INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

“EVALUACIÓN DIAGNÓSTICO DEL SGC DE LA EMPRESA PIC S.A. DE C.V. COMO

ESTRATEGIA DE MEJORA”

MÉXICO D.F. 2009

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN I NDUSTRIAL

P R E S E N T A N MERITH LEÓN MARTÍNEZ LUCY KARINA NATIVITA S PONCE

INDICE

Resumen i

Introducción iii

Capitulo I Antecedentes Generales

1.1 Industria textil y el sector de la confección a nivel mundial 1

1.2 Industria textil y el sector de la confección en México 5

1.3 Condiciones económicas en nuestro país 8

1.4 Tratados comerciales de nuestro país 11

Capitulo II Análisis de la Situación Actual de PIC, S.A. de C.V.

2.1 Generalidades de PIC, S.A. de C.V. 15

2.2 Diseño del instrumento de la evaluación diagnóstico 19

2.3 Relevancia de la aplicación de un SGC en PIC, S.A. de C.V. 22

2.4 Diagnóstico de la situación actual de PIC, S.A. de C.V. 22

Capitulo III Marco Teórico

3.1 Conceptos generales 27

3.2 Evolución de la calidad 34

3.3 Modelos internacionales de calidad 37

3.4 Normas ISO como herramienta de mejora. 41

Capitulo IV Propuesta de Solución

4.1 Modelo de diseño del SGC para PIC, S.A. de C.V. 47

4.2 Estructura documental de las evidencias del SGC 52

4.3 Plan de Mejora 65

4.4 Programa de implementación del SGC como estrategia de mejora 66

Capitulo V Análisis de ventajas y desventajas

5.1 Ventajas y desventajas cualitativas 68

5.2 Ventajas y desventajas cuantitativas 69

5.3 Análisis comparativo 70

5.4 Beneficios esperados a corto plazo de la aplicación del SGC 72

Conclusiones 73

Bibliografía 75

Anexos 76

i

RESUMEN

Este proyecto de investigación es un diagnóstico del SGC de la empresa PIC S.A. de C.V. bajo el

esquema ISO 9001:2008 a través de un análisis de información teórica y de campo, la cual

describiremos de a cuerdo a cada apartado y su temática.

En el capítulo 1 se describirá el entorno de nuestro país específicamente las condiciones

económicas que afectan el desarrollo de la industria textil, particularmente el sector de confección

de prendas ya que debido a los tratados internacionales se presentan condiciones adversas que

influyen de forma negativa en el crecimiento de dicho sector en el mercado nacional e

internacional.

Posteriormente, en el capítulo 2 se trataran aspectos generales de PIC S.A. DE C.V y por lo tanto

se presentaran los resultados de una lista de verificación, base de un análisis de la situación

actual de dicha organización con el propósito de conocer la viabilidad de la implementación de un

Sistema de Gestión de Calidad, por lo que al final de esta sección encontraremos un diagnóstico

que revelara información relevante del estudio realizado en PIC S.A. DE C.V.

En el capítulo 3 se describirá de manera teórica los conceptos generales relacionados con la

calidad así como la transición que tuvo desde su origen hasta nuestros días, posteriormente los

modelos internacionales de calidad serán objeto de consideración y finalmente se verá la

aplicación de las normas ISO como herramienta de Mejora. Dicha terminología fue el fundamento

del apartado 4 el cual trata aspectos relevantes para la aplicación de un modelo de calidad en la

empresa PIC S.A. DE C.V, así como la estructura documental de las evidencias que serán

aplicadas de acuerdo a un plan y programa propuesto.

Finalmente en el capítulo 5 se presentan las ventajas y desventajas de la implementación de un

SGC en términos cualitativos y cuantitativos que a su vez nos arrojaran información importante

para la realización de un análisis comparativo que revelará los beneficios que se obtienen de forma

inmediata al aplicar un SGC.

ii

El punto de partida para este proyecto fue la mejora continua por lo que la consideración de varios

modelos de calidad y la comparación nos llevo a definir un sistema de trabajo aplicado a una

organización en particular, en este caso PIC S.A. DE C.V. empresa dedicada a la confección de

prendas de vestir.

1

CAPÍTULO I ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Industria textil y el Sector de la Confección a Nivel Mundial

Alguna vez se ha preguntado si la prenda de vestir que lleva cumple una función vital en la

economía del país en el que se confeccionó, pues bien, a continuación se describirán elementos

importantes de la industria textil, específicamente en materia de confección a nivel mundial que

serán de interés para cualquier lector.

Para comenzar, diremos que la industria textil tuvo su auge en Gran Bretaña con la Revolución

Industrial, con la creación de la máquina de vapor fue posible que los países iniciaran la

comercialización de prendas de vestir confeccionadas de forma industrial.1

A partir de ese momento la industria de la confección se ha convertido en uno de los sectores más

importantes para muchos países, como son México, España, Asia, China, entre otros. Su

importancia radica en que es una fuente generadora de

empleos y que aporta un buen porcentaje al PIB de

cada país.

Es importante mencionar que la industria textil y del

vestido comprenden todas las actividades vinculadas

con la fabricación de ropa y de materiales tejidos, las cuales se integran por una cadena productiva de tres

etapas, tal como lo muestra el cuadro 1.2

1 Articulo Informativo titulado: “Revolución Industrial”, http://html.rincondelvago.com/revolucion-industril.html 2 CONOCER, “Análisis sectorial de las industrias textil y del vestido”, Ed. Limusa Noriega, México, D.F. Pág, 21-22

2

3

En la primera etapa se preparan las materias primas que darán lugar a los hilados naturales y se

elaboran las que constituyen la base de las fibras artificiales y sintéticas.

En la segunda etapa se elaboran los hilados y tejidos de telas planas, es en esta etapa donde se

localizan los telares, piezas clave para definir la calidad de las telas y la integración productiva de

la cadena.

Es tal la importancia de esta industria que para promoverla y crear relaciones comerciales con el

resto del mundo se han constituido diversas organizaciones mundiales, tal es el caso de

EURATEX3, que es una organización con sede en Bruselas que se encarga de fomentar la

exportación de los productos que fabrican sus miembros a Estados Unidos tanto de la industria

textil como de la confección, así como la innovación e investigación para elevar el nivel de

competitividad de este sector.

Otra importante organización mundial es The International Apparel Federation4 fundada en 1972 en

Williamsburg, Estados Unidos, con el objetivo de promover los intereses comunes de

emprendedores y ejecutivos de la industria del vestido de todo el mundo.

La misión de esta organización es desarrollar el contacto con empresarios para intercambiar sus

conocimientos con respecto a:

• Mejoramiento de practicas empresariales

• Promoción internacional de la imagen de cada empresa.

• Fomentar la innovación y nuevas formas de pensamiento.

3 www.euratex.org 4 www.iafnet.com

4

En México la organización que representa la industria del vestido es la Cámara Nacional de la

Industria del Vestido cuyo objetivo es promover la Industria del Vestido a nivel

nacional e internacional, fomentar la calidad y productividad, representar y

defender los intereses generales del sector y, ser el órgano de consulta y

colaboración del Estado para el diseño y ejecución de políticas, programas e

instrumentos que faciliten el desarrollo económico del país. 5

En la actualidad el país con más participación con respecto a la confección es España pues este

país se caracteriza por la innovación en la confección de prendas de vestir, así como, una

participación significativa en el mercado mundial de confección de prendas, pues en el artículo

titulado “El sector textil se concentra en la confección y dispersa su actividad por toda España” se

menciona que “El textil español está concentrando su actividad en la confección. Los hilados y los

tejidos pierden peso, y son muchas las empresas que se centran en la confección, la parte del

sector que más crece y donde más dinero se gana. Los confeccionistas ocupan ya el 57% de la

producción textil. Y en el nuevo mapa el sector ya no habla sólo catalán, ya que se consolidan

núcleos de producción en comunidades como Castilla-La Mancha, Galicia o Andalucía, que

emplean en estos momentos a 73.400 personas, casi una cuarta parte de la ocupación total del

sector,” por ello, cabe señalar que el avance de este sector en España ha sido muy importante

pues al unirse a la Comunidad Europea, la actividad económica de este país ha sido notoria ya

que las estadísticas señalan que sus exportaciones han crecido un 500%, y las importaciones, un

2.000% desde el ingreso a la Comunidad Europea. 6

La información anterior nos lleva al análisis de las estrategias que tienen países como España ya

que cadenas importantes españolas en materia de confección han tenido éxito en países de Tercer

Mundo como lo es México, pues en cualquier lugar de la república encontramos tiendas como

Zara, Bershka y otras que se caracterizan no precisamente por la calidad de sus materias primas

sino por la creatividad en la confección de diseños poco comunes en el mercado textil, así como su

estrategia de retirar una prenda del mercado cuando no se vende y no continuar con la decisión de

muchas tiendas que es de rebajar la prenda hasta que se venda.

5 www.cniv.org.mx 6http://www.elpais.com/articulo/economia/sector/textil/concentra/confeccion/dispersa/actividad/toda/Espana/elpepieco/20010219elpepieco_10/Tes/

5

Las firmas mencionadas toman la decisión de

fabricar únicamente lo que se vende y no inundar

al mercado con la misma moda en cada

temporada.

Es importante mencionar, que en los últimos 5 años, China ha venido mostrando un gran avance

en la industria textil y de la confección, ingresando en mercados como Europa, México y Estados

Unidos, este gran avance se debe al bajo costo de producción de cada prenda China lo cual le

permite exportar sus productos a precios bajos,

este fenómeno ha venido provocando serios

problemas económicos a países importadores y

que al mismo tiempo son fabricantes, como en el

caso de México, sin embargo, hemos dedicado el

siguiente apartado al estudio de las condiciones

en que se encuentra nuestro país en materia de

confección de prendas.

1.2 La industria textil y el sector de la confecci ón en México

Desde la época indígena los pueblos de México se ocuparon de trabajar el

algodón como materia prima de su rica y variada vestimenta. En la etapa

colonial, se sumaron otros materiales: la lana, el lino y la seda que dieron

mayor versatilidad a la actividad textil y del vestido, misma que si bien

conservaba mucho de artesanía empezó a transformarse en naciente rama

industrial.

En el México Independiente, Lucas Alamán y Esteban de Antuñano promovieron activamente el

desarrollo de la industria textil y del vestido. No es, sin embargo, hasta el Porfiriato cuando esta

industria cobra gran importancia por el capital en ella invertida, el volumen de la población ocupada

en la misma y el valor total de su producción. Durante ese tiempo, la maquinaria importada

correspondía a la tecnología más avanzada y los bajos salarios pagados, junto con las largas

6

jornadas de trabajo que eran impuestas a los obreros, aseguraban a los empresarios mexicanos y

extranjeros cuantiosas ganancias.

La Revolución Mexicana ocasionó serios quebrantos a la industria textil, misma que se encontraba

establecida principalmente en el corredor que comprende el Distrito Federal, Estado de México,

Tlaxcala, Puebla y Veracruz, que resintieron buena parte de los efectos de la lucha armada.

Todavía hasta un poco antes de la Segunda Guerra Mundial se pudieron seguir importando la

maquinaria textil y los equipos que demandaba la industria del vestido. Al término de ese conflicto,

ya no fue posible traer del exterior la tecnología más avanzada. Los países productores de

maquinaria y equipo decidieron renovar y modernizar su planta productiva y consideraron rentable

vender su maquinaria usada, buena parte de ella próxima a la obsolescencia, a los países

subdesarrollados,7 dejando a éstos países en gran desventaja competitiva.

Sin embargo, en México, como nos lo ha dejado la historia en el campo textil, la innovación no es

un término muy utilizado en el vocabulario de los empresarios mexicanos pues se ha visto que la

funcionalidad de las empresas textileras se enfoca a la producción de diseños ya establecidos, es

decir, somos excelentes maquiladores, tal como lo señala José Luis Nueno, ordinario en Dirección

Comercial en la escuela de negocios IESE de la Universidad de Navarra España pues en su

opinión “El modelo mexicano es competente, industrialmente hablando y cuenta con todo para

ganar: materias primas y mano de obra calificada, no como Asia que a pesar de ser un enorme

monstruo textilero, no cuenta con materias primas”8 por lo que cabe preguntarse ¿Cuál es la razón

de que México no sea un país de los más sobresalientes en la confección de prendas de vestir, si

cuenta con abundancia de materias primas? lo dejamos para la reflexión del lector.

Por otro lado, en México el mercado informal ha crecido de un 20% a 60%, lo que ha generado que

la producción nacional y las exportaciones disminuyan y a su vez ha propiciado el cierre de

empresas y la pérdida de empleos. Otra de los aspectos en los cuales se debe poner atención es

en la erradicación a la falsificación de las prendas de vestir, es decir, aquellos artículos que son

llamados clonados. Derivado de lo anterior no es raro saber la razón de tantos problemas en este

sector pues aunque los empresarios tengan el deseo de que sus compañías se desarrollen y

darles buenas condiciones de trabajo a su empleados, el entorno los toma por sorpresa y se ven

en la necesidad de terminar lo que con tanto esfuerzo comenzaron, las estadísticas muestran que

México es fuerte en algunos nichos como la mezclilla y el algodón puesto que sigue siendo

7 Revista, “Macroeconomía” articulo publicado el 01 de marzo de 2008, titulado “La Globalización económica y la industria del vestido” http://www.macroeconomia.com.mx/articulos.php?id_sec=9&id_art=1835 8 Periódico “El Universal online”, artículo publicado el día Jueves 12 de junio de 2008, titulado “Innovar y tener, clave de negocios responsables.” http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/64828.html

7

competitivo, principalmente en Estados Unidos que es el mercado más importante y al que se

exporta 90% de las mercancías9, por ello, podemos decir que los problemas no son atribuibles a

las circunstancias, sino, a la falta de un enfoque estratégico de los directivos mexicanos que

permiten la caída de la fuente de ingresos de un gran número de trabajadores.

Pero, las autoridades gubernamentales ¿Qué dicen al respecto?, el presidente Felipe Calderón

Hinojosa se comprometió a tomar medidas necesarias para fortalecer el sector textil pues dijo que

ya se están negociando con China la terminación de las cuotas compensatorias y que contamos

con recursos presupuestales para fortalecer la cadena productiva del sector textil ante una

eventual apertura para los productos chinos,” también comentó “He hablado con todos los presidentes de Centroamérica que han impulsado en sus congresos la aprobación de esta

Cláusula de Acumulación de Origen. Quedan pendientes sólo un par: Costa Rica y (República)

Dominicana, para que entre en vigor esta cláusula, que beneficiará claramente, con un significativo

volumen de exportaciones, a los productores mexicanos”,10 lo anterior deja en claro que las

autoridades están consientes de la situación en la que se encuentra nuestro país en materia textil,

sin embargo, solo con el tiempo sabremos si realmente las acciones propuestas surten el efecto

esperado o solamente son producto de una estrategia de evasión a las exigencias de los textileros

preocupados por la estabilidad del sector.

En resumen, México es un excelente productor de prendas de vestir pues cuenta con los recursos

para hacerlo, sin embargo, es de vital importancia atacar problemas de gran relevancia en cuanto a

la innovación en la confección de prendas de vestir, el comercio informal y la eliminación de cuotas

compensatorias a países asiáticos, para combatir estos “obstáculos” se necesita trabajar en

conjunto tanto el gobierno como empresarios y cámara de comercio para dar una solución que sea

factible y que en verdad beneficie a la industria y dejar de lado cualquier interés personal. Para

lograr este objetivo cada una de las partes debe mantenerse informada de los acontecimientos que

día a día suceden, pero sobre todo hacer un análisis exhaustivo de los hechos antes de tomar

cualquier decisión además de contemplar el impacto en un futuro que dicha decisión pueda

provocar.

9 Periódico “El Universal online”, artículo publicado el día 26 de noviembre de 2007, titulado “La industria del vestido en picada, alertan.” http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/61413.html 10Articulo Informativo titulado: “Se compromete Calderón a defender la industria textil ante productos de Asia” http://www.jornada.unam.mx/2008/03/11/index.php?section=economia&article=025n1eco

8

1.3 Condiciones económicas en nuestro país

En la actualidad las economías mundiales han sufrido cambios sin precedentes, ya que Estados

Unidos, primera potencia mundial, ha caído de forma tan repentina que muchos empresarios

fueron arrastrados, debido a tal situación, Instituciones Financieras que se creían invencibles ahora

se declaran en quiebra, pero no solamente las compañías americanas ven los efectos de esta

crisis mundial pues en México, muchos sectores han sido afectados sobre todo aquellas pequeñas

y medianas empresas y para efectos de este estudio haremos hincapié al textil.

La industria del vestido en México constituye, en la actualidad, una de las principales ramas

productivas de nuestro país, derivado de la importante contribución que los eslabones de la

Cadena Textil – Vestido – Cuero aportan a la producción nacional y manufacturera. Al 1er trimestre

de 2009, por ejemplo, esta cadena productiva participo con cerca del 5% de la producción

manufacturera y el 1% de la producción nacional, destacando en este lapso la participación que

realizo la fabricación de prendas de vestir, al contribuir con el 2.3% de la producción manufacturera

y 0.4% del total nacional, lo que convierte a este eslabón en el más fuerte de nuestra cadena

(INEGI, 2009).

Figura 1

9

De acuerdo a un articulo publicado en el periódico Excélsior, explica que, la crisis financiera que

vive Estados Unidos amenaza con desnudar a la industria del Vestido del país, ya que el 90 por

ciento de las exportaciones en prendas de vestir manufacturadas en territorio mexicano se envían

al mercado estadounidense, por lo que para finales de año se prevé un crecimiento cero en el

ramo, por el impasse que viven las ventas, pues el consumo se reducirá y con ello muchos

empleos que son la principal fuente de ingresos para las familias mexicanas.11

Como lo muestra la figura 2 el primer trimestre de 2009 esta industria fabril presento una caída en

su producción del -10.9%.

En cuanto al nivel de empleo podemos decir que al mes de abril de 2009, la industria del vestido

genero un total de 289 mil 648 plazas laborales y 9 mil 972 empresas (INEGI, 2009), lo cual

representa:

• La pérdida de más de 59 mil 200 plazas laborales, equivalentes al 17% del empleo

sectorial y la reducción del 5.4% de la plantilla empresarial.

• Por su parte, la industria textil pierde más de 8 mil 767 plazas laborales y el 5% de su

empresa fabril.

• De manera conjunta, en abril de 2009 la industria textil y del vestido ha perdido 68 mil

puestos de trabajo (-14.7%) y el cierre de 666 empresas (-5.3%), respecto al mismo

periodo del año anterior.

11 Periódico, “Excélsior online” artículo publicado el día 23 de octubre de 2008, titulado “‘Desnudaría‘ crisis a industria del vestido” http://www.exonline.com.mx/diario/noticia/dinero/empresas/desnudaria_crisis_a_industria_del_vestido/392056

Figura 2

10

• Además habría de sumarse el fuerte impacto que ocasiona el comercio ilegal, del cual se

estima que de cada 10 prendas de vestir que se venden 7 son de procedencia ilegal.

Pero se dice que ante una calamidad una actitud estratégica es la mejor posición y esto es lo que

se debe hacer pues debido a la fluctuación del dólar, muchos países buscaran productores a bajo

precio que realicen prendas a bajo costo para su exportación, por ello, es aquí donde hay un área

de oportunidad ya que en la logística y los costos ante el panorama internacional, México se está

convirtiendo en un país atractivo para otros países y debido a la fluctuación del dólar, las grandes

empresas internacionales regresen al mercado, países como Italia, España, Brasil y Estados

Unidos, están buscando productores internos para producir y exportar sus productos, posición que

debemos aprovechar para evitar la caída del sector.

Esta situación deja ver que los efectos de una crisis económica de un país del cual México

depende en gran manera producen cambios significativos en la industria textil nacional, pero no

solo eso, miles de empresarios mexicanos no soportan la falta de liquidez y por lo tanto suspenden

sus actividades, situación critica para la economía mexicana.

Cómo se pudo ver en los gráficos anteriores el crecimiento de la economía mexicana en el año

2009 fue mínimo en materia textil pues debido a la alza en los precios de muchos insumos las

empresas textileras enfrentan problemas difíciles, por ello el presidente de la Cámara Nacional de

la Industria Textil, David García Cosío, aclaró que “la Canaintex no tiene información sobre caída

en el consumo interno de prendas de vestir, pero sentimos que ha sido una reducción importante, y

a esto se suman alzas en insumos como en el caso de la luz han subido tarifas a las empresas casi

70% en lo que va del año” 12, lo anterior nos deja ver que la situación de nuestro país es bastante

12 Periódico “El Universal online”, artículo publicado 7 de octubre de 2008, titulado “Prevé industria textil baja de importación para 2009.” http://www.eluniversal.com.mx/notas/544749.html

Figura 3

11

critica pero es ahí donde la habilidad de los empresarios entra en juego para combatir la

adversidades que se presentan en el entorno.

A pesar de que la economía se ha ido recuperando el nivel de crecimiento de esta industria para

será mínimo y no se estima una generación de empleos. Sin embargo es muy importante continuar

con las actividades de la organización así como con aquellos proyectos que indudablemente

ayudarán al crecimiento de éste sector.

Una de las estrategias que México ha adoptado para abrir su mercado y combatir los sucesos

problemáticos han sido los tratados y acuerdos internacionales de los cuales trataremos con

detenimiento en el siguiente punto que será digno de atención para el lector apasionado por el

tema.

1.4 Tratados comerciales de México y el Mundo

México es un país rico en recursos que son muy valiosos para el resto del mundo, por ello, gracias

a los tratados y acuerdos internacionales podemos exportar e importar una diversidad de

productos, mano de obra calificada y capital intelectual que en teoría permite el desarrollo de los

países en aspectos económicos y sociales.

México tiene firmados 11 tratados comerciales y un Acuerdo de Asociación Económica con Japón13

como lo muestra la Figura 4.

13

www.economia.gob.mx

Figura 4

12

Cuadro 2 Tratados Comerciales de México

TRATADO PAISES ENTRADA EN VIGOR

Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)

Estados Unidos y Canadá 1 de enero de 1994

Tratado de Libre Comercio del Grupo de los Tres (TLC-G3) Colombia y Venezuela 1 de enero de 1995

Tratado de Libre Comercio México-Costa Rica Costa Rica 1 de enero de 1995

Tratado de Libre Comercio México-Bolivia

Bolivia 1 de enero de 1995

Tratado de Libre Comercio México-Nicaragua

Nicaragua 1 de julio de 1998

Tratado de Libre Comercio México–Chile

Chile 1 de agosto de 1999

Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea (TLCUEM)

Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Portugal, Reino Unido y Suecia

1 de julio de 2000

Tratado de Libre Comercio México-Israel

Israel 1 de julio de 2000

Tratado de Libre Comercio México-Triangulo del Norte

El Salvador, Guatemala y Honduras

15 de marzo de 2001 con El Salvador y Guatemala y 1 de junio de 2001 con

Honduras

Tratado de Libre Comercio México-Asociación Europea de Libre Comercio

República de Islandia, e l Reino de Noruega, el Principado de Liechtenstein y la Confederación Suiza.

1 de julio de 2001

Tratado de Libre Comercio México-Uruguay

Uruguay 15 de julio de 2004

Acuerdo de Asociación Económica México-Japón (AAE)

Japón 1 de abril de 2005

13

El cuadro 2 muestra los tratados que ha firmado México y los países que integran cada uno de

ellos, sin embargo, en esta sección daremos atención a los de mayor relevancia en cuanto a la

industria textil nacional.

Tal es el caso del acuerdo comercial de México con China, antes de mencionar el acuerdo es

necesario mencionar que para China, la industria de la confección ha sido una de las más

importantes en los últimos años debido a los bajos costos de producción que logra por su mano de

obra barata y la capacidad instalada que le permite producir en grandes volúmenes, así como las

grandes exportaciones que ha logrado a pesar de la dudosa calidad de las prendas, la cual ha ido

mejorando con el paso del tiempo, tomando como ejemplo aquellos productores Europeos, como lo

es España.

En el acuerdo entre México y China se determinó que se eliminaran cuotas compensatorias a 953

fracciones de diversos productos, sin embargo, para proteger de la competencia china a las

industrias mexicanas textiles, de la confección y de velas, el gobierno federal subió los aranceles

de 600 fracciones en que se clasifican los productos, decisión que está ligada a la eliminación de

las cuotas compensatorias, al desaparecer esas cuotas se abrió la posibilidad de que se

incrementaran fuertemente las importaciones de esos productos, aun con el cobro de las nuevas

"medidas de transición", por lo que la Secretaría de Economía (SE) anunció que ajustó al alza 612

fracciones arancelarias en que se agrupan productos textiles y de la confección, al dejarlos en

aranceles de 24 y 35 por ciento,14 esta información es de relevancia pues la industria textil no ha

quedado desamparada en cuanto a la infiltración de productos asiáticos, pero ¿será suficiente con

proteger la industria de forma temporal? pues hay que considerar que el comercio informal y sobre

todo con productos de origen chino cada vez es más difícil de combatir y el tratado celebrado con

China no contempla acciones de control al país asiático que garanticen el respeto a la propiedad

intelectual, lo que provocaría un incremento en la importación de productos piratas15, por ello es

para reflexionar la decisión tomada por las instituciones pues ya de por sí somos un país donde la

piratería esta a la orden del día, ahora que le espera a México, con la apertura de productos

Chinos sin una adecuada regulación.

Otro acuerdo que es de interés es el Acuerdo de Cooperación Aduanera entre México y Estados

Unidos firmado en Davos Suiza, con el fin de impulsar la integración de sus sectores textiles con

Centroamérica y avanzar para lograr la entrada en vigor de la acumulación de origen en la región.

14 Periódico “El Financiero ”, artículo publicado el 27 de octubre de 2008, titulado “Blinda el gobierno a la industria textil” http://impreso.elfinanciero.com.mx/pages/Resultados.aspx?txtTamanioPagina=10&blnBusquedaHistorica=yes&txtPalabraClave=industria%20textil&txtdesde=2008/10/01&txtHasta=2008/10/31&txtNumeroPagina=2 15 Periódico “Reforma”, artículo publicado el 20 de Octubre de 2008, titulado “Abre acuerdo México-China 'puerta pirata”, Sección, Negocios, Año 15, Núm. 5418.

14

Este acuerdo dará mayor competitividad a las exportaciones de textiles en México, fue firmado por

el Secretario de Economía de México, Eduardo Sojo y la representante de Comercio de Estados

Unidos, Susan Schwab.

La Secretaria de Economía indica que para que la acumulación de origen prevista en el CAFTA

pueda entrar en vigor se espera la aprobación legislativa de los acuerdos de cooperación aduanera

entre Estados Unidos y México, así como el de reciprocidad entre este último y Centroamérica.

Los beneficios de la acumulación de origen es que favorece la integración del sector textil de

México, Centroamérica y Estados Unidos, a fin de aumentar la competitividad de la industria textil y

mantener los niveles de empleo en el sector en la región.

La acumulación permitirá a la industria de este sector del TLCAN-CAFTA contar con un poderoso

instrumento para competir de manera más eficiente en los mercados de Estados Unidos, en los

propios y hacer frente a la creciente competencia del continente Asiático en el sector, en especial

con China.16

Cabe señalar que la mayoría de las exportaciones de México en materia textil son hacia Estados

Unidos por lo cual, es muy acertado realizar acuerdos con dicho país, sin embargo debido a la

crisis que enfrenta este país, México debe buscar nuevas alternativas con países que han estado

con nula influencia de los Estados Unidos, esto, lograra un desprendimiento paulatino de nuestro

país.

16 Boletín titulado “Acuerdo de Cooperación Aduanera entre México y Estados Unidos”, publicado el día 26 de enero 2007. http://wdb.sicomnet.edu.mx/alca/Boletin/2007_Febrero/a_c_a_m.php

15

CAPÍTULO II ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE PIC S.A.

DE C.V.

2.1 Generalidades de PIC S.A. de C.V.

PIC S.A. de C.V. es una empresa textil que inició sus actividades hace 50 años gracias a una

pareja de origen libanes. Los productos que se fabricaban en un inicio eran camisas para

caballero, tiempo después decidieron desarrollar productos con tela de tejido de punto sacando al

mercado playeras, ropa interior, camisetas, entre otras prendas.

Debido a los cambios continuos en la economía, los propietarios de PIC S.A. de C.V cambiaban

constantemente, hasta que en 1998 la empresa fue adquirida por un contador mexicano llamado

Manuel Rodríguez en este periodo PIC S.A. de C.V se encontraba en una crisis económica por tal

motivo el contador optó por introducir nuevos productos para lograr la permanencia en el mercado,

este hecho no resulto fácil, el contador se tuvo que enfrentar a las negativas por parte del personal

que estaban laborando desde hace muchos años atrás y no concebían la idea de un cambio; pero

5 años después con arduo trabajo el Contador Manuel adquirió licencias con diferentes compañías

para utilizar sus imágenes en las diferentes prendas y así atraer a nuevos clientes. Actualmente

cuentan con 6 licencias, entre ellas están Rosita fresita, Ositos cariñositos, Gusanitos, entre otras.

Estas imágenes son utilizadas principalmente en pijamas para niñas así como en ropa interior

también para niñas.

La estrategia de crear nuevos productos y la adquisición de licencias se llevaron a cabo para que

PIC S.A. de C.V continuará creciendo, incluso fue necesario hacer diversos cambios

administrativos así como cambios en la cultura organizacional. Este cambio fue de gran beneficio

para PIC, porque logro estandarizar, documentar y formalizar diversas actividades, pero también

logro reducir la rotación del personal y mantener el compromiso de cada uno de los trabajadores.

Esto permitió que PIC S.A. de C.V creciera hasta el punto de que ahora se comercializan

productos de calidad a grandes tiendas comerciales como son Wal Mart, Suburbia, Soriana,

Chedraui, entre otras.

A continuación se presenta las generalidades de PIC S.A. de C.V. en cuanto a su estrategia de

negocio.

16

• Productos

Los productos que fabrica PIC S.A. de C.V. se dividen en las siguientes categorías.

Prendas de Línea

• Camiseta niño

• Camiseta niña

• Pantaleta

• Trusa /bóxer

• Playera

• Camiseta cruzada

Prendas por Temporada

• Pijama

• Mamelucos

• Ropa interior para niña

17

• Proceso de Producción

El proceso de producción de PIC S.A. de C.V.se conforma como sigue:

No Proceso Descripción de

Actividades Diagrama de flujo

1 DISEÑO

Mediante un programa computacional se hace el diseño de la prenda de acuerdo a las especificaciones del cliente para obtener los moldes.

2 TENDIDO

La tela es colocada sobre las mesas de corte y se revisa el tono y calidad de la tela, los criterios a revisar son: tela sin orificios e hilos sueltos.

3 TRAZO

Una vez que se tienen los moldes de las prendas se procede a hacer el trazo sobre la tela aprovechando el 90% de la tela.

4 CORTE

Una vez que se hizo el trazo se procede a cortar.

Inicio

Diseño

Tendido

Corte

Trazo

No Se regresa al

proveedor

Si

Tono de tela y calidad

especificada.

1

18

No Proceso Descripción de

Actividades Diagrama de flujo

5

ESTAMPADO

Se colocan en las prendas calcomanías (propias o por licencia) y se revisa su correcta colocación, considerando, calcomanía solicitada, sin bordes desprendidos y centrado.

6 CONFECCIÓN

Se realiza la

unión de los

patrones.

7 HABILITACIONES

Se colocan las etiquetas, botones, broches, dependiendo el diseño de la prenda.

8 DESHEBRE

Se eliminan los hilos sobrantes de las costuras

9 REVISIÓN

Verificar el terminado de la prenda, así como costuras derechas, sin hilos sueltos, tela sin orificio, estampado bien colocado, prenda simétrica, etiquetado correcto.

Deshebre

Confección

Habilitaciones

Costuras, derechas, prenda sin orificios, estampado correcto,

prenda simétrica, etiquetado adecuado

No Se envía a compos

tura

Estampado

No Se devuelve

al departamento de Estampado

Si

Calcomanía colocada

correctamente

1

2

Si

19

No Proceso Descripción de Actividades Diagrama de flujo

10 EMPAQUETADO

Se empaqueta la prenda de acuerdo a las especificaciones del cliente con gancho, doblado y/o en cajas y/o cubre-polvos.

11 ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO

Las prendas se resguardan en el Almacén de Producto Terminado hasta la entrega al cliente.

2.2 Diseño del instrumento de la evaluación diagnós tico

Para conocer la situación actual de PIC S.A. DE C.V. se diseñó una lista de verificación el cual será

aplicado a la organización con el propósito de conocer la factibilidad del desarrollo de un Sistema

de Gestión de Calidad bajo el modelo ISO 9001:2008.

Dicho listado consta de 127 preguntas formuladas de acuerdo a los requisitos establecidos en la

norma ISO 9001:2008 tomando en consideración un previo análisis de los “debes” encontrados en

dicha norma, cabe mencionar que para la formulación de las afirmaciones en cuanto a los “debes”

también se tomo en consideración la situación actual de PIC S.A. de C.V.

Por otro lado, la elaboración de dichas afirmaciones referenciadas en la norma ISO 9001:2008, se

realizaron de la siguiente manera:

Empaquetado

FIN

Almacenado

2

20

Este es un fragmento de la norma referente al punto 4 titulado “Sistema de gestión de la calidad”:

4. 4.1 Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión

de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma

mexicana.

La organización debe:

a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

aplicación a través de la organización.

Posteriormente, se realiza una afirmación en base al punto de la norma ISO 9001:2008 antes

mencionado, como se muestra a continuación en el siguiente cuadro:

21

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICO DEL SGC DE PIC S.A. DE C.V.

4 SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD

PONDERACIÓN

EVIDENCIA MOSTRADA OBSERVACIONES

NO EXISTE EXISTE DOCUMENTADO IMPLEMENTADO MEJORA CONTINUA

AFIRMACIÓN 0% 25% 50% 75% 100%

4.1 Requisitos generales

La organización establece,

documenta, implementa y

mantiene un SGC.

Para evaluar los resultados de cada pregunta se decidió utilizar una ponderación que va de 0 a 100 que se desglosa así:

a) 0 % Se refiere a que no se lleva a cabo el punto señalado por la norma.

b) 25% Significa que se lleva a cabo el proceso pero no hay un documento que lo muestre.

c) 50% Da a notar que se ha documentado el proceso.

d) 75 % Indica que el proceso está documentado y se lleva a cabo pero aun existen desviaciones.

e) 100% Significa que el proceso ha sido documentado e implementado, pero además se buscan mejoras de manera permanente.

Las 127 afirmaciones se aplicaron al representante de la empresa, siendo este el Gerente de Producción, el cual domina la operación de PIC

S.A. de C.V.

En el anexo I de este documento se podrá encontrar la lista de verificación que incluye las afirmaciones.

22

2.3 Relevancia de la aplicación de un SGC en PIC S. A. de C.V.

La aplicación de un SGC en PIC S.A. de C.V. es fundamental debido a que ésta empresa tiene un

potencial de crecimiento y esto se debe al compromiso del personal con sus actividades y a que se

mantiene un ambiente de trabajo de cordialidad siendo esta una ventaja competitiva, pues pocas

organizaciones cuentan con personal dispuesto a aceptar cambios y mejoras.

Por otro lado, la permanencia en el mercado es algo imperante para PIC S.A. de C.V., por lo que

una estrategia inteligente es la adopción de un SGC bajo el enfoque de la norma ISO 9001:2008

pues a través de la implantación de dicho sistema dentro de PIC S.A. de C.V. se lograra lo

siguiente:

a) Estandarizar sus procesos.

b) Adoptar Buenas Prácticas de Manufactura.

c) Garantizar la satisfacción total de sus clientes.

d) Mejorar continuamente sus procesos y actividades.

Dado lo anterior, la implementación de un SGC en PIC S.A. de C.V. bajo el enfoque de la norma

ISO 9001:2008 no solo contribuirá a la satisfacción de los clientes actuales, también permitirá el

ingreso a nuevos mercados y la innovación en los procesos así como la búsqueda de tecnologías

de vanguardia y accesibles para la organización.

2.4 Diagnóstico de la situación actual de PIC S.A. de C.V. A continuación se presentan los resultados de la aplicación de la lista de verificación.

NO EXISTE

EXISTE DOCUMENTADO IMPLEMENTADO MEJORA CONTINUA

TOTAL AFIRMACIONES

PUNTO 4 5 13 2 1 0 21

PUNTO 5 3 16 0 0 0 19 PUNTO 6 0 11 0 2 0 13 PUNTO 7 10 24 0 11 0 47

PUNTO 8 6 19 0 2 0 27 TOTAL

AFIRMACIONES 26 83 2 16 0 127

% NIVEL DE CUMPLIMIENTO 20.47% 65.35% 1.57% 12.60% 0% 100%

23

De la tabla anterior se desprende el siguiente gráfico:

El gráfico 1 muestra que dentro de PIC S.A de C.V. el nivel de cumplimiento es de un 25% de

acuerdo a la ponderación asignada; en PIC S.A de C.V. existen procesos, politicas y objetivos con

los que la organización realiza sus actividades, sin embargo, dicho sistema de trabajo no esta

formalizado, es decir, PIC S.A de C.V. no cuenta con documentación propia de la compañía.

En los siguientes gráficos se muestra el nivel de cumplimiento por punto de la Norma ISO

9001:2008.

Gráfico 1

Gráfico 2

24

Como se muestra en el grafico 2 el nivel de cumplimiento mayor se encuentra en la existencia de

un sistema de trabajo el cual se puede considerar como informal debido a que solo se tiene

documentado un 9.52% e implementado un 4.76% del total de los “debes” a los que hace

referencia la Norma ISO 9001:2008.

En el grafico 3 que muestra el punto 5 “Responsabilidad de la Dirección” el porcentaje de

incumplimiento es del 100% ya que no se tiene documentación de ningun proceso requerido por la

Norma ISO 9001:2008.

Gráfico 3

Gráfico 4

25

En el gráfico 4, punto 6 “Gestión de los recursos” solo se encuentra implementado el 15.38% de lo

señalado por la norma ISO 9001:2008, sin embargo, cabe mencionar que es importante que todos

los procesos esten implementados de lo contrario no asegura que se alcancen los resultados

planificados en éste apartado.

Al igual que el punto 6, en el punto 7 “Realización del producto” (Gráfico 5) las acciones que se

deben tomar es de docuemtnar e implementar todos los procesos existentes, pero sobre todo

establecer aquellos requisitos que son de suma importantica para lograr la satisfacción del cliente.

Gráfico 5

Gráfico 6

26

En el punto 8 “Medición, análisis y mejora” (gráfico 6), se percibe el mismo comportamiento

descrito anteriormente, ya que las acciones implementadas representan un 7.41% de lo requerido

por la Norma ISO 9001:2008, por lo que existe un incumplimiento en un 92.59%.

En conclusión para que PIC S.A de C.V. alcance un nivel de cumplimiento de un 100% es

necesario tomar acciones contundentes, comenzando por la documentación de los procesos

fundamentales de la organización, ya que actualmente la industria textil mexicana se ve afectada

por la competencia de otros países con costos menores con los que es dificil competir, la estrategia

que conviene aplicar es la CALIDAD, por ello nuestra propuesta se enfoca a un SGC bajo el

modelo ISO 9001:2008, pues la adopción de dicho modelo tranformará a PIC S.A de C.V. desde la

raíz, es decir, que se atacarán los problemas de fondo, para adoptar un SGC donde el lema sea

resultados en base a la mejora continua.

27

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1 Conceptos generales

La calidad esta basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra

sus requisitos, así podemos decir que es el cliente quien determina la calidad del producto. Es por

eso que las organizaciones que trabajan con un enfoque en sistemas (Cuadro 2) como se muestra

en el esquema, logran la satisfacción total de sus clientes, sin embargo, trabajar con calidad

implica un gran esfuerzo por parte de la organización, es por eso que antes de ahondar en este

tema es necesario definir algunos términos que permitirán un mayor entendimiento a cerca de lo

implica la calidad.

Cuadro 2. Sistema Abierto

Feigenbaum en su libro Control Total de la Calidad define la Calidad como el resultante total de las

características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y

mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del

cliente.

La Calidad de acuerdo a la norma ISO 9000:2008 se define como el “grado en el que un conjunto

de características inherentes cumple con los requisitos”.

28

Otro concepto elemental es la satisfacción del cliente que se define como la percepción sobre el

grado en que se han cumplido sus requisitos, sin embargo, la satisfacción al cliente no sería

posible sin un sistema , es decir, un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que

interactúan, en este caso una todo los elementos que conforman la organización, a su vez

definida como un conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones.

Para elevar el cumplimiento de los objetivos de dicha organización es necesario que se aplique la

gestión o en otras palabras que las actividades estén coordinadas para dirigir y controlar a la

organización.

Lo anterior deja ver que una organización puede cumplir sus objetivos y no necesariamente a

través de la calidad, sin embargo, a lo largo del desarrollo de las organizaciones se ha hecho

patente que las organizaciones con la filosofía de la calidad son más eficientes y eficaces;

conjuntando 3 elementos clave de las organizaciones exitosas se definió el siguiente concepto:

Sistema de Gestión de la Calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización

con respecto a la calidad.

Sin embargo, la implantación de un SGC requiere una reestructuración de los procesos y esto no

es tarea fácil pues implica cambios en el manejo de los recursos materiales y sobre todo en la

cultura organizacional. Una vez que se logra implantar un SGC es fundamental la mejora continua

definida como la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos, pues

en la medida que se mejoren constantemente los procesos, no solo se cumplirán los requisitos del

cliente, también se superarán sus expectativas.

En su libro “Conocimiento es futuro” Luigi Valdez define tres conceptos elementales para sobrevivir

a un mercado globalizado, siendo estos Calidad, Productividad y Competitividad.

Dicho autor menciona que la respuesta a la pregunta de ¿Qué es calidad? Tiene diferentes

respuestas, entre las más comunes son:

• Hacerlo bien y a la primera.

• Satisfacer las necesidades del cliente.

• Ser excelente

29

• Adelantarse a las expectativas del cliente, entre otras.

Todas estas definiciones parecen similares, pero en la práctica su significado puede llevar a las

organizaciones a establecer estrategias totalmente diferentes, por ejemplo:

• Si la definición de calidad de la empresa es satisfacer las necesidades de los clientes,

entonces la estrategia de la empresa esta enfocada a reducir la brecha entre las

especificaciones del cliente y las de los productos que ofrece la empresa en este caso

prendas de vestir.

• Si la definición de calidad de la empresa es adelantarse a las expectativas del cliente, entre

otras, entonces la estrategia de la empresa se orientará a buscar las necesidades no

percibidas y las necesidades futuras de los clientes.

• Si la definición de calidad de la empresa es ser excelente, entonces la empresa no busca

realmente implantar una estrategia de calidad, solo busca un programa de motivación.

Según Luigi Valdes, la primera regla de los procesos de calidad dice:

“Solo hay una definición de calidad y esa definición la da el cliente”

Para un mercado turbulento, caracterizado por una competencia agresiva, con rápida

obsolescencia de los productos que ofrece la empresa y con clientes más exigentes y cambiantes,

se debe incluir una buena propuesta.

Luigi Valdez propone que: La calidad es la creación continua de valor para el cliente.

La estrategia de calidad para esta definición se basa en determinar los requisitos, deseos y

especificaciones del cliente; comparados con los ofrecidos por la empresa; reducir la brecha entre

ambos y darle continuamente valor agregado al cliente. Este valor agregado puede encontrarse en

mejorar el tiempo de entrega del producto, su presentación, su confiabilidad, etc. En este caso el

diseño de las prendas de vestir de acuerdo a las especificaciones del cliente juega un papel

fundamental al medir su satisfacción ya que una sola equivocación puede ocasionar rechazos y por

lo tanto pérdidas monetarias, pero lo más importante es que el cliente deja de considerarnos como

proveedor número uno.

30

Retomando el tema de calidad Gates Rubber de México definió la calidad como: “Cumplir y

exceder continuamente, las expectativas de los clientes con productos servicios y experiencias que

sean superiores a las de la competencia.”

Pero el termino CALIDAD no puede ser tratado sin otro termino vital como es la PRODUCTIVIDAD.

Este término tiene dos enfoques, el enfoque dinámico y el estático.

• La definición estática dice: Productividad es hacer más con los mismos recursos de la

empresa o simplemente hacer lo mismo con menos recursos.

• La definición dinámica dice: Productividad es el mejoramiento continuo del trabajo,

productividad no significa hacer más, significa hacer las cosas cada vez mejor.

Tomando en consideración que el objetivo de toda empresa es la mejora continua la productividad

dinámica es la mejor opción, ya que implica desarrollar las habilidades del personal y brindarles

una metodología formal para ejecutar sus actividades. Es decir que el personal este comprometido

con su trabajo y que este sea claro en el área a la que pertenece.

Pero ¿Cómo diferenciamos la CALIDAD de la PRODUCTIVIDAD? De forma muy sencilla, la

calidad es la proyección hacia afuera (cliente) y la productividad es la orientación hacia adentro, es

decir la combinación de trabajo, proceso y desarrollo humano.

Por otro lado, el término COMPETITIVIDAD es un elemento clave en la permanencia de la

organización en un mercado turbulento, por ello, es importante tener claro dicho concepto.

Luigi Valdez define la competitividad como: “La habilidad de una organización para diseñar,

producir y comercializar bienes y servicios cuyas características de calidad formen un paquete más

atractivo para el cliente que el de los competidores.”

En resumen uniendo la CALIDAD, PRODUCTIVIDAD y COMPETITIVIDAD, la estrategia es

satisfacer los requisitos del cliente mediante una excelente gestión de recursos (materiales,

económicos y humanos) que supere a la competencia.

31

Existen ERRORES COMUNES que se cometen sino se aplica la calidad con el enfoque adecuado,

Luigi Valdez establece 8 errores que resumiremos a continuación:

1. “No traducir la filosofía de la calidad en una estrategia de negocios”, es decir que la

filosofía de calidad se debe transformar en un plan de acción para lograr la calidad en toda

la organización.

2. Se requiere implantar un proceso de calidad siguiendo recetas o “fórmulas mágicas”

evaluando los siguientes aspectos: • La cultura organizacional

• Liderazgo de los directivos.

• Las condiciones de trabajo

• El entorno de la organización (mercado, competencia, economía, etc.)

3. ¿Qué sucede cuando la calidad no es total? La calidad TOTAL implica:

• Orientación al cliente externo.

• Liderazgo efectivo.

• Análisis de la información.

• Planeación estratégica y planeación operativa.

• Administración y mejora de los procesos.

• Impacto en la sociedad y preservación del medio ambiente.

• Cumplimiento a los objetivos de calidad.

4. “Confundir estrategias con herramientas.” No se debe adoptar una herramienta como los

círculos de calidad sin antes tener una estrategia de tal forma que esta se base en:

• Crear valor al cliente.

• Optimización de los procesos productivos.

• Desarrollo del potencial humano de la empresa y liderazgo.

5. “No entrelazar la estrategia de la empresa con la estrategia de calidad.” Cuando se ve a la

calidad como un proceso aparte de la estrategia global de la empresa es difícil que el

personal acepte el cambio ya que consideran la calidad como un trabajo aparte de sus

actividades cotidianas y esto entorpece el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad.

32

6. “El proceso no se inicia con el cliente externo” El director de una de las empresas líderes

en la confección de ropa fina de dama, comento uno de sus grandes errores:

La única información que tenía de mi cliente final, era por medio de los intermediarios. El Palacio

de Hierro y Liverpool, mis principales mayoristas, sólo me daban información de volúmenes

desplazados. La moda la elegían ellos, no mis verdaderos clientes. Ahora que estoy buscando

canales alternos de venta, me doy cuenta de que la información que tengo de mi cliente es

prácticamente nula.

Es importante buscar la satisfacción de los consumidores al igual que los clientes, para

diferenciarlo en las empresas de confección de ropa el cliente son las cadenas que adquieren los

productos, pero quién realmente evalúa la funcionalidad y satisfacción de las prendas es el

consumidor final.

7. “Falta de un liderazgo adecuado.” La congruencia de los directivos es muy importante, ya

que un directivo no puede pedir a sus empleados reducir costos, cuando el no lo hace.

Un ejemplo de ello es el Ing. Antonio Zárate directivo de la empresa METALSA y su equipo de

trabajo al viajar cada quien eligió su boleto de avión, cuando todos iban en primera clase el Ing.

Zárate paso a su lado para sentarse en clase turista y comento “esto que hacen esta en contra de

las utilidades de la empresa” lo que fue muy incómodo para todos los directivos.

8. Ignorar que los primeros clientes de la empresa son los empleados.

La calidad de una organización siempre va a depender de sus empleados por ejemplo: en la

empresa mexicana Transportes López e Hijos, la clave de un cliente satisfecho, son entre otros

factores, el personal operativo, ya que ellos, son responsables de efectuar cargas y descargas de

producto, por lo que su conocimiento y experiencia son de suma utilidad, además de que el seguir

las instrucciones del cliente en el trayecto del viaje marca la diferencia entre la entrega exitosa con

el consignatario final, traducido en otras palabras, si el personal operativo se siente comprometido

con su trabajo el resultado final es la satisfacción del cliente.

33

Pero la calidad no se aplica de la misma forma en todas las industrias, ya que el control y gestión

de procesos no es una tarea fácil y en teoría debe tener los mismos principios, por ejemplo: existen

industrias como la automotriz que no es susceptible de errores ya que la precisión es la clave de el

éxito de cada modelo de autos, otra industria en la cual no puede existir margen de error es la

gasera, ya que un simple error puede costarles la vida a miles de personas, pero refiriéndonos a el

sector objeto de nuestro estudio podemos mencionar lo siguiente:

• La prenda de vestir juega un papel muy importante para el consumidor por tal motivo es

muy importante que la talla sea la correcta, el etiquetado, la simetría de las prendas así

como la calidad de la tela, cumpliendo totalmente con los aspectos antes mencionados se

lograra la satisfacción total del cliente y del consumidor.

• Para lograr el cumplimiento de los aspectos antes mencionados es de suma importancia

considerar la experiencia de todo el personal que participa en el proceso de producción

como son: costureras, cortadores, manualistas, entre otros.

34

3.2 Evolución de la Calidad

El termino calidad se ha empleado desde hace muchos años atrás, ya que a través del tiempo el enfoque que se le da es diferente. Cada una de

las etapas se ve reforzada con la anterior con el fin de mejorar los aspectos a evaluar y así brindar un mejor servicio o producto a los clientes.

En el cuadro 3 se puede identificar las 5 etapas de la calidad, así como los métodos que fueron utilizados, cual era el enfoque, entre otros

aspectos.

Cuadro 3. Etapas del movimiento por la calidad 17

Criterios considerados

Inspección Control estadístico de la

calidad Aseguramiento de la

calidad Administración de la

calidad total

Restructuración de la organización y

mejora de procesos

Fecha de inicio 1800 1930 1950 1980 1995

Preocupación principal. Detección. Control. Coordinación. Impacto estratégico.

Competir eficazmente en un mercado globalizado

por los clientes, con calidad, precio y servicio

La calidad se ve como:

Un problema a resolver.

Un problema a resolver. Un problema a resolver que

es atacado en forma preventiva (proactiva)

Una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva y la condición para permanecer en el

negocio

17 “Calidad Total y productividad”, Humberto Gutiérrez Pulido, Segunda Edición, Mac Graw Hill, México, 2009, Pág. 12

35

Énfasis Uniformidad del producto

Uniformidad del producto con reducción de la

inspección

Todas las etapas desde el diseño hasta ventas, y la contribución de todos los

grupos funcionales, especialmente diseñadores

para prevenir fallas

Necesidades del cliente y del mercado

Enfoque al cliente y al mercado, reducción de defectos a un nivel de 3.4 DPMO y reducción

del tiempo de ciclo.

Métodos Estándares y mediciones

Herramientas y metodologías estadísticas. Programas y sistemas

Planeación estratégica, establecimiento de metas

y movilización de la organización para lograr

mejora continua.

Planeación estratégica, la mejora continua como parte de las

responsabilidades de todo directivo.

Papel de los profesionales de la

calidad

Inspeccionar, contar y clasificar

Encontrar problemas y aplicación de métodos

estadísticos.

Medición y planeación de la calidad y el diseño de

programas

Establecimiento de metas, educación y

entrenamiento, asesoría a otros departamentos y diseño de programas.

Detección de oportunidades de

mejora, entrenamiento y educación, facilitador de la mejora, diseño de

programas.

¿Quién tiene la responsabilidad por la

calidad?

El departamento de inspección

El departamento de manufactura e ingeniería.

Todos los departamentos, aunque la alta dirección

solo se involucra periféricamente en diseñar

planear y ejecutar las políticas de calidad.

Todo mundo en la organización, con la alta dirección ejerciendo un

fuerte liderazgo.

La alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear

los esfuerzos, eliminar barreras

organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar la labor de

subordinados.

Orientación y enfoque Inspeccionar la calidad del producto Controlar la calidad Construir la calidad Dirigir la calidad

Orientación directa y total al cliente, al

mercado y a mejorar el desempeño de todos

los procesos.

36

Por otro lado, Luigi Valdes en su libro titulado “Conocimiento es futuro” propone que la evolución

de la calidad se da en seis generaciones en las cuales se desarrollo la calidad, pero en cada etapa

existen errores que fueron la clave de los cambios del sistema organizacional, para finalmente

pasar progresivamente a otras etapas que resumiremos a continuación:

Primera Generación . Caracterizada por la detección de productos defectuosos y su corrección.

Error 1: Considerar al departamento de calidad como responsable de la calidad de TODA la

empresa.

Error 2: Centrar la atención en la corrección de fallas y descuidar la capacitación del personal.

Segunda Generación. Utilización de herramientas estadísticas para que la calidad se convierta en

un sistema preventivo, es decir, no se corrigen fallas, sino se examinan procesos, convirtiéndose

así en una estrategia de negocio.

Error: Controlar el proceso productivo, sin considerar los requisitos y necesidades del cliente.

Tercera Generación. La calidad se determina en base a las necesidades del cliente y los

requisitos de la propia organización, por lo que a esta nueva visión de la calidad se le denomina

“Calidad Total”. También se desarrolla al personal mediante su capacitación.

Error: Las carencias internas elevan costos y encasillan el poder creativo del personal, limitando el

desarrollo de sus habilidades.

Cuarta Generación. “La calidad se orienta a la mejora continua y a optimizar todas las actividades

de la empresa hacia el cliente externo.” Esta etapa se caracteriza por la madurez del desarrollo del

personal y de los procesos a través de técnicas como el Kaizen y Just in Time.

Error: La resistencia al cambio y la carencia de estrategias para adaptarse a los movimientos del

entorno, es decir, no posee capacidad de respuesta.

37

Quinta Generación . Reingeniería de los procesos para crear valor agregado en el producto final.

En este caso se ha llegado a una etapa donde la empresa:

1. Reduce costos indirectos y de los procesos.

2. Aumenta las ventas, ¿la razón? La combinación de rapidez y precio.

3. Aumenta su capacidad de respuesta y flexibilidad.

Sexta Generación. Se basa en el desarrollo del potencial del personal que redunda en la

sistematización y estructuración de su capital intelectual.

Por lo anterior, podemos decir que en México el punto crítico de la mayor parte de las empresas es

el estancamiento en la primera y segunda etapa de la calidad, ya que los esfuerzos se concentran

en la detección de desviaciones, o bien, en la prevención de estas.

3.3 Modelos Internacionales de Calidad

En la actualidad existen diversos modelos de aseguramiento de la calidad que ayudan a las

empresas a mantener una mayor competitividad, mejoras continuas en sus procesos, y así lograr la

satisfacción del cliente. Entre los diferentes modelos están:

Modelo European Foundation for Quality Management ( EFQM) 18

EFQM es una organización no lucrativa con más de 20 años dedicada a compartir las técnicas de

trabajo de cada uno de sus miembros con el fin de implementar nuevas estrategias de mejora. Los

miembros de EFQM comprenden tanto empresas públicas como privadas, de diversos sectores y

tamaños.

El modelo “The EFQM Excellence Model” fue implantado a principios del año de 1992 como un

marco de referencia para evaluar a las organizaciones que aspiren al premio Europeo de Calidad.

Actualmente es el más utilizado por las organizaciones Europeas y se ha convertido en la base de

los premios de calidad a nivel regional y nacional.

18 www.efqm.org

38

Los aspectos a evaluar en éste modelo son:

• Orientación a resultados.

• Enfoque al cliente.

• Liderazgo y consistencia en los propósitos.

• Administración a través de procesos.

• Desarrollo y participación del personal.

• Aprendizaje, innovación y mejoras continuas.

• Trabajo en Equipo.

• Responsabilidad Social.

El modelo EFQM es un marco basado en nueve criterios de los cuales cinco son los agentes como

recursos, capacidades y fuerzas de la organización, y cuatro son de resultado. Los criterios de

agentes abarcan lo que la organización hace, mientras que los criterios de resultado abarcan los

logros de la empresa.

39

Modelo de la Fundación Iberoamericana para la Gesti ón de la Calidad

(FUNDIBEQ) 19

La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad es una organización supranacional, sin

ánimo de lucro, que desarrolla la Gestión Global de la Calidad con actividades destinadas a

mejorar la competitividad de las organizaciones Iberoamericanas a través de la Calidad y de la

Excelencia, y conseguir de esta forma que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un

entorno de Calidad, donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de

inversión.

Este Modelo es aplicable a Empresas privadas e Instituciones públicas de todo tipo de sector y

tamaño, y sirve como referente para evaluar una organización, establecer planes de progreso,

identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora, y así mismo es una poderosa fuente de

información para el desarrollo y la planificación estratégica.

El modelo Iberoamericano es muy similar al Europeo, debido a que aplica los mismos criterios de

evaluación los cuales son los nueve criterios, cinco son los agentes como recursos, capacidades y

fuerzas de la organización, y cuatro son de resultado.

Los criterios de evaluación son los siguientes:

• Liderazgo y estilo de gestión

• Política y estrategia

• Desarrollo de las personas

• Recursos y asociados

• Clientes

• Resultados de clientes

• Resultados del desarrollo de las personas

• Resultados de sociedad

• Resultados globales

19 www.fundibeq.org

40

Modelo Malcom Baldrige

El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987. En la

creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan

competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad

Americano. La misión de este premio es:

• Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad

Total como método competitivo de gestión empresarial.

• Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas

que los hubieran implantado con éxito.

41

Modelo de Edward Deming 20

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de

Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del

Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa.

El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de

calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la

satisfacción del cliente y el bienestar público.

Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización.

1. Políticas y objetivos

2. Organización y operativa

3. Educación y su diseminación

4. Flujo de información y su utilización

5. Calidad de productos y procesos

6. Estandarización

7. Gestión y control

8. Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos

9. Resultados

10. Planes para el futuro

3.4 Normas ISO como herramienta de mejora

En 1946, los delegados de 25 países que se reunieron en Londres, Inglaterra decidieron crear una

organización con el objetivo de “facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares

industriales”. Le dieron el nombre de Organización Internacional de

Normalización (En inglés The Internacional Organization for

Standarization), y le asignaron las siglas ISO. La ISO es una

organización no gubernamental, es decir, sus miembros no son

20 http://www.mitecnologico.com/Main/PremiosNacionalDemingYMalcolmBaldrige

42

delegados de los gobiernos nacionales. No obstante, la ISO ocupa una posición especial entre los

sectores público y privado.

La ISO integró un comité técnico y después de varios años de investigación y trabajo, en 1987 se

aprobaron las normas serie ISO 9000, con el fin de establecer una racionalización en los diferentes

enfoques de sistemas de calidad.

El propósito de la familia de normas ISO 9000:2008 es apoyar a las organizaciones, de todo tipo y

tamaño, en la implementación y operación de sistemas de gestión de calidad eficaces.

Por ello, existe una variedad de normas ISO especializadas de acuerdo al sector y tipo de

organización. A continuación daremos una breve descripción de las normas ISO más

sobresalientes de la familia.

• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y

especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. • Norma ISO 9001 específica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad que se

aplican en toda la organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar

productos que cumplan los requisitos de sus clientes así como los reglamentarios que le

sean de aplicación. El objetivo último es aumentar la satisfacción del cliente.

43

• La norma ISO-9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la

eficiencia del sistema de gestión de calidad. Su objetivo es tanto la mejora del desempeño

de la organización como la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

• La norma ISO- 19011, proporciona una orientación relativa a las auditorias de sistemas de

gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Cabe mencionar que la norma ISO 9001:2008 es la única norma certificable, esta norma se divide

en 5 puntos: 21

• Punto 4 Sistema de Gestión de Calidad.

Estos requisitos incluyen los pasos básicos sobre cómo documentar y estructurar un sistema de

administración de calidad. Las empresas que aspiren a la acreditación ISO 9001 deberán presentar

lo siguiente: Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2008, Procedimientos aplicables a

la organización, Instrucciones de trabajo, Registros.

• Punto 5 Responsabilidad de la Dirección.

La administración deberá participar del desarrollo del sistema y deberá encargarse de diseñar la

política de calidad, los objetivos de calidad y el sistema de administración de calidad. También

deberá ocuparse de controlar de forma periódica el funcionamiento del sistema y de buscar las

formas de mejorarlo.

• Punto 6 Gestión de los recursos.

Las empresas registradas deben contar con los fondos suficientes para lograr la satisfacción de

sus clientes, mantener un sistema de administración de calidad eficiente y mejorarlo

constantemente. Estos recursos incluyen personas, equipos e instalaciones. En la medida en que

estos recursos influyan en el producto o en la calidad del servicio, se exigirá que cumplan con las

condiciones que impone la norma.

• Punto 7 Realización del producto.

Para proporcionar un control de calidad del producto y del servicio, la empresa deberá identificar

sus procesos principales, ya que éstos influyen significativamente en la calidad de los productos

que ofrece una empresa. Para lograr este control es necesario documentar exactamente el modo

21 NMX-CC-9001-IMNC-2008.

44

en que debe llevarse a cabo un proceso y, a su vez, los empleados deberán utilizar esta

documentación para poner en marcha el proceso cumpliendo con los mecanismos aprobados.

• Punto 8 Medición, análisis y mejora.

Esta sección exige que la empresa planifique y lleve a cabo medidas y análisis del sistema de

administración de calidad y satisfacción del cliente con el objeto de propiciar cambios y mejoras.

Las auditorías internas, las acciones correctivas y preventivas y las supervisiones de la

administración contribuyen a la fiscalización, análisis y mejora de los sistemas de administración de

calidad. Pero también es importante que todo el personal de la organización participe en las

propuestas de mejoras con el objetivo de tener una mayor gama de puntos a considerar.

Una vez analizados cada uno de los modelos de calidad es de gran relevancia identificar cuales

son las similitudes entre cada uno de ellos y así identificar cual es el más conveniente para las

necesidades de cada organización. En el cuadro 4 podemos ver dicha información.

45

Cuadro 4. Modelos Internacionales de Calidad

Modelo European Foundation for Quality

Management

Modelo de la Fundación

Iberoamericana para la Gestión de la Calidad

Modelo Malcom Baldrige. Modelo de Edward

Deming. Normas ISO.

Liderazgo y consistencia en los

propósitos.

Liderazgo y estilo de la

gestión. Liderazgo. Gestión y control

Liderazgo Enfoque de sistema

para la gestión.

Política y estrategia. Políticas y objetivos Desarrollo y

participación del personal.

Desarrollo de las personas

Participación y el desarrollo de las

personas. Participación del

personal.

Recursos y asociados.

Enfoque al cliente Clientes Calidad orientada al cliente Enfoque al cliente

Relaciones mutuamente beneficiosas con el

proveedor.

Resultados de los

clientes

Resultados del desarrollo

de las personas.

Responsabilidad Social.

Resultados de sociedad. Responsabilidad

corporativa y ciudadana.

Orientación a resultados Resultados globales.

Resultados.

Aprendizaje, innovación y mejoras continuas.

Mejora continua Mejora Continua

46

En la tabla anterior se muestra que los ocho principios que constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad (Normas ISO)

abarcan de forma integral los fundamentos de los Modelos Internacionales de Calidad que son reconocidos mundialmente, por lo que si se implanta un

SGC bajo el esquema ISO 9001:2008 la probabilidad de elevar la calidad de los procesos y productos es mayor logrando así el reconocimiento a nivel

internacional, pero lo más importante: La satisfacción del cliente y la superación de sus expectativas.

Respuesta rápida al

mercado

Diseño y la prevención de

Calidad

Calidad de productos y

procesos.

Visión a largo plazo. Planes para el futuro

Enfoque basado en hechos para la toma

de decisiones.

Gestión de la información.

Flujo de información y su

utilización.

Organización y operativa.

Estandarización.

Administración a través de procesos.

Garantía de calidad de funciones, sistemas y

métodos

Enfoque basado en procesos.

Trabajo en equipo

47

CAPÌTULO IV PROPUESTA DE SOLUCIÓN 4.1 Modelo de diseño del SGC para PIC S.A. de C.V. De acuerdo con lo obtenido en el diagnóstico y a un análisis de los conceptos fundamentales de la

calidad, se propone un modelo cuadro 6 adaptado a las necesidades específicas de PIC S.A de

C.V. el cual consiste en 6 etapas para el diseño del SGC en base al modelo ISO 9001:2008, las

cuales son:

1. Diagnosticar

2. Planear la estrategia

3. Integrar el Comité de Calidad

4. Documentar

5. Revisión de la Documentación

6. Gestionar la Calidad

Cuadro 6 Modelo de Calidad

48

Cabe señalar que durante cada etapa del modelo la sensibilización y la capacitación van de la

mano cuadro 7, esto es debido a que al llevarse a cabo modificaciones en las prácticas, actitudes,

hábitos y conocimientos generara escepticismo en el personal, resistencia o incluso oposición y

para vencer este obstáculo es necesario que la gente entienda el por qué de los cambios que se

van a generar.

Cuadro 7

Pilar del Modelo ¿En qué consiste? ¿Cuáles son las herramientas?

¿Qué actividades se realizan?

Sensibilización

En la concientización de lo que implica la adopción de un SGC bajo el esquema ISO 9001:2008.

Carteles y mantas Presentaciones ejecutivas Uniformes Credenciales

Reuniones con la alta dirección Reconocimiento de los logros y fallos Dinámicas de grupo. Difusión de actividades y de la cultura de calidad

Capacitación

En dotar a todo el personal de PIC S.A de C.V. de los elementos necesarios para ejecutar sus actividades con una cultura enfocada a la calidad.

Manual y programas de Capacitación.

Realización de cursos referentes a la calidad y a la actividad propia de la empresa. Adopción de nuevas técnicas de trabajo.

49

¿Cuáles son las herramientas?

Lista de Verificación en base a la norma ISO 9001:2008

¿En que consiste?

En base a los resultados obtenidos del instrumento de investigación, determinar la situación actual de la organización para implementar la mejora continua.

¿Qué actividades se realizan?

• Aplicación del instrumento de investigación.

• Obtención de resultados.

•Análisis de la situación actual de la organización.

•Presentar propuesta en base a lo obtenido.

Sensibilizar

Sensibilizar

C

a

p

a

c

i

t

a

r

C

a

p

a

c

i

t

a

r

A continuación se presenta la descripción de cada una de las etapas del modelo. Cuadro 8 Diagnóstico

Cuadro 9 Planear la Estrategia

¿Cuáles son las herramientas? Programa de actividades

¿En que consiste?

Estructurar un plan de acción para el desarrollo de las actividades que permitan la correcta ejecución de los procesos y la mejora continua.

¿Qué actividades se realizan?

• Análisis de las actividades para determinar el tiempo que requiere ejecutarlas

•Determinar y programar las actividades a realizar en cada área.

•Verificar la factibilidad del tiempo asignado a cada actividad.

Sensibilizar

Sensibilizar

C

a

p

a

c

i

t

a

r

C

a

p

a

c

i

t

a

r

2

1

50

¿Cuáles son las herramientas? Análisis de puestos

Programas de sensibilización Círculos de calidad

¿En que consiste?

Designar a las personas responsables de brindar apoyo a las actividades de establecimiento, documentación, implementación, mantenimiento y mejora del SGC.

¿Qué actividades se realizan?

• Elección del personal calificado para formar parte del Comité de Calidad

• Reuniones directivas.

Sensibilizar

Sensibilizar

C

a

p

a

c

i

t

a

r

C

a

p

a

c

i

t

a

r

3

¿Cuáles son las herramientas?

Norma ISO 9001:2008

¿En que consiste?

Elaboración de los procedimientos necesarios para el SGC que requiera la norma así como los que determine la organización. Incluyendo, registros e instrucciones de trabajo.

¿Qué actividades se realizan? • Diseño del formato de la documentación

•Elaboración de procedimientos e instructivos de trabajo.

• Asignación de codificación de los documentos

• Realización de la Lista Maestra de Documentos.

Sensibilizar

Sensibilizar

C

a

p

a

c

i

t

a

r

C

a

p

a

c

i

t

a

r

4

Cuadro 10 Integrar al Comité de Calidad

Cuadro 11 Documentar

51

¿Cuáles son las herramientas Procedimientos requeridos por la Norma ISO

9001:2008 Procedimientos e Instructivos de trabajo de

las áreas de PIC S.A. de C.V.

¿En que consiste?

Dar el visto bueno a los procedimientos documentados para que sean aprobados y difundidos a las áreas pertinentes.

¿Qué actividades se realizan?

•Reuniones directivas.

•Cambios y actualización de la documentación.

•Difusión a las áreas de los documentos

•Control de Documentos Externos y Obsoletos

Sensibilizar

Sensibilizar

C

a

p

a

c

i

t

a

r

C

a

p

a

c

i

t

a

r

5

¿Cuáles son las herramientas Programas de capacitación

Minutas de trabajo Programas de actividades

Proyectos de mejora

¿En que consiste?

Ejecutar las actividades de acuerdo a la documentación del SGC.

¿Qué actividades se realizan?

• Realización de indicadores de calidad.

• Informes de resultados

• Revisión de objetivos

• Ejecución de proyectos de mejora

• Atención a la infraestructura.

• Aplicación de herramientas estadísticas.

Sensibilizar

Sensibilizar

C

a

p

a

c

i

t

a

r

C

a

p

a

c

i

t

a

r

6

5

Cuadro 12 Revisar la documentación

Cuadro 13 Gestión de la Calidad

52

¿Cuáles son las herramientas Metodología Kaizen

Auditorias Ciclo Deming

¿En que consiste?

Obtener progresivamente mejores resultados, mediante la detección de oportunidades y la revisión constante de sus procesos y procedimientos.

¿Qué actividades se realizan?

• Formación de equipos de trabajo.

•Revisión de resultado de auditorias.

•Revisión de indicadores.

•Análisis de datos

Sensibilizar

Sensibilizar

C

a

p

a

c

i

t

a

r

C

a

p

a

c

i

t

a

r

7

Cuadro 14 Gestión de la Calidad

4.2 Estructura documental de las evidencias del SGC

La estructura documental se compone de lo siguiente:

1. Manual de Calidad

2. Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2008

3. Procedimientos aplicables a la organización

4. Instrucciones de trabajo

5. Registros

Para la elaboración de los documentos es necesario seguir un procedimiento el cual unifique el

contenido de cada uno de ellos, así como su formato. Es por eso que se propone un procedimiento

para la elaboración de documentos el cual permitirá que toda la documentación se realice bajo una

misma línea y permitirá la estandarización de todos los documentos.

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 1 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 2 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

INDICE

Página

1. Introducción 3

2. Objetivo 3

3. Alcance 3

4. Términos y definiciones 3

5. Referencia Normativa 4

6. Responsabilidades 4

7. Diagrama de flujo 5

8. Descripción de actividades 7

8.1 Recopilación y análisis de la información 7

8.2 Diseño del documento 8

8.3 Estructura del documento 10

8.4 Especificaciones de los documentos 12

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 3 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

1. INTRODUCCIÓN La implementación de un SGC bajo la norma ISO 9001:2008 requiere una estandarización de

procesos y por consecuencia en los documentos, por ello se ha diseñado un procedimiento para

elaborar documentos que aplique para los procedimientos, manual de calidad, instrucciones de

trabajo y formatos.

2. OBJETIVO Establecer un procedimiento en el cual se den a conocer los lineamientos para la elaboración de

documentos referidos en la norma ISO 10013:2002.

3. ALCANCE El alcance de este documento es aplicable a todos los documentos de primer nivel del SGC, los

cuales son: Manual de Calidad, Manual de Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2008

Procedimientos aplicables a la organización Instrucciones de trabajo y Registros.

4. TÉRMINOS Y DEFINICIONES A continuación se dan las definiciones referentes a los documentos del SGC:

4.1 Manual de Calidad. Documento que específica el sistema de gestión de la calidad de una

organización.

4.2 Manual de procedimientos. Documento que especifica la forma de llevar a cabo una actividad

o un proceso.

4.3 Instrucciones de trabajo. Documentos que describen de forma detallada las especificaciones

sobre un proceso.

4.4 Registros. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencias de

actividades desempeñadas.

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 4 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

5. REFERENCIAS NORMATIVAS

6. RESPONSABILIDADES Representante de la Dirección: Persona responsable de coordinar el SGC y realizar revisiones a

los documentos.

Dueño de proceso: Jefe de departamento experto en su área.

Coordinador de Calidad:

Núm. Documento

5.1 Norma ISO 9000: 2008, Fundamentos y vocabulario.

5.2 Norma ISO 9001: 2008, Sistema de gestión de la calidad-Requisitos.

5.3 Norma ISO 10013:2002, Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad.

5.4 Normas aplicables al giro de la organización.

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 5 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

7. DIAGRAMA DE FLUJO

Inicio

Se recopila la información correspondiente al área y al

proceso a documentar.

Se sigue el formato definido para los documentos PIC S.A. de C.V

• Encabezado y pie de página.

• Codificación.

La estructura de la documentación será la siguiente:

• Índice

• Introducción

• Objetivo

• Alcance

• Términos y Definiciones

• Referencias Normativas

• Responsabilidades

• Diagrama de flujo

• Descripción de actividades

• Registros

• Anexos

1

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 6 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

Especificación de documentos:

• Instructivos de trabajo. Misma estructura que señala el procedimiento, pero sin diagrama de flujo.

• Formatos. Deberán contener: o Titulo del formato, o Codificación y número

de páginas. o El formato será

obligatorio y uniforme en uso y tamaño, los métodos de impresión y reproducción deberán ser de suficiente calidad para que permitan conservar la nitidez de los documentos.

1

Fin

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 7 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

8. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

8.1 Recopilación y análisis de la información

Para elaborar cualquier documento, primero se tendrá que recopilar y analizar toda la información

requerida para ello.

• Recopilación de la información.

• Para documentar cualquier proceso o actividad, se parte de la siguiente metodología:

• Define los métodos a utilizar para la recopilación, (Observación, lectura de documentos,

entrevistas, comentarios, etc.)

• Identifica las áreas responsables de su integración (dueños del proceso)

• Recopila documentación necesaria (Manuales, registros, normas, etc.)

• Identifica todas y cada una de las etapas o actividades del proceso.

Procede al estudio, clasificando las partes involucradas (área responsable y actividades) e

identifica todos los elementos del proceso o actividad así como los fines y las interacciones entre

los niveles de responsabilidad.

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 8 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

8.2 Diseño del documento

Encabezado. Se anotan los datos correspondientes siendo estos:

Manual al que pertenece.

Título del documento (Procedimiento o Instructivo).

Código.

Fecha de emisión.

Revisión.

Paginación.

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: Fecha de emisión:

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: Página:

Nombre del tipo de documento.

Letra: Arial 12, Negritas y

Mayúsculas.

Código que identifica el

documento.

Letra: Arial 12

Formato código: Mayúsculas.

Número de revisión que lleva el

documento.

Letra: Arial 12, Mayúscula y

minúscula.

Formato número: Arábigo

Nombre del documento.

Letra: Arial 12, Mayúsculas-

minúsculas.

Es la fecha en la que el documento

se emite.

Letra: Arial 12, Mayúsculas y

minúsculas.

Formato fecha: MM/AA

Letra: Arial 12

Mayúsculas y

minúsculas.

Formato: 00 de 000

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 9 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

Pie de página. En este apartado se colocan los siguientes elementos:

Nombre y firma del dueño de proceso o persona que elabora el documento.

Nombre y firma de la persona que revisa el documento.

Nombre y firma de la persona que da el Visto Bueno al documento.

Código

La nomenclatura para la codificación de los documentos será la siguiente.

• Manual de Calidad MC • Procedimiento documentado PD • Instrucciones de trabajo IT • Formato FO

Elaboró Revisó Autorizó

Nombre y firma de la persona que elabora el documento.

Nombre y firma de la persona que revisó el documento.

Nombre y firma de la persona que autoriza el documento.

Letra: Arial 12, Negrita, Mayúscula-minúscula.

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 10 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

La codificación de los documentos esta formada por 3 secciones: Nombre del documento, Área a la que pertenece y número consecutivo.

Ejemplo:

PD – PT – 001

Formato

Para el contenido de todos los documentos se debe de considerar los siguientes aspectos:

Tipo de letra: Arial

• Títulos: 14 puntos, negrita, alineación a la derecha, mayúscula.

• Contenido: 10 puntos, justificado

• Interlineado: 1.5 cm.

8.3 Estructura del documento

• Índice

Mostrará cual es el contenido del documento indicando la página en la cual se localiza.

• Introducción

Es una breve descripción del contenido del documento.

• Objetivo

El objetivo describirá cual es la función que persigue el documento, deberá iniciar con un verbo en

infinitivo.

• Alcance

Es el área, proceso al que aplica el documento.

Procedimiento

Producto Terminado

Procedimiento número 1

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 11 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

• Términos y Definiciones

Es una serie de conceptos a los que hace referencia el documento y que requiere una descripción

más extensa para una mayor comprensión.

• Referencias Normativas

Son los documentos o normas a los cuales se relaciona el documento.

• Responsabilidades

Define claramente el área o puesto(s), quién es responsable de desarrollar e implantar el contenido

del documento, se describe dicha responsabilidad.

• Diagrama de flujo

Se representa por medio de simbología las actividades correspondientes al documento.

• Descripción de actividades

Narra el desarrollo del procedimiento de manera lógica y secuencial, tratando de contestar para

cada actividad las siguientes preguntas: ¿Qué hace?, ¿En qué área?, ¿Quién es el responsable?,

¿Por qué se hace? ¿En qué momento se hace?

• Registros

Enlista los formatos que se generan dentro del mismo procedimiento, que una vez llenos se

convierten en registros que deben controlarse de acuerdo al punto 4.2.4 Control de los registros

(Norma ISO 9001:2008)

• Anexos

Se integrara información adicional al documento.

Logotipo MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código: MP-PCD-001 Fecha de emisión: Agt.2009

Procedimiento para el Control de Documentos Revisión: 0

Página: 12 de 12

Elaboró Revisó Autorizó

Coordinador de Calidad Coordinador de Calidad Representante de la Dirección

8.4 Especificaciones de los documentos

La estructura de los instructivos de trabajo documentados (papel y medios electrónicos) están sujetos a la estructura de los procedimientos documentados.

Instructivos de trabajo: Tendrá la misma estructura que el procedimiento, solo que en este caso

no es necesario la realización de un diagrama de flujo.

Formatos: Para la elaboración de formatos y tablas, puede no seguir la estructura de los

procedimientos, ya que su diseño dependerá de las necesidades de información que se desea

registrar en ellos. Sin embargo, debe contener:

• Titulo del formato,

• Codificación correspondiente y número de páginas.

• El formato que se empleará en cada tipo de documento será obligatorio y uniforme en uso

y tamaño, los métodos de impresión y reproducción deberán ser de suficiente calidad para

que permitan conservar la nitidez de los documentos.

65

4.3 Plan de Mejora

De acuerdo con el diagnostico el problema principal de PIC S.A. de C.V. es la ausencia de

documentación aplicable a la organización, por ello, una parte fundamental del modelo propuesto

es el desarrollo de la estructura documental de PIC S.A. de C.V.

Se diseñara el mapeo de procesos para determinar los procesos fundamentales de PIC S.A. de

C.V. y a su vez los procesos de apoyo, posteriormente se desarrollaran los seis procedimientos

requeridos por la norma ISO 9001: 2008 siendo estos:

1. Control de documentos

2. Control de registros

3. Auditorias internas

4. Control de Producto No Conforme

5. Acciones correctivas

6. Acciones preventivas

Posteriormente se realizaran procedimientos o instructivos de las siguientes áreas:

1. Recursos Humanos

2. Administración

3. Producción

En el área de producción los procedimientos que se diseñaran serán:

1. Tendido

2. Diseño

3. Trazo

4. Corte

5. Estampado

6. Confección

7. Habilitaciones

8. Deshebre

9. Revisado

10. Empaquetado

66

4.4 Programa de implementación del SGC como estrateg ia de mejora .

A continuación se presenta la programación de actividades referentes a la implementación de la estrategia de mejora para el SGC de PIC S.A de

C.V.

67

68

CAPÍTULO V ANALISIS DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS

La implementación de un SGC lleva consigo muchas mejoras tanto para la organización como para

las personas que en ella laboran, pero a la vez es importante mencionar que existen factores que

pueden alterar el flujo normal de las actividades cuando los responsables del proyecto no se

comprometen en un 100%. Estos factores se pueden

traducir como desventajas que provocan el desánimo

del personal, pero es responsabilidad de los líderes del

proyecto transformar estas desventajas en

oportunidades de mejora que permitan un crecimiento.

5.1 Ventajas y desventajas cualitativas

La implementación de un SGC es una estrategia favorable para las organizaciones que lo llevan a

cabo debido a diversos factores como son:

• Elevar la calidad de los productos

• Procesos estructurados y formalizados

• La imagen de la organización proyectada hacia clientes y proveedores.

• Mejor ambiente de trabajo.

• Involucramiento del personal en todas las actividades.

• Compromiso por parte del personal.

• Reforzamiento en la relación con los clientes y los proveedores.

• Confiabilidad ante el cliente.

69

Los factores antes mencionados son los resultados que la organización obtendrá al adoptar un

SGC bajo el modelo ISO 9001:2008.

Sin embargo, es importante señalar que en caso que el personal no se comprometa,

principalmente la Alta Dirección, el SGC no sería del todo efectivo causando problemas tales

como:

• Falta de confianza en el personal.

• Resistencia al cambio.

• Aumento de stress.

• Generación de burocracia en los procedimientos y toma de decisiones.

• Barreras en la comunicación.

• Pérdida de la credibilidad del personal hacia la organización.

• Cambio de cultura organizacional.

• Perder de vista el objetivo y propósito principal de la organización.

• Una misión y visión mal enfocadas.

• No existen valores bajo los cuales se debe de conducir cada individuo.

Los puntos mencionados anteriormente se pueden evitar siempre y cuando exista una buena

comunicación y planeación.

5.2 Ventajas y desventajas cuantitativas

Aspectos positivos de la implementación de un SGC y que en la mayoría de los casos se brinda

una mayor importancia debido a que el cumplimiento se puede ver

reflejado en números son los siguientes:

• Cumplimiento de los objetivos de cada área y de la

organización en conjunto.

• Satisfacción del cliente y la superación de sus expectativas.

• Apertura de nuevos mercados.

• Toma acertada de decisiones en cuanto a los procesos

clave.

• Disminución de índices de defectos.

70

• Control en los insumos.

• Reducción de costos por incumplimientos o errores.

• Erradicación de la duplicidad de funciones.

• Reducción de riesgos en las operaciones

De los puntos mencionados anteriormente, el primero causa un gran impacto para la organización

porque mediante él se determina si se esta cumpliendo con los objetivos de calidad establecidos y

así tomar las mejores decisiones que maximicen el resultado.

Desventajas cuantitativas

En la implementación de un SGC es necesario contar con el personal especializado que asesore a

la organización a desarrollar cada etapa del modelo y lograr el éxito, sin embargo, muchos

directivos consideran este punto como una desventaja debido al alto costo que implica la

contratación de nuevo personal así como al tiempo que hay que invertir en el proyecto. Y las

decisiones que se toman al verse en esta situación son: no continuar con el proyecto, pero en otras

ocasiones deciden contratar personal con poca experiencia arriesgándose a que el SGC sea un

fracaso y no se logren los objetivos que se tenían planeados.

5.3 Análisis comparativo

Una vez que se identificaron las ventajas y desventajas cuantitativas y cualitativas, es necesario

hacer un comparativo el cual permitirá notar que las desventajas que se presentan en le

implementación del sistema son mínimas y la razón de que éstas ocurran es que no se tiene un

compromiso con el personal y con la organización y principalmente con el proyecto. Sin embargo

es importante mencionar que las ventajas se logran mediante un objetivo definido y la planeación

de todas las actividades, pero principalmente por la participación del personal, ya que las

desventajas en su mayoría se presentan por la subjetividad del elemento humano.

71

Ventajas Desventajas

Cualitativas Cuantitativas Cualitativas Cuantitativas

• evar la calidad de los productos

• Procesos estructurados y formalizados

• La imagen de la organización proyectada hacia clientes y proveedores.

• Mejor ambiente de trabajo.

• Involucramiento del personal en todas las actividades.

• Compromiso por parte del personal.

• Reforzamiento en la relación con los clientes y los proveedores.

• Confiabilidad ante el cliente.

• Cumplimiento de los objetivos de cada área y de la organización en conjunto.

• Satisfacción del cliente y la superación de sus expectativas.

• Apertura de nuevos mercados.

• Toma acertada de decisiones en cuanto a los procesos clave.

• Disminución de índices de defectos.

• Control en los insumos.

• Reducción de costos por incumplimientos o errores.

• Erradicación de duplicidad de funciones.

• Falta de confianza en el personal.

• Resistencia al cambio.

• Aumento de stress.

• Generación de burocracia en los procedimientos y toma de decisiones.

• Barreras en la comunicación.

• Pérdida de la credibilidad del personal hacia la organización.

• Alto costo del personal especializado.

Por lo anterior, consideramos que atacar puntos clave de la organización contribuye a la

aceptación de un SGC y su adopción será un cambio positivo para toda la organización. Los

puntos que consideramos de suma importancia para su inmediata atención son los siguientes:

• El ambiente organizacional.

• Retribución y reconocimiento al personal.

• Capacitación.

72

Teniendo presente estos aspectos podemos decir que el personal capacitado y contento, no

necesita supervisión pues posee iniciativa y responsabilidad para efectuar su trabajo con calidad

por lo que la consecuencia será una adaptación al cambio que no obstaculice la formalización del

sistema de trabajo convencional.

5.4 Beneficios esperados a corto plazo de la aplica ción del SGC

Las ventajas antes mencionadas no se lograran de manera rápida a la obtención de la certificación,

sin embargo los beneficios que se podrán percibir de manera inmediata son los siguientes:

• Optimización de recursos materiales y financieros.

• Mejora en el servicio al cliente y rapidez de respuesta

• Aumento de pedidos

• Incremento en la eficiencia del personal

• Reducción de gastos y desperdicios

Hay que recalcar que los beneficios se obtendrán a través de la constancia y compromiso por parte

de todo el personal de la organización. Así como de la creación de indicadores que permitirán

medir y controlar cada una de las actividades y consecuentemente proponer acciones que

maximicen los recursos y logro de los objetivos.

Cabe mencionar que es importante lograr los objetivos que se plantearon, pero lo que va a

determinar el éxito de la organización y de la implementación es el mantener el nuevo esquema de

trabajo y continuar con las mejoras día con día.

75

BIBLIOGRAFIA

Gutiérrez Pulido Humberto, “Calidad Total y Productividad”, 2ª Ed., Mc Graw Hill, México 2005.

Armand V. Feigenbaum “Control Total de la Calidad”, 3ª Ed., CECSA, México 2005.

José Claudio Cenobio Méndez García/ David Jaramillo Vigueras/Idelfonso Serrano Crespo,

“Gestión de la Calidad en procesos de servicios y productivos” Editorial IPN, México 2006.

Gómez Galvarriato Aurora, “La industria textil en México”, 1ª Ed., Históricas-UNAM, México 2000.

CONOCER, “Análisis sectorial de las industrias textil y del vestido” Limusa Noriega Editores,

México.

www.economia.gob.mx

www.eluniversal.com.mx

www.elfinanciero.com.mx

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96