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PROGRAMA DE FORMACIÓN DE DIRIGENTES EN GESTIÓN PÚBLICA Y SOCIAL

Universidad Nacional de Lanús / Vicerrectorado / Campus Virtual UNLa / 2018

Autor: Lic. Guido Bonano Colaboradoras: Lic. Soledad Pont, Lic. Consuelo García y Lic. Paloma Márquez

MÓDULO 4 INTRODUCCIÓN A LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS

DESARROLLO EMPRENDEDOR

Universidad Nacional de Lanús

Rectora Dra. Ana Jaramillo

Vicerrector

Dr. Nerio Neirotti

Secretaría de Ciencia y Técnica

Secretario D. I. Roberto De Rose

Dirección de Innovación y Vinculación Tecnológica

Director Lic. Juan Scolarici

© Universidad Nacional de Lanús

Campus Virtual UNLa

Dirección Campus Virtual UNLa

Prof. Laura Virginia Garbarini

Diseño gráfico

Equipo del Campus Virtual UNLa

Junio 2018

Director General

Dr. Nerio Neirotti

Responsable Académico

Lic. Ezequiel Ivanis

Responsable de Comunicación

Nicolás Canosa

Responsable Administrativo

Vanesa Mlot

Equipo de Formarnos en Desarrollo Emprendedor

Coordinador: Lic. Juan Scolarici

Docentes: Dr. Oscar Tangelson e Ing. Oscar Galante

Coord. Contenidos: Lic. Guido Bonano

Talleristas: Lic. Soledad Pont, Lic. Paloma Márquez,

Lic. Clarisa Calzoni, Tec. Javier Fresneda y Lic.

Guido Bonano.

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Índice de íconos 4

1. Presentación: sobre las características de los/as emprendedores/as 5

2. Formulación de proyectos 7

2.1. Introducción: de la idea al proyecto 7

2.2. ¿Qué se quiere hacer? Descripción del proyecto 10

2.3. ¿Por qué se quiere hacer? Justificación 11

2.4. ¿Dónde se quiere hacer? Localización 11

2.5. ¿Cómo se quiere hacer? Proceso productivo y definición de las actividades 12

2.6. ¿Quiénes lo van a hacer? Integrantes del Proyecto 14

2.7. ¿A quiénes va dirigido? Mercado (clientes, competencia y proveedores) 15

2.8. ¿Qué recursos se necesitan para ejecutar el Proyecto? Recursos tecnológicos, mano de obra, insumos y de obras 19

2.9. ¿Cuánto va a costar el proyecto y cómo se va a financiar? Costos 20

2.10. ¿A qué precio se venderá el producto/servicio? Precios 23

2.11. ¿Es posible estimar los ingresos y egresos del proyecto? Estimaciones económico-financieras 24

2.12. ¿Cómo se va a comercializar el producto/servicio? 27

2.13. ¿Cómo se difundirá el proyecto? Plan de difusión 30

2.14. Realización del video presentación 32

3. A modo de cierre: identidad visual del proyecto y formalización 38

Fuentes 42

ÍNDICE

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CAMPUS VIRTUAL UNLa / FORMARNOS / DESARROLLO EMPRENDEDOR / MÓDULO 4

Tarea

Foro

Lectura obligatoria

Lectura recomendada

Para ampliar

Importante

Para pensar

Multimedia

ÍNDICE DE ÍCONOS

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MÓDULO 4INTRODUCCIÓN A LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS

1. Presentación: sobre las características de los/as emprendedores/as

Tal como analizamos en el Módulo 2, el término “emprendedor” no es reciente sino que fue conceptualizado hace cientos de años. La primera aparición de “emprendedorismo” data de 1755 cuando se utilizó para hacer referencia a una persona que compraba productos a precios conocidos para venderlos en el mer-cado a precios desconocidos (Pereyra, 2013). Así, el emprendedor comenzó a estar asociado a las nociones de uso racional de los recursos y a la toma de deci-siones en situaciones de riesgo, situando a los emprendedores en un rol de empre-sarios e inversores.

Mas tarde, Schumpeter comienza a asociar la actividad emprendedora a la inno-vación (1911), comienza a hablarse transformación productiva. Aquí el empren-dedor cobra una importancia central introduciendo alteraciones radicales y ofre-ciendo nuevas combinaciones en la relación capital trabajo. Se conceptualiza al emprendedor como un destructor creativo que rompe los ciclos del mercado mediante una innovación.

Les recordamos que, también en el Módulo 2, examinamos diversas miradas sobre la “innovación” como término fetiche. Es decir, que es un concepto que se utiliza de forma devocional y oculta los efectos sociales y ambientales sumamente noci-vos que traen aparejadas algunas innovaciones. Nuestra perspectiva considera que es preciso tener en cuenta la evaluación ambiental y los costos sociales de las innovaciones porque no toda innovación es positiva para el tejido social y el bien-estar de la población. Los emprendedores, bajo esta perspectiva, deben poseer un espíritu innovador pero, a la vez, ejecutar sus proyectos a través de una ética que defienda el comercio justo, el bienestar social y el cuidado del medioambiente.

En la actualidad, el término emprendedor es revalorizado y enaltecido por los medios masivos de comunicación, por muchos empresarios, gobernantes y por ciertos sectores de la sociedad. Se construye así una figura mítica del emprende-dor exitoso y joven que fueron formados en la cultura norteamericana del ganador, en donde el enfoque meritocrático se convierte en la piedra angular del sistema

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de innovación. Esta ideología emprendedora (Pereyra, 2013) es asimilada por los países latinoamericanos con pocas mediaciones y adaptaciones.

Para esta lógica el emprendedor es (y debe ser) una persona audaz y creativa que destruye para construir. En estas concepciones aparece la idea de que son los emprendedores los que crean soluciones para un mundo plagado de incertidum-bres. Es decir, se les otorga un rol importante en la solución de las problemáticas relacionadas al mundo del trabajo y la producción cobrando especial importancia una serie de características subjetivas propias del emprendedor tales como el lide-razgo. Según esta noción, el emprendedor tiene una habilidad para guiar las accio-nes de los demás. Se le otorga también la capacidad de convencimiento, disuasión y seducción, capacidad de gestión y comunicación. Entonces se construye un ima-ginario de un emprendedor que tiene un conjunto de características y atributos de individuo que introduce innovaciones y maximiza resultados incluyendo dimensio-nes psicológicas y sociales, carisma, confianza, optimismo, organización, creativi-dad, entre otros.

Para la teoría básica de administración de empresas, las funciones esenciales de un administrador de emprendimientos son las siguientes:

- Planificar es la capacidad para identificar problema o descubrir una opor-tunidad y establecer metas en relación a dicho problema u oportunidad, así como las estrategias para alcanzarlas; esto es, la capacidad para elaborar planes. Un emprendedor debe ser capaz de planificar cada uno de los aspectos de su negocio, tanto para su puesta en marcha como para su posterior operación.

- Organizar es la capacidad para definir y asignar tareas entre los miembros de la organización, estableciendo responsabilidades y jerarquías. El emprendedor debe ser capaz de definir las actividades que deben llevarse a cabo, agruparlas y seleccionar a aquellas personas que por sus cualida-des y competencias sean las idóneas para realizarlas.

- Dirigir es la capacidad para definir cómo deben realizarse las actividades dentro de los diversos procesos que realiza la organización (empresa o emprendimiento) e influir en las personas para que, al realizarlas, contribu-yan al logro de los objetivos de la empresa, lo cual comprende motivación y liderazgo, comunicación eficaz y resolución de conflictos.

- Controlar es la capacidad para monitorear las actividades de un modo sis-temático, con el propósito de detectar desvíos respecto de lo planificado y poder corregirlos. El emprendedor debe hacer un seguimiento eficaz del desarrollo de su emprendimiento, para saber si está obteniendo los resulta-dos que se había propuesto.

Es evidente que es casi imposible encontrar todas estas características en una sola persona. Este “tipo ideal de emprendedor” en la realidad no existe, aunque puede encontrarse en un conjunto de individuos que deciden organizarse y llevar adelan-

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te un emprendimiento de manera colectiva. Por ende, nos encontramos con una construcción de un sujeto ideal individual, que al llevarlo a la realidad, se torna imposible de encontrar o construir.

Ahora bien, no todos los emprendedores responden a esta lógica del ganador sin escrúpulos. Tal como señalamos en el Módulo 1, existen otros emprendedores, tanto tecnológicos, productivos y populares, que construyen y persiguen una ética asociativa, social, solidaria, democrática (en algunos casos) y responsable con el medioambiente. Por su parte, la visión de la Economía Social y Solidaria (ESS) sobre asociativismo y cooperativismo, plantea una construcción horizontal y democrática con organi-zación social, y se contrapone al planteo de los objetivos de éxito empresario en torno a una ganancia exponencial.

A continuación abordamos algunas nociones básicas para formular, gestionar y administrar proyectos. Muchas de las sugerencias que encontrarán se aplican a todo tipo de proyectos, otras son propias de aquellos emprendimientos que per-siguen el lucro a través de la definición de precios y costos justos. Primero defini-mos qué es una idea-proyecto, cómo evaluar su viabilidad para generar un pro-yecto factible y dónde vamos a localizarlo. Luego avanzamos en la descripción y actividades del proyecto. Analizamos a los clientes y a la competencia y cómo armar equipos de trabajo. A continuación, introducimos cómo calcular costos, precios y presupuestos para su ejecución. Por último, abordamos algunas posibles estrate-gias de comercialización.

2. Formulación de proyectos

2.1. Introducción: de la idea al proyecto

El concepto “proyecto” proviene del latín y está compuesto por “pro” (hacia ade-lante) y “iacere” (lanzar). Es decir, lanzar hacia adelante. Un proyecto puede con-vertirse en una alternativa concreta para actuar en la realidad que nos rodea. Si un grupo de personas detecta que precisa cambiar su situación actual y quiere modificarla, tiene una necesidad que cubrir o quieren fortalecer algo que ya se viene realizando, puede iniciar un proyecto. De este modo, se plasman ideas y deseos y se intenta llevarlos a cabo en el marco de un trabajo conjunto. Por esto muchas veces se afirma que un proyecto se inicia cuando surge una idea.

En esta etapa del desarrollo de la iniciativa la denominamos Idea-Proyecto (IP). Una IP se genera cuando se parte de un diagnóstico de en un problema social y/o medioam-biental o de una necesidad a resolver (por ejemplo, satisfacer la necesidad o el deseo de un grupo de potenciales consumidores). Las fuentes de ideas tienen que ver con la imaginación, la propia experiencia, pasatiempos, publicaciones en revistas especia-lizadas o de interés general, internet, ferias de la economía popular, etc.

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Un proyecto también puede tratarse de una iniciativa para mejorar o fortalecer una actividad existente. A este tipo de iniciativa le llamamos plan o proyecto de mejora.

Pero para que un IP se concrete no sólo tiene que ser una idea, sino también una oportunidad viable técnica y económicamente. Para ello se trabaja con información de fácil disponibilidad, debiendo resolver cuestiones de factibilidad como: i) existe un mercado; ii) existen recursos para realizar el proyecto; iii) existen condiciona-mientos institucionales o políticos para descartar la idea; iv) existe la tecnología adecuada. En los próximos apartados abordaremos la compleja cuestión de la via-bilidad o factibilidad de los proyectos.

Un proyecto de negocio es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordi-nadas que se constituyen en un plan de acción, con el fin de realizar una inversión rentable a través de la producción y comercialización de un determinado bien o la prestación de un servicio, dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo determinados.

Cualquier tipo de proyecto atraviesa un ciclo compuesto por tres etapas: preinver-sión, inversión y operación. Las dos últimas etapas constituyen la implementación del proyecto. En la etapa de preinversión se identifica y formula el proyecto, y se evalúa la factibilidad y conveniencia de invertir en él. Para ello se realizan el estu-dio de factibilidad y la evaluación económica del proyecto, dos temas que aborda-remos con mayor profundidad más adelante. En la etapa de inversión se concretan las inversiones, se realizan las contrataciones previstas y se establecen los proce-dimientos de control necesarios para la etapa de operación.

Por último, la etapa de operación es la puesta en marcha del proyecto, en la cual se producen e intercambian los bienes o servicios del proyecto.

Desde nuestra perspectiva un proyecto puede ser tanto un emprendimiento pro-ductivo, tecnológico o cultural que se ubique dentro de la Economía de Mercado (ver Módulo 3) y persiga el lucro, como también un tipo de iniciativa que se encuen-tre dentro de la Economía Popular, Social y Solidaria (algunos proyectos de este tipo persiguen la obtención de ganancias justas y otros son sin fines de lucro). Per-sigan el lucro o no, todos los proyectos deben generar ingresos económicos para iniciarse y sostenerse en el tiempo.

Formular y dar respuesta a algunas preguntas puede ayudar a realizar un análisis sobre si nuestra IP puede convertirse en un proyecto viable o no. Una pregunta central para pensar y debatir suele ser:

PREINVERSIÓN INVERSIÓN

Etapas del proyecto

OPERACIÓN

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¿Qué tiene de innovadora nuestra IP?

Para responder esa pregunta hay que tener en cuenta que existen distintos tipos de innovación: “Innovación de producto: aporta un bien o servicio nuevo, o significativa-mente mejorado, en cuanto a sus características técnicas o en cuanto a su uso u otras funcionalidades; Innovación de proceso: concepto aplicado tanto a los sectores de producción como a los de distribución, se logra mediante cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos empleados; Innovación en comercialización: consiste en utilizar un método de comercialización no utilizado antes en el emprendimiento que puede consistir en cambios significativos en dise-ño, envasado, posicionamiento, promoción o tarificación; Innovación en organización: cambios en las prácticas y procedimientos de la organización, modificaciones en el lugar de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación de decisiones estraté-gicas con el propósito de mejorar los resultados mejorando la productividad o redu-ciendo los costes de transacción internos para los clientes y proveedores.”1

De este modo, pensamos las innovaciones a varios niveles: innovaciones de pro-ducto/servicio, de proceso, de comercialización y de organización. Estas nociones no aplican a todos los proyectos: aquellos que no comercialicen bienes o servicios sino que ejecuten proyectos sociales sin fines de lucro no tendrán que pensar en el marketing pero sí en las otras tres dimensiones.

Otras preguntas que podemos hacernos son las siguientes:

¿Cuáles son las necesidades o deseos que va a satisfacer nuestra IP?¿Cómo se generarán ingresos económicos?

Los proyectos socio-productivos o de servicios que persiguen el lucro, buscan que sus IP se conviertan en oportunidades de negocio. Esto ocurre cuando podemos efectivamente determinar que nuestra IP tiene posibilidades en el mercado. Es decir que existen condiciones favorables que permiten satisfacer las necesidades de un grupo de consumidores y generar ganancias. Algunas de estas oportunidades pue-den ser: la existencia de una demanda insatisfecha; la existencia de un mercado en crecimiento; los cambios en los gustos de los consumidores; la posibilidad de mejo-rar un producto existente introduciendo algún tipo de innovación; la posibilidad de entrar en mercados externos, por ejemplo, por un tipo de cambio favorable.

La identificación de oportunidades de negocios requiere de estar atentos al entor-no, a los cambios y tendencias en la sociedad, a las necesidades y deseos de los consumidores.

Formular un proyecto es, en síntesis, escribir un documento único con toda la información relevante para contar el desarrollo de una actividad socioeconómica y

1. Extraído y adaptado del Manual de Oslo de la OCDE, Tercera Edición, OEI, 2005, disponible

en: https://www.oei.es/historico/salactsi/oslo3.htm

https://www.oei.es/historico/salactsi/oslo3.htm

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los lineamientos generales para ponerlo en marcha o fortalecerlo. Desde nuestro punto de vista, para elaborar y redactar proyectos es necesario pensar en respues-tas para las siguientes preguntas:

¿Qué se quiere hacer? Descripción del proyecto¿Por qué se quiere hacer? Justificación

¿Dónde se quiere llevar a cabo el Proyecto? Localización¿Cómo se quiere hacer? Definición de las actividades

¿Quiénes lo van a hacer? Integrantes del Proyecto¿A quiénes va dirigido? Mercado (clientes, competencia y proveedores)

¿De qué recursos se dispone? Recursos disponibles¿Cuánto va a costar el proyecto y cómo se va a financiar? Costos

¿A qué precio se venderá el producto/servicio? Precios¿Puedo estimar los ingresos y egresos de mi proyecto? Estimaciones económico-

financieras

A continuación les presentamos algunas orientaciones para que piensen estos inte-rrogantes en sus proyectos.

2.2. ¿Qué se quiere hacer?

Para poder pensar el nombre del proyecto tenemos que tener muy claro de qué se trata nuestra iniciativa. Para tal fin, es muy importante realizar un diagnóstico que consiste en un análisis de situación que implica: realizar un análisis interno, orientado a reconocer las fortalezas y debilidades del emprendimiento; un análisis externo, que buscará identificar las oportunidades y amenazas que ofrece el entor-no. Además, debemos llevar adelante un análisis situacional que va a buscar rela-cionar las capacidades internas nuestra unidad productiva o de servicios con el contexto que la rodea de forma tal de poder fijar la mejor estrategia de acción. Antes de tomar cualquier decisión, las unidades productivas necesitan conocer la realidad en la que están insertas, ordenarla y clasificarla.

Una vez que nuestra IP se transforma en un proyecto claro y conciso tenemos que pensar un nombre o título. El nombre se genera indicando, de una manera sinté-tica aquello que se quiere hacer. Es importante que el título no sea confuso ni genere una idea equivocada del proyecto. Tradicionalmente, se habla de tres moda-lidades para formular un título (síntesis, asociación y oposición). Cuando hablamos de un proyecto para desarrollar una actividad socioeconómica, el título del proyec-to hará referencia al nombre que se le quiere dar a la actividad. Un ejemplo podría ser “Proyecto de indumentaria dirigido a mujeres de 18 a 40 años del Conurbano sur”. Los emprendimientos consolidados suelen tener muy en claro cómo comu-nicar lo que hacen. A continuación les mostramos otro ejemplo:

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Gcoop es una conocida cooperativa de software libre que se define a sí misma como una “Empresa de Desarrollo de Software Libre con más de 11 años de expe-riencia en el mercado, organizada como Cooperativa de Trabajo. Su forma de orga-nización potencia el trabajo colaborativo y mejora los procesos de desarrollo, ase-gurando un grupo de profesionales con amplia experiencia y comprometidos con su trabajo.”2 Como se observa, Gcoop dispone de un nombre claro y conciso, un logo diseñado y fácil de identificar, y una descripción de su actividad principal. Se posiciona, desde su descripción, dentro de la economía colaborativa y defiende los valores de las cooperativas de trabajo (software libre, democratización de la toma de decisiones, comercio justo, etc.).

2.3. ¿Por qué se quiere hacer?

En la fundamentación o justificación del proyecto, tenemos que explicar por qué consideramos que es necesario realizar este proyecto y no otro; por qué tal alter-nativa (según nuestra evaluación) resulta la más óptima respecto a lo que se quie-re realizar. Para la redacción de la fundamentación del proyecto, resultará de gran ayuda nuestro diagnóstico inicial. Para escribir la fundamentación debemos utilizar los siguientes insumos:

- Datos estadísticos, diagnósticos anteriores, documentos, etc. Es decir, una síntesis de toda la información recopilada sobre el producto o servicio que se ofrecerá

- Resultados del diagnóstico realizado por nosotros. Es importante realizar un diagnóstico territorial que dio origen a la propuesta. Para tal fin, se debe analizar la dimensión externa: el contexto (o entorno) dentro del cual está inserta la unidad doméstica (el barrio, la ciudad, la región); y la dimensión interna: aquella que refiere a la organización hacia el interior de la unidad productiva.

- Carencias o necesidades detectadas, por ejemplo: en el barrio no existen otros emprendimientos textiles dirigido a mujeres de 18 a 40 años. Esto nos permitirá explicar, o presentar los criterios y las razones, que justifican la realización de nuestro proyecto.

2.4. ¿Dónde se quiere hacer?

Se trata de presentar el lugar donde se desarrollará el proyecto. Es importante men-cionar el nombre de la localidad que mejor sirva para ubicar el área de ejecución; pudiéndose precisar en barrios, si se trata de zonas específicas de intervención dentro de una localidad.

2. https://www.gcoop.coop/

https://www.gcoop.coop/

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Ejemplo: El proyecto se localizará físicamente en Lanús Oeste y el alcance de las actividades incluirán otras localidades del conurbano sur: Avellaneda, Lomas de Zamora y Almirante Brown.

La decisión de donde ubicaremos el proyecto: planta productiva, oficinas, centro de distribución, etc. debe ser una decisión con vistas al largo plazo. En muchos casos representará una de las mayores inversiones del proyecto, y se deberá ele-gir, entre todas las locaciones posibles, aquella que brinde mayores ganancias entre las alternativas disponibles. Entre algunos de los factores que son importantes con-siderar al momento de definir la localización del emprendimiento se encuentran:

- Condiciones sociales y culturales

- Aspectos legales e impositivos

- Comunicación

- Existencia de infraestructura industrial adecuada

- Cercanía a servicios públicos

- Factores ambientales

- Cercanía al mercado

- Cercanía a fuentes de abastecimiento

- Disponibilidad de la mano de obra

- Medios y costos de transporte

La elección de la localización consta de dos etapas: la elección de la macrolocali-zación, esto es, la región o zona adecuada, por ejemplo, rural o urbana o centro o periferia; y la elección de la microlocalización, que implica, dentro de la zona ele-gida anteriormente, la definición puntual del lugar para el proyecto. En algunos casos puede ser distinta la localización de la planta productiva y la de las oficinas administrativas.

2.5. ¿Cómo se quiere hacer?

Las actividades son las acciones que se llevarán adelante en el transcurso del pro-yecto para conseguir el objetivo planteado. Para poder realizar una buena planifi-cación, se deben tener presentes todas las actividades a desarrollar. Una actividad debe definir la estrategia de acción del proyecto; ser realista en materia de los insu-mos, los recursos y la capacidad de administración que requiere su realización; ser enunciada claramente y de manera que pueda ser comprobada.

En el caso de proyectos productivos, se trata de desarrollar las actividades nece-sarias. Producir es emplear determinados bienes o servicios, denominados insu-

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mos, con el fin de generar otros bienes y servicios. Es decir, es la transformación de unos bienes en otros, a través de procesos físicos, químicos o biológicos, o su incorporación en otros procesos productivos.

Una de las actividades centrales en cualquier actividad productiva, es el proceso productivo para poder realizar el producto o servicio que se ofrecerá.

A los resultados de las actividades se los considera los productos del proyecto. Los productos son los resultados específicos de las actividades realizadas a través del uso de insumos planificados. Es decir, son el primer nivel de resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con éxito las actividades. Asimismo, son la condición previa para el logro de los objetivos. Si se obtienen los productos pro-gramados y se dan las condiciones o supuestos establecidos, entonces, se habrá logrado el objetivo. Dentro de las actividades a realizar, tenemos que presentar los productos: hacer un listado y presentar cómo será el proceso productivo.

¿Qué es el proceso productivo?

Es el conjunto de acciones realizadas por las personas para lograr un producto determinado. Puede tratarse de bienes o prestación de servicios.

Existen al menos tres etapas del proceso productivo:

- Ingreso: es por donde ingresan y se obtienen los insumos y la materia prima (proveedores) para la fabricación de los productos.

- Transformación: es el momento pleno de la transformación de las entradas (materias primas e insumos) en producto. Se llama proceso al conjunto de acciones que permiten transformar uno o más elementos de entrada en otro elemento de salida diferente. Todo proceso tiene como resultado un nuevo estado de los elementos de entrada, es decir, se agrega valor al ele-mento que antes no existía.

- Salida: es el producto o servicio, creado en el proceso, que va a ser inter-cambiado en el mercado.

En lo que respecta a la producción, es necesario enfocarse en el momento de la transformación. En este aspecto, una cuestión central es la infraestructura (local, maquinarias, transportes, etc.) para poder desarrollar adecuadamente la actividad productiva que incluye el diseño del proceso de producción o prestación de ser-vicio, el equipo necesario, la distribución del espacio (o “layout”) y la localización y dimensión del emprendimiento. Layout es un término que puede traducirse como “disposición” o “plan” y tiene un uso extendido en el ámbito de la tecnología y los procesos.

INGRESO TRANSFORMACIÓN SALIDA

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Una vez identificado el tipo de producción, debemos realizar la disposición de las instalaciones para que sean funcionales y se puedan realizar las tareas minimizan-do los traslados de materiales, aprovechando el espacio disponible, agilizando la circulación y evitando el congestionamiento (si trabajan varias personas). También debemos intentar minimizar el riesgo de deterioros y el tiempo del ciclo producti-vo, cumpliendo con las normas de seguridad, salubridad y control. Los proveedo-res son otras unidades productivas (comerciales o de servicios) que suministran los bienes y/o servicios para llevar a cabo el proceso de producción.

Es necesario reconocer y saber que la producción no es una cuestión separada del entorno y del resto de las etapas de un proyecto, como la provisión de insu-mos, la comercialización o la distribución de lo producido. En este marco, se hace necesario analizar la actividad socio-productiva en forma más integral, consideran-do las redes y tipos de proveedores y la diversidad de clientes que pueden consu-mir la producción realizada. Profundizaremos en estas nociones en la sección que analiza el mercado competidor y el mercado proveedor.

Respecto a los proyecto se servicios se puede afirmar que el método para diseñar el proceso de productos, también es válido para diseñar el proceso de un servicio. La calidad del servicio tiene como requisito un buen diseño de proceso. El sistema de prestación de servicio tiene como ingreso: personas o clientes, en el caso de transporte, educación o salud; materiales, en el caso de reparaciones, almacena-je o lavado; o información, en el caso de procesamiento de datos, contabilidad o comunicaciones

2.6. ¿Quiénes lo van a hacer?

Para resolver este interrogante hay que pensar quiénes van a ser los miembros del proyecto, diferenciando saberes y roles al interior del mismo. En caso de correspon-der, es importante rescatar la historia y conformación del equipo, considerando:

- ¿El grupo cuenta con experiencias previas de trabajo conjunto? ¿Qué activi-dades han realizado juntos?

- Describir los antecedentes laborales de cada uno de los miembros: ¿qué sabe hacer cada uno de ellos?

- ¿Poseen experiencia laboral previa en la actividad a desarrollar en el proyec-to y/o en actividades similares?

Al armar un equipo puede resultar adecuado adoptar un enfoque participativo en el cual la perspectiva de cada uno sea considerada y valorada. Esto no significa que las personas no puedan desafiar las suposiciones de los otros o argumentar sobre cuál de las estrategias podría ser la mejor. Las ideas de cada uno son res-petadas y no se asume automáticamente que los “profesionales” o los “más for-mados” saben qué es lo mejor. Todos en el momento presente participan en el proceso de planificación y tiene algún rol en la toma de decisiones.

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2.7. ¿A quiénes va dirigido?

Para avanzar en la formulación de nuestro proyecto, tenemos que tener sumamen-te claro quiénes son los destinatarios de la producción y/o servicio que queremos ofrecer. Es necesario definir el mercado en el cual se va a insertar la producción. Para ello, debemos contemplar quiénes serán los clientes.

Los clientes son aquellas personas que demandan, real o potencialmente, los pro-ductos o servicios; y que justifican la razón de la actividad socioeconómica. Ade-más, debemos consignar si tuvimos o no algún contacto con ellos y con el barrio, la zona y la localidad en la que se encuentran ubicados. Comprende las activida-des dirigidas a colocar el producto o servicio en el mercado consumidor.

Pero la tarea de la comercialización no se termina allí, abarca aspectos mucho más amplios, como descubrir qué necesidades tienen los clientes en potencia que no estén siendo atendidas o que pueden atenderse mejor, y luego crear productos o servicios para satisfacerlas

Para tal fin, es conveniente realizar un estudio de mercado cuya función primordial es determinar la viabilidad comercial del proyecto. Los objetivos del estudio de mercado son: conocer el mercado en el que se insertará el proyecto y las distintas fuerzas que operan en él; demostrar que existe demanda para el producto del pro-yecto que justifique su puesta en marcha; determinar la estrategia que utilizará el proyecto para absorber una porción de la demanda, especificando la forma en que logrará llegar a los demandantes; conocer el riesgo de mercado, esto es, los fac-tores que de alguna forma podrían condicionar el éxito del proyecto y su probabi-lidad de ocurrencia.

El estudio de mercado se compone de cinco bloques de análisis: mercado consu-midor; competencia; precios; mercado proveedor; mercado distribuidor.

Análisis del mercado consumidor

El análisis del mercado consumidor tiene como objetivo principal demostrar que existe un grupo de consumidores que estarán dispuestos a adquirir el producto que va a ofrecer el proyecto. Este análisis se centra en el estudio de los factores

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que influyen en la demanda de un determinado producto o servicio y en su evolu-ción histórica, para luego realizar una proyección de la demanda futura y estimar la porción de la misma que absorberá el proyecto.

El punto de partida es conocer en profundidad a los consumidores; cuáles son sus características, sus necesidades y deseos, sus hábitos, estilos de vida, condiciones socioeconómicas, etc. La caracterización de los consumidores también compren-de el estudio de su comportamiento, que estará influenciado por factores cultura-les, sociales, personales y psicológicos, y del proceso de decisión de compra. Se trata de identificar al grupo de consumidores relevante y responder a las preguntas ¿quién, cómo, cuándo, dónde y por qué compra?, para lograr comprender el pro-ceso de decisión de compra.

La mayor parte de las veces sucede que el proyecto no servirá a todos los consumi-dores de un determinado mercado. Los consumidores son muchos y con diversas necesidades, características y preferencias. Por lo tanto, al definir el público objetivo deberá determinarse el o los segmentos del mercado a los cuales se dirigirá la oferta del proyecto. En marketing, se denomina segmentación de mercado al proceso de dividir un mercado en grupos de consumidores que, debido a un conjunto de fac-tores, responden de manera similar ante ciertos estímulos mercadotécnicos.

La segmentación puede realizarse a partir de factores geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales. Una vez realizada la segmentación del mercado, se evalúa cada uno de los segmentos con el objetivo de seleccionar el mercado meta. El mercado meta es el conjunto de consumidores que comparten los deseos o las necesidades que la empresa ha decidido satisfacer. Definir el mercado meta o mer-cado objetivo significa decidir a qué segmento o segmentos estará dirigido nuestro negocio.

La proyección de la demanda es un elemento de vital importancia en cualquier proyecto, dado que sus resultados nos permitirán estimar el volumen de produc-ción y calcular los ingresos esperados del negocio. Existen diversas técnicas o ins-trumentos de proyección que pueden clasificarse en dos grupos: métodos cualita-tivos y métodos cuantitativos.

Los instrumentos cualitativos de construcción de datos, también denominados métodos subjetivos o interpretativos, son de gran utilidad cuando no existen sufi-cientes datos históricos o cuando los métodos cuantitativos no pueden explicar por sí solos el comportamiento futuro de la demanda. Dentro de los métodos cualita-tivos encontramos: entrevistas en profundidad (individuales o grupales) a expertos; observación participante en locaciones de interés para el proyecto; o grupos foca-les, entre otros.

Los instrumentos cuantitativos de generación de datos se basan en antecedentes que permiten realizar cálculos matemáticos para proyectar la demanda. La técnica más utilizada es la encuesta o sondeo que permite cuantificar hábitos, intereses y gustos de una determinada muestra. También existen otras herramientas, tales

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como la proyección de tendencias que intenta predecir la demanda futura obser-vando la tendencia de la demanda registrada.

Análisis de la competencia

El análisis de la competencia requiere inicialmente de la identificación de aquellas iniciativas que actualmente ofrecen, o podrían ofrecer en el futuro, el producto o servicio de nuestro proyecto. Existen distintos tipos de competidores, que pueden encuadrarse dentro de una de las siguientes categorías:

Competencia directa: conformada por aquellas empresas que ofrecen los mismos productos y servicios que los ofrecidos por nuestro proyecto.

Competencia indirecta: conformada por aquellas empresas que ofrecen productos o servicios que podrían sustituir los ofrecidos por nuestro proyecto ante un cambio en la demanda.

Competencia potencial: aquellas empresas que en la actualidad no ofrecen nues-tro producto pero que en un futuro podrían hacerlo.

Una vez identificadas las empresas competidoras, y con el objetivo de conocer y anticipar la posible reacción de las mismas ante la entrada de nuestro proyecto en el mercado, debemos obtener información acerca de los siguientes aspectos: ¿Dónde están ubicadas? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo y por qué compran sus productos? ¿Cuál es su participación en el mercado? ¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades? ¿Cuáles son sus estrategias de marketing? ¿Quiénes son sus pro-veedores? ¿Qué canales de distribución utilizan? ¿Cómo es la calidad de sus pro-ductos/servicios? ¿Qué política de precios manejan?

Análisis de los precios

Este análisis se centra en el estudio de la forma en que se fijan los precios y cómo una variación en los mismos podría afectar la demanda y oferta de nuestro pro-ducto o servicio. El análisis incluye:

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- El estudio de la evolución de los precios, con la identificación de los factores que han influido en las variaciones a lo largo del tiempo.

- El relevamiento de los precios actuales, incluyendo: los precios que maneja la competencia, las diferencias de precios existentes entre los competido-res y la identificación de los factores que influyen en dichas diferencias; los precios internacionales, en el caso de bienes de exportación; los precios en los distintos niveles de intermediarios (mayoristas, minoristas, etc.).

Análisis del mercado proveedor

El análisis del mercado proveedor consiste en realizar un estudio de las empresas que ofrecen los insumos necesarios en el proceso productivo del proyecto. En este análisis deben considerarse tres factores esenciales: el precio, la calidad y la dis-ponibilidad de los insumos. Estos tres factores afectarán principalmente los costos del proyecto.

En este análisis también deberán evaluarse otros aspectos de cada uno de los pro-veedores, tales como oportunidad y eficiencia en la entrega, servicio de venta y posventa, garantías, etc.

Análisis del mercado distribuidor

El análisis del mercado distribuidor consiste en el estudio de las formas de las que se dispone para hacer llegar el producto al mercado consumidor. Este análisis debe comprender el estudio de los canales de distribución así como la distribución físi-ca, referida al almacenaje y al transporte del producto.

Un canal de distribución es la ruta que recorre el producto desde el productor hasta el consumidor final, pudiendo existir en el trayecto uno o más intermediarios. La longitud del canal dependerá de la cantidad de niveles de intermediarios que lo conformen.

En base a la cantidad de intermediarios que se usará en cada nivel, existen tres estrategias de distribución: la distribución intensiva, la distribución selectiva y la distribución exclusiva. La distribución intensiva se da cuando el productor vende al mayor número posible de negocios dentro de cada nivel, intentando que su pro-ducto se encuentre en todos los puntos de venta posibles. Generalmente es el caso de los bienes básicos o los productos de consumo masivo.

La distribución selectiva se da cuando el productor elige unos pocos intermedia-rios dentro de cada nivel para distribuir su producto. Este tipo de distribución per-mite que el productor tenga mayor control sobre el producto y menor costo que utilizando la distribución intensiva.

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La distribución exclusiva se da cuando el productor selecciona un solo intermedia-rio para la distribución de su producto. Una vez diseñado el canal de distribución, la organización debe proceder a seleccionar, motivar y evaluar a los intermediarios que formarán parte de él.

Por último, la organización deberá evaluar regularmente el desempeño de los inter-mediarios, examinando diversos factores, tales como el tiempo de entrega al clien-te, cuotas de ventas, etc. En el análisis de la distribución también deben tenerse en cuenta aspectos relacionados con la distribución física; ésta se compone de las actividades que se desarrollan durante el recorrido del producto desde el produc-tor hasta el consumidor, entre ellas, el manejo de materiales, el almacenaje y el transporte del producto.

2.8. ¿Qué recursos se necesitan para ejecutar el Proyecto?

Los requerimientos tecnológicos, de insumos, de mano de obra y de obras físicas, necesarios para la puesta en marcha y operación del proyecto se encuentran dentro de lo que se denomina estudio técnico. La importancia de sistematizar esta informa-ción radica en que un error en la consideración de los requerimientos técnicos puede tener graves consecuencias sobre la estimación de los costos del proyecto y, por ende, sobre la viabilidad económica del mismo. Aquí, entonces, corresponde con-feccionar un balance para cada uno de los siguientes tipos de requerimientos:

Requerimientos tecnológicos: se trata de la descripción y especificación de la tec-nología necesaria para la elaboración del producto/servicio. Es recomendable rea-lizar un cuadro con información sobre las cantidades, costos, vida útil y valor de desecho de cada una de las maquinarias y equipos que han sido especificados, y un calendario de reinversiones.

Requerimientos de insumos: es la especificación de las materias primas, materiales e insumos que se requieren para la elaboración del producto. Aquí se identificarán y cuantificarán tanto los insumos que formarán parte del producto acabado (por ejemplo, materias primas y envases), así como insumos generales (por ejemplo, energía eléctrica).

Requerimientos de mano de obra: es recomendable realizar un balance de personal especificando la mano de obra, tanto directa como indirecta, necesaria para la operación del proyecto, y las remuneraciones implicadas.

Requerimientos de obras físicas: comprende la especificación de las inversiones en terrenos, construcciones edilicias e instalaciones. Corresponde aquí elaborar un balance de obras físicas, detallando dimensiones, unidad de medida, y costos asociados a ellas.

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2.9. ¿Cuánto va a costar el proyecto y cómo se va a financiar? Costos

Un proyecto suele implicar distintos tipos de costos y por tanto es importante cono-cerlos y poder cuantificarlos Algunos son más obvios que otros (como el costo de los insumos que utilizamos en la producción). Otros aparecen escondidos, porque se mezclan con los gastos del hogar. Clasificar los costos sirve para ordenar las cuentas y hacerlas más sencillas y es una tarea que hay que hacer solamente una vez.

Luego, cuando ya están clasificados es posible armar una matriz de costos, o sea, una tabla en la cual se van modificando los precios. Pero vayamos de a poco, por ahora tenemos:

Costos de los insumos: los insumos son los componentes de nuestro producto final y sus costos varían según la cantidad producida, es decir que mientras más pro-ducción hagamos, más de estos insumos vamos a tener que utilizar. A veces, estos insumos los producimos nosotros mismos, en una etapa anterior de la cadena de valor. En un producto textil los insumos serían la tela, los hilos, los botones, los cie-rres, los apliques, etc.

Costos de los servicios o suministros: son bienes o servicios que ayudan en el pro-ceso productivo para transformar los insumos en producto. A veces, son indepen-dientes de cuánto se produzca (hay que pagarlos igual, aunque se produzca mucho o poco), pero en general también son variables (más se produce, más suministros se necesitan). La electricidad, el gas, el agua y el combustible son ejemplos de servicios.

Costo de los equipos, maquinarias y vehículos: estos costos son menos directos, ya que hablamos de cosas que no se utilizan completamente durante la producción, sino que quedan, en apariencia, siempre igual y sin embargo se han desgastado. Inclusive, con el tiempo van a romperse o dejar de servir. Usar el horno de la casa, la máquina de coser o el propio auto para repartir o para comprar son ejemplos de estos costos, por lo que se requiere calcular cuánto se ha desgastado esta herramienta.

Alquileres: es un tipo de costo muy parecido al anterior, pero en este caso, no hay relación entre lo que se produce y lo que cuesta, ya que el alquiler se paga en cualquier caso.

Reservas para nuevas inversiones o ampliaciones: este es un costo que no está relacionado con la producción. Consiste en separar (“reservar”) dinero para com-prar otra máquina o herramienta, mejorar una existente, tener un fondo para arre-glos y reparaciones, etc. Este costo se suma al valor final del producto y aunque puede no existir, es recomendable ir separando siempre un poco para que el día que se rompa algo, esto ya esté contemplado.

Impuestos y tasas: El impuesto más común al que deben hacer frente los empren-dedores es Monotributo Social. Hay que recordar su importancia ya que es lo que

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brinda tanto una obra social como el derecho a aportar para tener una futura jubi-lación. También hay ciertas tasas que se deben pagar en algunas actividades (bro-matología, tasas municipales, espacios en ferias, etc.). Es importante contabilizar estos pagos como parte del costo de nuestros productos.

Horas de Trabajo: Las horas de trabajo, si bien no representan un “costo” o una “erogación” para el emprendimiento, sí deberán tomarse en cuenta a la hora de establecer el Precio Justo. Por eso es importante tener registro del total de horas dedicadas al emprendimiento a lo largo de todo el proceso productivo.

Costos fijos y costos variables

Todos estos costos pueden ser pensados, a su vez, a partir del criterio económico que los clasifica según el modo en que se relacionen con las cantidades producidas.

Hay algunos costos que se incrementan a medida que producimos más unidades. Por ejemplo, si producimos más remeras necesitaremos más metros de tela. A estos costos se los llama Costos Variables.

Hay otro tipo de costos que no se modifican si elaboramos más o menos unidades de nuestro producto. Siguiendo con el ejemplo textil, independientemente de la cantidad de remeras que elaboremos, vamos a necesitar una máquina, un espa-cio físico donde producir, etc. A estos costos se los llama Costos Fijos.

Ahora bien, a medida que incrementamos nuestra producción, el peso de los Cos-tos Fijos en el precio de nuestros productos tiende a ser cada vez más pequeño, ya que se reparte entre un mayor número de unidades producidas.

Costos directos e indirectos

Desde el punto de vista de la relación que los gastos tengan con la unidad del costo se clasifican en costos directos e indirectos:

Costo directo: es la primera parte del costo, aquella mas íntimamente ligada con el producto. Son aquellos costos en los que es posible establecer su incidencia directa en el costo total.

Costo indirecto: son aquellos causados por el desarrollo general de todos los pro-cesos de producción que se ejecutan dentro de la empresa, y que se trasladan al

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costo mediante criterios de distribución pre-establecidos.

Cantidad de Materia Prima

La cantidad de Materia Prima utilizada por unidad de Producto Terminado no se compone sólo de lo que aparece físicamente en él, sino que involucra todas las cantidades adicionales que se consumieron en el proceso productivo. Algunas pérdidas inevitables de material son:

- Desperdicio o Recorte: material sobrante debido a la falta de congruencia de la forma del material con el producto que se necesita. En algunos pro-cesos son reciclables, y en otros se comercializa como un subproducto.

- Rechazo: en toda producción, “Control de Calidad” encuentra porcentuales variables de trabajo que sale fuera de los límites especificados y son recha-zados. Implica un costo adicional de reproceso.

- Mermas: son pérdidas de material producida por el manipuleo, almacena-miento, fusión ó evaporación, desde el momento en que la materia prima ingresa al almacén hasta que se incorporan al producto. Habitualmente no se pueden recuperar por lo que carecen de valor contable o económico y están considerados dentro del costo normal.

Podrá ser materia prima nacional o importada cuyo costo depende de las condi-ciones en que ha sido adquirida:

- Nacional: de comprarse puesto en planta el costo será el que figure en la orden de compra. De comprarse en algún punto intermedio, habrá que agregarle costos de fletes y acarreos.

- Importada: dependerá del rubro que ha cotizado el proveedor extranjero.

Costo de oportunidad

El costo de oportunidad es un concepto muy interesante al momento de evaluar un proyecto. Se define como la ganancia a la que se esta renunciando por haber

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elegido una alternativa en vez de otra. En materia de proyectos, una idea por sobre otra. Por eso, cuando estamos pensando en un emprendimiento, es un buen ejer-cicio preguntarnos, ¿qué uso alternativo tendrían los recursos que destinamos al proyecto?. Por ejemplo: Una empresa de zapatos suele realizar las entregas mediante camiones alquilados. Luego de diez años en el mercado posee el capital para comprar un camión y realizar de manera autónoma la entrega de sus produc-tos, o invertir ese mismo capital en nuevas máquinas para producir más zapatos. Esta empresa decide comprar los camiones, por lo tanto su costo de oportunidad son las maquinas a las cuales no accedió y las ganancias que las mismas les hubie-sen significado, ya que su producción hubiese aumentado.

Los costos de oportunidad muchas veces no son considerados, y resultan un ele-mento fundamental para evaluar nuestros proyectos puesto que pueden impactar de forma significativa en el flujo de fondos.

Por esto es importante planificar y estimar los volúmenes de producción con anti-cipación a la decisión de comprometerse en el pago de algún tipo de costo fijo, ya sea el pago de un alquiler, o la devolución de un crédito por compra de una máqui-na. En cualquier caso, debemos formularnos la siguiente pregunta: ¿Qué cantidad debo producir para que el peso de estos costos en nuestros productos baje la sufi-ciente como para poder afrontarlos sin problemas?

2.10. ¿A qué precio se venderá el producto/servicio? Precios

La tarea de fijar el precio que podremos asignar a los productos/servicios que serán ofrecidos al mercado puede resolverse mediante distintas técnicas o estrategias de fijación de precios. La que elijamos deberá ser acorde a las actividades de nuestro emprendimiento. Entonces resulta necesario conocer aspectos que han sido abor-dados anteriormente:

- Posicionamiento: para definir el precio, resulta fundamental conocer cual será el posicionamiento del producto, por ejemplo: si nos posicionaremos como un producto de alta calidad, entonces los precios serán mayores.

- Demanda: a fines de conocerla, se podrían implementar encuestas de mer-cado para saber hasta cuanto están los clientes dispuestos a pagar por nuestro producto o servicio.

- Costos: conocer de forma minuciosa los costos de nuestro emprendimiento, es una de las bases fundamentales para poder asignar el precio. En ocasio-nes, se puede vender un producto por debajo de los costos o a niveles similares, con el objetivo de atraer clientes. Este comportamiento se llama Líder en pérdidas. También en épocas de bajas ventas se puede vender un producto a un precio similar al del costo marginal, es decir, solamente con-siderar los costos marginales unitarios generados por la materia prima y la mano de obra directa. Por ejemplo, un producto que podría tener un precio

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de $ 10 con un costo marginal de $ 4 se podría vender a $ 4,50 en períodos de bajas ventas. De esta forma tenemos una contribución marginal de $ 0,50 que es mejor que NO vender.

- Competencia: es importante relevar los precios que tiene la competencia por productos similares o posibles sustitutos. Los precios de la competencia son una referencia sobre la cual podemos fijar una posición competitiva (por debajo, igual o por encima), y movernos de acuerdo a las variaciones de precios que vayan introduciendo nuestros competidores.

Estos aspectos, nos servirán para segmentar el mercado al que apuntamos, y como un factor clave para determinar el precio del producto, y además diferentes estra-tegias de precios:

Los costos son la base fundamental para la determinación del precio de nuestro producto o servicio. Es lógico que se quiera cobrar un precio que permita cubrir todos los costos de producción, distribución y venta de nuestro producto y que al mismo tiempo deje un margen de ganancia. A este margen se lo conoce como markup, y no es más que el porcentaje de ganancia deseado.

Ejemplo: el costo unitario de nuestro producto es de $100 ($60 costo variable y $40 costo fijo), y queremos tener un 40% de ganancia. El precio de venta será entonces de $140 (100x1,4).

De esta manera, es posible afirmar que los costos determinan el límite inferior de los precios, mientras que el mercado y la demanda determinan el límite superior.

2.11. Es posible estimar los ingresos y egresos del proyecto? Estimaciones económico-financieras

Al estudiar un proyecto desde la perspectiva económico-financiera debemos deter-minar que información es relevante para las decisiones y cuál no lo es.

Por el lado de los ingresos, los principales de cualquier emprendimiento son aque-

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llos que se originan en la venta de nuestro producto o servicio, es decir, nuestros ingresos por venta. Estos se obtienen simplemente de la multiplicacion entre el precio del producto o servicio y las unidades vendidas.

Por otro lado, identificar los gastos para iniciar nuestro proyecto es fundamental, y aquí nos enfrentamos a un abanico de diferentes tipos de erogaciones que nece-sitaremos incurrir:

- Inversiones: inversiones fijas, terrenos, maquinarias y equipos, vehículos, muebles y útiles, repuestos y herramientas.

- Inversiones diferidas: gastos de organización, gastos de montaje, capacita-ción, instalación, pruebas y puesta en marcha.

- Capital de trabajo: efectivo, materia prima, materiales, sueldos.

- Gastos pre operativos: estudios técnicos y económicos.

Flujo de fondos

El análisis económico financiero es un estudio que tiene como finalidad la de reu-nir toda la información sobre la que estuvimos hablando antes, y convertirla en flujos de ingresos y egresos para evaluar si nuestro proyecto resulta conveniente o no. Se trata de una proyección en la cual evaluamos la rentabilidad del proyecto, y en el caso de que el proyecto requiera de financiamiento externo, poder conocer si estaremos en condiciones de pagarlo. Estimar los flujos es una tarea difícil e importante. En ella aplica la experiencia, así como la información adecuada y con-fiable. Básicamente se trata de una planilla, donde se detallan cuatro flujos de caja:

- Los egresos iniciales (momento 0), es decir las inversiones.

- Los ingresos y egresos de operación. Importan los incrementales, es decir aquellos que ocurrirían únicamente a partir del proyecto.

- El momento en el que se dan los ingresos y egresos

- El valor residual del proyecto en estudio (valor remanente de la inversión)

El flujo de fondos es un esquema (en forma de cuadro) de los ingresos y egresos esperados a lo largo de la vida del proyecto, generalmente dividido en períodos anuales. La estructura general de un flujo de fondos es la siguiente:

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Las depreciaciones

Las depreciaciones son gastos no desembolsables. Esto significa que no son egre-sos reales, pero se incorporan como egresos en el flujo de fondos porque tienen un efecto impositivo. La ley permite calcular la depreciación devengada de los acti-vos de una empresa y deducirlo de las ganancias, con lo cual se reduce el impues-to a las ganancias que dicha empresa debe pagar. Entonces, al confeccionar el flujo de fondos, el procedimiento es: restar las depreciaciones devengadas de los activos en cuestión, calcular el impuesto a las ganancias, calcular el resultado des-pués del impuesto a las ganancias y volver a sumar las depreciaciones. Con esto, el flujo de fondos logra captar el efecto impositivo generado por las depreciaciones.

El horizonte de planeamiento La construcción de un flujo de fondos implica la determinación de un horizonte de planeamiento, también denominado horizonte explícito, que se define como la can-tidad de períodos que conforman la proyección. La definición del horizonte de pla-neamiento tiene que ver con las características del proyecto, sin embargo, es usual utilizar un horizonte de planeamiento de 10 años.

El valor residual

Como se ha mencionado anteriormente, la construcción de un flujo de fondos implica la determinación de un horizonte de planeamiento, es decir, determinar por cuántos períodos se va a realizar la proyección. El hecho de que se realice la proyección a, por ejemplo, 10 años, no implica que el proyecto llegue a su fin al décimo año.

Muchos proyectos tendrán una vida más larga que el horizonte de planeamiento explícito utilizado para proyectar el flujo de fondos. ¿Cómo podemos incluir en

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nuestra proyección lo que ocurre luego del horizonte explícito? Si el proyecto luego del horizonte explícito sigue generando ganancias, ¿cómo puede considerarlas el flujo de fondos del proyecto?

Para reflejar lo que sucede con el proyecto luego del horizonte explícito, resulta necesario calcular el valor residual o valor de desecho del proyecto.

Para hacerlo, primeramente debemos preguntarnos si el proyecto continuará o concluirá al cabo del horizonte explícito. En el primer caso tenemos dos alternati-vas: a) el proyecto continúa por una cantidad de años determinada; o b) el pro-yecto continúa “eternamente”. En cualquiera de los dos casos corresponde calcu-lar el valor de continuidad del proyecto e incorporarlo en el flujo de fondos como un ingreso en el último período del horizonte explícito. En el segundo caso, si el proyecto concluye al finalizar el horizonte explícito, debe calcularse el valor del cie-rre del proyecto, incluyendo todos los ingresos y costos asociados. De la misma forma que en el caso anterior, este valor debe incluirse como un ingreso en el últi-mo período del flujo de fondos.

El flujo de fondos con financiamiento de fuentes externas

Si se piensa financiar parte del proyecto con un préstamo, por ejemplo, de un banco, en el flujo de fondos deberán incluirse:

1. El préstamo obtenido. Dicho monto deberá figurar como ingreso en el momento en el que se recibe (como generalmente se pide para financiar la inversión inicial, figura casi siempre en el momento cero);

2. Los intereses devengados. Los intereses son deducibles de impuestos, con lo cual, al igual que en el caso de las depreciaciones, se restarán primero para calcular la utilidad bruta. Sin embargo, y a diferencia de las deprecia-ciones, los intereses sí son un egreso real, con lo cual no vuelven a sumar-se luego de haber calculado el impuesto.

3. La devolución del préstamo. Por último, y luego de haber calculado la utili-dad después de impuestos, debe incluirse como egreso el capital amortiza-do en cada período.

2.12. ¿Cómo voy a comercializar el producto/servicio?

Después de saber quiénes son nuestros clientes y conocer a la competencia, debe-mos estar en grado de elaborar un plan de comercialización y para ello utilizare-mos la definición de las cuatro P del marketing:

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I. Producto/Servicio

Un producto es cualquier bien (tangible, intangible, con valor de uso y valor de cambio) que se ofrece en un mercado y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.

Los bienes tangibles son todos los productos físicos que satisfacen alguna necesi-dad, sea individual o colectiva a través de su uso o consumo final o intermedio (ejemplo: una bicicleta, una camisa, etc.)

Los bienes intangibles comprenden todas las prestaciones y servicios que no se pueden tocar, que contribuyen al bienestar de las personas (ejemplo: un corte de pelo, un seguro de vida, etc.)

El diseño del producto (ya sea bien o servicio) se basa en las necesidades y deseos de los consumidores. Para dar respuesta a las necesidades y deseos de los clien-tes, debemos definir, entre otras cosas, la calidad y las características: color, forma, tamaño, presentación, etc.

II. Precio

La determinación de los precios es importante, pues de ello dependen la genera-ción de ingresos y los resultados financieros. Es importante evaluar si es posible competir con el precio fijado por el mercado. Existen ciertos elementos que influ-yen en la fijación de precios:

- Los precios y ofertas de los competidores: el emprendimiento necesita cono-cer los precios y la calidad que ofrece cada competidor. Esta información se puede utilizar como punto de partida para fijar sus precios.

- Los objetivos de comercialización: antes de fijar el precio, se debe tomar una decisión sobre la estrategia para su producto.

- Los clientes (consumidores): es el consumidor quien decide si el precio de un producto es el adecuado. Al fijar los precios, se debe tener en cuenta la manera en que el consumidor percibe el precio y como estas percepciones influyen en la decisión de compra del consumidor.

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- El costo del producto: los costos totales (costos fijos y variables), tal como vimos antes, determinan el precio mínimo que el emprendimiento puede imponer a su producto.

- Formas de pago: si hay posibilidades de crédito u otro tipo de facilidades para pagar, los precios pueden variar, por ejemplo, por medio del crédito se cobra un interés determinado que encarece el producto.

- Políticas de precios: con el objetivo de atraer a los clientes, las empresas pueden modificar sus precios para estimular el consumo.

- Descuentos por pago en efectivo: Es una reducción de precios que se hace aquellos clientes que cancelan al contado sus facturas.

- Descuentos por volumen de compra: es una reducción de precios que se le hace a los compradores que adquieren una gran cantidad de un determi-nado producto.

- Descuentos por fin de temporada: Es una reducción de precios que afecta a los productos que están fuera de temporada.

- Descuentos psicológicos: se utiliza algún truco para dar la sensación de que el producto está más barato de lo usual.

- Descuentos de promoción: se ofrece, temporalmente, un producto por deba-jo del precio normal, o incluso por debajo del costo. Esto motiva la compra de un producto específico o sirve como enganche para atraer a nuevos clientes.

III. Plaza (Distribución)

Elemento que se utiliza para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente. De esta manera es importante todo el proceso que implica movilizar el producto desde el proveedor hasta el consumidor. Asimismo, se deberán tomar decisiones para implementar una distribución que llegue oportunamente tanto a los agentes que intervienen (mayoristas, minoristas) como al público consumidor en general. En tal sentido, se deberán sistematizar las formas de transporte, los niveles de stock, almacenes, la localización de las plantas de producción y los agentes utilizados.

IV. Promoción

A través de la promoción y las comunicaciones las empresas dan a conocer su existencia como tal, sus productos y servicios, sus marcas y precios. La promoción son todas acciones dirigidas a los clientes para informarles y provocar en ellos la aceptación de los productos, crear actitudes favorables en ellos con el fin de esti-mular la venta de los mismos. Existen varios canales de promoción dependiendo de las necesidades del emprendimiento

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- Los medios de comunicación: radio, televisión, diarios, letreros, revistas especializadas, internet, etc.

- Persona a persona: Es un canal más informal, pero es común y el más usado entre las microempresas.

- Tarjetas: tiene la singularidad de poder abarcar un número importante de personas por su efecto multiplicador.

- Promociones de venta: Entre ellas cuentan el reparto de muestras, ofertas especiales, etc.

El punto de venta es el lugar donde se lleva a cabo la venta, por lo tanto, es en este espacio donde la presentación, publicidad y promoción del producto juegan un papel más que importante.

La venta debe ser vista como un proceso interactivo por la relación constante y continua entre el vendedor y el comprador. En este proceso intervienen los siguien-tes elementos:

- La relación que se da, por motivo de la compra, entre el cliente y el vende-dor (factor humano)

- La relación que se establece entre el producto y el precio (factor objeto de intercambio)

- La técnica de ventas (factor forma o procedimiento). Para lograr una venta eficaz, es necesario:

- Atender al cliente con respeto.

- Darle (al cliente) la información completa y verídica sobre los productos.

- Demostrar conocimiento respeto de las necesidades del cliente.

- Tener conocimiento de las características y utilidad (uso) del producto que se va a vender.

2.13. ¿Cómo se difundirá el proyecto? Plan de difusión

Dar a conocer el proyecto es fundamental para que todo nuestro esfuerzo llegue a los usuarios. El proyecto puede ser muy bueno, pero si la difusión no es la correc-ta, no llegará hasta donde deseamos que llegue. Muchos proyectos no prevén esta etapa, por lo que no destinan dinero de su presupuesto para el mismo, lo cual impide que se difunda correctamente y llegue los usuarios, quienes deben cerrar el circuito y para quienes fue creado el producto. A esta sección del proyecto se la denomina Plan de difusión.

Las estrategias a utilizar dependerán de cada proyecto, y en esta etapa la creativi-dad es clave para ahorrar dinero y/o generar impacto en el público. El usuario, consumidor, cliente o publico es en quienes debemos enfocarnos, sus gustos, inte-

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reses, edades, medios de comunicación, etc. Tal como analizamos en el apartado sobre estudio de mercado, cuanta más información tengamos de su perfil, más podremos acercarnos a él.

Para comenzar a pensar el plan de difusión es necesario tener en cuenta:

- El mensaje debe ser claro, preciso, unificado y coherente.

- Período definido de acción de, al menos, dos meses (si el proyecto tiene una fecha de presentación, o un evento en particular, el cronograma estará en función de esa fecha)

- Gradualidad en el tiempo (incrementando los medios)

- Estilo propio de la acción, respondiendo al proyecto.

- Abarcar diferentes canales de difusión, que tengan llegada al público buscado.

- Si se va a realizar un evento de presentación online o presencial.

- Los recursos con que se cuenta para la difusión (personal especializado, infraestructura de oficina, espacios publicitarios en vía pública, etc.)

- Identificar medios y periodistas que hayan publicado artículos acerca de servicios, productos o proyectos similares. ¿Conoces algún líder de opinión referente, a través de quien puedas obtener cobertura mediática?

Los medios digitales son los más utilizados para informarse sobre este tipo de pro-yectos y eventos culturales, según las investigaciones de consumos culturales en Buenos Aires, es necesario prestarle mucha atención. Para ellos hay herramientas como HootSuite Social Software, MailChimp, etc, que nos ayudan a organizar las publicaciones y medir sus respuestas.

La vía pública es otra herramienta de difusión que debe ser evaluada, ya que en la actualidad no resulta tan eficaz y requiere gastos que otros medios no requie-ren. Contactar a medios de difusión como radios, revistas especializadas, blogs, etc. también es una manera de dar a conocer el proyecto y generar contenido.

Para generar el material es necesario recolectar imágenes, textos, diseños, pala-bras claves, etc. Con estos insumos se pueden crear los porfolios de difusión, videos de presentación, posteos, textos informativos, etc. estos son los formatos tradicionales, pero las posibilidades de difusión son infinitas y dependen de la crea-tividad de cada uno. Este material también será muy útil a la hora de buscar fon-dos que apoyen el proyecto.

A continuación un ejemplo del cronograma de difusión en vía pública y redes:

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Difusión del proyecto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 ...

Vía pública

Diseño impresos (afiche, volantes, pendones, invita-ciones, etc)

x

Impresión x

Distribución x x

Redes

Selección de redes, selección de material

x

Diseño de posteos x

Envío de posteos x cada 4 días

x cada 3 días

x cada 2 días

Selección de material y Diseño de gráfica para difu-sión por correo electrónico

x

Envío de correo electrónico x x

2.14. Realización del video presentación

Una última cuestión a analizar es la realización del video pitch o video presenta-ción. Diversos organismos Nacionales (como el Ministerio de Producción) exigen, para iniciar el proceso de evaluación, la presentación de un video de que no debe superar los 3 (tres) minutos.

El video es solicitado para tener una primera impresión del equipo emprendedor, del negocio, y apreciar en qué medida es viable. El video y el resumen del proyec-to son claves para que el evaluador pueda identificar si el proyecto responde a una oportunidad real, y analizar el grado de innovación propuesto, entre otras carac-terísticas habitualmente demandadas por el ente financiador.

Por definición un Pitch es comunicación y remontándonos a su origen busca con-vencer a un potencial inversor. ‘Pitch’ es la contracción de la frase sales pitch (‘argumento de venta’).

En ciertas ocasiones, como en el caso de una película, o en el ejemplo célebre del pitch del ascensor, el objetivo no es vender en ese momento, sino enamorar a un des-conocido con la idea, para que después quiera invertir más tiempo en conocerlo.

Pitch del ascensor: https://www.youtube.com/watch?v=2b3xGYjgvI

La primera condición del video pitch es, además de cumplir con las exigencias de las bases y condiciones, que pueda verse sin inconvenientes. La segunda, como imagi-narán, es que pueda escucharse nítida y claramente. Si ustedes intentan ponerse en el lugar del jurado, entenderán que es probable que si cuesta escuchar lo que se dice,

https://www.youtube.com/watch?v=2b3xGYjgvI

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podría resultarle frustrante y tal vez hasta irritante. La tercera, es que sea comprensi-ble. Nadie apoya algo que no entiende.

Nuestra sugerencia es que recuerden que el jurado está compuesto por seres huma-nos, condicionados por su humor y emociones, y que tienen nombre y apellido. Sería importante conocerlos de antemano, si esto es posible, y en su discurso dirigirse a ellos, utilizar alguna anécdota que los involucre o algo que logre conectar con ellos, buscando empatía de su parte.

Hoy la tecnología nos posibilita saber quiénes son y las redes sociales pueden ser una herramienta para conocerlos un poco, saber de sus gustos, afinidades, etc. Esto es algo que es necesario ser tenido en cuenta y aprovechado.

Habitualmente antes de llegar al jurado, hay miembros de un equipo de evaluación que pre-visualiza y selecciona las ideas de los postulantes. También se trata de perso-nas con nombre y apellido. Acercarse a ellos previamente puede ser una estrategia, contarles del proyecto. Probablemente encontrarían más difícil descartar un proyecto de un “conocido” que de un extraño. Cuando uno tiene un acercamiento con otra persona, puede establecer cierta relación de compromisos, por el mero hecho de haber tenido un primer contacto.

Es importante conocer la finalidad para poder en el discurso que uno construye uti-lizar esas palabras ¨mágicas¨ porque son el motivo de la existencia de todo el resto.

Por otro lado, en la web hay una grilla de evaluación que define los puntos que se atribuyen a cada punto. Hay que considerar eso al momento de escribir el guión de nuestra presentación porque son ellos mismo los que indican qué es lo que están buscando y que puntuación le darán teniendo en cuenta esos criterios pre-viamente definidos.

¿Qué se evalúa del Video Pitch?

Al evaluar el contenido se toman en cuenta tres aspectos:

- El equipo emprendedor

- El mercado

- El emprendimiento y el proyecto a financiar

Equipo: es importante, tal como vimos, poder conocer el equipo y para ello es nece-sario que aparezcan todos los miembros, sin que esto quiera significar que hablen todos. Presentarlos y conocer la experiencia profesional, personal, sus habilidades y estudios (formales e informales) y otros aspectos relevantes que hacen al poten-cial del proyecto.

Mercado: en relación a este tema es importante que los que llevan adelante el pro-yecto entiendan cuáles son o serán sus clientes, las características de los mismos,

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sus necesidades/deseos en relación al producto/servicio que se ofrece. Otro aspec-to que aporta es dar una idea de la dimensión del mercado potencial y cuáles son sus competidores. Es bueno señalar si el proyecto tiene impacto social, afectando positivamente al lugar donde se realiza (generando empleo, desarrollando la cade-na de valor, o facilitando futuras exportaciones).

Emprendimiento y proyecto: se debe tener en cuenta cómo se identificó la oportu-nidad, y cómo se le ocurrió al equipo emprendedor la solución al problema. Si el mismo está en marcha puede resultar atractivo mostrar los procesos para acercar el relato y la acción al observador.

También puede ser útil contar hechos que sumen legitimidad a la empresa o pro-yecto tales como premios, clientes relevantes, etc.En el caso de que el emprendimiento no esté en marcha mostrar alguna forma de producto mínimo viable (prototipo de producto, proceso de producción piloto, etc.), es algo que al observador/evaluador le puede permitir tener una mejor noción de las características del producto o servicio a ofrecer y entender si tiene algún tipo de innovación y cuál es el valor agregado que este ofrece.

Es probable que el video no sea fruto de un instante de iluminación, y que impro-visando frente a cámara no se obtenga un video brillante. En general se trata de un proceso, en el que aprendemos y que exige, como muchas otras cosas en la vida, práctica.

Narren su proyecto a otras personas y escuchen con atención lo que les dicen al respecto. Si no se sienten cómodos frente a una cámara, pidan ayuda.

En este caso hay que poder crear un personaje con la capacidad de narrar una historia, creíble y cautivante. Hay alternativas válidas como narrar con una voz en off, ya que en general nos ponemos más nerviosos frente a una cámara que fren-te a un grabador. Las ideas también se pueden transmitir con imágenes, sean fijas, como fotos, ilustraciones y gráficos o dinámicas.

Hay una gran oferta de aplicaciones gratuitas y accesibles para crear presentación recurriendo a la animación, a las infografías y otros recursos para potenciar su mensaje.

El espectador tiene emociones. Si las despiertan y manipulan a voluntad lograrán lo que desean sin dudas. El humor siempre paga.

Para armar nuestro relato se podrían buscar metáforas, rimas, fábulas, cuentos, bai-les, canciones y cualquier otra forma de comunicación que les ayude a transmitir su idea de forma simple, como para que lo comprenda casi cualquier persona.

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Realización del Video Pitch

Al pensar el Video Pitch el equipo emprendedor tiene que trabajar sobre cuatro aspectos fundamentales.

a. Información y capacidad de comunicar

Pese a que el video es corto (menos de tres minutos) y debe mostrarse como una presentación natural, es importante escribir un guión donde se piense la informa-ción a contar, los elementos a mostrar (espacios, procesos de producción, equipo emprendedor, productos, etc.) y cómo se presentarán.

¿Qué se debe evitar en el video?

Muletillas y repeticiones de ideas, frases, o información durante el video. Utiliza-ción de adjetivación sin fundamentos, tales como “es un gran proyecto”, “una oportunidad única”, “el proyecto es innovador”, etc., o del tipo “quisiera presentar mi proyecto personal”.

Medir para no perder demasiado tiempo hablando del problema, el contexto o la historia que les llevó a crear esta propuesta o proyecto ya que también hay que hablar de su proyecto y de su modelo de negocio.

Está bien que se quiera contextualizar y explicar el problema, pero hay que dedi-carle un tiempo muy definido y pasar rápido a explicar la idea y como esta va a generar ingresos Eso es lo que es más importante de la presentación, y muchas veces, lo que acaba faltando si se acaba el tiempo.

b. Actitud

En la presentación se debe mostrar que se tiene pasión por lo que se hace. Eso se transmite con las ganas de contarlo, pero también se comunica desde el lenguaje corporal. Por eso es importante que el video que se suba sea aquel que el empren-dedor no se muestre nervioso con actitudes como risas, no mirar la cámara, mover-se inquietamente, etc. Tampoco ayuda mostrarse incómodo con la situación.

Ponerte nervioso

Hay muchas personas que creen que no tienen la habilidad de hablar en público y se ponen tensos. El pitch no debe ser perfecto, funciona si lo decís de manera natu-ral, nadie conoce tu proyecto mejor que vos y lo que interesa es conocer tu idea.

c. Contexto del Video

El ambiente en que se desarrolla el emprendimiento es la escenografia que apor-ta credibilidad en el proyecto, por eso es fundamental mostrarlo en el video (filmado o en fotografias). Si realiza un proceso productivo es bueno mostrarlo en operaciones. Si es un servicio lo que se pueda mostrar también es útil.

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Dependiendo del caso, podría ser mejor mostrar un taller (aunque esté desorde-nado), un piloto de proceso productivo (aunque no sea el final), y los productos (aunque todavía no sea la versión comercial).

Mostrar el ambiente en el que se desarrolla el emprendimiento puede aportar cre-dibilidad, aunque desde el aspecto técnico hay que sumar una iluminación correc-ta, que nos permita apoyar y mejorar el relato considerando que generalmente, la luz que ven nuestros ojos no es la misma que registramos en cámara y haya que agregar iluminación artificial para que se vea bien. Tal vez puedas conseguirte unas planchas de telgopor y ver tutoriales de realización en Youtube y otras redes para aplicar algunos trucos caseros.

d. Pre y post Producción del video

Guión: si querés ejercitar con tres minutos de duración, dividido en partes de un minuto, vas a ver que al principio tal vez lo encuentres largo y con poco ritmo, pero después de unas prácticas seguramente vas a obtener más seguridad y probable-mente logres más fluidez y energía. Hay textos en la red que hablan de la regla de las diez “C”, que enumera características para ser: conciso, claro, convincente, creíble, conceptual, concreto, customizado, coherente, consistente y conversado (hablarle a ellos).

Es importante tener en cuenta algunos aspectos como:

- Presentarte, decir quiénes son, mostrar un equipo confiable, contar cual es la estructura interna de la organización, comentar sobre tus habilidades de gestión, liderazgo y habilidades socio-emocionales.

- Informar acerca de tu ubicación geográfica, la oficina, fábrica o taller.

- Demostrar que hay claridad y conocimiento sobre el mercado en el cual se insertará el negocio.

- Detallar una estrategia definida (y comprobable) para conseguir nuevos clientes, y una estimación de cuánto costará hacerlo.

- Explicar por qué se necesita el dinero de los inversionistas.

- Presenta un plan sólido sobre cómo usar el dinero.

- Demostrar flexibilidad y apertura al cambio.

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Para ejemplificar el trabajo que haces o la idea general, podés seguir un esquema denominado PAR (Problema / Acción / Resultado):

- Qué Problema fue el que has identificado.

- Cómo tu Producto/servicio va a entregar una solución a tus clientes y usuarios.

- Quiénes forman parte del equipo emprendedor.

- Porque vas a tener éxito.

Post Producción:

Se pueden utilizar editores sencillos que permiten agregar fotos o eliminar algunas secciones de la grabación. Hay algunos editores útiles de descarga gratuita, algu-nos editores online y el editor de YouTube, donde además se pueden encontrar tutoriales sencillos de usar:

https://prezi.com/

http://www.videoscribe.co/

https://www.google.com/slides/about/

https://www.visme.co/

https://www.swipe.to/

Acercate a la Incubadora de la UNLa y te ayudamos a usar estas herramien-tas y crear tu video.

Síntesis y cierre del video pitch

En esta etapa se debe dejar en claro de manera segura porque vas a tener éxito con tu proyecto. Es importante hacerlo de manera segura, mostrando que en caso de ser necesario se van a tener en cuenta varios aspectos como ser registros de propiedad intelectual inscripción de marcas, asistencia legal, conformidad jurídi-ca, regulaciones técnicas, etc.

En este cierre debería quedar claro cuál será el impacto del proyecto en el cliente y sobre todo porque los inversores (imaginando un escenario en donde estos son los que están presenciando la presentación) deberían invertir dinero en ese pro-yecto, como lo van a recuperar, etc.

Probablemente el video pitch no salga de un momento de lucidez extrema, impro-visando frente a la cámara, sino como un largo trabajo de días, ensayos y apren-dizajes. Como todo en la vida, la práctica logra todo.

https://prezi.com/

http://www.videoscribe.co/

https://www.google.com/slides/about/

https://www.visme.co/

https://www.swipe.to/

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Después del tiempo transcurrido, imaginamos que tu proyecto original habrá pasa-do varios procesos de revisión general tras una experiencia más profunda con potenciales usuarios.

Videos relevantes que te van ayudar a crear tu video presentación:Capacitación oficial sobre video-pitch del Ministerio de Producción: https://www.youtube.com/watch?v=ypvMdKGkohsEjemplo 1: Movigo https://www.youtube.com/watch?v=V4IUvcsw5Es Ejemplo 2: Reutilizar https://www.youtube.com/watch?v=POO4iXpsLuM

3. A modo de cierre: identidad visual del proyecto y formalización

Luego de analizar todas las características centrales que debemos pensar para llevar a cabo un proyecto hasta poder lograr realizar una síntesis audiovisual (video-presentación), finalizamos este módulo compartiendo algunas ideas entor-no a la identidad visual del proyecto y su formalización.

Así como cada persona construye su identidad de manera más o menos cons-ciente, a partir del intercambio con su entorno social, con los emprendimientos y proyectos ocurre algo similar. No hay dos proyectos iguales, cada uno tiene su propia identidad, aunque existan muchos que sean parecidos. La identidad se podría definir como el conjunto de valores, objetivos y filosofía de vida con que uno se identifica y con los que quiere ser identificado desde el exterior.

Pensando en un proyecto, esa identidad está compuesta por diversos elementos: los servicios o productos que genera, los trabajadores que los elaboran, su proce-so productivo, la materia prima de que están hechos, su nombre de fantasía, los modos y lugares donde se comercializa, su historia, etc. Por este motivo es fun-damental poder detenerse, traer a la conciencia esos elementos constitutivos y reflexionar acerca de cómo dar a conocer ese mensaje. Pensar la propia imagen y pensarse en un marco colectivo que contiene, habilita el surgimiento de diferen-tes opciones y facilita la toma de decisiones.

La manera en que esta identidad se manifiesta hacia el exterior es a través de la estética, la imagen que refleja, su identidad visual. A continuación les mostramos la página inicial de otra cooperativa de desarrollo de software libre: Geneos.3

Tal como se observa en la imagen, la identidad visual de este emprendimiento colectivo no está determinada sólo por su marca o logo, sino que responde a todo el sistema de presentación de dicho emprendimiento al exterior. Incluye al logo o

3. http://geneos.com.ar/

https://www.youtube.com/watch?v=ypvMdKGkohs

https://www.youtube.com/watch?v=V4IUvcsw5Es

https://www.youtube.com/watch?v=V4IUvcsw5Es

https://www.youtube.com/watch?v=POO4iXpsLuM

https://www.youtube.com/watch?v=POO4iXpsLuM

http://geneos.com.ar/

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marca en todas sus aplicaciones, su diseño en general, la tipografía, los colores. De manera que la identidad visual es una forma de identificación hacia el exterior (los consumidores, clientes o pública), es la manifestación física de la imagen de un proyecto, es una manera de comunicar.

Diseñar no es algo que se corresponda únicamente con los grandes emprendi-mientos o grandes marcas (como Google o Facebook). En ocasiones los empren-dedores y desarrolladores de proyectos rechazan todo aquello que huela a publi-cidad, marca o «logo» y luego se lamentan por el declive de sus proyectos. El desarrollo de la imagen o identidad visual no es un gasto, es una inversión y forma parte del planificar un emprendimiento. Una identidad visual homogénea, clara, identificable y perdurable en el tiempo, se traduce en:

- Impacto efectivo para quien no conoce el emprendimiento y sus productos.

- Reconocimiento para reiterar la compra del producto o servicio.

- Buena reputación que favorece la recomendación, el “boca en boca”.

En síntesis, diseñar un proyecto no implica simplemente crear un dibujo, un logo o una imagen, es poder comunicar y transmitir visualmente un mensaje de forma efectiva.

Otro elemento de gran importancia para poder organizar la actividad de los pro-yectos es la formalización, es decir, el proceso a través del cual se llevan a cabo distintas actuaciones legales, ante distintos organismos estatales, con el fin de obtener el registro de la actividad productiva para cumplir con las obligaciones tri-butarias (impuestos), sanitarias (normas de higiene y seguridad) y normas y reglas que existen para su actividad.

Si bien es cierto que no hay muchas opciones para las iniciativas de la Economía Popular, Social y Solidaria, es importante estudiar y conocer las existentes para luego elegir cuál de ellas se adapta mejor a las necesidades del emprendimiento. Un ejemplo sencillo y no muy oneroso es el Monotributo Social4 que permite regis-trar los emprendimientos para ingresar a la economía formal, emitir facturas, con-tar con una obra social con cobertura para el grupo familiar y realizar aportes para acceder a una jubilación en el futuro.

La formalización es sumamente relevante ya que:

- Aporta credibilidad. Contar con factura, mostrar las habilitaciones, da con-fianza. Consumidores, productores como instituciones se sienten más seguros con un emprendimiento que funcione bajo los parámetros regula-torios que ante otro que no los tenga.

- Facilita el acceso a financiamiento. Una gran dificultad de cualquier

4. https://www.anses.gob.ar/prestaciones/monotributo-social/

https://www.anses.gob.ar/prestaciones/monotributo-social/

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emprendimiento es conseguir financiamiento para desarrollar sus activida-des. Los obstáculos que existen son muchos, sin embargo, si se cuenta con documentación respaldatoria, seguramente será más fácil conseguirlo.

- Facilita el posicionamiento comercial. Un emprendimiento formalizado es un emprendimiento visible. Por lo tanto, si es visible y confiable, la imagen positiva crece. Lo cual, complementado con productos de calidad y una buena organización, ayuda al crecimiento.

- Evita problemas futuros. Problemas asociados al no cumplimiento de las reglamentaciones (multas, clausuras, etc.).

- Puede habilitar a los emprendimientos a ser proveedores del Estado (muni-cipal, provincial, nacional). Para poder adquirir los productos de la Economía Social, el Estado precisa ajustar su presupuesto a la compra. Para comprar, debe registrar lo que adquiere y esto sólo lo puede hacer si laborales, entre otras. Por lo general, los/as emprendedores/ras tienen una visión restringida del proceso de formalización, creyendo que sólo sirve para pagar impuestos y perjudicar los excedentes que se generan en la comercialización. Sin embargo, formalizar una actividad productiva en la actualidad es más que eso. La formalización permite, al emprendedor/a pasar de una posición de invisibilidad a un reconocimiento legal.

- Cuenta con seguridad Social. El acceso a obra social, asignaciones familia-res, subsidios, jubilación, etc., es decir, todos los beneficios y coberturas de las necesidades socialmente reconocidas.

- Contribuye al bien común. Pagar los impuestos permite a la administración pública contar con mayores recursos fiscales para distribuirlos según las necesidades de la sociedad.

Si es una actividad realizada asociativamente, las opciones se amplían un poco. Los modos de asociaciones pueden ser, entre otras, Sociedades de Responsabili-dad Limitada, Sociedades de Hecho, Asociaciones Civiles (que aunque no pueden tener un fin de lucro pueden ser un resguardo para varios emprendedores/as, coo-perativas, etc.).

Así como se amplían las opciones, también se amplían las responsabilidades y la forma de trabajo. Una sociedad comercial existe cuando dos o más personas en forma organizada, aportan mutuamente para llevar a cabo alguna actividad de pro-ducción o intercambio de bienes y/o servicios. Participan de los beneficios y sopor-tan las pérdidas. Hay diferentes tipos de sociedades, cada una trae consigo ciertas obligaciones y otorga determinado tipo de participación a los emprendedores en las ganancias. Sin embargo, aquí se presenta una de esas formas, la que más valor y representatividad tiene para la Economía Social y Solidaria: las cooperativas.

Las cooperativas son entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios. Son asociaciones democráticas por excelencia, los excedentes y las pérdidas son compartidas por todos sus miembros. Como

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forma de organización promueven e inspiran la solidaridad posibilitando que todos los miembros de la sociedad accedan a distintos bienes y servicios que les son necesarios. Son entidades basadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para la producción e intercambio de bienes y servicios. Su estructura y funcionamien-to están basados en los principios de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI): adhesión voluntaria y abierta, gestión democrática por parte de los asociados, par-ticipación económica de los asociados, autonomía e independencia, educación, formación e información, cooperación entre cooperativas, interés por la comuni-dad. No reparten utilidades entre los asociados. Pueden percibir excedentes que varían de acuerdo a las distintas clases de cooperativas. Tienen una ley propia: Ley 20.337. La autoridad de aplicación y control es nacional.

En síntesis, la identidad visual de los proyectos y la formalización son dos cuestio-nes fundamentales a tener en cuenta a la hora de definir y consolidar la iniciativa. Un proyecto sólido y sustentable debe tener en cuenta estos factores además de considerar todos los puntos analizados en el apartado anterior.

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Fuentes

FAO, Pautas para la elaboración de proyectos de cooperación técnica, Mimeo, Roma, 1984.

Gcoop, Cooperativa de Software libre, [online] disponible en: https://www.gcoop.coop/ (Último acceso 8/06/2018).

ILPES. Guía para la elaboración de proyectos, Mimeo, Santiago, 1966.

JICA, Manual de emprendedorismo, Productiva, INCUNA, 2015, [online] disponi-ble en https://www.jica.go.jp/paraguay/espanol/office/others/c8h0vm0000ad-5gke-att/info_11_01.pdf (Último acceso 8/06/2018).

Ministerio de Desarrollo Social del Gobierno de Santa Fe, Cuadernillo del Forma-dor, s/f, [online] disponible en https://www.santafe.gob.ar/index.php/web/content/view/full/194372 (Último acceso 8/06/2018).

ORZI ,Ricardo; PERALTA, Mónica; REPETTO, Vanesa. Curso de Promotores Econó-mico Sociales, Universidad Nacional de Luján, Espacio de Economía Social, julio 2004.

PEREYRA, Diego. Notas para una sociología de una cultura emprendedora, Crea-tividad e innovación aplicadas al desarrollo emprendedor: experiencias de la Red Latinoamericana de buenas Prácticas de Cooperación Universidad Empresa, Santa Fe; Año: 2013; pp. 13-32.

Universidad Tecnológica Nacional - Facultad Regional Delta, Manual del empren-dedor, s/f. [online] disponible en http://www.frd.utn.edu.ar/sites/default/files/Manual%20del%20Emprendedorismo%20rev00.pdf



https://www.jica.go.jp/paraguay/espanol/office/others/c8h0vm0000ad5gke-att/info_11_01.pdf

https://www.jica.go.jp/paraguay/espanol/office/others/c8h0vm0000ad5gke-att/info_11_01.pdf

https://www.santafe.gob.ar/index.php/web/content/view/full/194372

https://www.santafe.gob.ar/index.php/web/content/view/full/194372

http://www.frd.utn.edu.ar/sites/default/files/Manual%20del%20Emprendedorismo%20rev00.pdf

http://www.frd.utn.edu.ar/sites/default/files/Manual%20del%20Emprendedorismo%20rev00.pdf

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