la productividad implica elentendimiento tanto de la eficacia (logro de las metas) como de la eficiencia (menor costo

posible).

Ausentismo: es la inasistencia al trabajo. Los niveles de ausentismo que rebasan elintervalo normal en cualquier organizacin tienen un impacto directo en la eficiencia y

eficacia de la organizacin.

Rotacin: retiro permanente voluntario o involuntario de la organizacin.


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Satisfaccin en el trabajo: es una actitud general hacia el trabajo de uno, la diferenciaentre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos

creen que deberan recibir.

Variables Independientes: la presunta causa de algn cambio en la variable dependiente.

Las variables a Nivel Individual: la gente entra en las organizaciones con ciertascaractersticas personales o biogrficas, como la edad, gnero, estado civil, caractersticas

de la personalidad, valores y actitudes, y niveles bsicos de habilidad. stas caractersticas

estn intactas cuando el individuo entra en la fuerza laboral y tiene un impacto real en el

comportamiento del empleado. Existen otras variables individuales que afectan en el

comportamiento, ellas son: percepcin, toma individual de decisiones; el aprendizaje y la

motivacin.

Las variables a Nivel Grupo: el comportamiento de la gente cuando est en grupo esdiferencia del que tiene cuando est sola, los individuos en grupos son influidos por los

patrones de comportamiento que se espera que muestren, por los que el grupo considera

como aceptable, y por el grado en el cual los miembros del grupo estn unidos entre ellos. Las variables a Nivel de Sistema de Organizacin: el comportamiento alcanza su mximo

nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento

previo del comportamiento individual y de grupo. El diseo de la organizacin, los

trabajos, los procesos, la cultura y dems tienen un impacto en las variables dependientes.

El CO se enfoca en cmo mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotacin, e

incrementar la satisfaccin en el trabajo. Usa ese estudio sistemtico para mejorar las

predicciones del comportamiento. Pero debido a que la gente es diferente, necesitamos observar

el comportamiento en un marco de contingencia, usando variables situacionales (variables de

contingencia: moderan la relacin entre las variables independientes y las dependientes y mejorar

la correlacin).

Captulo 2: Fundamentos del Comportamiento IndividualTodo nuestro comportamiento toma forma de alguna manera, a partir de nuestra personalidad y

experiencia. Veremos 4 variables individuales:

1) Caractersticas Biogrficas

Son caractersticas personales, que son objetivas y cuya obtencin es fcil mediante los registros

personales:

Edad: las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo es un tema de granimportancia. Los trabajadores ms viejos tienen ciertas cualidades como la experiencia, eljuicio, la acrisolada tica y un compromiso con la calidad, pero son carentes de flexibilidad

y resistentes a la nueva tecnologa, y en estos tiempos en los que las organizaciones

buscan individuos que sean adaptables, su probabilidad de que se los despida cuando hay

recortes de personal se incremente. Mientras ms viejo sea el empleado, menos

probabilidad hay que renuncie al cargo (menos rotacin). En cuanto a la relacin edad-

ausentismo, hay que considerar el ausentismo evitable y el inevitable; los empleados ms


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viejos tienen tasas ms bajas de ausentismo evitable respecto de empleados ms jvenes,

pero tasas ms altas de ausentismo inevitable. La edad y el rendimiento en el trabajo no

tienen relacin.

Gnero: entre las mujeres y los hombres existen pocas, y si es que las hay, diferencias queafectan su desempeo en el trabajo. No existe diferencia significativa en la productividad.

Sobre rotacin no hay suficiente informacin para llegar a conclusiones significativas. Encuanto al ausentismo, las mujeres tienen tasas ms altas, y la explicacin es lgica, ellas

son las responsables de la casa y la familia.

Estado Civil: los empleados casados tienen poca ausencia, menos rotacin y mssatisfaccin en su trabajo, que sus compaeros solteros. El matrimonio hace que el trabajo

sea ms valioso e importante.

Antigedad: existe una relacin positiva entre antigedad y productividad. Su relacin conel ausentismo y rotacin es negativa, y con la satisfaccin en el trabajo se relaciona en

forma positiva.

2) HabilidadEs la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.

Habilidades Intelectuales: son aquellas requeridas para realizar actividades mentales. Susdimensiones son:

Aptitud Numrica Velocidad y precisin aritmtica Contador

Comprensin Verbal

Habilidad para entender lo que se lee y

escucha Gerente de planta

Velocidad

Perceptual

Identificar las similitudes y diferencias visuales

rpido

Investigador de

incendios

RazonamientoInductivo Identificar la secuencia lgica en un problema

Investigador demercado

Razonamiento

Deductivo

Usar la lgica y evaluar las implicaciones de un

argumento

Supervisor que escoge

entre

2 alternativas

diferentes

Visualizacin

Espacial

Imaginar cmo se vera un objeto si se lo

cambia de lugar

Decorador de

interiores

Memoria Retener y recordar experiencias pasadas Agente de ventas

Habilidades Fsicas: son aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor,destreza, fortaleza y caractersticas similares. Tienen gran importancia en aquellos

trabajos de menos habilidad y ms estandarizados. El alto desempeo del empleado se

lograr cuando la gerencia haya descubierto con seguridad el grado en el cual un trabajo

requiere de cada una de las 9 habilidades, y entonces se asegure que los empleados que

ocupen ese puesto tengan tales habilidades.


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Factores de Fortaleza

Fortaleza Dinmica Habilidad de ejercer fuerza muscular durante un tiempo

Fortaleza del Tronco Habilidad de ejercer fuerza muscular, usando el msculo del tronco

Fortaleza Esttica Habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos

Fortaleza ExplosivaHabilidad de gastar un mximo de energa en uno o una serie deactos explosivos

Factores de Flexibilidad

Flexibilidad de Extensin

Habilidad de mover los msculos del tronco y espalda tan lejos

como sea posible

Flexibilidad Dinmica Habilidad de hacer movimientos rpidos y de flexin repetida

Otros Factores

Coordinacin del Cuerpo

Habilidad de coordinar acciones simultneas de diferentes partes

del cuerpo

Equilibrio Habilidad de mantener el equilibrio

Vigor

Habilidad para un esfuerzo mximo continuo durante un tiempo

prolongado

Los trabajos crean demandas distintas sobre la gente, y sta difiere en cuanto a las

habilidades que poseen. El desempeo del empleado, por lo tanto, se incrementa cuando

existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.

3) Personalidad

El concepto de personalidad describe el desarrollo y crecimiento de todo el sistema psicolgico de

una persona. La personalidad es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona einteracta con los otros.

- Alport: la personalidad es la organizacin dinmica en el interior del individuo de aquellossistemas psicofsicos que determinan sus ajustes a su entorno.

- Pithod: es el conjunto de rasgos que definen el modo habitual de operar y comportarse deuna persona. Puede ser cambiante segn las circunstancias, pero hay rasgos que parecen

permanentes.

Determinantes de la personalidad

Herencia: se refiere a aquellos factores que se determinaron en la concepcin; la estaturafsica, el temperamento, el nivel de energa, los msculos, entre otros. Son caractersticas

que ya estn. Caractersticas como el temor, la timidez y la ansiedad son heredadas. La

herencia establece los parmetros o lmites exteriores; pero el potencial completo de un

individuo ser determinado por cun bien l se ajuste a la demanda y requerimiento del

trabajo.

Ambiente: factores tales como la cultura en la que crecimos, nuestros primerosaprendizajes, las normas de nuestra familia, los grupos sociales y la experiencia.


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Situacin: influye en la herencia y ambiente, la personalidad de un individuo cambia ensituaciones diferentes. Las situaciones influirn en la personalidad del individuo.

Caractersticas de la personalidad:son las caractersticas permanentes que describen elcomportamiento de un individuo. Ellas son: timidez, agresividad, sumisin, pereza, ambicin,

lealtad y falta de confianza.

El modelo de los 5 grandes factores de la personalidad (de Alport)

Extroversin: dimensin de la personalidad que describe a alguien que es sociable,afectivo y asertivo. Captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones.

Afabilidad: describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza. Escrupulosidad: describe a alguien que es responsable, confiable y persistente orientado

al logro.

Estabilidad Emocional: caracteriza a una persona calmada, entusiasta, positiva. Apertura a la Experiencia (o Cultura o Inteligencia): caracteriza a alguien en trminos de

la imaginacin, la sensibilidad artstica y el intelectualismo.

Este modelo ha encontrado importantes relaciones entre estas dimensiones y el desempeo en el

trabajo. El desempeo en el trabajo se defini en trminos de calificacin o de rendimiento,

habilidad de entrenamiento e informacin del personal. Los resultados demostraron que la

escrupulosidad pronostica el rendimiento en el trabajo para todos los grupos, la extroversin

pronostica el rendimiento en puestos gerenciales y ventas, y la apertura a la experiencia es

importante para pronosticar el aprovechamiento del entrenamiento.

Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO

Locus de Control: el grado en el cual las personas creen que son arquitectos de su propiodestino. Interno: creen que controlan su destino. Externo: creen que lo que les pasa est

controlado por las fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. Estos ltimos estnmenos satisfechos por su trabajo, debido a que se perciben a s mismos con poco control

sobre aquellos resultados organizacionales que son importantes para ellos, tienen altas

tasas de ausentismo y estn menos involucrados en sus labores. El impacto sobre el

ausentismo es importante. Los internos creen que la salud est bajo su propio control, por

ende el ausentismo es menor. Los internos buscan mayor informacin antes de tomar una

decisin, los externos son ms obedientes y siguen rdenes.

Maquiavelismo: un individuo con alto maquiavelismo es pragmtico, y cree que el finjustifica los medios. Los altos maquiavlicos manipulan ms, ganan ms, y son menos

persuadidos. Son buenos para trabajos que requieren habilidades de negociacin.

Autoestima: el grano en el que el individuo se gusta o disgusta s s mismo. Estdirectamente relacionada con las expectativas del xito. Los de alta autoestima creen que

poseen la habilidad que necesitan para tener el xito en el trabajo, tomarn ms riesgos.

Los de baja autoestima son ms susceptibles a la infrecuencia externa.

Automonitoreo: habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factoressituacionales externos. Los individuos altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad

a los factores situacionales externos, pueden comportarse de distintas formas en


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diferentes situaciones, ponen atencin al comportamiento de otros y tienden a recibir ms

ascensos y son ms exitosos en los puestos gerenciales. Los de bajo automonitoreo

muestran sus verdaderas actitudes en toda situacin.

Toma de Riesgos: la propensin de asumir o evitar un riesgo ha demostrado tener unimpacto en el tiempo que lleva a los gerentes tomar una decisin y en la cantidad de

informacin que requieren para hacerlo. Personalidad de Tipo A: agresivamente involucrado en la lucha crnica por lograr ms y

ms en menos tiempo, y si es necesario, contra los esfuerzos de otras cosas u otras

personas. Estn siempre movindose, piensas en dos cosas a la vez, no estn de acuerdo

con el tiempo libre, etc. Son trabajadores rpidos y rara vez son creativos, se ocupan en la

cantidad y velocidad.

Personalidad de Tipo B: nunca tienen una sensacin de urgencia acompaada deimpaciencia; no necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si as lo exige la

situacin; juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad; pueden relajarse sin

sentirse culpables. Son ms exitosos los de tipo B.

Personalidad y Cultura Nacional

La cultura de un pas debera influir en las caractersticas dominantes de la personalidad de su

poblacin. En Amrica del Norte la gente cree que puede dominar su ambiente (Locus de Control

Interno), mientras que en Medio Oriente creen que la vida est esencialmente predeterminada

(Locus de Control Externo). Por otro lado en los pases capitalistas hay ms personalidades de tipo

A.

Acoplamiento entre la Personalidad y los Trabajos

Teora de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo; identifica 6 tipos de personalidad y

propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la

satisfaccin y la rotacin.

Realista: prefiere las actividades fsicas que requieren

habilidad Mecnico

Investigador: prefiere actividades que involucren el pensar Economista

Social: prefiere actividades que involucren ayudar

Psiclogo

Clnico

Convencional: prefiere actividades reguladas por reglas Contador

Emprendedor: prefiere actividades verbales donde existan

oportunidades que influyen en otros Abogado

Artista: prefiere actividades ambiguas Pintor, Msico

4) Aprendizaje

El aprendizaje ocurre todo el tiempo. Es cualquier cambio relativamente permanente en el

comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje tiene lugar cuando


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un individuo se comporta, reacciona, como resultado de la experiencia de una manera distinta a

aquella en como l se comportaba. El aprendizaje involucra el cambio.

Teoras sobre el Aprendizaje

Condicionamiento Clsico:fue desarrollado por Ivan Pavlov [La Reflexologa Rusa]. Esun tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estmulos queordinariamente no producirn tal respuesta. Consiste en construir una asociacin entre un

estmulo condicionado y un estmulo incondicionado; cuando esos estmulos, uno de

influencia y otro neutral, son pareados, el neutral se convierte en un estmulo

condicionado y, por lo tanto, toma las propiedades del estmulo incondicionado.

Condicionamiento Operante: desarrollado por Watson y seguido por Skinner [ElBehaviorismo Norteamericano] sostiene que el comportamiento es una funcin de sus

consecuencias. El comportamiento operante es voluntario o aprendido. La tendencia a

repetir un comportamiento est influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo, por

lo tanto, el refuerzo fortalece un comportamiento e incrementa la posibilidad de que se

repita. La gente se comprometera probablemente ms en comportamientos deseables sise les reforzara positivamente al hacerlo. Las recompensas son ms efectivas si siguen

inmediatamente a la respuesta deseada. Es un tipo de condicionamiento en el cual un

comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo.

Aprendizaje Social:los individuos tambin aprenden al observar lo que pasa con otragente y al escuchar acerca de algo, como as tambin por experiencia directa. A este

enfoque de aprendizaje a travs de la observacin y la experiencia directa se lo llama

Teora de Aprendizaje Social. La influencia de los modelos es central para el punto de

vista del aprendizaje social:

Proceso de Atencin: las personas aprenden de un modelo slo cuandoreconocen y ponen atencin en las caractersticas crticas.

Proceso de Retencin: la influencia depender de lo bien que el individuorecuerde la accin del modelo.

Proceso de Reproduccin Motora: despus que la persona observ un nuevocomportamiento, el observar debe convertirse en hacer.

Procesos de Reforzamiento: los individuos estarn motivados a mostrar elcomportamiento si se proporcionan incentivos positivos o recompensas.

Moldeamiento, una Herramienta Gerencial

El moldeamiento de la conducta o comportamiento, consiste en reforzar sistemticamente cada

paso sucesivo que lleva a un individuo ms cerca de la respuesta deseada. Sirve para ensear oformar a los empleados para beneficiar a la organizacin.

Mtodo de Moldear:

Reforzamiento Positivo: hacer seguir una respuesta con algo placentero. Reforzamiento Negativo: hacer seguir una respuesta con la terminacin o retiro de algo

no placentero.


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El Castigo: est causando una condicin no placentera en el intento de eliminar uncomportamiento deseado.

Extincin: eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento. Tanto elreforzamiento negativo como positivo, dan como resultado un aprendizaje.

Programas de Reforzamiento:

Hay dos tipos: continuo; refuerza el comportamiento deseado cada vez que se muestra, e

intermitente; un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para hacer

que valga la pena que se repita, pero no siempre que se exhiba. Pueden ser de tipo razn

(depende del nmero de respuestas que d el sujeto), o de tipo intervalo (depende del tiempo

que ha pasado desde el ltimo reforzamiento).

De Intervalo Fijo: las recompensas son espaciadas a intervalos de tiempo uniforme. De Intervalo Variable: las recompensas se distribuyen en el tiempo asique los

reforzamientos no son predecibles.

De Razn Fija: las recompensas se inician despus de un nmero fijo de respuestas. De Razn Variable: las recompensas varan con relacin al comportamiento del individuo.

Los Programas de Reforzamiento y el Comportamiento: los programas variables tienden a llevar a

un rendimiento mayor que los programas fijos, los variables general altas tasas de respuestas y un

comportamiento ms estable y consistente, debido a una alta correlacin entre el rendimiento y la

recompensa. Algunos programas son: uso de loteras para reducir el ausentismo, paga por

bienestar, disciplina al empleado, desarrollo de programas de entrenamiento, creacin de

programas de mentora, autodireccin, etc.

Captulo 3: Percepcin y Toma Individual de Decisiones

Qu es la percepcin y por qu es tan importante?

Percepcin: proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones

sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.

Es importante para el CO porque el comportamiento de la gente est basado en la percepcin de

cada individuo de lo que es la realidad.

Factores que influyen en la percepcin

El Perceptor: la percepcin est influida en gran medida por sus caractersticas personales,entre las ms relevantes estn las actitudes, las motivaciones, los intereses, las

experiencias pasadas y las expectativas. Las motivaciones estimulan a los individuos y

podran ejercer una fuerte influencia en sus percepciones, el enfoque de nuestra atencin

est influido por nuestros intereses, los objetos que ya se han experimentado son menos

notables que aquellos que nunca hemos percibido.

El Objeto: las caractersticas del objeto que se est observando influyen en la percepcin,los movimientos, el sonido, los tamaos, novedad y dems moldean los atributos de cmo

lo vemos. Los objetos que estn cercanos los percibimos juntos aunque no estn

relacionados.


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La Situacin: el contexto en el cual vemos los objetos es importante, los elementos dealrededor influyen en la atencin; el tiempo, el lugar, la luz, etc.

La Percepcin Personal: hacer juicios sobre los dems

Teora de la Atribucin

Cuando observamos a la gente, tratamos de explicar por qu se comporta de cierta manera.Nuestra percepcin est influenciada por la suposicin que hacemos del estado interno de la

persona. Esta teora sugiere, cuando los individuos observan un comportamiento, las causas

internas y externas del mismo. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se

creen que estn bajo el control del individuo, y el comportamiento causado externamente es

cuando la persona es vista como si hubiera sido forzada al comportamiento por la situacin.

Los factores determinantes son:

Distincin: si el individuo muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones.[Alta = Externa / Baja = Interna]

Consenso: si todo el mundo responde igual frente a una situacin similar. [Alta = Externa /Baja = Interna]

Consistencia: repetitividad en los comportamientos. [Alta = Interna / Baja = Externa]Error de Atribucin Fundamental: tendencia a desestimar la influencia de factores externos y a

sobreestimar la influencia de los factores internos.

Sesgo de Autobeneficio: tendencia de atribuir los xitos a los factores internos, y los fracasos a los

factores externos (tendencia egocntrica).

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros (distorsiones perceptivas):

Percepcin Selectiva: cualquier caracterstica que sea visible incrementar la posibilidadde que sea percibida, porque no podemos observar todo lo que nos pasa. Seleccionamos

en base a nuestras experiencias, actitudes e intereses.

Efecto de Halo: es cuando inferimos una impresin general acerca de un individuo conbase en una caracterstica nica.

Efectos de Contraste: las evaluaciones de las caractersticas de una persona son afectadasmediante comparaciones con otra gente recientemente confrontadas.

Proyeccin: atribucin de las caractersticas propias a las dems personas. Se tiende apercibir a los dems de acuerdo con lo que somos nosotros.

Estereotipo: cuando juzgamos a alguien con base en nuestra percepcin del grupo al quepertenecen.

Aplicaciones especficas en las organizaciones: en las organizaciones las personas siempre estn

juzgndose entre ellas.

Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuenciaestn equivocados, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas sobre el candidato y

por lo tanto llegan a conclusiones distintas.


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Expectativas de Rendimiento: las expectativas de la gente determinan sucomportamiento. Las expectativas tienden a convertirse en realidad. Por ej: un gerente

espera grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudarn.

Evaluacin de Desempeo: depende mucho del proceso perceptual, de las mediacionessubjetivos que pongan en prctica los gerentes.

Esfuerzo del Empleado y Lealtad del EmpleadoLa unin entre la percepcin y la toma individual de decisiones

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen entre dos o ms

alternativas, y la calidad de su eleccin est influenciada por sus percepciones. La toma de

decisiones ocurre como reaccin a un problema (discrepancia entre un estado actual y un estado

deseado), y la persona percibe qu informacin es importante y cul no para tomar la decisin.

Cmo deberan tomarse las decisiones?

Proceso de la Toma de Decisiones

El modelo racional de la toma de decisiones:1. Definir el problema2. Identificar los criterios de decisin: incluye los valores, intereses y preferencias3. Desarrollas las alternativas4. Evaluar las alternativas5. Seleccionar la mejor alternativa

Premisas del modelo:

Claridad del problema: problema claro y sin ambigedades Opciones conocidas: lista de todas las alternativas viables Preferencias claras: las alternativas se califican segn su importancia Preferencias constantes: criterios especficos de decisin Sin lmite de tiempo o costo Paga mxima (rendimiento mximo)

Mejoramiento de la Creatividad en la Toma de Decisiones

El tomador racional de decisiones necesita creatividad, que es la habilidad de combinar ideas

(nuevas y tiles) en una forma nica, esto le permite apreciar y entender el problema e incluso ver

problemas (y alternativas) que los dems no ven. [Componentes de la creatividad: competencia

(sobre el tema), habilidad de pensamiento creativo, y motivacin intrnseca].

Mtodos para estimular la creatividad:

Instruccin Directa: se basa en la evidencia de que la gente tiende a aceptar las solucionesobvias, y esta evidencia las previene de desempearse.

Lista de Atributos: se asla de las alternativas principales y ninguna idea es rechazada.Luego de imponer las restricciones, se eliminan las que no son viables.

Pensamiento Lateral: no es secuencial, no desarrollan, sino que reestructuran un patrn. Sintica: utiliza las analogas y la razn invertida para hacer lo extrao familiar, y lo

familiar extrao.


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Cmo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?

Cuando los tomadores de decisiones se encuentran frente a un problema simple, el modelo

racional proporciona una descripcin precisa del proceso de decisin, pero la mayora de las

decisiones en el mundo no son as. La mayora de las decisiones en las organizaciones no se

apegan al modelo racional, sino que se toman de la siguiente manera:

Racionalidad Limitada: los individuos toman decisiones mediante la construccin demodelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales del problema, sin capturar

toda su complejidad. El decisor evaluar las alternativas hasta que identifique la primera

que sea la suficientemente buena, que puede no ser la ptima.

Intuicin: es un proceso inconsciente creado de la experiencia destilada. No esindependiente del anlisis racional, ambos se complementan.

Eleccin de OpcionesA fin de evitar la sobrecarga de informacin, los tomadores de decisiones se

fundan en la heurstica, es decir, atajos de juicios en la toma de decisiones. Existen

dos categoras: De Disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la

informacin que tiene disponible.

De Representatividad: evaluar la probabilidad de ocurrencia tratando deigualarla a una categora existente (analogas y situaciones parecidas).

Escalamiento del Compromiso (aumento del compromiso)Hay un compromiso cada vez mayor a una decisin previa, a pesar de la informacin negativa (la

decisin original quizs est equivocada, pero igual no admiten que cometieron un error).

Diferencias Individuales: estilos de tomas de decisiones

Cuatro formas individuales diferentes (estilos para tomar decisiones):

Algunas personas tienen una tan alta necesidad de estructurar la informacin, que minimizan la

ambigedad, mientras que otras son capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo.

Estilo Directivo: es gente que tiene poca tolerancia a la ambigedad y busca laracionalidad, eficiencia y lgica. Toma de decisiones con informacin mnima y pocas

alternativas, son rpidos.

Estilo Analtico: tiene ms tolerancia a la ambigedad que el directivo, busca mayorinformacin y considera ms alternativas.

Estilo Conceptual: son muy amplios en la bsqueda y consideran muchas alternativas, suenfoque es a largo plazo y son muy buenos encontrando alternativas creativas.

Estilo Conductual: trabajan bien con otros, estn interesados en el logro de loscompaeros y son receptivos de sugerencias de otros.


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Restricciones Organizacionales

Las organizaciones en s mismas restringen a los tomadores de decisiones.

Evaluacin de Desempeo: los gerentes son influenciados en su toma de decisiones porlos criterios mediante los cuales son evaluados.

Sistemas de Recompensas: el sistema influye en la medida que les sugiere qu opcionesson preferibles en trminos de paga personal.

Rutinas Programadas: normas, polticas y procedimientos formalizados para estandarizarlos comportamientos.

Restricciones de Tiempo impuestas por el Sistema: las organizaciones imponen la fechalmite, lo que hace en ciertos casos difcil poder reunir toda la informacin.

Precedentes Histricos: la toma de decisiones racional, es aislada. Ve a las decisiones deforma independiente, pero esto no es lo que sucede en el mundo real, donde las

decisiones del pasado aparecen en forma continua en la eleccin de las actuales.

Qu hay acerca de la tica de las decisiones?

Tres criterios de decisiones ticas:

Utilitarismo: las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados oconsecuencias. La meta es proporcionar el mximo bien al mayor nmero de personas.

Derechos: toman las decisiones con las libertades y privilegios manifiestos en documentoscomo la ley. El propsito es proteger los derechos de los individuos.

Justicia: requiere que los individuos impongan y cumplan con las reglas justas para queexista una distribucin equitativa de los beneficios y costos.

Factores que influyen en el comportamiento tico:

Las acciones ticas y antiticas estn en funcin de las caractersticas individuales, y el ambiente

de la organizacin.

Etapa del Desarrollo Moral: se evalan las capacidades de una persona para juzgar lo quees moralmente correcto. Mientras ms alto sea el desarrollo, est menos dependiente de

las influencias externas. Locus de Control: las personas con locus de control externo, es menos probable que

asuman su responsabilidad y se apoyan en influencias externas. Los internos se apoyan en

sus propios estndares de lo que es correcto y lo que no.

Ambiente Organizacional: percepcin del empleado acerca de las expectativasorganizacionales.


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Captulo 4: Valores, Actitudes y Satisfaccin en el Trabajo

Valores

Representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta, o estado final de

existencia, es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de

existencia opuesto. Contienen un elemento de juicio en que transmiten las ideas de un individuo

como lo que es correcto, bueno o deseable. El Atributo del Contenido dice que un modo de

conducta o estado final de existencia es importante. El Atributo de la Intensidad especifica cun

importante es.

Cuando calificamos los valores individuales en trminos de su intensidad, obtenemos el sistema devalores de una persona. Sistema de Valores: la jerarqua basada en una calificacin de los valores

individuales en trminos de su intensidad.

Importancia de los Valores

Los valores son importantes para el estudio del CO, ya que constituyen las bases para el

entendimiento de las actitudes y motivaciones, y porque influencian nuestras percepciones. Los

valores cubren la objetividad y la racionalidad.

Fuente de Nuestro Sistema de Valores

Una porcin significativa es genticamente determinada. El resto es atribuible a factores como la

cultura nacional, las enseanzas de los padres, maestros, amigos e influencias similaresambientales. Una pocin significativa de los valores se establece en nuestros primeros aos.

Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto e incorrecto probablemente fueron

formuladas desde puntos de vistas expresados por sus padres. Es interesante que los valores sean

relativamente estables y duraderos.

Tipos de Valores

Encuesta Rokeach del Valor: clasifica a los valores en Valores Terminados: finalidades deseables

de existencia; las metas que a una persona le gustara lograr durante su vida; y Valores

Instrumentales: modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales

de uno.

Por ej: una vida confortable (VT), ambicin (VI); un sentido de logro (VT), capaz (VI); un mundo de

belleza (VT), limpio (VI).

Los valores a travs de las culturas:

Los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes. Ya que

los valores difieren a travs de las culturas, entender estas diferencias ayudara a explicar y

predecir el comportamiento de los empleados de diferentes pases.


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Un marco para evaluar las culturas: los gerentes varan en 5 dimensiones de valores de la

cultura nacional:

Distancia del Poder: la medida en que la gente en un pas acepta que el poder en lasinstituciones y organizaciones se distribuya desigualmente.

Individualismo vs. Colectivismo: el individualismo es el grado en el cual las personas en unpas prefieran actuar como individuos ms que como miembros de grupos, mientras que el

colectivismo es equivalente a un bajo individualismo, es decir, que a la gente le guste

trabajar ms como miembro de grupos.

Materialismo vs. Calidad de Vida: el materialismo es el grado en el cual prevalecen losvalores como la asertividad, la adquisicin de dinero y de bienes materiales, y la

competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y

muestra sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los dems.

Anulacin de la Incertidumbre: un atributo de la cultura nacional que describe la medidaen la que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y

trata de evitarlas. Orientacin a Largo Plazo vs. A Corto Plazo: la gente en culturas con orientacin a largo

plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientacin a corto plazo

valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradicin y el cumplimiento de

las obligaciones sociales.

Actitudes

Son enunciados de evaluacin (ya sean favorables o desfavorables) con respecto a los objetos, la

gente, o a los eventos. Reflejan cmo se siente uno acerca de algo.

Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos estn interrelacionados. Esto se

puede notar, al observar los 3 componentes de una actitud:

Componente Cognoscitivo: el segmento de opinin o de creencia que tiene una actitud. Componente Afectivo: el segmento emocional de una actitud. Componente del Comportamiento: la intencin de comportarse de cierta manera hacia

alguien o hacia algo.

Fuente de las Actitudes

Se adquieren de los padres, maestros y grupos de compaeros. Nacemos con ciertas

predisposiciones genticas, despus en nuestros primeros aos empezamos a moldear nuestras

actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez tememos. En contraste

con los valores las actitudes son menos estables.

Tipos de Actitudes

Capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los

aspectos de su ambiente de trabajo:

Satisfaccin en el Trabajo: actitud general de un individuo hacia su empleo. Una personacon alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes positivas hacia el trabajo.


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Compromiso con el Trabajo: mide el grado en el cual una persona se identificapsicolgicamente con su trabajo, y considera que su nivel de desempeo percibido es

importante para valorarse a s mismo. Los de alto nivel, tienen menos ausentismo y tasas

de renuncia.

Compromiso Organizacional: estado en el cual un empleado se identifica con unaorganizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de susmiembros.

Actitudes y Consistencia

La gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los

individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamientos

para que parezcan racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, se activan fuerzas

para hacer regresar al individuo a un estado de equilibrio.

Teora de la Disonancia Cognoscitiva

Busca explicar la unin entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una

inconsistencia, se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos oms actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Los individuos trataran de reducir la

incomodidad, en consecuencia, buscaran un estado estable donde existiera un mnimo de

disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la

presin de corregir ese desequilibrio ser baja. Lo mismo sucede cuando el individuo percibe a la

disonancia como un resultado incontrolable. A nivel organizacional, puede ayudar a predecir la

propensin a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.

Medicin de la Relacin A B

A finales de la dcada de los sesenta, las relaciones entre actitudes y comportamiento fueron

puestas en tela de juicio. La investigacin reciente ha demostrado que para poder mejorar lasrelaciones entre stas, hay que tener en cuenta las variables moderadoras de contingencia.

Teora de la Auto Percepcin: sostiene que las actitudes son utilizadas, despus del hecho, para

darle un sentido a la accin que ya ha ocurrido, en lugar de que los hechos precedentes guen la

accin.

Satisfaccin en el Trabajo

Medicin de la Satisfaccin en el Trabajo

Los dos mtodos ms utilizados son la Escala Global nica, queconsiste en pedirle a los individuos

que contesten cun satisfechos estn con su trabajo, y la Calificacin de la Suma Formada por

Numerosas Facetas del Trabajo, queidentifica los elementos claves en un trabajo y pregunta a losempleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno, como por ej, la supervisin, el salario

actual, las oportunidades de ascenso, entre otros.

Qu determina la Satisfaccin en el trabajo?

Trabajo Mentalmente Desafiante: los empleados prefieren usar sus habilidades ylibertades en las tareas. En condiciones de reto moderado, la mayora experimentar

placer y satisfaccin.


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Recompensas Justas: sistemas de salarios y polticas de ascensos justos, sin ambigedadesy acorde con sus expectativas.

Condiciones Favorables de Trabajo: ambientes fsicos no peligrosos ni incmodos,cercanos a sus casas, instalaciones limpias, modernas, con equipos adecuados, etc.

Colegas que Brinden Apoyo: compaeros de trabajo amigables, que brinden apoyo, queescuchen sus opiniones, que ofrezcan halagos, etc.

Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto: la gente con tipos de personalidadcongruentes con sus vocaciones escogidas, poseeran talentos adecuados y habilidades

para cumplir con las demandas de su trabajo.

Es Cuestin de Genes: la disposicin del individuo hacia la vida se establece por sucomposicin gentica.

El Efecto de la Satisfaccin en el Trabajo sobre el Desempeo del Empleado

Satisfaccin y Productividad: los estudios no han encontrado importantes relaciones. Lasopiniones se basan en un trabajador feliz, es un trabajador productivo; la creencia en

esta tesis estaba basada ms en un razonamiento deseado que en una evidenciacontundente. La relacin es ms fuerte cuando el comportamiento del empleado no est

restringido por factores externos. La productividad de un empleado en trabajos con

maquinarias, va a estar mucho ms influenciada por la velocidad de la mquina que por su

nivel de satisfaccin. Las correlaciones entre la satisfaccin y el desempeo son ms

fuertes para los empleados de niveles ms altos. La conclusin ms vlida es que la

productividad lleva a la satisfaccin.

Satisfaccin y Ausentismo: existe una relacin negativa y consistente entre ellos, pero lacorrelacin es moderada. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados

insatisfechos tal vez falten ms al trabajo, otros factores tienen un impacto en la relacin,

como por ej, beneficios ilimitados en ausencia por enfermedad. Satisfaccin y Rotacin: existe una relacin negativa y ms fuerte que la existente con el

ausentismo, sin embargo, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las

expectativas de oportunidades opcionales de trabajo y la antigedad son restricciones

importantes. Un factor importante de esta relacin es el nivel de desempeo del

empleado.

De qu manera los empleados expresan la Insatisfaccin?

Salida: insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye buscar unnuevo empleo, as como tambin la renuncia.

Expresin: insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y constructivos demejorar las condiciones.

Lealtad: esperar de manera pasiva, pero con optimismo, a que mejoren las condiciones. Negligencia: esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el

ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.


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Captulo 5: Conceptos Bsicos de MotivacinDefiniremos la Motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas

organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad

individual. [Intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo].Primeras Teoras de la motivacinTeora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow: hay una jerarqua de 5 necesidades:

Fisiolgicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter orgnico); De

Seguridad (defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales); Sociales (afecto, sensacin de

formar parte de un grupo, aceptacin y amistad); De Estima (factores internos de estima); y De

Autorrealizacin (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin).

A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se

vuelve dominante.

Maslow separ las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen

externamente; las fisiolgicas y psicologas) y las de orden superior (necesidades que se satisfaceninternamente (las sociales, de autoestima y autorrealizacin).

Teora X de Mc Gregor: Suposicin de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos,rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. [Negativa].

Teora Y de Mc Gregor: suposicin de que a los trabajadores les gusta el trabajo, soncreativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. [Positiva].

Estas teoras las desarrollaron investigando como algunos gerentes vean a sus empleados, y de

esa forma el trato que les brindaban.

Teora de la Motivacin - Higiene de Herzberg: Los factores intrnsecos se relacionan con

la satisfaccin laboral, en tanto que los extrnsecos con la insatisfaccin. Los factores de higiene(extrnsecos) son las condiciones de trabajo: polticas y la administracin de la compaa, la

supervisin y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores.

Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas. [Satisfaccin /

No Satisfaccin Insatisfaccin / No Insatisfaccin].

Teoras Contemporneas de la motivacin

Teora ERG de Clayton Adelfer: hay tres grandes grupos de necesidades bsicas: Existencia,Relacin y Crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una

necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.

Teora de las Necesidades de Mc Clelland:Necesidades de logro (el impulso porsobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener xito);

Necesidades de Poder (necesidades de hacer que los otros se conduzcan como no lo habran

hecho de otro modo) y Necesidades de Afiliacin (desde de tener relaciones amistosas y

cercanas).

Teora de la Evaluacin Cognoscitiva: asignar recompensas extrnsecas por una conductaque antes tena una recompensa intrnseca, tiende a disminuir el grado general de motivacin


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(cuando las recompensas extrnsecas se dan por desempear una tarea interesante, se causa que

descienda el inters intrnseco en la tarea en s misma).

Teora del Establecimiento de Metas de Broadwater: de que las metas especficas y

difciles, con retroalimentacin, llevan a un mejor desempeo. Eficacia personal es la conviccin

del individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Teora del Reforzamiento: ignora el estado interno del individuo y se concentra nicamente

en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna accin. La conducta es una funcin de sus

consecuencias. Sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento.

Teora del Flujo: (no est) esta surge con ms frecuencia durante el trabajo que en el descanso.Se caracteriza por una concentracin y una motivacinintensa que se enfocan en el proceso ms

que en el objetivo.

Teora de la Motivacin Intrnseca: (no est) se consigue cuando las personas experimentansentimientos de Libertad de Decisin (capacidad de elegir las actividades de las tareas que

parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada), Competencia (es la

sensacin de logro que se tiene al desempear con destreza las actividades laborales que uno

eligi), Sentido (es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que

importe en el contexto general de las cosas) y Progreso(es la sensacin de que se adelanta en la

consecucin de la finalidad de las tareas).

Teora de la Equidad de Jane Pearson: los individuos comparan sus aportaciones al trabajoy sus resultados con los de los dems, y reaccionan para eliminar las desigualdades. 4 tipos de

comparaciones: Yo Interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la

organizacin actual); Yo Exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la

organizacin actual); Otro Interior (otro u otros individuos dentro de la organizacin del

empleado) y Otro Exterior (otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado). Cuandolos empleados perciben una desigualdad podemos predecir seis opciones: cambiar sus

aportaciones (no esforzarse tanto); cambiar sus resultados (producir ms unidades de menor

calidad); distorsionar las percepciones del yo (crea que mi ritmo era moderado, pero ahora veo

que trabajo ms que los dems); distorsionar las percepciones de los otros (el trabajo de Mike

no es tan atractivo como me lo presenta); escoger otro referente (no gano tanto como Mike,

pero me va mucho mejor que a mi pap cuando tena mi edad) y abandonar el terreno

(renunciar).

Teora de las Expectativas de Victor Vroom: es una de las teoras ms ampliamente

aceptadas. La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la expectativa de

que dicho acto ser seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. La teora se

enfoca en 3 relaciones: Relacin de Esfuerzo y Desempeo (probabilidad percibida de que ejercer

cierto esfuerzo llevara al desempeo); Relacin de Desempeo y Recompensa (grado en el que el

individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado deseado) y Relacin de

Recompensa y Metas Personales (grado en el que las recompensas de la organizacin satisfacen

las necesidades o metas personales del individuo, as como el atractivo que tenga para l).


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Captulo 6: Motivacin: de los Conceptos a las Aplicaciones

Administracin por Objetivos (APO)

Abarca Metas Especficas: los objetivos deben ser enunciados de forma concisa. Debenser tangibles, se deben poder medir, y evaluar.

Metas Establecidas de Manera Participativa: el superior y el subordinado escogen enconjunto las metas.

Por un Perodo Explcito de Tiempo: en el cual debe ser terminado. Con Retroalimentacin sobre el Progreso hacia la Meta: esto se logra al dar una

retroalimentacin continua a los individuos, de manera que puedan monitorear y corregir

sus propias acciones.

Enlazar la APO con la Teora del Establecimiento de Metas

De manera compatible con la Teora del Establecimiento de Metas, la APO debera ser ms eficaz

cuando las metas son lo suficientemente difciles para requerir que la persona haga algo para

esforzarse.La nica rea de posible desacuerdo, se relaciona con el tema de la participacin. Mientras que la

APO la apoya fuertemente; la Teora del Establecimiento de Metas demuestra que asignar metas a

los subordinados funciona igualmente bien (APO metas conjuntas / T. Metas la establecen

los directivos).

La APO en la Prctica

Es una tcnica popular en muchas organizaciones de salud, educativas, de negocios, de gobierno y

no lucrativas.

Esto no debera interpretarse como que sta siempre funciona. Sin embargo, la APO proporciona a

los gerentes el vehculo para llevar a cabo la Teora del Establecimiento de Metas.

Programas de Reconocimiento del Empleado

Pueden tomar numerosas formas. Las mejores utilizan mltiples fuentes y reconocen tanto los

logros del individuo como los del grupo.

Unir los Programas de Reconocimiento con la Teora del Reforzamiento

En concordancia con la Teora del Reforzamiento, recompensas un comportamiento con

reconocimiento inmediatamente despus de dicho comportamiento, probablemente provoque

que ste se repita. El reconocimiento puede adoptar muchas formas; en privado, por escrito, en

pblico, con celebraciones por los xitos de equipo, etc.

Los Programas de Reconocimiento en la PrcticaEn un contexto, en el que hay severas presiones de costos, el reconocer el desempeo superior de

un empleado cuesta poco o nada.

Uno de los mtodos de reconocimiento ms conocido y ms empleado es el de Sistema de

Sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir los costos y

son reconocidos con pequeos premios en efectivo.

Programas de Participacin del Empleado


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Encierra ideas populares tales como la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo,

la facultacin y la propiedad del empleado; todas con un eje comn: el involucramiento del

empleado.

A ste lo definimos como un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y

est diseado para alentar un compromiso para el xito de la organizacin.

Participacin e Involucramiento son sinnimos? NO. La participacin es un trmino ms limitado,

involucramiento es ms amplio. Todos los programas de involucramiento que describimos

incluyen alguna forma de participacin.

Programas de Involucramiento del Empleado

Gerencia Participativa: es un proceso donde los subordinados comparten con sussuperiores inmediatos un grado significativo de poder en las decisiones. Esta ha sido

promovida como una panacea (remedio). Sin embargo, la Gerencia Participativa no es

apropiada para toda organizacin. Debe haber un tiempo adecuado para participar, los

temas deben ser relevantes para los empleados, estos deben tener la capacidad para

participar, y la cultura de la organizacin debe apoyar la participacin del empleado. Participacin Representativa: los trabajadores participan en la toma organizacional de

decisiones por medio de pequeos grupos de empleados representativos. Las dos formas

ms comunes son:

Consejo de Trabajo: grupos de empleados nominados o electos que deben serconsultados cuando la gerencia toma decisiones que involucren al personal.

Junta de Representantes: empleados que asisten a las juntas de directores de lacompaa y representan los intereses de los empleados de la firma.

En general, la influencia de la Participacin Representativa sobre los empleadosparece mnima.

Crculos de Calidad: son grupos de trabajo formados por empleados que se renenregularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar

soluciones y llevar a cabo acciones correctivas.

Afectan positivamente la productividad, pero tienen a mostrar poco o ningn efecto en la

satisfaccin de empleado.

Los Crculos de Calidad han fracasado por:

El poco tiempo que realmente se otorg a la participacin del empleado. La facilidad para poner en prctica los Crculos de Calidad, a menudo funcion en

contra de estos.

Plan de Propiedad de Acciones para el Empleado: son planes establecidos por lasempresas en los cuales el empleado adquiere acciones como parte de sus prestaciones.

Aunque los empleados mantengan acciones de su compaa, no pueden tomar posesin

fsica de sus acciones o venderlas mientras todava estn dentro la empresa. Los PPAE

incrementan la satisfaccin del empleado, y dan como resultado un desempeo mucho

mayor; pero para que ste potencial se realice, los empleados deben experimentar

psicolgicamente la propiedad.


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Relacin de los Programas de Involucramiento del Empleado con las Teoras de

Motivacin

La Teora Y es comparable con la gerencia participativa, mientras que la Teora X se alinea con el

estilo autocrtico ms tradicional.

En trminos de la Teora de Motivacin Higiene, los programas de involucramiento delempleado podran proporcionar a los empleados una motivacin intrnseca al incrementar sus

oportunidades de crecimiento, la responsabilidad, y el involucramiento en el trabajo mismo.

La participacin del empleado es compatible con la Teora ERG y con los esfuerzos por estimular la

necesidad de realizacin personal.

Programa de Paga Variable

Es una porcin de la paga del individuo basada en alguna medida individual u organizacional del

desempeo (se paga ms si hay ms ganancia). Las ganancias fluctan de arriba abajo con la

medicin del desempeo. Transforma los costos fijos laborales en costos variables, por tanto

reduce los gastos cuando el desempeo desciende. Los programas ms utilizados son:

Plan de Pago por Pieza: se les paga una suma fija de dinero por cada unidad deproduccin terminada.

Bonos: pueden pagarse exclusivamente a ejecutivos o a todos los empleados (sonpremios).

Reparto de Utilidades: son programas de toda la organizacin que distribuyen lacompensacin con base en alguna frmula establecida diseada alrededor de la

productividad de la compaa.

Participacin en los Ahorros: plan de incentivos de grupo donde las mejoras en laproductividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.

La participacin en los ahorros y el reparto de utilidades no son la misma cosa. La participacinen los ahorros, recompensa comportamientos especficos que estn menos influenciados por los

factores externos. Los empleados de este plan pueden recibir premios incluso si la organizacin no

est teniendo utilidades (no depende de la ganancia de la empresa).

Los programas de paga variable, si funcionan e incrementan la motivacin y la productividad. Hay

menos quejas, impacto positivo sobre las actitudes del desempleado. La desventaja desde el

punto de vista del empleado, es que es impredecible.

Relacin de los Programas de Paga Variable con la Teora de las Expectativas

La Paga Variable es compatible con los pronsticos de la Teora de las Expectativas.

Especficamente, los individuos deberan percibir una fuerte relacin entre su desempeo y lospremios que reciben si es que la motivacin va a ser maximizada. Al ligar las recompensas al

desempeo del equipo, los empleados son alentados a hacer esfuerzos extras para ayudar a su

equipo a tener xito.

Programas de Paga Variable en la Prctica

Es un concepto que est reemplazando rpidamente el incremento anual por el costo de la vida.

Una razn de ello, es el poder motivacional y las implicaciones en los costos. Entre las firmas que


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no han introducido programas de compensacin basados en el desempeo, tienden a surgir

ciertas preocupaciones, ya que no saben cmo llevar a cabo la medicin del desempeo. La paga

por desempeo significa que el empleado tiene que compartir los riesgos, as como las

recompensas del negocio de su patrn.

Planes de Pago por Habilidades

Los niveles de sueldo se basan en cuntas habilidades tienen los empleados o cuntas tareas

pueden hacer. Lo atractivo de estos planes es la flexibilidad (habilidad del empleado

intercambiable) ya que las organizaciones al reducir el tamao de su fuerza laboral, requieren de

personas con conocimientos generales y menos especialistas (buscan empleados con diversas

actividades, de modo que puedan desarrollar muchas tareas y de este modo se reduce la fuerza

laboral). Beneficios: rango ms amplio de habilidades, facilita la comunicacin, disminuye la

proteccin del territorio, mejora el desempeo. Desventajas: frustracin de los empleados al

llegar a la cspide de habilidades requeridas por el programa, habilidades obsoletas, pago de

dinero por nuevas habilidades no desarrolladas, los planes no se dirigen al nivel de desempeo.

Relacin de los Planes de Pago por Habilidades con las Teoras de la MotivacinPuesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer, son

compatibles con la Teora ERG. Pagarla a la gente para expandir sus habilidades, es consistente

con las necesidades de logro, sienten un gran impulso por hacer las cosas mejor. El pago por

habilidades alienta a los empleados a continuar aprendiendo (Teora del Reforzamiento:

Condicionamiento Operante). El salario por habilidades es equitativo, ya que proporciona criterios

ms justos para determinar el sueldo.

Prestaciones Flexibles

Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades

personales, al escoger de un men de opciones de prestaciones.Relacin con la Teora de las Expectativas

Las prestaciones flexibles individualizan las recompensas al permitir a cada empleado escoger el

paquete de compensacin que mejor satisfaga sus necesidades.

Los profesionales estn motivados por el reto del trabajo, y no por el dinero ni los ascensos; les

gustan los trabajos desafiantes y disfrutan de lo que hacen.

Captulo 7: Fundamentos del Comportamiento de Grupo

Grupos

Definicin y Clasificacin de los GruposGrupo: se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, y que se

han juntado para lograr objetivos particulares. Pueden ser:

Formales: son aquellos definidos por la estructura de la organizacin con asignaciones detrabajo diseadas que establecen tareas. [Sociologa Secundarios; tarea fuerte,

permanencia dbil].


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De Mando: se determinan por el organigrama de la organizacin. Est compuestode subordinacin que reportan directamente a un gerente dado.

De Tarea: estn determinados por la organizacin. Son aquellos individuos quetrabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo. Puede cruzar las relaciones

de mando (pueden pertenecer a distintas reas, hasta distintos niveles de

jerarqua). Todos los Grupos de Mando son Grupos de Tarea. Informales: son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni estn determinadas

por la organizacin. Aparecen como respuesta a la necesidad de contacto social.

[Sociologa Primarios; tarea dbil, permanencia fuerte].

De Inters: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta especfica, en lacual cada uno est interesado.

De Amistad: aquellos que se forman debido a que comparten una o mscaractersticas comunes.

Los Grupos Informales satisfacen las necesidades sociales.

Etapas del Desarrollo de los GruposNo existe un patrn estndar en el desarrollo de grupo.

El Modelo de las 5 Etapas: crey que los grupos pasaban a travs de una secuencia estandarizada:

1. Formacin: caracterizada por una gran incertidumbre acerca del propsito, la estructura yel liderazgo del grupo (acerca de los roles y la direccin).

2. Tormenta: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existenciadel grupo, pero hay resistencia a las restricciones que ste impone a la individualidad (se

empiezan a definir los roles).

3. Normatividad: se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesin.Existe un fuerte sentido de identidad del grupo (se definen normas, roles, polticas, etc.).

4. Desempeo: el grupo es totalmente funcional. La energa ha pasado a desempear latarea principal del grupo.

5. Dispersin: el grupo se prepara para su desmembramiento (se cortan lazos emocionales).El alto desempeo deja de ser la tarea principal del grupo. La atencin se dirige a la

conclusin de las tareas.

El Modelo de Equilibrio Interrumpido: los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de

etapas; se ha encontrado que:

La primer reunin establece la direccin del grupo. La Primera Fase de la actividad del grupo es de Inercia; el grupo tiende a mantenerse.

Una Transicin toma lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre cuando el grupo hausado la mitad del tiempo.

La Transicin inicia los mayores cambios; decaimiento de patrones viejos y adopcin denuevas posturas.

Una Segunda Fase de la Inercia sigue a la Transicin. La ltima reunin del grupo est caracterizada por una aceleracin marcada, es la ms

intensa y la que ms dura.


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Sociometra: Anlisis de la Interaccin del Grupo

La Sociometra busca descubrir qu gente le gusta o disgusta, y con quin le gustara trabajar y

con quin no. Esta informacin se obtiene a travs de entrevistas y se usa para crear un

sociograma, es decir, un diagrama que muestra las interacciones sociales obtenidas en lasencuestas.

Redes Sociales: un grupo especfico de uniones entre un grupo definido de individuos. Agrupaciones: grupos que existe dentro de las redes sociales. Agrupaciones Prescriptas: grupos formales como departamentos, comits, etc. Agrupaciones Emergentes: grupos informales. Coaliciones: agrupacin de individuos que se renen temporalmente para lograr un

propsito especfico.

Camarillas: grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad. Estrellas: individuos con el mayor nmero de conexiones en una red. Vnculos: individuos de una red social con el que se conectan dos o ms agrupaciones,

pero que no son miembros de ninguna.

Puentes: individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos oms agrupaciones.

Aislantes: individuos que no estn conectados a una red social.La Rotacin es probable que est unida a las agrupaciones emergentes. Los empleados que se

perciben a s mismos como miembros de agrupaciones comunes, tienden a actuar de forma

concentrada. Las relaciones interpersonales entre los miembros tienden a estar asociadas con

bajos niveles de conflicto; las mujeres y las minoras tienden a formar coaliciones y camarillas.

Hacia la Explicacin del Comportamiento del Grupo de TrabajoCondiciones Externas Impuestas a los Individuos

Un grupo es un subsistema enajenado en un sistema.

Estrategia de la Organizacin: la estrategia que una organizacin persigue, influenciar elpoder de varios grupos de trabajo, lo que a su vez determinar los recursos que la alta

gerencia est dispuesta a distribuir para realizar sus tareas.


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Estructuras de Autoridad: definen quin informa a quin, quin toma las decisiones, y qudecisiones estn facultados a tomar los grupos.

Regulaciones Formales: las organizaciones crean reglas, procedimientos y polticas paraestandarizar el comportamiento de los miembros.

Recursos Organizacionales: la presencia o la ausencia de recursos como el dinero, eltiempo, la materia prima, y dems, tienen gran relacin con el comportamiento del grupo.

El Proceso de Seleccin de Recursos Humanos: el proceso que utilice determinar lostipos de personas que habr en los grupos de trabajo.

La Evaluacin del Desempeo y el Sistema de Recompensas: el comportamiento de losmiembros est influenciado por el modo en que la organizacin evala el desempeo y los

comportamientos que se recompensan.

La Cultura Organizacional: cada organizacin tiene una cultura no escrita, que define losestndares de comportamientos aceptables e inaceptables de los empleados.

Ambiente de Trabajo Fsico: crean tanto barreras como oportunidades para la interaccindel grupo.

Recursos de los Miembros del Grupo

Habilidades: el desempeo del grupo no es slo la suma de habilidades de cada uno de losmiembros, sin embargo, estas habilidades establecen los parmetros de lo que los

miembros pueden hacer, y de qu tan eficazmente de desempean en un grupo. Los

individuos que mantienen habilidades cruciales deben estar involucrados en la actividad

en conjunto. Tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea estn

relacionadas con el desempeo total del grupo.

Caractersticas de la Personalidad: las caractersticas de la personalidad afectan eldesempeo del grupo, influyendo fuertemente en la manera en que el individuo

interacta con los otros miembros.

Estructura del Grupo

Los grupos tienen una estructura que da forma al comportamiento y hace posible predecir y

explicar gran parte del comportamiento individual, como tambin el desempeo del grupo mismo.

Liderazgo Formal: casi todos los grupos de trabajo tienen un lder formal. Papeles: conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que

ocupa una posicin dentro de una unidad social. Nuestro comportamiento vara segn el

papel que estamos actuando (Rol).

Identidad del Papel: ciertas actitudes y comportamientos consistentes con unpapel.

Percepcin del Papel: visin del individuo de cmo se supone que l debe actuaren una situacin deseada.

Expectativas del Papel: la manera en que los dems creen que una personadebera actuar en una situacin dada.

Contrato Psicolgico: un acuerdo no escrito que establece lo que la gerenciaespera del empleado y viceversa.


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Conflicto del Papel: situacin en la cual un individuo se confronta con expectativasde papel divergentes.

Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estndares decomportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen lo

que deben hacer y lo que no.

Clases Comunes de Normas: normas de desempeo (qu tanto deberan trabajar,cmo realizar un trabajo), normas de apariencia (vestimenta), normas sociales

(grupos informales), y normas para la distribucin de los recursos (salario,

asignacin de tareas difciles).

Importancia de las Normas:1. Facilita la supervivencia del grupo.2. Aumenta la posibilidad de predecir los comportamientos de los grupos.3. Reduce los problemas vergonzosos.4. Permite a los miembros expresar los valores centrales del grupo.

Desarrollo de las Normas:1. Enunciados explcitos realizados por los miembros del grupo.2. Eventos crticos en la historia del grupo.3. Primaca.4. Comportamientos resultados de situaciones pasadas.

Conformidad: ajustar el comportamiento de uno para alinearlo con las normas delgrupo, para lograr la aceptacin de los dems.

Grupos de Referencia: grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen(y se identifican con ellos) y cuyas normas estn dispuestos a aceptar.

Estatus: posicin o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de stos porlos dems. Es un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya

que es un motivador significativo.

Estatus y Normas: los miembros de grupos de status alto tienen ms libertad paradiferenciarse respecto de las normas que tienen otros miembros del grupo.

Status de Equidad: es importante para los miembros del grupo creer que el statusjerrquico es equitativo.

Tamao: el tamao del grupo afecta el comportamiento total del grupo y depende de lasvariables dependientes que se estn considerando. Los grupos grandes son buenos para

obtener aportaciones diversas, pero los grupos pequeos son mejores para hacer algo

productivo con esas contribuciones. Los grupos de nmero impar tienden a ser preferibles

que los de nmero par; los grupos de 5 a 7 miembros suelen ser buenos.

Holgazanera Social: tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuandose trabaja de manera colectiva, que cuando se trabaja en forma individual.

Composicin: la mayora de las actividades requieren variedad de habilidades yconocimientos, por esto los grupos heterogneos tienen mayor probabilidad de tener

habilidades e informacin diversas, y deberan ser ms eficaces.

Demografa del Grupo: grado en el cual los miembros de un grupo comparten unatributo demogrfico comn, como la edad, sexo, raza, etc.


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Cohortes: individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes.Ej: nacidos en un mismo ao.

Cohesin: es el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivadospara quedarse en el grupo. Es importante porque est relacionada con la productividad, y

esta relacin depende de las normas de desempeo establecidas por el grupo. Si la

cohesin es alta y las normas de desempeo bajas, la productividad ser baja. Si lacohesin es baja y las normas de desempeo alta, la productividad se incrementar. Y

cuando ambas son bajas, la productividad tender a caer.

Procesos del Grupo

En las tareas de grupo, donde en cada contribucin el miembro no es claramente visible, existe

una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos. Los grupos pueden crear resultados

mayores que la suma de sus contribuciones.

Sinergia: accin de dos o ms sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma

individual de las sustancias.

Efecto de la Facilitacin Social: se refiere a la tendencia a que el desempeo mejore o empeore enrespuesta a la presencia de los dems; la gente se desempea mejor en una tarea en presencia de

otros, si la tarea se aprende muy bien.

Efectos del Proceso del Grupo: eficacia potencial del grupo + ganancias del proceso prdida del

proceso = eficacia del proceso.

Tareas del Grupo

Los grandes grupos facilitan la obtencin de informacin. La complejidad e interdependencia de

las tareas influyen en la eficacia del grupo; mientras ms complejas sean las tareas, el grupo ms

tender a beneficiarse en la discusin entre los mtodos alternativos de trabajo. De igual manera,

si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas, los miembros necesitarn interactuarms.

Toma de Decisiones en GrupoGrupos o Individuos

Fortalezas de la Toma de Decisiones en Grupo

Informacin y conocimientos ms completos Diversidad de puntos de vista Decisiones de alta calidad Aceptacin mucho mayor de una solucin


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Debilidades de la Toma de Decisiones en Grupo

Consumen tiempo Presiones para entrar a la conformidad Dominada por uno o pocos miembros Responsabilidad ambigua Son menos eficientes (menos veloces) pero ms eficaces (mejor calidad)

Pensamiento Grupo y Ajuste del Grupo

Pensamiento Grupo: se relaciona con las normas, situaciones en las cuales las presiones de grupo

hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciacin crtica. Ocurre cuando

los miembros del grupo se sienten atrados por la bsqueda de la conformidad. Cuando ocurre

esto, la gente se mantiene callada y el silencio se ve como aceptacin. Los individuos que tienen

una posicin distinta a la mayora, estn bajo la presin de modificar sus creencias. (Forma de

pensar comn a los miembros).

Ajuste del Grupo (desplazamiento): un cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del

grupo y la decisin individual que cada uno tomara, puede ser hacia un nivel de riesgo msconservador o ms alto (exageran sus posiciones iniciales que sostienen).

Tcnicas para la Toma de Decisiones en Grupo

Grupo de Interaccin: grupos tpicos, los miembros interactan cara a cara, y se apoyantanto en la interaccin verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellos.

Tormento de Ideas: proceso de generacin de ideal que especficamente alientacualquiera y todas las posibilidades, y se restringe cualquier crtica a esas alternativas.

Trata de superar las presiones a la conformidad.

Tcnica de Grupo Nominal: restringe la discusin o la comunicacin interpersonal duranteel proceso de toma de decisiones. Cada integrante escribe sus ideas sobre el problema,antes de cualquier discusin, luego, presentan las ideas y se discute sobre ellas, y

finalmente, cada miembro en silencio ordena las ideas segn su importancia.

Reunin Electrnica: reunin donde los miembros interactan por computadores,permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los votos. Se presentan los

temas a los participantes y estos teclean sus respuestas en su computadora. Los

comentarios y votos se despliegan en una pantalla de proyeccin en el cuarto. Las ventajas

son anonimato, velocidad y honestidad.

Captulo 8: Comprensin de los Equipos de Trabajo

EquiposLos equipos estn volvindose los medios principales para organizar el trabajo en las compaas

actuales.

Por qu los Equipos se han vuelto tan Populares?


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Los equipos tpicamente sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren

mltiples habilidades,juicios y experiencia. Los equipos son la mejor manera de utilizar los

talentos de los empleados, son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes.

Equipos vs. Grupos (Diferencias)

Un Grupo de Trabajo es un grupo que interacta principalmente para compartir informacin y

tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempearse mejor dentro de su rea de

responsabilidad. No tiene necesidad de comprometerse.

Un Equipo de Trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Es un

conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que

la suma de aquellas contribuciones individua

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92930636 Robbins Comport a Mien to Organizacional Resumen