Aumentar La Eficacia Del Equipo de Ventas

8/12/2019 Aumentar La Eficacia Del Equipo de Ventas

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a creacin y el mantenimiento de re-laciones slidas con los clientes deempresa es una de las altas priori-

dades de los directivos de todo elmundo. Las relaciones favorablescon los clientes son importantes impulsoresdel rendimiento empresarial y en ellas seapoyan muchas de las grandes prioridades dela estrategia de negocio y de mrketing. Enmuchas empresas, el equipo de ventas se haconvertido en una capacidad estratgica claveorientada a la gestin de las relaciones conlos clientes y a generar el rendimiento de pri-mera lnea que exige la estrategia de negocio.

Como consecuencia de ello, los vendedores

desempean un papel cada vez ms crtico enla implementacin de estrategias orientadasal cliente. La alta direccin de muchas orga-nizaciones est desplazando recursos hacia elequipo de ventas para desarrollar capacida-des distintivas de los vendedores. Aunque elrendimiento de stos es crtico para el xitode la unidad de ventas, las iniciativas de con-trol de los directivos de ventas proporcionanla direccin estratgica esencial para mate-rializar todo el potencial de las capacidadesdel equipo de ventas. Las habilidades y lascompetencias de los directores de ventas en la

implementacin de un control eficaz de la di-reccin van adquiriendo ms importancia amedida que el desafo del liderazgo en el reade ventas es ms complejo.

Para obtener grados favorables de eficaciadel rea de ventas es necesario que los direc-tivos, por una parte, entiendan el entorno deventas del negocio y, por otra, emprendan ini-ciativas adecuadas a las situaciones de ven-tas a las que se enfrentan sus vendedores. Elalcance del control directivo implementado yde las competencias de control de los directi-

vos debera corresponder a las habilidades deventas requeridas en los vendedores.Mediante el anlisis de grados alternativos

de actividades de control directivo y del rendi-miento de los vendedores bajo esos grados decontrol, se identifican grupos de empresas congrados de control y rendimiento similares. Elenfoque se centra en lo que est ocurriendoms que en lo que debera ocurrir. El objetivoconsiste en estudiar el control directivo y elrendimiento del vendedor existentes para de-terminar si es necesario efectuar cambios enel control directivo y en las competencias de

control del directivo. Se trata de proporcionara los directivos un marco de diagnstico quepermita evaluar la adecuacin que han alcan-

zado entre las habilidades de ventas requeri-das y la estrategia de control directivo.

Diferencias en las situaciones de ventas

Las situaciones de ventas abarcandesde enfoques de ventas transac-cionales con clientes reales y poten-ciales hasta el desarrollo de relacio-nes por parte de los vendedores. En

consecuencia, diferentes situaciones requie-ren diversas habilidades de ventas en losvendedores y distintos grados de control por

parte de la direccin. El desafo est en equi-parar adecuadamente las habilidades de ven-tas de los vendedores con los requisitos delcliente con respecto a la situacin de ventas.

Habilidades crticas de ventas

Las habilidades de ventas necesariasen una situacin concreta varan deacuerdo con varias caractersticas yson muy importantes en las relacio-nes de colaboracin entre compra-

dor y vendedor (vase el cuadro 1). Podranser necesarias varias competencias no rela-

AUMENTAR LA EFICACIA DEL EQUIPO DE VENTAS 71

CUADRO 1

Situacionescolaborativas

Situacionestransaccionales

Grado requerido de habilidadesexpertas de ventas

Actividades necesarias no

relacionadas con las ventas

Actividades requeridas de apoyoa las ventas

Satisfaccin requerida de lasnecesidades del cliente

Grado de personalizacin de losenfoques de ventas del cliente

Situaciones de ventas e importanciade las habilidades clave


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cionadas con las ventas, como el conocimientodel producto, la informacin sobre la entregay otras actividades concretas de la situacin.

Del mismo modo, algunas situaciones de ven-tas podran requerir que los vendedores pro-porcionaran servicio postventa. Comprenderlas necesidades de los clientes y cmo cam-bian es clave para poder ofrecerles un valorsuperior. En situaciones complejas de ventacolaborativa, la personalizacin de los enfo-ques puede ser una opcin muy interesante.

Es probable que las habilidades que semuestran en el cuadro 1 sean ms importan-tes en las relaciones de colaboracin con losclientes que en situaciones transaccionales.

Sin embargo, ciertas habilidades podran seresenciales en situaciones transaccionales,como proporcionar calendarios exactos de en-trega de los pedidos de suministros industria-les. La direccin de ventas debe comprenderpor completo la importancia de las tareas re-queridas para que el rea de ventas de la or-ganizacin gue el reclutamiento, la forma-cin y la direccin del equipo de ventas.

Factores de la situacin de ventas

El punto de partida para emprenderiniciativas para la mejora del rendi-

miento de los vendedores y de la efi-cacia del rea de ventas est en lacompresin de la situacin de ven-

tas presente. Los factores importantes para elanlisis de la situacin de ventas a la que seenfrenta el equipo de una empresa incluyenlos tipos y los grados de las actividades decontrol del director de ventas, las competen-cias de control de los directivos, el rendimien-to laboral de los vendedores y la eficacia de launidad de ventas.

MRKETING & VENTAS72

Las habilidades y lascompetencias de los directoresde ventas van adquiriendo msimportancia a medida que eldesafo del liderazgo en el reade ventas es ms complejo

Actividades de control del director de ventas

Para abordar una gama completa de alterna-tivas de control directivo, se debe desarrollar

el proceso propuesto por Erin Anderson y Ri-chard Oliver, que incluye la supervisin, laorientacin, la evaluacin y la recompensa deactividades por parte de los directores de ven-tas. Descrito como control de la conducta,cuanto mayor es el grado de los cuatro tiposde actividades, mayor es la extensin del con-trol de la conducta que ejerce el director deventas. En un creciente nmero de equipos deventas, las iniciativas de control de la conduc-ta por parte de los directivos suelen ser mscolaborativas que autoritarias.

El control basado en la conducta estorientado a los comportamientos de los ven-dedores al llevar a cabo sus tareas. Hay mu-chas evidencias de que los grados elevados decontrol directivo se asocian con un rendimien-to superior del vendedor. Sin embargo, el con-trol necesario podra depender de la impor-tancia de las habilidades crticas de ventas.

Competencias de control de los directivos

Las investigaciones muestran claramenteuna relacin positiva entre el alcance del con-trol de la conducta por parte del director de

ventas y el rendimiento del vendedor y la efi-cacia de la unidad de ventas. Sin embargo, aesta visin le falta una valoracin del rendi-miento de los directivos de ventas en las acti-vidades de control directivo las competen-cias que los directivos exhiben al llevar acabo sus actividades de control de la conduc-ta. En consecuencia, es recomendable la eva-luacin de las competencias de control del di-rector de ventas junto con el grado de controldirectivo y las habilidades necesarias para lasituacin de ventas (vase el cuadro 2).

Es necesario menos control cuando las ha-bilidades de ventas son menos importantes.Es probable que la coherencia entre las exi-gencias de la estrategia de control y las com-petencias del directivo para cumplirlas seaigualmente crtica; sin embargo, han recibidopoca atencin en las investigaciones en estecampo.

Rendimiento laboral de los vendedores

El rendimiento es una evaluacin de las acti-vidades laborales del vendedor y de su cum-plimiento de los objetivos de la organizacin.


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Para determinarlo, es til considerar doscomponentes: la conducta o las actividadesque los vendedores llevan a cabo, y los resul-tados de sus esfuerzos (por ejemplo, los ingre-sos de las ventas).

El componente del rendimiento relativo ala conducta consiste en las actividades y lasestrategias de ventas que siguen los vendedo-res en el cumplimiento de las responsabilida-des de su puesto de trabajo. Estas actividadesincluyen la venta adaptable, el trabajo en

equipo, las presentaciones de ventas, la plani-ficacin de las ventas y el apoyo a las ventas.Es previsible que el control de la conductapor parte del director de ventas tenga un im-pacto positivo en el rendimiento relativo a laconducta del vendedor.

El rendimiento relativo a los resultadosdel vendedor evala los resultados de las ac-tividades de los vendedores en los territorioso las responsabilidades con los clientes queles han sido asignados. Incluye la generacinde una elevada cuota de mercado, las ventas

de productos con mrgenes elevados, el volu-men de las ventas, las ventas de nuevos pro-ductos y servicios, las ventas a grandes cuen-tas, la generacin de ventas con rentabilidada largo plazo y la superacin de los objetivosde ventas. Se analiza tanto el rendimiento re-lativo a la conducta como el relativo a los re-sultados.

Eficacia de la unidad de ventas

La eficacia de la unidad de ventas es una eva-luacin de los resultados generales (por ejem-plo, ventas, rentabilidad, cuota de mercado...)

de la unidad del directivo. La eficacia y elrendimiento estn relacionados, pero son di-ferentes. La eficacia est determinada por va-

rias influencias, que incluyen, por una parte,las habilidades y las iniciativas de los vende-dores y del director de ventas, y, por otra,otros factores organizativos y del entorno,como la reputacin de la empresa, el poten-cial de mercado y la intensidad de la compe-tencia.

Control directivo y agrupaciones de rendimiento

P

ara examinar las variaciones en elcontrol directivo, el rendimiento delos vendedores y la importancia de

las habilidades crticas de ventas, seha encuestado a 300 directores deventas externas involucrados en las ventasentre empresas (business-to-business)en unaamplia gama de compaas britnicas. Mu-chos de los indicadores utilizados haban sidovalidados en investigaciones anteriores. Sinembargo, se han utilizado nuevos indicadorespara las competencias de control y las habili-dades crticas de ventas (se pidi a los en-cuestados que indicaran la importancia de lacompetencia profesional del vendedor, el apo-yo a las ventas y la orientacin al cliente en

sus situaciones de ventas). Los objetivos con-cretos del estudio eran los siguientes: Determinar hasta qu punto surgen res-

puestas similares en grupos basados en elgrado de control del director de ventas y elrendimiento del vendedor.

Examinar el grado de equiparacin de lasagrupaciones del grado de control y el ren-dimiento del vendedor con las habilidadescrticas de ventas.

Determinar oportunidades de mejora me-diante el estudio de las habilidades de

ventas, los grados de control y las compe-tencias de los directivos, y el rendimientode los vendedores requeridos.

Agrupaciones por empresa

Las agrupaciones de grado de controly rendimiento por empresa se for-maron utilizando el anlisis de gru-pos (clusters). La finalidad de esteanlisis consiste en revelar las

agrupaciones naturales dentro de un conjun-to de datos. Puesto que el inters central erala relacin entre control y rendimiento, se uti-


CUADRO 2

Habilidades delvendedor requeridaspara la situacin de

ventas

Gradode controldirectivorequerido

Competenciasde controldirectivo

Rendimientodel vendedor

Habilidades de ventas, control directivoy relaciones de rendimiento


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lizaron los indicadores del grado de control deconducta por parte del director de ventas y elrendimiento relativo a la conducta y los re-sultados del vendedor para formar las agru-paciones. A continuacin, se pudieron compa-rar los grados de las habilidades crticas deventas y de las competencias del director de

ventas de los diferentes grupos. El anlisisdio lugar a una solucin con cuatro grupos(vase el cuadro 3).

Por su parte, el cuadro 4 muestra las pun-tuaciones medias de cada variable de este es-tudio y las diferencias significativas entre laspuntuaciones de cada agrupacin. Los cuatrogrupos tienen las caractersticas distintivasque se describen a continuacin.

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CUADRO 3

Combinaciones de grado de control directivo y rendimiento del vendedor

Grado de control de la conducta del director de ventasAlto Bajo

Rendimientodel vendedor

Conductay resultados

Grupo 1Ventas relacionales

31%*Habilidades crticasde ventas elevadas

Grupo 2Ventas poco efectivas

31%Habilidades crticas

de ventas elevadas

Grupo 3Ventas transaccionales


de ventas bajas

Grupo 4Ventas de oportunidad


de ventas bajas

Alto

Bajo

* Porcentaje de la muestra de 300 unidades de ventas.

Comprender las necesidadesde los clientes es clavepara poder ofrecerles un valorsuperior; en ventascolaborativas, la personalizacinde los enfoques puede seruna opcin muy interesante

Grupo 1: ventas relacionales

Los 93 directivos de este grupo declaran losgrados ms altos de control de la conducta yel rendimiento ms elevado relativo a la con-ducta y a los resultados de los vendedores detoda la muestra. Esos directivos asignan tam-bin la mayor importancia a las habilidades

crticas de ventas. Cabe esperar que los eleva-dos grados de control directivo sean esencia-les en las situaciones de ventas. La importan-cia y el valor de las ventas relacionales se po-nen de manifiesto en este grupo.

Grupo 2: ventas poco efectivas

El grado de control de la conducta que utili-zaban los 93 directivos de este grupo es infe-rior al del grupo 1, pero es sustancialmentesuperior al de los grupos 3 y 4. Sin embargo,el rendimiento relativo a la conducta y a los

resultados del vendedor es sorprendentemen-te bajo comparado con el de los grupos 1 y 3.El grupo 2 tiene la segunda puntuacin msalta en cuanto a importancia de las habilida-des crticas de ventas. Sin embargo, el rendi-miento relativo a la conducta y a los resulta-dos de los vendedores es sorprendentementebajo. Es posible que las habilidades crticasde ventas sean menos importantes de lo queindicaban los directivos del grupo de empre-sas o puede que el control de la conductaque ejerce el director de ventas se implemen-te con menos eficacia que en el grupo 1.


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Grupo 3: ventas transaccionales

El grado de control de la conducta del direc-tor de ventas indicado por los 75 directivosdel grupo 3 es considerablemente inferior que

el de los grupos 1 y 2. Sin embargo, la impor-tancia de las habilidades crticas de ventases, tambin, muy inferior. Al parecer, los di-rectivos creen que, en sus entornos de ventas,los esfuerzos por desarrollar grados ms ele-vados de habilidades de ventas y de desarro-llo de las relaciones entre sus vendedores sonmenos importantes. Curiosamente, el rendi-miento relativo a la conducta y a los resulta-dos es relativamente alto en este grupo. Lacombinacin de grados de control de la con-ducta inferiores y una menor importancia

otorgada a las habilidades de ventas con unrendimiento elevado apunta hacia empresasinvolucradas en situaciones de ventas tran-saccionales.

Grupo 4: ventas de oportunidad

Los directivos de las 39 unidades de ventasindican los grados ms bajos de control de laconducta por parte del director de ventas ydel rendimiento relativo a la conducta y a losresultados del vendedor del estudio. Aunquees superior a las del grupo 3, la importanciade las habilidades crticas de ventas es, tam-

bin, relativamente baja. La situacin de ven-tas puede exigir un grado algo superior decontrol de la conducta por parte del directorpara permitir que los directivos trabajen

ms estrechamente con los vendedores paramejorar su rendimiento. Las empresas deeste grupo parecen tener una oportunidad demejorar los resultados de las ventas incre-mentando el control de la conducta.

Oportunidades de mejora

En los grupos 1 y 3, los grados de con-trol directivo parecen equiparadoscon las situaciones de ventas de lasreas de ventas de esos grupos. Alparecer, hay algunos desequilibrios

de control en los grupos 2 y 4. Sin embargo, sedeben tener en cuenta otras caractersticas delos cuatro grupos para identificar ms com-pletamente posibles iniciativas de direccin.

Para analizar las oportunidades de mejorade los cuatro grupos, es importante estudiarla eficacia de la unidad de ventas y las com-petencias de control de los directivos.


Sorprendentemente, no hay diferencias signi-ficativas en la eficacia de la unidad de ventasde los cuatro grupos (vase el cuadro 4). To-


CUADRO 4

Medias variables y diferencias significativas de los grupos

Puntuacin media delgrupo en cada variable

Puntuacin media del grupoen cada variable

Variable

Grado de control de la conducta

Rendimiento relativo a la conducta

Rendimiento relativo a los resultados

Habilidades crticas de ventas

Competencias de control


1 2 3 4 1 1 1 2 2 3y y y y y y2 3 4 3 4 4

7,54 7,09 6,31 5,96 * * * * * No

5,43 4,24 4,69 3,21 * * * * * *

5,49 3,68 4,89 3,06 * * * * * *

8,64 8,10 6,98 7,14 * * * * * *

6,93 6,34 6,02 5,68 * * * No * No

5,15 5,02 5,00 4,84 No No No No No No

* Diferencia significativa.


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dos los grupos presentan grados similares deeficacia. Sin embargo, es importante destacarque ninguno de los grupos est logrando re-

sultados extremadamente altos de la unidadde ventas. En la escala de medicin que utili-zamos, donde 1 es bajo y 7 es alto, la eficaciava de 4,84 a 5,15. Las reas de ventas de losgrupos 2 y 4 podran tener oportunidades demejora. Al parecer, no hay grandes desequili-brios en las relaciones entre los grupos 1 y 3.En esos grupos, la creciente eficacia requerirel mantenimiento de la estrategia de direc-cin (grado de control) existente, pero inten-tando mejorar las competencias de control deldirectivo y el rendimiento del vendedor. Al

parecer, existen medios para lograr una ma-yor eficacia de la unidad de ventas en los cua-tro grupos.

Competencias de control de los directivos

Las competencias de control de los directivosson muy relevantes, porque indican cmo sedesempean las actividades de control. Estasactividades podran estar en los grados ade-cuados, mientras que las competencias decontrol de los directivos podran necesitarmejoras. Esta cuestin es especialmente im-portante cuando las actividades de control de

los directivos presentan grados relativamenteelevados. Los grupos 1 y 2 muestran gradosde control elevados.

Curiosamente, las competencias de controlde los cuatro grupos son inferiores a los gra-

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Una gama completa dealternativas de control directivoincluye la supervisin,la orientacin, la evaluaciny la recompensa de actividadespor parte de los directoresde ventas

dos de control de los grupos (vase el cuadro4). Sobre la base de una escala con un mxi-mo de 10, se hace evidente que las competen-

cias pueden mejorar en todos los grupos. Elrango de competencias de control va del 6,93para el grupo 1 al 5,68 para el grupo 4.

Probablemente, la cuestin es muy impor-tante para el grupo 2, porque su grado de con-trol es relativamente elevado y las competen-cias mejoradas de control de los directivos po-dran ayudar a mejorar el bajo rendimientode los vendedores en ese grupo. Efectivamen-te, la mayor diferencia entre el grado de con-trol y las competencias de control del directi-vo est en el grupo 2, lo que pone de relieve la

importancia de tener en cuenta las competen-cias de control del directivo al implementar laestrategia de control de la conducta. Sin em-bargo, es necesario determinar antes si lasevaluaciones que los directivos hacen de laimportancia de las habilidades crticas deventas son adecuadas para la situacin deventas del grupo 2.

Tambin podra haber una oportunidad demejora para las empresas del grupo 4. Lashabilidades crticas de ventas de ese gruposon ms elevadas que las del grupo 3; sin em-bargo, el rendimiento de los vendedores es

muy inferior. La mejora del control y de lascompetencias de control podra tener un im-pacto positivo en los vendedores del grupo 4.El bajo rendimiento podra indicar, adems,la necesidad de evaluar la seleccin y la for-macin de los vendedores en las empresas delgrupo 4.

Consecuencias para la direccin de ventas

L

as conclusiones del estudio sugierenque las variaciones en la importan-cia de las habilidades crticas de

ventas exigen diferentes grados decontrol directivo de ventas y que lasestrategias adecuadamente diseadas alcan-zarn grados favorables de eficacia de la uni-dad de ventas. El grupo 1 y el grupo 3 indicaniniciativas de control directivo que correspon-den a las situaciones de ventas a las que seenfrentan las empresas de cada grupo. Encambio, el grupo 2 y el grupo 4 presentan po-sibles desequilibrios del grado y la competen-cia de control directivo.

Las competencias de control del directorde ventas ofrecen una explicacin lgica de


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por qu el control de la conducta puede tenerun xito variable en la mejora del rendimien-to del vendedor. Como se ha mencionado, es

necesario tener en cuenta el grado de controldirectivo junto con las competencias de con-trol del director de ventas al examinar elefecto de la actividad de control directivo enel rendimiento del vendedor.

Los resultados de este anlisis ponen derelieve importantes consecuencias para la di-reccin. Es imprescindible que los directoresde ventas: comprendan las situaciones de ventas pre-

sentes en los clientes y el entorno competi-tivo de una empresa y las maneras en las

que cambian y se desarrollan; reconozcan las relaciones crticas entre elgrado y las competencias de control direc-tivo, las habilidades crticas de ventas, elrendimiento del comportamiento y de losresultados del vendedor, y la eficacia de launidad de ventas; y

lleven a cabo el seguimiento de las iniciati-vas de reclutamiento, formacin y desarro-llo profesional del director de ventas y delos vendedores para nombrar a directoresaltamente cualificados para puestos de launidad de ventas externas, para mejorar

las competencias del directivo y para equi-parar las capacidades de los vendedorescon las situaciones de ventas de las orga-nizaciones.Demasiado a menudo, las empresas de-

satienden la formacin de los directores deventas. stos comentan con frecuencia quereciben poca o ninguna formacin o poco oningn desarrollo que les ayude en sus res-ponsabilidades directivas. La lgica defectuo-sa podra ser que, cuando se le ascendiera aun puesto supervisor, el principal vendedor

debera ser capaz de transferir sus habilida-des a otros miembros del equipo. La realidades que un gran vendedor puede no ser el me-jor candidato para un puesto directivo. Lasperspectivas supersimplificadas del puesto detrabajo del director no reconocen el cambian-te papel de la direccin de ventas y las dife-rencias en las habilidades requeridas en unpapel directivo.

La informacin de control del director deventas utilizada para obtener las evaluacio-nes del grado y las competencias de control delos participantes en el estudio consista en las

actividades de supervi-sin, orientacin, eva-luacin y recompensa:

La supervisin inclu-ye la realizacin devisitas de ventas convendedores, la revi-sin del feedbacky laobservacin del ren-dimiento.

La orientacin inclu-ye la preparacin delos vendedores, pro-porcionndoles for-macin en el puesto

de trabajo y ayudn-doles a desarrollarsu potencial.

La evaluacin inclu-ye el anlisis de losresultados de ventas,la calidad de la pre-sentacin de ventasy el desarrollo profe-sional de los vende-dores.

La recompensa im-plica el uso de la remuneracin por incen-

tivos y de incentivos no financieros.La alta direccin debe examinar los grados

y los tipos de actividades de control que se lle-van a cabo en su organizacin y cmo se equi-para el control a las situaciones de la organi-zacin. Asimismo, estas iniciativas deberancorresponder a la estrategia de direccin deventas de la organizacin. Es necesario obte-ner evaluaciones de las competencias de con-trol de los directivos y de sus supervisores.

Analizar la situacin de ventas

Los directivos interesados en obteneruna perspectiva ms completa delcontrol que el director de ventasejerce sobre su rea de ventas pue-den beneficiarse del anlisis de la

situacin de ventas de la empresa. Los princi-pales pasos del proceso incluyen el posiciona-miento con respecto al control directivo y losgrupos de rendimiento (vase cuadro 3), elexamen de los niveles necesarios del control ylas competencias del director de ventas, y, porltimo, el ajuste del grado de control y mejorade las competencias de control.


Las competen-cias de control

del director deventas ofrecen unaexplicacin lgica

de por quel controlde la conductapuede tenerun xito varia-ble en la mejo-ra del rendi-miento delvendedor


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Control directivo y posicionamiento de rendimiento

Los cuatro grupos del cuadro 3 presentan unmarco para el diagnstico. Permiten calcular

la posicin del rea de ventas de una empre-sa, basada en el grado de control directivo y elrendimiento del vendedor, comparar el posi-cionamiento con las estrategias de ventasexistentes y planificadas, y determinar lasimplicaciones en cuanto a rendimiento y efi-cacia.

A continuacin debera examinarse el po-sicionamiento de la organizacin en cuanto ala importancia de las habilidades crticas deventas. Por ejemplo, si la empresa consideraque su equipo de ventas est situado en el

grupo de ventas relacionales, la importanciade las habilidades crticas de ventas (vase elcuadro 1) debera ser relativamente elevada ycoherente con la situacin de ventas. Paraefectuar dichas evaluaciones puede utilizarseun equipo experto de directivos o vendedores.

Control y competencias del director

La iniciativa de posicionamiento de gruposes una evaluacin de lo que es ms que unadeterminacin del posicionamiento de lo quedebera ser. Los directores de ventas debenplantearse si el grado de control directivo es

demasiado alto, demasiado bajo o ms o me-nos adecuado a la situacin de ventas. Elrendimiento del vendedor debera ser eva-

MRKETING & VENTAS78

Las debilidades en lascompetencias de controldel director pueden serun contratiempo significativo,particularmenteen la implementacin deestrategias basadas en lasrelaciones

luado con relacin a las expectativas de la di-reccin.

La competencia de control del director de

ventas es demasiado a menudo un factor olvi-dado, pero muy relevante, que hay que teneren cuenta al examinar el rendimiento del di-rector y del vendedor. Las debilidades en lascompetencias de control del director puedenser un contratiempo significativo, particular-mente en la implementacin de estrategiasbasadas en las relaciones. sta parece seruna cuestin muy relevante para las empre-sas del grupo 2. Las iniciativas de los directi-vos podran incluir la determinacin del tipode formacin y desarrollo que precisan los di-

rectores de ventas, as como la alineacin msestrecha de los procesos de reclutamiento, se-leccin y promocin con los futuros requisitosdel puesto de trabajo del director de ventas.Est, tambin, el tema de si los vendedoresexistentes tienen o pueden desarrollar lashabilidades crticas de ventas necesarias.

Ajustes en el grado y las competencias de control

Las comparaciones de los grupos sugierenque una de las inquietudes importantes de ladireccin debera ser la adecuacin entre losgrados de control requeridos por el director

de ventas y las competencias existentes quemuestra.

Si el grado de actividad de control requeri-do por el puesto de trabajo del director deventas es mayor que las competencias de con-trol del director, las iniciativas adecuadas po-dran ser las siguientes: Identificar las necesidades de formacin y

desarrollo del director. Encontrar maneras alternativas de llevar

a cabo la actividad de control. Reasignar las responsabilidades del direc-

tor de ventas para conseguir el mejor usoposible de sus habilidades y capacidades.Cuando el grado de la actividad de control

necesaria para el puesto de trabajo y las com-petencias de los directivos estn, por lo gene-ral, en equilibrio, las acciones de la direccinde ventas deberan ocuparse de mantener eseequilibrio a medida que las funciones de losdirectores de ventas se desarrollan en el reade ventas. Asimismo, podra haber posibilida-des de utilizar la experiencia de los mejoresdirectivos para que actuaran como tutores ydesarrollaran a otros. Si una o ms competen-


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cias de los directivos son superiores a lo queel rea de ventas requiere en la actualidad, elreto podra estar en garantizar que un direc-

tor no se sienta frustrado por las limitacionesdel puesto de trabajo. Sera posible usar estaexperiencia en alguna otra parte del rea deventas.

Este enfoque de evaluacin proporcionalas bases para identificar esa adecuacin en-tre las actividades de control requeridas enel puesto de trabajo del director de ventas ylas competencias que cada uno de los directi-vos muestra con respecto a actividades decontrol concretas. El anlisis podra enrique-cerse utilizando diferentes enfoques de esti-

macin (por ejemplo, se podra pedir a la altadireccin que estimara los grados requeridosde actividad de control y a los directores deventas que evaluaran las competencias decontrol).

Las competencias directivas son un puntode enfoque importante y revelador para exa-minar las iniciativas en estrategia de control.El papel del director de ventas que acta enprimera lnea es fundamental para la imple-mentacin de un control directivo eficaz yproductivo en el equipo de ventas. Sin embar-go, debe prestarse atencin tanto al alcance

de estas actividades de control como a lascompetencias que los directivos presentan alllevar a cabo las actividades de control.

Los resultados de este estudio apoyanfuertemente la lgica de que, aunque la im-plementacin del control basado en el com-portamiento afecta de forma positiva al ren-dimiento del vendedor, es probable que el im-pacto sea considerablemente mayor cuandolos directores de ventas muestran las compe-tencias necesarias en las actividades de con-trol de la conducta. En un momento en el que

el fortalecimiento del rendimiento de ventases una prioridad para muchas empresas, hayfuertes evidencias que exigen que la direccinpreste una gran atencin a la evaluacin y lamejora de las competencias de control de losdirectores de ventas de primera lnea. Darpor supuesta la existencia de dichas compe-tencias en los grados requeridos para una es-trategia eficaz de control puede disminuir elimpacto del control en el rendimiento del ven-dedor.

Este enfoque puede ayudar a los directivosa llevar a cabo una comparacin de los grados

de control del directorde ventas requeridospor las habilidades cr-

ticas de ventas del reade ventas y de las com-petencias que mues-tran los directivos alllevar a cabo estas acti-vidades de control. Es-ta evaluacin aportaun input inicial paraevaluar el impacto delas iniciativas de con-trol en el equipo y me-jorar el vnculo entre el

control del director y elrendimiento del vendedor. Los resultados lan-zan la clara advertencia de que algunas em-presas han implementado el control directivode ventas basndose en la conducta, con pocoimpacto en el rendimiento del vendedor, debi-do a debilidades en las competencias de con-trol del director de ventas o a una inadecua-cin con la situacin de ventas a la que se en-frentaba la empresa.

Aumentar la eficacia del equipo de ventas. American MarketingAssociation. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Mar-keting Managementcon el ttulo Enhancing Salespeoples Effective-ness. Referencia n. 3129.


La realidades que ungran vendedorpuede no serel mejor candidatopara un puestodirectivo

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 18381

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.

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