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ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS Y OPERACIONALES
DE LOS CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS EN LA GENERACIÓN DE
VALOR PARA EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
Marly Katherine Castañeda Parra
Gloria Yamile Vargas Ortiz
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Ingeniería de Producción
Bogotá D.C.
2019
ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS Y OPERACIONALES
DE LOS CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS EN LA GENERACIÓN DE
VALOR PARA EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
Marly Katherine Castañeda Parra
Gloria Yamile Vargas Ortiz
Ingeniero Manuel Mayorga Morato
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Ingeniería de Producción
Bogotá D.C.
2019
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
INFORMACIÓN PERSONAL
NOMBRE: Marly Katherine Castañeda Parra
CÓDIGO: 20171377044
CELULAR: 3014306701
E-MAIL: [email protected]
NOMBRE: Gloria Yamile Vargas Ortiz
CÓDIGO: 20171377091
CELULAR: 3133741216
E-MAIL: [email protected]
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
TÍTULO DEL PROYECTO: Análisis de las estrategias metodológicas y
operacionales de los centros de servicios compartidos en la generación de valor
para empresas sostenibles.
TIPO DE PROYECTO: Monografía
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN EN LA FACULTAD TECNOLÓGICA: Desarrollo
Tecnológico.
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO QUE SE INVOLUCRAN: Gestión administrativa y
operacional.
NOMBRE DEL DIRECTOR: Ingeniero Manuel Alfonso Mayorga Morato
Nota de Aceptación
____________________________________
____________________________________
____________________________________
___________________________________
DIRECTOR
___________________________________
JURADO
AGRADECIMIENTOS
Nuestro más sincero agradecimiento al Ingeniero Manuel Mayorga, por ser guía y
formador por excelencia en un proceso que deja una huella para la eternidad, así
como a los docentes que nos han aportado con su conocimiento y experiencia.
De igual manera nuestro agradecimiento especial a la licenciada Nazly Vargas por
su colaboración, recomendaciones y apoyo.
Sin su ayuda, no habría sido posible.
RESUMEN
Las organizaciones y / o grupos empresariales están inmersos en un entorno
altamente competitivo, exigente y cambiante, donde, para mejorar la productividad
y la calidad de sus servicios, es importante implementar planes de mejora continua
que reduzcan los costos y aumenten la satisfacción de los clientes.
En respuesta a lo anterior, los Centros de Servicios Compartidos - CSC, que son
modelos operativos y organizativos con un enfoque específico, son proporcionar
servicios de apoyo a los Grupos Empresariales, donde su enfoque de acción debe
dirigirse hacia el cumplimiento de los objetivos de dicho grupo empresarial, de la
misma manera , deben ser responsables de los costos, la calidad y la mejora
continua del proceso del que están a cargo, siendo importante el cumplimiento de
los acuerdos centrados en el nivel de servicio y la satisfacción del cliente. En
respuesta a lo anterior, surgen los Centros de Servicios Compartidos - CSC, que
son modelos operativos y organizativos con un enfoque específico cuyo objetivo
principal es proporcionar servicios de apoyo a los Grupos Empresariales, donde su
enfoque de acción debe ir hacia el cumplimiento de los objetivos de dicho Del
mismo modo, el grupo empresarial debe ser responsable de los costos, la calidad
y la mejora continua del proceso del que está a cargo, siendo importante el
cumplimiento de los acuerdos centrados en el nivel de servicio y la satisfacción del
cliente.
El compromiso de los Grupos Empresariales debe enfocarse en la mejora continua
de la productividad y la prestación de servicios reflejados en los niveles de
satisfacción del cliente, siendo viable, por lo que, para lograr lo expresado
recientemente, se considera una concentración importante. de procesos comunes
con el control de una organización que opera como una unidad independiente con
un alto enfoque de servicio, es por eso que la formulación de estrategias
operativas y metodológicas para los Centros de Servicios Compartidos basan la
reducción de los costos operativos, la unificación y homogeneización de procesos
y la implementación de políticas que favorecen específicamente a los grupos
empresariales y la economía del país.
ABSTRACT
Organizations and / or Business Groups are immersed in a highly competitive,
demanding and changing environment, where, in order to improve productivity and
the quality of their services is important to implement continuous improvement
plans that will reduce costs and increase satisfaction of customers.
In response to the above, the Shared Services Centers - CSC, which are
operational and organizational models with a specific focus is to provide support
services to Business Groups, where their focus of action should go towards
compliance of the objectives of said business group, likewise, they must be
responsible for the costs, quality and continuous improvement of the process they
are in charge of, being important the fulfillment of agreements focused on the level
of service and customer satisfaction. In response to the above, the Shared
Services Centers - CSC arise, which are operational and organizational models
with a specific focus whose main purpose is to provide support services to
Business Groups, where their focus of action should go towards compliance of the
objectives of said business group, likewise, they must be responsible for the costs,
quality and continuous improvement of the process they are in charge of, being
important the fulfillment of agreements focused on the level of service and
customer satisfaction.
The commitment of the Business Groups must be focused on the continuous
improvement of productivity and the provision of services reflected in the levels of
customer satisfaction, being viable, which is why, in order to achieve what has
been expressed recently, it is considered important concentration of common
processes with the control of an organization that operates as an independent unit
with a high service focus, which is why the formulation of operational and
methodological strategies for Shared Service Centers base the reduction of
operational costs, unification and homogenization of processes and the
implementation of policies that specifically favor business groups and the country's
economy.
TABLA DE CONTENIDO
JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 12
1. GENERALIDADES................................................................................................. 13
1.1. PROBLEMA................................................................................................ 13
1.1.1. Descripción ................................................................................................ 13
1.1.2. Formulación del problema ....................................................................... 14
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................... 15
1.2.1. Objetivo General ............................................................................................. 15
1.2.2. Específicos................................................................................................. 15
1.3. ALCANCE .................................................................................................. 16
1.4. METODOLOGÍA ......................................................................................... 16
1.4.1. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................ 16
2. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................... 19
2.1. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 19
2.1.1. ESTRATEGIA ............................................................................................. 23
2.1.2. ALINEAMIENTO EJECUTIVO .................................................................... 24
2.1.3. BPO ............................................................................................................ 24
2.2. CENTROS DE SERVICIO COMPARTIDOS ...................................................... 25
2.3. BENEFICIOS DE LOS CENTROS DE SERVICIO COMPARTIDOS .................. 25
2.4. MARCO LEGAL ................................................................................................. 29
3. RECURSOS .......................................................................................................... 31
3.1. HUMANOS ................................................................................................. 31
3.2. TÉCNICOS ................................................................................................. 31
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ....................................................................... 31
4.1. SISTEMA DE GESTIÓN PARA EMPRESAS SOSTENIBLES ........................... 31
4.1.1. MANEJO Y ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS ....................................... 40
4.1.2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ................................................................. 53
4.1.3. MANEJO DEL PROGRAMA DE CALIDAD ................................................. 55
4.2. DESARROLLO DE LOS CENTROS DE SERVICOS COMPARTIDOS EN ........ 57
COLOMBIA. ................................................................................................................. 57
4.3. SERVICIOS QUE SE COMPARTEN CON LOS CSC ........................................ 59
4.4. LINEAMIENTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE CENTROS DE SERVICIOS ....... 63
4.4.1. Definir estrategias de formulación de la organización. ................................ 64
4.4.2. Identificación de los grupos de interés ........................................................ 65
4.4.3. Definición de los objetivos para la implementación de un CSC ................... 66
4.4.4. Factores que pueden afectar el desarrollo .................................................. 67
4.4.5. Análisis actual de la organización. .............................................................. 68
4.4.6. Desarrollo del plan de implantación del CSC. ............................................. 73
4.5. FUNCIONES DE BACK OFFICE ....................................................................... 75
5. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 78
6. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 80
7. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 81
8. ANEXOS……………………………………………………………………………………...84
8.1. ANEXO 1. Herramienta para llevar a cabo levantamiento de información de los
CSC…….…………..…………………………………………………………………...84
8.1. ANEXO 2. Decreto número 0735 de 2013………………………………………….86
JUSTIFICACIÓN
La investigación propuesta busca mediante la aplicación de teoría, modelos y
metodologías relacionadas con el manejo de procesos, inteligencia de negocios y
calidad, encontrar e identificar situaciones internas críticas como la falta de gestión
de expectativa del cliente y errores operativos, que se resumen en la pérdida de
valor del mercado. Lo anterior permitirá contrastar los retos actuales que se
encuentran experimentando los Centros de Servicios Compartidos y los impactos
futuros que se podrían estar generando.
La iniciativa de creación de un CSC se ha convertido en una estrategia de gran
alcance que ha crecido de forma consistente en los últimos años con la adopción
de tendencias tecnológicas y que a su vez ataca múltiples focos de la operación
sobre la base de reducción de costos.
Acorde a la encuesta Latinoamericana de Centros de Servicio, la ciudad en
Colombia que cuenta con mayor número de CSC es Bogotá, seguida por Medellín
y Cali, estos, se trazan una sostenibilidad y continuidad, que en muchos casos se
ve truncada por el establecimiento de erradas estructuras operacionales y la falta
de implementación de aspectos como la innovación, las capacidades y la mejora
continua.
A fin de lograr el cumplimiento de los objetivos se ha realizado la revisión de
fuentes de investigación documental, con el uso de instrumentos como las
encuestas enfocadas a algunos gerentes y Stakeholders que permitan realizar una
validación cualitativa y cuantitativa de la información obtenida conllevando al
aporte de los escenarios claves como la cultura organizacional, el ajuste de los
procesos y la generación de innovación.
De acuerdo al planteamiento de los objetivos, investigar y diseñar resultados,
permitirá identificar internamente las soluciones a pilares específicos que ayuden
en la disminución del riesgo y propendan por la continuidad de compañías,
hallando ventajas competitivas alineadas con las necesidades corporativas.
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción
El constante crecimiento de la creación y desarrollo de Centros de Servicio
Compartidos (CSC) en Colombia, debido a su ubicación geográfica y su
prestigio de solución para grupos empresariales nacionales e
internacionales han generado la necesidad de definir el direccionamiento
estratégico basado en modelos integrales de excelencia operacional
permitiendo con ello la generación de valor hacia el cliente, alcanzando las
ventajas competitivas.
Explica Santiago Pinzón (2016) “el talento que ofrecemos y nuestra cultura
empresarial, son algunas de las razones para que en el año 2016 ya
existieran unos 40 Centros de Servicios Compartidos en Colombia, (…).
Modelo operativo que puede brindar competitividad, mejores servicios,
crecimiento y empleo especializado, obteniendo el beneficio de un servicio
transaccional con la mejor eficiencia”.
Aun siendo este el escenario de los CSC a través de los cuales se están
generando negocios cada vez más globales, dos de cada tres centros de
servicios compartidos, no tienen la vida útil esperada (Magdits, 2015), entre
otros, debido a la falta de gestión de expectativa de los clientes y algunos
errores operacionales que confluyen en la dificultad para el logro de
resultados a nivel de servicio.
Las situaciones anteriores pueden ocasionar que se desaproveche el buen
momento por el cual atraviesan los CSC perdiendo oportunidades de
desarrollo actual a través del uso de herramientas tecnológicas y
metodológicas que ofrece el medio.
Teniendo en cuenta la importancia de los Centros de Servicios Compartidos
como unidades organizadas, las cuales están focalizadas a prestar a las
organizaciones servicios de apoyo en diversas funciones de negocio, como
lo son las Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología Informática,
Abastecimiento, entre otras, se considera importante llevar a cabo la
formulación de estrategias operacionales y metodológicas que les permita
adoptar de un sistema de gestión para empresas sostenibles.
1.1.2. Formulación del problema
Es de vital importancia que las compañías de este tipo tengan claridad en
cuanto a los procesos internos de la operación que son los que generan
valor a la compañía y permiten impactar de manera directa en cuanto a los
servicios otorgados al cliente final, es allí donde se desprende la pregunta
de investigación.
¿En qué forma las estrategias operacionales aportan a la sostenibilidad de
un Centro de Servicios Compartidos y en la generación de valor?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Describir estrategias operacionales y metodológicas que les permitan a los
Centros de Servicio Compartidos ir adoptando un sistema de gestión
eficiente que las convierta en empresas sostenibles y con proyección
acorde a las necesidades de su entorno.
1.2.2. Específicos
Realizar un análisis de los acercamientos teóricos y conceptuales
sobre los CSC y su desarrollo en Colombia.
Identificar las áreas de servicios que de acuerdo las necesidades de
las organizaciones es posible subcontratarlas, permitiendo así
mejorar su competitividad.
Establecer los lineamientos necesarios para que las organizaciones
puedan paso a paso ir implementando el modelo de CSC.
Establecer la importancia de las funciones de Back Office de los
CSC en la generación de valor.
1.3. ALCANCE
El alcance del proyecto es la formulación de estrategias operacionales y
metodológicas para los centros de servicio compartidos principalmente en
las organizaciones de tecnología cuyo nicho de mercado está ubicado en
Colombia, lo que les permita adoptar un sistema de gestión para empresas
sostenibles y valor agregado en la prestación de sus servicios. No se
realizará la implementación, ni la evaluación del presente, teniendo en
cuenta la duración del proyecto.
1.4. METODOLOGÍA
1.4.1. MARCO METODOLÓGICO
Como metodología para llevar a cabo el cumplimiento de cada uno de los
objetivos propuestos en el presente proyecto, se propone:
El proceso mediante el cual se realizará el diagnóstico con el fin de
determinar el estado actual de los Centros de Servicios Compartidos
en Colombia, será mediante el desarrollo de las siguientes tres
etapas:
Figura 1. Proceso para el análisis de los Centros de Servicios Compartidos en Colombia. Fuente: Autores
Etapa 1: Reconocimiento del estado actual de los CSC. En esta etapa
se llevará a cabo el estudio del estado actual de los Centros de Servicios
Compartidos en Colombia como estrategia de reconocimiento y
acercamiento para determinar su crecimiento, evolución y posicionamiento,
siendo esta información la base para poder determinar el plan para llevar a
cabo el análisis de las estrategias metodológicas y operacionales de los
CSC.
Etapa 2: Levantamiento de información sobre CSC. Teniendo en cuenta
que los Centros de Servicios Compartidos son considerados para los
Grupos Empresariales como unidades estratégicas que les permiten
consolidar procedimientos y reducir costos, es importante para llevar a cabo
el levantamiento de información de estos, mediante la ejecución de una
serie de pasos que permitirán la recolección de información y
contextualización. Para esto se emplearán encuestas que permitan obtener
datos cualitativos y cuantitativos.
Figura 2. Ejecución de la segunda etapa. Fuente: Autores
Etapa 3. Análisis de estrategias: En esta etapa se buscará llevar a cabo
el análisis cualitativo y cuantitativo de los datos obtenidos tras la
implementación de la encuesta empleada en la Etapa 2., la cual trae
consigo el resultado de información decisiva de los pasos descritos y
desarrollados en la etapa 2., determinando así las estrategias
metodológicas y operacionales adecuadas que los centros de servicios
compartidos deben implementar para la generación de valor como
empresas sostenibles.
Para ello, se proyecta desarrollar la presente etapa de la siguiente manera:
Fuente: Autores.
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO TEÓRICO
Con el fin de generar una investigación íntegra y sustentada, se presentará
dentro de una perspectiva epistemológica una selección de teorías,
conceptos, conocimientos, métodos y procedimientos, que describirán y
explicarán de manera objetiva la presente investigación.
Frente a ello, se describe inicialmente los Centros de Servicios Compartidos
como una consolidación de las áreas de apoyo la cual se encarga de
gestionar procesos y actividades de soporte que estaban siendo realizadas
de manera descentralizada en varias unidades de negocio, ubicaciones o
regiones (Garzón, 2013).
Como complemento del concepto anterior, se expone a Schulman, Harmer,
Dunleavy, & Lusk (1999), quienes indican que “los CSC son la
concentración de los recursos como procesos o actividades, que
típicamente están dispersos por toda la organización, para entregar
servicios al menor costo y con altos niveles incrementando el valor de la
compañía”.
Esta reducción de costos por su parte no debería afectar la eficiencia del
negocio, sin embargo, si es pertinente que sea enfocado al aumento de la
satisfacción del cliente, en cuanto a cumplimiento de expectativas y niveles
de servicio. A fin de lograr un adecuado funcionamiento de los CSC se
deben acordar los niveles de servicio, lo anterior permite que se
establezcan sistemas y procesos comunes sobre la premisa de una oferta
de calidad homogénea en pro de la generación de valor.
Desde su aparición los Centros de Servicio Compartidos representaron un
reto para la industria, a fin de profundizar la investigación en necesario
ubicar cronológica y etimológicamente el concepto, mencionando que los
CSC iniciaron sus modelos de operación formal en la década de los
ochenta, sin embargo, no resultaba ser un modelo viable, teniendo en
cuenta que los riesgos podrían ser mayores a las ventajas derivadas.
En la década de los noventa el concepto de CSC se empezó a popularizar y
con ello el modelo se expandió a las multinacionales que accedieron derivar
sus procesos internos a los CSC, para esta época se especializaban en el
sector contable y de finanzas centralizando múltiples unidades de negocio.
(Herráiz López, 2016). Las compañías que en su momento decidieron
apostar a dicho modelo de negocio se convirtieron en pioneras en un
mercado que con la consolidación de las bases estratégicas ha tenido un
significativo potencial de crecimiento. Actualmente se ha logrado una
evolución de los CSC con expansión a sectores como Recursos Humanos,
Tecnología y Marketing generando una mayor competitividad y aportando
en la generación de valor.
La expansión en la prestación de servicios de tecnología en Colombia hace
que éste se diferencie en comparación con América Latina, para el cual el
crecimiento a nivel de portafolio de servicios se evidencia en el sector
financiero.
Inicialmente los CSC solo se preocupaban por un modelo basado en una
reducción de costos, sin embargo, la evolución ha generado la necesidad
de desarrollar modelos que trabajen en todos los procesos internos de la
compañía. Es evidente que a nivel Latinoamérica las compañías se
encuentran en la búsqueda del mejoramiento de las prácticas y procesos
internos, por tanto, un csc debe ser veedor: buscar el potencial en el
personal e ir construyendo las habilidades, destrezas y capacidades
necesarias, para ser aprovechadas de cara al cliente y ser difundidas a todo
nivel en la estructura (Sako, 2010)
Es preciso mencionar que los CSC constituyen un apoyo a las casas
matrices a fin de permitirles enfocarse en el negocio, sin embargo, son una
respuesta a la globalización, la comunicación mundial ha provocado que a
pesar de que el modelo de CSC encontrará sus inicios en Norteamérica,
hizo que éste se replicara en Latinoamérica generando un crecimiento
significativo. De acuerdo con la Asociación Colombiana de Contact Center,
el crecimiento de Centros de Servicios Compartidos (CSC) en América
Latina se aceleró a partir de 2010, impulsado, principalmente, por el
desarrollo en Colombia (266,7%), México (142,9%) y Costa Rica (109,1%).
Adicional a esto, estudios recientes realizados entre otros por el Everest
Research Institute indican que Bogotá tiene un gran potencial en la industria
de CSC, y que esta industria crece a una tasa anual de 25% en el mundo.
(Everest Research Institute, 2009)
Al realizar un enfoque de la generación de valor en los CSC, es necesario
explicar el concepto y detallar sus orígenes. El análisis de la cadena de
valor, tuvo lugar en 1985 cuando el profesor Michael Porter con el objetivo
de mejorar la rentabilidad de las empresas desarrolló el modelo en su obra
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
(Porter, 1985)
En el cual describe la cadena de valor como una herramienta que busca
generar ventajas competitivas por medio del análisis de las actividades
empresariales detallando aquellas que generan valor para el cliente final.
En la cadena de valor el interés se enfoca en los procesos y actividades
que van directamente relacionadas con el cliente.
Existen elementos primarios de la cadena de valor bajo los cuales se
agrupan las actividades desarrolladas por la empresa en dos grupos:
Actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias
están directamente relacionadas con el producto o servicio, creadoras de
valor y por ende las que generan resultados económicos y las actividades
de apoyo también denominadas servicios de soporte no están directamente
relacionadas con el producto o servicio, sin embargo, son imprescindibles
para que se lleven a cabo las actividades primarias.
La cadena de valor mediante un análisis de la posición competitiva tiene en
cuenta el valor y no el costo, ya que por su modelo pretende hacer una
transformación en la cual el precio supere el costo, así el excedente se vea
representado en un margen, que significa el valor que los productos y
servicios tienen desde la perspectiva de los clientes menos los costos.
En la generación de valor también es preciso mencionar que la
estructuración de un CSC permite una concentración de conocimientos y
habilidades específicas, lo cual ocasionará que bajo el análisis de cierta
agrupación de profesionales se realice una evaluación constante a los
procesos en búsqueda de la mejora continua, de igual manera abre espacio
a la posibilidad de optimizar recursos e integrar tecnologías.
Bergeron (2003) afirmó que al adoptar el modelo de CSC es de vital
importancia la optimización de procesos para lograr eficiencia operativa a
través de planes de carrera para las personas, planteando que su
implantación debe ser colaborativa entre el CSC, las empresas y los
clientes estableciendo las sinergias necesarias.
Existen cierta cantidad de términos que giran en torno a los CSC, será
pertinente mencionar algunos de ellos, que permitan ampliar el espectro y
entender de forma específica la investigación y las partes encargadas de
revolucionar una experiencia de servicio.
2.1.1. ESTRATEGIA
Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia,
como plan, patrón, posición y perspectiva. Con ello introduce la idea de que
las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien
conscientemente, se lo proponga o lo proponga, es decir, sin que sean
formuladas. Sostiene que múltiples personas, de manera implícita, utilizan
el término de esta manera, aunque no lo definan así. (Mintzberg y Quinn,
1995).
2.1.2. ALINEAMIENTO EJECUTIVO
Teniendo en cuenta lo planteado por María Reina (M, Reina. 2015)., la
alineación hace referencia a diversos temas, como lo son:
1. Conocimiento
2. Empoderamiento
3. Desarrollo de sinergias
4. Bienestar
5. Propósitos comunes
6. Empatía
Cuando una organización está alineada en relación a los esfuerzos y los
talentos del personal, ya sean individuales o grupales, se busca encaminar
cada proceso de manera coordinada hacia un objetivo común.
La alineación inicia con la selección del recurso humano. Este hecho exige
una medición e identificación de habilidades, competencias y capacidades
del talento humano, lo que contribuirá al mejoramiento a la hora afrontar los
retos del negocio. Posterior a esto, continúa el desarrollo y bienestar del
Recurso Humano, el cual permitirá el empoderamiento y apropiación del
este recurso para el alcance de las metas empresariales.
2.1.3. BPO
El Business Process Outsourcing o también conocido como externalización
de procesos de negocio consiste en delegar funciones del negocio a
proveedores de servicios de modo que la empresa pueda concentrar sus
esfuerzos en el desarrollo de su estrategia, de igual manera el BPO no solo
abarca la necesidad de asignar procesos a ciertas compañías sino hacer
una inversión en tecnología con empresas especializadas que por medio de
la venta de sus plataformas generen en el negocio una ventaja competitiva
2.2. CENTROS DE SERVICIO COMPARTIDOS
Actualmente los CSC están definidos no solo por la eficiencia y disminución
de costos, junto con esto existen atributos tanto los que son visibles para
los clientes, como los que no se evidencian de cara al cliente, pero
conservan su grado de importancia, estos son la base de un servicio
próspero y de calidad. En la búsqueda de la transformación de la forma de
negocio, los CSC se encuentran atacando múltiples focos operacionales
teniendo en cuenta el constante crecimiento que han tenido los grupos de
interés, éstos son cada vez más empoderados.
2.3. BENEFICIOS DE LOS CENTROS DE SERVICIO COMPARTIDOS
Como respuesta a las diferentes necesidades de las organizaciones, los
Centros de Servicio Compartido surgen como alternativa de centralización
de diferentes operaciones de procesamiento de transacciones simples u
operacionales conocidas como back office, y esto a su vez, ha
fundamentado su crecimiento como ventaja competitiva en el mercado. En
consecuencia, un Centro de Servicio Compartidos, contribuye a la
organización en su ordenamiento estructural y permite la consolidación de
priorización de proyectos.
Para que un Centro de Servicios Compartidos tenga éxito, la organización
debe determinar y definir los beneficios que desea alcanzar, los cuales
deben ir con miras en el aumento de la satisfacción de los clientes,
reducción de costos de operación con el fin de obtener mayor rentabilidad y
con esto, aumentar la eficiencia y eficacia de los procesos.
Frente a esto, es posible considerar que las organizaciones que
implementan CSC alcanzan beneficios tales como:
Mejora en los niveles de satisfacción de los clientes.
Reducción de costos operaciones.
Mejora continua en los diferentes procesos.
Cumplimiento de métricas
Mayor control interno de los procesos y procedimientos.
La naturaleza de los Centros de Servicios Compartidos, se basa en la
cultura de prestación de servicios, en donde se hace uso de los recursos
para cumplir con los indicadores de gestión y con ello alcanzar los acuerdos
de servicios pactados tanto con los clientes como con el Grupo
Empresarial.
Para que esto se desarrolle como lo esperado es importante que la
organización tenga definida de manera correcta la estructura técnica a fin
de aumentar la eficiencia de los objetivos y metas propuestas, para que
esto se dé, la delimitación de las funciones y la claridad de las actividades
que el recurso humano debe ejecutar.
Dado lo anterior, es importante describir que un CSC con el fin de contribuir
positivamente a las organizaciones o Grupos Empresariales, descentraliza
la toma de decisiones de las diferentes áreas las cuales desarrollan
actividades similares o comunes para posteriormente centralizarlas en un
grupo de apoyo, contribuyendo positivamente en la mejora de los procesos,
ya que requiere indispensablemente cambio de actitudes, comportamientos
entre las personas involucradas en la prestación de los servicios (la
persona que lo solicita y la persona que lo ofrece), teniendo como foco
mejorar considerablemente estos procesos haciendo la organización más
competitiva, partiendo de seis principios importantes, los cuales son:
1. Estandarización de los precios. Estos varían dependiendo de los
niveles de servicio estipulados por la organización.
2. Respuesta al mercado: Brindar niveles oportunos de servicio
teniendo en cuenta la demanda de los clientes y la oferta existente.
3. Proyección empresarial: El CSC ejecuta sus actividades no como un
centro de costos, sino como un negocio el cual vela por la
satisfacción del cliente interno y de clientes potenciales.
4. Implementación y/o fortalecimiento de buenas prácticas en la
prestación de servicios en toda la organización.
5. Unificación de procesos.
6. Cultura de servicio.
Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, es posible sintetizar que los
beneficios de los Centros de Servicios Compartidos se fundamentan en el
aumento tanto la de la calidad como del tiempo en la prestación de
servicios, reduciendo costos y cumpliendo con las exigencias y los objetivos
que el Grupo Empresarial estipula, por lo cual, es posible globalizar los
beneficios en dos grupos; el primero, enfocado a las estrategias y el
segundo, enfocado a los costos y la reducción de los mismos, siendo su
enfoque el siguiente :
GRUPO ENFOQUE
Estratégico Incremento de las habilidades de los colaboradores.
Fortalecimiento del enfoque del cliente hacia los
servicios.
Incremento y/o fortalecimiento de las relaciones
empresariales o de negocios.
Mejora en las prácticas implementadas para el
desarrollo de los procesos.
Fortalecimiento de los sistemas de información como
estrategia para mejorar la prestación de servicios del
CSC.
Aumento de la confiabilidad de la información, con el fin
de que estos permitan tomar decisiones asertivamente.
Costos Contribuciones importantes en procesos de integración
tecnológica evidenciado en el aumento de procesos
operacionales, optimización de recursos físicos y
recursos humanos.
Reducción de costos operacionales y de mantenimiento
de sistemas de información.
Aumento de la eficiencia de los sistemas a bajo costo,
gracias a la centralización de los procesos y la
especialización del recurso humano.
Elaboración de los autores.
En el cuadro relacionado a continuación se exponen la situación actual,
futura y los beneficios de los CSC según la firma de servicios profesionales
Ey de la ciudad de México.
Fuente: EY México
https://www.ey.com/mx/es/services/specialty-services/shared-services
2.4. MARCO LEGAL
El funcionamiento de los Centros de Servicios Compartidos en Colombia,
legalmente fundamenta la efectividad de la ejecución de sus actividades en
el Decreto número 0735 de 2013, en el cual se reglamenta la garantía legal,
dicha norma colombiana es un derecho pleno del consumidor, así como lo
contemplado en la Ley 1480 de 2011, titulado como Estatuto del
Consumidor.
NORMA EMITIDA SECCIONES APLICABLES
Decreto
número 0735
de 2013
Ministerio
de
Industria
y
Comercio
CAPÍTULO V. Garantías suplementarias
Artículo 18. Garantías suplementarias. De
conformidad con el artículo 13 de la Ley 1480
de 2011, las garantías suplementarias gratuitas
y onerosas podrán ser otorgadas siempre y
cuando amplíen o mejoren la cobertura de la
garantía legal. Las garantías suplementarias
onerosas que pretendan extender en el tiempo
los efectos de la garantía legal, pueden ser
ofrecidas cuando el término de la garantía legal
sea de un año o en los casos en que el término
haya sido establecido por la Superintendencia
de Industria y Comercio, en virtud del numeral
16 del artículo 59 de la Ley 1480 de 2011.
Elaboración de los autores.
3. RECURSOS
3.1. HUMANOS
Estudiantes ingeniería de producción quienes presentan el proyecto.
Director del proyecto.
3.2. TÉCNICOS
Herramientas ofimáticas.
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4.1. SISTEMA DE GESTIÓN PARA EMPRESAS SOSTENIBLES
Las organizaciones de servicios compartidos están en la búsqueda de la
oferta de servicios, enmarcados en proporcionar una confianza adecuada
que lleve a satisfacer las necesidades de los clientes y socios estratégicos,
conllevando esto al incremento de la eficiencia en ciertas áreas y puntos
estratégicos base de la operación.
Actualmente el modelo de Centros de servicio compartido ha focalizado los
esfuerzos en la proporción de una respuesta rápida y que asegure
estándares de calidad y confiabilidad manteniendo los resultados positivos
y brindando seguridad en ellos.
De igual manera las compañías tienen el enfoque de crecimiento y
estandarización asumiendo responsablemente los objetivos propuestos;
esto con el fin de superar siempre las expectativas logrando posicionar el
servicio de manera adecuada y generando rentabilidad.
Los CSC no han permanecido rezagados en el mismo propósito que no
genere dinamismo al negocio, que solo propendan por la reducción de
costos y la consolidación de la estructura; por el contrario, y como se ha
hecho mención en el documento, están en dirección de múltiples propósitos
que agreguen valor.
El modelo, si bien ha sido exitoso, en las organizaciones surge la necesidad
de extenderlo para involucrar procesos internos, los cuales generen
beneficios generales al interior de la organización convirtiéndose en
ventajas competitivas al exterior de la misma y que de igual manera
permitan establecer una relación costo-beneficio entre los procesos de
capacitación, inversión y mejoras frente a los resultados y la evolución de la
compañía.
Cabe resaltar que el retorno de la inversión lleva consigo un proceso que
acorde al estudio de servicios compartidos en Latinoamérica realizado por
la consultora Deloitte (Deloitte , 2011), el tiempo de maduración inicial de
los modelos de servicios compartidos donde se empiezan a notar impactos
financieros es a 12 meses.
En tanto la organización se trace metas claras y alcanzables, sus diferentes
áreas irán en pro de la consolidación de sus servicios, conllevando a que
los fabricantes confíen sus unidades de negocio más importantes
demandando innovación y desarrollo; los clientes a pesar de no encontrarse
involucrados directamente con la logística interna de un proceso, pueden
identificar las empresas generadoras de valor.
Figura 3: Objetivos de Centros de Servicio Compartido
Fuente: HP GBS (Centro de Servicios Compartidos) en Guadalajara
Existen ciertos elementos que promueven la gobernabilidad y consistencia
en los CSC, para Latinoamérica, especialmente, hay un mayor porcentaje
de apoyo en indicadores de desempeño y acuerdos de niveles de servicio,
lo anterior con respecto a cifras del 2011, sin embargo, actualmente, los
CSC evalúan una buena percepción del servicio por parte de los clientes
con las encuestas de satisfacción, es claro que los procesos, estándares,
políticas y demás deben mantenerse, sin embargo, la base de la estructura
resultan ser los indicadores. En consecuencia, de lo anterior una de las
principales causas de fracaso de los CSC es la falta de gestión de
expectativa de sus clientes, si se tiene previo conocimiento de las
necesidades del negocio y de lo que el cliente espera como resultado, será
posible generar soluciones alineadas con los objetivos. De lo contrario, no
tendrá la vida útil esperada.
Para ello, es necesario anticiparse a las necesidades y nuevos
requerimientos, diseñar un plan de acción y ejecutarlo; de igual manera,
desarrollar herramientas que lleven al logro del propósito de mejora
contínua que busca incrementar el valor.
Con la necesidad de generar mayor valor se identifican áreas de
oportunidad que pueden encabezar la iniciativa para muchas de las
organizaciones que tienen falencias internas en sus procesos, la firma
consultora especializada Chazey Partners (Legis S.A., 2019) afirma que
una adecuada estrategia de implementación de servicios compartidos
puede llevar a una oportunidad de ahorro que varía entre el 20% y el 40%.
No obstante, el éxito no está garantizado, para ello se necesita visualizar
señales que puedan poner en peligro la estabilidad y el crecimiento de la
organización y a través de un plan de mejora, evitarlas.
Las señales pueden estar enmarcadas por: (Carril, 2013)
La ausencia generalizada de una forma de operar orientada al servicio
Hace referencia a la problemática que genera en las organizaciones dejar de
lado su razón de ser, el servicio; si bien, existe una gran competencia es
necesario que sea uno de los puntos más importantes a reforzar y tener en
cuenta, la operación debe planearse con miras a la excelencia en la
prestación de los servicios, lo cual es llevado a feliz término por medio de las
mejoras de cada segmento de la operación
Alta rotación de empleados y altos índices de desmotivación del personal
A nivel de los Recursos Humanos, uno de los mayores desafíos que han
identificado los CSC en Colombia sigue siendo el desarrollo de planes de
carrera que soporten el modelo de operación.
Aumentó en importancia la captación de recursos y perfiles adecuados en el
mercado (de 9% a 17%), y disminuyeron la alta rotación (16% a 14%) y la
motivación y compromiso de los equipos de trabajo como reto de los CSC
(de 21% a 14%). (ProColombia & EY Colombia, 2016).
Fuente: 3° Encuesta Latinoamericana de Servicios Compartidos
https://www.inviertaencolombia.com.co/Adjuntos/3_Encuesta_Latinaomerica
na_de_Centros_de_Servicios_Compartidos_en_Colombia.pdf
Los focos de atención en relación a la retención del talento humano están
directamente vinculados al clima y bienestar laboral, las compañías deben
evolucionar de manera estratégica con acciones de mejora como planes de
capacitación, planes de carrera, entre otros.
Nivel de rotación: “El 70% de los CSC tiene una rotación de personal por
debajo del 10%, lo cual es menor respecto de años anteriores”
(ProColombia & EY Colombia, 2016).
Fuente: 3° Encuesta Latinoamericana de Servicios Compartidos
https://www.inviertaencolombia.com.co/Adjuntos/3_Encuesta_Latinaomerica
na_de_Centros_de_Servicios_Compartidos_en_Colombia.pdf
Falta de planes de comunicación estructurados hacia los clientes internos
A fin de lograr el crecimiento y adecuada estructuración de la organización
es necesario que se documente cada puesto de trabajo, delimitando las
funciones y alcances, cómo se realizará la evaluación de procesos, los
mecanismos de coordinación y toma de decisiones, estos resultan ser
aspectos clave, después de esto, se puede realizar la programación de
capacitaciones y reuniones de socialización.
Ausencia de Acuerdos de Niveles de Servicio o aún no aprobados
formalmente
Para el caso de los ANS en los CSC se pactan entre los fabricantes, el
proveedor de servicios (CSC) y a su vez los clientes que resultan ser el
usuario final.
Las compañías de servicio, eventualmente fallan en la planeación de
entrega de servicio, lo que se resume en una baja satisfacción del cliente,
reclamaciones y desacuerdos, por lo cual es de vital importancia que los
diferentes procesos de la compañía estén direccionados al cumplimiento de
los acuerdos. De igual manera que en un principio sean pactados los
canales de información, a través de los cuales se realizarán las escalaciones
para situaciones particulares que requieran de un responsable directo.
Falta de procesos estandarizados
La estandarización de procesos se convierte en una ventaja competitiva de
gran alcance. Existe la necesidad de documentar los procesos y con ello, los
métodos y formas de ejecutarlo, si bien, la innovación en la forma de llevar a
cabo las labores trae consigo ventajas, es de primera necesidad que se rija
a los lineamientos previamente establecidos. Las estructuras
organizacionales deben hacer claridad en que, si cada proceso de la
operación está encaminado a un propósito diferente al de grupo, no va a ser
funcional y va a resultar en una afectación general, la estandarización de los
procesos internos hará que todos estén direccionados en un mismo
propósito.
Relaciones negativas con los clientes
Es de vital importancia que los CSC eviten toda forma de generar una
relación negativa con los cliente, por su parte los clientes satisfechos
generan recordación de la operación y referencian las prácticas de servicios
a otros clientes que a su vez pueden llegar a ser clientes potenciales y
estratégicos, estas relaciones se basan en el cumplimiento de la promesa de
servicio y el cumplimiento del nivel de satisfacción.
Uso mínimo de herramientas tecnológicas
Existen hoy día gran cantidad de canales de información, por medio de los
cuales es posible mantener una constante comunicación con los clientes y
partes interesadas del servicio, el buen manejo de estas tecnologías se
resumirá en una documentación constante con registros correctos y facilitará
a los usuarios la búsqueda de información disminuyendo a su vez las quejas
y reclamos, sin embargo, las compañías no hacen pleno uso de las
herramientas a su alcance, desaprovechando la oportunidad de ofrecer una
experiencia de servicio acorde a sus expectativas y bloqueando la
posibilidad de convertirlo en una ventaja competitiva ya que en relación al
buen uso de las tecnologías al alcance son de fácil identificación las
necesidades y requerimientos con un grado mayor de complejidad.
Liderazgo débil
Con el propósito de llevar a un equipo de trabajo al logro de ciertos
objetivos, es necesario que se nombre al líder del proceso como tal y que
este conozca al detalle la operación y se encuentre en la capacidad de
brindar asistencia y soporte en el momento en que se requiera, de igual
manera se encuentre en la capacidad de trazar los planes de acción y que a
su vez prepare estratégicamente su equipo de trabajo.
Altos costos de operación
Acorde a la evolución de los CSC la propuesta está enfocada en la
influencia y mejora del desempeño del negocio, no está centrada en un solo
objetivo como puede ser la reducción de costos. Teniendo en cuenta la
evaluación de las mejores prácticas se busca generar y transferir valor
influyendo en los resultados directos del negocio.
Inteligencia de negocios
Se convierte en un factor estratégico y fundamental en la competitividad
empresarial que se desarrolla mediante la gestión del conocimiento.
La inteligencia de negocios se refiere a la recolección y gestión de la
información, el entendimiento de la estrategia de negocio permitirá realizar
ajustes en el cuadro de mando, a través de los cuales se realizará la toma
de decisiones.
La información está directamente relacionada con la estructuración de los
procesos, un buen manejo y administración de la información que la
compañía se ha encargado de recopilar debe ser adecuadamente
administrada para significar ventajas competitivas.
Modelo integral de excelencia operacional
Fuente: Modelo Integral de excelencia operacional para Centros de
Servicios Compartidos
http://www.andi.com.co/Uploads/6%20Intel.pdf
4.1.1. MANEJO Y ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Fuente: Modelo Integral de excelencia operacional para Centros de
Servicios Compartidos
http://www.andi.com.co/Uploads/6%20Intel.pdf
Entendiéndose éste como la definición y arquitectura del proceso. A fin de
dar una secuencia a la aplicación del modelo es pertinente que la compañía
cuente con un previo proceso documental, permitiendo así la visualización
de alcances y limitaciones para cada área, estableciendo los estándares
que aseguren la calidad, de igual manera deberá incluir para cada proceso
y cargo, documentos propios que sean de fácil entendimiento para los
agentes externos, esta gestión documental trae consigo múltiples beneficios
entre otros permitiendo facilitar las capacitaciones, aplicar a las
certificaciones y un control general de la operación. Creando la necesidad
de implementar herramientas de gestión que permitan alinear las
actividades operativas con los objetivos estratégicos de la compañía.
Adicional a generar beneficios y hacer una descripción general, el propósito
va enfocado a encontrar en esta la relación y contribución con las
necesidades y objetivos del negocio en dirección a las necesidades del
cliente.
Con lo anterior los cargos y procesos estarán diseñados para dar respuesta
a lo que el cliente requiere llevando a la organización a ofrecer un servicio
de calidad. Sin embargo, con el fin que las diferentes áreas que componen
la compañía estén direccionadas a ofrecer un excelente servicio, deben
conocer y entender los objetivos y necesidades del cliente y con ello poder
contribuir e influenciar mediante sus diferentes labores. De la revisión del
cuadro de mando se debe realizar un plan de comunicación,
reconocimiento y toma de decisiones, lo cual aportará con los
indicadores operativos a ajustar el negocio, reconocer y definir los
responsables.
Dichos responsables se harán cargo de definir los objetivos y prioridades en
las cuales se estará enfocando, de igual manera se debe tener en cuenta
que al cumplir los objetivos trazados y las métricas establecidas por el
fabricante, se estará dando cumplimiento a las expectativas del cliente,
pues el cumplimiento de los SLA generará satisfacción en los clientes tanto
internos como externos, sin embargo, no implica un aporte de valor.
A fin de generar valor es preciso que la compañía logre equilibrar sus
diferentes áreas de trabajo y direccionarlas en un mismo propósito con
diferentes funciones.
Como lo menciona Sebastián Murillo, Gerente de Calidad de Intel, existe la
necesidad de conectar la voz de los procesos, la voz del cliente y el nivel de
las señales operativas.
Para direccionar la operación y los objetivos hacia el cliente, existe la
necesidad de estudiarlos y clasificarlos, lo que la estrategia ha decidido
nombrar como ‘La voz del cliente’, encierra todos los aspectos pertinentes
para su satisfacción, por ello es uno de los primeros aspectos a tener en
cuenta para realizar los ajustes y modificaciones, teniendo en cuenta que
deben estar enfocados al servicio y al insumo fundamental; el cliente.
Este como objetivo principal, requiere de un análisis para realizar la
identificación de sus necesidades, al establecer un CSC para un solo tipo
de actividad, facilita la identificación y resolución de las mismas, ya que los
requerimientos se vuelven recurrentes y los escenarios son similares para
cada caso.
La experiencia del cliente se crea mediante el servicio aportado en cada
proceso con el que este tiene contacto directo, sin dejar de un lado la
catalogación propia que proporciona el usuario en el ciclo hasta su
terminación.
Para el cliente es importante que el CSC busque la manera de encontrar
una solución a su solicitud siempre y cuando se ajuste a las métricas,
establecidas acorde al histórico de servicios. Generalmente los servicios en
los que existe una relación de gratitud se establece una fidelidad tanto con
la marca como con el soporte, aspecto clave para mantener la excelencia a
largo plazo.
Con cada experiencia de servicios se abre la oportunidad a conocer nuevas
aspiraciones del cliente que incluyen la satisfacción, entrega y experiencia,
en mayor medida con inclinación respecto a la innovación.
En general todas las políticas, procesos y acciones de ajuste, son llevadas
a cabo con el propósito de definir, medir y mejorar la experiencia del cliente.
Esto hace parte de las metodologías y mejores prácticas que gestionan el
valor y es allí cuando se convierte en una estrategia corporativa basada en
un modelo de excelencia operacional, al incluir de forma global cada unidad
de negocio se abre la posibilidad a la aparición de fuentes de valor
adicionales, las cuales toman por nombre valor derivado de la organización.
Al realizar una unión del valor que genera la aplicación de la metodología
de voz del cliente y del valor derivado de la organización, representa un
total de la creación del valor. Luego de encontrar una sinergia adecuada
entre las unidades de negocio el reto consiste en mantener tanto la
generación de valor como la alineación adecuada en pro de los clientes.
Para lograr dicha estabilidad, es necesario realizar una revisión continua al
proceso, ajustarlo y establecer los planes de mejora que permitan controlar
las métricas que estén fuera del target, los indicadores que estén fuera del
rango previamente establecido tanto por la compañía como por los
fabricantes y definir las acciones de mejora pertinentes.
Con el propósito de generar una mejor experiencia hacia el cliente se tiene
en cuenta la innovación como mejor utilización y aprovechamiento de los
recursos. Sin dejar de lado la importancia de los clientes internos, por ello
las personas que están a cargo de la operación son parte importante en el
diálogo estratégico que busca la socialización de iniciativas para la posterior
implementación, punto clave para mantener la excelencia que buscan los
CSC.
En la búsqueda de dicha excelencia como se hacía mención las personas
encargadas de direccionar y tomar decisiones tienen la necesidad de
experimentar cierto grado de satisfacción en relación a la compañía, por lo
cual se realizó una encuesta del clima laboral al interior de compañías de
base tecnológica, con el propósito de conocer dicho grado de satisfacción,
la encuesta se realizó con la metodología descrita a continuación
Para mantener un buen clima laboral es necesario monitorearlo
constantemente, además de organizar actividades que fomenten el trabajo
en equipo, la tolerancia y el respeto, por ello se establecieron ciertos
factores que aportaran en la descripción del escenario actual
Usar la encuesta de clima laboral frecuentemente asegura el éxito de la
compañía. Acorde a los factores expuestos anteriormente se diseñó la
encuesta relacionada, desarrollada en las compañías de base tecnológica
en las principales ciudades del País y se realizaron gráficas con los
resultados obtenidos de la siguiente manera
Gráficas de resultados por factores evaluados
87% 85%81% 80% 77%
69%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Prácticas de Liderazgo 80%
90% 89%87%
83% 83%
79%
72%74%76%78%80%82%84%86%88%90%92%
Sentido de Pertenencia 85%
78% 77% 77%
71% 71%
66%
60%62%64%66%68%70%72%74%76%78%80%
Optimización de la fuerza de trabajo 73%
76% 75% 75%72% 72%
63%
56%58%60%62%64%66%68%70%72%74%76%78%
Capacidad de Aprendizaje 72%
76% 75% 75%72% 72%
63%
56%58%60%62%64%66%68%70%72%74%76%78%
Accesibilidad del Conocimiento 70%
Gráfica general de resultados
76% 75% 75%72% 72%
63%
56%58%60%62%64%66%68%70%72%74%76%78%
Compromiso 70%
EVALUACIÓN CLIMA LABORAL Armenia Cali Barranquilla Medellín Bucaramanga Bogotá Promedio
Practicas de liderazgo 85% 81% 80% 87% 77% 69% 80%
Sentido de pertenencia 90% 87% 83% 83% 89% 79% 85%
Optimización de la fuerza de trabajo 78% 77% 71% 77% 71% 66% 73%
Capacidad de aprendizaje 75% 75% 76% 72% 72% 63% 72%
Accesibilidad del Conocimiento 71% 73% 72% 70% 72% 62% 70%
Compromiso 75% 73% 73% 70% 69% 62% 70%
TOTAL EVALUACIÓN 79% 78% 76% 76% 75% 67% 75%
Gráficas de resultados por ciudad
Clima Laboral Armenia 79.11%
Clima Laboral Barranquilla 79.11%
90,00%
85,31%
77,50%
75,31%
75,31%
71,25%
Sentido de pertenencia
Practicas de liderazgo
Optimización de la fuerza de trabajo
Compromiso
Capacidad de aprendizaje
Accesibilidad del Conocimiento
Clima Laboral Armenia 79.11%
82,94%
79,56%
76,18%
75,78%
72,65%
71,91%
Sentido de pertenencia
Practicas de liderazgo
Capacidad de aprendizaje
TOTAL EVALUACIÓN
Compromiso
Accesibilidad del Conocimiento
Clima Laboral Barranquilla 71.47%
Clima Laboral Bucaramanga 79.11%
Clima Laboral Cali 77.56%
89,09%
76,82%
72,27%
71,82%
70,68%
68,64%
Sentido de pertenencia
Practicas de liderazgo
Accesibilidad del Conocimiento
Capacidad de aprendizaje
Optimización de la fuerza de trabajo
Compromiso
Clima Laboral Bucaramnaga 74.89%
87,33%
80,50%
76,83%
74,67%
73,33%
72,67%
Sentido de pertenencia
Practicas de liderazgo
Optimización de la fuerza de trabajo
Capacidad de aprendizaje
Accesibilidad del Conocimiento
Compromiso
Clima Laboral Cali 77.56%
Clima Laboral Bogotá 66.62%
Clima Laboral Medellín 75.77%
78,77%
68,87%
66,03%
63,48%
62,27%
61,69%
Sentido de pertenencia
Practicas de liderazgo
Optimización de la fuerza de trabajo
Capacidad de aprendizaje
Compromiso
Accesibilidad del Conocimiento
Clima Laboral Bogotá 66,62%
De acuerdo a los resultados las compañías pueden tomar acciones sobre
los porcentajes más bajos y aquellos factores que se encuentran afectando
la competitividad, los planes de mejora son creados con miras a cambiar las
tendencias que impacten de manera negativa los indicadores de éxito,
buscando alinear el modelo de prestación de servicio.
Es importante destacar que existen estrategias propias de la operación
como lo son el cumplimiento de métricas, revisión de indicadores de gestión
calidad y un proceso de mejora contínua para las cuales el cumplimiento no
es negociable, ya que hacen parte de lo que se espera, sin embargo todas
aquellas estrategias adicionales que sean implementadas y que influyen en
los objetivos estratégicos y las metas que se ha trazado la organización son
generadoras de valor, en ello la satisfacción del cliente juega un papel
primordial, pues este último siempre espera un valor agregado en la
experiencia de servicio, que genere confianza y satisfacción.
4.1.2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
El ampliar la visión acerca de las métricas de negocio permite aumentar la
innovación, definida como una mejor experiencia del cliente a través de una
mejor utilización y aprovechamiento de los recursos generando ventajas
competitivas que mejoran el desempeño general de la compañía.
La innovación busca fomentar el cambio y con esto hallar la relación
existente entre la mejora en los procesos y la voz del cliente, ajustando y
redefiniendo el diseño de métodos, procesos y experiencias con el menor
uso de recursos que resultan ser productivos para la compañía.
La determinación de la estrategia de innovación hace necesario el
involucramiento de los colaboradores ya que estos son representación de la
iniciativa que genera ideas del cambio, directamente relacionado con las
capacidades de la organización, pues se enfoca en la determinación de
‘cómo hacerlo’
Una vez se llegue a la definición de ‘cómo hacerlo’ es necesario determinar
las capacidades y alcances a fin de dar gestión a las metodologías y
promover la gestión de cambio.
La innovación se debe encontrar a lo largo de la organización y no como un
departamento que por separado tome sus decisiones y ejecute los procesos
de forma individual. Existen ventajas importantes derivadas del quehacer de
los CSC entre ellas que los colaboradores se encuentren calificados y
entrenados por lo que pueden actuar como agentes de innovación dentro
de este esquema.
Regularmente el equipo de innovación deberá estar constituido por un
grupo multidisciplinario que se encargue de promover la cultura de
aprendizaje conectando la revisión de indicadores clave como el
reconocimiento, comunicación y toma de decisiones liderando
estratégicamente la inteligencia de negocios, involucrando todos los actores
de la compañía desde la alta gerencia hacia los otros niveles en el
cumplimiento y seguimiento de las políticas, lineamientos y programas de
excelencia operacional.
Adicional a ello para reforzar la creatividad y la innovación este grupo debe
crear una gama de oportunidades alineadas a las necesidades de las
unidades de negocio.
4.1.3. MANEJO DEL PROGRAMA DE CALIDAD
El proceso de calidad inicia en el refuerzo de la cultura organizacional,
planeada con el propósito de interiorizar el concepto y el método con unos
estándares sólidos previamente establecidos.
La calidad es gestionada por medio de las políticas, los procesos y las
acciones teniendo en cuenta los incidentes y problemas evidenciados en el
manejo de procesos de negocio, los negocios actuales demandan
soluciones personalizadas, por lo cual es necesario enfocar las prioridades
clave y hacer una resolución efectiva de problemas, eliminando todo tipo de
reincidencias a través de la efectividad, mejora contínua y mejora de
procesos realizando una revisión y retroalimentación de los resultados.
Es posible llegar al logro de la gestión total con una base fuertemente
establecida de BPM analizando de manera consistente los datos priorizado
los procesos clave en búsqueda de los resultados esperados comprobando
qué áreas se deben mejorar en el proceso u otras áreas con las cuales
también se tiene que trabajar, es posible que dentro de las métricas
establecidas se determine que las áreas involucradas a pesar de estar
cumpliendo, tienen oportunidades de mejorar o cambiar los lineamientos
siempre en pro del cliente y en la búsqueda de reducción de costos.
El cliente como objetivo definitivo de la organización y parte importante en
la generación de indicadores financieros, de crecimiento y expansión juega
en conjunto con la evolución de cada métrica operativa y aporta en la
mejora continua para la excelencia operacional.
NIVEL ESTADO DESCRIPCIÓN
5 Optimizado estado de excelencia
En operación con niveles de benchmark / incorporación de mejores prácticas / clase mundial
Cultura de mejoramiento continuo
Follow up / tracking continuo
4 Maduro
En operación y adoptado correctamente por toda la organización
Cultura de medición
Existen algunas oportunidades de mejora
3 Implementación
En operación - en casi toda la organización (cobertura mayoritaria, cobertura del core de la organización, proceso de mayor criticidad, etc.)
Existen oportunidades de mejora importantes.
No explotada toda su potencialidad
2 Piloto -
Potencial de repetición
Se encuentra implementado en algunos procesos / unidades de negocio de la organización
Etapa inicial de adopción
1 Interés inicial Se encuentra en etapas de análisis / estudio.
Existe interés / motivación por el tema
0 Estado de inocencia
No se ha implementado
No se tiene conocimiento / interés en el tema
Criterios de medición de madurez
Fuente: La transición de centro de servicios compartidos hacia un
Outsourcing
ftp://public.dhe.ibm.com/la/documents/imc/la/co/news/post_events/services_
summit1/vf_ibm_presentation.pdf
4.2. DESARROLLO DE LOS CENTROS DE SERVICOS COMPARTIDOS EN
COLOMBIA.
Los Centros de Servicios surgen en la década del noventa como respuesta
a las necesidades de las organizaciones de la época, en donde en el
desarrollo de sus labores se crear múltiples unidades estratégicas de
negocio o en caso de expansión de las actividades, se crean unidades
distribuidas en diferentes sectores del territorio nacional, obligando a las
organizaciones a buscar la manera de consolidar los procedimientos
realizados y con esto lograr la reducción de costos de operación.
Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente, un centro de Servicios
compartidos (CSC) es, la respuesta que tienen las organizaciones para
prestar servicios comunes a otras áreas, estableciendo como objetivo
principal para estos CSC la eliminación de procesos y sistemas repetidos
consolidándolos en una unidad.
Los CSC han dado un giro importante en el concepto y la ejecución de sus
actividades, partiendo de un modelo cuya única finalidad era reducir costos
y consolidar estructuras de la organización, ampliando su ejecución a
modelos donde prima la competitividad, eficiencia, calidad y auditoria,
buscando siempre la consecución de las metas y objetivos propuestos
inicialmente por la organización.
En el caso de Colombia, el país cada vez más es un referente en la
industria para la inversión en Centros de Servicios Compartidos como
modelo de negocio, esto debido a que los empresarios de las diferentes
industrias se ven cautivados por el alto nivel de los profesionales,
especialmente en campos como contaduría, economía, administración y
con mayor presencia, profesionales de diferentes ingenierías; adicional a
esto, una característica que se destaca de la población colombiana es la
actitud orientada al servicio
Adicional a esto, Colombia actualmente cuenta con una infraestructura de
servicios de datos la cual está compuesta por diez cables submarinos,
Maya, Arcos, Amx – 1, Sam 1, PanAm, PCCS, CFX, Globenet, South
American Crossing y San Andrés – Tolú, lo que ha generado que las
salidas por mar incrementen. Entre estos cables submarinos, se destacan:
Sam 125,000 km
Globenet 23,500 km
Cfx 22,000 km
Otro factor en el cual se destaca Colombia en cuanto a la implementación
de los CSC, está en que es considerado un país con múltiples polos de
desarrollo gracias a los incentivos que otorga el Gobierno nacional, con el
fin de fortalecer las relaciones comerciales entre Colombia y el mundo,
dando espacio a generar oportunidades para la inversión en todos los
servicios de outsourcing empresarial.
De los diferentes programas gubernamentales, se expondrán
principalmente tres, los cuales corresponden a:
1. Programa de transformación productiva. Este programa es una
estrategia encaminada a promover el crecimiento del sector,
fomentando ambientes favorables que promuevan el reconocimiento
a nivel mundial. Programa que con el sector centró su trabajo
alrededor de cuatro ejes transversales:
i. Capital humano
ii. Marco normativo y regulatorio
iii. Fortalecimiento
iv. Promoción e innovación sectorial e infraestructura y
sostenibilidad.
2. Vive digital – Colombia: Este plan de gobierno tiene como objetivo
generar crecimiento económico mediante el uso, apropiación y
aprovechamiento de las TIC’s, desarrollando de esta manera un
ecosistema digital en todo el territorio colombiano.
3. Ministerio de Trabajo: El ministerio de trabajo contribuye en el
crecimiento de los CSC con el desarrollo de programas de empleo
para personas jóvenes entre los 18 y 28 años.
4.3. SERVICIOS QUE SE COMPARTEN CON LOS CSC
Teniendo como punto de partida que los CSC son espacios que hacen
parte de las mismas compañías, y pueden estar ubicados en un lugar
diferente a la casa matriz, llevar a cabo su implementación trae consigo un
propósito, el cual se enfoca en la consolidación y estandarización de
proceso, sistemas, funciones y de esta manera lograr economías de escala,
las cuales no serían posible desarrollar si operan de manera individual.
Para determinar el campo en el que se desarrollaran los Centros de
Servicios Compartidos, la estrategia para llevar a cabo la ejecución de
funciones dependerá de la planeación estratégica de las organizaciones, en
donde con base en está, se determinarán las necesidades y las
posibilidades de crecimiento del negocio (insourcing, outsourcing, offshore).
Dado lo anterior, las organizaciones deben tener claro en primera instancia,
cuáles son las razones a tener en cuenta para establecer como estrategia
de negocio u optimización de sus procesos, la implementación de Centros
de Servicios Compartidos, en donde para efecto del desarrollo del presente
proyecto, se determinó definir en siete ítems, los cuales son:
1. Necesidad de ejercer y efectuar control en los diferentes procesos
internos.
2. Llevar a cabo cambios o mejorar tecnológicos en la ejecución de las
actividades organizaciones.
3. Desarrollar y/o fortalecer aspectos que hagan a la organización
competente en el mercado externo teniendo en cuenta la presión
ejercida por la oferta, la demanda y los avances tecnológicos.
4. Reestructurar el negocio con el fin de optimizar los recursos
humanos y económicos.
5. Inserción del negocio en estrategias de crecimiento de escalas.
6. Fortalecimiento económico.
7. Incrementar el control y seguimiento de los procesos internos de la
organización.
Posterior a esto, se deben definir los servicios que se comparten con los
CSC, y los cuales enfocaran la centralización de los procesos en la mejora
de la eficiencia de los mismos con el fin de contribuir a un cambio cultural,
aumento de la satisfacción del cliente interno, entre otros aspectos.
Para definir dichas actividades a compartir, se considera oportuno llevar a
cabo el análisis que permita determinar:
El grado de criticidad de las funciones a realizar teniendo en cuenta
los objetivos de la organización
El grado del servicio como complemento de las áreas totales de la
organización.
Teniendo en cuenta esto, se considera oportuno indicar que las áreas de la
organización con mayor oportunidad para llevar a cabo su tercerización son
aquellas en donde para su ejecución se requiere invertir recursos
considerables tales como tiempo, espacio y tecnología, razón por la cual,
las empresas deciden tercerizar áreas de su organigrama laboral como lo
son:
Soporte técnico
Fuerza de ventas
Recursos Humanos
Cartera / Finanzas
Bienes raíces
Departamento jurídico / Legal
Cadena de suministro
Gráfico 1. Áreas para tercerizar.
Fuente. 3° Encuesta Latinoamericana de Servicios Compartidos
Como argumento de lo expresado anteriormente, se recurrirá a los
resultados presentados en la 3° Encuesta Latinoamericana de Servicios
Compartidos realizada por EY Colombia, en donde, como se presenta en el
grafico 1., las organizaciones teniendo en cuenta la complejidad del
desarrollo de las actividades relacionadas con la ejecución en la prestación
de los servicios tecnológicos, la importancia que conlleva la estandarización
de software, la confidencialidad y la correcta manipulación de la
información, optan por tercerizar o subcontratar este tipo de servicio,
adicional a esto, cabe mencionar que el mundo tecnológico avanza
constantemente y para dar soluciones efectiva y oportunamente se requiere
personal capacitado y experto que mantenga a la organización actualizado
en nuevas tecnologías.
23%
10% 10%
19%
8%
15% 15%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
PORCENTAJE
ÁREAS PARA TERCERIZAR
Soporte técnico Fuerza de ventas
Recursos Humanos Cartera / Finanzas
Bienes raices Departamento jurídico / Legal
Cadena de suministro
En segunda posición, se encuentra el área de Cartera/Finanzas, la cual, no
se esperaría que tuviera un porcentaje tan alto de preferencia por parte de
las organizaciones, dado que dicha área en la ejecución de sus funciones
demanda en la manipulación información sensible en lo relacionado con la
contabilización financiera y los reportes de los estados de la empresa,
siendo posible catalogar este contenido como confidencial, sin embargo,
según la investigación realizada por Deloitte de los CSC Latinoamericanos,
el propósito de los empresarios al optar tercerizar esta área de la empresa
es llevar a cabo la causación de cartera y facturas, es decir, cuentas por
pagar y cuentas por cobrar. De igual manera, se presenta qué áreas como
la Legal y lo relacionado con la cadena de suministro obtienen un
porcentaje importante a la hora de delegar su operación a terceros.
En relación a la subcontratación de asuntos legales, según los resultados
obtenidos por parte de los empresarios en la 3° Encuesta Latinoamericana
de Servicios Compartidos, se exhibe que éstos optan por la contratación de
firmas de abogados para hacer seguimiento y dar solución a los asuntos
relacionados con peticiones, quejas y reclamos por parte de los clientes,
además de demandas y tutelas, dichos temas deben ser tratados por
especialistas.
4.4. LINEAMIENTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE CENTROS DE SERVICIOS
El desarrollo de un CSC depende de diferentes factores, entre ellos esta:
Nivel de estabilidad del grupo empresarial/organización/empresa
Estado del sector industrial al que pertenece.
Beneficios, metas u objetivos planteados
Antes de crear un CSC es necesario entender el plan estratégico de la
organización, para ello se requiere reconocer e identificar los procesos
corporativos, misionales y de soporte de toda la organización, los cuales, de
ser estructurados de manera correcta pueden ser integrados en un solo
centro. Hecho esto, es importante hacer claridad que la clave para que el
CSC prospere es haber realizado una completa identificación de los
beneficios que se desean alcanzar.
Con esto, se podrían definir los lineamientos para la implementación de un
CSC en cinco fases, las cuales son:
1. Definir estrategias de formulación de la organización.
2. Análisis actual de la organización.
3. Definición de la organización del CSC.
4. Definición del plan de implantación del CSC.
5. Desarrollo del plan de implantación del CSC.
A continuación, se describe el desarrollo de estas fases, para entender el
paso a paso
4.4.1. Definir estrategias de formulación de la organización.
Las estrategias empresariales que se determinen para el desarrollo
de los CSC deben ir con miras a la consecución y el alcance de los
siguientes objetivos:
Reducción de costos de operación
Estabilidad organizacional para su crecimiento y
decrecimiento.
Posicionamiento de la marca
Fortalecimiento de la fuerza comercial y de ventas
Posicionamiento de liderazgo
Con la identificación de las estrategias que se deben desarrollar
durante el proceso de implementación, se determinan los beneficios
que se alcanzarían, estos varían en función de:
Cantidad de unidades de negocio: El aumento de las
unidades de negocio, como sucursales, plantas, entre otras,
trae como beneficio mejoras en las economías de escala.
Recursos humanos: El talento humano o el recurso humano
al estar capacitado e informado correctamente, puede
contribuir positivamente al alcance de los logros y a
potencializar el resultado de todo el equipo de trabajo.
Dispersión geográfica: Hace alusión al aspecto que, a
mayor distancia entre las diferentes unidades de negocio, la
operación de vuelve más compleja y por ende más costosa.
4.4.2. Identificación de los grupos de interés
Los Stakeholders están catalogados como los grupos de interés con
los cuales las organizaciones generan una relación estratégica,
enfocada a la satisfacción de la demanda de este último y así mismo,
lograr la satisfacción de sus expectativas cambiantes.
Los compromisos que se adquieran con este grupo de interés trae
consigo una serie de beneficios, los cuales consisten en:
Mejoras en la gestión de los procesos llevados a cabo con los
grupos de interés con el fin de prevenir y/o evitar posibles
conflictos.
Mejora de las relaciones y la credibilidad frente a los
Stalkeholders involucrados en los diferentes procesos de
toma de decisiones.
Fortalecimiento de la información con dichos grupos de
interés.
4.4.3. Definición de los objetivos para la implementación de un CSC
Para proceder con la implantación de un CSC se deben estipular
tanto las funciones como las especificaciones, el cual debe tiene
como propósito alcanzar los beneficios asociados con
organizaciones centralizadas y descentralizadas, evitando de esta
manera, futuros inconvenientes.
En el momento de tomar la decisión de tercerizar algún proceso las
organizaciones deben realizar un debido análisis costo beneficio con
el fin de aprovechar todas las ventajas que se puedan identificar y
así, definir quién, cómo, dónde y cuándo tomar acciones.
Una vez establecido y entendido el objetivo del CSC, la organización
debe decidir el alcance de las funciones que serán transferidas. El
alcance de los CSC se puede definir teniendo en cuenta el siguiente
diagrama:
Diagrama 1. Propuestas de cuestiones para determinar el alcance
del CSC.
4.4.4. Factores que pueden afectar el desarrollo
Existen cuatro factores que se pueden considerar críticos en el
momento de llevar a cabo la implementación de un CSC, dichos
factores pueden ser:
Diagrama 2. Factores de afectan el desarrollo.
4.4.5. Análisis actual de la organización.
Para llevar a cabo el análisis actual de la organización, se considera
oportuno realizarlo empleando la matriz DOFA, considerada como
una herramienta que posterior al estudio de resultados aportará en la
toma de decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Articulación del Objetivo con Estrategia Corporativa
• La implementación y el desarrollo de actividades del CSCdeben ir enfocadas a contribuir al acance de los objetivos de laorganización.
Persistencia Ejecutiva
• Para que la implementación del sistema sea efectiva, serequiere de parte de la dirección determinación y decisión parallevar a cabo su ejecución y no desfallecer o desistir en elproceso.
Gestión de Cambio
• Gestionar la transición y lograr aliados estrategicos; lograr laeliminación o traslado de funciones completas, al igual que elcambio en la ejecución de procesos.
Distribución de planta
• Es importante la adecuación de espacios físicos que sustentenla ejecución, la estrategia y que permita realizar de maneraeficiente y eficaz los procesos que se requieren para contribuircon el alcance de los objetivos de la organización.
Diagrama 3. Matriz DOFA para el análisis del estado actual de la
organización.
Marakaj (2011) asegura que el éxito de un CSC depende de la
madurez de la empresa y del propio centro de servicios para lograr el
funcionamiento óptimo de la operación, la cual puede desarrollarse
incurriendo en costos de operación y con una alta calidad en los
procesos y servicios.
Como ventaja para los CSC durante el proceso de implementación
de la propuesta de tercerización, está el potencializar las
capacidades y destrezas del personal, las cuales serán
aprovechadas para la prestación de un servicio de calidad.
Fortalezas1. Reducción de costos de
operación.
2. Favorece economias de escala.
3. Mejoras de la productividad.
4. Apoyo en la toma de decisiones.
Oportunidades1. Rotación de personal.
2. Creación de oportunidades de servicios IT
3. Implementación del modelo en otras compañías.
Debilidades 1. Resistencia al cambio.
2. Disminuye la flexibilidad.
2. Inversión inicial.
Amenazas1. Regulaciones internacionales.
2. Externalización.
3. Desvantaja en competencia de costos.
DOFA
El centro de servicio a implementar, debe tener y/o formar un modelo
de servicio óptimo, en donde prime la calidad del servicio, el cual,
debe ser mejor al prestado antes de implementar el modelo. Es
importante tener claro que para establecer el alcance del centro de
servicios y sus límites, depende de evaluaciones periódicas sobre la
efectividad de la ejecución de los procesos.
Cómo determinar el análisis de la situación actual de la
compañía
Descripción de mapas de los procesos incorporados con el
CSC.
Definir los esquemas de la organización los cuales soportan
los diferentes procesos
Establecer indicadores del proceso, los cuales deben ir
relacionados con:
- Recursos
- Costos: costo total y costo unitario
- Actividad
- Tiempo
Análisis organizativo del CSC
En la implementación de los CSC se requiere definir la estructura
organizativa, roles, perfiles y el alcance que tendrá de modelo de servicio
que se desea tercerizar.
El diseño de la nueva Organización requiere definir:
Estructura jerárquica.
Definición de los roles.
Determinación de responsabilidad
Análisis de Costo – Beneficio de la implementación del CSC.
El impacto que conlleva la implementación de los Servicios Compartidos se
refleja en los costes y los beneficios, los cuales de catalogan como
cualitativos y cuantitativo en áreas tales como:
Recursos Humanos
Proceso
Tecnología
Infraestructura
COSTOS BENEFICIOS
Cuantitativos Cualitativos
Cuantitativos
Cualitativos
Recursos Humanos
Capacitaciones
Incentivos Reclutamient
o Reubicación
Afectación del estado anímico
Reducción desempeño
Perdida de potencial.
Reducción de empleados
Disminución de costos
Control
Fortalecimiento de enfoque del cliente.
Mejora de habilidades.
Proceso Estandarización
Reingeniería Buenas
Prácticas de Manufactura.
Cumplimiento de métricas
Reducción de los niveles de eficiencia.
Aumento de la productividad
Reducción de la productividad
Fortalecimiento de las relaciones de negocios.
Adaptación al cambio
Mejores prácticas de producción.
Tecnología Infraestructura
Software Hardware
Curva de aprendizaje
Reducción de costos.
Mejora en la plataforma tecnológica
Optimización de los procesos de producción.
Estandarización de la plataforma
Infraestructura
Equipamiento Afectación ambiente laboral
Reducción de costos de mantenimiento.
Reducción de costos de renta.
Mejora en el desempeño del RH.
Tabla 1. Identificación de Costos y Beneficios de la implementación de un
CSC.
4.4.6. Desarrollo del plan de implantación del CSC.
Para llevar a cabo el desarrollo de la estrategia para la
implementación del CSC, se empleará el modelo de McKinsey de las
7s, en donde se analizan los siete factores básicos como estrategia
de funcionamiento de la organización.
Dichos factores son:
1. Style - Estilo
2. Staff - Personal
3. Systems - Sistemas
4. Strategy - Estrategia
5. Structure - Estructura
6. Skills - Habilidades
7. Shared values - Valores compartidos
El modelo puede utilizarse como herramienta para identificar
procesos requieren retroalimentación o procesos de mejora, ya que
contribuye con el entendimiento del funcionamiento de diferentes
elementos y procesos en la organización, analizando impactos
positivos y/o negativos y determinar con ellos posibles planes de
mejora que contribuyan a mitigar estos factores, permitiendo de esta
manera una debida adaptación de los procesos y así garantizar que
la organización labore de manera eficaz.
Diagrama 4. Modelo de las 7-s de McKinsey
Cada factor de estos hace referencia a:
1. Estilo: Hace alusión al estilo de liderazgo adoptado.
2. Personal: Corresponde a los empleados, sus habilidades
y capacidades.
3. Sistemas: Corresponde a las actividades y procedimientos
realizados por el personal de la organización.
4. Estrategia: Plan para mantener y construir ventajas
competitivas.
5. Estructura: Esquema organizacional.
6. Habilidades: Destrezas del personal de la organización.
7. Valores compartidos.
4.5. FUNCIONES DE BACK OFFICE
El Back Office representa las funciones internas de la operación, que
resultan ser la base para que las que se encuentran en contacto directo con
el cliente puedan funcionar de manera óptima mejorando procesos y
obteniendo un rendimiento acelerado de los recursos.
Aunque para el cliente los procesos internos son transparentes, una buena
administración de los mismos permitirá que la experiencia de servicio
cumpla las expectativas del cliente.
Anteriormente se mencionaba un grupo multidisciplinario encargado de la
innovación, dentro de este se tienen en cuenta la implementación
tecnológica necesaria para que se dé un adecuado funcionamiento y
adaptación de la operación, a pesar de que las funciones de back office no
representan una generación de ingresos directa son el soporte para que las
áreas principales funcionen sin problemas.
Es regular que en las compañías de servicios compartidos se subestime el
valor que tienen las funciones de Back Office omitiendo que son el puente
para el cumplimiento de la excelencia operacional aun siendo un viaje de
continuo aprendizaje, ya que son funciones que no se deben quedar
rezagadas, por el contrario, deben reinventarse y evolucionar junto con la
dinámica del servicio.
Los negocios actuales se caracterizan por constantes cambios de los
cuales surgen los retos para mantener la estabilidad y la solidez necesaria
para la compañía, teniendo en cuenta que los cambios son repentinos y van
desde el ambiente tecnológico hasta las necesidades de los clientes.
Este ambiente de negocios genera la necesidad de diferenciación a través
de las estrategias metodológicas que sean garantes de una propuesta de
valor.
Uno de los aspectos a destacar de dichas funciones y que resulta ser uno
de los propósitos de la creación de un CSC es que no se incurre en una
inversión adicional y se traduce en un aporte en el manejo de los procesos
para la satisfacción de los clientes.
El establecimiento de una adecuada comunicación que permita estrechar
lazos entre departamentos es clave para la simplificación de tareas y
aunque no lo parezca de igual manera se resume en una reducción de
costos minimizando el tiempo de ejecución de una labor.
Para ahondar en la investigación y visualizar de forma más detallada las
funciones Back Office se hará mención a tres de ellas, las que mayor
incidencia tienen y principales contribuyentes en la generación de valor.
a) IT
Al ser el soporte técnico indispensable para cualquier tipo de
compañía, en especial las de base tecnológica, es necesario que el
departamento cuente con todas las herramientas necesarias a su
alcance para mantener la parte fundamental de la compañía, el
servicio, ejecutado por medio de la comunicación tanto la que se
imparte desde el CSC hacia el cliente, como la que el cliente ejecuta
en sentido contrario en la búsqueda del soporte post-venta.
b) Cobro de cartera
Regularmente es un aspecto que los CSC buscan subcontratar, pues
es una labor que debe ser ejecutada con la experiencia necesaria
para el logro de resultados, de igual manera el ahorro de tiempo que
puede significar, representa un beneficio llamativo para los CSC. Sin
embargo, es posible realizar el entrenamiento de un equipo, que
puede adquirir conocimientos especializados y buscar una asesoría
para mantener la relación comercial aun cuando se está en
búsqueda de la recuperación de una cuenta morosa.
c) Recursos Humanos
Los recursos humanos en una compañía se resumen en
administración integral y una parte esencial para el soporte.
En cuanto a la contratación de recursos es pertinente que un CSC
evalúe la posibilidad de contratación de un proveedor que se
encargue de los procesos de selección de personal, con ello las
tareas administrativas en cuanto a aportes de salud, cesantías,
pensiones y legislación laboral se puede encargar el departamento
propio del CSC y ejercer un control directo que tenga el mismo
direccionamiento que los otros departamentos.
Por lo anterior y con el propósito que la compañía funcione sin ningún tipo
de inconveniente y aporte en el grado de satisfacción de los clientes
deberán ser imprescindibles las funciones de Back Office.
5. CONCLUSIONES
De la propuesta de proyecto de grado planteada anteriormente, fue posible
concluir:
Los CSC han evolucionado durante las últimas décadas perfeccionando su
estrategia de negocio, al contar con iniciativas y planes del estado en pro
de su desarrollo y al enfocar su actuar en la consecución objetivos más
estratégicos como la optimización y la calidad en los procesos internos.
Llevar a cabo procesos que requieran la implementación de nuevos
procesos o que se incurra en cambios a los procesos actuales, obliga a la
organización a generar una nueva realidad, la cual debe ir articulada tanto a
o largo de la organización y con los objetivos y planes estratégicos.
Para implementar CSC en Grupos Empresariales, se requiere identificar los
procesos que tras el debido análisis pueden requerir Servicios de Apoyo,
los cuales pueden llegar a ser subcontratados; con esto, tras su ejecución
la organización requiere analizar cómo se desarrolla el proceso actual y con
la identificación de puntos críticos llevar a cabo un plan de mejora.
La estrategia resulta ser un componente principal en el desarrollo y
evolución de un CSC en la búsqueda de la potencialización de las
capacidades de la organización y las ventajas competitivas generando el
posicionamiento que corresponda a la gestión de cambio realizada.
Se determina la necesidad de contar con bases sólidas con respecto a la
gestión de cambio, ya que una de las barreras está constituida por la
resistencia al cambio y la necesidad de permanencia en un sistema
operacional tradicional y de bajo alcance.
La correcta identificación de los múltiples focos posibles para la generación
de valor establece una ventaja competitiva y se resumen en el primer paso
para el desarrollo de la organización
Identificación de variables externas a la organización que deben ser
revisadas para no generar una pérdida de valor o una regresión al proceso
al mismo tiempo que las variables internas de la organización son clave
para el aporte empresarial.
6. RECOMENDACIONES
Con el propósito de establecer estrategias y metodologías que permitan a un CSC
evolucionar y posicionarse es posible tomar el documento como base para realizar
la validación e implementación en pro de los clientes y las partes interesadas en
organizaciones de base tecnológica. Constituyendo de igual manera aportes en la
academia, profesionales y empresarios vinculados a los negocios de servicios
compartidos.
Los modelos de servicios que ayudan a los Grupos Empresariales a centralizar
procesos comunes, optimizándolos, eliminando estructuras redundantes y
disminuyendo costos; son denominados Centros de Servicios Compartidos,
unidades organizacionales que prestan servicios a Unidades de Negocios
ubicadas en diferentes lugares. Los servicios que operan regularmente en este
modelo corresponden a: Abastecimiento, Contabilidad, Cuentas por Pagar,
Cuentas por Cobrar, Tecnología de la Información, entre otros. (Zamorano, 2014)
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17 de abril de 2013.
