Dinámicas de la innovación en las instancias del sector ...unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan043999.pdf · Corrales Burgeño, Rector con oficio fechado octubre

Dinámicas de la innovación en lasinstancias del sector público de nivelpolítico del Sistema Nacional de Cienciay Tecnología de Costa Rica

J.C. Bermúdez., S. López.M.A. Carrillo., G. Segura.D. Agüero., M. Vargas.G. Aguilar., A. Chinchilla.H. Ramírez.

Autores(as)

Dr. Juan C. Bermúdez MoraEscuela de Relaciones Internacionales, UNADr. Santos López LeyvaUnidad de Ciencias Económicas y Sociales, UASM.Sc. María de los Ángeles Carrillo DelgadoLic. Gisela Segura EspinozaDipl. Damaris Agüero ValverdeInstituto de Estudios Sociales en Población, UNAM.Ed. Margarita Vargas CalvoEscuela de Secretariado Profesional, UNAM.Sc. Guillermo Aguilar Mata Lic. Alexis Chinchilla Jiménez Escuela de Sociología, UNAM.Ed. Herminia Ramírez AlfaroDivisión de Educología, CIDE-UNA

Apoyo técnico

M.Sc. Greivin Rodríguez CalderónLic. Ana Marlen Orozco FonsecaLic. Katherine Blanco ArguedasLic. Pamela Saborío CorralesEscuela de Relaciones Internacionales

M.Sc. Martín Solís SalazarIng. Juan Pablo Delgado OrozcoInstituto de Estudios Sociales en Población

Primera edición en formato ebook: Noviembre 2009

Diseño: NeoGráfica S.A. | Costa RicaDiagramación: NeoGráfica S.A.Cubierta: NeoGráfica S.AEdición: Dr. Juan C. Bermúdez MoraM.L. Mauricio Arley Fonseca

Esta publicación ha sido posible gracias al Fondo Institucional de Desarrollo Académico de la Universidad Nacional de Costa Rica (FIDA-UNA).

La autorización para el uso del logo de la UAS, fue otorgado por el Dr. Víctor Antonio Corrales Burgeño, Rector con oficio fechado octubre 20 de 2009.

104p

Dínamo innovador es una palabra compuesta y sinónima de aquella fuerza innovadora que impulsa la gestión de la innovación en las organizaciones. El dinamismo requerido para lograr este impulso innovador se representa en el ícono cuando el Estado, las empresas y la sociedad en general trabajan conjuntamente para alcanzar mejores niveles de competitivi-dad y desarrollo sustentable.

En este sentido, en el ícono del logotipo del Proyecto Dínamo Innovador cada hélice representa las dimensiones de análisis que uti-lizaron los(as) autores(as) durante su investiga-ción y que sirven de base para comunicar sus aportes teórico-empíricos en torno a la gestión

Acerca del dínamo innovador

de la innovación en las instancias del sector público de nivel político del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica. Estas dimensiones son los ejes, los activos y las acciones de innovación.

Los ejes de innovación son las capacidades organizacionales que tienen las instituciones para dinamizar la innovación. Los activos los son las condiciones estructurales que deter-minan la fuerza innovadora en las institucio-nes. Las acciones son las estrategias político-operativas necesarias para mejorar la gestión de la innovación en las instancias del sector público que han sido objeto de estudio.

Presentación Dinámicas de la innovaciónen el sector público4

Presentación

La dínamo, fuerza o impulso que motivó el estudio de la gestión de la innovación en las instancias del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica inicia en los primeros meses del año 2008 con la pasan-tía de investigación posdoctoral que realiza el Dr. Juan C. Bermúdez Mora, -Director del Proyecto Dínamo Innovador-, en el Cuerpo Académico Consolidado “Economía de la Educación, Ciencia y Tecnología” adscrito a la Unidad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Autónoma de Sinaloa, México con el apoyo del Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas de Costa Rica (CONICIT).

En este transcurso se conforma un grupo de investigación interdisciplinario de varias facul-tades y unidades académicas de la Universidad Nacional, que contó con el apoyo de la Vicerrectoría Académica y la Dirección de Investigación, así como del Fondo Institucional para el Desarrollo Académico (FIDA).

De cara al reto de llenar el vacío existente sobre cómo se gestiona la innovación en el sector público en este libro se plasman un conjunto de aportes sobre los nuevos conoci-mientos acerca de los ejes, activos y acciones de innovación en el Estado como responsable de la generación de políticas públicas de cien-cia, tecnología e innovación a nivel central y local para mejorar la competitividad y el desarrollo sostenible del país.

La principal conclusión que sostienen los(as) autores(as) es que la cultura de innovación es la variable fundamental que debe fomentarse en el Estado para que exista una filosofía de administración total de la innovación en las instancias del sector público con la finalidad de contribuir con los esfuerzos que ha venido haciendo el Ministerio de Ciencia y Tecnología en la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación en Costa Rica para la competitividad y desarrollo sostenible del país.

Ph.D. Alexander López RamírezDirector

Escuela de Relaciones InternacionalesUniversidad Nacional de Costa Rica

Índices Dinámicas de la innovaciónen el sector público5

Índice de siglas y acrónimos

CCSS: Caja Costarricense del Seguro Social

CIDE: Centro de Investigación en Docencia y Educación, Universidad Nacional de Costa Rica

CONARE: Consejo Nacional de Rectores

CONICIT: Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas

COTIM: Citizen-Oriented Total Management

EE.UU.: Estados Unidos de Norteamérica

FIDA: Fondo Institucional para el Desarrollo Académico

FOMUDE: Proyecto de Centralización Municipal y Descentralización

FUNDEMUCA: Fortalecimiento de los Gobiernos Locales y las Federaciones de Municipios de Costa Rica

FUNDES: Fundación para el Desarrollo Empresarial

GAI: Gestión de la Actividad Innovadora

I + D: Investigación y Desarrollo

I+D+i: Investigación, Desarrollo e Innovación

ICE: Instituto Costarricense de Electricidad

IDESPO: Instituto de Estudios Sociales en Población, Universidad Nacional

IEOSP: Institución, Entidad u Órgano del Sector Público

IFAM: Instituto de Fomento y Asesoría Municipal

ISI: Institute for Scientific Information de Philadelphia

k: Cantidad de respuestas obtenidas (en cuadros de estadísticas)

MAG: Ministerio de Agricultura y Ganadería

MEIC: Ministerio de Economía, Industria y Comercio

MICIT: Ministerio de Ciencia y Tecnología


MIDEPLAN: Ministerio de Planificación

n: Cantidad de personas que dan respuesta a la pregunta (en cuadros de estadísticas)

NAO: National Audit Office.

OECD: Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica (en español)

OMPI: Organización Mundial de la Propiedad Intelectual

PUBLIN: Red de Innovación en el Sector Público Europeo

SNCT: Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología

SNI: Sistema Nacional de Innovación

TIC´s: Tecnologías de la Información y la Comunicación

UAS: Universidad Autónoma de Sinaloa, México

UNA: Universidad Nacional de Costa Rica, Centro América

WPP: WPP Continental de Costa Rica S.A.


Índice de figuras Página

Figura 1. Esquema del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología 18

Figura 2. La gestión de actividades de innovación 20

Figura 3-a. Comparación de dos ecosistemas: empresarial y público 22Figura 3-b. Comparación de dos ecosistemas: empresarial y público 23

Figura 4. Cubo COTIM 24

Figura 5. Variables en la gestión de innovación 25

Figura 6. Lo que se entiende por innovación 29

Figura 7. IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008 33

Figura 8. IEOSP. Realización de actividades innovadoras, según el puesto que desempeña 36 y tiempo de laborar. 2008

Figura 9. Sobre el nivel de innovación 37

Figura 10. IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene 43 en las actividades de innovación. 2008

Figura 11. IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, según puesto 49 que desempeña y tiempo de laborar. 2008

Figura 12. IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan 52 la innovación. 2008

Figura 13. IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas 54 por innovación. 2008

Figura 14. IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras 55 en las instituciones. 2008

Figura 15. IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación 57 en las instituciones. 2008

Figura 16. IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instituciones 58 para innovar. 2008

Figura 17. IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar 61 los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

Figura 18. Fuentes de información para necesidades internas y externas 69

Figura 19. Mecanismos externos en la recolección de información 70

Figura 20. Mecanismos internos en la recolección de información 71

Figura 21. IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instItuciones 80 sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008


Índice de cuadros Página

Cuadro 1. Distribución porcentual de la población entrevistada según la institución, 26 entidad u órgano del sector público donde trabaja

Cuadro 2. Distribución porcentual de las instancias consultadas en la fase cualitativa 27

Cuadro 3. IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008 32

Cuadro 4. IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, 35 según el tiempo de laborar. 2008

Cuadro 5. IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, 35 según puesto que desempeña. 2008

Cuadro 6. IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados, según calificación 37 del nivel de innovaciónque hay en las instituciones. 2008

Cuadro 7. IEOSP. Puntaje medio del nivel de innovación, 38 según si se realizan actividades innovadoras. 2008

Cuadro 8. IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene 42 en las actividades de innovación. 2008

Cuadro 9. IEOSP. Consideración de la institución, entidad u órgano 48 del sector público es innovadora,según el tiempo de laborar. 2008

Cuadro 10. IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, 50 según puesto que desempeña. 2008

Cuadro 11. IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores 51 que impulsan la innovación. 2008

Cuadro 12. IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas 53 por innovación. 2008

Cuadro 13. IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras 56 en las instituciones, entidades u órganos del sector público. 2008

Cuadro 14. IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores 56 que impulsan la innovación en las instituciones. 2008

Cuadro 15. IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos 59 que tienen las instituciones para innovar. 2008

Cuadro 16. IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar 62 los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

Cuadro 17. IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones 78 para innovar, según las innovaciones recientes que ha realizado. 2008

Cuadro 18. IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones 79 sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008


Índice de gráficos Página

Gráfico 1. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, 29 según lo que se entiende por innovación. 2008

Gráfico 2. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, 34 según si realizan actividades innovadoras. 2008

Gráfico 3. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, 40 según percepción de cuál es el principal origen de las ideas innovadoras. 2008

Gráfico 4. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada 41 según opinión de quién inicia las innovaciones. 2008

Gráfico 5. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada 42 según el rol que consideran que tiene la persona que inicia las innovaciones. 2008

Gráfico 6. IEOSP. Obstáculos que tiene la institución para innovar. 2008 44

Gráfico 7. IEOSP. Factores que impulsan la innovación en la institución donde trabajan. 2008 44

Gráfico 8. IESOSP. Distribución porcentual según su consideración 45 de que existen recursos económicos para apoyar la innovación. 2008

Gráfico 9. IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados, según su consideración 48 de que la institución donde trabajan es innovadora. 2008

Gráfico 10. IEOSP. Razones por las que se innova en la institución donde se trabaja. 2008 51

Gráfico 11. IEOSP. Innovaciones que se han realizado en la institución recientemente. 2008 53

Gráfico 12. IEOSP. Soluciones que ofrecieron las innovaciones 60 para alcanzar objetivos institucionales. 2008

Gráfico 13. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según percepción 65 de quién participa más en las actividades de innovación. 2008

Gráfico 14. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada 65 según su consideración de que en la institución se motiva a participar en talleres y conferencias sobre innovación. 2008

Gráfico 15. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración 67 de que en la institución se promueve las redes y alianzas con otras instituciones para favorecer la innovación. 2008

Gráfico 16. IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración 68 de que la institución favorece el desarrollo de capacidades para innovar por medio de TIC s. 2008

Gráfico 17. IEOSP. Ventajas que tienen las tecnologías de información 68 para mejorar las capacidades de innovación. 2008

Gráfico 18. IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones 74 para innovar. 2008

Gráfico 19. IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que la institución 76 sea innovadora. 2008


Guía de lectura

En todo el libro se ha hecho todo lo posible para utilizar un lenguaje inclusivo.

Los capítulos I y II deben considerarse como antesala para los capítulos que los suceden, donde se realizan cruces de factores, análisis y discusión.

En los mapas conceptuales, la dirección de flechas implica influencia de relación causa-efecto.

Factores y razones de innovación: esta es la secuencia lógica para entender el proceso de innova-ción. Hay factores que impulsan la innovación (gráfico 7) y al considerarlos se puede entender las razones para innovar (figura 12).

Cuando se utiliza el término instancia del sector público o solamente el término instancia se hace referencia a las instituciones de nivel político del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica que fueron objetos de estudio.

Los elementos gráficos que no tengan pie de fuente, han sido elaborados por el grupo de investi-gación.

Las interpretaciones expresadas son de exclusiva responsabilidad de los(as) autores(as) y no necesa-riamente reflejan los puntos de vista de todas las personas de las instituciones consultadas.


Índice de contenido Página

Presentación 4

Índice de siglas y acrónimos 5Índice de figuras 7Índice de cuadros 8Índice de gráficos 9

CAPÍTULO IUn modelo de análisis para la dinámica de la innovación 13

1.1 Puntos de partida 131.2 Enfoques de la innovación 161.3 Tipos de innovación 191.4 La gestión de la actividad innovadora 201.5 El modelo de análisis del ecosistema organizacional 201.6 Aplicación del modelo 22

CAPÍTULO IILa dinámica de la gestión de la innovación 28

2.1 Ideas de lo que es innovación en las instancias del sector público 292.1.1 Significado de la innovación en los puestos de trabajo 31

2.2 La gestión de la innovación en las instancias del sector público 322.2.1 El tiempo de laborar en la gestión de la innovación 342.2.2 El puesto de trabajo en la gestión de la innovación 35

2.3 Nivel de los tipos de innovación 352.3.1 Nivel y gestión de los tipos de innovación 38

2.4 Conclusiones 38

CAPÍTULO IIIActivos de innovación 39

3.1 Orígenes de la innovación en las instancias del sector público 393.1.1 Principal origen de las ideas innovadoras 393.1.2 Mandos de dirección que inician las innovaciones 413.1.3 Roles de la persona protagonista que inicia las innovaciones 433.1.4 Mandos de dirección y su rol al iniciar las innovaciones 44

3.2 Obstáculos para gestionar la innovación 443.3 Factores que impulsan la innovación 453.4 Apoyo económico en la gestión de la innovación 453.5 Conclusiones 46

CAPÍTULO IVEjes de innovación 47

4.1 La institución innovadora 474.1.1 El tiempo como factor determinante 474.1.2 El puesto de trabajo como factor determinante 47

4.2 Razones por las que se innova en las instancias del sector público 484.2.1 Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones 50


Página

4.3. Innovaciones recientes en las instancias del sector público 504.3.1 Innovaciones recientes dado lo que se entiende por innovación 534.3.2 Innovaciones recientes dados los origenes de la innovación 574.3.3 Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación 594.3.4 Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar 59

4.4 Soluciones obtenidas en las instancias a través de la innovación 604.4.1 Soluciones obtenidas dadas las innovaciones recientes en las instituciones 62

4.5 Conclusiones 63

CAPÍTULO VAcciones en innovación 64

5.1 Género e innovación 645.2 Promoción de capacidades para innovar 65

5.2.1 Motivación para innovar 655.2.2 Redes y alianzas para innovar 675.2.3 TIC s e innovación institucional 68

5.3 Investigación de necesidades 695.4 Conclusiones 72

CAPÍTULO VIAcciones político-estratégicas y operativas para gestionar la innovación en el sector público de Costa Rica 73

6.1 Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instancias para innovar 736.2 Acciones urgentes que se deben realizar para que las instancias sean innovadoras74

6.2.1 Acciones urgentes a partir de las innovaciones recientes que se han realizado en las instancias 776.2.2 Acciones urgentes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar 78

6.3 Conclusiones 81

BIBLIOGRAFÍA 82ANEXOS 84

Capítulo 6 Dinámicas de la innovaciónen el sector público73

6.1 Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instancias para innovar

Las exigencias del entorno y las iniciativas individuales emprendidas por algunos fun-cionarios públicos dan atisbos de innovación. Por lo menos, ya hay muestras inequívocas de un interés y preocupación por el tema de la innovación, lo cual nos avisa que algo nuevo y mejor está por suceder en el sector público centralizado y descentralizado. Tanto es así que los consultados señalaron lo que a su juicio son las acciones de innovación que está implementando la institución, tanto la centralizada como la descentralizada, y que en el caso de los procesos está referido a:

a. Diseño de programas de capacitación.b. Acceso a Internet.c. Elaboración del catastro. d. En materia de los productos o servicios, lo con-

cerniente a la creación de una página electróni-ca.

6 Capítulo

Acciones político-estratégicas y operativas

para gestionar la innovación en el sector

público

e. Gobierno digital. f. Construcción de un parque.g. Crear una casa de la cultura.h. Apertura de horarios y sistemas.

Como se ve, un amplio abanico de acciones que, desde la perspectiva de los consultados, responden a procesos de innovación. Todas, muy concretas y tangibles, sean innovadoras o no, denotan y connotan un cambio de mentalidad y de cultura en el seno de las instituciones del sector público costarricense. Por decirlo de alguna manera, la innovación como concepto y acción, ya están latentes en el sector público, no solo en la boca de unos pocos funcionarios, sino en la de muchos, algo que merece ser destacado y también investiga-do, en el tanto se ha hecho creer a la sociedad civil que la innovación es un tema que bási-camente preocupa y ocupa al sector empre-sarial. Como si la innovación le perteneciera exclusivamente a un sector de la sociedad y solo pudiera ser materializada en mercancías, a saber: celulares, televisores, vehículos, com-


putadoras, instrumentos médicos, entre otros, y en cuyo caso los seres humanos no cumplen ningún rol protagónico.

El gráfico 18 muestra las acciones de mediano o largo plazo que están aplicando las institu-ciones para innovar.

Hay un esfuerzo por cambiar las estructuras, algunas muy rígidas y profundamente buro-cráticas, que limitan y restringen el accionar de los funcionarios. No en vano, se afirma que en algunas instituciones públicas la den-sidad, verticalidad y rigidez de las estructuras administrativas terminan por ahogar y castrar las novedosas y transformadoras acciones que emprenden, en muchos casos muy solos, algu-nos sujetos que quieren romper con el estatus quo. La innovación, entonces, en organizacio-nes en extremo conservadoras, donde parece que el tiempo no pasa y la gente siempre es la misma, se enfrentará en el seno de la estructu-ra administrativa: una ferra resistencia.

Los servicios y productos, por otro lado, ocu-pan también una posición de privilegio en las opiniones que poseen los consultados en materia de acciones concretas que se están implementando para innovar. A juicio de los consultados, intangibles como el servicio y tangibles como los productos, son ejemplos concretos de innovación. Percepción correc-ta, en el tanto y cuanto, los usuarios del ser-vicio perciben y asocian la innovación con la prestación de nuevos servicios y productos. La innovación sin nuevos servicios y productos,

por más declaraciones de buenos principios que en materia de innovación se tenga, no es concebible en el imaginario de los consul-tados. La innovación, en suma, debe tener materialidad, vale decir, volverse una suerte de cosificación.

6.2 Acciones urgentes que se deben realizar para que las instancias sean innovadoras

Considerando el universo de proyectos y acciones por realizar, así como la carencia de recursos económicos y humanos y las exigencias que impone el entorno, las orga-nizaciones tienden a definir algunos de ellos como de máxima prioridad. Pues bien, para los funcionarios consultados, los proyectos y acciones innovadoras prioritarias, son en materia de servicio al usuario, lo concerniente a la compra de equipo de cómputo y de tecno-logía de avanzada, lo mismo que los sistemas de información y comunicación. Y que, a juicio de los consultados, permite mejorar el servicio. Mejoras en el servicio son, en suma, proyectos y acciones por demás muy innova-doras, parece desprenderse de lo que dicen los consultados.

También en relación con los recursos eco-nómicos lo relacionado con el aumento del presupuesto, es decir, el contenido económico para financiar los proyectos. La escasez de recursos económicos es, en algunas institu-ciones más que en otras, una traba de cara a las acciones innovadoras. Aunque, en rigor a

grÁfiCO 18

IEOSP Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo la instituciones para innnovar. 2008

(k=520)

Acciones en la infraestructura organizativa

Acciones en los productos o servicios

Acciones en los procesos

Acciones para la proyección social

Acciones en los procedimientos de gestión

Otras

27,331,5

16,78,8

8,57,1

0,0 10,0 20,0%

30,0 40,0 50,0


El gráfico 19 muestra las acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora.

Es digno de destacar el rol tan significativo que se le asigna al recurso humano como elemento generador de sinergias innovadoras. Esto equivale a decir que es, precisamente, el recurso humano desde donde emergen las ideas, las actitudes y las prácticas innovadoras de las instituciones públicas. Tesis esencial, tanto de la investigación como de este texto, porque a nuestro juicio rompe con la idea de que la innovación es un asunto propio de las empresas privadas y que está siempre relacio-nado con productos y servicios, y no tanto con seres humanos. Es cierto que tanto las estructuras organizativas, los servicios y las instalaciones, son factores que forman parte de las iniciativas de innovación, pero también es cierto que todas ellas, sin seres humanos, no se convierten per se en innovadoras. Por diversas vías, es desde el ser humano que se desprende la innovación, el resto de elemen-tos son accesorios, también importantes, del pensar y actuar del ser humano, en el caso concreto del estudio que nos ocupa de los funcionarios públicos, tan mal traídos y criti-cados por propios y extraños.

El tema de los recursos económicos y la inno-vación se ha sobredimensionado, a tal punto que se ha dicho que es imposible innovar sin tener recursos económicos y que dicho sea de paso, es de lo que más el Estado costarricense carece. Ya se dijo que innovar es una acción de naturaleza humana, frente a lo cual los recursos económicos son necesarios, pero no indispensables. Por ejemplo, el funcionario del gobierno local que está esperando tener recursos económicos para innovar en la pres-tación de servicios, puede quedarse esperán-dolos por décadas, sin hacer nada diferente y mejor, y someter a los usuarios del servicio a recibir siempre lo mismo y de mala calidad. En época de escasez, creemos nosotros, es donde hay que demostrar lo innovador que puede serse. Es decir, el potencial innovador que todo ser humano posee. Ejemplos concretos de sociedades enteras que emergieron, como el ave fénix, con base en el trabajo innovador, luego de vivir catástrofes sociales, políticas y naturales, las tenemos en todas partes de nuestro planeta. Las crisis de toda índole,

la verdad, debe reconocerse que contar con recursos económicos no asegura per se, la puesta en marcha y el éxito final de los proce-sos innovadores al interior de las instituciones estatales.

Y en materia de recurso humano, el diseño de programas de capacitación, la contrata-ción de más personal, el impulso de accio-nes que fomenten un cambio de actitud del funcionario y la promoción del trabajo en grupo, fueron los elementos más citados por los consultados, como acciones innovadoras a emprender. Buena parte de los aspectos que tienen relación directa con el quehacer del recurso humano en el estado, deben ser objeto de un cambio y mejora significativa. La capacitación es importante, algo que nadie pone en duda en la actualidad, pero igual de importante es lo relativo al cambio de actitud y el trabajo en grupo. Dos aspectos donde, sin lugar a dudas, el sector público ha acumulado grandes resabios a través del tiempo, pero parece que hay señales, inequívocas algunas, que esto está empezando a cambiar.

En el campo de las condiciones estructurales, lo más mencionado fue lo relativo a la cons-trucción de infraestructura, edificio y adquisi-ción de materiales de trabajo. Y, respecto de la estructura organizacional, la aprobación o depuración de nuevas leyes, reglamentos internos, normativa y una reorganización de la estructura organizacional, fueron los aspectos más citados. Edificios en mal estado y carencia de espacios para laborar, lo mismo que escasez de materiales de trabajo, emergen de nuevo como problema que acarrea el sector público costarricense. Problemas todos añejos, pero que todavía hoy no han tenido una solución definitiva, y que igualmente, los consultados perciben como obstáculos para la innovación. Lo referido a la carencia de leyes, reglamentos y demás normativas, algunas excesivamente engorrosas, atan de manos a los funcionarios públicos. En este campo, como en otros, los políticos del país se distinguen por no resol-ver los problemas viejos y más bien, generar problemas nuevos. No en vano se ha dicho en foros internacionales, que Costa Rica es el país de los eternos pendientes y de las solucio-nes a medias. En el sector público, centrali-zado y descentralizado, esta tesis es, sin duda, fácilmente comprobable.


grÁfiCO 19

Más recurso humano

Mejor estructura organizacional

Mayor servicio al usuario

Mayores condiciones estructurales

Mayor recurso económico

Otras

32,720,0

15,214,9

12,74,5

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

%

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora. 2008

(k=605)

parece ser, despierta los impulsos innovadores que todo ser humano posee.Recuperando las ideas anteriores, pero sobre la base del trabajo de campo cualitativo, en materia de acciones que debe impulsar la organización para estimular la innovación en todos los ámbitos y a nivel de todos los actores involucrados, una entrevistada del Museo de los Niños (septiembre, 2009) señaló lo siguiente:

Primero capacitarlos para que entiendan qué es este lugar; eso no existe la innovación de manera natural. Aquí entra la gente a trabajar y si el jefe no le explica, le dan un seguimiento, es decir, una inducción como de tres [horas], creo, nada más. Pero la innovación no es algo que usted pueda com-prender en tres horas, requiere un soporte que transcienda, pues la innovación tiene que ser apoyada para que dé resultados de investigación claros. ¿Cuáles son las tenden-cias, los gustos, cómo es que la gente apren-de, cómo es que la gente prefiere aprender?, o sea, tiene que haber un soporte sólido para que la innovación además sea acorde con lo que es la institución y no se prostituya el sentido de la institución cultural.

(Entrevista en Museo de los Niños)

La entrevistada es enfática en decir que en la organización donde labora, la innovación no existe como política y práctica legitimada e institucionalizada. En la entrevista total,

la consultada dice que en el Museo de los Niños se trata el tema de la innovación, pero muy ocasionalmente, sin que ello sea parte inherente de la cultura laboral de dicha organización. La innovación, entonces es, como fue identificado en una buena parte de las instituciones investigadas, una práctica impulsada de forma muy personal por algunos (as) funcionarios (as) que, rompen con las estructuras administrativas poco innovadoras y emprenden la tarea, en muchos casos de gran envergadura, de cambiar y mejorar el trabajo que diariamente están haciendo.

Fortalecer el enfoque filosófico educativo de quienes trabajan en el museo y dar apertura a las nuevas ideas, vengan de donde vengan, son algunas acciones urgentes que los entre-vistados señalan que deben promoverse lo más pronto posible. Abrir los espacios a las nuevas ideas, en un contexto laboral donde prive el diálogo y la apertura mental, son condiciones de vital importancia para que, en efecto, la innovación tenga cabida en las organizacio-nes.

Por otro lado, profesionalizar las jefaturas y acomodar las cargas de trabajo en el seno de las municipalidades, son acciones que según los consultados, los gobiernos locales deben impulsar para promover la innovación. En este caso, lo relativo a los procesos administrativos ocupa un lugar de privilegio en las percepciones y opiniones de funcionarios (as) de los gobier-


“Implementar la capacidad de cobertura del sitio Web, se requiere de fondos, contratar personal calificado”

“Primero fortalecer el enfoque filosófico educativo de quienes trabajamos aquí. Investigar porque es el límite”

“Fomentar la creatividad, y la revisión per-manente de los procesos de trabajo”

“Que organizaciones como las universidades trabajen más en conjunto con Lacomet”

6.2.1 Acciones urgentes a partir de las innovaciones recientes que se han realizado en las instancias

En el cuadro 17 se presentan las acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar, según las innova-ciones recientes que ha realizado.

Por ejemplo, un cambio de horario, una mejo-ra del espacio donde se atiende al usuario, un trato respetuoso, amistoso, y cordial, es senti-do y calificado por el usuario, siendo, enton-ces, en este sentido algo tangible. También cambios y mejoras en la misión y visión de la organización, que en buena teoría deben operacionalizarse también en mejoras en el ambiente de trabajo y la atención al usuario, o en depuración o eliminación de procesos, son acciones innovadoras concretas según los consultados lo perciben. Y en todas, de una u otra manera, está presente el recurso humano. De hecho, la misión y la visión de la organi-zación solo pueden ser llevadas a la práctica de manera correcta por el recurso humano. Innovación y recurso humano son, en suma, una sola cosa; las dos operan en una suerte de relación simbiótica, donde una influye sobre la otra y viceversa.

En cuanto a las acciones en la infraestructura organizativa, lo concerniente a productos o servicios representa un 12,4%, en la infraes-tructura organizativa (8,6%) en los procesos (4,9%), en la visión-misión de la organiza-ción (4,1%), en los procedimientos de gestión (2,4%), y en otros con un 0,7%. De nuevo, los productos y servicios ocupan un lugar de pri-vilegio en las percepciones y valoraciones de

nos locales. Dos problemas que, por otro lado, no son nada nuevos en estas organizaciones. De hecho, hace varias décadas se han venido impulsando programas y proyectos conducentes a resolverlos; sin que los resultados hayan sido hasta ahora satisfactorios.

Dar más recursos económicos para la investi-gación, fomentar la creatividad y promover la revisión permanente de los procesos de traba-jo, también fueron señaladas como acciones innovadoras por impulsar. La investigación y la creatividad son dos temas centrales en las reflexiones que se realizan en materia de inno-vación. Incluso, algunos teóricos de la ciencia, la tecnología y la innovación ven en la investiga-ción, tanto teórica como aplicada, la puerta de entrada a la innovación.

Desarrollar e implementar el proyecto tesorero digital (programa electrónico para transaccio-nes), lo mismo que programas y proyectos de capacitación en el campo de los avances tec-nológicos como, por ejemplo: firma digital, son acciones que fueron también recomendadas por funcionarios (as) consultados (as). Conocer también en amplitud el concepto innovación, es según un consultado de una municipalidad, una acción innovadora que debe promoverse. Debe quedar claro, dice el consultado, lo que es la innovación, tanto a nivel de significado como en el uso práctico. Puesto que ello permite conocer si el trabajo que realiza es innovador. Entregar, finalmente, algún tipo de reconoci-miento a los proyectos innovadores es también, según algunos consultados, una estrategia que puede propiciar la innovación.

Queda claro, en suma, que en todas las organi-zaciones consultadas hay necesidades de inno-var, e igualmente acciones concretas que deben impulsarse para alcanzar un proceso innova-dor, tanto en el plano de la cultura como en la práctica cotidiana, como lo evidencian las respuestas de los entrevistados, a continuación algunas de estas:

“Todas son urgentes en este momento, el Consejo Nacional de Innovación, dejarlo establecido, la ley, una ley de innovación, la ruta para la innovación para Costa Rica, los gestores nacionales de innovación e incuba-ción, la agencia, son muchas”“Sistema integrado en cuanto a cómputo”


los funcionarios consultados. La innovación en materia de infraestructura organizativa, es decir, a nivel de cambios de organigramas, puestos, funciones, también fue señalada en varias ocasiones por los consultados como una acción innovadora concreta. Y en menor medida, procesos, visión y misión, elementos cardinales de toda organización estatal o no estatal, fueron igualmente señaladas como acciones innovadoras que se impulsan en la institución donde se realizó el trabajo de campo.

6.2.2 Acciones urgentes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar

El cuadro 18 muestra las acciones urgentes que se deben realizar para que las institucio-nes sean innovadoras según los obstáculos que tienen para innovar.

En toda organización, la innovación, ayer, hoy y mañana, debe sobreponerse a una serie de obstáculos. La burocracia fue señalada como uno de los principales obstáculos para la innovación. El exceso de papeleos, la baja capacidad de respuesta rápida, la desidia con

Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones

Innovaciones Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones Otros totalrecientes en los en los en los en la para la procesos productos procedimientos infraestructura proyección o servicios de gestión organizativa social

En los productos 5,7 10,5 2,1 12,4 3,0 1,7 35,4 o serviciosEn los procesos 5,7 10,5 2,1 12,4 3,0 1,7 35,4En la visión-misión 2,2 2,6 1,1 4,1 1,2 0,9 12,1 de la organizaciónEn los 2,1 2,5 1,1 2,4 0,3 0,1 8,4 procedimientosde gestiónEn la estructura 1,8 5,9 3,2 8,6 3,3 0,9 23,7 organizativaOtros 0,3 0,1 0,0 0,7 0,3 0,0 1,3Total 15,7 26,4 9,2 32,9 10,1 5,7 100,0

CuaDrO 17IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar, según las innovaciones recientes que ha realizado. 2008

(k=760)

que operan algunos funcionarios públicos, fueron entre otros, las trabas que experi-menta la organización en su camino hacia la innovación. La burocracia, de hecho, fue considerada por la mayoría de los consultados como uno de los elementos que entraban la mejora del servicio, el acceso a más recursos económicos y humanos y las mejoras en las condiciones estructurales y en la estructura organizacional.

La carencia de recursos económicos ocupó un lugar importante en las percepciones y valo-raciones de los consultados. Si bien es cierto que la carencia de recursos económicos reduce el radio de acción de los procesos innovado-res, especialmente porque no puede hacerse mejoras en la infraestructura, adquirir nuevos equipos tecnológicos e incluso contratar más recurso humano, las organizaciones pueden llegar a ser muy innovadoras en un contexto de escasez de recursos económicos. Acabando así con el mito de que la innovación está determinada por la existencia de recursos económicos.

La injerencia política es otro obstáculo, tam-bién muy citado, que impide la puesta en


La cultura organizacional fue también señala-da por los consultados, como una limitación que enfrenta la organización en su empeño por innovar. La cultura organizacional opera como una suerte de estructura humana colec-tiva que corroe y limita el potencial innova-dor del funcionario en particular. Frente a la cultura no innovadora, capaz de ocupar casi todos los espacios y de ahogar las visiones, actitudes y conductas personales innovadoras, el funcionario se siente atado de manos. De hecho, él funciona en un contexto organiza-cional donde la innovación, como pensamien-to y como acción, es una tarea harto difícil que no todos están dispuestos a emprender.

En la infraestructura, espacios pequeños de trabajo y mal presentados, restringe las posi-bilidades de reproducir en el seno de toda la organización una cultura innovadora.

En el mapa conceptual (figura 21) se muestran las acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras, dados los obstáculos que tienen para innovar. Hace falta una mayor inversión para dismi-nuir las barreras en la innovación latente en las organizaciones estatales estudiadas. También una mejora de servicio al usuario y de la estructura organizativa son acciones que

Acciones urgentes que deben realizar las instituciones para que sean innovadoras

Obstáculos Mejor Mayor Más Mayores Mejor Otrosque tienen las servicio recurso recurso condiciones estructurainstituciones al usuario económico humano estructurales organizacionalpara innovar

Burocracia 30,5 17,3 18,7 24,0 25,0 18,4Recursos 24,9 40,7 27,4 27,5 24,1 32,7 económicosInjerencia 14,7 7,3 14,0 14,6 20,2 14,3 políticaRecurso humano 11,9 16,0 15,3 10,5 5,7 14,3Cultura 10,7 11,3 18,5 14,6 21,1 18,4 organizacionalInfraestructura 3,4 4,0 4,0 7,6 3,1 2,0Otros 4,0 3,3 2,1 1,2 0,9 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 177 150 379 171 228 49

CuaDrO 18

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008

marcha de procesos innovadores. Ello incide en las acciones porque impide la mejora del servicio al usuario (14,7%), la consecución de más recurso económico (7,3%), recurso huma-no (14,0%), mayores condiciones estructurales (14,6%), mejora de la estructura organizacional (20,2%) y otros con un 14,3%. En América Latina, la política y la politiquería están muy enraizadas en todas las estructuras y proyectos de carácter estatal. En el estado, es poco lo que puede hacerse sin la intromisión abierta o encu-bierta, de algún político de turno que quiera obtener algún beneficio personal o para su clase social. La politiquería está presente en todos los espacios y permea por esto su injerencia sobre todo lo que se hace y sobre lo que no se hace. Injerencia e influencia a la cual la innovación no está exenta. El reto entonces sigue vigente: innovar pese a la injerencia política.

Sin un buen recurso humano no puede inno-varse, es una tesis central de este texto que una y varias veces se ha planteado. El recurso huma-no es, a nuestro juicio, la bisagra que permite abrir la puerta a la innovación. Aunque, como este estudio bien lo demuestra, no es algo que muchos de los funcionarios consultados tengan presente; de hecho, fueron más citados tanto los productos como los servicios.


Obstáculospara innovar

Recursoseconómicos

Infraestructura Burocracia4,1%

7,6%

4,0%

4,0%

17,3%

24,0%

18,7%21,8%28

,8%

3,1%

3,4%

30,5

%25

,0%

10,7

%21

,1%

Injerenciapolítica

CulturaorganizacionalOtros 15,3%

7,3%

14,6%

11,3%

18,5%2,2%

14,6%

20,2% 14,7%

15,3

%14

,0%

40,7% 27,5%

24,1%24,9%

27,4

%

12,6%

11,9

%

Recursohumano

16,0%

10,5%

15,3%

5,7%

Recursoeconómico

Recursohumano

Condicionesestructurales

Estructuraorganizativa

Servicioal cliente

Servicioal usuario

En estructuraorganizativa

Servicioal usuario



Recursohumano

Recursohumano

Recursoeconómico


Recursoeconómico

Recursoeconómico

Recursohumano




En estructuraorganizativa

Servicioal usuario

Servicioal usuario


Recursoeconómico

Recursohumano

Recursoeconómico


Suervicioal usuario

Mando alto

Recurso humano

figura 21IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras dados los obstáculosque tiene para innovar 2008


desde perspectivas colectivas e institucionales; el uso de los programas de responsabilidad social empresarial para impulsar el desarrollo de una cultura de innovación y mejorar la percepción del empresario; el establecimiento de un eje transversal de cultura innovadora en todo el sistema educativo nacional, incluyen-do valores importantes como responsabilidad social, equidad, ética, trabajo en equipo; y la incorporación de la innovación a las inicia-tivas de popularización de la ciencia y la tec-nología, que incluyan el uso de la naturaleza como el laboratorio para impulsar proyectos I+D+i con énfasis en la observación.

Finalmente, si en el modelo de análisis de la dinámica de la innovación orientada al con-tribuyente “cada eje impacta en cada activo de forma distinta; cada activo se pone al ser-vicio de cada eje de forma distinta; cada eje implica el lanzamiento de acciones distintas; cada acción impacta en cada eje de forma distinta; cada activo se pone al servicio de cada acción de forma distinta; y cada acción impacta en cada activo de forma distinta” (Cotec, 2007, 137), la promoción y sensibili-zación del emprendimiento y la innovación orientada al ciudadano debe superar la ausen-cia de una filosofía de administración total de la innovación en las instancias de nivel político del sector público estudiado con la finalidad de apoyar los valiosos esfuerzos que realiza el Ministerio Rector en el campo de la Ciencia y la Tecnología de Costa Rica de cara a la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

deben implementarse para atenuar las barre-ras en la burocracia, impregnadas en algunas instituciones públicas y que han provocado un daño mayúsculo al Estado en materia de percepción frente el usuario de servicios. La burocracia ha, sin duda, erosionado la imagen del Estado, deslegitimando su rol de cara a la sociedad en general. Entrabando, entre otras cosas, las iniciativas innovadoras que en dife-rentes momentos históricos, algunas personas han querido emprender.

También se deben tomar acciones urgen-tes en la estructura organizativa para paliar los obstáculos en la cultura organizacional. Otras acciones involucran intervenciones en la estructura organizativa para sobreponer-se a los obstáculos en la injerencia política. Dentro de estas acciones también está el for-talecimiento del recurso humano. Finalmente, se tiene que considerar la toma de acciones urgentes en las condiciones estructurales para disminuir las barreras en la infraestructura.

6.3 Conclusiones

Según la Dra. Eugenia Flores, actual Ministra de Ciencia y Tecnología, el contexto social, económico y político “obliga a que los países evalúen sus sistemas nacionales de ciencia y tecnología y los reorienten hacia la innova-ción, como requisito para abrir la puerta que los impulse hacia una mayor productividad y competitividad, hacia un desarrollo sostenido y sostenible”, (Flores (b) et al, 2008, 50).

En este transcurso la función pública no debe mantenerse desvinculada de esta evaluación, ya que su “actividad se encuentra en el núcleo del esquema conceptual que explica el cre-cimiento y la productividad de un país. Sus dimensiones son tan amplias como las fases de sus procedimientos o los conductos a través de los que interactúa con el sector privado” (Llano, 2006:7).

En el área de cultura, y en lo respecta al orden de la promoción y sensibilización del empren-dimiento y la innovación orientada al cliente, las acciones recomendadas por la Comisión Nacional de Innovación adscrita al Ministerio de Ciencia y Tecnología de Costa Rica consis-ten en la promoción de la innovación social; el impulso del emprendimiento y la innovación

Bibliografía Dinámicas de la innovaciónen el sector público82

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Anexo Dinámicas de la innovaciónen el sector público84

Anexo 1

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según la municipalidad donde trabajan. 2008

(n=120)

Municipalidades %

Municipalidad de San José 21,9Municipalidad de Cartago 12,5Municipalidad de San Carlos 10,4Municipalidad de Belén 8,3Municipalidad de Puntarenas 7,3Municipalidad de Heredia 6,3Municipalidad de Alajuela 6,3Municipalidad de Liberia 5,2Municipalidad de Pérez Zeledón 5,2Municipalidad de Garabito 4,2Municipalidad de Santa Cruz 3,1Municipalidad de Golfito 3,1Municipalidad de Tejar del Guarco 2,1Municipalidad de Limón 2,1Otras 2,1

Total 100,0

Activos, ejes y acciones de innovación en las municipalidades estudiadas

1. Distribución porcentual de la población entrevistada según la municipalidad donde trabajan.

2. Distribución porcentual de población entrevistada según el puesto que desempeñan en la municipalidad donde trabajan.

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada según el puesto que desempeñan. 2008

(n=119)

Puesto que desempeñan %

Puesto de mando dirección medio 42,9Asistente, auxiliar, secretaria, oficinista 25,2Profesional, técnico, auditor 19,3Puesto de mando dirección alto 7,6Asesor 0,8Mencionan el lugar donde trabajan pero no el puesto 0,8Otros 3,4

Total 100,0

CuaDrO 2

CuaDrO 1


3. Lo que entienden los(as) funcionarios(as) de las municipalidades por innovación.

3.1 Según el puesto que desempeña.

grÁfiCO 1

Algo nuevo

Mejora

Cambio

Tecnología

Creatividad

Otros

56,720,8

10,88,32,50,8

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 %

Municipalidades. Distribución porcentual de población entrevistada, según lo que entienden por innovación. 2008

(n=398)

CuaDrO 4

Puesto que desempeña

Lo que Puesto Puesto Profesional Asesor Asistente Otros Totalentienden por de mando de mando técnico auxiliarinnovación dirección dirección o auditor secretaria alto medio u oficinista

Algo nuevo 95,9 22,9 11,0 0,0 14,4 1,7 55,9Cambio 0,8 3,4 4,2 0,0 2,5 0,0 11,0Tecnología 0,8 2,5 1,7 0,0 3,4 0,0 8,5Creatividad 0,0 1,7 0,8 0,0 0,0 0,0 2,5Mejora 0,0 11,9 1,7 0,8 5,1 1,7 21,2Otros 0,0 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,8

Total 7,6 43,2 19,5 0,8 25,4 3,4 100,0

Municipalidades. Lo que entienden por innovación, según puestoque desempeña. 2008

(n=118)


Municipalidades. Distribuciónporcentual de población entrevistada, según si realiza actividadesinnovadoras. 2008

(n=120)

4 La gestión de la innovación en las municipalidades.

4.1 Según el tiempo de laborar.

grÁfiCO 2

72,5

Sí

No

27,5%

Tiempo de laborar en las municipalidades

Se realizan Menos De 5 años De 10 años 20 años Totalactividades de 5 años a menos a menos y más innovadoras de 10 años de 20 años

Sí 24,2 19,2 17,5 11,7 72,5No 11,7 6,7 3,3 5,8 27,5

Total 35,8 25,8 20,8 17,5 100,0

Municipalidades. Percepción sobre la realización de actividadesinnovadoras según el tiempo de laborar. 2008

(n=120)

CuaDrO 5


4.2 Según el puesto que desempeña.

5 Indicador del nivel de innovación en las municipalidades.

5.1 Según las actividades innovadoras que realizan.

CuaDrO 6


Se realizan Puesto Puesto Profesional Asesor Asistente Otros Totalactividades de mando de mando técnico auxiliarinnovadoras dirección dirección o auditor secretaria alto medio u oficinista

Si 7,6 30,5 16,1 0,8 16,1 1,7 72,9No 0,0 12,7 3,4 0,0 9,3 1,7 27,1

Total 7,6 43,2 19,5 0,8 25,4 3,4 100,0

Municipalidades. Percepción sobre la realización de actividadesinnovadoras según el tiempo de laborar. 2008

(n=118)

CuaDrO 7

Calificación del nivel de innovación

Tipo de innovación 1 2 3 4 5 Total Promedio n

En productos y servicios 3,3 9,2 40,8 36,7 10,0 100,0 3,41 120En procesos 6,7 13,3 37,5 32,5 10,0 100,0 3,26 120En rutinas y procedimientos 4,2 19,2 39,2 24,2 13,3 100,0 3,23 120 de gestiónEn estructura organizativa 6,7 12,5 36,7 30,8 13,3 100,0 3,32 120En visión-misión 5,0 14,2 33,3 37,5 10,0 100,0 3,33 120 de la organización

Municipalidades. Distribución porcentual de entrevistados segúncalificación del nivel de innovación que hay en las municipalidades. 2008

Se realizan actividades innovadoras

Tipo de innovación SI NO Promedio n Promedio n

Productos y servicios 3,64 87 2,79 33Procesos 3,52 87 2,58 33Rutinas y procedimientos de gestión 3,43 87 2,73 33En estructura organizativa 3,57 87 2,64 33Visión-misión de la organización 3,64 87 2,52 33

Municipalidades. Puntaje medio del nivel de innovación según si se realizan actividades innovadoras. 2008

CuaDrO 8


6 Orígenes de la innovación en las municipalidades.

6.1 Principal origen de las ideas innovadoras.

grÁfiCO 3

El entorno externo

Puestos de dirección

Mandos medios

Otros del entorno interno

Cultura organizacional

Otros

28,825,2

14,412,69,0

9,90,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30, 0

%

Municipalidades. Distribución porcentual de la poblaciónentrevistada, según percepción de cúal es el principal origen de las ideas innovadoras. 2008

(n=111)

Municipalidades. Distribuciónporcentual de la población entrevista-da, según opinión de quién inicia las innovaciones en la institución. 2008

(n=119)

6.2 Mando que inicia las innovaciones

grÁfiCO 4

13,4%

0,8%

Puestos de dirección

Otros

Todos(as)

Mandos medios

66,4%

19,3%


6.3 Rol que tiene la persona que inicia las innovaciones.

6.4 Mando que inicia las innovaciones según su papel o rol.

CuaDrO 9

grÁfiCO 5

Administrar

Aprobar

Impulsar

Asorar

Otros

46,022,6

13,211,8

6,30,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

%

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según el rol que consideran que tiene la persona que inicia las innovaciones en la institución. 2008

(n=107)

(n=107)

Mando que inicia las innovaciones en las municipalidadesPapel o rol de lapersona en las Puestos Mandos Todos(as) Otros Totalinstituciones dirección medios

Administrar 26,2 5,6 0,9 0,9 33,6Aprobar 25,2 1,9 0,0 4,7 31,8Impulsar 8,4 1,9 0,0 0,9 11,2Asesorar 7,5 7,5 0,0 2,8 17,8Otros 0,9 0,9 0,0 3,7 5,6

Total 68,2 17,8 0,9 13,1 100,0

Municipalidades. Mando que inicia las innovaciones,según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008


7. Obstáculos que tienen las municipalidades para innovar.

8. Factores que impulsan la innovación en las municipalidades.

grÁfiCO 6

grÁfiCO 7

Recursos económicos

Burocracia

Injerencia política


Recurso humano

Infraestructura

Otros

24,824,3

19,015,0

9,74,0

3,10,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0

%

Municipalidades. Obstáculos que tiene la instituciónpara innovar. 2008

(n=226)

Municipalidades. Factores que impulsan la innovación en la institución donde trabajan. 2008

(n=210)

Demanda externa

El interés de agilizar


Otros

37,633,8

25,23,3

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0%


9 Recursos económicos para apoyar la innovación en las municipalidades.

10 Lo que piensan los(as) funcionarios(as) de la municipalidad innovadora.

grÁfiCO 8

grÁfiCO 9

Municipalidades. Distribuciónporcentual de población entrevistada, según su consideración de queen la institución existen recursoseconómicos para apoyar la innovación. 2008

(n=116)

Municipalidades. Distribuciónporcentual de entrevistados según su consideración de que la institución donde trabajan es innovadora. 2008

(n=116)

77,6%

Sí

No

22,4%

73,3%

Sí

No

26,7%


10.1 Según el tiempo de laborar.

10.2 Según el puesto que desempeña

11 Razones por las que se innova en las municipalidades.

Tiempo de laborar en las municipalidades

Las Menos De 5 años De 10 años 20 años Totalmunicipalidades de 5 años a menos a menos y más innovadoras de 10 años de 20 años

Sí 26,7 19,8 19,0 7,8 73,3No 10,3 6,0 2,6 7,8 26,7

Total 37,1 25,9 21,6 15,5 100,0

Municipalidades. Percepción de que las municipalidades son innovadoras según el tiempo de laborar. 2008

(n=116)


La Puesto Puesto Profesional Asesor Asistente Otros Totalmunicipalidad de mando de mando técnico auxiliarinnovadora dirección dirección o auditor secretaria alto medio u oficinista

Si 7,0 32,5 14,0 0,9 16,7 1,8 72,8No 0,9 9,6 6,1 0,0 8,8 1,8 27,2

Total 7,9 42,1 20,2 0,9 25,4 3,5 100,0

Municipalidades. Consideración de que las municipalidades son innovado-ras, según puesto que desempeña. 2008

(n=114)

Para mejorar

Exigencias del entornointerno o externo

Para hacer algo nuevo

Para cambiar

Otras

3727,2

18,512,3

4,90,0 10,0 20,0

%30,0 40,0

Municiplidades. Razones por las que se innova en la institución donde trabaja. 2008

(k=162)

CuaDrO 11

CuaDrO 12

grÁfiCO 10


11.1 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades.

12 Innovaciones recientes en las municipalidades.

(k=301) Razones por las cuales se innova en las municipalidades

Factores Para Para Para hacer Exigencias Otrosque impulsan mejorar cambiar algo nuevo del entorno la innovación interno en o externolas municipalidades

Demanda externa 24,1 34,2 29,1 24,7 33,3El interés de agilizar 40,7 39,5 43,6 35,3 26,7Cultura organizacional 35,2 26,3 27,3 38,8 33,3Otros 0,0 0,0 0,0 1,2 6,7Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 108 38 55 85 15

CuaDrO 13Municipalidades. Razones por las que se innova dados los factoresque impulsan la innovación. 2008

grÁfiCO 11

En los productos o servicios

En la estrucctura organizativa

En los procesos

En la visión-misión de la organización

En los procedimientos de gestión

Otras

34,423,1

16,314,4

9,42,5

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

%

Municipalidades. Innovaciones que se han realizado en la instituciónrecientemente. 2008

(k=160)


12.1 Dado lo que entienden los(as) funcionarios(as) por innovación.

12.2 Dado los orígenes de la innovación en las municipalidades.

Innovaciones realizadas en las municipalidades recientemente

Lo que En los En los En los En la En la Otrosentienden procesos productos procedimientos estructura orientaciónpor innovación o servicios de gestión organizativa de la organización

Algo nuevo 52,2 43,6 66,7 54,1 50,0 75,0Mejora 26,1 30,9 13,3 24,3 30,8 25,0Cambio 17,4 10,9 20,0 8,1 15,4 0,0Tecnología 4,3 9,1 0,0 10,8 3,8 0,0Creatividad 0,0 5,5 0,0 2,7 0,0 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 104 167 43 117 56 8

CuaDrO 14

Municipalidades. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas por innovación. 2008

Innovaciones realizadas recientemente

Principal origen En los En los En los En la En la Otrosde las ideas procesos productos procedimientos estructura orientacióninnovadoras o servicios de gestión organizativa de la en las organización municipalidades

Puestos de dirección 26,1 26,4 26,7 22,9 30,8 0,0Mandos medios 21,7 9,4 6,7 17,1 19,2 0,0Otros del entorno 21,7 13,2 26,7 17,1 0,0 50,0 internoCultura 21,7 11,3 0,0 11,4 3,8 0,0 organizacionalEl entorno externo 8,7 37,7 26,7 25,7 38,5 50,0Otros 0,0 1,9 13,3 5,7 7,7 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 23 53 15 35 26 4

CuaDrO 15

Municipalidades. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las municipalidades. 2008


12.3 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades.

12.4 Dado los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar.

CuaDrO 16

Factores que impulsan la innovación en las municipalidades

Innovaciones Cultura Demanda El interés Otros Total nrecientes organizacional externa de agilizaren las y mejorarmunicipalidades

En los procesos 40,5 23,8 35,7 0,0 100,0 42En la visión-misión 26,0 44,0 30,0 0,0 100,0 50 de la organización En los procedimientos 24,1 48,3 24,1 3,4 100,0 29 de gestiónEn los productos 23,1 40,4 35,6 1,0 100,0 104 o servicios En la estructura 21,2 40,9 37,9 0,0 100,0 66 organizativaOtros 75,0 12,5 12,5 0,0 100,0 8

Municipalidades. Innovaciones recientes en las municipalidadesdados los factores que impulsan la innovación. 2008

Obstáculos que tienen las municipalidades para innovar

Innovaciones Burocracia Recursos Injerencia Cultura Recurso Infraes- Otros Total krecientes económicos política organiza- humano tructura cional

En los productos 39,6 25,7 9,9 10,9 9,9 3,0 1,0 100,0 101 o serviciosEn los procesos 26,7 28,9 24,4 8,9 4,4 4,4 2,2 100,0 45En los 25,9 48,1 7,4 3,7 3,7 11,1 0,0 100,0 27 procedimientosde gestiónEn la visión- 17,6 21,6 35,3 3,9 13,7 2,0 5,9 100,0 51 misión de laorganizaciónEn la estructura 15,9 30,4 23,2 11,6 11,6 5,8 1,4 100,0 69 organizativa Otros 0,0 12,5 12,5 62,5 0,0 12,5 0,0 100,0 8

CuaDrO 17

Municipalidades. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar. 2008

(k=301)


13 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades.

13.1 Dado las innovaciones recientes en las municipalidades.

grÁfiCO 12

Más y mejor servicios

Dinamismo en atención del público

En la escructura organizativa

Economía de recursos

Mejores soluciones tecnológicas

Otras

37,128,9

17,010,1

6,30,6

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0%

Municipalidades. Soluciones que ofrecieron las innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales. 2008

(k=159)

Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales

Innovaciones Dinamismo Economía Más Soluciones En la Otrosrecientes en atención de y mejores tecnológicas estructura del público recursos servicios organizativa

En los productos 34,1 48,4 37,1 50,0 20,4 50,0 o serviciosEn la estructura 23,5 12,9 19,0 22,2 32,7 50,0 organizativaEn los procesos 15,3 19,4 7,8 22,2 24,5 0,0En los procedimientos 12,9 9,7 6,0 0,0 10,2 0,0 de gestiónEn la visión-misión 11,8 9,7 26,7 5,6 8,2 0,0 de la organizaciónOtros 2,4 0,0 3,4 0,0 4,1 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 85 31 116 18 49 2

CuaDrO 18

Municipalidades. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzarlos objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008


14 Género e innovación en la institución.

grÁfiCO 13

Más los hombres

Más las mujeres

Ambos por igual

16,5% 13

,0%

70,4%

Municipalidades. Distribuciónporcentual de la poblaciónentrevistada según percepciónde quién participa másen las actividades de innovación. 2008

(n=115)

15 Promoción de capacidades para innovar en las municipalidades.

15.1 Motivación para innovar.

grÁfiCO 14Municipalidades. Distribuciónporcentual de la poblaciónentrevistada según su consideración de que en la institución se motivaa participar en talleres y conferencias sobre innovación. 2008

(n=119)

55,5%

Sí

No

44,5%


Municipalidades. Distribuciónporcentual de la poblaciónentrevistada, según su consideración de que en la institución se promueven las redes y alianzascon otras instituciones para favorecerla innovación. 2008

(n=119)

Municipalidades. Distribuciónporcentual de la poblaciónentrevistada, según su consideración de que la institución favoreceel desarrollo de capacidadespara innovar por medio de TIC’s. 2008

(n=117)

15.2 Redes y alianzas para innovar.

15.3 TIC´s e innovación institucional.

grÁfiCO 15

grÁfiCO 16

81,5%

Sí

No

18,5%

87,2%

Sí

No

12,8%


15.4 Ventajas de las TIC’S para mejorar las capacidades de innovación.

grÁfiCO 17

grÁfiCO 18






Otras

41,925,6

13,85,7

6,94,4

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0

%






Otras

41,925,6

13,85,7

6,94,4

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0

%

Municipalidades. Ventajas que tienen las tecnologías de informacieon para mejorar las capacidades de innovación. 2008

(k=209)

Municipalidades. Acciones de mediano o largo plazo que está haciendo la institución para innovar. 2008

(k=160)

16 Las acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las municipalidades para innovar.

17 Las acciones urgentes que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras.

grÁfiCO 19

Mejor estructura organizacional

Más recurso humano

Mayor servicio al usuario

Mayores condiciones estructurales

Mayor recurso económico

Otras

25,825,8

17,415,3

10,05,8

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

%

Municipalidades. Acciones urgentes que se deben realizarpara que la institución sea innovadora. 2008

(k=415)


Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las municipalidades

Innovaciones Acciones Acciones Acciones Acciones en la Acciones Otros Totalrecientes en los en los en los Infraestructura para la procesos productos procedimientos organizativa proyección o servicios de gestión social

En los productos 4,7 12,5 2,6 12,9 3,4 0,0 36,2 o serviciosEn los 3,4 3,4 0,9 1,3 0,0 0,0 9,1 procedimientosde gestiónEn la visión- 3,0 6,5 1,3 4,7 1,7 0,9 18,1 misión de laorganizaciónEn los procesos 0,9 6,9 2,2 3,0 0,4 0,0 13,4En la estructura 0,9 9,9 0,9 6,5 1,7 0,0 19,8 organizativa Otros 0,9 0,4 0,0 1,3 0,9 0,0 3,4Total 13,8 39,7 7,8 29,7 8,2 0,9 100,0

18 Según las innovaciones recientes que se han realizado en las municipalidades.

19 Las acciones urgentes dado los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar.

CuaDrO 19

Municipalidades. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendolas municipalidades para innovar según las innovaciones recientesque ha realizado. 2008

(k=232))

Acciones urgentes que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras

Obstáculos Mejor Mayor Más Mayores Mejor Otrosque tienen las servicio recurso recurso condiciones estructuramunicipalidades al usuario económico humano estructurales organizacionalpara innovar

Burocracia 38,5 26,3 10,8 28,3 24,2 25,0Recursos 21,5 36,8 23,7 30,2 16,5 30,0 económicosInjerencia 13,8 7,9 19,4 7,5 29,7 10,0 políticaCultura 12,3 5,3 21,5 15,1 18,7 20,0 organizacionalRecurso humano 9,2 10,5 16,1 7,5 5,5 15,0Infraestructura 0,0 5,3 5,4 9,4 3,3 0,0Otros 4,6 7,9 3,2 1,9 2,2 0,0Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0n 65 38 93 53 91 20

CuaDrO 18

Municipalidades. Acciones que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras, dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008


Anexo 2Conocim

iento

Práctica

Indice

Vehículos

Barreras

Actitud

Capacidades

Infraestructura

Modelo de Análisis

C.O.T.I.M.

COTEC, 2007

Medición social del conocim

ientoM

anual de LisboaRICYT-CYTED, 2006

UN

IVERSIDAD

NACIO

NA

L, COSTA

RICAProyecto de investigación 026505

“Capacidades institucionales y condiciones estructurales determinantes del dínam

o innovador en Costa Rica”O

peracionalización del Modelo de A

nálisisCuestionario Encuesta Telefónica

Agosto 2008

Variablestock

o lom

ismo que

eseseseseseses

sonsonson

son

son

son

es

eses

o lom

ismo que

Indicadores de

Indicadores de

es necesaria la

Variables del Proyecto de Investigación

Variablestock

Activos para la innovación

Acciones en innovación

Ejes de la innovación

Conceptualización

¿Qué entiende usted por innovación?

En la institución en la que trabaja, ¿se realizan actividades innovadoras?____Sí / ___N

o

En la institución ¿se motiva a las personas a participar en talleres y conferencias sobre innovación?

____Sí / ___No

En la institución ¿existe recursos económicos para apoyar la innovación institucional?

____Sí / ___No

En la institución, ¿quién participa más en la gestión de la innovación, ¿las m

ujeres o los hombres?

1. Más las m

ujeres_______ 2. Más los hom

bres_______ 3. Ambos por igual_______

La institución favorece el desarrollo de las capacidades para innovar por medio de las tecnologías de la inform

ación y comunicación?

____Sí / ___No

En la institución ¿se promueve el desarrollo de redes y alianzas de cooperación con otras organizaciones para favorecer la innovación institucional?

____Sí / ___No

En su opinión, ¿la institución es innovadora?____Sí / ___N

o

Mencione dos razones por las cuales se innova en la institución en la que usted trabaja

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos innovaciones que haya realizado la institución recientem

entea.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos ventajas que tienen las tecnologías de inform

ación como m

edio para mejorar las capacidades de innovación institucional

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos acciones de m

ediano o largo plazo que está haciendo la institución para innovara.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Califique de 1 a 5 el nivel de innovación en la institución en la que usted trabaja, 1 es el nivel más bajo y 5 el m

ás alto

Innovación en productos o serviciosInnovación en los procesosInnovación en rutinas y procedim

ientos de gestiónInnovación en la estructura organizativaInnovación en la orientación de la organización

Mencione dos factores que im

pulsan la innovación en la institución en la que usted trabajaa.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

Mencione dos obstáculos que tiene la institución para innovar

a.______________________________________________________________________b.______________________________________________________________________

¿Cuál es el principal origen de las ideas innovadoras en la institución en la que usted trabaja?

¿Quién inicia generalm

ente las innovaciones en la institución? Mencione el puesto

¿Qué papel o rol tiene esta persona en las actividades de innovación en la institución?

Indicadores de

Fuerzas

es

eses

es

89101112131422232415161719212018 252627


Presentación

La dínamo, fuerza o impulso que motivó el estudio de la gestión de la innovación en las instancias del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica inicia en los primeros meses del año 2008 con la pasantía de investigación posdoctoral que realiza el Dr. Juan C. Ber-múdez Mora, -Director del Proyecto Dínamo Innovador-, en el Cuerpo Académico Consolidado “Economía de la Educación, Ciencia y Tecnología” adscrito a la Unidad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Autónoma de Sinaloa, México con el apoyo del Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológi-cas de Costa Rica (CONICIT).

En este transcurso se conforma un grupo de investigación interdisciplinario de varias facultades y unidades académicas de la Universidad Nacional, que contó con el apoyo de la Vicerrectoría Académica y la Dirección de Investigación, así como del Fondo Institucional para el Desarrollo Académico (FIDA).

De cara al reto de llenar el vacío existente sobre cómo se gestiona la innovación en el sector público en este libro se plasman un conjunto de aportes sobre los nuevos conocimientos acerca de los ejes, activos y acciones de innovación en el Estado como responsable de la generación de políticas públicas de ciencia, tecnología e innovación a nivel central y local para mejorar la competitividad y el desarrollo sostenible del país.

La principal conclusión que sostienen los(as) autores(as) es que la cultura de innovación es la variable funda-mental que debe fomentarse en el Estado para que exista una filosofía de administración total de la innovación en las instancias del sector público con la finalidad de contribuir con los esfuerzos que ha venido haciendo el Ministerio de Ciencia y Tecnología en la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Inno-vación en Costa Rica para la competitividad y desarrollo sostenible del país.

Ph.D. Alexander López RamírezDirector

Escuela de Relaciones InternacionalesUniversidad Nacional de Costa Rica

Documents

Dinámicas de la innovación en las instancias del sector ...unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan043999.pdf · Corrales Burgeño, Rector con oficio fechado octubre