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LA GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO Y

LA METODOLOGÍA PARA LA MEJORA PERMANENTE DE LOS PROCESOS

LEAN SIX SIGMA

18 Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias

Económicas

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 16 al 18 de junio de 2010

Dr. C.P. Claudio Borsetti

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Índice Gestión de los procesos de negocio y la metodología de mejora Lean Six

Sigma ................................................................................................................. 3

Introducción ..................................................................................................... 3

La necesidad de lograr excelencia operativa a través de procesos ............. 3

La metodología de mejora permanente Lean Six Sigma .............................. 4

Gestión de procesos de negocio y Lean Six Sigma ........................................ 6

Alineación con las necesidades del cliente .................................................. 8

Implantación de la Estrategia de Negocios .................................................. 8

Selección de proyectos estratégicos ............................................................ 9

Conducción del cambio cultural .................................................................... 9

Mantenimiento de los beneficios .................................................................. 9

Gestión del ciclo de vida de los procesos................................................... 10

Gestión de procesos de negocio: desarrollo e implantación ......................... 10

Las deficiencias de las organizaciones funcionales ................................... 10

Procesos de gestión y dueños del proceso ................................................ 11

Estableciendo un mapa de gestión de procesos ........................................ 12

Creación del mapa del sistema de gestión de procesos ............................ 13

Gestión de procesos de negocio y el panel de control .................................. 22

¿Por qué paneles de control ...................................................................... 23

Ventajas de la gestión de los procesos ......................................................... 24

Alineamiento hacia lo vital .......................................................................... 24

Búsqueda constante de la satisfacción del cliente interno o externo ......... 24

Aumento de la eficacia en las actividades críticas ..................................... 24

Seguimiento de sus indicadores clave ....................................................... 25

Mayor creación de valor ............................................................................. 25

Peligros a evitar en la implantación de la gestión de procesos ..................... 25

No vincular la gestión por procesos a la estrategia de la organización ...... 25

No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organización. ............ 25

Olvidarse de adaptar el estilo de dirección a las nuevas necesidades ....... 25

No cuidar suficientemente la comunicación ............................................... 26

No ser conscientes de la importancia de entender y gestionar las relaciones

entre la estructura funcional y los procesos ............................................... 26

No entender suficientemente las relaciones “inter” e “intra” procesos ........ 26

No alinear los sistemas de gestión a la gestión de los procesos ................ 27

Resumen ....................................................................................................... 27

Conclusión ..................................................................................................... 28

Bibliografía .................................................................................................... 28

3

Gestión de los procesos de negocio y la metodología de mejora Lean Six Sigma

Introducción

La necesidad de lograr excelencia operativa a través de procesos

En la actualidad es una verdad innegable el hecho que las empresas grandes,

medianas y pequeñas, privadas y públicas están inmersas en entornos

cambiantes y turbulentos, y mercados competitivos y globalizados, en este

contexto, los gerentes buscan mejorar resultados cambiando la estrategia para

aumentar ventas y haciendo rápidos cambios de estructura organizacional o

reduciendo gastos, tratan de disminuir las erogaciones de las empresas. En la

premura, rara vez hay tiempo para hacer una análisis detallado de los

procesos. Y entonces, se empiezan a observar que las decisiones estratégicas

no se ejecutan bien y que los problemas operativos no se resuelven (errores,

desperdicios, demora en entregas, etc.) generando insatisfacción en el cliente,

pérdida de mercado, disminución de utilidades, etc.

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de

departamentos funcionales, la gestión de los procesos percibe la organización

como un sistema interrelacionado de procesos y tiene una visión alternativa a

la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico -

funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la

orientación de las empresas hacia el cliente.

En palabras sencillas, al concentrar la atención en los procesos, se pone

énfasis en cómo se hace el trabajo, es decir qué se hace. Lo que se pretende

es cambiar los procesos para hacerlos mejores, más simples, más rápidos,

más baratos. Y buscar que estos procesos estén alineados con los objetivos y

la estrategia de la empresa.

La ingeniería industrial tradicional trató estos temas hace décadas y la

reingeniería de los años 90 proporcionó un enfoque diferente. En los últimos

años, se ha generado un enfoque nuevo (“Process Management” o Gestión de

Procesos) que busca la excelencia operacional y usa varios marcos

conceptuales nuevos, además de los tradicionales.

Un proceso se define como un conjunto de actividades lógicamente

interrelacionadas que usa recursos de la compañía para producir en forma

repetitiva un output previamente establecido, como consecuencia del valor

agregado aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las

diferentes etapas de dicho proceso (ver gráfico abajo)

En general, todo proceso debe poder representarse mediante un diagrama de

4

flujo. Asimismo, su rendimiento debe medirse.

Para conseguir los mejores resultados, las organizaciones necesitan gestionar

sus procesos, actividades y recursos, con el fin de orientarlos hacia el logro de

buenos resultados, lo que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar

herramientas y metodologías que permitan configurar su sistema de gestión.

Un sistema de gestión se define como aquel sistema que incluye la estructura

organizativa, las responsabilidades, los procesos, las metodologías, los

recursos y programas para llevar a cabo la gestión de la organización.

El establecimiento de un sistema de gestión de procesos es identificar,

entender y gestionar los procesos como un sistema, lo cual contribuye a la

eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando

"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional

generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.

Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece

prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora

que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del

modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y

debilidades.

La metodología de mejora permanente Lean Six Sigma

La gestión de procesos de negocio se puede definir como la sistemática para

identificar y documentar los procesos de una organización, aplicando

mediciones de su eficiencia y eficacia y estableciendo planes de mejora

continua. Es una estructura que ayuda a gestionar uno o varios procesos,

desde el principio al fin y puede ser implementado como procesos individuales

o a través de toda la organización desde el nivel alto, medio o bajo. La gestión

de procesos de negocio se acerca a lo que en la organización es llamado:

5

Sistema de Gestión de Procesos. Construir un Sistema de Gestión de Proceso

efectivo, es un compromiso, una disciplina e inclusive un cambio cultural.

Por otro lado, Lean Six Sigma nos ofrece la solución al paradigma actual de la

calidad y de la excelencia en la gestión: cómo mejorar la calidad y la

satisfacción del cliente y, simultáneamente, reducir los costos.

Six Sigma tiene tres niveles de implantación: táctico, estratégico y cultural.

NIVEL TÁCTICOMejora de procesos:

Calidad y costo

NIVEL ESTRATÉGICOOrientación al cliente en

los procesos clave del negocios

NIVEL CULTURALGestión Six Sigma

El nivel táctico consiste en el análisis científico de un proceso con el fin de

optimizarlo, tanto desde el punto de vista de sus resultados en términos de

calidad como de los costos asociados.

El nivel estratégico es donde se conjuga la orientación al cliente con el

conocimiento de los procesos clave del negocio, se trata de determinar

perfectamente cuáles son las características de un producto que resultan

críticas para el cliente y que, en definitiva, condicionarán la satisfacción de

éste.

Con la táctica y la estrategia antes esbozadas ya vislumbramos el camino a

seguir en la dura senda por la supervivencia de la empresa pero, a poco que

pensemos, caemos en la cuenta que tenemos ante nosotros un problema

formidable. En efecto, hemos planteado que la empresa habrá de cambiar su

orientación hacia el enfoque al cliente y que prácticamente no nos permitiremos

errores. Esto implica que tendremos que cambiar nuestra mentalidad en el

sentido de abrirnos hacia el cliente, conocer sus necesidades actuales y

anticipar las futuras, mejorar nuestros procesos de forma continua hasta

niveles de perfección casi absoluta, perder el miedo al cambio, formarnos y

trabajar en equipo hacia los objetivos comunes desarrollando una base amplia

de confianza mutua y, finalmente, un liderazgo efectivo por parte de la

Dirección que permita adaptar tanto la estructura como la operativa de la

gestión a estos nuevos requisitos. Este cambio radical y profundo es lo que

constituye el tercer nivel de implantación: la cultura Lean Six Sigma.

Los resultados que podemos esperar de Lean Six Sigma son más sustanciales

a medida que en una organización aumenta el nivel de implantación.

Lean Six Sigma es una poderosa metodología que utiliza herramientas y

métodos estadísticos, para: Definir los problemas y situaciones a mejorar,

Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información

recolectada, Implementar las mejoras al o a los procesos y finalmente,

Controlar los procesos o los servicios/productos existentes. La finalidad es la

de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora

6

continua. La metodología Lean Six Sigma se basa en la combinación de

técnicas estadísticas de control de la calidad, en métodos simples y métodos

complejos de análisis de datos y en el entrenamiento sistemático de todo el

personal involucrado en el proceso Lean Six Sigma en cada nivel de la

organización.

Los pilares básicos en que se fundamenta Lean Six Sigma son de una

simplicidad demoledora:

� La orientación al cliente,

� La medición de los procesos y

� La toma de decisiones únicamente en base a hechos objetivos.

Ori

enta

ció

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l cl

ien

te

Med

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de

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roce

sos

Dec

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s o

bje

tiva

sSix Sigma

Excelencia en la gestión

Beneficio empresarial

Satisfacción al cliente

Aplicada simplemente como herramienta para el diseño (DFSS) o para la

mejora (DMAIC) de procesos, Lean Six Sigma es una inversión

extraordinariamente rentable; entendida y practicada como herramienta de

gestión integral de la empresa, constituye una de las más prometedoras

opciones de que disponemos en el difícil camino sin fin hacia la excelencia.

Basada en el liderazgo comprometido de la alta dirección, se enfoca en la

implantación de procesos de mejora, proyecto por proyecto, con el objeto de

eficientizar los procesos, productos y/o servicios y los defectos asociados. Su

propósito final es producir impactos significativos en la rentabilidad, la

satisfacción de los clientes internos y externos y/o en el crecimiento del

negocio.

Gestión de procesos de negocio y Lean Six Sigma

El nivel de madurez de una compañía en el área de gestión de procesos se

correlaciona fuertemente con su eficacia en el mercado. Conforman una

poderosa combinación la:

� alineación de la organización alrededor de los procesos centrales -que

satisfacen las necesidades de los clientes y que llevan a resultados de

7

negocio- y

� la utilización del Lean Six Sigma -DMAIC y DFSS- para atacar la

variabilidad y desperdicios dentro de esos procesos.

La gestión de procesos de negocio, una vez que se ha implementado

totalmente, tiene seis fuertes usos que hacen a una perfecta convergencia con

las herramientas de Lean Six Sigma:

� Alineando las necesidades de los clientes, traduciendo sus

requerimientos en objetivos del proceso.

� Implementando estrategias de negocio ejecutándolas en común con los

objetivos estratégicos.

� Seleccionando proyectos estratégicos y eligiendo aquellos proyectos de

alto impacto.

� Manejando el cambio cultural a partir de un pensamiento a través del

negocio basado en hechos y datos concretos.

� Manteniendo ganancias mediante la integración de las métricas

establecidas para proyectos Lean Six Sigma DMAIC y DFSS separados

dentro de un marco que cubra todo el proceso.

� Gestionando el ciclo de vida del proceso y las mejoras de los procesos

en forma pro activa.

Gestión de los procesos Mejora de los procesos

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

8

Alineación con las necesidades del cliente

La alineación de los procesos de negocio con las necesidades de los clientes

es lo más importante de la gestión de procesos. Usando la voz del cliente como

punto de partida, la gestión de procesos ayudará a definir las salidas de los

procesos de negocio, estableciendo una vinculación directa entre los objetivos

de los procesos y las necesidades de los clientes. Proyectos de mejora Lean

Six Sigma deben ser utilizados para mejorar los procesos críticos que

conducen a la satisfacción y la lealtad de los clientes.

Implantación de la Estrategia de Negocios

Las organizaciones se han dado cuenta que Lean Six Sigma es más que una

simple iniciativa de calidad, es una forma estructurada para la implantación de

la estrategia de negocio y la salida hacia los objetivos estratégicos. Aunque no

reemplaza el planeamiento y pensamiento estratégico, la gestión de procesos

puede ser también un punto clave para las mismas.

Mediante la conexión de los objetivos estratégicos con los procesos claves del

negocio, los líderes pueden identificar las brechas entre el presente y el estado

futuro deseado, pudiendo utilizar DMAIC y DFSS para poder cerrar esas

brechas.

Un sistema de gestión de procesos integrado, permite a la organización

identificar el nivel de puntos críticos para la mejora de procesos y la

performance de toda la organización.

Aquellos que implementan Lean Six Sigma enfocándose en la estrategia de

9

negocios se dan cuenta que la mayoría de los desafíos que afrontan al

implementar esa estrategia son resultado de la insuficiencia del rendimiento del

proceso. Frases ingenuas tales como “nos diferenciamos de nuestros

competidores a través de un servicio de excelencia y de liderazgo en los

costos”, deberá ser traducido en algo concreto y tangible.

Mediante la utilización de la gestión de procesos de negocio como marco

organizativo, el proceso de planeamiento de la empresa se puede convertir en

una discusión interactiva entre el liderazgo corporativo y el de negocio. En lugar

de tener un plan de negocio con estrategias de implantación no concretas, los

líderes tendrán un mapa de cómo hacer los números para cada proceso de

negocio.

Selección de proyectos estratégicos

Mientras que es relativamente fácil para los Black/Green Belts (agentes de

cambio de Lean Six Sigma) elegir los primeros proyectos, ello no es suficiente

para proveer un número significativo y bien definido de proyectos necesarios

para sustentar un despliegue a gran escala. La gestión de procesos de negocio

facilita la selección del proyecto, ya que provee una visión completa de todo el

proceso de negocio y permite focalizar en aquellos pasos del proceso que

requieren mejoras.

El sistema de gestión de procesos incluye un marco de medición que puede

reducir sustancialmente el tiempo requerido en la etapa de definición y

medición. Utilizando la gestión de procesos, los dueños del proceso son

responsables de establecer sus objetivos, monitoreando la performance del

proceso relativa al negocio, los objetivos del cliente e identificando proyectos

que incrementen significativamente la performance de todo el proceso de

negocio.

Conducción del cambio cultural

Capacitar a los Black/Green Belts para que tomen decisiones basadas en

hechos e información es más poderoso que hacerlo por intuición o con un

criterio no objetivo. Con el objeto de cambiar la cultura de la organización, Lean

Six Sigma requiere que los líderes tengan el mismo comportamiento. Una

gestión de procesos combinada con los tableros de control que permita a los

ejecutivos distinguir entre información confiable de la que no la es, tendrá un

impacto profundo en la cultura de la organización.

Mantenimiento de los beneficios

Aunque la metodología de Lean Six Sigma pone énfasis en la importancia de la

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etapa de control para asegurar que se mantengan los beneficios de los

proyectos individuales; la falta de una gestión de procesos completa puede

resultar en un sistema de control aislado que es difícil de mantener.

La gestión de procesos permite la integración de estas soluciones individuales

en un sistema de control completo de principio a fin. En vez de operar sistemas

de control por separado, los cuales son destinados a asegurar que el proceso

no vuelva a su etapa previa, la gestión de procesos integra estas métricas a un

marco que cubra todo el proceso; asegurando que los beneficios de los

proyectos Lean Six Sigma se mantengan más allá de la vida de los proyectos.

Gestión del ciclo de vida de los procesos

Los procesos tienen la tendencia a volverse más complejos y menos eficientes

con el pasar del tiempo. Lo que comenzó como un flujo de trabajo simple

puede convertirse en algo sobrecargado con formularios y firmas. Los procesos

se mueven en un ciclo de vida en el cual, los cambios ad-hoc y trabajos se

utilizan para superar los cambios en el ambiente interno y externo. El

conocimiento tribal se mete dentro del proceso. Frecuentemente aquellos que

están involucrados en la creación del proceso lo abandonan y aquellos que

toman su posición para cambios futuros; desconocen la intención original.

Finalmente la performance del proceso se deteriora a un nivel donde se vuelve

imposible unir las necesidades del cliente con las del negocio, disparando la

necesidad de nuevas mejoras o de re-diseño del proceso.

Mediante la gestión de procesos se fuerza a los ejecutivos a evaluar

constantemente la habilidad de cada proceso con respecto a los

requerimientos, posibilitando un acercamiento pro-activo en la mejora del

proceso. En vez de esperar las quejas del cliente, los dueños del proceso

ahora tienen un instrumento a mano que les permite contribuir donde y cuando

sea necesario para la mejora del proceso.

Gestión de procesos de negocio: desarrollo e implantación

Las deficiencias de las organizaciones funcionales

11

La gestión de procesos trabaja sólo cuando es aplicada a todo el proceso,

hasta sus límites funcionales. No se puede desarrollar exitosamente a través

de gerencia, departamentos o funciones individuales. La mayoría de las

organizaciones están organizadas por funciones. Ellas operan acorde a sus

organigramas: Ventas es responsable de las ventas, Finanzas es responsable

de los números, etc. En realidad ninguna de estas funciones opera

independientemente de las otras. Mientras que cada función realiza actividades

únicas, la integración de estas tareas únicas o actividades como parte de un

proceso es la que resulta en un negocio, pudiendo así pagar sus cuentas,

lanzar un nuevo producto, proveer a sus clientes los productos y servicios que

piden o reclutar gente calificada.

Procesos de gestión y dueños del proceso

Es una pérdida de tiempo y energía la implantación de la gestión por procesos

sin asignar un dueño a los procesos que sea responsable por la gestión del

mismo. El dueño del proceso es típicamente un gerente que se responsabiliza

por:

� Monitorear y analizar las métricas del proceso para asegurar una

performance óptima.

� Responder rápida y apropiadamente a los problemas que indican los

indicadores.

� Iniciar mejoras o rediseñar esfuerzos como sean necesarios.

� Proveer liderazgo y dirección a aquellos encargados de ejecutar las

actividades del proceso.

� Resolución de los problemas vinculados.

Identificar a los dueños del proceso, es relativamente fácil: el gerente de

ingeniería es típicamente el dueño del proceso del desarrollo de un nuevo

Estrategia

Proceso

Proceso

Proceso

Funciones

Estrategia

Proceso

Proceso

Proceso

Funciones

12

producto, el gerente de ventas y de marketing son responsables de que los

clientes compren, etc. Lo más difícil es definir los límites del proceso para evitar

conflictos entre los dueños de los procesos. Es crítico en el manejo del proceso

la definición de las interfases en las organizaciones que deciden adoptar la

gestión por procesos de negocio como estructura organizacional en lugar de

una organización funcional.

Estableciendo un mapa de gestión de procesos

Este término es utilizado para describir las relaciones jerárquicas de los

procesos del negocio. Los procesos existen a diferentes niveles, en el más alto

nivel, están los procesos de negocio operativo y los de apoyo y gestión;

llamados procesos de nivel 1. El objetivo fundamental de los procesos

operativos es entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno

necesita. Los de apoyo y gestión son aquellos que tienen por objeto el prestar

apoyo a los procesos operativos o tomar decisiones sobre planificación, control,

mejoras y seguridad de las operaciones de la organización.

Los procesos de negocio pueden ser divididos en niveles crecientes en detalle.

Niveles de Procesos

A fines prácticos el sistema de gestión de procesos requiere la identificación de

los primeros tres niveles del proceso. Cuando se construye el sistema de

gestión de proceso que soporta tanto la identificación de los proyectos de

DMAIC como DFSS, como también la gestión de la performance del día a día

de cada uno de ellos, es importante implementar el sistema hasta un nivel

donde se pueda tomar acciones para la mejora de la performance por lo menos

hasta un nivel 3.

Procesos operativos

Los procesos operativos son aquellos por los cuales el negocio crea y

distribuye sus productos o servicios.

Ejemplos de los procesos principales del nivel 1:

� Conocimiento de mercados y clientes

� Desarrollo y visión estratégica

� Diseño de productos y servicios

� Comercial y ventas

� Producción y entrega de productos

� Producción y entrega de productos

� Atención y servicio al cliente

Procesos de apoyo y gestión

Los procesos de apoyo y gestión forman la infraestructura de soporte que

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permite que el negocio funcione. El desarrollo y gestión de los recursos

humanos, la gestión de la información, la gestión de riesgo, la gestión

económica y física de los recursos, la ejecución del programa medioambiental,

el aseguramiento de la calidad, la gestión de las relaciones exteriores, los

asuntos legales y la gestión de la mejora y el cambio, son ejemplos de estos

procesos.

Los procesos de apoyo y gestión generalmente no tocan al cliente externo y

son más fragmentados que los procesos principales. Por ejemplo los procesos

operativos sirven para la emisión de órdenes; es un proceso de principio a fin,

mientras que los procesos de legales o recursos humanos son un conjunto de

procesos discretos que no están directamente conectados, tal como la

administración de beneficios, desvinculaciones y otros.

Ejemplos de los procesos de apoyo y gestión del nivel 1:

� Control de calidad

� Tecnología de la información

� Legales

� Finanzas

� Recursos Humanos

Nivel 1

Desarrollo del

Negocio

Proceso de Adquisición

Desarrollo del

Producto

Proceso de ingeniería

Adquisición

del cliente

Proceso de generación de demanda

Completar la

orden

Procesos de Compra

Manufactura

Facturación

Servicio de Post

Venta

Procesos de Servicio al cliente,

Reclamos,

Soporte técnico

Compra

Orden de Material

Logística

Recepción de material

Manufactura

Producción del Producto

Logística

Embarcar el material

Contabilidad

Facturar al cliente

Nivel 2

Logística

Descarga

Logística

Elección de paquetes

Logística

Escaneo

Códigos de Barra

Itequetas

Logística

Reparto de la mercadería

Logística

Actualizar inventario

Nivel 3

Niveles de Procesos

Creación del mapa del sistema de gestión de procesos

El líder máximo es el responsable de identificar los niveles 1 y 2 de los

procesos y sus dueños. Esto puede ser realizado con una cierta cantidad de

herramientas de calidad.

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Desarrollo del

Negocio

Proceso de Adquisiciones

Desarrollo del

Producto

Proceso de ingeniería

Adquisición del

Cliente

Proceso de generación de demanda

Completar la

orden

Procesos de Compra,

Manufactura y

Facturación

Servicio de Post

Venta

Servicio al cliente

Proceso de reclamo

Soporte Técnico

Nivel 2

Servicio al Cliente

Referencia

Mantenimiento

Nivel 2

Servicio al Cliente

Llamada de Soporte Técnico

Nivel 2

Reporte de Soporte Técnico

Nivel 2

Servicio al cliente

Educación continua

Diagrama de procesos en tres jerarquías

L3 L3 L3 L3 L3 L3

L3 L3 L3 L3 L3

L3 L3 L3 L3Responder

llamado

Determinar

el problema

Resolver el problema

Cerrar la

llamada

L3 L3 L3 L3 L3

La figura anterior es un ejemplo de cómo se puede utilizar un diagrama de

árbol para identificar procesos en cada nivel. La parte que falta en este

ejemplo, es la identificación de los dueños individuales de los procesos.

¿Quién diseña los sistemas de gestión de procesos?

Con respecto a la implantación de los sistemas de gestión de proceso, existen

dos actores principales:

� Comité Directivo

� Equipo de Proceso

El comité directivo, es responsable de definir la estrategia de gestión de todo el

proceso, incluyendo donde será usado el sistema para poner en

funcionamiento el negocio; el nivel de integración con los sistemas gerenciales

existentes y sus estructuras y el nivel de detalle. Además, el comité directivo es

responsable de identificar al menos los procesos centrales y los procesos

operativos; estableciendo un nivel de objetivos de máximo nivel del proceso y

asignando propietarios del proceso al más alto nivel. El equipo de proceso está

compuesto por el propietario del proceso para el proceso respectivo;

representantes de todas las funciones involucradas en el proceso y un BB que

ayude al equipo a través de la metodología. El equipo de proceso es

responsable del desarrollo del sistema de gestión para los procesos

respectivos y frecuentemente está compuesto por las mismas personas que el

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equipo de gestión de procesos, quienes una vez que el sistema de gestión ha

sido desarrollado, será responsable de gestionar el proceso sobre las bases

establecidas.

¿Cómo crear el sistema de gestión de procesos?

Definirlo, construirlo, hacerlo operativo y reverlo son las cuatro etapas de la

forma de implantación para designar e implementar el sistema real de gestión

de procesos para un proceso único. Este procedimiento provee el marco para

el desarrollo, implantación, gestión, mejora y expansión del sistema de gestión

de procesos.

Definir

El objetivo de la fase de definición es desarrollar una clara definición del

proceso asignado a un propietario de proceso.

La misión del proceso delinea el propósito y objetivo de cada proceso. La

misión del proceso debería incluir:

� ¿Por qué existe el proceso?

� ¿Cómo está conectado o contribuye a los objetivos estratégicos de la

organización?

� ¿Dónde comienza y finaliza el proceso?

� ¿Cuáles son los objetivos del proceso?

Propósito

El proceso de servicio de post venta existe para proveer el

apoyo a los consumidores luego de la venta. Adicionalmente

este proceso incluye el mantenimiento de una biblioteca

completa sobre el producto, provee retroalimentación a otras

unidades del negocio respecto de los requerimientos del

consumidor y de las deficiencias del producto.

Importancia

El proceso de servicio de post venta soporta los objetivos

estratégicos de mejoramiento en la satisfacción del cliente,

incrementando el número de clientes que recompran y usando

la voz del consumidor en los procesos de diseño de producto y

de distribución.

Límites

El nuevo proceso de post-venta

Comienza con: referencias de mantenimiento,

Incluye: manejo e informe de las llamadas de soporte técnico,

Termina con: educación continua del representante del

servicio al cliente.

Objetivos del

Proceso

Lograr una tasa de satisfacción del cliente del 97%

Responder a los pedidos dentro de las 24 hrs.

Resolver el 80% de los llamados usando la documentación

existente

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Ejemplo: Misión del proceso de servicio de postventa

Un mapa SIPOC, el cual provee una vista panorámica de alto nivel del proceso

y ayuda a establecer los alcances y límites, contiene los siguientes

componentes:

� Proveedores (Suppliers): las fuentes de información, materiales y otras

varias entradas en el proceso.

� Entradas (Inputs): las entradas claves que son provistas al proceso.

� Proceso (Process): una visión panorámica de alto nivel de los pasos del

proceso (generalmente cuatro a siete pasos).

� Salidas (Outputs): las salidas claves del proceso.

� Clientes (Customer): aquellos que usan o se benefician de las salidas

del proceso.

Un mapa de SIPOC debería existir para todos los procesos seleccionados para

monitoreo. La figura siguiente muestra un ejemplo:

Proceso de llamada del Soporte TécnicoLímite de Comienzo

Recepción de Requerimiento

Límite Final

Requerimiento resuelto

Responder el llamado

Determinar el problema

ResolverCerrar la llamada

Actualizar Registros

Proveer Retroalimentación

Pasos del Proceso (P)

Proveedores (S)

•Sistema de Referencia

•Proveedor ABC

•Vendedor

•Marketing

•Cliente

Inputs (I)

•Bases de datos para búsquedas

•Sistema Telefónico

•Ruta de Software

•Escritura

•Pregunta

Outputs (O)

•Llamada resuelta

•Registro de llamada

•Retroalimentación

Clientes (C)

•Clientes

•Supervisor

•Manufactura

•Ingeniería

Ejemplo de SIPOC

Para determinar los requerimientos del cliente, el equipo necesita recoger datos

de la voz del cliente (VOC). El equipo utilizará las herramientas DMAIC tales

como el árbol de CTQ (Requerimientos críticos de calidad) para comprender

las necesidades y expectativas del cliente

.

17

Los clientes pueden ser internos o externos, dependiendo del proceso. Un

punto crucial de esta etapa es una lista de requerimientos mensurables del

cliente y la definición correspondiente de los defectos posibles.

Las herramientas más comunes en la etapa de definición:

� Diagrama de árbol CTQ

� Diagrama de Afinidad

� Brainstorming

� SIPOC

� Voz del cliente (VOC)

Construcción

El objetivo de esta etapa, es incrementar el conocimiento de los procesos

críticos mediante la documentación de su flujo, los requerimientos del cliente y

los métodos de medición y capacidad. El primer paso es mapear el proceso

para desarrollar un conocimiento detallado de cómo trabaja. El intento global es

documentar el proceso de manera que pueda ser medido, estandarizado y

finalmente mejorado. El objetivo es identificar los procesos críticos e introducir

medidas que se requieren para asegurar que las salidas del proceso satisfagan

los requerimientos de los clientes. Una vez que el mapa del proceso ha sido

creado, el equipo reverá el mapa para identificar los pasos más críticos,

buscando lo siguiente:

� Cuellos de botella: restricciones de capacidad dentro del proceso.

� Ciclos de retrabajo: los pasos que frecuentemente necesitan ser

repetidos.

� La posible pérdida de control del proceso

El próximo paso será identificar las métricas para el proceso. Comenzando con

los CTQ´s; el equipo identificará las métricas de salida que indican si la salida

del proceso se encuentra acorde con los requerimientos del cliente. Las

métricas de salida del proceso deben ser validadas contra la definición

desarrollada anteriormente de lo que constituye un defecto. Una vez

identificado un conjunto de métricas de salida, el equipo usará el mapa del

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proceso para realizar brainstorming sobre las entradas potenciales y de las

matrices del proceso que puedan servir como indicadores fundamentales o

para verificar si el proceso está trabajando de conformidad con los

requerimientos. La lista inicial de brainstorming necesita ser reducida a un

número de matrices que pueda ser manejado. Una matriz de priorización puede

ayudar a verificar si la entrada propuesta o las métricas del proceso realmente

influyen en la salida del proceso. Una vez que la lista inicial de métricas se ha

finalizado, el equipo desarrollará un plan detallado de recolección de datos. Es

recomendable que las tablas de control sean utilizadas para mostrar las

métricas. Es altamente recomendado que una muestra de los datos sea

recolectada para validar la eficacia de las métricas para seguir la performance

del proceso. Como mínimo el plan de recolección de datos debería contestar

las siguientes preguntas:

� ¿Cómo se han recolectado los datos requeridos para el informe?

� ¿Es necesaria una recolección de datos manual?

� ¿Con qué frecuencia deben ser recolectados los datos?

� ¿Cuál es el plan de muestreo para la recolección de datos?

� ¿Qué herramientas son necesarias para analizar los datos?

� ¿Qué formatos de presentación son necesarios usar?

� ¿Quién recibe los informes de performance y con qué frecuencia?

� ¿Cuál es la estructura y contenido de los informes de performance?

� ¿Cuántos defectos produce el actual proceso?

Los datos recolectados deberían permitir al equipo calcular el actual nivel de

sigma del proceso. Finalmente estas métricas deberían ser traducidas a

sistemas de tableros de control que permitirán la revisión a tiempo de todas las

métricas de performance relevante.

Herramientas comúnmente utilizadas en la etapa de construcción

� Despliegue del flujograma

� Medición de la matriz de priorización

� Plan de recolección de datos

� Tablas de control

Operación

El objetivo de esta etapa es implementar la gestión de procesos dentro de un

área de responsabilidad. En esta fase es usado un gráfico de gestión del

proceso. Este documento combina la utilidad de los gráficos de un diagrama de

flujo con la habilidad para mostrar relaciones de la matriz. Facilita la gestión de

procesos mediante la documentación de lo siguiente:

� Nombre del proceso.

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� Dueño del proceso.

� Pasos del proceso.

� ¿Quién es el responsable de la performance en esos pasos?

� ¿Cuándo se medirá la performance en esos pasos?

� ¿Cuándo la información será recolectada en el proceso?

� ¿Quién es responsable de la recolección de los datos?

� ¿Con qué frecuencia se recolecta la información?

� ¿Cómo se exhibe la información?

Existen muchas formas de medir la performance de las partes de un proceso

ya existente, el equipo necesita determinar el grado con el cual se necesitará

estandarizar. Los aspectos críticos del proceso deberían ser estandarizados.

Una práctica común es la definición de la metodología de trabajo, donde todas

las variables del método han sido especificadas en detalle. Una vez

documentada, esta práctica estándar puede servir para hacer lo siguiente:

� Reducir la variación entre los individuos o grupos (de manera de hacer

que la salida del proceso sea más predecible)

� Proveer el conocimiento del porqué y el cuándo para los operadores y

los gerentes sobre el trabajo

� Proveer las bases para entrenar a gente nueva

� Proveer mecanismos de detección de problemas

� Proveer los medios para capturar y retener el conocimiento

� Dar directivas en caso de condiciones inusuales

Dos consideraciones importantes en la estandarización de las prácticas de

trabajo son el nivel de detalle con que se documenta el proceso y la forma en

que se asegura la conformidad con los procedimientos estándares. Las

acciones que afectan la calidad, el costo y la distribución del producto deben

estar estandarizadas. Si existe una gran variación y se determina que es

necesaria la estandarización, se pueden utilizar las herramientas Lean Six

Sigma para mostrar cuál es el método que trabaja mejor. Con la

estandarización, los colaboradores deberían aprender nuevas formas para

realizar el mismo trabajo que han estado haciendo. Con cualquier cambio a

largo plazo dentro de la organización, es importante desarrollar planes de

comunicación que mantengan informados a los principales stakeholder. Esto

facilitará la compra y contribuirá al éxito de la implantación exitosa del cambio.

Es un tema importante comparar cómo se encuentra hoy la organización y

dónde estará una vez que el sistema de gestión de procesos se establezca.

Para ello, deberá evaluarse como serán afectados cada uno de los siguientes

ítems:

� Empleos

20

� Carga de trabajo

� Informe de las relaciones

� Recompensas y reconocimientos

� Sistema de medición

� Prácticas de toma de decisión

Finalmente, el equipo desarrollará un plan de implantación detallado que

apunta a lo siguiente:

� El apoyo de los líderes

� Requerimientos de presupuesto

� Comunicaciones

� Necesidad de recursos

� Necesidad de capacitación

� Distribución de los tiempos de implantación

� Herramientas comúnmente usadas en la etapa de operación:

� Gráficos de gestión de procesos

� Planes de comunicación

� Planes de capacitación

� Gráficos de control

Revisión

Los objetivos de la etapa de revisión son la conducción de revisiones

periódicas del proceso y rediseñar el sistema cuando se requiere. Basado en el

proceso, se desarrolla una agenda para determinar la frecuencia con la cual las

métricas del proceso deberán ser revisadas. Un proceso con periodicidad

mensual, no requeriría revisiones semanales, en tanto que uno con mayor

periodicidad diaria lo requeriría. El objetivo de esta etapa es analizar la salud

del proceso y decidir si es necesaria la mejora o posiblemente un rediseño. La

mejora de los procesos posibilita eliminar costos de la no calidad o costos

evitables, hacer realidad los objetivos que nos hayamos propuesto alcanzar y

ser capaces de generar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Los

objetivos que persigue la mejora de los procesos son los siguientes:

� Conseguir que los procesos sean más eficaces, es decir que produzcan

los resultados deseados.

� Lograr que los procesos sean más eficientes, es decir, que minimicen el

uso de recursos.

� Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los

clientes.

� Desarrollar nuevos procesos de forma que conformemos un nuevo

panorama competitivo en el que nuestra posición salga reforzada y

podamos aprovechar mejor las oportunidades de crecimiento.

21

Para ser capaces de alcanzar los objetivos anteriores, será necesario actuar

sobre los procesos en aspectos como los siguientes:

� Eliminación de errores, defectos, etc.

� Reducción del tiempo de ciclo

� Optimización de recursos

� Simplificación de objetivos y tareas

� Incremento de la satisfacción de los clientes.

Se pueden realizar mejoras obvias de inmediato, pero será generalmente

necesario un proyecto formal DMAIC para dirigirse a aspectos más complejos.

En algunas instancias la revisión de las métricas podría revelar que el proceso

no es capaz de satisfacer los requerimientos del cliente. Sería más apropiado

en estos casos, lanzar un proyecto de Diseño/rediseño Lean Six Sigma

(DFSS). Una ronda de revisiones de estructura, es probablemente lo más

común para evaluar tanto los proyectos individuales como la performance de

todo el proceso de negocio. De esta forma, los máximos ejecutivos revisarán la

performance de los procesos centrales menos frecuentemente (una vez al mes)

que el siguiente nivel de gestión, los cuales pueden efectuar las revisiones del

proceso dos veces en la semana. Las reuniones de un proceso típico de

revisión comienzan con un resumen sobre la performance general de todas las

áreas claves del proceso. Entonces el equipo de revisión va al detalle en áreas

específicas donde las cosas han cambiado, sea para mejor o para peor, para

entender exactamente lo que ha ocurrido. El dueño del proceso presentará un

análisis detallado y profundo. Se presentan y evalúan actualizaciones de

proyectos actuales de DMAIC o DFSS y su impacto en las mediciones de

performance. Esta discusión puede concluir con la formulación de un plan de

acción. Periódicamente la organización debería conducir una revisión del

sistema de gestión de proceso en sí mismo.

22

Preguntas que se deberían responder para facilitar la revisión:

�¿Qué tan bien se encuentra el proceso respecto de sus metas y sus objetivos?

�¿Cuál es el sigma de todo el proceso?

�¿Se encuentra estable la performancedel proceso?

�¿Cuáles son las brechas, por qué existen estas brechas?

�¿Cómo deberíamos dirigirnos a esas brechas? ¿Las brechas merecen un proyecto DMAIC o DFSS?

�¿Vemos correlaciones entre las mediciones de salida y las medidas de entrada? ¿Por qué?

�¿Somos capaces de mantener las ganancias realizadas antes con proyectos DMAIC/DFSS?

�¿Siguen siendo válidos los requerimientos de los clientes? ¿Necesitamos revisar el sistema de medición?

�¿Qué tan buena es la performancede nuestro proceso respecto de nuestra competencia?

Herramientas comúnmente utilizadas en la etapa de revisión:

� Gráficos de gestión de procesos

� Gráficos de control

� Cómo validar el sistema de gestión de procesos

Si se despliega la gestión de procesos a través de toda la organización, resulta

crucial alinear las métricas y los objetivos del proceso a través de los diferentes

niveles para asegurarse que los sub-niveles del proceso se integren dentro del

proceso de máximo nivel. Por ejemplo si el tiempo de ciclo es una de las

métricas fundamentales para el proceso de llenado de órdenes, entonces la

métrica del tiempo de ciclo debería ser parte de los gráficos de gestión para

cada uno de los sub-niveles de procesos que son parte del proceso general.

Análogamente si la meta del proceso global es lograr un nivel de defectos

menor o igual que 50 ppm, este objetivo necesita ser desagregado en objetivos

de cada subproceso. La integración de las métricas puede resultar una tarea

compleja y requiere de un despliegue secuenciado, donde los gráficos de

gestión del proceso para cada proceso de nivel 1 se completen antes de

comenzar con los sub-niveles del proceso, usando las métricas claves

identificadas en el más alto nivel como parámetros para el diseño del sistema

de gestión de proceso a los niveles menores.

Gestión de procesos de negocio y el panel de control

Si creemos que la performance de los procesos esta en función de variables

clave como la estrategia, los productos y la gente, ¿Cómo podemos realmente

estar orientados hacia la performance sin una manera sistemática de evaluar y

gestionar la salud de nuestro proceso diariamente? ¡No se puede! De aquí que

el rol de los paneles de control es vital para el gestión de la performance de los

23

procesos. Un panel de control es una exhibición visual de un conjunto de

métricas que provee a los gerentes y dueños del negocio de un resumen de la

performance de los procesos, como el tablero de un automóvil. Los paneles de

control son el resultado de la implantación del sistema de gestión de procesos.

Usando los paneles de control no sólo ayudará a identificar las brechas de la

performance que pueden ser cerradas utilizando proyectos DMAIC o DFSS,

sino que también ayuda a los líderes a usar los conceptos fundamentales de

Lean Six Sigma para una toma de decisiones basadas en los hechos.

¿Por qué paneles de control?

En las empresas se recolecta la información, se analiza y se distribuye pero, a

veces, no se toman acciones correctas sobre dicha información. Las

mediciones mejoran la performance sólo si las métricas son utilizadas para

gestionarlas, revisarlas y tomar las acciones correspondientes. Pero ocurre que

si bien la información está siendo revisada, analizada y son tomadas las

acciones, generalmente reaccionamos de manera inapropiada, penalizando a

la gente pues sus métricas van por el camino equivocado y premiando a

aquellos que van en la dirección correcta; aunque el cambio es el resultado de

una variación normal. ¿Qué tiene que ver todo esto con Lean Six Sigma y la

gestión de los procesos?

� Estableciendo las métricas para los procesos principales que impactan

en el cliente, podemos esperar ciertas mejorías porque estamos

comenzando a recolectar información.

� Incluyendo principios estadísticos nos ayudarán a distinguir entre la

información que sirve de la que no y podemos ver donde la mejora es

sólo temporaria y no sustentable y donde el cambio en la performance

es significativo como para garantizar que el estado del proceso está

siendo mejorado.

� Desde que las métricas están conectadas a las necesidades de los

clientes, nos focalizaremos en ellas para revisarlas en forma cotidiana y

finalmente:

En la medida que conozcamos mejor lo que el cliente necesita y nuestras

mejores teorías sobre como manejar la performance, podremos validar donde

estas teorías son realmente correctas. Si estamos en lo correcto, mejorar la

performance del proceso debería inducir a la satisfacción del cliente. Si

estamos equivocados, deberemos rever nuestras teorías de performance del

proceso versus las necesidades del cliente. Las revisiones de los paneles de

control deberían ayudar a los líderes y a los dueños del proceso a entender los

inductores del negocio, poniendo foco en los mensajes que dan el mercado y

24

los clientes.

Las revisiones de los paneles de control deberían incluir:

� Revisión visual a través de semáforos de las métricas relevantes.

� Revisión de la performance actual, su historia y tendencias.

� Apropiados planes de acción y proyectos de mejora de los procesos

Ventajas de la gestión de los procesos

La gestión de los procesos es un elemento clave en la gestión de las

organizaciones exitosas. La gestión de los procesos implica ver las

organizaciones como un sistema en el que todas las actividades que se

realizan en su seno están interrelacionadas de forma que se consigue, de la

manera más eficaz y eficiente, la satisfacción de los diversos clientes actuales

y potenciales de la empresa. Las principales ventajas son las que a

continuación se detallan:

Alineamiento hacia lo vital

La gestión de los procesos obliga a los directivos de los diferentes niveles y

áreas de una compañía a centrar su atención en las actividades que

contribuyen en mayor medida a la consecución de los objetivos de su

organización. Asimismo, gestionando por procesos, las organizaciones evitan

que se produzcan las habituales “tierras de nadie” entre las funciones y, por

tanto, que haya responsabilidades in-asumidas, y consiguen que internamente

se establezcan relaciones cliente/proveedor de carácter cooperativo.

Búsqueda constante de la satisfacción del cliente interno o externo

El cliente pasa a ser el centro de las actividades de todos los integrantes; todas

ellas buscan la consecución de su máxima satisfacción presente y futura. La

gestión por procesos tiene la ventaja agregada de que ayuda a identificar al

cliente interno y a promover la búsqueda de su satisfacción: sólo será posible

superar las expectativas de los clientes externos de la organización en la

medida en que sean satisfechas las necesidades de los internos.

Aumento de la eficacia en las actividades críticas

La gestión de los procesos proporciona una tremenda agilidad a las

organizaciones; en primer lugar, por su propio carácter de estructura horizontal,

y en segundo lugar, porque la gestión de los procesos conlleva su mejora

continua, y uno de los principales vehículos de mejora es la reducción de los

tiempos de ciclo.

25

Seguimiento de sus indicadores clave

La gestión por procesos facilita a las organizaciones medir tanto su eficiencia

externa como interna. La adecuada definición de las relaciones internas que se

dan en los procesos posibilita a las compañías establecer indicadores de

eficiencia, evaluar continuamente los niveles de desempeño que están

consiguiendo en los procesos y subprocesos y, por tanto, cambiar en mayor o

menor medida la forma de operar en función de las demandas del entorno.

Mayor creación de valor

La gestión y la mejora de sus procesos favorece que se eliminen errores, que

se haga un uso óptimo de los recursos escasos y que se simplifiquen los

procedimientos y tareas; si a todo ello agregamos la rapidez, la mejora y el

enfoque en el cliente, concluiremos que la gestión por procesos contribuye a

aumentar el valor generado por las organizaciones. El propósito final será la de

descubrir y eliminar todas las actividades que no agregan valor, y en mejorar

las actividades que si lo agregan.

Peligros a evitar en la implantación de la gestión de procesos

Los esfuerzos para implementar la gestión de procesos pueden fallar por

alguna de las siguientes razones:

No vincular la gestión por procesos a la estrategia de la organización.

La causa fundamental por la que las organizaciones implementan la gestión por

procesos es ser mucho más efectivas en la consecución de sus objetivos. En la

práctica, sin embargo, solo algunas vinculan estrechamente la gestión de sus

procesos a la estrategia. Establecer este vínculo es fundamental para que la

gestión y mejora de los procesos tengan el máximo impacto en la consecución

de los objetivos.

No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organización.

Todas las organizaciones tienen una cultura más o menos característica y

formalizada. Esta cultura incluye una serie de valores, explícitos o implícitos,

que influyen decisivamente en el comportamiento de todos los integrantes de la

compañía. No hay duda de que en el proceso de cambio hacia una gestión de

procesos, la cultura organizativa tiene una gran importancia.

Olvidarse de adaptar el estilo de dirección a las nuevas necesidades.

Las tradicionales funciones directivas de planificar, organizar, dirigir y controlar,

fueron y quizás siguen siendo las más apropiadas en organizaciones

estructuradas de forma funcional. Sin embargo, el diferente tipo de estructura

26

que la gestión de procesos implica, requiere un cambio en el papel, funciones y

forma de trabajar, tanto del primer nivel de dirección como del resto de los

niveles directivos. Estos trabajan mucho más como equipos y sus miembros

tienen una visión más panorámica de su compañía, y de sus problemas y

oportunidades.

No cuidar suficientemente la comunicación

Una adecuada gestión de la comunicación es fundamental para el éxito de

cualquier proceso de cambio. La gestión de procesos tiene importantes

implicaciones en la cultura de las organizaciones y, en general, en la forma en

que estas son gestionadas. Los directivos y todas las personas implicadas en

los cambios que la gestión de procesos implica han de conocer y comprender

el alcance y consecuencias personales que dichos cambios conllevan.

No tener en cuenta el nuevo enfoque de gestión en las políticas de los recursos

humanos. No considerar los cambios que la gestión de los procesos implica en

la gestión de los recursos humanos, es otro de los peligros que las

organizaciones han de poner especial cuidado en evitar. Las competencias

organizativas más difíciles de imitar son las poseídas por las personas y

equipos de personas de una organización.

No ser conscientes de la importancia de entender y gestionar las relaciones

entre la estructura funcional y los procesos.

Las organizaciones exitosas consideran que sus estructuras han de tener un

carácter temporal, con el fin de que no dificulten la consecución de sus

objetivos, sino que faciliten en cada momento la implantación de sus

estrategias. En este sentido, las estructuras horizontales que, en definitiva,

constituyen los procesos, son notablemente más flexibles y dinámicas que la

estructura funcional vertical tradicional. Por ello, las organizaciones que

gestionan por procesos son más ágiles a la hora de adecuar sus estrategias a

los cambios del entorno y de dar un carácter operativo a sus cambios

estratégicos. Sin embargo, las estructuras verticales y horizontales suelen

coexistir. Indudablemente, dicha coexistencia puede provocar tensiones. Por lo

tanto es fundamental gestionar adecuadamente las tensiones provocadas por

la coexistencia de las estructuras vertical y horizontal.

No entender suficientemente las relaciones “inter” e “intra” procesos

Es frecuente que las compañías apliquen la metodología de gestión por

procesos a uno o varios de sus procesos sin comprender bien la estructura

interna de los procesos que pretenden gestionar ni las interacciones que puede

haber entre los diversos procesos de la organización. Ello puede limitar el

27

impacto de las actividades de mejora de los procesos que se pongan en

marcha.

No alinear los sistemas de gestión a la gestión de los procesos

El alineamiento de los sistemas de gestión con la gestión de los procesos es un

tema considerado clave por las organizaciones más experimentadas en dicha

gestión. En realidad, los sistemas de gestión, como los de:

� asignación de recursos,

� toma de decisiones,

� fijación de objetivos,

� revisión del desempeño,

� elección y retribución,

son procesos de gestión y apoyo. Por tanto, es perfectamente aplicable a esta

característica clave de la gestión de los procesos. La gestión por procesos no

puede limitarse a los procesos operativos.

Resumen

� Los cambios producidos en los entornos competitivos hacen que las

organizaciones exitosas vayan avanzando hacia la gestión de los

procesos de negocio y metodologías para la mejora permanente de los

procesos Lean Six Sigma.

� La priorización de los procesos críticos, su gestión por un único

responsable, su mantenimiento “bajo control”, su mejora permanente y

de carácter proactivo, junto con la práctica sistemática del

“benchmarking”, son las características fundamentales de la gestión de

procesos de negocio.

� La gestión de procesos de negocio proporciona a las organizaciones

exitosas cinco posibles ventajas: alineamiento hacia lo vital, búsqueda

constante de la satisfacción del cliente interno/externo, aumento de la

eficacia en sus actividades críticas, seguimiento de sus indicadores

clave y mayor eficacia en la creación de valor en todas sus actividades.

� El impacto limitado que la implantación de la gestión de los procesos

está teniendo en algunas organizaciones se explica por: una insuficiente

vinculación de dicha gestión con la estrategia de la organización, una

escasa sensibilidad por la cultura organizativa, la importancia de la

comunicación y los requerimientos en la gestión de los recursos

humanos son factores que inciden negativamente en las posibilidades

de éxito de la gestión por procesos. De igual forma, no adaptar el estilo

de dirección a la nueva filosofía organizativa, no entender

28

suficientemente los relaciones entre la estructura funcional y la

horizontal, o poner un excesivo énfasis en los procesos operativos sin

reparar en la importancia de los de apoyo o gestión, pueden

comprometer el impacto de la gestión por procesos en el rendimiento de

la organización.

Conclusión

La gestión por procesos es un mecanismo para desarrollar lo siguiente:

� Una visión clara entre los objetivos estratégicos del negocio y las

capacidades específicas del proceso requeridas para alcanzarla.

� Los sistemas de medición requeridos para la evaluación de la capacidad

del proceso de negocio contra los niveles de performance para adquirir

una ventaja competitiva sostenida.

� Apropiación de procesos transversales e individuales y la

responsabilidad de la evaluación de la performance de los procesos,

informes y mejoras.

El establecimiento de un sistema de gestión de procesos generalmente

requiere un cambio en la cultura de la organización. Se requerirá un

compromiso de arriba hacia abajo para asegurar el éxito. Los líderes deben

estar comprometidos en el seguimiento de los avances y conduciendo

discusiones con cada uno de los dueños del proceso respecto de sus

progresos en la definición del mapeo del proceso, el establecimiento sus la

métricas y su vinculación con las métricas de performance del negocio y

finalmente, en la determinación de cómo el proceso se encuentra. La gestión

de procesos de negocio será efectiva sólo si los dueños del nivel más bajo del

proceso toman control, resuelven problemas de su nivel y los temas que van

más allá de su control (por ejemplo revisión de abajo hacia arriba). Los

objetivos de la organización van de arriba hacia abajo; en tanto que las mejoras

comienzan de abajo hacia arriba. La gestión de procesos ayuda a la

organización como un todo, a volverse más racional y a establecer ciclos de

retroalimentación que son cruciales para la capacitación organizacional. La

base es que una organización con un sistema de gestión de procesos de

negocio integrado con la metodología Lean Six Sigma será más competitiva en

el mercado y mejor posicionada para el éxito.

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