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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN, DEL ALCANCE Y DEL TIEMPO DEL PROYECTODocumento Base
AuTOR: aRmanDo e. uRBIna sePuLVeDa. PmP ®
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Administració
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Gerencia de Proyecto
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contenido
INTRODuCCIÓN
I. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar la ejecución del Proyecto
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Cerrar el proyecto o Fase
II. GESTIÓN DEL ALCANCE
Planificar la Gestión del alcance
Recopilar Requisitos
Definir el alcance
Crear la EDT (Estructura de desglose de trabajo)
Validar el alcance
controlar el alcance
III. GESTIÓN DEL TIEMPO
Planificar la gestión del Cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
controlar el cronograma
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INTRODuCCIÓN
El presente documento corresponde a un resumen de las materias contenidas en el curso de Gestión de la Integración, Gestión del Alcance y Gestión del Tiempo, y tiene como finalidad apoyar a los libros centrales y facilitar el entendimiento de la Guía PmBoK ®.
El estudio de estas materias va más allá de memorizar conceptos, entradas, herramientas y salidas de las distintas áreas de conocimiento. La preparación para el examen PMP ® debe ser vista y basada en un entendimiento y en la experiencia real como directores de proyectos. Debemos tener presente que el examen se basa en proyectos grandes, y en situaciones que ocurren realmente.
La Guía PMBoK ® contiene los fundamentos para la Dirección de Proyectos, pero muchas veces no explica claramente cómo realizar ciertos procesos, dado que da por sabidos gran parte de los conceptos en ella considerados.
Los invito a usar este documento como un apoyo al estudio centrado en los libros principales, los contenidos pueden ser similares, pero pueden diferir en ciertos aspectos de lenguaje o puntos de vista, sin embargo son fundamentalmente colaboradores entre sí.
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I. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN.
La Gestión de la Integración es tal vez una de las área más importante de las contenidas en la Guía del PMBoK®, en su Quinta Edición. Al plantear esto nos referimos a que la función principal del Director de Proyectos es justamente la Integración. La búsqueda de esta integración es lograr el éxito final del proyecto, dentro de los tiempos y recursos estimados y logrando los objetivos del mismo.
La integración comprende acciones de unificación, consolidación y articulación.
Lograr una adecuada integración requiere equilibrar los procesos de las áreas de conocimiento. Al integrar se permite, por ejemplo, determinar de qué forma el agregar un recurso se pueden requerir cambios en otras áreas.
El capítulo de la Integración se refiere a las labores de alta coordinación realizadas por el Director de Proyectos.
La integración es muy importante en el trabajo del Director de Proyectos. Debe considerarse que es la única área de conocimiento con procesos que ocurren en todos los grupos de Procesos (Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Proceso de cierre), con un total de 6 procesos.
Los procesos que conforman el Área de Integración son los siguientes:
Figura 1.
Fuente: (PMI®, 2013), Adaptado de Rita Mulcahy.
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Figura 2.Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto.
Fuente: (PMI®, 2013)
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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
Figura 3.
Fuente: (PMI®, 2013)
El comienzo del proceso de Integración es la creación de un acta de constitución del proyecto.
Este documento autoriza formalmente un proyecto o fase, y no se puede comenzar sin el mismo.
Los contenidos del acta son variables de acuerdo a las dimensiones de cada proyecto, y se debe tener presente que un acta de constitución no es un plan para la dirección de proyectos.
Independiente de la envergadura del proyecto, hay elementos mínimos que se deben considerar como componentes.
a. Identificación de Interesados o Stakeholders.
b. Requisitos de alto nivel1 de los Interesados.
c. Definir riesgos de alto nivel.
d. Definir el alcance del proyecto.
e. Identificar al Director del Proyecto.
Entradas para desarrollar el acta de proyecto.
De acuerdo a la Guía del PMBoK, el proceso de desarrollar el acta de constitución del proyecto conlleva un proceso que considera los siguientes elementos.
1 Alto nivel corresponde a todo antecedente de la primera importancia. El detalle se analiza posterior-
mente en cada área de conocimiento.
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Entradas:
a. Enunciado del trabajo del proyecto.
El enunciado del trabajo del proyecto es creado por el patrocinador2 del proyecto y en una descripción narrativa contiene la descripción de los productos, servicios o resultados del proyecto, el alcance del producto y un plan estratégico.
b. Caso de Negocio.
Es la fundamentación de la selección del proyecto. Se debe considerar que no es aceptable una selección arbitraria de un proyecto, ya que esto puede significar pérdida de recursos para la compañía. Según lo señalado en la Guía del PMBoK, se seleccionará el proyecto que mejor apoya objetivos estratégicos. Para esto existen métodos de selección de proyectos que desarrollan y aplican antes de la ejecución del mismo. A lo largo del trabajo del proyecto, el Director de Proyectos debe asegurarse que se siguen cumpliendo los objetivos evaluados desde un comienzo. A continuación se indican métodos de selección de proyectos.
• Valor actual.
Valor al día de hoy de futuros flujos de efectivo.
• Valor actual neto (VAN).
Valor actual de los beneficios totales, menos los costos sobre varios periodos de tiempo. Esto permite comparar varios proyectos, se selecciona el que posea el mayor VAN.
• Tasa interna de retorno (TIR)
Tasa de descuento con la que el VAN es igual a cero.
• Periodo de reembolso.
Periodo de tiempo que transcurre para recuperar la inversión antes de comenzar a acumular ganancias.
2 Patrocinador o Sponsor o cliente: Persona o grupo que provee los recursos para el proyecto.
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• Relación costo-beneficio.
Relación que cruza los costos con las recaudaciones. Una relación mayor a 1 indica que los beneficios son mayores a los costos. Menor a 1 indica que los costos son mayores a los beneficios e igual a 1 que ambos son iguales.
c. Acuerdos.
Constituyen las intenciones iniciales de un proyecto. En términos de contratos se establece las condiciones en las que se desarrollará la relación cliente/proveedor en especial cuando se tengan servicios externos.
d. Activos de los procesos de la organización.
Constituyen los procesos, procedimientos e información histórica de la empresa, que permitan beneficiar al proyecto de la experiencia pasada de la compañía.
• Procesos, procedimientos y políticas.
Utilizar los que ya existen en la empresa y que han sido probados como mejores prácticas.
• Información Histórica.
Registro de proyectos anteriores, que se utiliza para apoyar proyectos futuros.
• Lecciones aprendidas.
Documentación de proyectos anteriores, que permita definir qué cosas se hicieron bien, cuales se hicieron mal y que se haría diferente en proyectos futuros.
e. Factores ambientales de la empresa.
Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos, tanto externos como internos, que rodean el éxito de un proyecto e influyen en el mismo.
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Entre ellos encontramos:
• Procesos, estructura y cultura de la organización.
• Normas de la industria o gobierno.
• Infraestructura.
• RRHH existentes.
• Sistemas de autorización de trabajo.
• Mercado.
• Canales de comunicación.
• Política.
• Tolerancia al riesgo de los interesados.
• Bases de datos comerciales.
• Sistema de información para la dirección de proyectos.
Herramientas para desarrollar el acta de proyecto.
Juicio de expertos.
El juicio de expertos es la consulta a personas que ya han participado directa o indirectamente en proyectos similares y aportan desde su punto de vista con datos importantes para el desarrollo del acta. Es frecuente la utilización de Juicio de Expertos para evaluar los datos de entrada que se usan para elaborar el acta de constitución del proyecto. El juicio y la experiencia se aplican a todos los detalles técnicos y de gestión.
Desarrollar el acta de proyecto. Salidas.
Se finaliza el proceso con la emisión del acta de constitución de proyecto.
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A continuación se enumeran algunos elementos que puede contener el acta de constitución de un proyecto grande. Se debe tener en cuenta que el enfoque del PMI© es para proyectos de este tipo.
a. Título y Descripción del Proyecto.
Explicar las razones que justifican la ejecución del proyecto y la propuesta de solución.
b. Director del Proyecto y nivel de autoridad.
Se debe indicar claramente el nombre de la persona que ha sido designada como Director del Proyecto, así como el nivel de autoridad que tiene sobre la asignación de recursos, personal, el manejo del cronograma, cronograma y cualquier elemento importante para el desarrollo del proyecto.
c. caso de negocios.
Es la indicación general de las razones por las que se realiza el proyecto. Señalar las justificación financiera o de otro tipo que sustente el proyecto.
d. Recursos pre-asignados.
Indicar personal a ser destinado al proyecto, así como software, instalaciones, materiales, etc.
e. Interesados (Stakeholders).
Identificar a los interesados que pueden ser afectados por el proyecto. Los interesados pueden ser positivos o negativos.
f. Requisitos de los Interesados (Stakeholders).
Descripción de las características de producto que se desea obtener con la ejecución del proyecto. Definir que no es parte del proyecto. Determinar los niveles de influencia e interés de cada interesado. Los canales y niveles de información.
g. Entregables.
Definir los entregables específicos del producto que se desea como resultado final del proyecto.
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h. Objetivos medibles del Proyecto.
Aquí deben definirse la forma en que se controlarán los resultados del proyecto, de manera de que se alineen a los objetivos estratégicos de la organización.
Un objetivo por definición deber ser alcanzable, preciso y medible.
i. Requisitos de Aprobación del Proyecto.
Elementos que deben ser cumplidos para el éxito en el proyecto y definir quien los aprueba. La aprobación final debe ser entregada por el sponsor, (patrocinador).
j. Riesgos de Alto Nivel.
Todo tipo de amenazas y oportunidades que puedan afectar positiva o negativamente los objetivos del proyecto.
k. Sponsor (Patrocinador)
Persona responsable de autorizar al acta de constitución del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
Figura 4.
Fuente: (PMI®, 2013)
Planes de Gestión.
Los planes de Gestión corresponden a estrategias utilizadas para dirigir el proyecto y los procesos en cada área de conocimiento. Se debe identificar la forma como se definirá, planeará, gestionará y controlará el proyecto. El formato y nivel de detalles son adaptados a las necesidades de cada proyecto.
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Existen planes de gestión para prácticamente todas las áreas de gestión; alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y gestión de las adquisiciones.
Plan para la Dirección del Proyecto.
Un plan para la dirección del proyecto es una función de integración. Es una serie de planes y líneas de base3. El plan para la dirección del proyecto incluye:
• Los procesos de dirección de proyectos que serán utilizados en el proyecto.
• Los planes de gestión del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.
• Líneas base del alcance, del cronograma y los costos.
• Un plan de gestión de requisitos.
• Un plan de gestión de cambios.
Líneas Base.
El plan para la dirección del proyecto contiene las siguientes líneas base:
• Línea base del alcance: El enunciado del alcance del proyecto, la EDT4 y su diccionario.
• Línea base del cronograma: Incluye los tiempos de inicio y cierre.
• Línea base de los costos: Presupuesto de costos en fases de tiempo.
En conjunto son denominadas, líneas base para para la medición del rendimiento.
Durante el desarrollo del proyecto pueden detectarse desviaciones a las líneas de base. El director deberá entonces determinar las causas de dichas desviaciones a fin de corregirlas. De no ser posible podrían modificarse las líneas base.
Plan de Gestión de Requisitos.
Este describe como los requisitos serán identificados, gestionados y controlados.
3 Línea Base: Se define como la referencia inicial del proyecto contra la cual se compara y mide el pro-greso del proyecto. Estas pueden ser modificadas durante el trabajo del proyecto solamente mediante procedimientos formales de control de cambios.
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Plan de Gestión de Cambios.
Es necesario controlar los cambios innecesarios. Todo cambio resulta más costoso, que si el trabajo se hubiese incluido desde un comienzo.
Existe un plan de gestión de cambios para todo el proyecto en general, así como también planes de gestión de cambio para cada área.
Sistema de Control de Cambio.
Este sistema forma parte de los activos del proceso de organización del proyecto. Cada organización dispone de sus procedimientos para seguir y controlar los cambios. El Plan debe ser formalmente autorizado y firmado por los patrocinadores del proyecto
Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
Figura 5.
Fuente: (PMI®, 2013)
Consiste en la ejecución del trabajo definido en el Plan para la Dirección del Proyecto, integrando todos los procesos de ejecución, con el objeto de producir los entregables del proyecto.
4 EDT: Estructura de Desglose del Trabajo.
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Dentro de las múltiples acciones del proyecto se cuentan, entre otras:
• Actividades necesarias para cumplir los requisitos del proyecto.
• Generar entregables.
• Gestionar los canales de comunicación, evitando al máximo la generación de errores por malos entendidos.
• Analizar y emitir las solicitudes de cambio, con acciones de tipo;
o Correctivo
o Preventivo
o Reparar defectos.
• Gestionar los riesgos y las respuestas a los mismos.
• Gestionar las adquisiciones.
• Gestionar interesados.
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.
Dentro de la gestión integración es importante lograr en entendimiento común de forma de asegurar el éxito del proyecto. Algunas acciones que se pueden tomar para lograr dicho objetivo son:
• Que todo el equipo disponga de una copia del plan de gestión y sepan cómo utilizarlo.
• Que los interesados sepan que el alcance no definido no será incluido en el proyecto.
• Asegurar que el equipo conozco el cronograma.
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En un proyecto grande, las acciones de entendimiento son importantes por:
• Disminuyen los tiempos.
• Disminuyen los costos.
• Previenen problemas.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
Figura 6.
Fuente: (PMI®, 2013)
El monitoreo y control se realiza desde el inicio hasta el cierre del proyecto. Como resultado de esta función se tiene el control de cambios (preventivos, correctivos y de reparación de defectos), así como posibles actualizaciones al plan de dirección de proyectos.
Monitorear implica un contraste con el plan de dirección de proyectos.
En la ejecución de un proyecto, si bien el alcance puede completarse, puede no haberse cumplido el cronograma o superado los costos. Es parte de la integración balancear las diferentes áreas.
Sistema de autorización de Trabajo.
Este es el sistema del director de proyectos para autorizar el comienzo de paquetes de trabajo o actividades. En proyectos grandes, el director de proyectos deberá organizar el trabajo de forma que siga un orden determinado, maximizando la eficiencia en la ejecución de los paquetes de trabajo, asegurándose que cada trabajo sólo inicie con una autorización formal.
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Solicitudes de Cambio.
Sin importar lo bien planificado que se encuentre el proyecto, siempre habrán cambios. Tal como se mencionaba existen tres tipos.
• Acción correctiva.
Corresponde a una acción tomada para alinear el proyecto con el plan de dirección del proyecto.
Cualquier acción correctiva que pueda alterar el plan para la dirección del proyecto, las líneas base, políticas o procedimientos, acta de constitución, contrato, alcance, requiere de una solicitud formal de cambio para que sea revisada, aprobada o rechazada como parte del proceso Realizar Control Integrado de Cambios.
• Acción preventiva.
Las acciones preventivas se anticipan a posibles desviaciones de la línea de base para la medición del rendimiento.
• Reparación de defectos.
Se puede asimilar al concepto de re-proceso. Son necesarias cuando un componente del proyecto no cumple con el alcance. Al igual que los anteriores tipos de cambio, se requiere de un proceso de solicitud, revisión y aprobación o rechazo.
Realizar el Control Integrado de Cambios.
Figura 7.
Fuente: (PMI®, 2013)
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Los cambios, pueden afectar cualquier parte del proyecto. Estos pueden ser aceptados o rechazados. Es muy importante para esta decisión, conocer el impacto que tendrán ya que es muy probable que afecte a varias áreas y no solamente a los costos.
Para evaluar adecuadamente el impacto del cambio, es necesario contar con un plan de dirección realista y un alcance completo del proyecto y el producto, de forma de contar con una base adecuada para comparar.
Muchas veces los cambios pueden ser negativos he incrementar los costos del proyecto.
Comité de Control de Cambios.
El director de proyectos puede, en muchos casos, desconocer la naturaleza de un cambio. No es posible que tenga conocimiento acerca de todos los aspectos del proyecto. Por lo anterior, muchos directores poseen un comité de control de cambios, que analiza y decide sobre la aprobación o rechazo del cambio solicitado.
Procedimiento para cambios.
Al momento de recibirse una solicitud de cambio, existe un proceso que debería seguirse para ello.
1) Prevenir las causas. Intentar eliminar las posibles causas de cambios.
2) Identificar el cambio. Definir el origen del cambio.
3) Evaluar el impacto. Es decir las consecuencias que trae al presupuesto, cronograma, alcance o recursos.
4) Crear la solicitud de cambio.
5) Realizar control de cambio.
6) Ajustar el plan para dirección del proyecto.
7) Gestionar expectativas de los interesados,
8) Gestionar el proyecto según los documentos modificados.
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Cerrar el proyecto o Fase.
Figura 8.
Fuente: (PMI®, 2013)
La fase de cierre es una función de integración dado que incluye el cierre de todas las áreas de conocimiento.
Es de suma importancia obtener la aceptación formal del proyecto, la emisión de informe final de aceptación formal del proyecto, lecciones aprendidas finales y archivo de documentos finales. Siempre se realiza el cierre de un proyecto, independiente de si se detuvo, terminó o fue completado.
Cerrar el proyecto o la fase, implica la aceptación formal del proyecto por parte del cliente.
II. GESTIÓN DEL ALCANCE.
La gestión del alcance es el proceso de definir el trabajo que se requiere y luego asegurar que todo ese trabajo y sólo ese trabajo sea realizado.
Este es un factor de éxito de un proyecto. Muchos proyectos tienen serios problemas debido a una inadecuada definición de los requerimientos del producto o una inadecuada gestión del alcance del proyecto.
Para una correcta gestión del alcance, se debe tener en cuenta que se debe planificar por adelantado la forma en la que se definirá el alcance. Este debe estar aprobado formalmente antes del inicio del proyecto. Los requisitos del alcance son obtenidos de parte de todos los interesados. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) o WBS en inglés, se utiliza en todos los proyectos.
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Figura 9.
Fuente: (PMI®, 2013)
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Alcance del Producto.
Se refiere a los requisitos relacionados con el producto del proyecto, en otras palabras el resultado del trabajo del proyecto, ya sea un producto o un servicio.
Alcance del Proyecto.
Se refiere al trabajo que el proyecto hará para entregar el alcance del producto o el producto del proyecto.
La gestión del alcance implica gestionar tanto el alcance del producto como el alcance del proyecto.
Procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto.
Figura 10
Fuente: (PMI®, 2013), Adaptado de Rita Mulcahy.
Planificar la Gestión del alcance.
Figura 11.
Fuente: (PMI®, 2013) 5ª. Edición
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La mayoría de las áreas de conocimiento poseen planes de gestión. Para la gestión del alcance esto implica solucionar cómo se planificará el alcance. Una vez realizado se tendrá información para idear cómo se ejecutará el alcance, y posteriormente cómo se controlará el alcance.
El plan de gestión del alcance es único para cada proyecto, pero puede incorporar temas que se pueden estandarizar para el uso de la compañía o la tipología de proyecto.
Recopilar Requisitos
Figura 12.
Fuente: (PMI®, 2013)
Consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Estos incluyen las necesidades, expectativas a un nivel de detalle suficiente que permitan ser medidos una vez que se inicia el proyecto.
Por lo tanto, recopilar requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente.
Para recopilar los requisitos resulta fundamental conocer a todos los interesados del proyecto. Se requiere de un esfuerzo importante para recopilar todos los requisitos. Puede resultar costoso para el proyecto no incluir algún requisito, consumir tiempo y ocasionar otros problemas.
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Técnicas para recopilar requisitos.
• Entrevistas. Estas son realizadas a los interesados, ya sea individualmente o en grupo, personalmente o por vías remotas.
• Grupos de opinión. Permite obtener información de un grupo determinado de interesados, guiados por un moderador.
• Talleres facilitados. Agrupar a los interesados opuestos y llegar a consenso sobre los requisitos.
• Lluvia de ideas. Técnica que busca realizar un pensamiento grupal, donde ideas generen otras ideas sobre los requisitos.
• Técnica de grupo nominal. Reunión realizada dentro del trabajo de lluvia de ideas, en el que se enfoca el esfuerzo en analizar las ideas más útiles generadas en dicho trabajo.
• Técnica Delphi. Solicitud de información a un grupo de expertos, quienes aportan en forma anónima.
• Mapa mental. Diagrama de ideas o notas que se abren en forma radial desde una idea o palabra central.
• Diagrama de afinidad. Las ideas generadas por cualquiera de las otras técnicas se clasifican en grupos por similitud.
• Cuestionarios o encuestas. Presentar preguntas que ayudan a identificar requisitos de los encuestados.
• Observación. Observación y/o participar en el trabajo a un potencial usuario para identificar requisitos.
• Prototipos. Modelo del producto propuesto presentado a los interesados, quienes pueden retroalimentar hasta llegar a consenso.
• Toma de decisiones de grupo. Cuando existen muchos interesados, el número de requisitos puede ser difícil de controlar. Por ellos existen cuatro subtipos de trabajo grupal.
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o Dictatorial: Una persona toma la decisión, pero esto puede generar conflictos.
o Mayoría: Se opta por la decisión basado en más de la mitad del grupo.
o Pluralidad: Si no existe mayoría se opta por las alternativas con mayor apoyo.
o Consenso: Se llega a un acuerdo entre los participantes del grupo.
• Documentación de requisitos. Una vez terminada la recopilación de requisitos, estos se documentan para que sean claros e inequívocos.
• Nivelar requisitos. Consiste en asegurarse de que los requisitos puedan cumplirse en dentro de los objetivos del proyecto. Para esto es necesario tener identificados todos los requisitos de todos los interesados.
• Resolver requisitos en competencia. Es posible que existan requisitos que se contrapongan en el mismo proyecto. El director del proyecto puede verse enfrentado a casos difíciles. Sin embargo, puede aceptar según aquellos que cumplan mejor lo siguiente;
o caso de negocio.
o Acta de constitución del proyecto.
o Enunciado del alcance del proyecto.
o Restricciones del proyecto.
Plan de gestión de los requisitos.
El plan de gestión de los requisitos es una salida del proceso Recopilar Requisitos y debe considerar en qué forma se va a analizar, priorizar, gestionar, y dar seguimiento a los cambios que requiera. Definir además qué debería incluir la matriz de rastreabilidad de requisitos.
Matriz de rastreabilidad de los requisitos.
La matriz de rastreabilidad de los requisitos permite darle seguimiento a los requisitos durante la vida del proyecto para asegurar que se realicen.
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La matriz de rastreabilidad permite hacer un seguimiento y analizar los requisitos cuando se propongan cambios al alcance del proyecto.
El siguiente es un ejemplo de una Matriz de rastreabilidad de requisitos.
Figura 13.
Fuente: Elaboración propia.
• Interesado. Persona o grupo que se verá afectado por el proyecto. Existen interesados positivos y negativos respecto del proyecto.
• Rol. Puede ser ejecutor, cliente, sponsor, etc.
• Expectativas. Descripción de lo que espera el interesado del proyecto.
• Influencia. Nivel de poder que posee el interesado para afectar de manera positiva o negativa al proyecto.
• Interés. Grado de preocupación del interesado en el proyecto. Si es baja es un interesado de poca influencia en el proyecto.
Definir el alcance.
Figura 14.
Fuente: (PMI®, 2013)
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Es el proceso que consiste en identificar todo el trabajo que está y no está incluido en el proyecto, realizando una descripción detallada del proyecto y del producto.
Dado que la planificación es iterativa, permanentemente el director de proyectos debe seguir el proceso de planificación para la dirección de proyectos, verificando que el cronograma y el presupuesto se ajusten a lo planificado. De no ser así, deberán tomarse opciones para cumplir con el alcance, tiempo y costos.
Para definir el alcance se pueden utilizar herramientas como:
• Juicio de expertos.
• Análisis del producto.
• Identificación de alternativas.
Análisis del producto.
El propósito es analizar los objetivos y descripción del producto establecidos por el patrocinador y transformarlos en entregables tangibles.
Enunciado del alcance del proyecto.
Es la salida principal del proceso Definir el Alcance. Este documento define claramente qué se hará en el proyecto. El enunciado del alcance del proyecto, junto con la EDT y su diccionario, comprenden la línea base del alcance, la cual es parte del plan para la dirección del proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto puede incluir:
• Alcance del proyecto y del producto.
• Entregables.
• Criterios de aceptación del producto.
• Exclusiones del proyecto.
• Restricciones y supuestos del proyecto.
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Restricciones y supuestos.
Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo.
Los supuestos son situaciones que se asumen como ciertas.
Ambas se registran en el enunciado del alcance del proyecto. Las restricciones y los supuestos se identifican y gestionan. El análisis de supuestos es parte del proceso de gestión de riesgos.
Crear la EDT (Estructura de desglose de trabajo)
Figura 15.
Fuente: (PMI®, 2013)
La EDT corresponde a la descomposición jerárquica descendente de todo el trabajo del proyecto, en componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta llegar al nivel más detallado denominado paquete de trabajo. La EDT es un elemento obligatorio en la dirección de proyecto, sin importar el tamaño del proyecto.
El propósito es desarrollar una lista de todas las tareas requeridas por el proyecto para cumplir su objetivo. El siguiente es un ejemplo de EDT.
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Figura 16.
Fuente: Elaboración Propia.
Las actividades van separándose en paquetes más pequeños. El primer nivel corresponde al nombre del proyecto. El nivel 1.1.1, corresponde a las llamadas cuentas de control. Los últimos niveles a los paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo es un resultado, definido normalmente por un sustantivo, como por ejemplo “Hardware instalado”.
Entre otras ventajas que posee la EDT, es que es preparada por el equipo de proyectos, lo que permite que todos conozcan los niveles del proyecto.
No hay fórmula para calcular el nivel de profundidad de la EDT, el desglose llega hasta que el director de proyectos alcanza un nivel apropiado para manejar el proyecto. La EDT desglosa el trabajo en piezas pequeñas y manejables y se orienta a los entregables.
Una EDT bien diseñada facilita la asignación de tareas, actividades o entregables del proyecto.
Los paquetes de trabajo se enumeran para facilitar su ubicación posterior y relacionarlos con el diccionario de la eDt.
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Como resultados del trabajo de formulación de la EDT tenemos:
• eDt
• Diccionario de la eDt.
• Línea base del alcance.
• Actualización de documentos del proyecto.
Diccionario de la EDT.
El diccionario de la EDT contiene una descripción detallada del trabajo y documentación técnica acerca de cada elemento de la EDT. Constituye una salida del proceso Crear la Estructura del Desglose del Trabajo (EDT). Puede utilizarse para informar a los miembros del equipo cuando va a iniciar un paquete de trabajo.
Este es un ejemplo de diccionario de la EDT.
Figura 17.
Fuente: Elaboración propia. Adaptado de Rita Mulcahy.
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Validar el Alcance.
Figura 18.
Fuente: (PMI®, 2013)
Verificar el alcance corresponde al proceso que involucra reuniones planificadas con el cliente o patrocinador, para formalizar la aceptación de los entregables durante el proceso de monitoreo y control.
Verificar el alcance es diferente al realizar control de calidad. El primero busca a aceptación de los entregables y el segundo comprueba que se cumplan los requisitos de calidad acordados en el proyecto.
Como salidas de Verificar el alcance tenemos:
• Entregables aprobados por el cliente. Es mejor encontrar problemas o defectos en este momento a que se detecten en el proceso de cierre del proyecto.
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto.
El proceso de Verificar el Alcance resulta en la aceptación de entregables provisorios, el proceso Cerrar el Proyecto o Fase se trata de obtener la aceptación final o aprobación del cliente para la totalidad del proyecto.
Realizar el Control de Calidad generalmente se realiza con antelación, a fin de presentar entregables correctos, ambos procesos son muy similares en cuanto a que ambos buscan revisar si el trabajo está realizado correctamente.
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Controlar el alcance.
Figura 19.
Fuente: (PMI®, 2013)
Controlar el Alcance, es el proceso en el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan cambios a las líneas de base.
Para controlar el alcance se requiere tener el trabajo completo y una definición clara del alcance del proyecto, (la línea base del alcance del proyecto del plan para la dirección del proyecto). También se requiere conocer los requisitos originales registrados en la documentación de requisitos y la matriz de rastreabilidad de requisitos.
Teniendo lo anterior se debe medir el rendimiento del alcance en relación con la línea de base, para detectar la magnitud de cualquier variación (análisis de Variación).
Al mismo tiempo, el director de proyectos busca el impacto de los cambios en el alcance (a través del proceso Realizar Control Integrado de cambios).
III. GESTIÓN DEL TIEMPO
La gestión del tiempo consiste en asegurar el cumplimiento del cronograma del proyecto, tomando en cuenta todos los procesos, organizándolos y programando de forma adecuada las actividades de este. (Para la descripción General de la Gestión del Tiempo ver pág. 143 de la Guía PMBoK 5ª Edición, año 2013.)
Procesos de la gestión del Tiempo.
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Figura 20.
Fuente: (PMI®, 2013), Adaptado de Rita Mulcahy.
Planificar la gestión del Cronograma.
Figura 21.
Fuente: (PMI®, 2013)
El plan de gestión de gestión del cronograma es el proceso para establecer las herramientas y documentos que permitirán controlar el cronograma del proyecto.
El Plan de Gestión del cronograma incluye:
• Metodología para calendarización.
• Línea de base del cronograma para medir el avance en el proceso de Monitoreo y control.
• medidas de rendimiento.
• Planificación para gestionar variaciones en el rendimiento.
• Procedimientos de control de cambios en el cronograma.
El plan para la gestión del cronograma requiere que se mida el avance a lo largo del proyecto, estableciéndose estimaciones de tiempo, métricas y determinando la forma en la que se actuará en caso de que las variaciones sean mayores a un límite aceptable.
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Definir las actividades.
Figura 22.
Fuente: (PMI®, 2013)
Este proceso implica desglosar los paquetes de trabajo creados en la EDT (En gestión del alcance) y llegar a un nivel de actividad, que es suficientemente pequeño que se puede estimar y calendarizar. Posteriormente se secuencias las actividades en un diagrama de red.
Hitos.
Son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto, pero no son actividades de trabajo. Por ejemplo fechas límite para algunos paquetes de trabajo.
Secuenciar las actividades.
Figura 23.
Fuente: (PMI®, 2013)
En este proceso se toman las actividades creadas con antelación y se ordenan según la secuencia en la que serán ejecutadas, creando así un diagrama de red.
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Figura 24.
tipos de dependencias.
• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad anterior. (Es el tipo más utilizado)
Figura 25.
• Final a Final. El término de la actividad sucesora depende del término de la actividad predecesora.
Figura 26.
• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
Figura 27.
Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. (Raramente utilizada).
Métodos para dibujar diagramas de Red.
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La mayoría de los diagramas de red se crean utilizando el método de Diagramación por Precedencia.
Figura 28.
Existen diferentes tipos de dependencias en los diagramas de Red.
• Dependencias obligatorias. Es una dependencia propia a la naturaleza del proyecto. Ejemplo: Se debe construir el primer piso de la casa antes del segundo.
• Dependencias discrecionales. Estas son definidas por el equipo de trabajo y se pueden cambiar. Son útiles si se requiere acelerar la ejecución del proyecto.
• Dependencias externas. Son generadas por elementos externos al proyecto (Ej. Gobierno)
Estimar los recursos de las actividades
Figura 29.
Fuente: (PMI®, 2013)
Una vez que se secuencian las actividades, corresponde estimar los recursos que serán necesarios para realizar cada una de ellas. Los recursos incluyen, equipos materiales y personal. Una buena estimación es necesaria para evitar falta de recursos posteriores.
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Estimar la duración de las actividades.
Figura 21.
Fuente: (PMI®, 2013)
A continuación se debe estimar la duración de cada actividad. En una adecuada estimación se debe evitar los rellenos, ya que estos son costos o tiempos extras aplicados al proyecto.
Las estimaciones se pueden realizar utilizando alguna de las siguientes técnicas:
• Estimación de un valor.
En la estimación de un valor se presenta una duración esperada para la actividad. Pueden realizarse en juicio de expertos, basándose en información histórica o lecciones aprendidas. Tiene el riesgo de llevar al relleno del proyecto y es poco preciso.
• Estimación analógica.
La estimación analógica puede aplicarse a un proyecto o una actividad, utilizando información histórica de proyectos anteriores.
• Estimación Paramétrica. Se calculan los tiempos basados en registros históricos de otros proyectos.
• Heurística. Implica una regla de oro. Un ejemplo de una Heurística es la regla de 80/20. Una forma de interpretarla sería que el 80% de los recursos son consumidos por el 20% de los proyectos.
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• Estimación de tres valores (PERT). Esta técnica utiliza tres estimaciones de rango de duración probable de una actividad.
o Más probable. Corresponde a la duración que más se aproxima a la duración real de la actividad. Se basa en los recursos asignados, de expectativas realistas, de información histórica.
o Optimista. Analiza la duración sobre los escenarios más positivos para la ejecución de la actividad.
o Pesimista. Analiza la duración sobre la base de los peores escenarios que pueda enfrentar la actividad.
La aplicación de esta técnica utiliza las siguientes fórmulas:
✔ Duración esperada de la actividad.
(P+4M+O)/6
✔ Desviación estándar de la actividad.
P-O/6
✔ Varianza de la actividad.
P-O²/6
Donde P: Pesimista, M: Más probable, O:Optimista
Análisis de Reserva
El análisis de reserva consiste en recursos que se estiman para hacer frente a los riesgos si estos se materializan. Existen dos tipos de reservas; las reservas para contingencia son para los riesgos que existen después del Proceso de Planificar la respuesta a los Riesgos. El segundo se denomina reserva de gestión y son utilizados para los riesgos no previstos.
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Desarrollar el Cronograma.
Figura 22.
Fuente: (PMI®, 2013)
Desarrollar el cronograma según la Guía PMBoK, es el proceso de analizar las secuencias de actividades, sus duraciones, los requisitos de recursos y restricciones del cronograma.
El proceso de crear el cronograma es reiterativo y puede ocurrir en varios momentos del desarrollo del proyecto y nos lleva a determinar fechas de inicio y final de las actividades del proyecto. Puede verse afectado y cambiar en la medida que el trabajo avanza, el plan de gestión sufre modificaciones y los eventos de riesgos ocurren, desaparecen o cambian.
Para este proceso existen una serie de restricciones; como fechas de contratos, oportunidades de negocios, clima, leyes, proveedores. Asimismo afectan eventos clave o hitos impuestos por el cliente o patrocinador.
Análisis de la Red del Cronograma.
Esta técnica genera el cronograma del proyecto. Utiliza técnicas analíticas como:
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• Camino Crítico.
El Camino crítico determina cual es el camino más largo en el diagrama de red, el tiempo más corto en el que se puede desarrollar el proyecto, y se desarrolla siguiendo aquellas actividades que no tienen holguras en sus inicios y términos.
• Holgura. Existen tres tipos de holguras.
• Holgura Total. Es el tiempo que se puede retrasar una actividad sin que retrase la duración del proyecto.
• Holgura libre. Es el tiempo que se puede retrasar una actividad sin demorar la fecha de inicio temprana de la actividad siguiente.
• Holgura del proyecto. Es el tiempo en el cual un proyecto puede demorarse, sin retrasar la fecha de finalización del mismo. La holgura se calcula relacionan las fechas de inicio tardío e inicio temprano (ES-LS) , o finalización tardía y finalización temprana, (EF-LF), por ejemplo.
La siguiente figura muestra una forma de representar el cálculo de las Holguras.
Figura 23.
Fuente: (Lledó, 2013)
Donde: ES: Early Star (Inicio Temprano), EF: Early Finish, LS: Late Star, LF: Late Finish
Entonces el método del camino crítico implica determinar lo más temprano y lo más tarde que una actividad puede comenzar.
El siguiente diagrama muestra una serie de actividades, su duración y el camino crítico.
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Figura 24.
En este ejemplo el camino crítico es Inicio, 1, 3, 4, 5, Fin, al ser el más largo con un plazo de 14.
El siguiente modelo indica como calcular la holgura utilizando el recorrido hacia adelante y hacia atrás.
Figura 25.
Fuente: Adaptado de Rita Mulcahy.
Comprensión del Cronograma.
La compresión del cronograma es la herramienta de la que dispone el Director de Proyecto para alinear el cronograma del proyecto con la línea base del proyecto, o ajustar el proyectos a cambios que hayan ocurrido y que afectan el desarrollo del trabajo.
Existen diversas formas mediantes se puede comprimir el cronograma, sin embargo todas ellas poseen riesgos asociados.
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• Ejecución Rápida.
Esta técnica consiste en la ejecución en paralelo de actividades que originalmente se diseñaron para ser ejecutadas en forma secuencial.
Figura 26.
Esta técnica puede significar mayores riesgos en la ejecución de las actividades.
• Compresión.
Esta técnica consiste en efectuar una compensación en los costos del proyecto, de forma de comprimir el cronograma intentando mantener al mínimo el aumento de costos, manteniendo a la vez el alcance del proyecto. Esta técnica siempre añade costos al proyecto.
• Reducción del alcance.
Consiste en disminuir la cantidad de actividades y con ello el resultado del proyecto. Aunque es muy probable que se afecte la satisfacción del cliente, no debe ser la primera opción, pero debe considerarse de ser necesario.
• Reducción de la calidad.
Consiste en disminuir o modificar ciertas características del proyecto, con el objeto de acelerar la ejecución del proyecto. Si bien es posible ajustar el cronograma, ahorrar costos y recursos, se incrementan los riesgos y puede afectarse la satisfacción del cliente.
• Análisis de escenarios “¿Qué pasaría si?
Consiste en realizar un estudio sobre diversas situaciones que podrían ser modificadas en el proyecto, y simular los posibles efectos en el cronograma. Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas y preparar planes de contingencia y respuesta.
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• Nivelación de Recursos.
Esta técnica se aplica a un modelo de cronograma que ya haya sido analizado por medio del método del camino crítico. Se utiliza para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos, necesarios solo en algunos momentos y cuya utilización no es permanente ni regular en el tiempo.
• Método de cadena crítica.
En esta técnica se modifica el cronograma del proyecto para contemplar recursos limitados. Se crea un diagrama de red y luego se desarrolla un cronograma mediante la asignación de cada actividad de manera que ocurran lo más tarde posible, pero dando cumplimiento a la fecha límite. Se agrega colchones de duración a la cadena de hitos críticos, lo que equivale a reservas de tiempo para responder a los riesgos.
• Cronograma del proyecto.
Consiste en el resultado de la red del cronograma y de los procesos de planificación previos. De acuerdo al avance del proyecto, el cronograma irá cambiando según la gestión de los riesgos y otros elementos de la planificación de los riesgos. El cronograma puede ser representado como:
o Diagrama de red.
o Diagrama de hitos.
o Diagrama de barras.
• Diagrama de Hitos.
Son representaciones gráficas similares a los diagramas de barra, sin embargo solamente muestra eventos importantes. Los Hitos no tienen duración, solamente señalan el término de una actividad.
Figura 27.
Fuente: Elaboración propia.
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• Diagramas de Barras (Carta Gantt).
Corresponde a la representación gráfica del cronograma del proyecto, incluyendo el desarrollo de sus actividades, con fechas de inicio y fin.
Figura 28.
Fuente: Elaboración propia.
• Línea Base del Cronograma.
Esta corresponde al cronograma elaborado y contra el cual se evaluará el desempeño del proyecto. El cumplimiento del cronograma es una medida de éxito del proyecto.
La creación del cronograma definitivo, puede modificar la documentación del proyecto.
Controlar el Cronograma.
Figura 29.
Fuente: (PMI®, 2013)
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Este proceso consiste en determinar el estado actual del cronograma del proyecto. Puede influir sobre los factores que crean cambios al proyecto. Se busca determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado.
Para desarrollar este proceso requerimos de:
• El Plan de Gestión del Cronograma, que determina como se gestionará y controlará el cronograma.
• La línea base del cronograma. Esta consiste en el cronograma que se utiliza para controlar, siendo un componente del plan de gestión del proyecto y proporciona la base para medir e informar el rendimiento.
• Informes de rendimiento, el cual contiene información sobre fechas que se han cumplido y cuáles no, dando al equipo alertas sobre posibles problemas futuros.
• Solicitudes de cambio aprobadas, solo estas se utilizan para actualizar la línea base del cronograma.
Utilización de las herramientas:
• Informe de avance, que contenga fechas de inicio y fin reales, duraciones faltantes, porcentaje completado de las actividades en curso.
• Sistema de control de cambios del cronograma. Estos incluyen procedimientos, formularios, sistemas de seguimiento, mediantes los cuales se puede modificar el cronograma. Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.
• Medición del Valor Ganado. (Ver Gestión de los costos).
• Software de Gestión de Proyectos. Posibilitan el seguimiento de fechas planificadas y pronosticar el efecto de cambios al cronograma.
• Análisis de variación. Es una función clave del cronograma, comparando fechas reales y planificadas. Permite vigilar la holgura del proyecto.
Salidas:
• Información del desempeño, calculando variaciones del cronograma (SV) e índice de rendimiento del cronograma (SPI) e informando a los interesados.
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• Actualizaciones del cronograma del proyecto.
• Desarrollo de nuevos diagramas de red para reflejar tiempos restantes y modificaciones al plan de trabajo.
• Posiblemente sea necesario desarrollar un nuevo cronograma.
• Proceso de cambios a través de control integrado de cambios.
• Acciones correctivas recomendadas. Consisten en todas las medidas requeridas para alinear el rendimiento futuro del proyecto.
• Actualización de los Procesos de la Organización.
• Re-estimación. Es una práctica aceptada y reconocida el re-estimar el proyecto al menos una vez durante su desarrollo, con el objeto de asegurar que se puede cumplir con los plazos establecidos, presupuesto u otros objetivos y realizar los ajustes necesarios.
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oREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
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