Abril | 2008

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Liderança

TODOS OS LÍDERES, além de Gestores de Negócio devem ser Gestores de Pessoas.

O O novo papel do líder:

•Atuar como coach e facilitador

•Gerenciar pessoas

•Ter altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis

•Maximizar velocidade, flexibilidade e inovação

•Liberar feedback constantemente

•Acreditar e praticar a missão e os valores da empresa

Liderança

O O novo papel do líder:

•Saber lidar com pessoas e ter facilidade para trabalhar em equipe

•Selecionar pessoas certas, com habilidades, atitudes e comportamentos que se integrem aos valores e interesses da empresa.

Para reter talentos é importante lançar desafios

Buscar funcionários apaixonados pelo que fazem.

Liderança

Feedback

Feedback

“A competência máxima numa situação de feedback ocorre no momento em que, ao dar feedback para meu colaborador, eu me torno consciente de que ele também é útil para mim”.

FFeedback estabelece: conexão entre o que pensamos e o que fazemos, nossas intenções e como os outros percebem nossas ações.

FFeedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir a minha percepção a respeito de alguém (não a verdade sobre ele), alimentando a nossa relação (pessoal ou profissional) para que ela seja mais satisfatória para os dois (não apenas para mim).

Feedback

F–e–e–d-b-a-c-k Positivo

Oportunidade de desenvolvimento positivo

Processo de ajuda e estímulo para mudança de comportamento e/ou aquisição de desenvolvimento de competências

Via da mão dupla: transmissor e receptor precisam estar abertos e flexíveis à mudança

Deve ser honesto, direto e específico

Estruturado de modo construtivo

Feedback

FEEDBACK NEGATIVO:Vago

EvasivoHostil (implica crítica da pessoa e não de seu

comportamento)Cria mágoa no colaborador

Destrutivo

Feedback

RRevelação de sua percepção → como o comportamento do outro está afetando a você mesmo, as outras pessoas, a equipe, ao bom andamento dos trabalhos e a organização.

OO que é Feedback?

Feedback

Para tornar-se um processo útil, o Feedback precisa tanto quanto possível ser:

CCritérios

1. Descritivo ao invés de avaliativoquando não há julgamento reduz-se a necessidade do outro reagirdefensivamente

2. Específico ao invés de geralquando não há julgamento reduz-se a necessidade dooutro reagir defensivamente

3. Compatível com as necessidades do emissor e receptordeve satisfazer a necessidade de ambos. Não se deve usar a

oportunidade para desabafar.

Feedback

Para tornar-se um processo útil, o Feedback precisa tanto quanto possível ser:

CCritérios

4. Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificaro receptor deve reconhecer falhas naquilo que está sob seu controle

mudar

5. Solicitado ao invés de impostoserá mais útil quando há por parte do receptor maior flexibilidade e

aceitação.

6. Oferecê-lo em momento oportunoé mais útil quando oferecido o mais próximo possível do comportamento

em questão.

Feedback

Para tornar-se um processo útil, o Feedback precisa tanto quanto possível ser:

CCritérios

7. Esclarecido para assegurar comunicações precisasUm modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback

recebido.

Feedback

Aceitação de INEFICIÊNCIAS

Relação de CONFIANÇA

Alteração da IMAGEM

Articulações de DEFESAS:* Não ouvir* Negar validade* Devolver: Justificar-se

Defender-se Explicar-se

PPor que é difícil RECEBER feedback?

Feedback

Demonstração de inteligência e superioridade

Parcialidade da leitura

Desabafo ou irritação

Reações do outro

Resistência e pressão

PPor que é difícil DAR feedback?

Feedback

Aja de maneira cordial

Use um tom de voz adequado: não seja impositivo, agressivo ou autoritário

Coloque-se no lugar do outro: tenha empatia e sensibilidade

Transmita com segurança: mostre o quanto seu feedback poderá ajudá-lo

FFornecendo o Feedback – Atitudes:

Feedback

Dê feedback sobre comportamentos observáveis ou processos de trabalho que precisam melhorar

Use sempre a verdade

Cortesia e respeito devem estar sempre presentes

FFornecendo o Feedback – Atitudes:

Feedback

Comunique-se de forma clara e objetiva

Seja específico: indique o processo ou comportamento a ser melhorado e reforçado

Evite: generalizar, julgar ou avaliar a pessoa

Inicie o feedback indicando os pontos fortes (acertos), para em seguida indicar o que deve ser melhorado

FFornecendo o Feedback – Habilidades

Feedback

• Seja convincente

• Dê exemplos e faça analogias

• Certifique-se que a pessoa está compreendendo a sua mensagem

• Esclareça as dúvidas

FFornecendo o Feedback – Habilidades

Feedback

Antes de dar um feedback: questione sobre o tipo de reação que você deseja provocar na pessoa e caso queira, faça algumas anotações sobre o principais pontos que serão tratados

Justificativas e não-aceitação: prepare-se para lidar com elas

Inicie sua fala fornecendo algumas orientações: “O Feedback é uma ferramenta de ajuda. Quem recebe precisa ouvir, agradecer e refletir”

PPreparando-se para o processo de Feedback

Feedback

Ao receber Feedback as pessoas geralmente demonstram reações em cadeia:

Rejeição: surpresa

Raiva: o feedback leva a pessoa a ter sentimento de raiva

Racionalização: busca motivos no ambiente externo para justificar o feedback recebido

Aceitação: ótimo estágio! Nesse estágio a pessoa está menos resistente e consegue refletir sobre uma possível mudança de comportamento.

REJEIÇÃO

RAIVA

RACIONALIZAÇÃO

ACEITAÇÃO

Feedback

Mudança de comportamento

Aprimoramento constante de competências

Feedback

Avaliar talentos

Treinar e Desenvolver

Apoiar mudanças de cultura

Plano de Carreiras e remuneração

AAlesat performance - objetivos

Feedback

Feedback: combustível para o colaborador, pois por meio dele viabilizamos mudanças e encontramos energia necessária para catalisar esforços, promover o crescimento e a motivação

Feedback

A grandeza de um profissionalindepende da função exercida.

O sucesso de uma organizaçãodepende do bom desempenho

de todos os envolvidos !

MENSAGEM FINAL