IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO …

4. IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELODE NEGOCIO BANCARIO: PRINCIPALES RETOS PARA

LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS

El modelo de negocio del sistema bancario español ha funcionado correctamente en losúltimos años mostrando parámetros de eficiencia y solvencia notables en comparacióncon otros países de nuestro entorno.

A pesar de estos aspectos positivos, los retos para el futuro son importantes y ya no hayduda del cambio de ciclo, que se manifiesta a través de circunstancias tales como la des-aceleración económica tanto a nivel global como doméstica, la crisis en otros sectores,el repunte de la morosidad, la presión del aumento de los costes de financiación, la res-tricción de la liquidez financiera y el endurecimiento de las condiciones crediticias y suimpacto en el equilibrio de los balances, entre otras.

Vamos a analizar a continuación los retos más significativos a los que se enfrenta el sis-tema crediticio español ante este nuevo entorno.

4.1. EFECTOS DEL NUEVO ENTORNO REGULATORIO ENLA GESTIÓN DE LAS ENTIDADES

4.1.1. La nueva normativa de solvencia y de cálculo de provisionesmediante modelos avanzados

La publicación por parte de Banco de España de la Circular 3/2008 culmina un largotrayecto para las Entidades en su proceso de adaptación a los principios que se deri-van del Nuevo Acuerdo de Basilea. Ha sido un largo proceso en el que las entidades,con sus distintos ritmos, han experimentado una verdadera revolución a todos losniveles.

IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS

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Sería, sin embargo, un error pensar que se ha llegado al final del camino; nada máslejos de la realidad. Es en este momento cuando las entidades deben dedicar losmáximos esfuerzos para conseguir maximizar el retorno de las inversiones realiza-das en los distintos ámbitos (desarrollo y mejora de sus sistemas para el control delriesgo, modernización y adaptación de sus recursos tecnológicos, formación y con-tratación de personal cualificado, etc.) para cumplir con las nuevas exigencias regu-latorias.

Las siguientes líneas ofrecen una reflexión sobre las dimensiones en las que las enti-dades más avanzadas han comenzado ya a incorporar en la gestión muchas de lasherramientas y conceptos desarrollados como consecuencia de su adaptación al nuevomarco regulatorio. No sería justo tampoco dejar de reconocer como muchos de losusos en la gestión de estas entidades han inspirado también a los reguladores a la horade diseñar las líneas maestras del nuevo modelo de solvencia, por lo que puede afir-marse que el trasvase de inspiración entre la gestión y regulación ha fluido en ambasdirecciones.

Sin tratar de proporcionar un inventario exhaustivo, las siguientes líneas de trabajoparecen aquellas en las que las sinergias entre el contexto regulatorio y la gestión sur-gen de forma más natural:

• Metodologías de medición y su integración en el circuito de riesgo.• Cálculo de provisiones bajo normas internacionales de contabilidad.• Planificación de capital y gestión orientada el valor.• Transparencia informativa y disciplina de mercado.

4.1.1.1. Metodologías de medición y su integración en el circuito de riesgo

Una de las parcelas en las que la relación entre los principios derivados de la nueva cir-cular de solvencia y la gestión de las entidades surge de forma más directa es la que serefiere al uso de sus estimaciones internas de riesgo en las distintas etapas en que sedivide el ciclo de vida de sus carteras crediticias (procesos de admisión del riesgo,seguimiento y recuperación). En algunas de estas etapas, fundamentalmente en la admi-sión, el uso de los sistemas para la medición del riesgo acumula ya una larga experien-cia en las entidades financieras más avanzadas. Sin embargo el desarrollo de nuevasestimaciones y herramientas de medición abre nuevas posibilidades para la gestión eneste proceso así como en las otras dos etapas del circuito de riesgos.

EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO

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De esta forma, para las entidades autorizadas al empleo de enfoques Internal Rating

Based (IRB) a efectos del cálculo de capital regulatorio o bien aquellas que aspiran aconseguirlo, y que disponen de sistemas internos con los que efectuar mediciones de losprincipales componentes del riesgo de crédito (PD, LGD, EAD)1, se abren enormesposibilidades para su aprovechamiento en la gestión y, de forma más concreta en las tresetapas del riesgo: admisión, seguimiento y recuperación.

Comenzando con la etapa de admisión del riesgo, las interrelaciones entre los rating

y scoring2 y la decisión sobre la admisión de operaciones son directas. En estecampo se observa todo un continuo de usos en la gestión, que abarcan desde el esta-blecimiento de fronteras de aprobación (en términos de los resultados de los sco-

rings) que determinan la aprobación/denegación automática de las operaciones,pasando por la interrelación entre los resultados de los modelos y las facultades parala admisión, hasta llegar al caso de las entidades más avanzadas que determinandichas autonomías para la admisión en base a la «pérdida esperada» de las opera-ciones. Esta última situación puede considerarse como una integración plena de lossistemas internos de medición, puesto que en la pérdida esperada intervienen los tresparámetros de riesgo (PD, LGD, EAD).

Una vez que el riesgo está en el balance de una entidad, es preciso realizar un segui-miento del mismo con el fin de detectar con la mayor anticipación posible un deteriorode las condiciones de los acreditados que pueda poner en peligro su capacidad paraatender los compromisos adquiridos. En el proceso de seguimiento del riesgo tanto lasherramientas de alertas de última generación, que comparten la filosofía y una buenaparte de la información que emplean los modelos, y los scorings proactivos han demos-trado una excelente capacidad para detectar de manera anticipada potenciales incum-plimientos, permitiendo evitar o al menos mitigar la activación del proceso de recupe-raciones.


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1 Los componentes de riesgo a los que se alude en este párrafo son la PD o probabilidad de sufrir un impa-go por parte de un cliente/operación, LGD o severidad de la pérdida una vez que se produce un impago, yla EAD o exposición que suele venir determinada por el importe del préstamos, si bien es necesario esti-marla en aquellos productos con exposición variable (p.e., tarjetas de crédito, cuentas de crédito, líneas dedescuento de efectos, etc.). Estos tres «ingredientes» son los que determinan el capital regulatorio por ries-go de crédito que las entidades deben destinar a sus distintas exposiciones.2 Un modelo de rating es aquel en el que, mediante un conjunto de variables explicativas, se intenta carac-terizar la propensión al default (PD) de los acreditados. Por su parte, los scorings son sistemas muy simila-res aunque focalizados en el análisis de las operaciones en lugar de los clientes y cuyo resultado se mate-rializa también en términos de una PD.

Por último, en aquellos casos en los que la acciones recuperatorias son la única alter-nativa disponible con la que gestionar un impagado, la integración en dicho circuito delas estimaciones internas sobre severidad se han mostrado como una vía muy promete-dora respecto a la que organizar las acciones más indicadas para maximizar los impor-tes recuperados. Así, son diversas las entidades que en función de la severidad de unaoperación3, determinan bien su externalización a una empresa especializada, bien el ini-cio desde la detección por parte de la oficina de acciones judiciales para recuperar ladeuda debido a las escasas garantías existentes y la alta severidad característica, o bienla gestión amistosa de la deuda dada las elevadas tasas de recuperación que histórica-mente se han registrado.

Finalmente es importante señalar la necesidad que el rápido cambio de ciclo económi-co impone sobre la necesidad de adaptar a esta nueva realidad las mediciones de riesgoempleadas en la gestión. Una buena opción disponible para las entidades IRB sería ali-near en mayor medida sus estimaciones de gestión y regulatorias, con el fin de incor-porar en las primeras un horizonte de medición de más largo plazo que permita garan-tizar el grado de prudencia que el contexto actual demanda.

4.1.1.2. Cálculo de provisiones y modelos avanzados

Otro de los usos de los sistemas de gestión de riesgos desarrollados y perfeccionadospara aprovechar los incentivos, en términos de ahorros de capital, que incorpora lanueva Circular de Solvencia se relaciona con el uso de los mismos para el cálculo de lasprovisiones por riesgo de crédito.

Este es un aspecto no exento de polémica dadas las peculiaridades del esquema deprovisiones definido por Banco de España en el que se contemplan tres categorías:las provisiones específicas, diseñadas para cubrir el deterioro de activos, las provi-siones colectivas, que dependen del propio crecimiento de la inversión crediticia yque pueden desempeñar un papel anticíclico, y finalmente las provisiones por riesgosubestándar, que las entidades dotan de forma voluntaria ante evidencias en el dete-rioro de sus carteras.


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3 Es importante destacar que las estimaciones de severidad suelen determinarse por el tipo de acreditado(generalmente empresas frente a particulares) y el tipo de garantía de las operaciones (p.e., garantías hipo-tecarias, garantías de firma y avales, etc.).

Este esquema es una interpretación del que se deriva de la aplicación de las NormasInternacionales de Contabilidad (NIC), que se fundamenta en la constitución de pro-visiones sólo en aquellos casos en los que se observen evidencias de un deterioro delos activos. Es precisamente en este análisis en donde los modelos internos de medi-ción del riesgo desempeñan un papel relevante. La experiencia de muchas entidadeseuropeas demuestra que, con pequeñas adaptaciones en su definición, los parámetrosde PD, LGD y EAD pueden ser empleados para evaluar el potencial deterioro de lascarteras y, como consecuencia del mismo, la necesidad de constituir provisiones parasu cobertura.

De esta forma el concepto de provisiones por deterioro de activos de acuerdo a los cri-terios establecidos en las NIC sería muy similar a la pérdida esperada, que se deriva apartir del producto entre PD, LGD y EAD, en el marco del Nuevo Acuerdo de Capitales.

La difícil coyuntura del sistema financiero a nivel internacional hace difícil pensar enun cambio en el corto-medio plazo sobre el sistema de provisiones de Banco de España.Es de esperar que se evolucione hacia una visión mixta entre el enfoque para el cálcu-lo de provisiones planteado genéricamente por las NIC y la aplicación práctica diseña-da por nuestro supervisor. Lo que sin embargo, no ofrece dudas son las claras sinergiasentre la disponibilidad de sistemas avanzados para la medición del riesgo y su utilidadde cara al cálculo de provisiones.

4.1.1.3. Planificación de capital y gestión orientada al valor

Tras la trasposición e implantación efectiva del primer pilar del Nuevo Acuerdo deCapitales, a través de la aprobación y entrada en vigor de la nueva Circular deSolvencia, uno de los retos más importantes que se plantea a las entidades en elcorto plazo es la elaboración Proceso de Autoevaluación de Capital (PAC), cuyoprimer ejercicio piloto debe ser reportado a Banco de España a finales del mes deoctubre.

El PAC, que supone la puesta en práctica en nuestro país de los principios del Pilar IIde Basilea, se materializa en un ejercicio mediante el cual las entidades deben:

• Analizar su entorno de gobierno corporativo, políticas para la gestión del riesgoy mecanismos de control interno.


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• Evaluar las necesidades de capital para cubrir posibles pérdidas inesperadas enfunción de los riesgos asumidos4.

• Realizar una planificación del capital para un horizonte medio plazo y que tengaen cuenta las necesidades que se derivan de su plan estratégico y las posiblesfuentes a las que apelar para conseguir cubrirlas.

Sin obviar la importancia de los dos primeros elementos, es sin duda el ejercicio reque-rido de planificar el capital el que supone un mayor reto a la hora de alinear la ópticade gestión con la supervisora, pues dicho plan deberá tomar como inputs fundamenta-les los planes estratégico, de negocio y financiero.

Las entidades financieras líderes ya están empleando todos estos conceptos a su gestióndiaria, en aspectos como la aplicación de métricas de rentabilidad ajustada al riesgo(Return on Risk adjusted Capital – RoRaC) a la hora de determinar los objetivos denegocio de sus unidades comerciales o, incluso, para los diferentes clientes de sus car-teras, aspecto éste último que permite la puesta en práctica de sistemas de fijación deprecios para cumplir con los objetivos de rentabilidad establecida.

En la misma línea se sitúan las mediciones sobre el valor económico que, comparandolos beneficios de una determinada operación con el capital (económico) necesario paracubrir su riesgo y el coste de ese capital, permite conocer la adición/destrucción de valorpara los accionistas. Este concepto es también extrapolable a distintas unidades denegocio o comerciales, por lo que también supone una buena referencia respecto a laque medir el performance.

Estas evidencias muestra como el PAC supone un importante incentivo hacia la puestaen práctica de modelos de gestión basados en la rentabilidad y/o valor ajustados al ries-go, pues al disponer de un plan de capital la alta dirección podrá conocer con precisióncual es la rentabilidad ajustada al riesgo de una determinada línea de negocio o si es deesperar que el crecimiento en un determinado tipo de producto adicione o no valor paralos accionistas.


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4 Es importante tener en cuenta que los riesgos a los que se refiere el PAC no sólo incluyen las tipologíasde crédito, mercado y operacional, sobre las que el Pilar I determina unos requerimientos mínimos de sol-vencia, sino que incluye también otros riesgos que las entidades asumen al realizar su función de interme-diación financiera. Entre éstos se incluyen el riesgo de tipo de interés estructural, el riesgo de liquidez , asícomo otros riesgos que puedan ser relevantes para las entidades (riesgo de negocio, riesgo reputacional, ries-go por compromisos de pensiones).

Es de esperar, por tanto, que ante estos incentivos, las entidades mejoren sus sistemasde medición del riesgo y desarrollen sus propios modelos de capital económico, comomedio para determinar las necesidades de capital de acuerdo a los criterios internos delas propias entidades y no únicamente empleando los criterios determinados a nivelsupervisor.

4.1.1.4. Transparencia informativa y disciplina de mercado

Finalmente, otro aspecto en el que es de esperar notables interrelaciones entre la apli-cación de los principios de la nueva Circular de Solvencia y la gestión de las entidadeses en lo que se refiere a la transparencia informativa.

La reciente crisis internacional muestra la importancia de la transparencia informativapara el correcto funcionamiento de unos mercados de capitales cada vez más globales. Lacreciente desconfianza entre las entidades derivada de la opacidad de los vehículos deinversión en las que se han materializado las inversiones en «activos tóxicos», se ha aca-bado traduciendo en un mal funcionamiento del mercado interbancario y la necesidad deuna sucesión de intervenciones masivas y coordinadas por parte de los principales bancoscentrales como medio para evitar el colapso del sistema financiero internacional.

En este sentido el Pilar III del Acuerdo de Basilea, que es el inspirador sobre la conve-niencia de incrementar la transparencia informativa por parte de las entidades financie-ras, plantea la mayor transparencia como una condición necesaria en el proceso paraconseguir que el mercado llegue a discriminar aquellas entidades líderes en la gestiónde los riesgos.

Este es un incentivo muy poderoso para que las entidades, ya que abre la posibilidad deobtener un retorno a los enormes esfuerzos realizados para desarrollar y perfeccionarsus herramientas de medición del riesgo, así como los sistemas informacionales sobrelos que dichas herramientas se sustentan. Este retorno vendría directamente proporcio-nado por la disciplina de los mercados que, caeteris paribus, premiarían el esfuerzo delas entidades líderes en este aspecto mediante unos costes de financiación y capital máslimitados. Estos menores costes serían consecuencia directa de su precisión a la hora demedir los riesgos asumidos y su mayor ortodoxia en la gestión de los mismos.

El análisis sobre la evolución en los informes anuales de las principales entidades españo-las a lo largo de los últimos 5 años, supone una clara evidencia de hasta que punto las enti-


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dades han interiorizado este aspecto. En este sentido, la información sobre el riesgo asu-mido ha evolucionado desde una perspectiva meramente contable, en términos de la expo-sición asumida en diferentes masas de balance o unidades comerciales, hacia una óptica degestión, mucho más orientada a demostrar que las entidades disponen de las herramientasmás sofisticadas para la gestión de los riesgos o a cuantificar en base a los parámetros deBasilea (PD, LGD; EAD) o incluso en términos del capital económico el riesgo asumido.

A pesar de este notable avance en el reporting al mercado, es de esperar que con laentrada en vigor de la Circular de Solvencia esta evolución se mantenga e inclusopotencie, especialmente en el caso de las entidades que están en un proceso de transi-ción hacia la mejora de sus sistemas de medición y control del riesgo. Los incentivospara ello son claros.

4.1.1.5. Conclusiones

La entrada en vigor de la Circular 3/2008 plantea una serie de retos para las entidadesque, como se ha intentado demostrar, trascienden claramente el plano normativo.Aspectos como el empleo de los modelos y mediciones internas de riesgo en los proce-sos de crédito (admisión, seguimiento, recuperación) o en el cálculo de las provisionespara las carteras crediticias plantean un claro incentivo a la hora de explotar sinergiasentre los ámbitos regulatorio y de gestión.

Las anteriores no son las únicas vías a explorar por parte de las entidades, pues el des-arrollo de los Pilares II y III de Basilea ofrecerán, si cabe, mayores oportunidades paraintegrar en la gestión los beneficios derivados de la adaptación y modernización de lossistemas de gestión a los requisitos regulatorios.

4.1.2. Retos de la adaptación a MIFID

4.1.2.1. Ámbito de aplicación de MiFID para las entidades de crédito

El ámbito de aplicación de la normativa MiFID sobre las entidades de crédito (en ade-lante las entidades) está delimitado a la prestación por parte de las mismas de serviciosde inversión de conformidad con lo dispuesto en el artículo 1.2 del «Real Decreto

217/2008 sobre el Régimen jurídico de las Empresas de Servicios de Inversión y de las

demás entidades que prestan servicios de inversión».


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Los servicios de inversión más comunes en el mercado español son los relativos a ges-tión de carteras, asesoramiento en materia de inversión, intermediación y ejecución deórdenes y la administración y custodia de instrumentos financieros.

4.1.2.2. Principales implicaciones de MiFID para las entidades de crédito

La implantación de la normativa MiFID en las entidades de crédito del mercado espa-ñol ha exigido importantes cambios desde una doble vertiente. Por un lado la apariciónde nuevos requisitos relacionados con la estructura organizativa y por otro, la aparicióna su vez de requisitos relacionados con el cumplimiento de determinadas normas deconducta con respecto a la prestación de servicios de inversión.

Dichos cambios han supuesto un importante coste de adaptación para el sector, pero asu vez han posibilitado la aparición de potenciales oportunidades de negocio así comode ventajas competitivas para aquellas entidades que han sabido anticiparse y adaptar-se adecuadamente en tiempo y forma a las nuevas exigencias.

Requisitos relacionados con la estructura organizativa:

• Contar con una Función de Cumplimiento Normativo.

• Contar con un sistema efectivo de evaluación y revisión periódica por la alta direc-ción de las políticas, medidas y procedimientos establecidos para cumplir con lasobligaciones legales y para subsanar las incidencias detectadas por las áreas de con-trol (Cumplimiento Normativo, Auditoría Interna y Gestión de Riesgos).

• Contar con una política de selección y gestión de proveedores de actividades ofunciones esenciales para la prestación de servicios de inversión, una política desalvaguarda de activos de clientes y una política de gestión de conflictos de inte-rés que potencialmente puedan surgir como consecuencia de dicha prestación deservicios.

Requisitos relacionados con las normas de conducta:

• Deberán contar con los mecanismos y procedimientos necesarios para cumplircon las obligaciones de información de manera clara, imparcial y no engañosa aclientes.


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• Cumplir con los requisitos de información asociados al reporte de operaciones,en función de si la misma esté asociada a gestión de carteras o a servicios deintermediación sobre valores.

• Deberán haber clasificado y comunicado su categoría MiFID a todos sus clientes.

Para que una entidad de crédito pueda ayudar a sus clientes a tomar decisiones de inver-sión y les ofrezca los servicios más adecuados a sus necesidades deberá conocer deter-minada información sobre el cliente. Deberá realizarle el denominado test de idoneidad,y cuando se le ofrezca un producto concreto que esté catalogado como complejo debe-rá realizarle el test de conveniencia.

Deberán contar con una política de ejecución de órdenes así como con una política deatribución de órdenes.

4.1.3. Nuevas normas contables

La normativa contable aplicable a las entidades financieras está en continua evolución.La actual normativa contable aplicable en España es la Circular 4/2004 de Banco deEspaña que está adaptada al entorno contable de las Normas Internacionales deInformación Financiera (NIIF), con un enfoque eminentemente pragmático que ha hechoque la adopción de estas normas por las entidades financieras españolas, haya sidomucho menos traumática y más homogénea que la sufrida por el resto de las europeas.

En realidad, la normativa contable mundial está en un claro proceso de convergencia,dado que existe un proyecto de aproximación de los dos cuerpos normativos más signi-ficativos, las mencionadas NIIF y los principios contables norteamericanos (US Gaap),bajo el Memorandum of Understanding que fue emitido en 2006 y que tiene como fechalímite 2011. Este proceso está en avanzado estado de desarrollo, y lo está acelerando lacrisis actual. Esto lo demuestra el hecho de que la SEC de los E.E.U.U. haya propues-to muy recientemente un plan de ruta para que todos los emisores americanos puedanusar las NIIF en 2014. Otro ejemplo reciente, es la modificación el 13 de octubre de2008 del IAS 39 y de la NIIF 7 para permitir traspasos entre carteras de activos que eranposibles bajo la normativa estadounidense y no bajo NIIF.

Las recientes y actuales turbulencias financieras también han comenzado a tener susefectos en el terreno contable. Un ejemplo claro de este hecho es que el IAS Board, el


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organismo emisor de las NIIF haya, constituido un panel de expertos al efecto paraimplantar los objetivos que se establecieron en el Financial Stability Forum de abril de2008:

• Posiciones fuera de balance: mejora de las normas contables que las regulan ydesgloses de las mismas.

• Mejorar los desgloses de valoraciones, metodologías e incertidumbres sobre lasmismas.

• Proporcionar guías sobre el cálculo de los valores razonables en mercados queson ilíquidos.

Aparte de estas consideraciones, las recientes turbulencias han hecho que se cuestionenlas bases sobre las que se asienta el nuevo marco contable que va adquiriendo el carác-ter de cuasi universal y en el que está incluida la normativa española.

La mayoría de las críticas han ido dirigidas a la cada vez más generalizada utilizacióndel «valor razonable» como base de valoración. En este sentido el borrador del IASBoard «First Steps Towards Reducing Complexity in Reporting Financial Instruments»,plantea dos estadios para esta reducción en el que el último sería la adopción del valorrazonable como única base de valoración de los instrumentos financieros, ha sido obje-to de fuertes críticas por todos los estamentos. No obstante, en general, no se cuestionade forma fundamental la utilización del valor razonable como base de valoración den-tro de un modelo mixto como el actual, pero mejorado.

Todo esto hará que el Banco de España tenga que ir adaptando progresivamente estos cam-bios al ordenamiento normativo contable español y que las entidades españolas, particu-larmente aquellas con valores cotizados y muy especialmente aquellas que tienen valoresque cotizan en otros mercados como el estadounidense, tengan que prepararse para produ-cir y revelar esta información. Esta adaptación debería ir siempre impregnada por los mis-mos principios que orientaron la primera incorporación de la normativa española al ámbi-to de las NIIF y que tan excelentes resultados han proporcionado.

4.2. GESTIÓN DE LA LIQUIDEZ

El riesgo de liquidez ha sido, sin duda, el gran protagonista de este último año desdeque se produjo el estallido de la crisis vinculada a los activos subprime norteamerica-nos. La desconfianza entre las entidades se tradujo inmediatamente en la sequía del


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mercado interbancario y la necesaria intervención de los principales bancos centralespara proporcionar la liquidez que garantizase el funcionamiento cotidiano de las enti-dades y, en última instancia, del sistema financiero internacional. Finalmente no hayque olvidar que se ha producido la desaparición, al menos por el momento, del merca-do secundario de los valores respaldados por activos (Asset Backed Securities - ABS) alos que se señala como responsables directos de la crisis financiera.

Este sombrío panorama es especialmente desfavorable para las entidades que desarro-llan su actividad en nuestro sistema financiero que, durante los años recientes, hansaciado su sed de recursos para financiar el crecimiento de la inversión crediticia ape-lando a las dos fuentes de liquidez más castigadas por la coyuntura actual: el mercadointerbancario y la titulización de los recursos del balance.

Pero antes de analizar con mayor profundidad este importante reto e intentar emitirrecomendaciones sobre su adecuada gestión, merece la pena conocer con precisión quees el riesgo de liquidez y en que medida afecta a la actividad de las entidades financie-ras. En este último aspecto es muy importante recordar que la propia naturaleza de laactividad de intermediación financiera determina una iliquidez estructural en el balan-ce de las entidades, al captar ahorro a corto plazo y transformarlo en inversión con unperiodo de vencimiento muy superior. Por otro lado, el riesgo de liquidez se define tra-dicionalmente distinguiendo dos dimensiones bien diferenciadas:

• La incapacidad de atender a los compromisos financieros adquiridos por una entidadcuando estos son requeridos. Esta dimensión se conoce como liquidez estructural.

• La imposibilidad, por parte de una entidad, de deshacer una posición en un ins-trumento o cartera concreta sin incurrir en pérdidas significativas en la opera-ción. Esta dimensión se denomina liquidez de mercado.

La reciente crisis ha dificultado aún más la gestión de la liquidez en la medida en queambas dimensiones de este riesgo se han combinado de forma perniciosa: por un lado, lasequía de los mercados de financiación ha agravado la iliquidez estructural de las entida-des y, adicionalmente, la apelación masiva y simultánea a la venta de activos como recur-so financiero de emergencia ha provocado notables pérdidas en los mercados.

La mejora en la medición y gestión de la liquidez se presenta, por tanto, como uno delos principales retos presentes en la agenda de la comunidad financiera internacional,incluyendo en la misma no sólo a las entidades sino también a los reguladores y super-


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visores bancarios, especialmente activos en los últimos meses en lo que al estableci-miento de grupos de trabajo y publicación de artículos se refiere.

En las siguientes líneas se proponen algunas recomendaciones encaminadas a mejorarla gestión del riesgo de liquidez por parte de las entidades. Las mismas se derivan delanálisis de la cada vez más abundante literatura sobre el tema y, fundamentalmente, dela experiencia directa en el asesoramiento y gestión de este riesgo.

En primer lugar, es importante reconocer la dificultad a la hora de trazar una panorá-mica sobre el estado del arte de la gestión del riesgo de liquidez entre las entidades,puesto que la heterogeneidad entre ellas es el rasgo predominante. Por ello, vamos adefinir una serie de dimensiones sobre las que proponer medidas concretas para la ges-tión de la liquidez. Estas dimensiones pueden ser las siguientes:

• Existencia de políticas o directrices concretas para la gestión de la liquidez.• Metodologías de medición y gestión del riesgo de liquidez.• Papel de los supervisores.

Sobre cada una de ellas analizaremos de forma breve la práctica habitual de las entidadesy definiremos potenciales áreas y aspectos para la mejora en la gestión de este riesgo.

4.2.1. Existencia de políticas o directrices concretas para la gestiónde la liquidez

Esta dimensión se relaciona con la implicación efectiva de la Alta Dirección en la ges-tión de la liquidez mediante la definición de umbrales de tolerancia a este tipo de ries-go y la participación en su seguimiento.

A diferencia de otras tipologías de riesgo, en las que la Alta Dirección define de formaclara su apetito por el riesgo y establece estrategias para su gestión de forma consisten-te con los objetivos estratégicos y de negocio, en el riesgo de liquidez el entorno degobierno corporativo presenta claras oportunidades de desarrollo.

La necesidad de contar con unos principios reguladores que determinen aspectos como ladefinición de las fuentes de liquidez, su adecuada diversificación y la definición de umbra-les de tolerancia ante desequilibrios entre el crecimiento del negocio y de los recursos, esuna de las lecciones que la reciente crisis crediticia ha mostrado de forma más clara.


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No es suficiente con que con la Alta Dirección establezca las líneas de actuación antesituaciones de crisis mediante la definición de planes de contingencia. Es necesario quediseñe un marco regulador que permita a las áreas encargadas de la gestión de la liqui-dez operar de forma consistente con los objetivos estratégicos definidos, a la vez que segarantice en todo momento unos niveles de liquidez suficientes para asegurar la conti-nuidad del negocio.

En este respecto, las recomendaciones del reciente documento emitido por el Comité deSupervisión Bancaria de Basilea (CSBB)5 son aún más exigentes. Sobre lo ya comen-tado, este organismo señala la conveniencia de incorporar en aspectos como la evalua-ción de las unidades de negocio o los procesos de aprobación de nuevos productos, loscostes derivados de la obtención de la liquidez, sus beneficios y riesgos. La razonabili-dad de tal recomendación se basa en alinear los incentivos a la asunción de riesgos porparte de las unidades de negocio con el riesgo de liquidez que dichas unidades inducensobre las entidades. Aunque el argumento del CSBB es impecable desde la óptica de lagestión de la liquidez, la dificultad inherente a su puesta en práctica efectiva así comolos posibles límites a la gestión que plantea hacen previsible una limitada atención porparte de las entidades.

Finalmente, también es importante que el ambiente de gobierno corporativo propugneuna mayor transparencia informativa en relación a la gestión de este tipo de riesgo. Larevisión de los informes anuales de algunas entidades que pueden considerarse comobest practices en lo que al grado de información suministrada sobre otros riesgos serefiere, revela como la liquidez es un potencial área de mejora. Aunque el Pilar III deBasilea incremente los requerimientos informacionales, sería recomendable una mayorproactividad por parte de las entidades a la hora de informar sobre su marco para la ges-tión del riesgo de liquidez y sus magnitudes más relevantes, como vía para reducir lainformación asimétrica e incrementar la disciplina de mercado.

4.2.2. Metodologías de medición y gestión del riesgo de liquidez

Otra de las dimensiones en los que la gestión del riesgo de liquidez debe evolucionar es enlo que se refiere a las metodologías para su medición y adecuada gestión. Centrando la


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5 Consultar: Principles for Sound Liquidity Risk Management and Supervision (September 2008). BaselCommittee on Banking Supervision.

atención en el primer aspecto, el marco metodológico predominante se basa en el análisisde los gaps o brechas de liquidez en diferentes horizontes temporales entre las entradas ysalidas de caja previstas para las posiciones del balance. Algunas entidades complementanestos análisis con el seguimiento de determinadas ratios que miden distintos aspectos6.

Sin embargo, el carácter estático y ajustado a las características contractuales de los pro-ductos limita en gran medida la utilidad a efectos de gestión de estas metodologías. Esnecesario dotar de un carácter dinámico a la panorámica ofrecida por estos indicadores,incorporando sobre los mismos proyecciones que tengan en cuenta los planes de nego-cio y financiero, y permitan anticipar posibles necesidades de liquidez que se desvíande las condiciones contractuales de los productos7. La experiencia de los Comités deActivos y Pasivos de diversas entidades demuestra la gran utilidad a efectos de gestiónde emplear metodologías dinámicas. Éstas permiten definir indicadores que señalen conla suficiente antelación un incremento de las necesidades de liquidez por encima de lasprevistas, así como optimizar la gestión de la liquidez permitiendo, por ejemplo, elegirel timing óptimo de una emisión desde una óptica de liquidez.

En un estadio más avanzado se encuentran las metodologías que incorporan un compo-nente de aleatoriedad en la gestión de este riesgo. Dichas metodologías proyectan afuturo las entradas y salidas de liquidez de las diferentes posiciones del balance median-te un conjunto de simulaciones basadas en un proceso estocástico determinado. Losresultados pueden ser representados en términos de funciones de distribución de granutilidad para caracterizar el cash-flow en riesgo (Cash Flow at Risk – CFaR) en undeterminado horizonte temporal. La diferencia entre la liquidez disponible en ese inter-valo temporal y el CFaR obtenido, nos permitiría obtener la liquidez en riesgo(Liquidity at Risk – LaR) a la que potencialmente podría enfrentarse una entidad.

A pesar de la utilidad y sencillez conceptual de los conceptos expuestos, la realidad es quesu implantación efectiva en las entidades está aún muy poco desarrollada debido a las exi-gentes necesidades computacionales que plantean. No obstante es esperable que a medida


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6 Entre las dimensiones que suelen medir estos indicadores se encuentran ratios que ponen en relación lainversión crediticia respecto a los recursos tradicionales. También se suele medir la posición neta (acreedo-ra/deudora) en el interbancario, así como la proporción de activos liquidables respecto a diversas magnitu-des del activo.7 Por ejemplo, mediante el desarrollo de modelos estadísticos que estimen la estabilidad en el tiempo de lossaldos correspondientes a los pasivos sin vencimiento contractual o las pautas de disposición de las líneasde crédito y otros productos con límites variables, en base a la experiencia histórica de las entidades.

que las entidades continúen con el proceso de renovación tecnológica de sus herramientaspara la gestión del riesgo, estas metodologías se empleen de forma cada vez más intensivaen la gestión de la liquidez. En este terreno, las sinergias con los recursos necesarios paramejorar la gestión de los riesgos estructurales de tipo de interés y divisa son claras.

Finalmente en lo que se refiere a las metodologías de medición, la consideración de análi-sis de escenarios y de estrés se presenta como otra clara oportunidad de mejora a efectosde conseguir una adecuada gestión de la liquidez por parte de las entidades. A pesar de quela disponibilidad de planes de contingencia es un rasgo común entre las diversas entidades,también es cierto que en muchos casos estos planes se limitan a proponer, desde una ópti-ca eminentemente cualitativa, una serie de acciones concretas ante posibles problemas deliquidez (p.e., responsabilidades en la gestión de la crisis, definición de políticas de comu-nicación con contrapartidas y clientes, etc.) Sin embargo, es necesario que estos aspectossean complementados con el análisis del posible impacto sobre la liquidez de las entidadesde análisis de tensión, tanto de carácter idisioncrásico como sistémico, cuyos resultadospermitan proponer las acciones correctoras pertinentes para garantizar la supervivencia delnegocio. En este sentido, la experiencia reciente no deja de proporcionar casi a diario unbuen conjunto de escenarios que podrán ser empleados en estos ejercicios de estrés.

4.2.3. Papel de los supervisores

Finalmente otra dimensión en la que, sin lugar a dudas, se esperan avances significati-vos en el corto y medio plazo en relación al riesgo de liquidez es la regulatoria. A dife-rencia de otras tipologías de riesgo, en las que los requerimientos para garantizar su ade-cuada gestión están mucho más estandarizados, en el riesgo de liquidez la heterogenei-dad regulatoria es la nota predominante.

El panorama regulatorio actual en relación al riesgo de liquidez se podría describir comoun continuo de aproximaciones que abarca desde enfoques que se limitan a definir una seriede principios para su correcta gestión, pasando por otras en las que se establecen límitescuantitativos sobre ratios que relacionan las salidas de caja previstas con los recursos tra-dicionales disponibles (depósitos, cuentas a la vista), hasta llegar a los enfoques más avan-zados que determinan la necesidad de disponer de un nivel de recursos fácilmente trans-formables en liquidez en base a determinadas dimensiones del balance8.


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8 Entre el primer grupo se encontrarían reguladores como el propio Banco de España, la Reserva Federalestadounidense o el Banco de Italia. Entre los supervisores que definen unos ratios objetivo a controlar se

Esta heterogeneidad representa una dificultad añadida a la hora de conseguir un enfoquesupervisor con el mayor grado de coordinación posible. No sería deseable que el previsi-ble incremento de la regulación en lo que a la gestión del riesgo de liquidez se refiere, deri-vase en la posibilidad de arbitrajes regulatorios que, paradójicamente, fueran aprovechadospor aquellas entidades con unos mecanismos para la gestión del riesgo menos depurados.Con el fin de evitar este efecto, es de esperar que las diversas task forces establecidas en elseno de diferentes organismos de carácter supranacional9, desempeñen un activo papel a lahora de coordinar los intereses de los diferentes supervisores nacionales.

Otra cuestión a considerar desde el ámbito regulatorio se relaciona con la convenienciade definir requerimientos de capital regulatorio como vía para que las entidades puedanprotegerse ante posibles pérdidas inesperadas inducidas por el riesgo de liquidez. Eneste sentido, conviene recordar que los principios para la gestión del riesgo de liquidezen el Nuevo Acuerdo de Basilea se engloban dentro del Pilar II del Acuerdo. Su trata-miento a efectos del Proceso de Autoevaluación de Capital (PAC) y la guía que sobredicho proceso a emitido el Banco de España10, plantea la posibilidad de sustituir la eva-luación del capital necesario para cubrir este riesgo por un análisis detallado de su polí-tica de liquidez, sus sistemas y sus planes de contingencia, pudiendo justificar median-te el mismo de que disfrutan de una situación de liquidez adecuada. En cualquier caso,el PAC sí establece la necesidad de que las entidades dispongan de unos adecuadosmecanismos para la medición y el control periódico de la liquidez que permitan evaluaren todo momento si el capital disponible está alineado con el riesgo asumido.

A pesar de que el tratamiento sobre el riesgo de liquidez en el Nuevo Acuerdo deBasilea puede suponer un buen punto de partida sobre el que los reguladores constru-yan un nuevo paradigma para mejorar la gestión del riesgo de liquidez, hay algunosaspectos que deben ser tenidos en cuenta:

• Una primera dificultad se deriva de la falta de consenso entre los reguladores yel propio sector sobre la aproximación más adecuada para medir los requeri-


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encuentra el Bundesbank alemán. Finalmente, entre los reguladores que complementan este análisis con elrequerimiento de mantener un stock de activos fácilmente transformables en liquidez se sitúan la Financial

Services Authority de Reino Unido y el Banco de Francia.9 Entre los grupos de trabajo más relevantes sobre el análisis de la problemática asociada a la gestión delriesgo de liquidez se encuentran los definidos en el seno del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea yel Financial Stability Forum, en el que también participa el propio Banco Internacional de Pagos de Basilea.10 Consultar: Guía del Proceso de Autoevaluación del Capital de las Entidades de Crédito (25.06.2008).Banco de España.

mientos de capital por riesgo de liquidez; en este sentido será necesario analizarlas distintas visiones existentes para lograr definir un enfoque común que siste-matice la forma en que las entidades evalúen sus requerimientos de capital.

• Una segunda cuestión, ésta de carácter más filosófico y cuya consideraciónpodría llegar a alterar de forma sustancial el enfoque propuesto en el PAC, serelaciona con la suficiencia de mantener unos adecuados niveles de capital comovía para evitar que un problema de liquidez acabe provocando la insolvencia delas entidades. En este sentido, el caso del británico Northern Rock plantea uninteresante ejemplo en la medida de que sólo unas semanas antes de su colapso,el regulador británico emitió un juicio favorable sobre los niveles de capital dela entidad en relación a las exigencias derivadas de los Pilares I y II. En estecaso, el excedente de recursos propios sobre los niveles sugeridos a nivel regu-latorio se mostró insuficiente para evitar la quiebra de la entidad, aspecto quesugiere la conveniencia de que la nueva aproximación regulatoria al riesgo deliquidez no se base exclusivamente en la definición de unos requerimientos decapital para la gestión de este riesgo.

• Finalmente, un tercer aspecto que los reguladores deben considerar es la doblenaturaleza en la que puede manifestarse una crisis de liquidez. Las nuevas apro-ximaciones regulatorias deben estar encaminadas a garantizar que las entidadesposeen los mecanismos de gestión adecuados para evitar un problema de natu-raleza idiosincrásica ya que como ha demostrado la reciente crisis financiera,ante un evento de carácter sistémico, la intervención directa de los bancos cen-trales encargados de la instrumentación de la política monetaria es la única víapara salvar al sistema financiero del colapso.

4.2.4. Conclusiones

El reciente escenario internacional ha despertado de su letargo a la comunidad financieraen lo que a la importancia de una adecuada gestión del riesgo de liquidez se refiere. No sonpocos los ejemplos de entidades aparentemente bien capitalizadas y solventes que se hanvisto abocadas a la desaparición como consecuencia de su incapacidad para evitar losdevastadores efectos de la crisis de liquidez sobre sus modelos de negocio.

Estas líneas han tratado de ofrecer una panorámica de las principales dimensiones en lasque la gestión de la liquidez debe evolucionar hacia un nuevo paradigma, concreta-


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mente: el ambiente de gobierno corporativo para le gestión del riesgo de liquidez, lasmetodologías para su medición y gestión, y el papel de los supervisores. Las recomen-daciones y líneas de actuación propuestas han sido emitidas tomando como base nues-tra experiencia profesional en el asesoramiento de entidades, así como la abundantedocumentación publicada recientemente entorno al riesgo de liquidez.

Es responsabilidad de las entidades evaluar su situación individual respecto a las reno-vadas best practices, con el fin de identificar sus principales áreas de mejora y priori-zar las acciones correctoras oportunas que garanticen la disponibilidad de un marcointegral para la gestión del riesgo de liquidez.

4.3. PROCESOS DE CONCENTRACIONES BANCARIAS

La contracción del negocio, el mayor coste de financiación y el aumento de la morosi-dad son los principales problemas a los que se enfrentan las entidades de crédito espa-ñolas, acuciadas por los recientes episodios de turbulencias financieras y por el dete-rioro del negocio hipotecario. Ante este panorama, no es descartable que en un futuropróximo, las entidades españolas se planteen el desarrollo de procesos de alianzas,fusiones o adquisiciones, como vía para afrontar de forma eficiente el futuro.

Como forma de enfrentarse a estos importantes cambios en el entorno, muchas organi-zaciones pueden optar por la búsqueda de alternativas que les permitan operar con éxito.Una de las posibles vías con las que cuentan las entidades es la de integrarse y mejorarsu competitividad, a través del desarrollo de procesos de fusión, que permitan a la enti-dad acceder a más recursos de los que puede poseer o adquirir una sola empresa,ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos, reducir costes,incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a los competido-res, y alcanzar la dimensión necesaria para competir en un mercado, bien sea nacionalo internacional, entre otras ventajas.

Analizando las principales fusiones bancarias acaecidas en España en los últimos años,dos parecen haber sido las razones básicas que han impulsado a nuestras entidades aparticipar en este tipo de procesos: la búsqueda de economías de escala por un lado, ode ventajas que les permitan el crecimiento a través del tamaño y el acceso a nuevosmercados, por otro; en el primer caso constituyen una expresión del proceso de inte-gración entre empresas independientes que buscan una reducción de costes y un aumen-to de los niveles de productividad y eficiencia de sus procesos productivos; en el segun-


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do caso, el objetivo principal no estaría en la reorganización de la estructura producti-va sino en la expansión hacia nuevos mercados, de forma que el proceso de integraciónpuede considerarse como una forma de conseguir el tamaño adecuado que permita a laentidad el acceso a mercados en los que, de otra forma, no hubiese podido competir deforma efectiva.

Desde un punto de vista crítico, hay que considerar que los procesos de fusiones yadquisiciones en la economía mundial cuentan con precedentes no muy alentadores enlo que al índice de éxitos se refiere, y el sector bancario no tiene por qué ser la excep-ción al respecto.

En este sentido, es fundamental entender que las fusiones no constituyen una soluciónmilagrosa frente a las ineficiencias bancarias; claro está, si no existe una confiable soli-dez en las organizaciones que deseen fusionarse quizás apuntarían solo a la sumatoriade ineficiencias en una organización. Además, hay que considerar la existencia deimportantes riesgos y retos del proceso, que a menudo son infravalorados.

Vamos a realizar a continuación un análisis de los principales retos a los que se enfren-tarán las entidades bancarias españolas en el caso de que decidan afrontar un procesode fusión, centrando este ejercicio en la revisión de las principales características delenfoque que se debe dar al proceso de integración, siempre destacando que no todas lasrealidades son iguales, por lo que todo parece indicar que no es posible proponer unmodelo único.

Una integración completa presenta un enorme desafío para cualquier entidad, dado queexige a la misma reinventarse a gran velocidad. La integración post-fusión es uno de losretos más difíciles de gestionar, en la medida de que exige, como aspectos fundamentales:

– Volver a abordar cualquier cuestión relacionada con el modelo de negocio, entreotras, y sin tratar de ser exhaustivos: estructura de organización, sistemas de control,segmentación de clientes, TI, procesos, políticas retribución/incentivos…

– Han de gestionarse multitud de procesos críticos de transición puntuales, tales comodespidos/descensos de categoría, cierre de sucursales, migración de datos, reorgani-zación, formación, realineación de clientes.

– La competencia atacará justo en un momento en el que la organización corre másriesgo, por los problemas propios derivados de la fusión: tensiones culturales, defi-


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ciencias de servicio, cuestiones personales / seguridad en el trabajo, mala gestión deexpectativas y comunicación.

Con este panorama, varios son los elementos que se pueden considerar fundamentalesa la hora de conseguir que el proceso de integración sea un éxito:

Inicialmente, la operación ha de estructurarse teniendo en cuenta todos los aspectosclave. En este sentido, es necesario establecer el fundamento económico de dicho pro-ceso, definir el modelo de negocio post-integración, tener claro cual va a ser el marcolegal y financiero en el que se enmarque la fusión, y determinar quien habrá de osten-tar el liderazgo/poder tras el proceso.

Llegados a este punto, los retos a los que se enfrentarán las entidades inmersas en elproceso son variados. Entre otros, se deberá estar en condiciones de definir una pro-puesta tangible de valor para el cliente, desarrollando hipótesis realistas; se deberán desopesar detalladamente costes y beneficios de la integración por áreas (por ejemplo,agentes/ sucursales, backoffice /TI); habrá que valorar además los intereses de socios,verificar que se cuenta con la aprobación de otros actores (por ejemplo, reguladores,gobierno, sindicatos), así como estudiar las implicaciones fiscales del proceso; por últi-mo, será necesario definir y comunicar el conjunto de principios de integración, deforma que se garantice un único liderazgo con antelación.

En este sentido, debe desarrollarse una visión final de cada una de las áreas de trabajorelevantes al inicio del proceso.

Así, en lo referente a la organización, personas y cultura, el proceso debe de garantizarla consecución de una estructura de organización integrada, que cuente con unos planesde negocio por unidad definidos, que fijen claramente los Objetivos/metas, y todo ellocon el soporte de una red de oficinas integradas y una estructura de personal racionali-zado, que tengan responsabilidades y rendimiento armonizados, así como sistemas deevaluación y retribución alineados, y valores corporativos compartidos.

En lo referente a los clientes, hay que conseguir una imagen única de cara al cliente,para lo que se hace necesario el tener claramente definida una estrategia de marca/s, quepermita lanzar mensajes claros a clientes sobre el negocio. La fusión traerá consigo unanecesaria gestión coordinada en relaciones de clientes, que permita identificar oportu-nidades de venta cruzada, así como el desarrollo de medidas para el fomento de la fide-lización de la clientela.


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En cuanto al producto, hay que conseguir ofrecer un conjunto único de productos/ser-vicios, en el que el nivel de servicios esté estandarizado.

Respecto de los canales, habrá que coordinar las sucursales de forma operativa, y lograruna racionalización de las sucursales.

Los procedimientos de negocio deben ser armonizados, así como las políticas de ges-tión de riesgos y crédito, las de prevención de fraude y blanqueo de capitales, y otrasrelacionadas con el cumplimiento normativo.

Respecto a los sistemas, se debe lograr una correcta arquitectura de aplicaciones y sis-temas integrados, que conduzca, entre otras cosas, a una racionalización de proyectosde TI.

Una vez estructurada la operación, se debe completar la misma, logrando implantar lanueva estructura organizativa, Integrando la infraestructura (red de sucursales, TI), rea-lizando una correcta transferencia/ migración de clientes, formando adecuadamente alos empleados, y definiendo objetivos de sinergias.

Muchos son los retos que se ponen aquí de manifiesto, entre otros, valorar la necesidadde estar rápidamente operativos versus aprovechar la oportunidad que representa lanueva estructura, gestionar complejidades/ múltiples interdependencias, limitar elimpacto en continuidad del negocio (organización de ventas, clientes), trabajar en res-tricciones legales (por ejemplo, cuestiones de personal, intercambio de datos de clien-tes). Se antoja prioritario el ser capaz de retener a los clientes y empleados, y lograrmantener el empuje del negocio.

Habiendo completado la fusión, se antoja necesario ser capaz de desarrollar la totalidaddel potencial de la nueva entidad resultante del proceso. El desarrollo de operacionesconjuntas constituye un primer paso para ello. De forma adicional, se deben de consi-derar aspectos tales como la captura de sinergias, una correcta adaptación al nuevomodelo empresarial, y la adecuada redefinición estratégica.

Llegados a este punto, y a modo de conclusión, parece que el nuevo escenario va a abo-car a muchas entidades a integrarse para que sus estructuras sean viables, en este senti-do, hay que destacar que el éxito de cualquier fusión bancaria va a depender en granmedida en el proceso seguido. Por ello, parece fundamental no acometerlo sin haberplanificado y coordinado las actividades necesarias para llevarla a cabo, siempre consi-


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derando que no parece existir un único proceso que garantice el éxito. Para ello es fun-damental que el motor del proceso de fusión no sea exclusivamente político, sino quelos condicionamientos económicos, adecuadamente evaluados «ex ante», sean los quedirijan el proceso.

4.4. PERSPECTIVAS DE EVOLUCIÓN FUTURA DEL SISTEMABANCARIO ESPAÑOL

Durante la última década, el sistema bancario español ha registrado transformacionesmuy significativas que han puesto de manifiesto una elevada capacidad de adaptaciónal cambio, al tiempo que han hecho del sistema financiero español uno de los más efi-cientes y competitivos del mundo.

Estas sólidas bases no garantizan por si solas el futuro del sector, porque la industriafinanciera afronta en la actualidad los enormes retos de un período de cambio acelera-do. Cambios profundos que no sólo van a afectar a las necesidades, hábitos y compor-tamientos de los clientes. También parecen atisbarse cambios radicales en el entornocompetitivo, puesto que están cayendo todas las barreras que ponían límites a la com-petencia en la industria financiera.

En los últimos años han venido cayendo las barreras geográficas, lo que ha concluidocon la globalización de la industria financiera, habiendo afectado a las entidades en dosámbitos: por un lado, han aumentado los competidores en cada mercado. Por otro lado,también ha puesto al alcance de las entidades nuevos mercados, nuevos clientes, nue-vas personas y empresas a las que ofrecer sus servicios.

Pero no sólo han caído las barreras geográficas. También se han eliminado las barrerasentre los distintos sectores e industrias. Las entidades bancarias ya no sólo compiten conotras entidades de su misma naturaleza. De hecho, los competidores futuros de estasentidades no sólo van a ser bancos, sino también empresas de otros sectores estánentrando en el negocio financiero.

Este, no obstante, no es un fenómeno nuevo. En el mercado de crédito al consumo, lasfinancieras ligadas a los productores de automóviles o de otros equipamientos y lasgrandes empresas de distribución de consumo tienen, desde hace tiempo, participacio-nes muy relevantes. Lo que si es novedoso es la aparición de nuevos modelos de nego-cios financieros, basados en canales que no sólo sirven para poner en contacto a los


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demandantes con los oferentes de los servicios, sino que además, permiten formas alter-nativas de proveer servicios que están en el core del negocio bancario, como son lainformación y los pagos.

Nos encontramos en la actualidad ante un período en el que la industria financiera ten-drá que replantearse necesariamente sus principios fundamentales, tal y como la hemosconocido. De esta forma, cabrá preguntarse qué productos y servicios van a vender estasentidades, y de qué manera van a producirlos y distribuirlos.

El entorno de la industria financiera va a ser más duro, más competitivo, más cambian-te. Pero también, va a ofrecer muchas más oportunidades a los participantes, en la medi-da de que tienen a su alcance un gran mercado global, con un universo de clientes conmás necesidades y demandas. En definitiva, más oportunidades de crear valor paraaquellos que sepan dar las respuestas adecuadas.

En este mercado global, el diferencial de crecimiento en los ingresos va a ser clave, altiempo que el control de costes resultará sin duda crítico, sobre todo en un entornoincierto como el actual en el que se ha producido un importante cambio de ciclo.

En este nuevo escenario, la estrategia de las entidades de crédito deberá centrarse, entreotras cosas, en dar prioridad a la orientación al cliente, situándolo en el centro de laestrategia.

El reconocimiento del valor a largo plazo de las relaciones con los clientes, la calidaden el servicio, la cultura de ventas y la mentalidad de franquicia comercial, deberáncomplementarse con la una oferta más personalizada y con un mayor nivel de asesora-miento.

La creación de productos que generen valor y que sean adecuados a las necesidades delos clientes y a la situación de los mercados, la prestación de servicios personalizadosy la agilidad en la respuesta, ocuparán un lugar destacado en este proceso. La innova-ción no sólo en productos, sino también en procesos, la capacidad comercial y la flexi-bilidad en equipos y organización, serán aspectos esenciales a la hora de superar conéxito estos desafíos.

Otro de los retos que deben afrontar las entidades es el de la eficiencia, que permitirá alas entidades acceder a esta enorme base de clientes y extraer de ella un enorme valor,al tiempo que contribuyen a su desarrollo económico y social. Hoy el sistema bancario


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español es el más eficiente de Europa, lo que representa una importante ventaja com-petitiva. Pero, frente al tipo de competencia y de clientes que vienen, van a ser precisasmejoras drásticas de la eficiencia, que van a exigir una transformación completa de lamanera actual de hacer banca, para ser capaces de producir servicios financieros a uncoste que sea una fracción del coste actual.

Las entidades habrán de continuar luchando por alcanzar la excelencia operacional, loque conlleva la aceptación, por parte de las organizaciones, de una mentalidad de rees-tructuración permanente, en la que la tecnología será uno de los factores básicos quepermitan la consecución de mejoras radicales de la productividad y eficiencia, tanto enel plano operativo como en el comercial. En este sentido, se antoja imprescindible elsostenimiento de una rigurosa gestión de los costes, con un rediseño de procesos en elque la tecnología se configura como una herramienta indispensable para aprovechartodas las oportunidades que ofrezcan los avances de la técnica y la propia globalización.

Ahora bien, esta mejora de la eficiencia no puede centrarse sólo en los costes. Debetambién, y sobre todo, ampliar drásticamente las fuentes de ingresos, para lo que lasentidades cuentan con diversos medios, que no son incompatibles entre sí. Por unaparte, ampliando la presencia en el mercado global; estando presente en aquellos paí-ses, negocios o segmentos de mercado que más rápidamente van a crecer. Otra vía deampliación de la base de negocio es la mejora de la accesibilidad.

Por otro lado, las entidades bancarias tienen la oportunidad de ir más allá. De la mismaforma que empresas de otros sectores se introducen en la actividad financiera, los ban-cos están en una posición fuerte para extender sus actividades más allá del ámbitoestrictamente financiero, ya que cuentan con una gran red de distribución y acceso a unagran base de clientes, además de gestionar gran cantidad de información, y disponer dela tecnología necesaria que permite digitalizar esa información para almacenarla, trans-mitirla y procesarla, convirtiéndola en conocimiento.

Toda esta serie de elementos representan, para las entidades bancarias, un potencialenorme de crecimiento, de generación de valor. Pero manejarlos y combinarlos biensupone un gran reto, conceptual y de gestión. Significa abordar una importante trans-formación, no sólo a nivel tecnológico, sino también a nivel cultural, de forma que seconviertan en organizaciones ágiles y flexibles, orientadas al cliente. Organizacionesque impulsen la innovación continua, como forma de afrontar los retos y aprovechar lasoportunidades de un mundo, un mercado y una clientela en cambio acelerado.


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Este nuevo entorno, tal y como lo hemos descrito, supone retos e incertidumbres paralas entidades de crédito españolas, que debe llevar a las mismas a replantearse inclu-so su actual modelo de negocio. Toda esta serie de circunstancias, junto a las recien-tes turbulencias que estamos viviendo en los mercados financieros, plantean retos alos dos modelos dominantes de banca, no sólo al modelo bancario tradicional impe-rante en España, sino también al modelo de originar para distribuir. Atendiendo a loshechos que se están produciendo en los últimos meses, parece razonable que sea elmodelo de banca tradicional el que sobreviva, pero adaptándose a las circunstancias,e incluyendo los aspectos que han resultado positivos del modelo de originar para dis-tribuir, que es el que se ha visto seriamente afectado por las actuales turbulenciasfinancieras.

En nuestro sistema bancario juegan un papel destacado las cajas de ahorros, que supo-nen prácticamente el 50% del mercado, lo que, sin duda, le otorga una característicadiferencial con respecto al resto de países. Hoy en día, las diferencias básicas entre ban-cos y cajas de ahorros proceden exclusivamente de su distinta misión original, así comode la diferente configuración jurídica. El objetivo final de los bancos es la obtención deun beneficio, parte del cual será repartido entre los accionistas en forma de dividendos.Por su lado, las cajas de ahorros tienen una finalidad social que se materializa en queparte de sus beneficios se destinan a obras sociales y culturales. Como consecuencia deesta orientación social que las caracteriza, también destaca su fuerte vinculación terri-torial.

Conscientes de sus dificultades para abordar procesos de crecimiento no orgánico (a tra-vés de compras de otras entidades) o de internacionalización y, al mismo tiempo, apro-vechando el fuerte dinamismo del crédito en España, especialmente en el segmentohipotecario, las cajas españolas se han especializado en estrategias de fuerte crecimien-to orgánico que han descansado tanto en un fuerte proceso de apertura de oficinas, espe-cialmente en zonas no tradicionales, como de diversificación hacia actividades, hastahace poco tiempo, reservadas a los bancos.

Al mismo tiempo, las cajas han desarrollado intensamente estrategias de crecimientomediante inversiones en empresas participadas, acercándose a una actividad que pre-viamente era considerada exclusiva de la banca. En este sentido, es necesario mencio-nar que este fuerte proceso de expansión iniciado por las cajas de ahorros, y de creci-miento en empresas participadas durante la última década, se ha realizado sin abando-nar los patrones de comportamiento que las han caracterizado desde su nacimiento yque son parte de la clave de su éxito, como la lucha frente a la exclusión financiera, el


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apoyo al desarrollo sostenible de la economía y de los agentes económicos de sus áreasde origen, y la obra social, verdadero paradigma de las tendencias actuales de respon-sabilidad social corporativa.

En todo caso, esos éxitos del modelo de negocio aplicado por las cajas españolas hastala fecha no deben llevar a las mismas a relajarse, pues el entorno de negocio a que sevan a enfrentar en el futuro es mucho más complejo y presenta importantes retos parael sector, retos que aconsejan el desarrollo de ciertas actuaciones.

Vamos a analizar a continuación algunos de los principales pilares sobre los que debe-rá basarse la actuación en el futuro de estas entidades, a fin de que continúen cose-chando éxitos, como lo han hecho hasta el presente.

En lo referente al régimen jurídico de estas entidades, parece recomendable mantener elactual marco jurídico de las cajas de ahorros españolas, que las configura como entida-des privadas carentes de accionistas y con un bien definido marco de gobierno.

A efecto de gestión del negocio, es fundamental que estas entidades centren su gestiónen criterios comparables a los del resto de competidores en el área crediticia, es decir,eficiencia, rentabilidad y creación de valor, para de esta forma competir con éxito en unentorno fuertemente competitivo y de ámbito geográfico global.

Por otra parte, otro de los retos que tienen planteado las cajas para garantizar su poten-cial de crecimiento es el reforzamiento de su solvencia. El consumo de recursos pro-pios en los últimos años, derivado del fuerte crecimiento del crédito, y de la toma departicipaciones empresariales, puede deteriorar el coeficiente de solvencia y, sobretodo, la solvencia básica (la que excluye emisiones de subordinadas y preferentes), yconstituir por ello un freno al crecimiento del sector, máxime en un nuevo entornoregulatorio que pone la solvencia en el centro de la gestión de las entidades. Toda estaserie de circunstancias podrán concluir en al emisión de cuotas participativas, que per-mitirá a las cajas mantener a la larga un enfoque orientado al crecimiento, la eficien-cia operativa, y el mejor cumplimiento de sus objetivos sociales, contribuyendo porotra parte a mejorar la disciplina de gestión e incluso la política de distribución paraatender la obra social.

Respecto de la «internacionalización» de las cajas, las circunstancias actuales del mer-cado ponen de manifiesto la existencia de razones que permiten apoyarla, pues permi-tiría a estas entidades explotar oportunidades de crecimiento mucho más intensas en


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otros países, aprovechando el buen hacer de estas entidades en ciertos ámbitos de nego-cio, como es el de la financiación hipotecaria. A este respecto hay que considerar quehay mucho camino por delante, pues estas entidades llevan los últimos años ampliandosistemáticamente su ámbito geográfico de actuación, restringido inicialmente a las pro-vincias o comunidades limítrofes, hasta abarcar, en muchos casos, un ámbito práctica-mente nacional; pero, sin embargo, pocas cajas han continuado esa expansión en unámbito internacional y, en todo caso, si lo han hecho ha sido a una escala muy reduci-da. En todo caso, las decisiones relacionadas con la internacionalización de las cajasespañolas requerirán siempre una reflexión mesurada, que evalúe cuidadosamente lasestrategias disponibles, sus costes y beneficios, así como las exigencias organizativas,capacidades de gestión y necesidades de recursos asociadazas, caso por caso, a cada unade ellas.

Un ámbito de las cajas que ha quedado prácticamente aparcado en la última década esel de las fusiones. La razón estriba en que el favorable contexto económico y financie-ro en el que las cajas han desarrollado su actividad durante la última década ha permi-tido a todas ellas desarrollar estrategias de crecimiento orgánico. En la medida en quedicho entorno económico parece ser menos favorable en el futuro, volverán a aparecer,como ya ocurrió en etapas previas, dudas sobre la capacidad de supervivencia de uncenso empresarial tan abultado como el que existe en la actualidad y que, prácticamen-te, no se ha alterado en una década, cuando otros países han visto ese censo reducirsede forma sistemática. Ante la eventualidad de un entorno menos benévolo y más exi-gente que el de los últimos años, es posible que algunas entidades se planteen seria-mente las operaciones de fusión, como alternativa para realizar ganancias de eficiencia,y estar en condiciones de competir con éxito.

4.5. IMPORTANCIA DEL RIESGO REPUTACIONAL EN LAGESTIÓN DE LAS ENTIDADES DE CRÉDITO ESPAÑOLAS

La reputación de cualquier organización surge de la comparación en la mente del indi-viduo de la imagen de la empresa, es decir, de las características que atribuye a la mismabasándose en su experiencia y conocimiento, de lo que él considera que deben ser losvalores y comportamientos ideales para ese tipo de empresa. La reputación no es, pues,la imagen de una organización, sino un juicio o valoración que se efectúa sobre dichaimagen. La pérdida de reputación afecta negativamente a la percepción que el entornosocial y los stakeholders de la organización tienen de ella y por lo tanto, produce unapérdida tanto directa como indirecta del valor de la compañía.


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Podríamos definir la reputación como el resultado de la estimación de los distintospúblicos que tienen una relación con la empresa. Los clientes tienen una estimaciónsobre la calidad de sus productos y servicios, y dicha estimación influirá sobre su pre-cio en el mercado. Los inversores tienen una estimación sobre la solidez financiera dela empresa y sobre el valor de su inversión a largo plazo, lo cual influirá en la mayor omenor cotización de las acciones de dicha empresa. También la reputación se constru-ye sobre la estimación de los empleados: si una empresa es un lugar de trabajo apeteci-ble, mayor será su capacidad para atraer y mantener gente con talento que estará inclu-so dispuesta a cobrar un poco menos, pues la diferencia se traduce en términos de repu-tación también para ellos. Y, finalmente, la reputación también está en la estimación yel juicio que una organización merece entre asociaciones, administraciones públicas yotras empresas de la competencia. Así pues, la reputación es una representación per-ceptual de las actuaciones anteriores de una empresa y de sus perspectivas para el futu-ro, representación que describe el atractivo que una organización tiene para los públi-cos cuando la comparan con la competencia y que es capaz de condicionar actitudessobre dicha organización. Lo más difícil para una organización es conseguir que sureputación sea buena para todos los públicos, pues muchas veces tienen intereses con-trapuestos.

Este riesgo surge de la incapacidad de las empresas para anticiparse a demandas regu-latorias, legales, éticas, sociales y/o del mercado, lo que puede generar una profundainsatisfacción de las expectativas de sus grupos de interés.

La reputación, por tanto, es un capital enormemente valioso para cualquier organiza-ción, que no es fruto de una campaña que se ejecuta en un momento dado, sino que esun valor que se construye mediante una planificación y una gestión eficaz a lo largo deltiempo y, como tal, hay que gestionarlo con rigor, igual que se gestionan otros activosde la empresa. No es una mera cuestión de marca o posicionamiento, sino que tiene unefecto real sobre los resultados económicos y la viabilidad financiera. Esto ha llevado alos reguladores a incluir el riesgo reputacional como uno de los que las entidades finan-cieras deben comenzar a considerar, junto a los más tradicionales, con la singularidadde que se trata de un riesgo difícilmente cuantificable.

Recientes encuestas realizadas entre las principales entidades financieras a escala mun-dial han indicado que el riesgo reputacional es considerado como la mayor amenaza ala que se están enfrentando hoy estas entidades. Por ello, este riesgo se ha convertidoen una de las principales preocupaciones de los Consejos de Administración y Comitésde Dirección de este tipo de entidades. Sin embargo, y a pesar de estar en pleno proce-


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so de implementación de los requisitos recogidos en el Nuevo Acuerdo de Capital deBasilea II, son muy pocas las entidades financieras que han tomado medidas para mejo-rar su imagen a través de una gestión activa del riesgo reputacional.

La evidencia pone de manifiesto que apenas un 20% de las principales entidades finan-cieras mundiales afirman disponer de alguna estrategia formal para gestionar este ries-go. Y todo ello pese a que las entidades del sector disponen de exigentes y avanzadossistemas y modelos de gestión de riesgos. Además, existe la convicción de que la ges-tión de este riesgo permitirá a las entidades financieras generar oportunidades para crearvalor, a través de la identificación de ámbitos cuya gestión puede repercutir en mejorarel posicionamiento de la compañía y su marca, así como de áreas que pueden constituiramenazas potenciales y que por tanto se deben de mantener bajo control.

Respecto a su gestión, las entidades financieras han venido considerando que se trata deun riesgo externo y difícilmente previsible, por lo que se tiende a gestionar una vez quese ha producido. Como en cualquier ámbito de la gestión de riesgos empresariales, laclave está en la identificación temprana, la realización de una correcta valoración y eldesarrollo de una gestión permanente de aquellos aspectos que pueden ser focos deamenaza, sin olvidar la necesidad de prestar especial atención a nuevos focos, para locual es necesario desarrollar sistemas que permitan detectar y evaluar nuevas tenden-cias sociales, legales y regulatorias.

Los procesos clave para la gestión de este riesgo son similares a los desarrollados en elámbito de la gestión global de riesgos, lo que implica que la entidad debe de estar encondiciones de identificar este riesgo, evaluando de forma objetiva y rigurosa las fuen-tes potenciales que provocan el surgimiento del mismo, tanto internas y externas. Unavez identificado, la entidad debe ser capaz de medir adecuadamente el efecto cuantita-tivo y cualitativo que puede tener dicho riesgo para la organización. De forma adicio-nal, es necesario que sea capaz de desarrollar e implementar modelos que permitan ges-tionar este riesgo de forma activa, y que a su vez permitan reducir los daños cuando sematerialice este tipo de riesgos.


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IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO …