CAPÍTULO IV

EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIÓN

"Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de la Ra-cionalización, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea".

"Racionalización, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y teorías, criticar, crear y ejecutar, para permitir el cambio, valiéndose de la información para una actuación o retroacción inteligente. Hoy, Racionalización, también quiere decir precisamente humanización, por ser el hombre la criatura más racional que existe, y cuando intenta sustituir rutina o instinto en inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad".

4.1. INTRODUCCIÓN

Las oficinas de Racionalización (o de Organización y Métodos), vienen atravesando un período crucial, en el que luchan desesperadamente por su definición y aceptación. La encrucijada en que se encuentran, sólo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta su desaparición de la práctica, o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se desenvuelve.

Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptación de las Oficinas de Racionalización, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Dirección (Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus funciones tradicionales y actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentándose con las complejidades propias de la gestión moderna.

No es intención recomendar la adopción de una estrategia concreta de actuación que pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalización. Quienes practicamos la Racionalización, sabemos por la práctica y por la experiencia, que a parte de la teoría, las cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que más bien, pertenecen a una variada gama de tonalidades de color gris.

En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalización, debe actuar, en base al estudio de casos específicos y a la elección de los aspectos que se estimen más convenientes recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relación al tema. Las disyuntivas podrán concretarse en el planeamiento de las alternativas que se presentan seguidamente:

4.2. PRIMERA ALTERNATIVA:

…”¿ES TRABAJO DE EJECUCIÓN O TRABAJO DE DIRECCIÓN?..

La mayoría de Oficinas de Racionalización o de Organización y Métodos de las empresas, fueron creadas con la misión genérica de mejorar la estructura orgánica y de agilizar los procedimientos, con desconocimiento de su rol principalísimo en la Gestión Empresarial y la Toma de Decisiones de la Alta Dirección (Gerencia General).

Debemos cuestionar entonces en este momento: "Debemos seguir intentando atraer la atención de los más altos niveles de Dirección a base de insistir sobre la necesidad de Manuales exhaustivos de Organización y Funciones, de Organigramas artísticamente elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios geométricamente perfectos o de-beríamos hablar a la Alta Dirección o Gerencia General, en términos de Sistemas de In-formación Gerencial, Dirección por Objetivos, Modelos de Decisión, Desarrollo Organizacional. Análisis Transaccional, etc.?. Figura de la Primera Alternativa).

Figura: Primera Alternativa.

El Sistema de Racionalización conceptúa como carácter principal y eminente de Racionalización el que "constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar las rela-ciones insumo-producto a través del asesoramiento a la Toma de Decisiones".

Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalización no debería limitarse ni detenerse en el mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Dirección (Gerencia), sino que debería abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuación de la propia Dirección.

Que la función racionalizados es de valor permanente para la Dirección, no parece dudarse. Sin embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la racionalización del trabajo administrativo de dirección.

Si aceptamos esta nueva dimensión del Rol de Racionalización en la Gestión Empresarial, debemos traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras alternativas (Figura, Primra alternativa).

4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA

"¿DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN INTEGRARSE CON OTRAS ESPECIALIDADES AFINES?"

Sobre este particular se debe cuestionar:

Tienen las Oficinas de Racionalización en las empresas, suficiente entidad propia para responsabilizarse por el proceso de racionalización y satisfacer las necesidades de la Alta Dirección (Gerencia General), cada vez más complejas y modernas? O debería integrarse con otras técnicas modernas de gestión (tales como Análisis de Sistemas, Informáticos, Desarrollo Organizacional, Investigación Operativa, etc.) de manera que el asesoramiento que se brinde a la Alta Dirección sea de la más alta calidad técnica posible y alcance los objetivos de contribuir eficazmente a la toma de decisiones?

Estaríamos dando con esto, un enfoque multidisciplinario a los problemas de la Gestión Empresarial?

Si aceptamos el principio de que no existen, por ejemplo, problemas económicos, problemas administrativos, problemas sociales o problemas operativos "puramente" di-

chos, sino que conservando su identidad los problemas tienen aspectos económicos, ad-ministrativos, sociales u operativos,'tendríamos que poner en tela de juicio la capacidad o suficiencia de una Oficina de Racionalización cualquiera, para resolver individualmente problemas complejos.

Ahora bien, si aceptamos la teoría de integración, debería efectuarse de inmediato o deberíamos trazar un plan de incorporación, fusión o ampliación progresiva de los equipos de Organización y Métodos con otros Análisis tales como los de Sistemas Informáticos, de Psicosociología Administrativa o de Investigación Operativa?

En las empresas donde se padece de limitaciones de naturaleza humana, tecnológica o económica, esta composición integral de una supuesta Oficina de Racionalización no puede alcanzarse inmediatamente.

En la práctica, muchos profesionales de Racionalización han venido aplicando con éxito una amplia variedad de técnicas modernas de dirección o participando de manera importante en comisiones de trabajo de composición interdisciplinaria integradas con especialistas en Informática y/o .Investigación Operativa, conformando un potencial sufi-ciente para garantizar un tratamiento técnico verdaderamente efectivo de los problemas.

Figura: Segunda alternativa.

Es conveniente recordar que para la integración de la Oficina o su participación en equipos multidisciplinarios, Organización y Métodos precede a Informática, por la misma razón que el procesamiento manual precede al procesamiento mecanizado. La Investigación Operativa aparece después que la Informática, cuando los problemas que trata son de una complejidad tal, que requiere de modelos matemáticos y de la Psicosociología Admi-nistrativa (Desarrollo Organizacional, Análisis Transaccional, etc.) para complementar la Organización y Métodos e Informática, a fin de disminuir la resistencia al cambio y moti-vando la implementación de los nuevos sistemas.

El papel de la Oficina de Racionalización en la gestión empresarial y la posibilidad de su integración con otras disciplinas afines, es un problema que debe meditarse, analizarse, y decidirse convenientemente.

4.4. TERCERA ALTERNATIVA

Ahora, debemos pasar a analizar la "naturaleza" de las funciones propias de una Oficina de Racionalización, donde se plantea el siguiente cuestionamiento:

"DEBE REALIZAR UNA FUNCIÓN PURAMENTE ASESORA. DE- ESTUDIO Y RECOMENDACIONES O DEBE ASUMIR UNA FUNCIÓN EJECUTIVA EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE SUS RECOMENDACIONES"

La función de naturaleza "asesora" de muchas Oficinas de Racionalización, las coloca en una posición cómoda y poco riesgosa en un proceso de racionalización, que, frecuentemente queda truncado en el momento de la presentación de las recomendaciones.

El siguiente tema en debate sería entonces: "Debería el equipo que estudió el problema y formuló las soluciones, ser también el que se encargue de aplicarlas, desarrollando los programas de capacitación y de divulgación necesarios, para facilitar la implementación de las oportunas medidas recomendadas?".

Figura: Tercera Alternativa: Función Asesora o Ejecutiva

La aprobación de un nuevo sistema que no esté seguido de un período de implementación, donde participe activamente el asesor que lo elaboró, no. deberán inspirar mucho optimismo en cuanto a su exitosa aplicación.

En muchas Oficinas de Organización y Métodos, las estanterías están llenas de proyectos bien intencionados y hasta entusiastamente recibidas, que no llegan a superar el proceso de digestión empresarial.

Entonces, ¿cuál es el problema aparente?

Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una Oficina encargada de la labor reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empresas.

Muchas veces, esta limitación obedece a una supuesta "invasión de dominios" e "interferencia de funciones", reclamada por los organismos de línea a quienes asesora, que frecuentemente resiente en la existencia de una Oficina de Racionalización, de supe-rior competencia a aquellos. Este fenómeno de "invasión de dominios ajenos" no suele darse por interés personal de los analistas de Organización y Métodos o Racionalizadores sino por la debilidad orgánico-funcional del área "invadida".

Mucho se ha hablado, (particularmente en Empresas del Estado), de la naturaleza de "control previo" que corresponde a la función de Racionalización, sin considerar que es el nivel del "control concurrente" donde, en estrecha relación el área a quien asesora, se asegura la correcta implementación de los sistemas recomendados, facilitando la acción de "control posterior".

Si se asignara a la función de Racionalización la naturaleza doblemente asesora y ejecutiva, la aparente "invasión de dominios" pierdo su razón de existir y se transformaría honrosamente, en oferta de colaboración y coordinación.

Evidentemente, el grado de armonización deseado entre la naturaleza asesora de la recomendación del racionalizador y el papel ejecutivo en su implementación, es algo difícil de conseguir dentro de los moldes tradicionales de las empresas, y requiere del más de-cidido apoyo por parte de la Alta Dirección de la empresa.

Las Oficinas de Racionalización no deben por más tiempo limitarse al clásico papel pasivo consistente en la espera de la solicitud de asesoramiento, sino que la Racionalización, para ser verdaderamente agresiva y efectiva, debe considerarse como un proceso con-tinuo, global, sistemáticamente planificado y controlado, y que requiere un decidido com-promiso formal por parte de todos los directivos de los organismos afectados.

Al respecto, en la Administración Pública, desde el punto de vista de ubicación, se debe señalar que las Oficinas de Racionalización, son ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO de la Alta Dirección. En este sentido, la Dirección Racional, se ubica debajo de la máxima autoridad gubernamental que asume la responsabilidad del manejo administrativo; y las Oficinas Institucionales se ubican como Órganos de Asesoramiento de la Alta Dirección de los Ministerios y/o de las Instituciones Públicas Descentralizadas, En las Empresas privadas la tendencia a hacer de las Oficinas de Racionalización, elementos asesores, es más marcada.

4.5. CUARTA ALTERNATIVA

Un último cuestionamiento sería el siguiente:

“ES LA RACIONALIZACIÓN UNA LABOR QUE COMPETE ÚNICAMENTE A LAS OFICINAS DE RACIONALIZACIÓN U ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS:'

Habiendo visto el alcance de las funciones de las Oficinas de Racionalización y la naturaleza de las mismas, así como la posible conveniencia de su integración con otras disciplinas, debe hacerse la pregunta anterior.

Debemos admitir, que el proceso de Racionalización no debe restringirse al conjunto de transformaciones provocadas por unidades tales como Organización y Métodos e In-formática sino que, entre otras, las Oficinas de Planificación, Presupuesto, Personal, Abas-tecimientos, Asesoría Jurídica, Inspección y Auditoría, aunque a través de técnicas y me-todología distinta, también comparten cierta responsabilidad por el logro de la racionali-zación deseada. (Figura, Tarea aislada o de todos)

Constituyendo su campo de acción, todo un proceso, la Racionalización debe ser compartida con los especialistas de cada una de las áreas relativas a la estructura administrativa, ya sean funcionales, asesoras u operativas. La responsabilidad por la Racionalización no puede atribuirse exclusivamente a una unidad especializada, llámese ésta, Oficina de Racionalización, de Organización y Métodos o de Sistemas, sino que por el contrario debe ser tarea de todos los miembros de la Organización Empresarial, dentro del marco de un esquema general de acción.

Figura: Cuarto Planteamiento: Tarea Aislada o de Todos

Definir este esquema general de acción, como una función de ayuda a la Dirección Gerencial a definir los objetivos de los sistemas y plantear las soluciones o alternativas de mejoramiento de los mismos, si es función de la Oficina de Racionalización en su papel asesor y coordinador para la aplicación de la Racionalización, en sí, debe requerir el apor-te de todas las áreas y ningún organismo puede quedar exento de responsabilidad especí-fica en la transformación que resulte con tal motivo.

Sería difícil imaginar una Oficina de Racionalización de tanta competencia técnica para realizar las tareas de administración del material a estudiarse, disponer de toda la in-formación para su estudio, procesar automáticamente los datos para obtener resultados, capacitar a los funcionarios en el nuevo sistema, promulgar las disposiciones legales del caso, controlar la utilización del sistema, etc. Y no puede negarse que todas estas accio-nes y muchas otras que resultarían largo enumerar, forman parte del proceso de Raciona-lización.

Podríamos concluir entonces, diciendo que la Racionalización es Tarea de Todos

4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS

a. Generalidades

Al pretender implementar un Sistema de Racionalización empresarial, se tiene que hacer un distingo que se sustente en las diferentes necesidades de éstas, motivada a la vez, por sus diferentes estructuras organizacionales. No se pretenderá entonces adoptar sistemas similares para empresas del Sector Público Nacional (Estatales), para empresas privadas o para empresas de carácter autogestionario (de propiedad social).

1. En las Empresas Estatales

El Sistema de Racionalización del Estado ha surgido como consecuencia del proceso de las continuas reformas, que en última instancia fue fijado (el sistema), como necesario para "adecuar de manera permanente y sistemáticamente la estructura, funciones y procedimientos de la Administración Pública, a los requerimientos de los planes de gobierno, con el fin de asegurar un mejor servicio a la colectividad nacional".

La implementación del sistema, se hizo para cada uno de los niveles siguientes:

— Gobierno Central (Ministerios o Sectores);

— Instituciones Públicas Descentralizadas;

— Empresas Públicas (SEAL, SEDAPAR, ESSALUD, BN, COFIDE, INDEC, INEI, PNUT, SUNAT, BCR, ELECTRO PERÚ, PETRO PERÚ, etc.);

— Gobiernos Locales (Concejos Municipales, Provinciales o Distritales);

— Regiones Administrativas (CORDELORETO, ORDESA, ORDEPUNO, etc.).

En cuanto a la institucionalización de los sistemas administrativos, se ha definido, (por las Leyes Orgánicas correspondientes), los Organismos Centrales de los Sistemas de Personal, Racionalización; Abastecimiento, Presupuesto, Tesorería, Planificación y Control.

El Sistema de Racionalización tiene como órgano central a la Dirección Nacional de Racionalización, la que ha venido desarrollando una serie de acciones durante su período de existencia formal y legal.

2. En las Empresas Privadas

Estas empresas, en sus actividades productivas, son independientes del control gubernamental y están dirigidas a satisfacer las necesidades privadas, constituyendo el rasgo más definitivo de la sociedad capitalista.

Al intentar producir eficientemente y evitar derroche, cada empresa privada se enfrenta a los mismos problemas, en su deseo de convertir a la empresa en lo más rentable posible.

Teniendo en consideración que:

— Unos precios y unos beneficios crecientes, normalmente son signo de una demanda fuerte para una mercancía, actuando como un estímulo para la producción, y que

— La baja de los precios y las pérdidas indican que los recursos podrían aplicarse mejor en algún otro lugar y tiende a desalentar la producción, es que, la Racionalización Administrativa se ha convertido en la base de las empresas privadas, procurando un uso económico de los recursos, manteniendo un sistema flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restricción de la libertad individual.

La estructuración de cualquier sistema de racionalización en las empresas privadas, deben basarse fundamentalmente en sus necesidades, pero tomando como referencia el sistema de racionalización de las entidades estatales y sobre todo, teniendo en consideración la mayor o menor magnitud de éstas. En cualquier caso, el Sistema de Racionalización de las Empresas Privadas, se basarán en el documento legal de la Constitución de la Empresa, que le origina, lo que le dará ciertas características muy peculiares a cada una de ellas.

b. Diagnóstico, Modelo y Estrategia del Sistema

Al referirse a estos aspectos, se .ha tenido en cuenta la misión del sistema, considerando que el cumplimiento de esta misión exige la participación del sistema en todas las dependencias o entidades de la empresa. Por eso, para poder definir una estrategia de conducción, se tendrá que hacer en función de la mayor o menor importancia de las enti-dades y de la capacidad de recursos disponibles.

Las conclusiones a que se llegó en la determinación de esa estrategia, son derivadas del diagnóstico que se hizo de las Oficinas de Organización y Métodos de los Ministerios, pero que bien pueden ser tenidas en cuenta, para ser aplicadas en la sistematización de cualquier empresa privada.

1. Respecto a la misión encomendada a las Oficinas de Racionalización, ha existido imprecisión en la definición de la misión asignada. Si bien es cierto que las leyes orgánicas señalan un encargo a las Oficinas de Organización y Métodos, parece ser que la interpretación dada, al implementar tales normas, no siempre respondieron plenamente al espíritu con que fueron creadas; pues, la Organización y Métodos no siempre ha sido usada como el instrumento al servicio de la Alta Dirección (Gerencia General), para resolver problemas relacionados con la estructura orgánica y con los procedimientos; y, cuando ha sido utilizada, el servicio que ha podido prestar se ha visto limitado, en gran parte de los casos, por razón de una inadecuada in-fraestructura para el examen de problemas de envergadura y de urgencia.

2. Un segundo aspecto se relaciona con la ubicación y categoría de las unidades minis-teriales de Organización y Métodos.

En cuanto a la ubicación de la Oficina de Racionalización, ha sido una constante, el hecho de su dependencia o subordinación a las Oficinas Sectoriales de Planificación, las que han condicionado el normal desarrollo del servicio, ya que su utilización se centraba al apoyo de la actividad planificadora más que al servicio que debían brindar como instrumento de gerencia al servicio de la Alta Dirección, para asesorar en la solución de los problemas relacionados con la eficiencia de la gestión. Respecto a la categoría dada a tales oficinas, se concluyó que no siempre la circunstancia de ser clasificada como simple "Dirección" o como "Dirección General" conlleva un reconocimiento de la importancia del rol que estaba llamada a desempeñar Organización y Métodos, sino que simplemente el tratamiento diferenciado era un indicador de la falta de precisión en la misión que se había encomendado, lo cual ciertamente está también relacionado con la ubicación misma ya que la localización dentro de la estructura interna de los Ministerios fue cambiada en más de una ocasión, dependiendo de la orientación de la Alta Dirección de turno.

3. El desconocimiento del "status" asesor y del nivel al cual debía asesorar, es otra de las conclusiones que no requiere mayor fundamentación a las consideraciones formuladas en relación con los dos aspectos anteriores pero que se refleja en la inadecuada utilización que, en la mayoría de los casos, se hizo del Servicio de Organización y Métodos (Racionalización).

4. La indefinición de su ámbito formal, más que conllevar una conclusión sobre la in-cidencia que ello ha podido tener en la problemática propia de Organización y Mé-todos, lleva al examen de un concepto trascendente para el ordenamiento de la Ad-ministración Pública, que es el relacionado con el término de sector y la utilización indiferenciada que se le ha dado al mismo, ya que se utilizo indistintamente como concepto funcional y como concepto organizativo, lo cual necesariamente lleva a una distorsión del propósito con que inicialmente se introdujo en la remodelación de la Administración Pública.

5. La imprecisión del ámbito material, campo de competencia y cobertura de las fun-ciones que debía cumplir Organización y Métodos, es otra de las conclusiones que se desprendió del análisis anterior y como la mayoría de las conclusiones precedentes, no requiere de nuevos elementos de juicio para demostrar su validez como no sea a manera de abundamiento, insistir en el aspecto de inadecuada y limitada utilización

del Servicio de Organización y Métodos, a pesar de la amplia gama do funciones que los distintos reglamentos de organización le asignaron a las correspondientes oficinas.

6 La siguiente observación se refiere a la inadecuada estructuración interna de las Oficinas de Organización y Métodos. En la parte pertinente del análisis se confrontó la estructura formal aprobada, que refleja los organigramas con la forma con que, en la práctica, operan dichas oficinas, demostrando que los criterios requeridos para formular los reglamentos o manuales pertinentes, no se reflejan en la práctica, debiéndose entre otras razones a las distorsiones ya anotadas con relación al ámbito material.

7. Uno de los factores que conlleva un mayor grado de participación, en el limitado desarrollo del Servicio de Organización y Métodos, es el relativo a los recursos de que están dotadas las Oficinas de Organización y Métodos, tanto en lo que se refiere al potencial humano como en el aspecto financiero.

Respecto de la dotación de personal técnico y profesional, la mayor limitación está dada por el comparativamente bajo nivel de remuneraciones que en muchos casos no ha permitido atraer y retener al personal mejor calificado.

En cuanto a los recursos económicos, que inclusive pudieran aplicarse a la solución del asunto anteriormente comentado, el problema estriba en que están subsumidos dentro de partidas asignadas para programas genéricos. Por ejemplo: Alta Dirección o Programas de Planificación, y su atención a las razones ya expuestas de falta de apoyo, en los niveles superiores, la decisión de sobre cuanto de la partida global asignada, aplicar a las tareas de Organización y Métodos está supeditada a la impor-tancia que en cada momento se le quiera atribuir al servicio.

8. En materia de programación, el hecho de no disponer de recursos suficientes impidió que se formulen las necesarias proyecciones para una adecuada programación dentro de la cual se pudiera reservar una cantidad suficiente, estimada por ejemplo en horas-hombre, para atender las labores no programadas y los encargos que en cualquier momento, pudiera hacer la Alta Dirección, con el agravante que, en los casos en que ha habido programación, asta no se ha podido cumplir.

9. Como ya ha quedado expresado, se puede decir que sólo, en limitadas situaciones, existió algún tipo de relación formalmente establecida entre Organización y Métodos y el resto de las reparticiones del Ministerio dentro del cual opera, y en ningún caso se han establecido las adecuadas relaciones de tipo formal que permitan una conveniente retro-alimentación entre Organización y Métodos y otros servicios afines; y entre Organización y Métodos y los usuarios potenciales dentro de la institución correspondiente.

c. Realizaciones

En base al Diagnóstico, Modelo Operativo y la Estrategia definida se condujeron los esfuerzos de la racionalización con una metodología basada en un "Plan Integrado" anual para todas las Oficinas integrantes al Sistema a más alto nivel.

Dicho Plan tenía la virtud de haberse elaborado con sujeción a lineamientos de política claramente definidas por la Dirección Nacional de Racionalización, en armonía con los lineamientos generales de reforma y los Objetivos Nacionales formalizados en los diferentes instrumentos oficiales de Gobierno. Con ello, el Plan garantizaba una verdade-ra coherencia en la acción institucional y en la del conjunto del Gobierno.

A su vez, para otorgar dinamicidad a este esfuerzo planificado, se estableció un me-canismo de evaluación semestral que permitiese introducir los ajustes necesarios para el mejor logro de los objetivos en los plazos previstos.

Esta labor de conjunto del Sistema fue alimentada con el esfuerzo de generación de la normatividad específica emitida por el Organismo Central del Sistema, para la conduc-ción de las siguientes líneas prioritarias que se pueden señalar como productos fundamentales del Sistema:

1. Normatividad Institucional

A través de la formulación del Manual de Organización y Funciones de las entidades, los mismos que deben ser verdaderos instrumentos de gestión institucional y en las cuales se definen claramente las atribuciones y funciones de los responsables de las diferentes unidades orgánicas de las entidades. Con ello, el Manual (MOF) ya no venía a ser un documento de gabinete sino de conducción institucional.

2. Formalización Estructural

Otra línea sobre la cual se ha generado la normatividad específica del Sistema, en la que se refiere a la formulación del Cuadro de Asignación de Personal (CAP), que surge como consecuencia de un análisis organizacional y agrupación de funciones para identificar cargos en unidades estructurales. Este instrumento permite, entre otros, especificar los cargos diferenciales para el otorgamiento de la remuneración al cargo.

Si el CAP se formula con la nomenclatura aprobada en el Cuadro Institucional de Cargos Clasificados, las ventajas son mayores porque hace posible la racionalización institucional en vista de la homogenización de la nomenclatura. Este instrumento al haberse liberado de la estructura presupuesta! ha permitido otorgar una mayor flexi-bilidad a la organización.

3. Orientación al Ciudadano

Ha merecido especial atención del Sistema la formulación de directivas específicas para elaborar las guías de servicio al público o al ciudadano, a fin de que la Administración Pública informe a la colectividad sobre la naturaleza, condiciones y circunstancias en las que se ofrecen los servicios de mayor demanda de la población. En este sentido, la mayoría de los Ministerios tienen hoy día homogenizados sus instrumentos de información al público.

4. Simplificación de Procedimientos

Preferente atención ha merecido también el problema vinculado con los procedimientos para los cuales se ha emitido normas relacionadas con la elaboración de los Manuales de Procedimientos (MP). Por otro lado se ha impartido instrucciones específicas sobre el levantamiento del inventario de procedimientos, tanto sustantivos o sectoriales como adjetivos o propios de Sistemas Administrativos, para proceder a su correspondiente simplificación, superando los trámites que se atribuyen, como engorrosos (y no sin razón), a la Administración Pública.

5. Desconcentración Administrativa

Una de las formas más concretas y efectivas de lograr la racionalización administrativa de nivel central, ha sido la llamada desconcentración, entendida como traslación del nivel de decisión a los ámbitos menores de la escala jerárquica o de naturaleza territorial.

Esta desconcentración que en su forma óptima constituye la creación de los organismos regionales de desarrollo, se ha caracterizado por el fortalecimiento de los organismos regionales de los Ministerios, mientras se continúen creando otros Organismos Regionales de Desarrollo (ORDE).

Esta labor no se había logrado a plenitud si no se hubiese contado con la decisión política de impulsar gradual pero permanentemente este esfuerzo de desconcentración.

Con la información precedente sólo se ha tratado de reseñar en forma muy esquemática las principales acciones del Sistema en el campo de la Racionalización Administrativa. Sin embargo va a ser necesario reajustar este sistema, con motivo de las recientes creaciones y activaciones de las Regiones a nivel Nacional.

4.7. CONCLUSIONES

a. Una Oficina de Racionalización, tiene como carácter principal la optimización de los RECURSOS INSUMO-PRODUCTO. a través del asesoramiento en la Toma de Decisiones y acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuación de la Alta Di-rección (Gerencia General).

b. Una Oficina de Racionalización, debe estar conformada por Analistas de Sistemas y Procedimientos, por Profesionales y por Especialistas Multidisciplinarios, que garan-ticen un tratamiento técnico a los problemas y ofrezcan soluciones efectivas a los problemas, en todos sus aspectos.

c. Las funciones de una Oficina de Racionalización, no sólo deben limitarse al simple asesoramiento a solicitudes del interesado, sino, "debe actuar en capacidad asesora.

CAPÍTULO V

LA RACIONALIZACIÓN APLICADA

5.1.OBJETIVOS

La racionalización es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reducción del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se está buscando es la disminución de costos en la producción (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de carácter administrativo.

Además su aplicación eliminará ciertas incertidumbres, evitando desórdenes y/o paralización de funciones o logrando su disminución parcial o total, con lo cual se alcanzará más eficiencia en el propósito deseado.

La aplicación de la Racionalización, permitirá a los ejecutivos una mejor visión general de sus empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, así como a ejercer una coordinación y un control más efectivo en la marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.

5.2. IMPORTANCIA

La importancia que tiene la racionalización, aplicada a algunos elementos de la empresa, se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones serán muy diferentes, así se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organización tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta. (En Figura siguiente: Técnicas e instrumentos aplicables a la Racionalización).

En los países en vías de desarrollo, como en el caso de Latinoamérica, la importancia de su aplicación es mayor, por cuanto su técnica no está ampliamente difundida y su profesionalización es lenta. Por lo tanto, no existe personal ampliamente capacitado para su Implantación en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicación

inmediata, es cada día mayor, tanto en empresas privadas, como en las estatales, en la de propiedad social o en las mixtas.

Sólo así se podrá, en primer lugar, disminuir los actos que permitirán competir en precios y calidad, con los artículos importados, y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus normalmente reducidos presupuestos.

Algunos autores han tratado de hacer resaltar la importancia en la aplicación de esta ciencia, mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan "Mandamientos", que son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se refieren a:

1. Asignar a cada miembro de la Dirección, RESPONSABILIDADES precisas y bien definidas.

2. Combinar las responsabilidades con la AUTORIDAD correspondiente.'3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que

todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificación.4. Ningún ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la

organización, debe recibir órdenes de MAS DE UNA autoridad.5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE

DIRECTO.6. CRITICAR EN PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible. En ningún caso,

criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de emplea dos de igual o inferior categoría.

7. NINGÚN LITIGIO sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como INSIGNIFIPANTE, que no exija una decisión pronta y cuidadosa.

8. Siempre HACER APROBAR por el Ejecutivo inmediato superior, los ascensos, aumentos de salarios o sanciones disciplinarias.

9. NO SE DEBE ESPERAR que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crítico de otra persona.

10. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares, se le debe PROPORCIONAR AYUDA y dar los medios materiales necesarios para que verifique por sí mismo, la calidad de su trabajo.

5.3.RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL

a) Conceptos Generales

Uno de los objetivos más importantes de la racionalización es participar en lo referente a personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economía, ya que:

Evita gastos en la fabricación, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.

Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que, tender a un racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relación de orden y armonía, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la producción o prestaciones.

Este es un problema "humano", que además de las técnicas, requiere de mucho tino en su aplicación, ya que cualquier modificación o cambio en su modus-operandi, casi siempre encontrará una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el último empleado, los cuales reaccionan en forma negativa.

Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el hombre dé lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.

Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se procederá a determinar y a designar al personal que se encargará de llevar a cabo las acciones específicas para cada cargo, indicándosele el límite de trabajo que le corresponde.

En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y elección lo cual debe ajustarse a las técnicas y a la realización de pruebas, en estrecha coordinación con el Jefe o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que, un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones, influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle el puesto, de acuerdo a su profesión, a su oficio, o aptitudes demostradas.

Sin embargo, el problema real para racionalización se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.

Cualquiera de estos casos anteriores, son incómodas para el racionalizador, pero que requieren que se tomen acciones en forma fría y drástica, donde es necesario contar con el "cambio positivo de las actitudes", como un medio para lograr el progreso.

b) Selección de Personal

Cuando la selección del personal, se efectúa desde un inicio en forma técnica, es posible que, llegado el momento, los problemas de racionalización se simplifiquen grandemente, ya que se convertiría sólo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado.

En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de selección, correctamente conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:

1. La Entrevista Personal o Inicial

Como una de las formas simples y dinámicas de evaluar la personalidad del candidato. Se efectúa normalmente después de evaluar la documentación respectiva.

2. La Realización de los Tests Sicológicos en General

Tales como:

a. Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de la persona incidiendo principalmente en la comprensión verbal, él razonamiento matemático y el cálculo numérico. Entre estos tenemos.los Tests de Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de Wesman y de Matices Progresivas.b. Test de Personalidad, para descubrir la "totalidad integrada del carácter". Existen varios tipos de estos Tests, tales como:Los Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la confianza en si' mismo, al auto aprecio, afán de prepotencia; etc. Ejemplo: Test de Personalidad de California,Test de Edwards, de Wiltemborn; y Test de Técnicas Proyectivas, para extraer del postulante datos de personalidad que no sugen voluntariamente. Ejemplo: Test de Rorscharch y Test de Machover.c. Test de Aptitud, para descubrir alguna inclinación hacia determinada tarea que le gusta realizar alcandidato. Estos test miden las aptitudes visuales (Prueba de Snellen), auditivas (pruebas medicas), mecánicas (Testde Benneti, de Encaje Mecánico, de O'Connorveggly, etc.)d. Los exámenes para profesionales y técnicos especialistas (cuando son recién egresados de Centros Superiores de estudios), requieren complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de: Cultura General, en el campo profesional o técnico.

Conocimientos, para el puesto específico, y Prácticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un especialista profesional para su formulación y evaluación.

3. Entrevista Final

Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser individual, standarizada, colectiva o mixta.

4. Cuadro de Mérito

Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de base para elegir a los más aptos.

5. Examen Médico

Es la evaluación psicofísica de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el Cuadro de Mérito, y de acuerdo al número de vacantes. En algunas ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.

La selección de personal conducida siguiendo técnicamente los lineamientos anteriores expuestos, auguran la captación de personal "bueno", en cuyo caso se podrá asegurar también que no existirán problemas futuros de personal.

c) La Racionalización propiamente dicha

Si efectuásemos una rápida encuesta, sobre las empresas que respetan este procedimiento para la selección de su personal, llegaríamos a la conclusión que el porcentaje es mínimo. Consecuentemente, los resultados a obtenerse son decepcionantes, repercuten grandemente en la producción y economía de la empresa.

Esta es la razón por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la técnica de racionalización de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situación se agrava más si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socio-económicas por los que atraviesa el país, que implica actualizar las técnicas de selección de personal.

Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:

Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud; Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por exceder a sus necesidades, y Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos.

No debe perderse de vista que, si en el aspecto de personal se ha llegado a esta situación es para lograr ese orden y armonía de cantidad y calidad dn personal que liemos mencionado anteriormente.

1. Eliminación definitiva

En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no resiste ningún análisis ni estudio, porque siempre se llegará a la conclusión de que su permanencia en la empresa va a ser antieconómica y perjudicial.

La adopción de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano, sólo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a veces), hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, un la medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma correcta.

Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuación del personal nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separación definitiva se produzca dentro del período de prueba que establece el Código Laboral. Pasado este período de prueba, el trabajador contará con el apoyo de la estabilidad laboral. Es práctica frecuente que durante los períodos de prueba la persona "se supere" y "demuestre" voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona que quiere hacer bien las cosas. - Pero superado este período, viene otro de abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.

2. Disminución de Personal

El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignación de Personal (CAP), a deficiencias, en la organización de dicha dependencia, en donde se ha sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misión u objetivos de la empresa.

El racionalizador detecta esta anormalidad, después que ha hecho un estudio o análisis de la "Carta de Distribución del trabajo" a través de la cual llegará a conclusiones como éstas:

Operaciones que toman mayor tiempo y su determinación sobre si procede o no; Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin

importancia); Empleo del personal en la mejor forma posible y según sus habilidades; .Si se efectúan muchas tareas, no relacionadas entre sí; Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o más empleados diferentes

(duplicidad de esfuerzo); Distribución equitativa del trabajo.

Dé estas conclusiones se vale el racionalizador para mejorar el sistema du trabajo, reduciendo el número de personal a cargo de una tarea o una función, en una oficina o dependencia determinada..

Cuando se presenta esta situación, el racionalizador debe tomar acciones o presentar recomendaciones para que en el puesto permanezca:

El personal de mayor experiencia en el cargo, o El personal que demuestre tener mejores condiciones y proyecciones.

3. Reubicación de Personal

El problema de reubicación se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.

Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal, los datos que nos puedan dar más luces o elementos de juicio para determinar su mejor empleo, se tendrá que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario, como si se tratase de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en donde exista vacantes, dentro de la organización de la empresa.

Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de instrucción o perfeccionamiento en centros de capacitación adecuados. Sólo así se garantizará un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.

5.4. RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS

a. Aspectos Generales

La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa, está íntimamente ligada a la racionalización del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la racionalización du personal, por la influencia que tiene éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará en su rendimiento, que está en relación directa a su capacidad.

La racionalización de este aspecto, se hace cada vez más necesario, por el alto costo que significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su más alto rendimiento.

Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiera el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisición de este material se hace en función de los objetivos o metas de producción, que la empresa se impone. Es posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiera que estas maquinarias o equipos, trabajen en un 100 °/o de su capacidad instalada. En estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa deba alcanzar una capacidad de operación de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se requiere que su racionalización sea coordinada perfectamente bien, con la racionalización del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una acción conjugada de estos tres elementos, difícil será alcanzar los objetivos de la empresa en las óptimas condiciones de producción (funcionamiento) ' y económicas.

El rendimiento de la maquinaria o equipo está dada por su capacidad dé producción o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, día, etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las características de su diseño.

a. Aspecto Técnico

Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante su racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en forma determinante:

1. La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones técnicas de los fabricantes. De no seguirse estas instrucciones, puede significar reducción en su rendimiento o la aparición de frecuentes fallas de funcionamiento.

2. Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a disposición final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluación progresiva de la maquinaria, (generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposición por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el capital invertido. Sin embargo, en países sub-desarrollados p en empresas de economía endeble, las maquinarias y equipo son usados en exceso, exponiéndose a que trabajen en inferiores condiciones y lógicamente proporcionando exiguos rendimientos.

3. Otro aspecto técnico que influye en el rendimiento y racionalización de la maquinaria y equipo es el mantenimiento. Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo, procurará su normal funcionamiento sin interrupciones y asegurará una más prolongada vida útil de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe preocuparse porque se cumplan estas medidas y determinar hasta dónde se están cumpliendo las instrucciones de mantenimiento que figuran en los catálogos y folletos editados por los fabricantes.

4. Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se conretizan en la recomendación de "cambiar de maquinaria o equipo", a pesar de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada. El origen de este gran mal se puede deber a una mala elección del tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar; o la mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad y elección de maquinarias, son básicas en toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drásticas como llegar al cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las firmas vendedoras o de los fabricantes, sino de técnicos que no estén interesados en la venta de tal o cual equipo.

5. Un factor también importante, es la forma cómo son operadas las maquinarias o equipos. Esto nos está indicando la necesidad de contar con personal técnico idóneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o equipo.

5.5. RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)

a. OBJETO

La racionalización, en uno de sus aspectos, tiende también a facilitar un eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que:

Se puede aumentar el rendimiento (producción),utilizando adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y

Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosas.

La racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados, mejorando los medios de trasmisión de órdenes, de dar curso a gestiones en forma más expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armonía en el trabajo.

b. NORMAS DE UTILIZACIÓN DE ESPACIOS

En toda empresa, la utilización de espacio es muy importante, porque influye en el total de los costos de operaciones.

Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados), generalmente se le presta poca atención, o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilización de espacio, a pesar también que, el control eficaz de este aspecto es más fácil y barato que efectuar la racionalización del tiempo, de personal, etc.

Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medición de metros cuadrados o metros cúbicos del local, edificio o ambiente.

El metro cuadrado es de más fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variarse utilizando sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio.

b. TÉCNICA PARA RACIONALIZAR ESPACIOS

El establecimiento de la utilización de espacios, se debe considerar dos casos generales:

1. Casos de Locales o Edificios

La disposición a adoptarse, se hace en base a un diseño o proyecto, o en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).

a. Nuevos Diseños

Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fácil, contratando sólo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes con el asesoramiento del personal técnico de la empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado, donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización, cantidad de personal que en él va a trabajar, cantidad de máquina, equipo o muebles que debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y dando las características técnicas que se requieran específicamente para el fin a que vaya a estar destinada la construcción, y en donde debe predominar las ideas siguientes:

De zonificación, agrupando áreas para aquellas actividades que requieran usos dependientes o comunes,

De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra (responsabilidad de los arquitectos),

De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los ingenie ros calculistas),

La circulación tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el sentido horizontal como vertical (diseñadores),

Buena iluminación diurna y nocturna (artificial), así como un eficiente abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desagüe, aire acondicionado, calefacción, etc.).

Las condiciones de acústica en la repartición debe ser favorable a la finalidad que se le va a dar.

No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoración, lo cual es también responsabilidad de personal especializado.

Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros más sofisticados, están en razón directa de la capacidad económica de la empresa, para poder sufragar los gastos que demande el proyecto.

b. Locales construidos

Sin embargo, será frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.

En estos casos es recomendable:

Estudiar detenidamente las características y amplitud de los diferentes compartimientos de la construcción, para buscarle una utilización apropiada.

Disponer de un plano de la construcción existente, a escala apropiada. Caso contrario, confeccionarlo.

De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construcción, es decir establecer áreas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso, (por su tamaño y forma).

A nivel ambiente, será necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a ubicación interior de maquinarias, muebles, etc.

Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminación, instalaciones, circulación, confort, etc. para lo cual se debe establecer un orden de prioridades.

2. Casos de Ambientes Específicos

En estos casos es fundamental tener en consideración, la finalidad a que va a ser destinado el ambiente (instalación de maquinarias, oficinas administrativas, almacenes, etc.).

Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar:

Conocer la cantidad y dimensiones de las máquinas, equipo q muebles que se van a ubicar;

Determinar el orden o secuencia con que se generará la producción, se efectuará la gestión o se hará el recorrido interno;

Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la técnica descrita en el siguiente tema.

a. Dentro del proceso de producción a base de maquinarias, los materia les procesados tienen generalmente un orden de empleo, de tal manera que no conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio recorrido. Esto impone efectuar un análisis de la disposición, que tiende a mejorar la producción o el servicio.

Esto que sucede en un local destinado a la producción, también es aplicable a otros tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad física al mayor número de empleados u obre• ros 'y a encontrar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites, documentación, etc. .

b. Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qué orden deben ser colocados. Este orden es consecuencia de:

El ordenamiento con que se realizan las tareas, o De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc.

Un procedimiento práctico, usado comúnmente consiste en:

Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 ó 1/20) del local (oficina, sala de maquinas, almacén, etc.).

En este plano debe aparecer la ubicación exacta de las puertas, ventanas, puntos de luz, toma corrientes, etc.).

Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o maquinarias (según el caso), según su proyección horizontal (plano), a la misma escala que el plano del ambiente, para después recortarlos.

Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de producción, la ubicación funcional del personal y/o el movimiento del trámite por efectuar, (Diagrama de Recorrido), se ensaya cada una de las alternativas posibles, moviendo los muebles dentro del plano a que se ha hecho mención.

5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT)

Un diagrama de Recorrido es un plano de la fábrica u oficina, no muy detallado que destaca la posición correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus componentes, usando en parte la simbología del cursograma, para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puestos.

Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido).

Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición.

Lo que se busca es:

Mejorar la producción o servicio. Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u

obreros. Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites ó

de personal. Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las

mismas facilidades. Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.

Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes:

La circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un mínimo de retrocesos o cruces;

Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras;

Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que más lo usan;

Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para otros fines.

La iluminación y ventilación deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen trabajos más delicados.

Deben respetarse las medidas de protección y seguridad. Conservar los espacios mínimos para el desplazamiento del personal (pasadizo

mínimo dé 0.60 m.). El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas.

Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas, de acuerdo al procedimiento en donde aparezca la situación inicial, antes de comenzar el trabajo, y otro diagrama para la solución que se propone y donde se pueda hacer comparaciones y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen.

Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

Figura: Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribución de Planta

En algunos casos sólo bastará ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que se represente, por ejemplo, los movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los armazones de los asientos de ómnibus, para darse cuenta que habían demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular, luego de examinar los correspondientes Diagramas de Recorridos y Cursogramas, se logró reducir el recorrido de 575 m. a sólo 194, sin que se afectara la productividad.

5.7. RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO

a. OBJETO

Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de racionalización (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en función del objetivo empresarial.

Específicamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de producción (rendimiento), y así se puede obtener menores costos de producción, mediante la supresión de cargas financieras, por la mejor utilización del personal, mayor economía de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.

De otro lado, en las tareas administrativas, se busca también disminuir los gastos generales que representa en un presupuesto, la economía de tiempo, porque significa la posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores gastos que se traducirá a su vez en una mejor atención, a una mayor cantidad de clientes o usuarios.

Las técnicas usadas, pueden hacerse en forma variada, tales como con Datos Históricos. Elementos Predominantes del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Se verá brevemente hurta descripción de estas tres últimas técnicas.

b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE

Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos es el más escaso, e| más perecedero y el más huidizo. Pero el gerente debe resol ver de manera muy específica lo que es un problema común.

Los gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema del tiempo: un curso de lectura rápida, la limitación de los informes de una página, la limitación de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas estas panaceas son pura fantasía y, al final una pérdida de tiempo. Sin embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilización inteligente de su tiempo.

Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el planeamiento. Están dispuestos a pensar antes de actuar. Dedican gran parte del tiempo a pensar en los aspectos para los cuales deben fijar objetivos, y mucho más a pensar sistemáticamente en qué hacer con los problemas que se repiten.

La mayor parte de los gerentes pierden mucho tiempo en pequeños períodos en tentativas de valorar el desempeño y la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el tiempo no lo hace. En cambio, valoran a sus hombres sistemáticamente una vez al año. Como resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o asignaciones de tareas que requieren criterios.

Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la modificación de sus productos. Se sientan una vez al año y trabajan quizás varios días con la gente de sus departamentos de ventas y fabricación en una política básica, objetivos y reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cuánta modificación habrá y asignándole al departamento de ingeniería de antemano, el personal necesario para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este año pudimos salir de la crisis del inventario gracias a la experiencia que habíamos adquirido el año pasado". Si una crisis se repite, dedican tiempo a descubrir qué la causó y evitar su repetición. Esto puede llevar tiempo pero a la larga lo ahorra.

Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas más horas a sus comunicaciones hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. Tienden a tener buenas comunicaciones hacia abajo, pero parecen que las obtienen como un subproducto que no requiere esfuerzo. No les habla a sus subordinados de sus propios problemas, pero sabe cómo hacer que sus subordinados les hablen de los suyos. Están dispuestos a dedicar mucho tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los objetivos de su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un día entero una vez cada seis meses con cada uno de sus diez o doce subordinados analizando cuidadosamente la Carta Gerencial, y como resultado, no tener que preocuparse mucho durante el intervalo por sus comunicaciones hacia abajo.

El gerente que utiliza bien su tiempo también pasa gran parte del tiempo considerando los problemas de su jefe, y pensando qué puede hacer para contribuir al éxito de su jefe, de la actividad toda y del negocio. Se hace responsable de las tareas de su jefe, considerándolas como parte de su propia tarea como gerente. Como resultado parece no necesitar tiempo extra para aclarar los enredos que resultan de una confusión de objetivos y puntos de vista.

c. ELEMENTOS PREDOMINANTES DEL TIEMPO

Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W. Taylor, quien efectuó trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos predominantes del tiempo, a fin de establecer hormas.

Según Taylor, se requiere la subdivisión de las operaciones en elementos de trabajo (tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo

apropiado. Este sistema que usa tiempos básicos o elementales, se denomina MMT (Método de Medición de Tiempo).

Mediante esta técnica, las normas de manejo-del tiempo se desarrollan de la forma siguiente:

a. Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y movimientos más eficientes;b. Aplicando elementos predeterminados de tiempo;c. Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones, etc.);d. Calculando el tiempo normal.

Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco tiempo de observación, y esto sólo para determinar los elementos necesarios. También permite el análisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prácticas de trabajo más eficientes.

Esta técnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de oficinas, como de producción, de almacenamiento, etc.

d. TÉCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO

Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario estudiar los pasos siguientes:

1. Determinar las prácticas eficientes de esa actividad;

Las normas deben establecerse con las buenas prácticas de la actividad elegida y con las insuficientes, por cuanto éstas pretenden buscar que perpetuar las formas incorrectas de hacer las cosas y se volverían inútiles, para el caso en que las cosas se hagan correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben hacerse.

2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le están haciendo estudios de tiempo;

Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les está haciendo estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer entender al personal, que las normas de medición del tiempo son sólo un medio objetivo para la medición del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud.

3. Dividir las prácticas de la actividad estudiada, en elementos (tareas) útiles;

Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de un furgón de ferrocarril), o pequeña, (remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto más sofisticada sea la tarea, su desarrollo y mantenimiento será más costosa, y que, mientras más refinadas sean, serán mucho más útiles.

4. Determinar el tiempo básico, requerido para ejecutar cada elemento;

Para realizar esta práctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario. Un buen cronómetro es muy útil, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj común con segundero

5. Proporción de esfuerzos del tiempo básico;

El objeto de tomar la proporción de esfuerzo, consiste en relacionar el ritmo de trabajo que se observa, con el que se considera como necesario para una (acción normal de trabajo. (Standard).

6. Establecer normas de tiempo productivo;

Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos efectivos de tiempo.

Las tolerancias, lógicamente serán distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehículo. También, hay que tener en cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y húmedos, deben recibir mayor tolerancia que en ambientes más favorables (templado).

Estas tolerancias, varían entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo, proporcionará tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen.

7. Determinación del tiempo total;

Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de interrupción, a las normas de tiempo productivo (6), dando tiempo para ello en la secuencia de trabajo, a fin de procurar que las normas sean reales y por lo tanto útiles. El tiempo total de trabajo invertido, se expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-HORA, que significa el rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una hora. También se expresa en HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación, en una hora.

e. TÉCNICA: MUESTREO DEL TRABAJO.

Esta técnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras estadísticamente correctas, los resultados serán los mismos que si se hiciera un estudio continuo de observación. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o Estudios de Tiempos. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La técnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar (balotas, dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el número de observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las técnicas anteriores, mediante su complementación.

5.8. RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

Con los conceptos anotados sobre la teoría del trabajo, vistos anteriormente, ahora sí, se puede tratar sobre la práctica de su racionalización, no sin antes hacer constar que es una tarea bastante compleja, donde se requerirá de la participación de un RACIONALIZADOR, (Técnico en Racionalización), a fin de que pueda, en forma complementaria, hacer participar en su técnica, otros tipos de racionalización, tales como:

La Racionalización de Personal La Racionalización de Máquinas y Equipo La Racionalización de Ambientes o Locales La Racionalización del Tiempo

Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Método", se puede llegar a una razonable "Medición del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo, estandarizarlo y en última instancia alcanzar una mayor productividad de la empresa.

Para racionalizar el trabajo, lógicamente hay que partir de algo que se ha determinado como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar sus resultados. Esta es la razón por la que hay que comenzar haciendo el estudio del método más adecuado a seguir.

El Estudio del Método, se realiza para conseguir en general:

Una mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo; Un mejor diseño del equipo; Mejorar condiciones de trabajo (reducción de la fatiga).

Todo esto permitirá alcanzar una mejor utilización del material, de las instalaciones, del equipo y de la mano de obra.

Sin embargo, la racionalización del trabajo, no concluye con el Estudio del Método, sino que es necesario efectuar una medición del trabajo, para determinar exactamente las actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en Horas-Máquinas, (HM), etc., a emplearse.

Con esto se logrará:

Una mejor planificación y control de los trabajos; índices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, así como Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.