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Índice
1. Introducción. ( pag 1)
2. Síntesis de la evolución de la empresa bajo nuestra gestión
comercial y empresarial. ( pag 9 )
2.1 Evolución general. ( pag 13 )
3. Evolución de los productos de nuestra empresa. ( pag 15 )
3.1 Candy. ( pag 15 )
3.1.1 Periodo inicial. ( pag 15 )
3.1.2 Periodos 2-6. ( pag 16 )
3.1.3 Resultados de la gestión de Jonas´Sweet en Candy
. ( pag 22)
3.2 Cocoa ( pag 24 )
3.2.1 Periodo inicial. ( pag 24 )
3.2.2 Periodos 2-6. ( pag 26 )
3.3 Cake. (pag 40 )
3.3.1 Periodo inicial. (pag 40 )
3.3.2 Periodos 2-6. ( pag 41 )
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4. Conclusiones. (pag 51 )
4.1 Falta de conocimiento de la teoría del marketing. (pag 51 )
4.2 Producto como variable del marketing. (pag 53 )
4.3 Recomendaciones para una futura gestión de la empresa
(pag 55 )
4.4 Opiniones personales con respecto a la simulación de
markops. ( pag 55 )
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1. Introducción
Para comenzar el informe, en primer lugar vamos a contextualizar la situación
de la empresa en el momento en que nos hacemos cargo de ella.
Jonas´ Sweets es una empresa dedicada a la comercialización de YUMITES,
dulces de diferentes características destinados a un amplio abanico de
demandantes en función de las preferencias y necesidades de éstos.
Antes de tomar ninguna decisión, la primera actuación que debe llevarse a
cabo en una adecuada planificación comercial es realizar un exhaustivo análisis de
la situación de la empresa (interna y externa).
A continuación, debemos establecer unos objetivos durante el periodo en el
que estemos al mando de la empresa y para llevar a cabo dichos objetivos,
seleccionar la estrategia idónea.
Al tomar el mando de la empresa, estando ésta en funcionamiento,
procedemos a analizar los textos informativos con los que contábamos gracias a los
estudios de mercado realizados, los cuales suponen un gasto importante. Éstos nos
han proporcionado datos acerca del nivel de producción, ventas, beneficios, canales
de distribución, etc. Sin embargo, pese a que la empresa se suponía en
funcionamiento, no nos proporcionaba suficientes estudios de mercado con los que
profundizar más en dicho análisis.
En general, la estrategia de marketing seguida por la empresa ha sido la de
Seguidor. Este tipo de comportamiento se basa en el seguimiento de las decisiones
de los competidores; centrándose en segmentos en los que la posición relativa del
producto es mejor para conseguir una mayor rentabilidad en detrimento de la
diversificación.
Por otro lado, también es necesario realizar un estudio sobre el entorno del
marketing. Este entorno está condicionado por diversas variables de tipo
económico, demográfico, tecnológico, político, etc.
Cabe destacar en el análisis externo la importancia del conocimiento acerca
del comportamiento de los competidores, ya que es necesario que nuestra oferta
hacia los clientes sea más eficaz que la que hace nuestros rivales.
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Como se puede observar a través del diamante de Porter, la rivalidad se
estructura en torno a dos grandes bloques: la amenaza directa y amenaza indirecta.
Las amenazas directas de la empresa son en esencia las 3 siguientes:
1. Competidores actuales, la intensidad de éstos viene determinada por:
El número de empresas
El grado de concentración
El crecimiento del mercado
Los costes fijos y de almacenamiento
Nivel de capacidad instalada
Existencia de barreras de salida.
2. Competidores potenciales, pueden generarse por:
Expansión del mercado o del producto
Integración hacia atrás de los clientes
Integración hacia delante de los proveedores.
Existen también factores que pueden actuar como una barrera de entrada a un
determinado sector, estos son:
Economías de escala y necesidades de capital.
Desventajas en costes que no procedan de las economías de escala.
Diferenciación del producto
Acceso a los canales de distribución.
Política gubernamental.
3. Productos sustitutivos, cuya importancia se debe a:
El peligro que supone la existencia de productos que se dirigen al mismo
grupo de consumidores y atienden a la misma necesidad.
La amenaza se centra en la relación calidad-precio.
Las amenazas indirectas se dividen en 2 fundamentalmente:
1. Clientes, cuya intensidad en la competencia viene determinada por:
Su poder de negociación frente a los proveedores
La importancia estratégica de su elección
Importancia sobre la empresa a la hora de establecer su posición.
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2. Proveedores, su poder de negociación está determinado por:
Concentración relativa
Diferenciación de los productos
Reparto de valor añadido
Posibilidad de integración hacia delante y hacia atrás.
En la actualidad la empresa posee en el mercado dos variedades
diferentes de Yumites.
Candy: Producto más exclusivo de la empresa dedicada a un segmento
de la sociedad con un poder adquisitivo alto. Los segmentos a los que se destina son
las familias ricas y las personas con altos ingresos, los cuales dan más importancia a
la calidad del producto que al precio del mismo. Su precio de comercialización al
inicio de la gestión se sitúa en torno a 26.5 $ y la cantidad que ha sido facturada en
el periodo anterior responde a 4874 unidades.
Cake: Producto cuyas características hacen que esté destinado a un
segmento más amplio pero cuya capacidad económica es más reducida: solteros y
familias con bajos ingresos; ambos sensibles al precio. En el periodo anterior a
nuestra gestión el precio de venta se situaba en 6.65 $ y el número de unidades
vendidas ha sido de 8724 unidades.
Esta diferenciación entre productos se debe a la segmentación que presenta el
mercado en función de ciertas variables de tipos socioeconómicas (ingresos,
educación, trabajo y clase social); demográficos (estado civil, tamaño de hogar,
etc).
Alguna de las características de esta segmentación, son que los estratos han de ser
homogéneos en sí, es decir, que todos los individuos pertenecientes al mismo
presenten una pauta de consumo similar, pero heterogéneos entre ellos, es decir,
las pautas de consumo entre distintos estratos son diferentes.
Todo esto lleva a la empresa a diseñar una oferta comercial diferenciada con el
objetivo principal de satisfacer las necesidades de todos los consumidores y
conseguir una mayor rentabilidad de la empresa.
Analizadas las principales características de los segmentos, a continuación,
detallamos los segmentos en los que se encuentra dividido nuestro mercado:
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Solteros:
o Bajos Ingresos
o Entre 18-35 años
o Estudiantes, solteros o empleados
o Consumidores habituales, muy sensibles al precio
Familias con ingresos bajos
o Ingresos bajos
o 25-45 años
o Casados con hijos
o Compran productos de baja calidad
o Extremadamente sensibles al precio
Familias con ingresos medios
o Ingresos medios
o 25-45 años
o Casados con hijos
o Compran productos de calidad media
o Levemente sensibles al precio
Familias ricas
o Altos ingresos
o 25-45 años
o Casados con hijos
o Compran productos de alta calidad
o Compradores frecuentes de Yumites
Altos ingresos
o Elevados ingresos
o 25 o más años
o Solteros o casados sin hijos
o Compran productos caros
o Muy preocupados por el estatus social
Una vez detallada la segmentación, podemos analizar los requisitos que sigue
para que sea eficaz. Estos requisitos son: mensurabilidad, debe cuantificarse e
identificarse estableciendo el poder de compra y tamaño de cada uno de ellos;
accesibilidad; sustanciabilidad, tienen que tener un tamaño suficiente para
proporcionar rentabilidad; estabilidad en el tiempo; diferenciación; defensa; y
posibilidad de ser servido.
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La estrategia de segmentación seguida por nuestra empresa en materia de
marketing y publicidad ha sido el Establecimiento de un Mercado Diferenciado.
Esta estrategia se basa en la realización de diferentes políticas de marketing en
función de los diferentes productos, en nuestro caso hemos diferenciado en función
de Candy y Cake en primer lugar, y a partir del 3º periodo introdujimos el producto
Cocoa. El objetivo de esta estrategia es incrementar la cuota de mercado y la
fidelidad del cliente a la marca para así conseguir un número de ventas superior. El
problema más grave que plantea es su elevado coste.
En la actualidad, por tanto cubrimos los segmentos de la población con un nivel
económico alto, a través de Candy, así como aquellos con un nivel económico más
bajo, a través de Cake, no obstante no comercializamos ni tampoco se está
desarrollando actualmente ningún producto que abarque al sector intermedio de la
población (cabe destacar que a partir del 3º periodo se desarrollará el producto
Cocoa destinado a las familias con ingresos medios y a los solteros)
Respecto al valor de las acciones que posee nuestra marca en el mercado de
valores, éste ha sido indiciado en 1000 puntos de manera que con esta operación
nos será más simple establecer futuras comparaciones sobre el crecimiento, si es
que lo hubiere, de nuestra empresa.
En la actualidad, nuestro mercado de actuación se encuentra centrado en
canales de distribución tradicionales tales como Hipermercados, Supermercados y
Tiendas Especializadas.
La importancia de los canales de distribución es conducir el flujo de bienes y
servicios desde los productores a los consumidores finales. Por ello es de vital
importancia que el diseño, selección y localización sean adecuadas al producto que
queremos distribuir a través de él.
En nuestro mundo Markops, existen 3 canales tradicionales, nombrados
anteriormente, junto a 2 canales virtuales; los cuales fueron utilizados a partir del
1º periodo. Estos canales son:
1. Hipermercados. Se caracterizan por el alto número de establecimientos
(12500), la comercialización de marcas baratas y de baja calidad, así como la venta
de productos de diverso tipo (hogar, alimentación, etc)
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2. Supermercados. Se caracteriza por un número no muy alto de
establecimientos (2000), con un porcentaje de ventas de Yumites elevado, y por la
comercialización de marcas tanto caras como baratas.
3. Tiendas Especializadas. Se caracteriza por una cantidad intermedia de
establecimientos (6000) y se encuentra especializada en nuestro producto más
exclusivo, Candy, y ofrece un servicio de atención al consumidor más competente.
Estos 3 canales se engloban dentro de los tradicionales.
4. E-grocers (e-comestibles). Sigue una línea de productos corta,
comercializando alimentación, productos del hogar, etc, de baja calidad y precio.
5. E-boutiques. Se especializan en marcas caras y de calidad, así como en la
venta de Yumites.
Respecto a nuestros objetivos en la gestión y administración de la misma, los
podemos resumir en:
Aumentar la rentabilidad de la empresa, intentando que nuestros
dividendos sean cada vez mayores y al mismo tiempo incrementando la capacidad
productiva de la misma.
Establecer nuevos productos que abarquen los sectores más
desatendidos por nuestra oferta al mismo tiempo que intentamos mejorar la
posición relativa de los ya existentes.
Introducir nuestro negocio en canales de distribución que no están lo
suficientemente desarrollados para lograr una cuota de mercado más amplia.
Mejorar en publicidad y marketing para hacer llegar a los clientes las
ventajas que tiene nuestro producto sobre los de la competencia.
Estamos por tanto ante una empresa que viene reportando beneficio y por
consiguiente se encuentra en perfecto estado para seguir desarrollando su actividad
comercial.
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2. Síntesis de la evolución de la empresa bajo nuestra gestión
comercial y empresarial
Cuando nos situamos al mando de la empresa, nuestro primer objetivo fue
centrarnos en el producto “Candy”, ya que consideramos que éste poseía los
mejores atributos y su distribución podía reportarnos mayores beneficios. Debido a
ello, la primera decisión tomada fue reducir el coste unitario de “Candy”.
Las decisiones tomadas en este primer periodo, se han realizado en base a la
información que la empresa nos había proporcionado. Para continuar con la gestión
en futuros periodos, la empresa cuenta con diversos estudios de mercado. Con ellos
pretendemos realizar un análisis más exhaustivo de la situación externa en la que se
encuentra la empresa.
Nuestra capacidad presupuestaria en este periodo nos ha permitido solicitar
todos los estudios de mercado disponibles. Estos son:
1. Panel de consumidores (Consumer panel). Muestra el total de unidades
vendidas en cada segmento, así como el tamaño relativo de cada uno de ellos. Así
como la cuota de mercado basándose en unidades vendidas para cada marca según
el estrato.
2. Encuesta del consumidor (Consumer survey). Indica el porcentaje de los
consumidores potenciales en cada momento. También cita los hábitos e intención
de compra dentro de cada segmento.
3. Panel de distribuidores (Distribution panel). Suministra información del
total de ventas del canal de distribución, el tamaño relativo de cada canal, las
cuotas de mercado en unidades para cada marca en cada canal, así como la
cobertura alcanzada por cada una de ellas.
Es destacable que en este estudio la información entre los canales tradicionales
y electrónicos se suministra por separado.
4. Escalas semánticas (Semantic Scales). Describe como los consumidores
perciben las marcas, valorándolas en una escala del 1 al 7. Además, se pide al
consumidor que pondere la importancia de las diferentes características en su
proceso de decisión de compra.
A partir de este estudio de mercado, se obtienen los mapas de
posicionamiento. Esto consiste en dar un sitio determinado en la mente del
consumidor al producto.
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5. Inteligencia competitiva (Competitive Intelligence). Estima el gasto en
publicidad de las diferentes marcas, así como la difusión y creación de la misma.
También hace una estimación de cómo se distribuyen los tiempos de personal en
cada uno de los competidores.
6. Benchmarketing. Muestra una comparación de los aspectos financieros
claves de la empresa.
7. Pronóstico de mercado (Market Forecast). Muestra el tamaño esperado
y la tasa de crecimiento de cada segmento en los próximos 3 años. Las estimaciones
se basan en una situación de mercado actual asumiendo que no habrán cambios
significativos.
Por tanto las predicciones dejan de ser fiables cuando introducimos variables
que alteran el mercado, tal como la introducción de una nueva marca.
En el segundo periodo, al prever la llegada de “Tomato” (producto de la
competencia con una buena aceptación a lo largo la simulación), cambiamos
nuestra estrategia respecto al periodo anterior intentando concederle más
importancia a “Cake” manteniendo los recursos asignados a “Candy”. Este cambio
de estrategia afianza la postura de seguidor que señalamos anteriormente porque
fue la innovación de Tasty lo que nos hizo modificar nuestras operaciones.
Otra decisión de vital importancia tomada durante este periodo fue el de
buscar un producto que ocupara el segmento de mercado que teníamos
descubierto, para ello desarrollamos un nuevo producto, Cocoa. Al margen del ya
mencionado objetivo de ampliar nuestra cuota de mercado también intentamos
cubrir la posible disminución en los beneficios que podría acarrear el cambio de
posicionamiento general.
Introducimos, una vez obtenidos los resultados de los estudios de mercado, el
concepto de posicionamiento para los productos comercializados y al mismo
tiempo seguimos afianzando nuestra presencia en las tiendas electrónicas.
Por último, respecto a las decisiones más importantes tomadas en este periodo
reseñar que volvimos a solicitar numerosos estudios de mercado si bien ahora no
eran necesarios todos, porque la informaciones que nos proporcionaban eran a
largo plazo.
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El periodo siguiente supuso un nuevo cambio en la estrategia seguida por la
empresa, de modo que retomábamos nuestra intención inicial de afianzar Candy en
el mercado. El motivo principal que motivó esta variación fue la aparición en el
departamento de investigación de una nueva fórmula destinada a “Candy”.
Con dicha mejora, las características del producto (Sabor, nutrición, envase,
rendimiento) sufrían un aumento significativo el cual nos situaba en una situación
más favorable para enfrentarnos a nuestros competidores (Tomato, Salad).
Otra novedad importante en este periodo fue la aparición de “Cocoa” en
nuestra red comercial. A partir de este momento todos los segmentos en que se
divide la población quedaban cubiertos por nuestra oferta.
El presupuesto con el que contábamos para este periodo era muy elevado
puesto que el lanzamiento de un nuevo producto siempre requiere un compromiso
de recursos elevado. Uno de los principales errores en este periodo fue no atender
a los principios del ciclo de vida del producto.
Según esta importante teoría en la etapa de introducción las ventas y los
beneficios son bajos mientras que los gastos en marketing deben de ser muy
elevados para dar a conocer el producto. Nuestro problema principal radicó en una
previsión de ventas alta a costa de un coste reducido.
Cuarto periodo. Como ya hemos mencionado anteriormente, durante el
periodo anterior cometimos un fallo en la producción de Cocoa. Este error nos dejó
en inventario una cantidad muy elevada de stock, con el coste que esto repercutía a
la empresa. Con un coste muy elevado derivado del mantenimiento de inventario y
unos ingresos menores (disminuyó la venta de Candy) nuestros beneficios se vieron
muy resentidos y esto produjo que nuestro presupuesto y con ello nuestras
decisiones se vieran limitadas.
Con un presupuesto escaso nuestras decisiones no podían reconducir el ritmo
de la empresa de manera precipitada. Nos vimos obligados, pues a tomar decisiones
financieras de carácter redistributivo moviendo los recursos de unas partidas a otra
de nuestra economía.
Concluimos el análisis de este periodo señalando que en el inventario restaron
unidades tanto de Candy como de Cocoa, aunque pese a todo esto volvimos a
producir más unidades del producto dirigido al segmento medio.
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Quinto periodo, la evolución de Cake sigue siendo positiva con nuevos
aumentos tanto en ventas como en beneficios. Respecto a nuestra estrategia
general seguimos manteniendo la tendencia de mejorar Cake y mantener nuestra
posición en los otros dos productos.
En este periodo volvemos a tener de nuevo el problema de exceso de
inventario, ya que pensábamos que el producto era perecedero y las unidades no
vendidas en etapas anteriores no podían volver a ser comercializadas.
Un presupuesto de nuevo reducido hace que nuestras decisiones se vuelvan a
centrar en la redistribución e incluso es necesario aminorar el número de estudios
de mercado pedidos.
Aprendemos del error acerca de las unidades producidas y en esta ocasión no
producimos ninguna unidad adicional de Cocoa con el objetivo de comercializar las
que nos quedan en stock y no tener de nuevo altos costes en el futuro.
En cuanto al marketing seguimos centralizándolo los productos que mayor
beneficio nos reportan reduciéndolo en Cocoa ya que un producto en la fase de
“Madurez” necesita menos compromiso de recursos.
Sexto periodo. El presupuesto tampoco era muy elevado ya que el número de
ventas no fue suficiente para mejorar el mismo.
Conseguimos limpiar el inventario tanto de Candy como de Cocoa y por tanto
procedimos a producir nuevas unidades de ambas para asegurar el correcto
funcionamiento futuro de la empresa que a partir de este momento ya no estará
bajo nuestra gestión.
El bajo presupuesto que poseíamos lo dedicamos a aumentar el marketing de
nuestros productos, puesto que éstos ya han desarrollado un nicho de mercado
estable y el principal objetivo, una vez asentados en el mercado, fue incrementar la
importancia de éstos frente a los competidores.
Debido a la experiencia que ya poseíamos de los 5 periodos anteriores, así
como al bajo presupuesto, consideramos oportuno la solicitud de los estudios de
mercados imprescindibles (panel de distribución, inteligencia competitiva).
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2.1 Evolución General
En líneas generales, la trayectoria de la empresa durante nuestra gestión, ha
arrojado un balance positivo, subiendo el valor de nuestras acciones en el mercado
un 5% aproximadamente (1000 a 1050), y al mismo tiempo presentamos en el
mercado un producto ya desarrollado, que se une a nuestra cartera, como es el
caso de Cocoa.
Hemos tenido diversas complicaciones sobre todo en los periodos
iniciales en los que nunca acabamos de definir claramente la línea de estrategia a
seguir. Estas continuas modificaciones hacían que los productos no tuviesen el
lógico proceso del ciclo vital y los gastos repercutidos sobre los mismos no se
reducían lo suficiente.
Otra complicación reseñable giró en torno al exceso de producción. Esto
suponía una elevada reserva de stock (Cocoa especialmente y también en menor
medida Candy) que se trasladaba directamente a los costes. Pensando en que la
reserva de inventario no se acumulaba periodo tras periodo para su posterior
comercialización, seguimos produciendo unidades.
Nuestro error radicaba en la creencia de que un producto alimenticio como
es el caso de los Yumites era de carácter perecedero. Más genéricamente podemos
decir que no profundizamos lo suficiente en las características que presentaba el
mismo.
Siguiendo con esta tónica de errores cometidos, de merecida señalización es
el que se produjo sobre la difusión y creación de marketing. No le dimos la
importancia merecida en los periodos iniciales. Además cabe también destacar que
en ciertas ocasiones el intento de reducir los márgenes de los distribuidores para
aumentar nuestros beneficios tuvo consecuencias adversas y muy diferentes de las
esperadas, pues con ello se desincentivo la comercialización de nuestros productos
en beneficio de la competencia y al contrario de lo que esperábamos vimos
disminuidas las ventas esperadas.
En cuanto a aspecto positivo durante nuestra gestión cabe señalar la acertada
actuación con Cake pese a que en ningún momento estuvo dentro de nuestras
estrategias principales. Con este producto mantuvimos la cuota de mercado
ampliándola ligeramente y al mismo tiempo disminuimos el coste unitario del
mismo trasladando esta rebaja a los precios finales, ya que una de las principales
características del segmento del mercado al que va destinado este producto es su
alta sensibilidad al precio. Esto nos proporciono cuantiosos beneficios.
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Otro aspecto positivo en nuestra gestión fue la distribución de mercados
realizada así como el lanzamiento de la plataforma digital especializada. Nuestra
oferta comercial en los distintos canales proporcionó a nuestros clientes el acceso
acertado para la adquisición de nuestros productos.
Basándonos en la importancia de los productos en nuestra gestión, por
ejemplo la supremacía de Candy sobre los demás, hicimos una distribución de los
recursos de modo que en los canales que más se comercializaba nuestro producto
estrella, Tiendas especializadas y Supermercados (en menor medida), más altos
eran éstos. A su vez, al obtener una buena aceptación de Cake en el mercado,
mantuvimos un compromiso de recursos notable en los Hipermercados, canal en el
que se distribuye en mayor medida este producto, durante toda nuestra gestión.
Para finalizar, una vez superados todos los problemas surgidos, la empresa ha
quedado en una situación positiva para continuar con su actividad, quedando, por
ejemplo, subsanado el problema de exceso de inventario y aportando los informes y
estudios necesarios para que nuestros sucesores realicen un correcto análisis del
mercado.
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3. Candy
3.1 Periodo Inicial
Como hemos comentado anteriormente y como primera medida a destacar, tras el
análisis de la situación interna y externa y la formulación de nuestra planificación
comercial centramos el grueso de nuestro presupuesto en el producto Candy.
De esta forma, en este periodo inicial, decidimos aumentar el presupuesto
dedicado a la publicidad, el marketing y la promoción de ventas ya que
considerábamos que los atributos de dicho producto satisfacían en gran medida las
necesidades de nuestros compradores potenciales. El objetivo de esta decisión era
aumentar la eficacia de la publicidad de nuestro producto y desarrollar las ventas para
él a través de la creación de anuncios más innovadores y originales que captasen la
atención de nuestros posibles compradores, bien creando preferencia por la marca y
atrayendo nuevos clientes.
Debido al aumento del presupuesto en publicidad y según la previsión de la
demanda, la cual la considerábamos crecientes en el largo plazo, decidimos aumentar
el nivel y la capacidad de producción para satisfacerla.
Otro aspecto a destacar es que el mercado está dividido en diferentes segmentos y
nuestros consumidores son individuos adinerados que suelen acceder a diferentes vías
de compra, optando además por nuevos métodos en lugar de los tradicionales.
Consecuentemente con esto, decidimos seguir una estrategia de mercado
diferenciado, disminuyendo la venta del producto en los supermercados y aumentarlo
en las tiendas especializadas por internet, con el objetivo de aumentar la cuota de
mercado e incrementar las ventas.
Por otro lado, a la hora de establecer el precio la decisión tomada fue aumentarlo,
ya que a nuestro producto se le considera un bien de lujo y por tanto basa su imagen
en la exclusividad y la alta calidad, hecho que queda reflejado en un precio alto y que
supone una excepción a la ley de la demanda.
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Por último en este periodo, tomamos la decisión de desarrollar una fórmula para
reducir los costes de nuestro producto, lo cual esperábamos que nos produjera
grandes beneficios.
3.2 Periodos del 2 al 6.
En el periodo 2, los resultados fueron positivos: obtenemos un aumento de los
beneficios en un 7´4%, no han quedado productos en el stock del almacén.
En referencia a los estudios de mercado, y en concreto a la aparición de un nuevo
competidor en el mercado con mejores atributos que el nuestro (Tomato), decidimos
cambiar la estrategia llevada hasta ahora con el producto llevándolo a un segundo
plano, pese a los buenos resultados obtenidos. Esto se debió a la teoría de la amenaza
de los productos sustitutivos donde el peligro de la sustitución por el sector proviene
de aquellos otros productos que, atienden la misma función básica para el mismo
grupo de compradores. La amenaza de los productos sustitutivos se centra
fundamentalmente en la relación calidad-precio, por la cual y como consecuencia de la
entrada de Tomato al mercado, decidimos cambiar de estrategia. No obstante,
pensamos que esta decisión no fue muy acertada porque la situación favorable que el
producto tenía en el mercado incitaba a seguir con la estrategia predeterminada.
El mismo error lo cometimos en el caso de la cadena de distribución, en las E-
boutiques, ya que disminuimos el margen que éstas se llevaban al comercializar
nuestro producto, con el objetivo de aumentar nuestra rentabilidad, lo cual provocó
que se desincentivara la venta en dicho canal.
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Es relevante destacar en este periodo, que tuvimos que posicionar nuestro
producto en el mercado con el fin de que nuestros consumidores tuvieran una imagen
y concepción acertada de nuestro producto frente a la de los competidores, así como
remarcarles las características diferenciadoras de Candy. Dicha decisión fue tomada en
base a los estudios de mercados, en concreto, a la escala semántica la cual nos
proporcionaba información sobre las preferencias de nuestros consumidores estrella,
con respecto a los diferentes atributos de los productos.
El posicionamiento adoptado fue en función de sabor y precio debido a que
considerábamos que eran nuestros atributos a destacar.
Este posicionamiento lo mantendremos a lo largo de nuestra gestión empresarial,
sin introducir variaciones relevantes.
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- En el Tercer periodo y a sabiendas de los malos resultados obtenidos,
Nuestro objetivo fue volver a aumentar la publicidad y la promoción de ventas,
además de mejorar las características de Candy con una nueva fórmula desarrollada en
el departamento de investigación.
Todo esto nos permitía situarnos con unos atributos superiores a Tomato,
exceptuando el apartado de nutrición. En este periodo tomamos la “Estrategia del
seguidor”, teniendo en cuenta los estudios de mercado y equiparando nuestros el
destino de nuestro presupuesto al de nuestro competidores con mejores resultados.
Además, teniendo en cuenta que nuestros competidores tenían un precio inferior al
de nuestro producto y a sabiendas que los consumidores de nuestro producto eran
sensibles a las bajadas de precios, con un descenso de la demanda, decidimos realizar
una ligera bajada de precios para tener un precio inferior al de Tomato y Salad,
nuestros competidores directos.
Es importante destacar que debido al error cometido al introducir Cocoa nuestro
presupuesto se ve cada vez más mermado y con ello nuestras posibles decisiones
están cada vez más limitadas.
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- 4º periodo mantenemos la “Estrategia del seguidor” con respecto a nuestro
competidor, Tasty; aun a sabiendas que nuestro volumen de ventas en el segmento de
la población, que más asiduo era a consumir nuestro producto había descendido
considerablemente.
Este gráfico es muy significativo, ya que nos muestra la bajada en ventas que
estamos experimentando debido a la decisión tomada desde el periodo 2 ya que es
desde ahí donde se encuentra el punto de inflexión en nuestra venta. Con la
introducción de la mejora de Candy, que desarrollamos en el periodo anterior, además
de un aumento del presupuesto destinado a marketing; predecimos un aumento de la
demanda, con su respectivo aumento de ventas. La medida consecuentemente llevada
a cabo fue el aumento de la producción, sin tener en cuenta que disponíamos de
unidades en stock.
- En el quinto periodo, la toma de decisiones estaba muy condicionada por la
existencia de un presupuesto austero (negativo), el cual se debió en gran medida a
una mala previsión de la demanda realizada.
Es importante destacar que decidimos disminuir el nivel de producción ya que las
ventas no eran muy elevadas y en el caso de venderlo todo, contábamos con el
margen de producción además del stock acumulado.
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Como última consecuencia de los pocos recursos financieros disponibles, decidimos
reducir el número de personas asignadas a la gestión, ya que los estudios de mercado
nos mostraban que destinábamos demasiados recursos en función de nuestros
competidores. Por ello consideramos que ésta era la partida de cual podíamos reducir
con menos extorsión.
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- En el último periodo, nuestras previsiones se han cumplido, es decir, la senda
marcada fue la acertada.
Vendimos todo lo producido además de acabar con el stock acumulado, por lo que
las ventas de nuestro producto tomaron de nuevo un crecimiento más o menos
constante, desde el periodo 3, etapa en la que se introdujo la mejora del producto así
como una reasignación de recursos adecuada la cual impulso sus ventas.
Evolución Candy, tomando el 20% Var. 1
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Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
Periodo 6
Candy (Puesto a producir)
Candy (Vendido)
Inventario
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3.3 Resultados de la gestión por Jonas´Sweet.
Ilustración 1. Contribución después del marketing.
Este gráfico refleja en gran medida lo que venimos comentando hasta el
momento. La evolución de la función de marketing en la empresa es importante ya
que estas tratan de realizar todas sus actividades desde la óptica del cliente y por
tanto, están preocupadas por los intereses que muestran dichos clientes.
No se pretende vender lo que se produce, sino que la empresa trata de descubrir
necesidades de sus clientes y producir lo que se demanda.
Orientan sus esfuerzos no solo al corto plazo sino también a largo plazo.
Como se ve en el gráfico, existe una evolución favorable hasta el periodo 1 debido a
nuestros esfuerzos financieros orientados a promocionar en mayor medida el
producto Candy. A continuación se ve muy bien reflejado el cambio de estrategia
seguido, ya que nuestra mala previsión como consecuencia de la entrada de Tomato
nos llevo a tomar decisiones restrictivas equívocas.
Los resultados obtenidos nos mostraron en el siguiente periodo la equivocación
comentada, lo cual nos sirvió para volver a reorientar nuestra estrategia y volver a
aumentar tal partida.
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Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo 5
Periodo 6
Contribución despues del marketing
Contribución despues del marketing
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Por último, la situación final en la que dejamos el producto con respecto a la
aportación al marketing, queda un poco estancada y no sigue su tendencia creciente
debido a que nuestro presupuesto se vio bastante reducido.
Ilustración 2. Ventas.
Al igual que en el gráfico anterior, podemos observar claramente la evolución del
producto según sus ventas, ya que todas las decisiones tomadas están
interrelacionadas. Por tanto nos vuelve a mostrar la estrategia que hemos seguido y
hemos comentado a lo largo del análisis del producto Candy: empezamos dedicando
muchos recursos a él, lo cual se vio favorecido en nuestros ingresos y ventas. Más
tarde desviamos nuestros objetivos, disminuyendo el potencial de ventas y por último
volvimos a reorientarnos hacia él, puesto que consideramos que la decisión tomada
fue equivocada y que Candy nos seguiría reportando beneficios.
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Periodo 6
Ventas
Ventas
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4. COCOA
4.1 PERIODO INICIAL
Como ya hemos señalado anteriormente, el mercado al que se enfrenta
nuestro empresa esta segmentado en función de las preferencias de los consumidores.
Aunque ya se ha señalado anteriormente la división de todos y cada uno de los
diferentes estratos, sintomáticamente podríamos definir tres estrategias de precios
para abarcarlos todos.
De este modo tendríamos un producto “caro” con mayor calidad y precio
dedicado a las familias ricas o personas, en general con altos ingresos. En un segundo
lugar tendríamos un producto cuyo precio es más moderado dirigido en su mayoría a
las familias de ingresos medios y por último, un producto “barato” cuyo coste de
adquisición es significativamente inferior a los anteriores pero con el que se puede
cubrir una amplia cuota de mercado, que es aquélla que ocupa los solteros y las
familias de bajos ingresos, en ambos casos muy sensibles al precio.
Dicho esto a modo de introducción, hemos de señalar que cuando nos
hicimos cargo de la empresa Jonas´Sweet no existía ningún producto destinado para
ese sector medio antes mencionado.
A raíz de eso y con el objetivo de consolidar nuestra empresa entre las más
importantes dentro de la venta de Yumites nos vimos obligados a la investigación,
desarrollo y posterior comercialización de un producto que si que atendiese a ese
sector que teníamos desprotegido
Notorio señalar que los resultados obtenidos no siendo tan buenos como en
un primer momento se esperaba tampoco han arrogado un balance especialmente
negativo para la empresa, pues si bien es cierto que el signo del beneficio a sido
negativo, en los últimos periodos de nuestra gestión este indicador estaba volviéndose
ventajoso hacia nosotros y de todos es sabido que en la primera etapa del ciclo de vida
de un producto, es decir la introducción, los resultados de este en el mercados no
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suelen tener signo favorable el gran compromiso de recursos que se debe hacer para
que las ventajas que creemos que nuestro producto tiene respecto a los de la
competencia lleguen al consumidor final, que es en última instancia quien debe sentir
la satisfacción de consumir nuestro producto.
Procedemos ahora por consiguiente a desglosar cual ha sido nuestra
actuación respecto a la gestión de este producto, que tal vez haya sido uno de los
aspectos más complicados en la dirección de la empresa, pues al margen de
comprometer recursos la introducción en el mercado de un producto nuevo requiere
de un estudio más pormenorizado que en el caso de producto que se están ya
afianzado o en comercialización.
En el primer periodo las decisiones que se tomaron al respecto de este
producto fueron nulas, no existía como ya hemos indicado anteriormente ninguna
investigación en proceso con la cual pudiésemos poner el producto en venta ni se
había desarrollado nada por la gestión anterior de la empresa.
Podemos señalar como dato auxiliar que en este periodo consultamos las
cifras de ventas que nos había proporcionado acerca de posibles competidores
potenciales y al mismo tiempo se encargaban los estudios de mercado que entre otras
de las muchas funciones que tendrían, nos mostraría las previsiones de consumo de la
población hacia productos semejantes.
De estos datos concluimos que en el caso de que en un periodo futuro la
empresa investigase y pudiese desarrollar posteriormente una fórmula para la
elaboración del producto mencionado, los principales competidores que nos
encontraríamos serian los productos “Wafer”, “Toffee” y “Sushi”
Una de las lecciones más importantes que sacamos de aquí es que nuestras
tres empresas competidoras poseían productos dedicados a ese segmento poblacional
y si nuestro departamento de I+D no lograba elaborar un artículo para luchar por ese
nicho de mercado, éstos conseguirían una ventaja competitiva respecto a nosotros de
vital importancia.
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4.2 PERIODOS 2-6
En el Periodo2 se consiguió el objetivo de investigar una formula a partir de la
cual poder desarrollar nuestro nuevo producto. En el COMPANY REPORT: DISCOVERED
FORMULAS apreciaron los siguientes proyectos, pudiendo solo elegir uno de ellos.
Buscábamos un producto que atendiese, como hemos reiterado en infinidad
de ocasiones, a un segmento intermedio de la economía por lo que decidimos
desarrollar la formula C06C-Ini, el coste unitario que presentaba (2,80 $) nos permitía
poder establecer un precio que compitiese con los de “Sushi”, “Toffee” y “Walnut” y
las características de la misma también eran ligeramente similares.
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Comparando las características de CO6C-Ini con las de los productos rivales
podemos observar cómo se dirigen a segmentos poblacionales con preferencias
similares aunque nunca pueden existir dos productos que presenten las mismas
características.
No obstante el objetivo principal al lanzar este producto es competir
tanto en precio como en sabor pues son estas las características a las que
nuestros consumidores destino son más sensibles. Esto es lo que provoca que
elijamos la formula ya mencionada y no CO7E-Ini puesto que el sabor de la
seleccionada (“Flavor”) es superior y al mismo tiempo el tener un coste unitario
menor, que se acerca más a los que poseen las empresas Tasty, Savor y
Whippit, nos permitirá poner unos precios inferiores y por tanto más
competitivos. Ahora, pues, es el momento de desarrollarlo.
Hemos de señalar que estos datos acerca de las preferencias en función
del segmento de la población al que se pertenece los hemos obtenidos de la Escala
semántica, otro de los estudios de mercado que solicitamos al hacernos cargo de la
empresa.
Como anteriormente hemos señalado la principal preocupación de los
segmentos a los que se dirige Cocoa es el precio (Price) con una gran relevancia.
Por fin tenemos un producto competitivo, nuestra empresa se encamina
hacia un nuevo sector y con estos tres productos parece que empezamos a cubrir
todos los segmentos en los que el mundo de Markops se divide.
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En el periodo tercero ya tenemos disponible un nuevo producto con el cual
esperamos obtener copiosos dividendos, aunque es muy importante que estos serán
repercutidos a largo plazo y tal vez en los periodos inmediatamente consecutivos la
empresa sufra algún que otro contrapié respecto a la venta del mismo. Las decisiones
que tomemos han de ser muy estudiadas y el principio fundamental en que hemos de
basarnos es que estamos lanzando un producto nuevo, y por lo tanto la dinámica de
actuación ha de ser muy diferente que en el caso de los productos que ya se
encuentran disponibles para los consumidores.
Cada paso que se de habrá de hacerse con suma cautela pues un traspié
puede arrojar consecuencias futuras que compliquen la gestión, no solo de este
producto, sino de toda la cartera que tenemos en mercado.
El objetivo principal por tanto en este tercer periodo respecto a Cocoa
es comercializarlo por primera vez, intentando que el balance resultante del mismo no
sea muy negativo para las finanzas y la imagen de la empresa.
El primer paso que tenemos que hacer es promocionarlo. Se trata de un
producto nuevo, el mercado no tiene constancia de sus características, no lo conoce y
además tiene unos hábitos de consumo ya establecidos. Nuestra actuación debe
cambiar esos roles y hacer que nuestro producto, no solo este en el mismo nivel que
los competidores sino que presente ventajas comparativas que hagan al cliente, como
mínimo. Replantearse el consumo de su anterior Yumite por el nuestro.
Como señalamos en la introducción de este informe la estrategia
general de la empresa ha sido la del seguidor por lo que no es de extrañar que en este
periodo y respecto a la creación y difusión de publicidad hayamos tomado el mismo
camino. Teniendo en cuenta los desembolsos que nuestros competidores hacen en
este aspecto, procedimos nosotros a tomar una decisión determinada. Para mirar este
modo de actuar del resto de operantes en el mercado acudimos al Adevertising
Sumary, perteneciente al grupo de estudios de Competitive intelligent.
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Este estudio nos permitía observar la cantidad de recursos desprendidos
por las empresas competidoras tanto en publicidad como en promociones.
Comparándonos como siempre con Sushi, Toffee y Wafer vimos que la
cantidad media que ellos empleaban en publicidad (Advertising) se situaba cercana a
los 5,000 $. Nuestro pensamiento fue que si nosotros aumentábamos esa cantidad y la
establecíamos cercana a los 7,000$ tendríamos una ventaja significativa respecto a
ellos. Así que esa fue la estrategia llevada a cabo, realizar un desembolso superior al de
nuestro competidores para con ello intentar compensar la diferencias que existen
entre un producto que ya está en el mercado y otro que va a ser lanzado, como es
nuestro caso.
A continuación hemos de decidir cuáles van a ser los canales fundamentales
para la distribución de nuestro nuevo producto. La Consumer Survey (Dentro de esta
los Hábitos de compra) nos puede proporcionar aquí una gran ayuda pues nos
relaciona directamente los segmentos de la población con los distintos canales de
distribución existentes. Los segmentos a los que nos dirigimos ya sabemos cuáles son y
ahora con la ayuda de esta información adicional procederemos a escoger el canal que
mejor se adecue.
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Es muy fácil pues con esta grafica relacionar nuestro producto con los
canales de distribución, pues si este va dirigido a familias con ingresos medios, el
principal canal para la distribución del mismo deberá ser el Hipermercado, seguido en
segunda posición por los supermercados dejando a las tiendas especializadas más
rezagadas.
Esto provoca que tengamos que realizar un aumento tanto de la
publicidad y de las promociones en estos dos canales citados en primer orden pues es
ahí donde queremos empezar a comercializar nuestro producto. No obstante ante las
más que justificadas dudas que presenta la introducción de un producto nuevo en los
supermercados la subida no es tan amplia ya que aun no tenemos seguridad de la
respuesta que van a dar nuestros consumidores.
Nos quedan dos aspectos muy importantes que realizar en este periodo,
quizá el más extenso por la importancia que tiene, pues si habitualmente los actos que
se toman en el futuro tienen una amplia repercusión en tiempos venideros al ser esta
la fase de despegue esa relación se verá multiplicada.
Los dos aspectos que nos quedan por seleccionar responden a la
producción, y al posicionamiento que del producto vamos a realizar.
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Respecto a la producción, y de nuevo afianzando nuestra posición de
Seguidor estudiamos las ventas que han tenido en los periodos anteriores nuestros
competidores potenciales.
Las cifras que nos interesa reseñar son:
Wafer : 5,557 unidades vendidas
Toffee: 5,009 unidades vendidas
Sushi: 9,500 unidades vendidas
A partir de estos tres datos hemos de establecer cuál va a ser el número
de unidades que lanzaremos al mercado. Tenemos la ventaja de que existe un margen
del +/- 20% en función del cual las ventas no realizadas no repercutirán en inventario o
si fuesen superiores a las comercializadas la simulación las añadirá sin coste alguno (a
excepción del coste unitario de producción)
Realizando una media no muy exacta de las ventas de estos tres
competidores decidimos lanzar al mercado 6,000 unidades de modo que siempre y
cuando vendamos más de 4,800 no tendremos que soportar coste alguno en
inventario. Hemos realizado un gasto en publicidad significativo, casi podríamos
cifrarlo en un 50% superior al de los competidores así que nos vemos capacitado para
realizar ese importante volumen de ventas.
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El precio con el que lanzaremos este producto al mercado también es
muy importante y será de 14,90 $, una cifra algo menor a la de nuestros rivales para
conseguir así que la sensibilidad al precio que tiene nuestro segmento le haga volcarse
en nuestro producto.
Para finalizar con las decisiones que hemos tomado en este periodo
tenernos que hablar del posicionamiento que le vamos a dar a nuestro producto.
Posicionar un producto determinado consiste en situarlo en la mente
del consumidor de modo que este capte las características del mismo y lo pueda
comparar respecto a otros productos de similares singularidades.
Uno de los pilares del Marketing- Mix es el estudio de los mapas de
posicionamiento pues con estos puedes establecer cuál es la situación más favorable
para colocar tu artículo. Basándonos en que como hemos dicho anteriormente los
aspectos más reseñables son el precio y el sabor buscamos un mapa de
posicionamiento que reúna estas variables en sus ejes, para una vez estudiado como
esta nuestro rival (de nuevo manifestando estrategia del seguidor) poner nuestro
producto en el lugar idóneo.
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Observando pues los posicionamientos de nuestros competidores el
precio lo colocamos en un valor que se representara como 4,5 (sobre 7) pues nuestro
precio es el más bajo de todos, así mismo el sabor lo colocaremos también en el
mismo valor pero del otro eje ya que al tener un sabor mejor que Toffee y al mismo
tiempo mejor posicionado conseguiremos un mayor número de clientes.
Hasta aquí las decisiones tomadas en este tercer periodo primero de
comercialización para nuestro nuevo producto.
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Los resultados que obtenemos en el cuarto periodo no son los que
preveíamos. Hemos cometido numerosos errores en la puesta en marcha de Cocoa y,
ahora una vez que tenemos los resultados estamos en las condiciones de analizarlos
detalladamente para así conseguir que este tropiezo no sea irrecuperable. La situación
económico-financiera de la empresa ha empeorado sustanciosamente, el presupuesto
que arroja para este periodo tiene saldo negativo y las decisiones tienen que ser
acertadas al mismo tiempo que austeras.
En primer lugar vamos a mostrar los resultados obtenidos y a
continuación procederemos a exponer los que a nuestro entender han sido los
principales fallos en la gestión de este producto.
FIRME RESULT – PERIODO 4
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Es destacable el balance negativo que arroja Cocoa, si bien al estar en
periodo inicial preveíamos que fuese así, nunca hubiésemos pronosticado una cifra tan
alta.
A continuación pasamos a exponer los errores realizados:
Estos han sido por tanto los tres fallos más importantes en la gestión de
la marca, aunque no los únicos, puesto que el número de personas empleadas, o el
aumento de capacidad de producción tampoco han sido medidos muy satisfactorias.
A pesar de todo ello, necesitamos revertir la situación, es necesario
tomar medidas que hagan que toda esta enumeración de circunstancias negativas
cambie de signo y para ello tenemos que tomar medidas acertadas e intentar, como
premisa de partida no volver a repetir errores.
El posicionamiento, si fue un aspecto acertado en la etapa anterior por
lo que no es necesario modificarlo, no obstante sí que mejoraremos nuestra
calificación respecto al precio aunque muy levemente (De 4,5 a 5). Los consumidores
perciben nuestro producto tal como nosotros pretendemos, el objetivo ahora es
incentivar el consumo del mismo.
Respecto a las ventas, hemos observado que en el periodo anterior
alcanzaron la cifra de 789 unidades, despreciamos ahora pues los restos de inventario
pues el producto es perecedero y establecemos unos márgenes en los cuales nuestro
nivel de producción sea tal que pueda ser absorbido por el mercado sin suponer un
gasto para la empresa.
Estimamos que el producto ya se ha lanzado, que ciertos consumidores
lo conocen y por tanto las ventas del mismo empezaran a aumentar. No obstante no es
muy optimista nuestra predicción de ventas y decidimos que la cantidad idónea para
llevar al mercado es de 1,200 unidades. Teniendo en cuenta el porcentaje del 20% ya
mencionado nuestras ventas podrían estar entre 840 y 1440 unidades sin que el
inventario se resintiese.
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Como ya hemos señalado hemos de ser austeros, el balance es negativo
por lo que los desembolsos han de ser lo más reducidos posibles. Decidimos que es
importante potenciar la imagen de la marca así como también aumentar el número de
personas dedicadas a ella teniendo que reducir en parcelas similares de otros
productos.
Por ultimo decidimos volver a poner los mismos márgenes que teníamos
anteriormente, de modo que de nuevo el canal tenga ese incentivo a vender nuestro
producto.
Nuestro objetivo tras la toma de decisiones de este periodo es claro y
doble, tenemos que conseguir que las pérdidas que nos está ocasionando Cocoa no
aumenten y al mismo tiempo que el resto de producto de la compañía no se vean
resentidos.
Quinto Periodo, las noticias no son buenas de nuevo. En el periodo anterior
partimos de la premisa de que los Yumites eran bienes perecederos, por tanto los
restos que había en inventario no podrían estar disponibles para un consumo futuro.
Sin embargo esta premisa resulto ser errónea, nuestro producto no era
perecedero y por tanto las cantidades en stock permanecían en inventario, disponibles
para una venta futura, y generando grandes costes de almacenamiento.
Podemos destacar, no obstante, como a pesar de haber seguido produciendo
unidades adicionales de Cocoa, observamos cómo la cantidad en inventario disminuyó.
Esto nos da dos signos bastante positivos.
En primer lugar la demanda está subiendo a un nivel
bastante alto, de modo que en este periodo hemos vendido todas las
unidades nuevas producidas y algunas de las que teníamos de la etapa
anterior.
A la vista de estos resultados podemos establecer un
objetivo respecto a Cocoa basado en la venta de las existencias en
almacén de modo que en periodos venideros consigamos eliminar la
cantidad acumulada y el coste adicional que ésta nos producía.
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Siguiendo la estrategia del seguidor decidimos aumentar el número de las
personas que se dedicaban al mismo. Nuestros rivales tenían en ese aspecto una
ventaja comparativa que pretendíamos recortar con la implementación de estas
medidas, es decir un mayor compromiso de recursos.
Sobre el precio del producto consideramos oportuno subirlo en un pequeño
porcentaje, apenas 50 Cv$, puesto que el segmento al que va dedicado a pesar de ser
familias con ingresos medios, no es tan sensible al precio. Con esta subida podríamos
compensar los costes que nos habían supuesto el error ya comentado de inventario.
Como podemos observar en esta tabla a la hora de tomar la decisión acerca
del precio consideramos subirlo únicamente en un pequeño porcentaje ya que
comprobamos que nuestro producto tiene unas características inferiores a las de
nuestros competidores. Por tanto para mantener un ratio “calidad-precio” similar el
coste del producto en el mercado debía de ser inferior.
Como hemos comentado al analizar los resultados del periodo anterior, en
nuestro inventario restaban una cantidad de artículos muy alta. Por tanto y con unas
previsiones de venta inferiores a las unidades restantes decidimos no producir ninguna
unidad.
En cuanto a los canales de distribución seleccionados, nos vimos obligados a
disminuir el margen en Cake en los Hipermercados. Esto se hizo por dos motivos:
En primer lugar las ventas han sido muy bajas por lo que
nuestra actitud hacia el distribuidor no es muy positiva. Tras no
potenciar la venta de nuestro producto hemos decidido reducirles su
beneficio hasta que no manifiesten una actitud positiva hacia nosotros.
Redistribuir los recursos dando a Cocoa un compromiso
mayor pues en la fase que se encuentra ahora mismo lo necesita.
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En los Hipermercados disminuimos la cantidad de recursos dedicada a Cake;
esto se debió a que estando Cocoa en un periodo inicial era necesario centrar el gasto
en él, y además como ya hemos señalado anteriormente, al tener un bajo presupuesto
nos vimos también obligados a disminuir la importancia de los Hipermercados para así
poder aumentar el marketing en los Supermercados ya que en este canal es donde
más productos ofrecemos y sobre todo es al que va dirigido Cocoa.
Los resultados del quinto periodo con respecto a Cocoa fueron positivos y nos
dieron esperanzas para continuar avanzando en la gestión de la misma.
En la tabla anterior podemos ver como se produce un nuevo aumento
significativo en el volumen de ventas del producto (+ 17,4%) lo que hace que el
número de unidades en mercado pase de las apenas 790 del periodo cuarto a 2,063 en
el sexto, es decir en solo un año de gestión (pues cada periodo equivale a 6 meses) el
número de ventas se ha disparado en un 280% aproximadamente.
También es igual de importante señalar que el gasto en inventario tras este
periodo se ha minimizado llegando a ser casi inapreciable. En el gráfico que tenemos a
continuación se puede ver la relación entre ventas, coste de inventario y cantidad
producida.
Podemos concluir que la gestión de Cocoa ha sido positiva pues en última
instancia tenernos un producto consolidado en mercado, con un nivel de ventas in
crecendo. Solo una laguna en la gestión y ésta ha sido la relacionada con el inventario.
Por ello mostramos este gráfico al que también anteriormente nos remitíamos.
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Vemos como aunque la cantidad vendida ha ido aumentando la
producción y el inventario ha disminuido. Empezamos con una producción muy alta
que se traslado directamente a inventario. Más tarde se fue reduciéndose la cantidad
del mismo a costa de eliminar la producción y de un aumento de las ventas.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6
Cocoa (Mandado a producir)
Cocoa (Vendido)
Inventario
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5. CAKE
5.1 PERIODO INICIAL
Dentro de nuestra oferta de productos, Cake se considera el producto de
menor calidad y precio con el objetivo de estar destinado los segmentos de la
población con ingresos bajos así como a los solteros, cuyas sensibilidad hacia el precio
es mayor y además sus preferencias les llevan a satisfacer sus necesidades con
productos de menor calidad, como es el caso de éste.
Cake se encuentra en una etapa de crecimiento, debido a que ya está
introducido en el mercado y sus ventas están creciendo de manera rápida al igual que
los beneficios. La distribución que se realiza es intensiva siendo el número de unidades
superior al de otros productos de la compañía.
Una vez nos hemos hecho cargo de la gestión de la empresa, y analizados los
resultados del periodo anterior, nuestra planificación comercial tuvo como objetivo
centrarnos en el producto Candy, destinando el presupuesto marginal al producto
Cake con la finalidad de mantener cubierto la cuota de mercado destinada a él.
Con motivo de ello nos centramos en tomar decisiones acerca del nivel de
producción, disminuyendo el mismo ya que nuestra previsión de demanda era
negativa, debido a que la promoción y el marketing habían sido reducidos.
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Otra de las medidas llevadas a cabo durante esta primera toma de contacto
fue reducir el precio de venta del mismo debido a que los consumidores a los que va
dirigido este producto son muy sensibles a éste.
Observamos también en el estudio previo que la distribución de Cake se
realizaba principalmente a través de los Hipermercados y en menor medida en los
Supermercados. Sabiendo estos datos procedimos a destinar nuestras ventas en los
canales arriba mencionados ya que los resultados que arrojaban eran positivos.
Del mismo modo, hemos de mencionar cuál fue nuestra decisión al respecto
de uno de los objetivos generales de la gestión, la distribución en los medios
telemáticos. Pese a que nuestro programa general le daba cierto reconocimiento en el
caso particular de Cake vimos que este no era un canal estratégico, por lo que
preferimos no desprender recursos en impulsar la especialización del mismo.
A partir de estos dos datos, podemos concluir, respecto a los canales de
distribución, señalando que la estrategia fue mantener y consolidar los canales ya
utilizados.
Los resultados obtenidos volvieron a arrojar un beneficio importante para la
empresa puesto que aunque Candy nos aportaba unos ingresos mayor la relación
entre Ingresos y gastos era mejor respecto a Cake.
5.2 PERIODOS 2-6
El segundo periodo por tanto empezaba con un presupuesto mayor lo que
nos permitía realizar un gasto extra en la consolidación del producto.
En cuanto a la estrategia seguida por la empresa hubo una variación
reseñable, pues como hemos comentado en reiteradas ocasiones, la aparición de un
competidor potencial para Candy nos hizo centrarnos en nuestro producto de menor
precio.
Este cambio se debió a la amenaza de los productos sustitutivos, la cual se
basa fundamentalmente en la relación calidad-precio existente entre el producto
central de nuestra estrategia inicial y el rival potencial del que ya hemos hablado
(Tomato).
Una vez analizada la nueva situación en que se encontraba el mercado, fue el
momento de pensar cual sería el comportamiento mas acertado de cara al futuro.
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Debido a que Cake, tenía como punto favorable que la intensidad de la competencia
no era demasiado alta.
Walnut era el único producto con el que competíamos en el mercado y, al
mismo tiempo, al ser Cake un producto básico la diferenciación del mismo no era muy
alta. Como nuestro coste unitario de producción era menor al de nuestro rival
podíamos reducir el precio de venta.
Con productos similares dedicados a los mismos segmentos el hecho de que
tuviésemos unos costes menores, nos permitió ayudarnos de las “Ventajas
Comparativas” generales de las que David Ricardo habla en reiteradas ocasiones.
Ya hemos decidido cual será nuestra nueva estrategia, y ahora Cake será el
fundamento de la misma. Centrados en la comercialización del mismo decidimos
aumentar el nivel de producción así como el número de unidades fabricadas para su
comercialización. Habiendo vendido 9,200 unidades en el periodo anterior y contando
con el +/- 20% que no repercute en gastos, decidimos que la comercialización
aumentase hasta alcanzar las 10,000 unidades.
Otro de los medios con los que también contamos en este periodo con nuevos
de mercado, información que no teníamos en el inicio de nuestra dirección. Con la
escala semántica pudimos ver del modo en que se posiciona el producto en el
mercado. Las características a las que daban mayor importancia nuestros
consumidores eran el precio y el rendimiento.
Los segmentos a los que se dirige el producto son fundamentalmente, como ya
hemos mencionado, las familias con ingresos bajos y los solteros.
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En la tabla podemos observar que en estos dos grupos el atributo más
importante es el precio con unos porcentajes muy elevados en ambos casos (43,1% y
51,8% para solteros y familias de ingresos bajos respectivamente). La otra medida de
posicionamiento necesitaba un estudio más complejo ya que aunque en los solteros el
sabor tiene gran importancia, en términos medios, es decir para los dos grupos para
los que se distribuye Cake es más importante la nutrición.
Estudiado tanto el posicionamiento como la fabricación, el paso siguiente en
esta nueva estrategia dedicada a potenciar el producto sería estudiar la cantidad
monetaria que emplearíamos en el marketing y publicidad. Con el objetivo de que
nuestra estrategia continúe a largo plazo decidimos que es el momento de
incrementar nuestros gastos en “Trade marketing”. Para ello aumentamos tanto la
creación como la difusión de publicidad convencidos de que con ello el público
objetivo captara a un mejor las ventajas que tiene el consumo de nuestro artículo en
lugar de los demás.
La última decisión que tenemos que tomar en este periodo, y respecto a la
gestión del producto Cake será la de los canales de distribución que van a
comercializar nuestros productos. Viendo que los utilizados en el periodo anterior nos
han reportado grandes beneficios consideramos que los recursos comprometidos eran
adecuados y el aumento que se hace solamente responderá al no estancamiento del
producto.
Como aún nuestra empresa se encuentra dividida en cuanto a perspectivas
presentes (estrategia inicial, venta de Candy) y futuras, en este periodo es de vital
importancia el papel que cumple los Supermercados pues es en estos donde
consumidores de ambos productos acudirán indistintamente. Decidimos bajar en ellos
el margen de beneficio del distribuidor pues estimamos que vamos a realizar un
número mayor de ventas y queremos incrementar aún más nuestros ingresos.
Como ya hemos señalado, en este canal se distribuyen ambos; no obstante
antes la prioridad estaba en la venta de Candy y ahora transmitimos que se debe
realizar un cambio pasando esta a Cake (Periodo1 Candy cuenta con un 55% en torno a
la prioridad de venta y Cake con un 45%; P2 Se invierten esas cifras, Cake 55%, Candy
45%)
Otra medida reseñable es el lanzamiento del producto a través de medio
menos ortodoxos, como son las e-groccers donde por primera vez en nuestra gestión
destinaremos una cantidad económica aunque esta sea baja (200$).
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Los resultados de la toma de decisiones del periodo anterior han sido buenos
en lo que respecta a Cake, hemos conseguido aumentar la contribución a la marca de
este producto algo que se puede observar tanto porcentualmente (11,3% a 12%) como
en el nivel de ingresos que ha pasado de 7892$ a 8120$. Otro dato que nos puede
resultar de gran ayuda para comprobar la buena evolución de la empresa en este
tramo de tiempo lo encontramos también en esta tabla y es que, pese a que como
anteriormente hemos señalado habíamos aumentado la producción
significativamente, las venta de productos ha logrado un más que reseñable 100%, es
decir hemos vendido todas las unidades producidas, y pese a que también en el
periodo anterior habíamos bajado el precio del producto, el mayor número de clientes
que confía en nosotros ha hecho que nuestros ingresos aumenten.
Ahora pues debemos proceder a una nueva toma de decisión, es la tercera y
pese a que, a priori, con unos resultados tan positivos parecería que la producción y
dirección empresarial se va a basar en este producto un nuevo cambio surge a raíz de
otro hallazgo en el departamento de investigación. Una mejora destinada a Candy que
asemeja sus características a la de su, ya famoso, competidor, Tomato; provoca que
retomemos el objetivo inicial centralizándonos en el producto más exclusivo y dejando
a Cake como producto secundario de la empresa, intentando, eso si no perder las
ventajas ya adquiridas, pero tampoco forzándonos en aumentarlas.
Como decisiones fundamentales en torno a Cake decidimos volver a reducir el
precio del producto en el mercado, con esta nueva rebaja se sitúa en 6,80$ mientras
que nuestro principal rival, Walnut lo tiene en 7,45$.Es una diferencia importante con
la que intentamos captar más clientes al ser estos sensibles al precio.
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En cuanto a la producción decidimos nuevamente mantener el nivel del periodo
anterior, es decir fabricamos 10,000 unidades que con el margen pueden llegar a
12,000 en caso de que la demanda exceda nuestras previsiones.
En cierto modo se podría creer que ante una disminución del precio sería
factible prever una ventas más altas pero debido a que con la irrupción de la nueva
fórmula CO9B-Impr dedicada Candy vamos a destinar hacia esta más recursos
publicitarios. Creemos que es preferible atender a un principio de prudencia y no
realizar una producción tan alta que pueda repercutirnos importantes costes de
inventario de cara al futuro.
También debido a este nuevo cambio de estrategia se va a realizar una nueva
modificación en los canales de venta:
En el periodo anterior habíamos desarrollado un nuevo canal de venta que eran
las e-groccers, cierto es que como todo proceso novedoso requiere de un tiempo
importante para empezar a rentabilizar beneficios pero ya que estos han sido más
bajos que en las e-boutiques (teniendo en cuenta que el desembolso en ellas había
sido menor) y al mismo tiempo queremos volver a potenciar el producto más lujoso,
decidimos bajar la cantidad económica dedicada a este canal de distribución dedicado
a los productos más básicos
Estas son las decisiones más importantes tomadas en este periodo, podríamos
decir que no hemos realizado grandes modificaciones en el producto, ni en ninguno de
su aspecto pero la marcha que lleva, siempre de signo positivo nos hace pensar que
con el desembolso realizado proseguirá esa tendencia.
Por último ya hemos recibido información acerca del posicionamiento que
tiene el producto en el mercado, la cual, realizada en función de las variables más
importantes para nuestros consumidores pasamos a exponer a continuación.
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Esta nos viene del estudio de mercado denominado Brand Map.
Podemos observar como el posicionamiento de nuestro producto lo convierte
en mucho más atractivo, pues aunque en el eje X tengamos una calificación similar, en
la ordenada, en relación al precio nuestra situación relativa es muy superior. Es decir
estamos ofreciendo un producto de unos niveles de nutrición muy similares a un
precio mucho más seductor, por lo que esperamos que el público de Cake siga
confiando en él.
Lamentablemente todo cuanto acontece en una empresa influye en el devenir
de la misma. Observando la tabla que adjuntamos a continuación y que también se
puede observar en el estudio pormenorizado de Cocoa, vemos como la mala gestión
de este último producto ha hecho que los beneficios de la empresa sean muy
negativos. Este hecho va a tener un impacto directo sobre el producto que aquí
estudiamos pues el carecer de un presupuesto suficientemente amplio nos va a
impedir tomar medidas que podrían haber conseguido que nuestro producto
continuase con su paulatina progresión.
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Podemos ver la aportación tan negativa que esta ha hecho a la empresa y
aunque aquí no se detallan cifras de presupuesto basta con acudir al análisis de Cocoa
para tener información acerca de ella.
Pese a esta limitación en la toma de decisiones vamos el cuarto periodo va a
comenzar y de una manera más austera de lo previsible en un primer lugar tenemos
que proceder a la redistribución de los recursos que tenemos en cartera.
Empezamos hablando de la producción realizada en Cake, visto que por
segundo periodo consecutivo las ventas llegaban al 100% decidimos superar el
principio de prudencia de la etapa anterior y a raíz de ello aumentar la producción en
1000 unidades más. Por tanto en este periodo la cantidad de artículos en el mercado
será de 11,000.
Debido a este aumento de la producción se vio también incrementado el
número de personas dedicadas al mismo. Estas medidas tuvieron gran complejidad
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porque en ocasiones resultaba extremadamente difícil cuadrar todos los campos de
decisión para conseguir que estos se ajustaran a nuestro escaso presupuesto.
Hay que señalar pues que el aumento del número de personas supone para la
empresa un elevado coste y en consecuencia debemos de reducir el gasto en otras
parcelas tales como marketing.
Como en los anteriores periodos justo después de analizar los resultados
obtenidos, los niveles de producción y los gastos en marketing o personal procedemos
a estudiar la distribución de nuestras ventas en función de los distintos canales.
Empezamos pues hablando de ello. Como ya hemos comentado debido al
balance positivo que nos remite el producto Cake decidimos aumentar el margen
destinado al canal de distribución Hipermercados debido a que con ello impulsamos su
venta al incentivar al medio a ofrecer nuestros productos en detrimento de los de la
competencia.
Esto se basa en un principio muy elemental en relación con la distribución
comercial, según el cual si el distribuidor tiene un incentivo mayor para vender nuestro
producto potenciará la comercialización del mismo ya que la redistribución de dinero
es proporcional. Es decir, si nosotros tenemos unos ingresos muy altos ellos también
tendrán un beneficio del mismo signo.
En cuanto a los supermercados el margen que mantenemos sigue siendo el
mismo ya que al no ser la venta tan elevada en número, y no habiendo variado nunca
el mismo, decidimos que no es necesario modificarlo. Esto se debe a que en este canal
habitualmente compran los solteros que aunque en menor medida también son
consumidores de Cake.
No han sido las medidas tomadas en este periodo muy significativas puesto
que la línea de estrategia de este producto se mantiene respecto a la etapa anterior, al
mismo tiempo como hemos señalado al no disponer de grandes recursos no pudimos
potenciar aspectos tan importantes como el marketing o las horas trabajadas, en cuyo
caso tal vez si que se podría haber producido aún más cantidad.
A continuación mostramos cual ha sido la evolución que ha seguido en
respecto a las ventas de del producto. En esta tabla se puede ver cómo ha sido esta,
tanto numérica como porcentualmente.
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Se puede observar en esta tabla como a pesar de haber aumentado la
producción de Cake la demanda ha seguido una línea ascendente y el mercado a
respondido bien a nuestra oferta absorviendo toda ella, incluso un margen superior
que la empresa asumió por sí misma y no ha supuesto ningún coste adicional
(exceptuando, el coste unitario de la producción de cada una de las unidades)
Vistos los resultados obtenidos es momento otra vez de tomar decisiones. De
nuevo el presupuesto presenta un balance negativo debido a que tanto Cocoa como
Candy han dejado en nuestro inventario un número copioso de unidades. Estas han
hecho que el gasto soportado por la empresa se eleve ostensiblemente y al mismo
tiempo, como ya ocurriese en el periodo predecesor, no hayamos podido realizar un
desembolso muy grande de recursos para fomentar futuras ventas.
Debido a todo ello, es decir el bajo presupuesto de partida y a los problemas
que nos reportaban los dos productos decidimos mantener la política de Cake
constante en todas y cada una de las variables.
Con esta estrategia Cake, que en diversos momentos tuvo un papel muy
secundario pasaría ahora a ser el sostén de nuestra economía a la espera de que los
otros productos respondiesen a nuestros esfuerzos. Candy debía recuperar el lugar
privilegiado que ya tuvo mientras que Cocoa estaba cada vez más cerca de superar ese
periodo de iniciación y llegar a la etapa de crecimiento.
Nuevo balance positivo a la hora de finalizar el periodo, ya que se vuelven a
cubrir todas las previsiones de venta. Cake se convierte en el producto líder del
mercado.
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Podemos observar claramente como nuestras ventas son superiores a las de
nuestro competidor. Sin embargo hay una pequeña perdida en cuanto al número de
las ventas.
Este dato sería muy negativo para la empresa pero sin embargo tras este
periodo empieza a haber importantes repuntes en nuestros otros productos, por
ejemplo señalado en azul se puede observar el importantísimo crecimiento que ha
experimentado Cocoa.
Nuestro presupuesto se ha estabilizado, el nivel de las acciones de la empresa
supera el inicial y ahora podemos volver a dedicarnos a Cake con las intenciones de
potenciarlo en su sector.
En el sexto periodo por tanto la estrategia que seguiremos será afianzar la
marca en el mercado, realizamos progresivos incrementos en todos y cada uno de los
aspectos relativos al marketing-mix, intentando que la tendencia alcista que seguíamos
se continúe en un periodo de tiempo significativo.
En general podemos destacar como la estrategia seguida con este producto
hace referencia a la teoría de la estrategia del especialista ya que hemos conseguido
concentrarnos en uno o varios segmentos (familias con ingresos bajos, solteros)
encontrando así un nicho de mercado importante para rentabilizar nuestra actividad y
al mismo tiempo mantener una posición líder frente a los competidores.
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Con esta gráfica que estudia la evolución desde nuestra puesta en contacto
con la empresa hasta la actualidad, fecha en que nos desprendemos de ella,
observamos que en los Supermercados, es decir los medios en que más alta es la venta
de nuestro producto, nuestra situación respecto a nuestro principal competidor ha
mejorado. Pasamos de estar tras él a ocupar un lugar puntero.
La variación no ha sido excesivamente amplia pero si unimos estos ingresos a
los avances en los otros producto y, al mismo tiempo resaltamos la labor de sostén que
ha tenido el producto en ciertas ocasiones podemos culminar afirmando que la
dirección y gestión de Cake ha sido bastante acertada.
4. CONCLUSIONES FINALES.
Nuestras conclusiones con respecto a las andaduras por la simulación de Markops están
enfocadas en varios puntos bien diferenciados:
4.1 Falta de conocimiento de teoría de marketing.
Nuestros principales fallos han sido debido a esta cuestión, es decir, al comienzo de la
simulación no disponíamos de todo el conocimiento necesario para tomar diferentes
decisiones, y tuvimos que tomarlas a la ligera. Nuestra andadura por el mundo de Markops,
nos ha hecho aprender de nuestros errores, junto a un aumento paulatino del conocimiento
necesario para la gestión de la empresa. Gracias a ello hemos podido crecer en nuestras
ventas, ya que hemos sabido comprender en que nos habíamos equivocado así como
corregirlos
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Una grafica muy significativa sobre la evolución de la empresa es la siguiente, la cual parte
desde un valor del precio indiciado.
Podemos observar una evolución ascendente desde la toma de la primera decisión hasta el
cambio de estrategia provocado por la amenaza de los productos sustitutivos con la aparición
de “Tomato”. A partir del siguiente periodo y siguiendo como ya hemos mencionado la
estrategia del seguidor con respecto a nuestros competidores y con la nueva formula
mejorada de Candy, se puede apreciar un repunte en el valor de nuestras acciones aun sin
llegar a los niveles alcanzados en los primeros periodos.
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Para analizar el volumen de ventas generales, se puede analizar mediante la siguiente grafica:
Como se puede observar en la evolución de nuestras ventas, hemos aumentado en una
pequeña proporción. Como concepto a destacar es que aun no habiendo producido un
descenso en el nivel de ventas relativas, hemos divergido con respecto a dos de nuestros tres
competidores. Esto ha sido provocado por una mala previsión a la hora de introducir Cocoa en
el mercado, ya que no tomamos en cuenta la teoría del ciclo del producto, llevando a una mala
previsión de la demanda.
4.2 Producto como variable del marketing.
El producto se puede considerar como una variable estratégica del marketing ya que
condiciona la senda en la que encaminar la publicidad. Hemos aprendido que la publicidad y la
promoción de ventas son muy importantes, ya que cuando hemos empezado a darle
importancia, hemos comprobado como nuestros productos sufrían aumentos en sus ventas, ya
que su función son informar, de cómo es nuestro producto; persuadir, a la hora de captar la
atención y hacer nuestro producto mejor con respecto a los demás; así como hacerles
recordarlo a la hora de comprar y que les sea lo mas cotidiano posible.
Las promociones de ventas son importantes ya que tienen como objetivo introducir el
producto en el mercado y venderle a un mayor número de consumidores
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Como hemos mencionado la publicidad y la promoción de ventas son muy importante a la
hora de gestionar la empresa, relacionando estos dos gráficos nos damos cuenta de la
importancia que tiene, ya que en el periodo 3, cuando experimentamos una recesión en las
ventas, tuvimos que aumentar en gran medida nuestro presupuesto en “Trade marketing” y
promoción de ventas, lo cual se ve reflejado a largo plazo en la grafica de ventas, con una
evolución positiva de nuestras ventas desde ese momento. Tras aumentar el presupuesto en el
periodo 3, decidimos posteriormente mantener las promociones más o menos constantes, ya
que nuestros productos están ya introducidos en el mercado, así como crecimos ligeramente
de media en el “Trade marketing” a lo largo de los siguientes periodos en la medida de lo
posible.
4.3 Recomendaciones para una futura gestión de la
empresa.
Cuando comenzamos nuestra andadura en la empresa, dadas las características que
presentaba la misma creímos que la estrategia más recomendada para desarrollar era la del
seguidor. Con el paso del tiempo y una vez afianzado los tres productos en el mercado es el
momento de recomendar a futuros administrativos de la empresa un cambio en la estrategia
comercial de la misma.
Con unos segmentos muy diferenciados y distintos tipos de productos dirigidos a cada uno
de ellos, en un futuro los gestores disponen de los medios suficientes para establecer una
estrategia de líder. Esta se basaría en una diversificación de la oferta buscando obtener con
ello una rentabilidad mas elevada, ocupando una posición dominante en el mercado. Pasamos
entonces de ser una empresa que basaba su actuación en los movimientos de los
competidores a convertirnos en una empresa que podría tener capacidad para realizar su
gestión independientemente de los movimientos que realizasen las demás.
4.4 Opiniones personales con respecto a la
simulación Markops
Desde nuestro punto de vista consideramos que la simulación ha sido muy útil, ya que ha
servido para saber como aplicar los conocimientos en marketing a la gestión de una empresa.
No obstante, la mala sincronización entre la práctica y la teoría, ha provocado que en
numerosas ocasiones no hayamos dispuesto de todos los medios teóricos para tomar las
decisiones correctas.
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Nos gustaría destacar que aunque en un principio nos encontrábamos un poco perdidos y
tomábamos las decisiones sin ningún criterio fiable, a medida que iba avanzando la simulación,
íbamos aprendiendo de nuestros errores así como disponiendo de mas conocimientos
teóricos. Con ello conseguimos las herramientas necesarias para una gestión más adecuada de
la empresa. De tal forma que en el momento en que íbamos elaborando el informe, nos
dábamos cada vez mas cuenta de los pasos correctos a seguir en cada momento.
Como opinión personal sobre el programa, creemos que según la teoría de la empresa en
funcionamiento se nos debía haber facilitado un número mayor de informes o datos, acerca
del marco en que se sitúa la empresa así como su evolución en “X” periodos anteriores.
Otro aspecto a modificar podría ser el hecho de que no se pueda acumular el presupuesto
no gastado, ya que una empresa en la vida real, puede decidir entre invertir o ahorrar para
momentos en que necesite un cantidad extra de capital, sea una crisis, una estrategia agresiva
frente a los consumidores, etc…
