INSTITUTO POLITÉCNICO - virtual.sepi.upiicsa.ipn.mx · Capítulo I Generalidades de la Cultura, ... 1.1.1.2.1 Componentes de la cultura organizacional y su ... 1.1.1.5 Tipos o diversidad

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

“MODELO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DE UNA CULTURA DE

CALIDAD EN LAS MIPyME´s;

CASO: SUR DEL ESTADO DE GUANAJUATO“

Que para obtener el Grado de:

M. en C. con especialidad en INGENIERÍA INDUSTRIAL

Presenta:

FIDEL RUIZ MALAGÓN

Director:

M. en C. MANUEL JESÚS GUERRERO BRICEÑO México, D.F. 22-noviembre-2005

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

AGRADECIMIENTOS

En los momentos difíciles siempre encontramos aquellos que nos trasmiten energía positiva, y es a ellos, a quiénes agradezco profundamente el apoyo incondicional que nos brindan.

Gracias profesores de la UPIICSA, que a través de sus conocimientos y experiencias, hicieron de mi una persona más profesional.

Gracias profesores (Jurado revisor) por haberse permitido evaluar y criticar el desarrollo de la tesis.

Gracias Director M. en C. Manuel Guerrero Briceño por dirigir el desarrollo total de la tesis, por sus comentarios y observaciones que hicieron de éste un proyecto más completo.

Gracias profesores a sus aportaciones y comentarios en la evaluación de “la propuesta”para que esta sea comprensible y sencilla.

Finalmente, deseo dedicar esta tesis aquellas personas que me brindaron su apoyo:

A mi familia Mamá, Papá y Hermanos, quienes dieron de su parte lo necesario para yo cumplir con un proyecto más de vida.

A mis tíos Abel y Ana, que gracias a su apoyo incondicional me brindaron

lo mejor de ellos. Al Padre Miguel Ruiz, y a Sofía Gaona e hijos, quienes me brindaron su techo y apoyo en esta parte de mi desarrollo profesional. A una persona muy especial en mi vida Liliana Rangel Vega, quién me ha proporcionado su paciencia y fuerzas para culminar con este proyecto de mi vida. A todos muchas gracias.

Fidel Ruiz Malagón

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

COORDINACIÓN GENERAL DE POSTGRADO

E INVESTIGACIÓN

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México D.F., el día 22 del mes de noviembre del año 2005, el que

suscribe Fidel Ruiz Malagón alumno del Programa de Maestría en Ciencias con especialidad

en Ingeniería Industrial con número de registro 0536-030897, adscrito a la Sección de

Estudios de Postgrado de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor intelectual del presente

trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Manuel Jesús Guerrero Briceño y cede los

derechos del trabajo intitulado “MODELO METODOLÓGICO PARA EL

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD EN LAS MIPyME´s; CASO: SUR

DEL ESTADO DE GUANAJUATO”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión,

con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser

obtenido escribiendo a la siguiente dirección [email protected]. Si el permiso se otorga,

el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Nombre y firma

mailto:[email protected]

RESUMEN ABSTRAC INTRODUCCIÓN Capítulo I Generalidades de la Cultura, Calidad, Organización y Modelos de Desarrollo Cultural.

1.1 Cultura. 1.1.1 Cultura organizacional. 1.1.1.1 Funciones de la cultura organizacional. 1.1.1.2 Factores para el análisis de la cultura organizacional 1.1.1.2.1 Componentes de la cultura organizacional y su

dimensionamiento. 1.1.1.3 Establecimiento de la cultura corporativa. 1.1.1.4 Desarrollo o Evolución de la cultura corporativa. 1.1.1.5 Tipos o diversidad cultural. 1.1.1.6 Culturas fuertes y débiles. 1.2 Calidad. 1.2.1 Evolución histórica de la calidad. 1.2.2 Principios y filosofías de calidad. 1.2.3 Modelos estándar de calidad. 1.2.3.1 Análisis comparativo. 1.3 Cultura de calidad. 1.4 Modelos para el desarrollo de una Cultura de Calidad. 1.4.1 Estudio de casos. 1.5 Generalidades. 1.5.1 La necesidad de un cambio cultural. 1.5.2 Planeación estratégica. 1.5.3 Diagnóstico de la cultura organizacional. 1.5.4 Variables que inciden en el desarrollo de una cultura de

calidad.

Capítulo II Generalidades de la empresa. 2.1 Contexto de la empresa mexicana. 2.1.1 La Micro, Pequeña y Mediana empresas en México. 2.1.1.1 Conceptualización.

Í N D I C E

1 2 3

6

6 8 9 9

9 13 14 16 17 18 19 20 31 36 37 38 39 47 47 49 52

53

64 64 65 65

Pág.

2.1.1.2 Características de la MIPYME a nivel mundial y Nacional.

2.1.1.2.1 Características a nivel mundial. 2.1.1.2.2 Características a nivel nacional. 2.1.1.2.2.1 Características generales de la empresa nacional. 2.2 La cultura mexicana. 2.2.1 Características de la cultura mexicana. 2.2.2 Características del trabajador mexicano. 2.3 La calidad en la empresa mexicana. 2.4. Contexto de la Industria Textil. 2.4.1 Antecedentes históricos. 2.4.2 La Industria Textil en el Estado de Guanajuato. 2.4.3 Descripción de la región; caso de estudio. 2.4.3.1 Instituciones de asesoría y apoyo. 2.4.3.2 Educación. 2.4.3.3 Análisis de la región.

Capítulo III Propuesta: modelo metodológico para el desarrollo de una cultura de calidad en las MIPYMES.

3.1 La propuesta. 3.1.1 La trilogía del cambio. 3.1.2 Análisis metodológico. 3.1.3 Modelo metodológico 3.1.3.1 Instrumento de Evaluación. 3.1.4 Desarrollo del modelo. 3.1.4.1 El cambio. 3.1.4.1.1 Etapas del cambio. 3.1.4.2 Plan de acción. 3.1.4.2.1 Estructuración del plan de acción. 3.1.4.3 Diagnóstico. 3.1.4.3.1 Requisitos de aplicación. 3.1.4.3.2 ¿Cómo se aplica? 3.1.4.3.3 ¿Cómo se obtiene el diagnóstico general? 3.1.4.3.4 ¿Cómo se obtiene el diagnóstico específico? 3.1.4.3.5 ¿Beneficios del método de diagnóstico? 3.1.4.3.6 Diagnóstico. 3.1.4.3.6.1 Método de evaluación 3.1.4.3.6.2 Niveles de evaluación en el desarrollo de la

empresa con respecto a una cultura de calidad 3.1.4.3.6.3 Cédulas de autodiagnóstico.

66 66 67 68 73 74 75 76 78 78 79 79 80 81 82

84 84 85 86 88 90 90 92 93 95 96 100 101 101 101 102 102 102 103

104 104

3.1.4.4 Operativa. 3.1.4.4.1 Los cuatro bloques de la trilogía del cambio. 3.1.4.4.1.1 Bloque 1; Propósito. 3.1.4.4.1.1.1 La Misión. 3.1.4.4.1.1.2 Visión. 3.1.4.4.1.1.3 Código de valores. 3.1.4.4.1.2 Bloque 2; Comportamiento 3.1.4.4.1.2.1 Liderazgo 3.1.4.4.1.2.2 Participación. 3.1.4.4.1.2.3 Educación y entrenamiento 3.1.4.4.1.2.4 Trabajo en equipo. 3.1.4.4.1.3 Bloque 3; Comunicación. 3.1.4.4.1.4 Bloque 4; Compromiso. 3.1.4.5 Evaluación. 3.1.4.5.1 Escala de evaluación. 3.1.4.6 Seguimiento y mejora. 3.1.4.6.1 ¿Qué se debe hacer?

OBSERVACIONES. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA. ANEXOS.

110 111 112 113 115 118 121 122 123 125 126 128 130 132 133 135 136

137 139 141 145

I P N Modelo para el Desarrollo de una Cultural de Calidad U P I I C S A

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RESUMEN

El presente trabajo comprende una propuesta metodológica para el desarrollo de una cultura de calidad en la micro, pequeña y mediana empresas (MIPYMES) de la región del Sur de Guanajuato (Moroleón y Uriangato), con lo que se pretende llevar a cabo un cambio de actitud, de paradigmas y de una administración ya obsoleta, a través del inculcamiento de valores. Valores que han hecho de empresas MIPYMES organizaciones competentes a nivel internacional. Nuestra propuesta atiende dos supuestos: Por un lado, porque es un tema que en los últimos tiempos ha sido elemento clave en el crecimiento de las organizaciones, cualquiera que sea el ámbito que desempeñe. Por otro lado, el de elevar el nivel de competitividad y productividad que requiere la MIPYME de la región.

La propuesta presenta una fácil y sencilla metodología que podrá ser aplicada en cualquier MIPYME de la región, su estructura metodológica está orientada a una fácil y rápida implementación la cual puede ser llevada a cabo por personal de la misma empresa con conocimientos mínimos en aspectos de administración empresarial. En dado caso que no se cuente con ello, se puede pedir el apoyo a consultores externos (profesionistas técnicos) con los conocimientos suficientes en la implementación del modelo. Dicha metodología está conformada de 6 etapas secuenciales como son: Etapa 0: El cambio; etapa que requiere de la necesidad y concientización de un cambio. Etapa 1: Plan de Acción; etapa donde se establecen los requerimientos necesarios para la implementación del modelo. Etapa 2: Diagnóstico; etapa donde se realiza nuestra comparación de lo actual contra lo que debe ser nuestra organización, con respecto al desarrollo de una cultura de calidad. Etapa 3: Operativa; etapa que establece los lineamentos necesarios que debe contar una organización con cultura de calidad. Etapa 4: Evaluación; etapa que evalúa el nivel alcanzado en la implementación de la etapa 3. Etapa 5: Seguimiento y mejora; etapa que establece el seguimiento y la mejora de los elementos requeridos (elementos ya implementados y los no implementados) para el desarrollo de una cultura de calidad. Pues es así como se conforma el modelo metodológico con el que se pretende que la MIPYME haga de su organización una estructura fuerte y competitiva.

La metodología desarrollada pretende ser la poción de una investigación rigurosamente científica, por lo que es importante destacar que está sujeta a revisiones y mejoras posteriores, para que propicien al investigador respuestas mucho más certeras en la realización de estudios que requieran más profundidad u objetividad.


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ABSTRAC

The fallowing work comprehends a methodical proposal for the

development of a quality culture in the micro, small and medium business (MIPYMES) of the region from the south of Guanajuato (Moroleón y Uriangato), in which it pretends to come up with a attitude performance, of paradigm and an obsolete administration, through instill ethic values, that had made (MIPYMES) organization high competitive at international standards. Our offer attends to matters: For one side, because it’s a subject that in the past years has been a key element for the improvement of the organization, for any field that they fulfill. In the other hand, the constant level increasing of competitive and productively that MIPYME requires in the region.

The proposal presents an easy and simple methodical, that could be

applied in any MIPYME, its structure its oriented to a quite quickly implementation in which could be carry out by any employee from the company with minimum knowledge. In any case that they don’t count with none of the knowledge, you can always refer to a consultant that can always have the sufficient knowledge in the model implementation. This method is conformed by 6 sequential stages: Step 0: Change, stage where necessity and awareness are needed. Step 1: Action Plan, this is where you can establish the minimum requirements for the model implementation. Step 2: Diagnostic, this is where comparison is realized from the actual manners against what it should be, in the manner of the development quality culture. Step 3: Operative, stage that establishes the necessary lineaments that should have an organization meaning over all a quality culture. Step 4: Evaluation, stage that evaluates the reach level in the implementation for stage 3. Step 5: Monitoring and improvement, establishes the monitoring for the required elements (elements already implemented and the ones that are not) for the quality culture development. That’s the way in which the methodical model is conformed and where pretends that the MIPYME makes his organization a strong structure and a competitive one.

A methodical development pretends being in a position of scientific strict

research, that’s why it’s important to emphasize that is subject to subsequent revisions and improvements, in order to make answers much more assertive to the researchers, in the studies achievement that objectiveness and deepness are required.


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INTRODUCCIÓN

La competencia en el mercado mundial ha llegado y esta globalización de los mercados ha llevado día con día a las empresas a determinar nuevas estrategias de cambio y de competencia, así como nuevas ventajas competitivas, que hagan de éstas una mejor manera de sobrevivir ante la gran demanda de requisitos determinados por el mercado globalizado.

Es por lo tanto, que a medida que avanzan las décadas, las empresas mexicanas se enfrentan como nunca a mayores desafíos por la sobrevivencia y el crecimiento de sus organizaciones ante un mercado globalizado, para lo cual, una de las principales tareas es actualizar continuamente las organizaciones, todo con el fin de enfrentar los retos de una manera más eficiente. Estos cambios que se han dado nos muestran que es también a través de la integración de los mercados locales, es como podremos obtener un crecimiento ordenado y equitativo.

Para ello es necesario que las micro, pequeña y mediana empresas mexicanas, realicen un proceso de reestructuración parcial o total para lograr un funcionamiento más eficaz en un mundo cada vez más competitivo.

Para la mayoría de los líderes en las empresas producir, vender y ganar constituyen las principales actividades, pero algo de lo que se ha olvidado el empresario es sobre la conformación de la estructura organizacional, la consideración del interés, por la confianza mutua y relaciones respetuosas-amistosas y una comunicación informal efectiva. Lo que establezca una organización fuerte y competitiva, para que pueda hacer reto a cualquier situación que enfrenta la organización tanto en un medio ambiente interno como externo y sobre todo a nivel país en cuestiones de competencias globales a las que nos enfrentamos actualmente. He ahí la necesidad de proponer como profesionistas investigadores un marco de referencia y base en las organizaciones, en la cual se pretende determinar el grado de inclinación de los líderes hacia las actividades principales de la empresa y no sobre aspectos fundamentales; actividades como: los canales de comunicación entre los miembros que conforma la organización desde los niveles operacionales hasta los niveles gerenciales.

De acuerdo con la Secretaria de Economía de México la micro, pequeña y

mediana empresas representan un poco más del 98% del total de empresas constituidas en México, así pues, estas organizaciones emplean al 78% de la


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población económicamente activa, al tiempo que contribuyen aproximadamente con el 68% del producto interno bruto (PIB), que de acuerdo con CANTÚ (2001) este tipo de empresa son administradas en forma muy deficiente lo cual no les permite competir a nivel internacional de una manera eficiente.

Como bien sabemos el desarrollo de estas organizaciones requiere de un

cimiento cultural congruente con los principios de calidad, lo que provoque en ellas una estructura más fuerte y competitivas.

Todo esto nos obliga a cambiar de una manera constante, a desarrollar una cultura social y de trabajo, porque a manera que cambia el tiempo debemos aprender nuevos conceptos y desarrollar nuevas habilidades, para ello es necesario desarrollar una cultura de calidad.

Para el caso de las micro, pequeña y mediana empresas MIPYMES (MIPYMES: abreviación que se utilizará para referir a las micro, pequeña y mediana empresas textiles fabricantes de prendas de vestir en tejido de punto y tela plana de la región del Sur de Guanajuato (Moroleón y Uriangato)), éstas deben de reestructurarse con el fin de establecer nuevas líneas de sobrevivencia ante las exigencias de los mercados locales, nacionales e internacionales de un mundo globalizado y los nuevos estilos de administración, nos ha llevado a la búsqueda de nuevas herramientas diseñadas y adecuadas a las características culturales y tradicionales de nuestra gente y de nuestras organizaciones de la región, para lograr el proceso de cambio anhelado con una visión de crecimiento integral.

El propósito del siguiente trabajo es adecuar un modelo de desarrollo cultural para las MIPYMES textiles del Sur de Guanajuato (Moroleón y Uriangato), que les permita asegurar, elevar y mejorar la calidad de vida del individuo con el propósito de crear organizaciones más integradas y competentes.

El primer capítulo del presente trabajo trata el marco teórico con base en

los principales ponentes de la cultura, la calidad y sus ramificaciones. Así también, se presentan los tres modelos base de nuestra propuesta en el desarrollo de una cultura de calidad. El segundo capítulo se plantea un marco contextual de la empresa mexicana. Se bosqueja una definición y sus características de las empresas a nivel mundial y nacional, así como la situación actual que vive la empresa en nuestro país y sus principales potencias a competir. Del mismo modo se describe el objeto de estudio, que para este proyecto se analiza la región del


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Sur de Guanajuato (Moroleón y Uriangato). Su historia, su estructura general y sus principales productos. En el tercer y último capítulo trata la propuesta metodológica en el desarrollo de una cultura de calidad, con lo que se pretende que las organizaciones hagan de ésta una herramienta práctica y sencilla en la implementación de los elementos del modelo, los cuales, sean los cimientos de una organización en el desarrollo de una cultura con calidad centrada en los valores y principios de la organización, fundamentados en el único propósito de ser de la organización su desarrollo.

Por último, se presentan las conclusiones del proyecto donde se expresa el

cumplimiento o no del objetivo de estudio, las dificultades que se tuvieron para realizar el proyecto, las contribuciones que deja el trabajo en una forma general y posibles seguimientos en la mejora del modelo.

En este estudio no se contempla la implementación del proyecto en alguna empresa en específico. Dependerá del autor proponerlo al líder e integrantes del Grupo Textil Guanajuato (GTG) para su posible comprensión e implementación en las micro, pequeña y mediana empresas de la región.


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CAPÍTULO I

Generalidades de Cultura, Calidad, Organización y Modelos de Desarrollo Cultural.

Cada organización cuenta con su propia cultura interna, su propia manera de generar y conceptuar la calidad y su estilo de organizar. Por ello en este capítulo se analizaran algunas definiciones de los conceptos anteriores con el fin de conceptualizar e integrar los elementos esenciales que sustentarán la propuesta del capítulo III. 1.1 Cultura.

La cultura siendo un elemento esencial en la diferenciación de personalidades y de sociedades es también un patrón por medio del cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo.

Sobre la definición de cultura contamos con una lista de autores que la definen según su percepción, pero que para fines de nuestro proyecto se recopilaron las siguientes, que se muestran no por mayor grado de importancia, pero si por lo fácil de comprender. Por tanto podemos definirla de a cuerdo con los diferentes autores de la siguiente manera:

T. W. Peters 1 define la cultura como “Un todo integral formado por un instrumento y bienes de consumo, estatutos constitucionales, ideas y oficios humanos, creencias y costumbres. Un vasto aparato, en parte material, en parte humano y en parte espiritual, por lo cual el hombre puede hacer frente a los problemas concretos y específicos que se le presentan”.

FOSTER M, George 2 la define como “la forma común y aprendida de la vida que comparten los miembros de una sociedad, y que consta de la totalidad de los instrumentos, técnicas, instituciones sociales, actitudes, creencias, motivaciones, y sistemas de valores que conoce el grupo. O, expresándola de 1 T. W. Peters. “En busca de la excelencia”. New York, harper & Row. 1989. p 75. 2 FOSTER M, George. “Las culturas tradicionales y los cambios técnicos”. Fondo de cultura económica 1964.


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otra manera, sociedad quiere decir pueblo, y cultura significa el comportamiento de dicho pueblo”.

E. B. Taylor 3 definen la cultura como “Aquella totalidad compleja que incluye conocimientos, creencias, arte, valores, ley, moral, costumbres y todas las capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad”. Octavio Paz 4, “la cultura es la creación y participación común de valores”.

De acuerdo con B. Malorowski5 “Cada cultura tiene tres aspectos fundamentales, el tecnológico, el sociológico y el factor ideológico. El tecnológico está relacionado con herramientas, materiales, técnicas y máquinas. El aspecto sociológico comprende las relaciones entre los hombres. El aspecto ideológico incluye creencias, rituales, arte, ética, prácticas religiosas y mitos”.

“Si se observa el aspecto tecnológico influye en la cultura debido a que éste es el que marca los modos de producción presentes dentro de la sociedad para la obtención de satisfactores y de igual manera que influye en el desarrollo social de la cultura al ir marcando formas de agrupación de los individuos”6. El aspecto ideológico de la sociedad se ve influido por las diferentes costumbres y tradiciones, por la percepción que se tenga del mundo, de su autoestima y sus valores, de los hábitos y del comportamiento de la sociedad, los cuales se visualizan como un factor común para todos los integrantes de esta sociedad y que están fuertemente arraigados y son reflejados en las actividades cotidianas de los individuos y matizan, individualizan y hacen única la propia sociedad7.

Por tanto podemos definir la cultura como el comportamiento de una

sociedad, dada por el inculcamiento de hábitos, valores y creencias reflejadas en el actuar diario de la sociedad.

Ya que las empresas se desarrollan en un medio ambiente que está

fundamentalmente influido por la cultura de la sociedad en el medio nacional, regional y local, las empresas mismas generan y presentan su propia cultura que

3 TAYLOR, E. B. “COMUNICACIÓN INTERCULTURAL, bases para la Comunicación Efectiva en el Mundo actual”. México, Mc Graw Hill. 1998. p. 149. 4 PAZ, Octavio. “EL LABERINTO DE LA SOLEDAD, POSTDATA, VUELTA A EL LABERINTO DE LA SOLEDAD”. Cuarta Edición. México, Fondo de la cultura Económica. 1997. p. 29. 5 B. Malorowski. “Una Teoría Científica de la Cultura”. p 46. 6 DEAL, T. y Kennedy, A. “Culturas corporativas”. México, Fondo Educativo Interamericano. 1985. 7 ARECHIGA J., Uriel. “La transferencia de la Tecnología y el atraso tecnológico”. México, U.A.M. 1989. p 8.


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las caracteriza e identifica, por lo cual se definirá en seguida el concepto de cultura organizacional, que es parte central de estudio. Continuando con el concepto de cultura en el capítulo II, sección 2.2, se presentan los diferentes rasgos característicos del mexicano como sociedad y parte seguida del trabajador mexicano. 1.1.1 Cultura organizacional.

LESSEM Ronnie 8 la define de la siguiente manera: “Se conforma por el concepto de la actividad empresarial, las historias, ritos, leyendas, anécdotas, creencias, conocimientos y estructuras formales e informales que expresan los valores de las personas que laboran en una organización productiva y en sí la forma en que los empleados la conceptualizan”.

Nonaka y Takeuchi9, comentan que “la cultura organizacional puede concebirse como formada por las creencias y el conocimiento compartidos por los miembros de la organización”.

Podemos determinar que en la cultura organizacional “los valores compartidos conforman el factor sociológico de la cultura y las historias, mitos y leyendas el aspecto ideológico”10.

Así, la dirección deberá mantener este concepto como un patrimonio de la empresa que se debe analizar, revisar y mantener en buenas condiciones, ya que es una estructura que puede ayudar o bloquear cambios requeridos o innovaciones deseadas. El mantenimiento, evaluación y seguimiento de la cultura corporativa es observar más directamente las relaciones humanas dentro de la empresa, cómo influye el medio ambiente en los empleados y generar su propia ideología empresarial por medio de la transmisión de conocimientos y pensamientos, así como establecer relaciones estrechas y duraderas dentro de la empresa para reforzar y homogenizar la ideología y criterios, entre el personal de todos los niveles.

Es necesario resaltar la importancia que presentan los directivos de las empresas en la cultura organizacional, ya que su estilo de liderazgo marcará muchos matices y tendrá una gran influencia en los conceptos y creencias del personal, el significado que el director dé a la armonía y la calidad serán determinantes y también lo serán la forma y eficacia en que se deleguen 8 LESSEM, Ronnie. “Gestión de la Cultura Corporativa”. Madrid, Díaz de Santos. 1992. p 5. 9 NONAKA, Ikujiro y Takeuchi Hirotaka. “La organización creadora de conocimiento: Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación”. México 1999. Oxford University Press, Inc. p. 50. 10 B. Malorowski. op. cit., p 46.


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responsabilidades y los métodos y sistemas utilizados para controlar y recompensar a los empleados. De igual forma la cultura determinará la actitud y reacción del personal (incluyendo gerentes) ante diferentes situaciones. 1.1.1.1 Funciones de la cultura organizacional.

Para R. Lessem 11 las funciones que la cultura organizacional cubre son básicamente las siguientes:

1. Adaptación externa y supervivencia de la empresa. La cultura deberá asegurar que los valores de la empresa son entendidos y compartidos por el personal, así como los objetivos y metas. Deberá dejar en claro cuál es la forma de utilización y administración de los recursos de los cuales se valdrán para alcanzar las metas. También deberá establecer pautas acerca de la manera en la que se ha de medir el desempeño tanto de la empresa en conjunto como de los empleados y deberá proveer las directrices para la toma de decisiones.

2. Integración interna. La cultura corporativa deberá proveer un lenguaje que sea común para todas las personas dentro de la organización, propiciará, hasta el punto que la empresa lo requiera, las relaciones interpersonales y los lazos amistosos de convivencia e intimidad. De esa forma deberá permitir se delimiten fronteras de grupos y posiciones de poder y estatus. Las penalizaciones, recompensas y las creencias religiosas también forman parte de la función integradora de la cultura, es decir, su función deberá ayudar a la integración de los empleados de acuerdo con los objetivos de la dirección.

1.1.1.2 Factores para el análisis de la cultura organizacional.

El análisis de la cultura organizacional indicando los elementos que la integran y la manera en que ha de ser interpretada, ha sido trabajado por varios autores y siendo esto una parte importante de este trabajo a continuación se presenta una breve revisión a los estudios realizados por Ronnie Lessem, Deal y Kennedy y H. Abarbanel. 1.1.1.2.1 Componentes de la cultura organizacional y su dimensionamiento.

Ronnie Lessem 12, ha asignado a la cultura organizacional componentes duros y blandos que son los que matizan la cultura organizacional y la hacen

11 LESSEM, Ronnie. op. cit., pp 75-76.


10

única para cada empresa. Podemos definir estos componentes como los atributos de la misma cultura observados de una manera tangible para los componentes duros, e intangible para los blandos. Se puede afirmar que los componentes duros proporcionan la manera y medio a través de los cuales la organización se vale para alcanzar sus objetivos así que dentro de estas componentes podemos encontrar: las estrategias, la estructura organizacional y los sistemas de reconocimiento, los recursos financieros, etc.

Los componentes, blandos determinarán el sentido de dirección y comportamiento cotidiano del personal, dentro de los componentes blandos encontramos los objetivos del personal y el estilo de liderazgo, las habilidades de los trabajadores las relaciones interpersonales, valores, idiosincrasia, etc., siendo éstos últimos los que más hacen que las culturas organizacionales presenten diferencias.

Cabe mencionar que para la gestión de la cultura organizacional es importante recordar los principios expuestos por la teoría del comportamiento y las teorías motivacionales. Los valores compartidos (componente blando) deberán contener un verdadero significado con respecto a la dirección en que la empresa se dirige y ser compartidos por toda persona que labore en la empresa y ser considerablemente reforzados y actualizados por la dirección.

Las historias y las leyes reflejarán la verdadera preocupación de la empresa a través del tiempo y darán una idea general de cómo funcionan las cosas en la empresa. En sí, los valores compartidos constituyen la “orientación simbólica de la dirección”, por tanto, el director simbólico será sensible a la cultura, la apreciará y sabrá distinguir los cambios que se vayan presentando e incluso los direccionará; también confiará plenamente en el apoyo y la cooperación de sus empleados para alcanzar las metas y objetivos. Ronnie Lessem 13 considera los siguientes factores para el dimensionamiento de la cultura organizacional:

1. Historia de la empresa. Son todos aquellos acontecimientos relevantes para la organización que son vivamente recordados por el personal, anécdotas que relatan los diferentes objetivos y el direccionamiento que se ha dado a la empresa a través del tiempo y que de igual manera reflejan los valores de la empresa, estas historias generalmente son relatadas por el personal que ha permanecido por largo tiempo dentro de la organización y que sigue con interés el curso de la misma.

12 Ibid. pp. 37-39. 13 Ibid. pp. 58-60.


11

2. Comunidad. Conformada por todo el personal de la empresa, reflejando las costumbres, valores, hábitos, expectativas y los objetivos generales. Esta comunidad realizará determinados rituales establecidos a lo largo del tiempo y de acuerdo a los valores que la empresa haya infundido y servirán para fomentar la convivencia y la interacción de los individuos.

3. Carácter de la empresa. Este valor está influido por los valores institucionales de la empresa y el grado de integración entre los empleados y de identificación con la organización.

Deal y Kennedy14, han definido como elementos determinantes de la cultura organizacional, aquellos que la definen y que la hacen única. Los elementos que consideran como determinantes de la cultura son:

1. Medio ambiente del negocio. La empresa se presenta a diferentes factores externos que la afectan de manera directa como son: competidores, legislaciones gubernamentales, clientes, productos en el mercado, tecnología, etc.; los cuales representan una gran influencia para la formación de la cultura y la supervivencia de la empresa.

2. Valores. Son las creencias y conceptos básicos de una organización y como tales, forman la médula de la cultura corporativa.

3. Héroes. Personificados por directivos o líderes que direccionan la empresa y su cultura. personifican los valores que para la empresa tienen relevancia. A mayor número de héroes, más fuerte se presenta la cultura corporativa.

4. Los ritos y rituales. Los ritos y rituales son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de la compañía.

5. La red cultural. Está representada por personajes que se desempeñan dentro de la organización y que trasmiten los mitos, historias, valores e ideología al personal. Dentro de la red se pueden presentar varios personajes15: a. El héroe: Personaje que representa los valores compartidos de la

cultura, ya que todo el personal confía en él o lo trata de emular, es el principal motivador y el apoyo más fuerte cuando las cosas no suceden como se esperaba. Puede estar representado por el fundador de la empresa (llamado héroe nato), el cual aún después de desaparecido sigue estando presente y representa una figura fuerte dentro de la empresa. El héroe brújula es aquel que aportará nuevos bríos y nueva

14 DEAL T. y Kennedy A. op. cit. pp. 14-15. 15 Ibid. Cap. V.


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fuerza a la cultura con valores renovados o nuevos valores. En ocasiones varios tipos de héroes se llegan a complementar y figuran como los líderes que guían, motivan, direccionan el comportamiento y hacen posible el éxito de la cultura y la empresa.

b. El sacerdote: Son las personas que refuerzan, mantienen y protegen los valores establecidos por los héroes, usualmente son personas de gran experiencia dentro de la organización y siempre están dispuestos a escuchar y analizar las situaciones problemáticas que los demás les presentan dentro de la empresa.

c. Los narradores. Representados por las personas que interpretan los acontecimientos y dan continuidad a las historias organizacionales, por medio, claro está, de la narración de los mismos, logrando la modificación del comportamiento del personal de acuerdo a lo narrado.

En la periferia de la red podemos encontrar a personajes que no gozan de

la misma popularidad de los mencionados anteriormente pero que influyen en la cultura, los cuales se pueden categorizar de la siguiente manera:

d. Murmuradores: Personajes que se dedican a contar historias con

detalles tales como: nombres, sueldos, fechas, etc., de todo lo que está aconteciendo en la empresa. No se espera que todo lo comunicado por estos personajes sea correcto ni tampoco cierto.

e. El espía: Es una persona que mantiene a los directivos y jefes informados, generalmente son personas en las que el demás personal confía y que tiene acceso a mucha información. Normalmente son inofensivos pero saben cuidarse las espaldas.

f. El que toca el pito: Personas inconformes que dependiendo de la fuerza de la cultura pueden convertirse en un refuerzo si es una cultura vigorosa o que pueden actuar en contra de la organización si es una cultura débil a su comportamiento excéntrico y retador al violar de manera sistemática las reglas internas de la compañía o de su cultura organizacional.

g. El soplón: Son agitadores y promotores sin puestos estratégicos que buscan poder y generar una estructura de información y apoyo amplio.

Por otra parte Harry Abarbanel 16 define como elementos de identificación

de la cultura organizacional los siguientes factoras:

16 ABARBANEL, Harry. et all. “Culturas Organizacionales”. México, LEGIS. 1992. p. 71.


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1. Elementos no verbales: Colectivos: hábitos, ritos y ceremonias. Fabricados: emblemas, disposición, signos. Naturales: ecología, clima.

2. Elementos verbales: Representaciones: retórica, mitos, cuentos. Aspectos operativos: proceso de toma de decisiones.

1.1.1.3 Establecimiento de la cultura corporativa.

De acuerdo con R. Lessem17 para lograr establecer una cultura organizacional que presente las características que la empresa desea, se requerirá de un esfuerzo de la directiva y considerar los siguientes aspectos:

• Infundir valores. Para poder infundir los valores importantes para la empresa de manera que presenten una integración de un alto nivel entre sus participantes, los canales de comunicación deberán ser idóneos para la transmisión de información a diferentes niveles organizacionales, se buscará que los objetivos y metas de la empresa sean ampliamente comprendidos. Se deberá gestar una identificación plena del personal con la imagen de la empresa y de lo que ésta representa, desarrollando el sentido de pertenencia al hacer conciencia de la importancia y contribución de cada función para el logro de objetivos. Se contraerá un compromiso tácito entre los integrantes de la organización y la misma, generándose la aceptación de los representantes directivos al existir congruencia entre lo dicho, lo planeado y lo realizado. Los individuos estarán dispuestos a apoyar a la organización y a sus integrantes de manera auténtica buscando corregir errores y mejorar desempeños. Las celebraciones, ceremonias y cualquier tipo de rito en general será representación y reconocimiento de todo lo realizado y al mismo tiempo generará un ambiente de pertenencia, participación y convivencia entre sus integrantes.

• Infundir sentido. El reforzamiento de todos los valores infundido se realizará por medio de la acción y el sentido de la dirección dé a la empresa por medio de políticas, símbolos, lemas y lineamientos. Otro medio para el reforzamiento puede estar representado por los sistemas de evaluación y gratificación del personal.

17 LESSEM, Ronnie. op. cit., pp. 60-62.


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La institucionalización de la cultura estará basada en la historia, los objetivos, las metas y los valores de la organización, propiciando la participación activa de sus integrantes, la comprensión y el servicio. Será responsabilidad del nivel gerencial propiciar, estimular y mantener la completa integración de todos los individuos que laboran en la empresa para asegurar la eficacia, el cumplimiento y la mejora de las tareas desempeñadas. También será su responsabilidad justificar las acciones y los lineamientos que la empresa establezca para el logro de objetivos. Estas responsabilidades preferentemente serán cubiertas por medio de la comunicación oral, ya que ésta permitirá dar un mayor énfasis a los mensajes que se desean transmitir y que se pretenden marquen, delimiten y direccionen el comportamiento del personal, este tipo de comunicación deberá ser reforzada con escritos, acción, actitudes y hechos.

La generación de símbolos que reflejen la ideología de la empresa es de

radical importancia, ya que será el medio tangible que la represente. Los gerentes o líderes que gesten la cultura organizacional, no deberán perder de vista el tipo de cultura social que rodea a la empresa y que influye de manera directa, así, se observará el tipo de cultura que se esté desarrollando en ese momento o que ya exista dentro de la organización. Entonces, puede ser necesario para el surgimiento de una cultura corporativa deseada, realizar un diagnóstico previo que provea información relevante acerca del estado actual de la cultura existente en la empresa, cuáles serán los aspectos que se quieren reforzar. 1.1.1.4 Desarrollo o Evolución de la cultura organizacional.

R. Lessem 18 toda organización presenta diferentes fases de madurez de acuerdo a su crecimiento y características de su cultura:

Fase 1. La cultura primaria.- Fase de creación de la empresa y de su desarrollo inicial, requiere de un gran entusiasmo por parte de los iniciadores y un gran apoyo del personal restante, por lo que los valores de ambas partes deberán ser profundamente compartidos, generalmente se observa como una organización familiar. Se presentan entonces como una empresa independiente, en la cual los dueños son un grupo reducido e inclusive un solo individuo. Se busca principalmente la retribución económica o rentabilidad. El poder se centraliza en

18 Ibid. pp 96-102.


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una o en pocas personas, el directivo se convierte en héroe emprendedor (cultura basada en el poder o en las culturas). Fase 2. La cultura racional.- Cuando la empresa crece se hace necesario formar estructuras organizativas más formalizadas, es decir, se deberá instituir la iniciativa por una organización más racional, la administración el comportamiento estarán basados en un comportamiento analítico y racional y no únicamente instintivo. La organización se ha vuelto más compleja en toda su estructura, genéricamente su tamaño es mayor y sus estrategias son más elaboradas. Se hace necesario establecer las pautas para equilibrar funciones, tareas y responsabilidades. Se presenta como empresa pública o privada cuya forma jerárquica está bien establecida, los propietarios pueden ser ciudadanos representados por un consejo de administración. Se busca efectividad, eficacia, y productividad. Los directivos son “intelectualmente capaces” y son suficientemente autoritarios para mantener la red jerárquica y estructuran sus estrategias en forma metódica y racional. Fase 3. La cultura evolutiva.- La corporación ya estructurada busca caminos hacia la mejora y la calidad en todas sus funciones, busca y utiliza en mayor medida la sinergia y el desarrollo de mejores habilidades de sus directivos y fomenta el desarrollo personal de sus integrantes, ya que se conceptualiza que este desarrollo marcará la evolución misma de la empresa. La estructura organizacional se matiza para permitir la autorrealización de sus integrantes. Se presenta como una empresa capacitadora, sus propietarios pueden ser un grupo numeroso de ciudadanos e incluso una asociación. El capacitador se convierte en el agente de cambio y en una figura importante, ya que se presenta cooperativo y abierto al diálogo. Fase 4. La cultura metafísica.- Se inicia la búsqueda de valores humanos y espirituales acordes con la cultura y objetivos de la empresa. Se inicia un nuevo camino no sólo para mantener bienestar físico o material, sino el desarrollo y crecimiento interior de todo el personal. Las rituales y mitos existentes marcan la evolución y la diferencia entre la fase evolutiva y metafísica. La empresa adquiere una personalidad diferenciada de las demás empresas en evolución y se integra de una manera más completa hacia su medio ambiente y su realidad actual enfocándose hacia el mejoramiento de su propio entorno. Se presenta como una empresa nuclear, ya que busca transformarse a sí misma desde el núcleo mismo de la organización hasta llegar a su medio ambiente o entorno. El directivo será entonces un personaje innovador y preocupado por la gente y su bienestar, es positivo e imaginativo y dispuesto a corregir riesgos.


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1.1.1.5 Tipos o Diversidad cultural. R. Lessem 19 establece que la cultura de una organización se conceptualiza

la manera en que debe ser ejercida la autoridad, cuál debe ser la actitud hacia las responsabilidades y cómo se debe de motivar e incentivar el personal, este concepto se desarrolla a partir del grado de formalización que se le dé a las funciones, la forma de planificar las metas y objetivos, horas de trabajo, actitud hacia los gastos, utilización de normas y procedimientos, estrategias para el logro de objetivos y obtención de resultados, aspiraciones del personal que se contrata, así como su forma de vestir, formas de trabajo grupal, etc.

Es por la diversidad de factores que influyen en la cultura y los diferentes matices que éstos pueden presentar que se ha buscado categorizar estas diferencias en los diferentes tipos de cultura que se presentan. En estudios realizados por R. Lessem se puede observar algunos de las diferentes tipos de culturas que pueden llegar a presentarse dentro de la misma cultura organizacional; así la cultura del poder basa sus fuerzas en los recursos y las relaciones personales con individuos claves dentro de la organización; la cultura de la función se rige la lógica y la racionalidad haciendo uso de la autoridad formalmente asignada; la cultura de la tarea se genera por los diferentes proyectos de trabajo asignados y apoyados por la dirección; presentándose como una cultura de trabajo en equipo y altamente flexible, por otra parte la cultura de la persona tiene como eje principal el individuo y su estructura es lo más reducida posible. Algunas otras características más detalladas de estas culturas se encuentran más ampliamente detalladas en el cuadro.

Por tanto son los grupos dominantes los que marcan y desarrollan el tipo de cultura prevaleciente, pero ésta es cambiante a lo largo del tiempo, por lo que en una misma organización puede presentarse diferentes tipos de cultura en un periodo dado; de igual forma podrán coexistir otros tipos de cultura dentro de la cultura dominante, los cuales estarán formados por grupos más o menos poderosos.

Existes varios factores que marcan y ayudan a la existencia de varios tipos de culturas dentro de las empresas, aun cuando los más frecuentes son aquellas basadas en el poder o en la función, estos factores son: TAMAÑO.- El tamaño de la empresa influye en el tipo de cultura debido a que el mayor número de empleados se hace necesario la descripción y el establecimiento de las funciones y tareas, es decir que mientras mayor sea el

19 Ibid. pp 62-75.


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número de personal, la cultura de la empresa tendrá a presentarse como cultura de la función. CICLOS.- El tiempo que la empresa establezca para proyectos específicos o elaboración de productos marcará las relaciones y la convivencia entre el personal y marcará el tipo de control que se pudiera ejercer en ellos. MODELOS DE TRABAJO.- Marca el método de trabajo a aplicar y la forma en como las actividades han de organizarse y desarrollarse e integrarse (sea ésta el predominante o no en la organización). Así, se podrá determinar el tipo de cultura que existen dentro de la cultura de la organización en forma global y cuál de ellas es la cultura dominante. 1.1.2.6 Culturas fuertes y débiles. Desde el punto de vista conceptual, este tema ha sido considerado por diversos autores extranjeros (Kennedy y Deal, Robbins, Brend, etc.) quines identifican una cultura fuerte o débil de la siguiente manera. “Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de una organización se aceptan con firmeza y son compartidos ampliamente”20. En la medida en que la mayor parte de los miembros aceptan esos valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, la cultura será más fuerte. Como simple ejemplo podemos mencionar a las religiones como organizaciones que configuran culturas fuertes que trasladan a los pueblos e inciden en el comportamiento de los mismos. “Una cultura fuerte es la que convierte a una organización en una institución humana exitosa. Es la que tiene un rico sistema de valores que sus empleados comparten”21 Una característica propia de una cultura fuerte es la influencia que ejerce en el comportamiento de sus individuos. Otro aspecto que vale ser destacado es el que surge del siguiente concepto: “Cuanto más fuerte sea la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para presidir el comportamiento del personal. Esas pautas habrán sido internalizadas en ellos al aceptar la cultura de la empresa.”22. Esta es la razón por la cual en las organizaciones desarrolladas, el organigrama va perdiendo vigencia por cuanto en las culturas fuertes, tal como en otro momento lo comentamos, el principio de autoridad como concepto de supervisión directa va cediendo lugar a otros mecanismos de coordinación, tales 20 STEPHEN P., Robbins. “Comportamiento Organizacional”. P. Hall. 21 DEAL y KENNEDY. “Las empresas como sistemas culturales”. Ed. Sudamericana. 22 STEPHEN P., Robbins. op. cit.


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como el ajuste mutuo y la estandarización del insumo, del proceso y del producto. Estos mecanismos se sustentan fundamentalmente en un modelo de cultura fuerte. Las culturas se vuelven débiles si carecen de creencias y valores compartidos y claros por parte de su personal, los directivos de las culturas débiles comúnmente son destructores y promueven la desorganización, ya que ellos mismos la practican. La falta de un esquema de valores y organización bien definidos y estructurados (cualquiera que sea su naturaleza) promueven el debilitamiento de la cultura empresarial. Así, una cultura vigorosa será aquélla que presente valores bien infundados y sea cohesiva, y en la cual todos los miembros de la misma conozcan las metas y objetivos de la empresa y trabajen para alcanzarlos.

Si bien observamos en nuestro país existen empresas que se movilizan con una cultura fuerte, y así como hay empresas con culturas fuertes contamos con organizaciones con culturas débiles que en su mayoría son MIPyMES, dichas organizaciones son realmente un ejemplo de una cultura débil por cuanto, generalmente, no tienen un claro sistema de valores para lograr un objetivo exitoso. Empresas que ayer establecen un sistema de precios fijos, hoy ante una necesidad latente venden al contado y con un descuento importante una partida considerable y causan la descomposición de su cadena distributiva. Así como hoy piensan en exportar con una calidad determinada, mañana la hacen con otra diferente. De igual forma, en la débil cultura de nuestras MIPYMES, existen permanentemente valores en pugna, sin que nadie se ponga de acuerdo acerca de cuál es el prioritario. ¿Qué es más importante pagarle a un proveedor crítico o “bicicletearlo” y mandarnos un plazo fijo que nos da un buen rédito? ¿Qué es más importante pagar las deudas que están en puerta o mover la cuenta personal del dueño y adquirir un bien personal o hacer un viaje al exterior toda la familia.

1.2 Calidad Existen varias definiciones de calidad23, estas definiciones definen de

manera implícita o explícita la relación que existe con el cliente.

23 Tesis: GONZALEZ Mancera, César Enrique. “Sistema de Implementación de la norma QS 9000”. Noviembre 1996. h.2-3.


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Algunas de estas definiciones son: • Todas las características del producto que dan la satisfacción del cliente. • Es la totalidad de rasgos y características de un producto y/o servicio que

están dirigidas a satisfacer y cumplir necesidades implícitas o establecidas. • Mejora continua para asegura que los productos y/o servicios darán el

mayor valor disponible en el mercado, pensando siempre en la satisfacción total de los clientes.

La Calidad Total viene dada por la mejora continua, la innovación, un

valor de nuestros procesos de 2 CPK (6 Sigma), Benchmark y eliminación de desperdicios. Con todo esto debemos lograr crear el mayor valor para nuestros clientes dándoles atención personalizada y enfocada hacia ellos para con esto lograr que ellos quieran hacer negocios con nuestra compañía. 1.2.1 Evolución histórica de la calidad24.

El concepto de la calidad ha existido siempre en la naturaleza del ser vivo, en la época de las cavernas el hombre nómada se limitaba a la selección e inspección de los productos naturales que recolectaba para subsistir. Al surgir los primeros asentamientos, el hombre buscó modificar su entorno mediante la formación de comunidades organizadas y dirigidos por un líder. La elaboración de sus propios productos de consumo le hacía responsable de la calidad de éstos, ampliando su concepto de calidad. En la edad media, con el crecimiento de las comunidades y su transformación en pueblos y ciudades, los sistemas de liderazgo evolucionaron y fue necesario producir no solamente los bienes de autoconsumo, sino la elaboración de productos que satisfagan las necesidades de los miembros de la comunidad, el aumento en la demanda de estos productos da origen a los procesos artesanales de manufactura, en talleres organizados que realizan trabajos especializados en serie, la que eleva la productividad y disminuye la calidad de estos productos.

En el período de la Revolución Industrial, las fábricas reemplazan los talleres artesanales y la producción en masa se realiza mediante maquinaria y personal especializado en determinados aspectos del proceso de producción y administración, con lo que disminuye aún más la calidad de los productos. A finales del siglo XIX, surge en Estados Unidos la Administración Científica de Federick W. Taylor, quien logra incrementar los niveles de productividad de las

24 Tesis: SALGADO Ibarra, Claudia Patricia. “Sistemas de Calidad en las empresas de Celaya”. Noviembre 2000. h. 38-39.


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fábricas, al desarrollar su estudio de métodos de trabajo y división de tareas. Separa la función de inspección para que el obrero pueda dedicar todo su tiempo a la fabricación, e implementa las primeras nociones de ingeniería industrial. Inicia así la apertura de grandes empresas que destinan parte de sus recursos para incrementar la productividad y mejorar la calidad de sus productos.

Otra parte importante en el desarrollo de los sistemas de calidad es sin duda la aplicación de las herramientas estadísticas. El control estadístico del proceso basado en las teorías de la probabilidad se debe al Dr. Walter. A. Shewhart de los Laboratorios Bell, quien publicó sus investigaciones en el año de 1931. De su obra, se deriva al Control Estadístico del Proceso, utilizando durante la segunda guerra mundial en la prevención de defectos, al aplicarse la inspección por muestreo. Fue durante la guerra cuando se publicaron las normas Z-1 Standards 1008.

Terminando la guerra, la elevada prosperidad de los Estados Unidos y la falta de una verdadera competencia, disminuyeron la necesidad de producir con calidad. Sin embargo, el desarrollo de la industria espacial y núcleo eléctrica exigieron productos mejores y de mayor confiabilidad. De ésta época datan los inicios del Aseguramiento de Calidad.

Después de la derrota sufrida en la segunda guerra mundial, Japón sufrió la ocupación norteamericana, lo que permitió visualizar sus objetivos nacionales a través del comercio en vez de utilizar medios militares; sin embargo; sus exportaciones se distinguían por su mala calidad. Entonces la JUSE (Japonese Union of Scientists an Engineers) recurre a los norteamericanos Deming y Juran para mejorar la calidad de las manufacturas japonesas. 1.2.2 Principios y filosofías de calidad

Armand Feigenbaum.

A. Feigenbaum se puede considerar como uno de los pioneros en el

desarrollo de estudios enfocados hacia la calidad. A pesar de que su obra tiene más de 40 años, ésta sigue siendo vigente aún en nuestros días. Feigenbaum orienta la calidad de los productos y servicios hacia la satisfacción del cliente o consumidor final. Este autor define el sistema de control de calidad como: “La estructura de trabajo operativa acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente sobre la calidad y costos económicos de


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calidad”, asimismo reconoce la importancia de que cada uno de los empleados de la organización, desde el nivel directivo hasta el personal de línea se encuentran involucrados en el funcionamiento del sistema.

Para Feigenbaum los factores que afectan de manera directa en la calidad de los productos y servicios son, los mercados, el dinero, la administración, los hombres, la motivación, los materiales, los métodos de información y los requisitos crecientes del producto25, la manera en que estos mismos sean manejados dentro de la organización determinarán el estado del sistema de calidad y la calidad misma de los productos y servicios. Considera como objetivos a satisfacer y actividades principales de un sistema de calidad26:

- Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos. - Fuerte orientación hacia el cliente. - Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de

calidad. - Integración de las actividades en toda la compañía. - Asignaciones claras de personal para el logro de la calidad. - Actividades específicas de control de proveedores. - Identificación completa del equipo de calidad. - Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de la

calidad. - Fuerte interés en la calidad, motivación y entrenamiento positivo sobre la

calidad en toda la compañía. - Costo de calidad y otras mediciones y estándares de desempeño de

calidad. - Efectividad positiva de las acciones correctivas. - Control continúo del sistema, incluyendo la prealimentación y la

retroalimentación de la información y el análisis de los resultados y comparación con los estándares presentes.

- Auditoría periódica de las actividades del sistema.

Remarca que para el buen funcionamiento del sistema, no es necesaria únicamente la aplicación de técnicas de ingeniería de calidad, de procesos y técnicas estadísticas, ya que también es requerido el desarrollo de un sistema de apoyo en la toma de decisiones y de la administración de la calidad27.

25 FEIGENBAUM, A. “Control Total de la Calidad”. México, CECSA. 1990. p. 90. 26 Ibid. p. 128. 27 Ibid., p. 111.


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Feigenbaum también proporciona diferentes técnicas de análisis y de apoyo para el mejoramiento operativo y en el control de los procesos y sistemas de calidad. Kaoru Ishikawa28.

En Japón se ha desarrollado ampliamente la filosofía de calidad después de la

segunda Guerra Mundial y como prueba tangible de ello Ishikawa menciona en una de sus obras el hecho de que el citado país se ha establecido un mes específico que ellos llaman el mes de la calidad, durante este mes se realizan actividades organizacionales del sector privado tales como: desarrollos de lemas referentes a la calidad para ese mes, impresiones y revistas de folletos y se organizan conferencias y simposiums en diversas entidades. Ishikawa también menciona el esfuerzo realizado por el sector privado japonés para mantener estos eventos.

Podemos observar cómo en Japón se ha gestado una verdadera cultura organizacional integrada y enfocada hacia la mejora por medio de actividades relacionadas con el Control Total de la Calidad, lo cual se ha logrado por el esfuerzo conjunto de varios organismos encargados de desarrollar y efectuar investigaciones referentes a la calidad, los cuales realizan una labor de concientización de los trabajadores suministrando revistas, folletos e información en general, todo relativo a la calidad y motivando a los mismos trabajadores a intercambiar ideas e información, así como el “desarrollo mutuo”. Pero no debemos perder de vista que la cultura japonesa está integrada por una población con valores propios tanto religiosos como sociales con características propias y consecuentemente diferentes a otras culturas del mundo occidental y más específicamente a la cultura mexicana y no debemos olvidar que los modelos de calidad que han sido aplicados en Japón no pueden ser implementados en cualquier sociedad sin los cambios de adecuación pertinentes, debido a las diferencias de cultura y a que el factor humano y social de cualquier país tiene una gran influencia en el modelo de desarrollar las actividades Productivas.

Ishikawa reconoce el valor de que todos los niveles organizacionales participen en el proceso de Control de Calidad, ya que de lo contrario el éxito de nuestro sistema no puede ser garantizado; hace mención de lo importante que es planificar la manera en que debemos educar a todo el personal a fin de

28 ISHIKAWA, Kaoru. “Que es control Total de la Calidad”. Colombia 1993. NORMA. pp. 3-10.


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prepararlos para aceptar el cambio de actitud y lograr la conceptualización u visión del trabajo, tarea que no resulta fácil de realizar.

Ishikawa también indaga en el impacto que tiene el ausentismo y la alta rotación de personal en el sistema de Control de Calidad. También establece que es importante considerar que los individuos no tienen como incentivo único la remuneración, sino que debemos analizar las necesidades sociales del personal de la empresa. Otro aspecto es el nivel de educación de los empleados ya que serán ellos quines realmente llevarán a cabo el Control de Calidad y cabe mencionar que este aspecto determinante si se pretende hacer uso del control estadístico del proceso. Puntualiza también que para la aplicación de un sistema integral de calidad se hace necesaria la visualización de metas a largo plazo, ya que para el cumplimiento de este tipo de proyecto es necesario un proceso de planeación y no solamente realizar acciones inmediatas para obtener resultados rápidos pero poco consistentes. Características de Control de Calidad Japonés29:

1. Participación de todos los miembros de la organización. 2. Educación y capacitación enfocada hacia la calidad. 3. Círculos de control de calidad. 4. Aplicación de procesos de auditorias de calidad. 5. Uso de métodos estadísticos. 6. Promoción de actividades de Control de Calidad a nivel nacional.

Así, podemos ver que estas características son básicas para cualquier

sistema de calidad de cualquier cultura del mundo. Metodología propuesta por el Dr. Kaoru Ishikawa para aplicar los sistemas de calidad30:

1. Determinar metas y objetivos. Se debe hacer hincapié en las metas reales de la empresa, buscando la participación autentica de todos los empleados mediante el establecimiento claro de las mismas.

2. Determinar métodos para alcanzar metas. Establecer métodos de trabajo procurando sean flexibles a cambios para encontrar mejoras.

3. Dar educación y capacitación. Es importante el desarrollo de planes de educación y capacitación observando el mediano y largo plazos.

4. Realizar el trabajo. 5. Verificar el efecto de la realización.

29 Ibid., p. 33. 30 Ibid. pp. 54-65.


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6. Emprender la acción propia.

Después de proponer su metodología Ishikawa enumera los factores más comunes que se presentan como obstáculos para el control y la mejora31:

1. Evasión de responsabilidades por parte de la alta gerencia y ejecutivos. 2. Personal que piensa que todo marcha bien y se resiste al cambio. 3. Personas que consideran su empresa la mejor y creen que no necesitan

mejorarla. 4. Personas que confían en su experiencia. 5. Personal que solo piensa en su propio departamento o sección. 6. Personas que no aceptan la opinión de otros. 7. Personas que desean destacar individualmente. 8. Envidias, celos, recelos, poca motivación. 9. Personas que viven en el pasado organizacional sin aceptar nuevas ideas.

Por último, Ishikawa destaca que es determinante el carácter competitivo y

la actitud de cooperación y perseverancia de todo el personal que está integrado dentro de nuestro sistema y más específicamente del directivo. Ishikawa conceptualiza claramente cuales son los requerimientos previos que la administración y la cultura organizacional de una empresa deben de desarrollar antes de aplicar un sistema de Control de Calidad y aun durante su implementación. Estas características son32:

1. Primero la calidad (no las utilidades a corto plazo). Se buscará la competitividad por medio de la buena calidad para obtener utilidades a largo plazo y no se escatimará en la inversión inicial, ya que se vera reflejada a largo plazo con una compensación monetaria importante.

2. Orientación hacia el consumidor. “Buscar fabricar productos que los consumidores desean y compren gustosos”.

3. El proceso siguiente es el cliente. La orientación de los procesos productivos se enfocará al cliente como siguiente fase del propio proceso.

4. Utilizar datos y hechos (empleo de técnicas estadísticas). La utilización de datos y estadísticas ayudan a analizar y comprender los hechos y formar criterios para posteriormente tomar decisiones.

5. Respeto a la humanidad. Proveer autonomía y confianza al personal para que desarrolle y aproveche al máximo sus habilidades y permitir la libertad de acción y pensamiento para fomentar la creatividad y formar un

31 Ibid. pp. 65-66. 32 Ibid. pp. 98-113.


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ambiente de responsabilidad y motivación, es decir, respetar a los empleados como lo son: seres humanos dentro de su trabajo.

6. La administración interfuncional (comités o círculos de calidad). Creación de una estructura interfuncional de acuerdo a grupos o comités de trabajo, para fomentar relaciones positivas entre el personal, los comités tendrán asignados objetivos específicos, que para poder ser alcanzados requerirán de reuniones de los integrantes de los comités (los cuales no excedan de 5 miembros) para el análisis de las situaciones y determinación de acciones.

Deming33.

Dr. Deming establece que cualquier mejoramiento sustancial en una

empresa debe venir de una acción sobre el sistema de cual es responsable la administración, es decir, los cambios deben ser gestados desde la esencia del sistema y no sólo como una posible solución a un síntoma de falla. El hace hincapié en la medición de la productividad como un indicador de resultados del sistema productivo auque este índice o porcentaje no ayude a mejorarla. Refiere que los esfuerzos para mejorar la calidad y productividad requieren ser orientados por la alta administración para poder encaminar la empresa hacia la dirección correcta para alcanzar las metas, por lo cual las prácticas de la dirección deberán ser consecuentemente revisadas y modificadas de acuerdo al momento actual. Dr. Deming identifica a la alta dirección como aquellas personas que tengan injerencia y responsabilidad para el cumplimiento y aplicación de los siguientes 14 puntos que establece para la correcta administración de la calidad34.

1. Tener el propósito de mejorar consistentemente el producto y servicio con un plan para comenzar a ser competitivos y permanecer en los negocios. Decidir quién de la lata dirección es responsable de hacerlo.

2. Adoptar la nueva filosofía: nosotros estamos en una nueva era económica. No podemos vivir mas con los niveles de retrasos, errores, materiales defectuosos y personas no apropiadas en el trabajo comúnmente aceptados. Dr. Deming se refiere al cambio de actitud hacia la aceptación de errores de cualquier índole en las empresas, ya que éstos se traducen en altos costos de producción.

33 EDWARDS W., Deming. “Calidad Productividad y Posición Competitiva”. Madrid, Díaz de Santos. 1989. 34 Ibid., Capitulo V.


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3. No depender más de la producción masiva, en lugar de esto se deben tener evidencia estadística, ya que la calidad se construye y así poder entonces eliminar necesidades de inspección en masa.

4. Poner fin a la práctica de hacer negocios teniendo como base los precios de la marca, en su lugar se debe depender de medidas significativas de calidad junto con el precio. Eliminar proveedores que no califiquen con evidencia estadística de calidad.

5. Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo; éste es el trabajo que la administración debe hacer continuamente (diseño, proveedores de materiales, composición de materiales, mantenimiento, mejora de equipos, entrenamiento, reentrenamiento y supervisión). Las mejoras continuas en los sistemas de calidad se traducirán como mejoras en los niveles de productividad.

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Es importante establecer métodos nuevos de entrenamiento a fin de mejorar el entendimiento y actuación de la tarea, buscando siempre establecer estándares de actuación basados en la calidad y no en la cantidad.

7. Instituir métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. Se debe cambiar el enfoque de la responsabilidad del supervisor de la calidad a la calidad. Dr. Deming menciona puntos importantes en cuanto a la cultura de calidad que se debe de inculcar a los trabajadores, buscando se sientan orgullosos y responsables de su producción, ya que la mejora en la calidad es consecuentemente mejora en la tasa de productividad.

8. Romper el miedo a fin de que cada quién se exprese sobre lo que está bien y lo que no esté bien en el trabajo, de manera que quien pueda trabajar efectivamente para la compañía (auto-expresión). Establecer confianza en la administración a medida que está mejora.

9. Romper las barreras entre los departamentos. La gente de investigación, diseño, ventas y producción deben de trabajar como un equipo para pronosticar y entender los problemas de producción. Propiciar el ambiente de camaradería y trabajo en equipo, rompiendo barreras que afecten la eficiencia del sistema.

10. Eliminar metas, posters y slogans para los trabajadores que no estén acompañados de indicadores acerca de cómo hacer el trabajo. No bastan solo las exhortaciones.

11. Eliminar estándares de trabajo que prescriban solamente cantidad y no calidad. Mencionar qué es lo que la administración está haciendo para mejorar los sistemas y métodos de trabajo. Proporcionar estándares que permitan la supervisión apropiada.


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12. Remover las barreras que impiden que el trabajador tenga derecho a sentir orgullo por la ejecución de su trabajo. Decirle qué es un trabajo bien o mal hecho con base en datos.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento. Es importante proporcionar a todo el personal el entrenamiento necesario para poder manejar herramientas estadísticas que proporcionen información útil y hacer uso de las mismas para detectar necesidades de reentrenamiento en diferentes áreas productivas de la empresa.

14. Crear una estructura de la alta administración que impulse día a día los 13 puntos anteriores. Deming menciona que es importante que la alta administración mantenga la orientación de consultores externos para mejorar la guía y la efectividad de sus sistemas.

Deming plantea como principal obstáculo para la aplicación y el

seguimiento de sus 14 puntos: la carencia de consistencia de propósito. La alta administración deberá estar completamente convencida y comprometida con el sistema de calidad y productividad ya que en algunas ocasiones solo se observa este tipo de programas como algo que se logrará establecer en determinado tiempo y no requerirá de más seguimiento. Se hace necesario involucrar a todo el personal y no caer en la administración personificada en la cual el administrador sólo busca renombre. Se deberán observar así las metas a largo plazo, con la participación activa de la alta administración manteniendo la alta credibilidad del sistema y la seriedad requerida para lograr el éxito, persiguiendo la constancia en la unificación de esfuerzos. La alta dirección se deberá preocupar más por el crecimiento y ganancias futuras que por los beneficios inmediatos.

Para Deming los requisitos previos para la aplicación de los catorce puntos

para la administración de la calidad se enfocan primordialmente a la actitud que la dirección de la empresa debe tener hacia este tipo de programas consistentes en:

- Compromiso e involucramiento continúo de la dirección con el programa de calidad.

- Que las metas para el proceso de calidad se establezcan a largo plazo. - Absoluta seriedad de la administración hacia la calidad y el deseo de

seguir siendo competitivos en base a ella. - Dirección interesada de crecimiento y dividendos futuros, no los actuales

o inmediatos. - Que la dirección planee un plan de reducción de inspecciones. - La administración debe entender que el cliente es la parte más importante

de la línea de producción.


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- Disposición para establecer programas de capacitación a todos niveles organizacionales, básicamente para la aplicación de técnicas estadísticas.

- Establecer comunicación estrecha con el personal para que reconozca qué está haciendo la administración para mejorar.

- Disposición de la alta dirección para mantener el programa de administración de la calidad como un programa continuo.

W. Edwards Deming observa la importancia de enfocar el sistema de

calidad hacia la satisfacción plena del cliente y establece que para poder gestar el cambio y la mejora del sistema de calidad, la alta dirección debe establecer políticas que sirvan de directrices para el funcionamiento del sistema. En si, Deming busca “la mejor calidad al menor costo”, basados en el uso de técnicas estadísticas. Philip B. Crosby35.

Crosby identifica el problema de la calidad como algo que requiere más

que filosofía, dedicación completa, paciencia y tiempo. Entiende que la falta de información acerca del tema y la resistencia al cambio dan cabida a lo que el denomina los 5 supuestos erróneos que la mayoría de los gerentes presentan. Por su mínima aportación a la faceta de calidad no se detallaran sus aportaciones. Joseph M. Juran36.

Joseph M. Juran menciona como principales factores de éxito japonés, tres

prácticas que fueron implantadas con el fin de lograr la renovación de la calidad en este país:

1. Programas de entrenamiento masivo, enfocados a la calidad. Estos programas fueron desarrollados a largo plazo (10 años) y cubrieron prácticamente todos los niveles organizacionales.

2. Programas anuales de mejoramiento de la calidad. Las empresas japonesas revisaron y mejoraron su producto de una manera global, así, poco a poco se empezó a desarrollar el hábito de la mejora.

3. el apoyo y liderazgo de la alta dirección de las empresas para encauzarlas hacia la función de calidad. Después de una crisis en las empresas

35 CROSBY B. Philip Philip. “La calidad no cuesta”. México, CECSA. 1987. 36 JURAN M., Joseph. “Juran para la Mejora de la Calidad”. New York 1984. Juran Inst. Inc.


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japonesas la alta administración fue la que apoyo y lanzó programas de mejoramiento de la calidad, con lo cual se convirtieron en empresas líderes a nivel mundial, posición que no están dispuestos a ceder y por lo cual la calidad se ha convertido en su modo de vida.

- Joseph M. Juran y los círculos de calidad37.

Los círculos de calidad son grupos pequeños de empleados que desarrollan actividades referentes a la mejora de la calidad del producto o de los procesos, lo cual es realizado de una manera voluntaria dentro de la misma organización y busca de la misma manera el desarrollo y mejoramiento de sus propias habilidades personales. En Japón, los círculos de calidad han sido asignados a reforzar esfuerzos para alcanzar la reducción de costos, mejorar la calidad y elevar la productividad, funciones en las cuales parece haber obtenido buenos resultados. Joseph M. Juran remarca la importancia del sentimiento de seguridad en el trabajo (sin temor de despidos) y pertenencia del personal para que se dé la voluntad de los trabajadores de desarrollar actividades en los círculos de calidad, estos grupos de trabajo pueden también contribuir al desarrollo de mejores relaciones humanas dentro de la organización al buscar soluciones a los problemas en forma participativa y conjuntar esfuerzos al desarrollar trabajo en equipo. -Trilogía de la calidad38.

Juran determina los factores que propician y demandan cambios

orientados hacia la planificación de la calidad, tales como: competencia mundial, altos costos por no manufacturar productos con calidad y métodos tradicionales inadecuados para los procesos productivos. Entonces se necesitan nuevos planes de calidad que requieran apoyo y gran liderazgo de la alta dirección, la cual debe buscar la preparación y experiencias necesarias.

El concepto de la trilogía se basa en tres pasos orientados hacia la calidad, los cuales serán considerados por la alta dirección:

1. La planeación de la calidad. Consiste en identificar y determinar las

necesidades de los clientes, establecer metas de calidad que las satisfaga y desarrollar productos y procesos con estos fines. En el proceso de planeación

37 JURAN M., Joseph. “Juran y la planificación de la calidad”. Madrid, Díaz de Santos. 1990. 38 Ibid., pp. 9-25.


30

de la calidad también es necesario identificar las diferentes áreas de la organización como clientes internos y buscar darles el mejor servicio posible, así como buscar la mejora de las relaciones entre supervisores y subordinados. En el proceso de entrenamiento se buscará utilizar términos de calidad establecidos de manera que tengan significado para todos los niveles.

La responsabilidad de la administración será básicamente: • Establecer políticas corporativas de calidad. • Establecer metas corporativas y departamentales de calidad. • Establecer planes corporativos y departamentales. • Proveer los recursos e infraestructura necesaria para la ejecución de

programas. • Revisar los rendimientos obtenidos contra los planes y metas. • Establecer sistemas de recompensas.

2. Control. Elegir parámetros de medida y control a fin de controlar los

procesos y productos, sin olvidar identificar y aplicar las acciones pertinentes para reducir desperdicios y evitar reincidir en fallas.

3. Mejoramiento. Organizar, identificar y guiar proyectos para la mejora, así como suministrar los recursos para alcanzar las mejoras propuestas.

Requerimientos previos en la aplicación de la planeación de la calidad son39: • Determinación de la dirección a partir de la necesidad de un cambio en la

planeación de la calidad que mejore los niveles de desempeño de la organización en general.

• Decisión de la dirección a participar en la formación de la calidad y posteriormente permitir que esta formación sea extendida hacia los demás niveles.

• Establecimientos de programas de formación. • Crear conciencia de la crisis que se puede presentar si no se realizan

cambios en la planificación de la calidad. • Realizar un plan de direccionamiento para el personal para cuando el

proceso de planeación de la calidad lo requiere para evitar que se creen nuevos problemas críticos.

• Establecer políticas y objetivos claros. • Proveer la motivación para estimular al personal a cumplir con el

programa de planeación de la calidad que ha de iniciarse.

Estas consideraciones previas a la iniciación de la planificación de la calidad, forman parte también del proceso de planeación del programa, ya que

39 Ibid. pp. 217-240.


31

son determinantes en el rumbo y en el éxito que el programa puede llegar a presentar. Se refiere en sí a tratar de preparar lo mejor posible a la directiva y al personal de la empresa (cultura organizacional) para que se tenga una actitud de cambio y mejora. 1.2.3 Modelos estándar de Calidad

Los premios de calidad gracias a su metodología y sistemas de evaluación, son instrumentos que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones, y constituyen una guía hacia el logro del mejoramiento continuo de las empresas. En un corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visión y perseverancia necesarias para avanzar en el camino del cambio, además de premiar su esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar los modelos a seguir. En el mediano y largo plazo, los premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad. A continuación se presentan la características de los Premios Europeo, Malcolm Baldrige (Estado Unidos de América), Nacional de Calidad (México) y el Regional Premio Guanajuato a la Calidad. Los criterios en cada uno de los modelos no serán analizados en su profundidad excepto el modelo regional de Guanajuato. Se recomienda que para mayor profundización se dirijan a las principales líneas de información para el modelo de interés.

Premio Europeo a la Calidad (EFQM)40.

El Premio Europeo a la Calidad, introducido en 1991, se basa en el modelo de calidad total de la EFQM (European Fundation for Quality Mangement). Sin embargo, su desarrollo se fundamentó en el Premio Deming de Japón y en el Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Este modelo cuenta con nueve criterios. Ver figura 1.

En dicha figura se muestra el porcentaje que cada criterio representa del

total de puntos asignados en el proceso de evaluación.

40 cit. por: CANTÚ Delgado, Humberto. “Desarrollo de una Cultura de Calidad”. Segunda Edición. México, McGraw-Hill. D.F. 2001. pp. 274-276.


32

Los criterios son:

1. Liderazgo. 2. Políticas y estrategias. 3. Administración del personal. 4. Recursos. 5. Procesos. 6. Satisfacción del cliente. 7. Satisfacción de los empleados. 8. Impacto en la sociedad. 9. Resultados del negocio.

Premio Malcolm Baldrige (Estados Unidos de América)41.

Este reconocimiento fue el resultado de un proceso de consulta al que convocó el expresidente Ronal Reagan en 1982 con el objeto de analizar el declive en la productividad de las empresas de Estados Unidos. Con base en dicha consulta, un comité recomendó la implantación de un premio nacional de calidad, semejante al Premio Deming en Japón, para reconocer a aquellas empresas que establecieran y cumpliesen exitosamente los requisitos del premio.

Los criterios del premio se sustentan en un conjunto de valores y conceptos orientados hacia el cliente y el desempeño operacional de las organizaciones. Estos conceptos se evalúan en la auditoria del Premio Malcolm Baldrige a través de siete elementos: Liderazgo, información y análisis, planeación estratégica de la calidad, desarrollo y administración de los recursos

41 Ibid., pp. 270-274.

Liderazgo

10 %

Administración de los empleados

9 %

Políticas y estrategias

8 %

Administración de los recursos

9 %

Procesos

14 %

Resultados del negocio

15 %

Satisfacción de los empleados

9 %

Satisfacción de los clientes

20 %

Efectos en la sociedad

6 %

Procedimientos 50%

Resultados 50%

Figura 1. Modelo del Premio de la Fundación Europea para la Administración de la Calidad. Fuente: CANTÚ 2001. p 275.


33

humanos, administración de la calidad de los procesos, resultados operacionales y de calidad, y enfoque y satisfacción del cliente.

En la figura 2, se presenta el modelo que integra los siete elementos con

sus respectivos porcentajes que cada uno de ellos representa del total de puntos asignados en el proceso de evaluación.

Premio Nacional de Calidad (México)42.

Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propósito de fomentar una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total. Este premio es otorgado por el C. Presidente de la República a organizaciones ejemplares en la aplicación de procesos de mejora continua hacia la calidad total.

42 Ibid., pp. 267-270.

Resultados operacionales y

de calidad

18.0 %

MEDIDAS DE PROGRESO

Planeación estratégica de la

calidad

6.0 %

Información y

análisis

7.50 %

Liderazgo de la alta

administración

9.50 %

Administración de la calidad del proceso

6 %

Administración y desarrollo de Rec. humanos

15.0 %

Enfoque y satisfacción del

cliente

30.0 %

METAS

SISTEMAS

Figura 2. Modelo del Premio Malcolm Baldrige. Fuente: CANTÚ 2001. p 274


34

Los elementos del Premio Nacional de Calidad son:

1. Valor superior al cliente. 2. Liderazgo. 3. Desarrollo del personal. 4. Conocimiento organizacional 5. Planeación. 6. Cadenas de valor 7. Impacto en la sociedad. 8. Valor creado: resultados.

Estos ocho elementos son parte del Modelo de dirección por calidad. (Ver

figura 3)43. En el esquema se muestra el porcentaje que cada uno de ellos del total del total de los 1000 puntos asignados en el proceso de evaluación.

Premio Guanajuato a la Calidad (Guanajuato).

En enero de 1997 por primera vez en el Estado de Guanajuato por medio de la institución Guanajuato para la Calidad, A.C.; con la misión de difundir y promover una cultura de calidad total en nuestro Estado, se emite el modelo que contiene las guías de evaluación del Premio Guanajuato a la Calidad. El modelo esta diseñado con base en los modelos Malcolm Baldrige National Quality Award, Premio Nacional de Calidad, Premio Nuevo León a la Calidad y en las experiencias de grupos técnicos y de empresas derivadas de sus procesos de mejoramiento continuo y adecuados para proporcionar a las

43 Fuente: www.pnc.org.mx consultado el 12 de agosto del 2005.

Resultados 20 %

Conocimi ent o

6

Planeación 7 %

Clientes 20 %

Liderazgo 15 %

Sociedad 5 %

Procesos 12 %

Personal 15 %

Figura 3. Modelo del Premio Nacional de Calidad. Fuente: www.pnc.org.mx


35

organizaciones un instrumento de diagnóstico y evaluación accesible que permita y motive la participación de los integrantes de los diferentes sectores. El Premio Guanajuato a la Calidad, es una herramienta de promoción de la cultura de calidad, mediante la cual permite:

- Apoyar la formación de una cultura de calidad y mejora continua. - Elevar el nivel de competitividad de las organizaciones. - Reconocer anualmente el esfuerzo de las organizaciones que han

alcanzado con éxito la implantación de sistemas de calidad y que cubren los criterios contenidos en el modelo del premio.

Los elementos del Premio Guanajuato a la Calidad son:

1. Liderazgo. El criterio evalúa los métodos que la alta administración utiliza para el desarrollo de la visión, la misión, políticas y valores y la manera en que los difunde a todos los niveles de la organización.

2. Enfoque a clientes. Este criterio examina la efectividad de los sistemas de la organización para conocer y satisfacer las necesidades y expectativas de los diversos clientes finales antes, durante y después del proceso de entrega de los bienes y/o servicios.

3. Planeación de la organización. Este criterio examina el proceso mediante el cual la dirección establece las directrices con enfoque de calidad y cómo se determinan las estrategias y acciones que deberán integrarse en el plan operativo.

4. Desarrollo integral del personal. Este criterio examina la forma, el alcance y la profundidad con la que la organización establece los elementos fundamentales para desarrollar, estimular y optimizar el potencial del personal, para que participe y se involucre en la mejora continua de la organización.

5. Aseguramiento de calidad del proceso. Este criterio examina los procesos en la organización para asegurar que los clientes reciban consistentemente un valor superior con sus productos y/o servicios.

6. Información y análisis. Este criterio examina el análisis y la utilización de los datos e información para facilitar la toma de decisiones basadas en datos y hechos, como instrumento básico de un proceso de cambio continuo para mejorar su posición competitiva.

7. Conservación al medio ambiente e impacto a la comunidad. Este criterio examina la forma en que la organización realiza esfuerzos de mejoramiento continuo en su entorno físico, social y económico.

8. Resultados de la organización. Este criterio examina los niveles y tendencias de indicadores numéricos de: mejoramiento de la calidad de


36

productos y/o servicios, desempeño de los procesos de producción y entrega, desempeño de los procesos en las áreas de apoyo, desempeño de sus proveedores, desempeño financiero y satisfacción de los clientes.

La información presentada por las empresas aspirantes en cualquier de los

modelos ya mencionados se evalúa con base en los siguientes tres aspectos: 1. El enfoque. 2. Implantación. 3. Resultados. 1.2.3.5 Análisis comparativo entre los modelos.

El siguiente análisis presenta el porcentaje entre los criterios correspondientes de cada uno de modelos. Dichos modelos tienen el mismo origen, el Premio Deming de Japón, razón por la cual son muy similares entre ellos. En la tabla 1 se presentan los elementos que incluyen cada modelo y su respectivo peso para su evaluación.

Modelo de Calidad Elemento Europeo Malcolm

Baldrige México Guanajuato

Liderazgo de la alta administración 10 % 9.5 % 15 % 11 % Calidad enfocada a satisfacer al cliente 20 % 30.0 % 20 % 15 % Desarrollo humano y satisfacción personal 18 % 15.0 % 15 % 22 % Planeación estratégica de la calidad 8 % 6.0 % 7 % 9 % Efecto en la sociedad 6 % -- 5 % 8 % Administración y mejoramiento del proceso 14 % 14.0 % 12 % 11 % Información y análisis --- 7.5 % 6 % Resultados de calidad del negocio 15 % 18.0 % 20 15 % Administración de los recursos 9 % -- -- 9 %

Como bien observamos, los modelos difieren en un elemento u otro, pero

en esencia como lo indica CANTÚ (2001) “buscan el mismo objetivo”. Al igual observamos los pesos de cada uno de los elementos, de los cuales no se tiene mucha variación de un modelo a otro. En lo correspondiente a los elementos de importancia en la elaboración de la propuesta del capítulo III, como lo es liderazgo, desarrollo de personal y satisfacción de personal. Los elementos mencionados tienen un nivel de importancia considerable, lo que representa la importancia y consideración de ellos en nuestro modelo propuesto. Los

Tabla 1. Comparación de los diferentes premios de calidad. Fuente: CANTÚ 2001. p 277 y complementada por el tesista.


37

elementos se encuentran como segundo y tercer lugar del porcentaje aplicado a cada elemento en cualquier modelo.

Con base a esta conclusión se determina los porcentajes a los elementos del modelo propuesto en el capítulo III. Los porcentajes serán empleados para realizar la auto-evaluación de la empresa y ser un punto de comparación de lo que debe ser y lo que se tiene. 1.3 Cultura de calidad.

La Cultura de Calidad según CANTÚ44 “es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión.

Los elementos que conforman la definición anterior son: Los valores; los valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros, el interés continuo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con un grupo, el espíritu de servicio a la comunidad, el respecto y del buen uso del tiempo propio como del ajeno. Los hábitos; son los comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los siguientes hábitos: la mejora continua, la atención y responsabilidad en el trabajo; la prevención de errores; hacer bien el trabajo al primer intento; la planeación de sus actividades en el corto y largo plazos; la evaluación constante de su desempeño, y la disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos. Las prácticas o herramientas; se consideran prácticas todos aquellos procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de forma continua, sistémica y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos de calidad. Entre las prácticas más comunes se pueden mencionar: las siete herramientas básicas, las siete herramientas administrativas, las metodologías para la solución de problemas atacando la causa raíz, el control estadístico de procesos, los programas de calidad basados en los premios de calidad, y los programas de atención a clientes. 44 CANTÚ Delgado, Humberto. op. cit. p. 87.


38

El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman la cultura de calidad. De acuerdo con CANTÚ, una cultura de calidad personal debe estar estrechamente relacionada de la práctica de una vida moralmente equilibrada, es por ello que hace mención de dos herramientas fundamentales para una cultura de calidad personal. Estas dos herramientas son: el decálogo de Mavila y la metodología de las 5´S.

1.4 Modelos para el desarrollo de una cultura de calidad.

En la actualidad se han contemplado una serie de técnicas metodológicas para el desarrollo de una cultura de calidad. Técnicas que a medida que transcurre el tiempo y los mercados se identifican como globalizados se deben mejorar o adaptar a los cada vez más exigentes mercados.

En este apartado se describirán y analizarán los tres modelos (casos) de desarrollo cultural en la organización, lo que nos permitirá determinar un modelo simple y práctico que permita a la MIPYME un proceso de cambio paulatino pero firme.

Los tres modelos que se analizan no son del todo los mejores y los únicos en su tipo, pero si contemplan los diferentes contextos y niveles de empresa, así como su fácil comprensión, elementos clave que nos llevo a su elección.

Los tres modelos analizados son modelos aplicados a organizaciones de todos los niveles. El modelo uno, identificado como caso I, es una investigación realizada a empresas de nivel internacional que analiza la relación entre cultura corporativa y rendimiento organizacional, a través de la influencia de cuatro elementos45, la participación, la consistencia, la adaptabilidad y la misión. El modelo dos, identificado como caso II, es un artículo presentado en una conferencia de clientes de Juran Institute, IMPRO. Articulo que presenta las cuatro claves que han hecho de USAA una empresa de constante crecimiento y mejora. Claves que hacen de la calidad una forma de vida en USAA (Unite Services Automobil Association). El modelo tres, identificado como caso III, es un modelo que se centra en el individuo como el responsable de lograr resultados (EFICACIA) haciendo las cosas bien (EFICIENCIA), llegando así a la EFECTIVIDAD del individuo y de la institución. Este modelo se basa en la integración de cinco programas que tienen como finalidad garantizar el desarrollo de fondo y a largo plazo en la organización. 45 Elementos: En el texto de estudio se les denomina hipótesis.


39

Los tres casos como se ha indicado son aplicaciones e investigaciones en empresas de todos los niveles (nacional e internacional). El caso I; tiene aplicación en empresas de nivel internacional y es propuesto por DENISON R., Daniel en su texto Cultura Corporativa y productividad organizacional. Editado por LEGIS EDITORES S.A. en Bogota Colombia, 1991.

El caso II; es un modelo aplicado actualmente en una organización de los Estados Unidos de América. Este artículo está basado en una presentación de Beverly J. McClure, Vicepresidente Adjunto de Calidad Corporativo de USAA (Unite Services Automobil Association), en la conferencia anual de clientes de Juran Institute, IMPRO.

El caso III; es un modelo aplicado a empresas mexicanas y es propuesto por GIRAL Barnes, José. En su texto Cultura de Efectividad, en su segunda edición. Editado en México D.F. por el Grupo Editorial Iberoamérica S.A. de C.V., 1993.

1.4.1 Estudio de casos. Caso I: Cultura Corporativa y productividad organizacional46.

Estudio que se interesa por las organizaciones de trabajo, un foco central en el cambio y la dinámica del cambio, una hipótesis acerca de que los diversos intereses sociales y personales necesitan tenerse en cuenta en los estudios sobre efectividad organizacional y un punto de vista acerca de los casos concretos.

Concretamente, se refiere a un importante estudio que utiliza investigación novedosa para analizar la relación entre cultura corporativa y rendimiento organizacional. Se presentan datos actuales que muestran cómo la cultura corporativa crea una diferencia en el desempeño organizacional. Datos sólidos y empíricos que por primera vez indican que los métodos de participación de los empleados dan como resultado mejor rendimiento financiero en una serie de corporaciones.

El estudio no sólo se refiere a las correlaciones generales entre cultura y rendimiento, sino que también demuestra a través de estudios de casos reales cómo la cultura afecta el rendimiento.

En dicho estudio se formula esta pregunta: ¿cuáles son las formas en que la cultura de una organización puede influir en su efectividad? La respuesta 46 Autor: Daniel R. Denison. Tomado de: DENISON R., Daniel. “Cultura Corporativa y productividad organizacional”. Colombia. Fondo Editorial LEGIS. 1991.


40

ofrecida en todo el estudio llega en forma de una nueva manera de pensar sobre cultura y efectividad, respaldada con evidencia investigativa.

El modelo de cultura y efectividad aquí presentado tiene sus raíces en la literatura organizacional y se apoya en un estudio cuantitativo y cualitativo. - El modelo de cultura y efectividad La figura 4 muestra un breve resumen del modelo y enumera varias características para cada uno de los cuatro elementos. Esta versión del modelo también incluye un signo más o menos que vincula a cada uno de los cuatro elementos e indica si la relación entre los dos elementos es generalmente positiva o negativa.

Los cuatro conceptos del modelo indican cada uno un área amplia en la cual son necesarias habilidades concretas.

Participación. Los conocimientos y las habilidades humanas no utilizadas dentro de una organización se han convertido en una evidente desventaja competitiva. Las organizaciones efectivas requieren de un alto nivel de participación y estas estrategias deben ser una parte de los métodos utilizados por un gerente para formar la cultura.

Consistencia. La consecuencia más fundamental de los hallazgos sobre consistencia es la necesidad de desarrollar un entendimiento completo de los valores y las normas compartidas que conforman en núcleo central de cualquier organización. Factores importantes. Primero: ¿cuáles son los valores claves de la organización? ¿en qué forma ayudan u obstaculizan la efectividad de la organización? Segundo: ¿hasta qué punto se comparten realmente los valores? ¿Hay acuerdo y consenso? ¿Quién apoya cada valor? Dependiendo a la respuesta a estas preguntas, se pueden requerir acciones muy diferentes.

Adaptabilidad. Mantener una ventaja competitiva significa que el sistema de inteligencia de la organización no está solamente abierto a ideas nuevas sino que también busque afanosamente fuentes de ventaja competitiva y las incorpore rápidamente a su propio repertorio. El desafío y la complejidad para el gerente efectivo de la cultura consisten no solamente en adaptarse exitosamente hoy sino prestar atención al aprendizaje organizacional que se presenta durante la adaptación y se incorpora a la cultura de esa organización. Que el aprendizaje no ocurra, probablemente determina la habilidad de la organización para adaptarse en el futuro.

Misión. En muchas organizaciones, misión y visión no van mucho más allá de simplemente repetir lo que ha tenido éxito en el pasado hasta que se


41

demuestre lo contrario. Una firma efectiva debe tener un plan estratégico y una clara dirección, pero también debe expresar el plan en forma que tenga sentido para los miembros de la organización. Si no es así, no hay probabilidad de que la visión se ponga en práctica con éxito. Tener una misión sólida cambia el comportamiento obligado a toda la gente a vigilar su conducta actual frente a un estado futuro preferido.

El modelo muestra que la participación tiene un impacto sobre la efectividad a través de procesos informales y estructuras formales. La consistencia actúa a través de integración normativa reflejada en la comparación entre ideología y práctica y en el nivel de posibilidad de predicción en los sistemas de una organización. La adaptabilidad influye en la efectividad a través de flexibilidad interna y foco central externo, y la misión ejerce impacto en la efectividad ofreciendo significado y dirección. La adaptabilidad y la participación probablemente ocurren al mismo tiempo, pero en algunas formas son incompatibles con misión y consistencia. Sin embargo, al mismo tiempo la hipótesis fundamental de este modelo es que la organizaciones más exitosas presentan todas las cuatro características culturales a la vez.

- ¿Cómo ocurre el cambio cultural en las organizaciones? Una revisión rápida del caso muestra muy convincentemente que la transformación fundamental y reorientación tuvo lugar en casi todas las

Adaptabilidad Flexibilidad Interna Foco Externo

Misión Significado Dirección

Participación Procesos Informales Estructura Formal

Consistencia Integración Normativa Posibilidad de Predicción

Efectividad

Figura 4. Modelo de Cultura y Efectividad. Giral 1993.


42

organizaciones. Medtronic pasó de ser un productor humanista, paternalista y monopolista de marcapasos a un líder industrial de costo efectivo, en un amplio espectro de tecnología electromédica. People Express pasó de ser un iniciador revolucionario impulsado por el entusiasmo espontáneo y la facultad conferida a una de las aerolíneas más grande de los Estados Unidos, que luchó por obtener control sobre su creciente estructura organizacional. Ditroit Edison, reaccionando a cambios externos, lentamente pasó de ser una compañía de construcción y operaciones dirigidas por ingeniería y un amo de su propio destino, a una compañía operativa que lucha por proteger las inversiones del público mientras responde a las diversas necesidades de un nuevo grupo de patrocinadores. Procter & Gamble pasó de ser la empresa de productos de consumo de mercado masivo, que se concentraba en un limitado número de productos, a una corporación ampliamente diversificada que compite en centenares de mercados mundiales. Texas Comerse Bancshares también ha hecho varias transiciones fundamentales; ha pasado de una institución comunitaria modelada sobre la visión de Jesé Jones a una obra maestra de gerencia industrial y líder nacional en las realizaciones bancarias. Finalmente, con base en estos casos, es evidente que el cambio de cultura se puede manejar y, en realidad, es muy difícil evitar que la cultura cambie debido a los estrechos vínculos entre valores fundamentales, sistemas organizacionales y el proceso de adaptación.

Los hallazgos de esta investigación quieren decir que una de las

contribuciones más importantes que puede hacer un gerente o ejecutivo es la cultura que ellos crean. Así pues, el primer paso para llegar a ser un gerente efectivo de cultura es considerar la creación de una cultura como una función explícita con un conjunto de objetivos, más que simplemente un subproducto del negocio. La gerencia de la cultura es una estrategia a largo plazo y un activo difícil de cultivar. Los resultados de dicha investigación indican que bien vale la pena hacer el esfuerzo. Caso II: Cultura de Calidad en USAA47. La mayor parte del crecimiento de esta compañía es el resultado del enfoque de USAA (United Services Automobil Association) hacia la calidad. A

47 Autor: Ignacio Babé. Director General Juran Institute España, S.A. Tomado de: Ignacio Babé. “Cultura de Calidad en USAA: Claves para hacer de la Calidad una forma de Vida”. Artículo presentado en la conferencia anual de clientes de Juran Institute, IMPRO. 2004.


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través de los años la calidad se ha convertido en una forma de vida; una parte de la cultura por la cual los empleados aceptan como suyos los valores corporativos y toman responsabilidades personales en satisfacer las necesidades de los miembros de USAA. Hay un fuerte compromiso para la mejora continua dirigido por la prioridad número uno de servicio a sus miembros. Para preservar esta cultura, es crítico que la dirección entienda la importancia de alimentar y, de vez en cuando, revitalizar esta cultura. Hay cuatro claves que han hecho esto posible. - El modelo de cultura en USAA

Clave nº1 – Sistema de Valores. Su valor clave ha sido y continúa siendo servicio a los clientes. El liderazgo ha pasado a través de la herencia de valores. Dichos valores de calidad son articulados a través de la Filosofía Corporativa y de la Declaración de su Misión.

Clave nº2 – Empleados de Calidad. Se suele decir que una empresa es tan buena como el peor de sus empleados. Esto apoya la relación que USAA hace entre la satisfacción de los clientes y una plantilla profesional, motivada y cuidadosa. USAA hace muchos esfuerzos para asegurar que ésa es una fuerte conexión. Dicho de una manera sencilla, la filosofía de la dirección es “tratamos a nuestros empleados con el mismo respeto y cuidado con que esperamos que nuestros empleados traten a nuestros miembros”.

Clave nº3 – Innovación. Uno de los principios de calidad de USAA afirma que “nos esforzaremos en la mejora continua en todo aquello que hacemos”. USAA maneja una cultura de cambio a través de la innovación. La tecnología, específicamente, es utilizada para mantener una ventaja competitiva y para facultar y proporcionar el servicio esperado por sus clientes.

Clave nº4 – Compromiso de Recursos. Sin un fuerte compromiso de recursos, la prioridad de servicio a los miembros no sería nada más que una declaración de intenciones. La alta dirección demuestra su compromiso con calidad de servicio proporcionando los recursos en todos los aspectos para hacer el trabajo.

Estas son las cuatro claves de USAA, con lo que ha llevado a cabo la gestión

con sus empleados y miembros, poniendo los recursos necesarios y los sistemas para seguir con el principal propósito de ser de la empresa, servir con calidad.


44

Caso III: Cultura de Efectividad48. El enfoque hacia la promoción de cambios culturales en la organización responde sobre todo a las nuevas formas de competencia y a las necesidades de una sociedad distinta, a las expectativas de una sociedad cada vez más demandante y de una nueva clientela, con más y mejores opciones de compra en productos y servicios, así como a la necesidad de fomentar el individualismo.

El darnos cuenta de que los decretos –explícitos o encubiertos- de calidad, valores o cambio de actitudes en la empresa no funcionan, nos ha llevado a identificar y probar cinco programas que tienen como finalidad garantizar un desarrollo de fondo y a largo plazo en la organización. Los cinco programas presentan la base de un cambio cultural hacia la efectividad. - El modelo de cultura y efectividad

Dichos programas describen el modelo de la figura 5, y que parten de la base de que el tipo de cambio que requiere la empresa en México de hoy no es un cambio que se puede generar fácil, ni rápidamente.

Existe un alto grado de complementariedad y dependencia entre los cinco programas propuestos del modelo (Propósito, Comportamiento, Conocimiento, Claridad Organizacional y Comunicación).

Propósito. Sabemos que en la medida en que logremos compartir realmente un propósito empresarial claro, digno y con contenido social, podremos fundamentar sólidamente nuestro desarrollo cultural. El propósito constituye el fundamento de la cultura deseada para la organización; a partir de él se define tanto el tipo de empresa que se quiere ser, cono el sentido que pretende darse a la acción empresarial; sin ello, un cambio cultural es impensable. Los subprogramas que se derivan de éste; visión, objetivos, metas, estrategias y tácticas empresariales.

Comportamiento. El comportamiento del personal es un factor determinante de la efectividad empresarial, que este elemento aparentemente caprichoso y difícil de medir es uno de los que en mayor grado define el carácter de las organizaciones. Dicho programa está compuesto por subprogramas como

48 Autor: José Giral Barnes. Tomado de: GIRAL Barnes, José. “Cultura de Efectividad”. 2ª edición. México, grupo editorial Iberoamericano. 1993.


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son: Un código de valores, compromiso, calidad total, honestidad, productividad e innovación.

Conocimiento. La promoción del conocimiento es seguramente uno de los caminos más efectivos y perdurables para modificar la cultura dentro de la organización. Saber tiene fuertes implicaciones tanto en el desarrollo de nuevas habilidades como en el terreno de nuestros valores y actitudes; constituye un camino sólido y consciente para derrumbar muchos de los vicios y creencias negativas que nos atan a una cultura poco favorecedora del desarrollo personal y organizacional.

Claridad Organizacional. La claridad organizacional está orientada a la efectividad en su conjunto. En la medida en que las organizaciones crecen en tamaño, complejidad y velocidad de cambio requieren de sistemas creativos y dinámicos que les ayuden a clarificar tanto la relación individuo-empresa como el tipo de vínculos que se establecen con las diferentes áreas, equipos de trabajo, clientes, proveedores, etc. En toda empresa es necesario ordenar y sistematizar el esfuerzo por lograr claridad organizacional mediante un programa genérico (los cómos) que apoyen una evolución cultural y estimule el desarrollo organizacional y humano.

Figura 5. Modelo de Cultura de Efectividad. GIRAL. 1993.


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Comunicación. Se ha descubierto que los procesos comunicativos –aunque a veces inconscientes o poco visibles- son un ingrediente fundamental de calidad, que la productividad y la obtención de resultados dentro de la organización, así como su efectividad son determinantes para la salud y la vitalidad misma de la empresa. La comunicación se convierte en una herramienta indispensable; de ahí que la comunicación constituye uno de los cinco programas rectores del proyecto cultural de cualquier organización.

- ¿Cómo ocurre el cambio cultural en las organizaciones?

Es importante asegurar que existe el liderazgo con voluntad de cambio y con claridad de rumbo, con un propósito definido y apoyado en una base sólida y dinámica de conocimiento (incluyendo, por supuesto, las habilidades y actitudes). Los beneficios del programa de propósito, se dan fundamentalmente en términos de eficacia, de la definición de las cosas correctas que hay que hacer. El programa comportamiento, por su parte, está fundamentalmente orientado a la eficiencia, a hacer las cosas correctamente. La Dirección de la empresa no tiene que definir la manera específica de hacer las cosas, pero debe asumir la responsabilidad de determinar y promover valores como la honestidad, la productividad y la actitud positiva hacia el cliente, que son incuestionables, manteniendo siempre el rumbo fijado por el propósito y haciendo en la práctica las correcciones necesarias para lograr los resultados. El programa integral de comunicación se relaciona muy especialmente tanto con la eficacia como con la eficiencia y constituye además una herramienta fundamental del cambio cultural, que se puede revertir en contra de la propia organización si no hay congruencia entre el propósito, la conducta ejemplar, la claridad organizacional y la comunicación. En sentido ascendente, una adecuada comunicación permite recoger la creatividad de la gente y ordenarla metodológicamente, de manera que se logre desarrollar nuevos sistemas que mejoren la eficiencia de la organización. En sentido descendente, los beneficios de la comunicación se dan sobre todo en términos de eficacia. Una adecuada comunicación descendente es un medio del que no se puede prescindir para transmitir a la organización las directrices estratégicas globales, el propósito organizacional y los objetivos, metas y tácticas diversas que se derivan de él. La comunicación lateral es un proceso cada vez más importante para la integración de equipos, la optimización de esfuerzos (eficiencia) y la orientación organizacional al cliente. El programa de claridad organizacional está orientado a la efectividad en su conjunto.


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Así, el total de los programas propuestos por el modelo, tiene como finalidad lograr resultados permanentes, hacer bien las cosas, hacer a la organización eficaz y eficiente por principio y convicción, darle a su cultura el sello de la efectividad. A continuación haremos mención de los elementos que conforman la metodología propuesta en el capítulo III, al cual le nombraremos como generalidades y su estructura se mantendrá con respecto a la secuencia de los elementos de la metodología. 1.5 Generalidades.

El modelo hacia una cultura de calidad requiere de la integración de elementos que hacen posible su implementación en la organización, por lo que se ha considerado importante definir y explicar en este apartado los conceptos y elementos que conforman la metodología.

1.5.1 La necesidad de un cambio cultural.

La necesidad de un cambio cultural está influida por factores tanto

internos como externos, tales como: nuevas legislaciones gubernamentales, nuevas tecnologías, políticas de remuneración de personal, programas internos de entrenamiento, etc. Así, los directivos deberán mantener una actitud abierta hacia el cambio cultural y evitar resistirse o negarse a la existencia de una necesidad de cambio en la cultura organizacional, ya que está actitud sólo empeorará la cultura y la deteriorará.

Asimismo, el directivo debe tener conciencia del alto costo que la empresa puede llegar a pagar por la falta de modificación de la cultura en el momento adecuado o requerido, por esto, se deberá estar pendiente y al tanto de los “signos indicadores” de necesidad de cambio con el propósito de planear el mismo de una manera estratégica, real y adecuada. Se observará también cuál será la resistencia al cambio que el personal puede presentar, como es: renuencia a renunciar a los beneficios actuales, miedo al cambio por desconocimiento de sus causas y consecuencias, etc. Entonces la dirección deberá generar una ambiente propicio para la gestión del cambio, buscando dar la información requerida para la aceptación del mismo, estimular ideas y participación, etc.

El esfuerzo y las acciones realizadas para propiciar el cambio organizacional, no tendrán frutos hasta después de un cierto periodo de


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readaptación y asimilación que el personal requerirá para poder aceptar la nueva cultura, ya que mientras más fuerte es una cultura empresarial, más tiempo tomará esta proceso, presentará mayor resistencia y requerirá mayores recursos. Cabe mencionar con respecto a los recursos, que la empresa no deberá escatimar los mismos en apoyo a la gestación y mantenimiento dl cambio cultural, en caso contrario, será difícil ver realizado realmente el cambio, debido a que el comportamiento y la conducta del personal no podrán ser modificados hacia patrones que la dirección no fomenta, ni apoya económicamente, acto que será traducido por el personal como falta de fe en la acción, indecisión hacia el cambio y finalmente todos los esfuerzos serán inútiles.

Para todo cambio en la cultura organizacional se hace necesario observar muy de cerca las actitudes y comportamiento que el personal va presentando a lo largo del proceso, el cual requiere de la implantación de soluciones desde el nivel estratégico, hasta el nivel operativo. Sin embargo, es necesario antes de entregarse a la tarea de iniciar un cambio cultural, considerar cuáles son las circunstancias en la que la cultura realmente requiere un cambio para reducir riesgos inútiles y que puedan dañar la misma cultura. Entre estas circunstancias detectadas por Deal y Kennedy49, las más identificables para realizar un cambio importante en la cultura organizacional son:

a) Cuando la cultura empieza a presentar obsolescencia en sus valores y esencia comparativamente con el ambiente externo.

b) Cuando la empresa es líder y el medio ambiente cambia con gran rapidez. c) Cuando la empresa presenta resultados de rendimiento por debajo de los

objetivos propuestos inicialmente. d) Cuando la empresa presenta grandes posibilidades de convertirse en una

gran empresa. e) Cuando la empresa ha crecido o está creciendo rápidamente.

El cambio en la cultura organizacional, es en esencia el cambio de valores,

actitudes y comportamiento básicos de los miembros de la organización; un cambio en la estructura organizacional puede funcionar de manera satisfactoria cuando los problemas son generados por el medio ambiente externo que rodea la empresa, ya que proveerá una nueva conceptualización de las funciones y valores, permitiendo el mejoramiento del rendimiento, pero es necesario que el personal capte los cambios que sus valores presentarán, simultáneamente con los cambios organizacionales, ya que de no existir esta sensibilización, el cambio generará frustración, descontento y desorientación.

49 DEAL y KENNEDY. op. cit. pp. 169-172.


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Para todo cambio cultural se requiere tener una estrategia de cambio dispuesta, la cual se aplicará poco a poco hasta el final del proyecto. Esta estrategia se apoyará en la nueva conceptualización de la cultura deseada y en los objetivos estratégicos que la empresa persiga, así como las acciones que deberán ser realizadas para alcanzar lo planeado. Parte de la estrategia deberá consistir en la explicación clara de los problemas que la empresa enfrenta y cuales serán las que se pueden llegar a presentar en caso de no realizar un cambio sustancial en la cultura, proporcionando las directrices que el personal seguirá para lograr el éxito, como: nuevos valores, nuevos lineamientos de conducta, nuevas políticas de reconocimiento, etc.

Para la estrategia del cambio es de indiscutible importancia la realización de un diagnóstico acertado de la cultura actual, para determinar cuáles valores y conductas favorecen el cambio y cuales es necesario presentar o cambiar en el proceso de transformación cultural. → Métodos de Cambio.

Algunas de las estrategias que proponen Deal y Kennedy50 para lograr los cambios en la cultura organizacional son:

Asignar a un líder o a un héroe el cargo del proceso de cambio cultural, es decir un directivo o empleado convencido de la necesidad de cambio, con el cual se identifique el personal y que sirva de mentor o modelo en el proceso de transformación de la cultura.

Reconocer ante el personal que la amenaza real es la que demanda el cambio cultural interno para asegurar la supervivencia.

Hacer que los nuevos ritos sean la presentación palpable del nuevo concepto de cultura que se requiere inculcar y se conviertan en el eje del cambio.

Fomentar la conciencia de valores y rituales que deben ser importantes para el personal, por medio del reforzamiento y entrenamiento.

Contratación de asesores externos que clarifiquen al personal la necesidad de cambio de cultura empresarial.

Reforzar los valores de pertenencia del personal durante el periodo de transición para impedir renuncias y despidos que afecten al cambio.

La creación de nuevos símbolos que representen viva y físicamente la esencia de la nueva cultura y su importancia.

50 Ibid. pp. 160-175.


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El psicólogo social Kurt Lewin51, identifica propone tres etapas de cambio: 1. Descongelamiento. Significa que deben hacerse a un lado las ideas y

prácticas antiguas para aprender otras nuevas. 2. Cambio propiamente dicho. Es el paso en el que se aprenden las nuevas

ideas y prácticas. Comprende ayudar a que los trabajadores piensen, razonen y se desempeñen conforme a los nuevos conceptos.

3. Recongelamiento. Significa que lo aprendido se integre a la práctica cotidiana. Además de su aceptación intelectual, las nuevas prácticas deben adoptarse emocionalmente, para pasar a formar parte del comportamiento habitual del empleado.

Otro método propuesto por Edgar Schein52 es utilizando mecanismos base para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Los mecanismos utilizados son:

1. Primarios. Son los que actúan cuando se crea una organización, y por lo general son el resultado del estilo de trabajo del líder de ésta, tales como: lo que atrae la atención de los líderes, lo que miden y controlan regularmente; etc.

2. Secundarios. Llamados así porque en organizaciones jóvenes no son creadores de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Los mecanismos son: el diseño tanto organizacional como estructural; los sistemas y procedimientos organizacionales; el diseño de espacios físicos; fachadas y edificios; las historias, rituales, leyendas o mitos sobre el personal y los eventos; y los estatutos formales de filosofía organizacional, los valores y credos.

Pues bien, hemos presentado una parte esencial que sustenta nuestra

propuesta metodológica, el cambio. Cambio que se debe generar dentro de las organizaciones con la ayuda de mecanismos como los ya mencionados anteriormente por Edgar Schein. 1.5.2 Planeación estratégica. − Orígenes La palabra estrategia se remonta a la época de los griegos, probablemente al año 500 a.C. Proviene del vocablo strategos, que significa “general en jefe del ejercito”. Después evolucionó a “el arte del general”, “el arte de la guerra” y “el

51 cit. por: DAVIS, Keith y Newstrom, John W. op. cit. p. 407. 52 cit. por: CANTÚ Delgado, Humberto. op. cit. pp. 84-85


51

arte de ganar la guerra”. Hacia el 300 a.C. el término se refería a la “habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global”.53 − Definición. ACEVES (2004) la define como: “Un plan estratégico es una pauta de acción, una “maniobra astuta” para asegurar el triunfo, el éxito o el logro de los objetivos tanto en la guerra, los deportes o la política como en los negocios”. − Características esenciales.54

1. Se elaboran antes de emprender las acciones. 2. Se trazan de manera consciente. 3. Se busca un propósito determinado, aunque las estrategias no siempre

estén puestas por escrito. 4. Dan una ventaja sobre los competidores.

− Componentes de la planeación estratégica.

Para MINTZBERG55 la planeación estratégica integra:

1. Un plan, es decir, un curso de acción determinado conscientemente o una guía para una situación específica.

2. Una maniobra o “complo” para ganar la partida al competidor, que consiste en ser más inteligente.

3. Un patrón, esto es, un comportamiento determinado y una conducta definida, la cual puede ser deliberada o emergente.

4. Una posición, es decir, su ubicación en un “ambiente” o en un “segmento” del mercado.

5. Una perspectiva, que es un modo peculiar o particular de percibir al mundo desde una posición determinada.

Las estrategias son importantes para el establecimiento de los objetivos, los

planes de acción y la ubicación oportuna de recursos. Estos aspectos son fundamentales para el desarrollo de un Plan de Acción.

53 MINTZBERG, Henry. “El proceso estratégico”. México, Prentice-Hall,1997. pp. 4-7. 54 op. cit.: ACEVES Ramos, Victor D. 2004. p. 10. 55 op. cit.: MINTZBERG, Henry. cp. cit. pp. 14-15.


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1.5.3 Diagnóstico de la cultura organizacional.

El análisis cultural de las empresas significa conocer sus fortalezas y debilidades ya que la cultura de la empresa representa un medio de comunicación, desarrollo, aplicación y logro de objetivos; sin embargo, resulta claro suponer que este tipo de análisis no resulta del todo sencillo. Ya que cada organización presenta características culturales únicas, las cuales no son fáciles de descubrir en un vistazo rápido, se requiere estudiar la cultura en forma profunda y con detenimiento para poder apreciar su esencia.

W.E. Deming (1989) propone en su teoría de la administración de la calidad capitulo I “la realización de un diagnóstico detallado y que cubra todos los aspectos del sistema a fin de establecer el estado de madurez del mismo...”. − Metodología para el diagnóstico.

Para realizar el diagnóstico, existen varias metodologías propuestas por diferentes autores. Por ejemplo Deal y Kennedy, proponen realizar previamente una revisión superficial con base en la observación y posteriormente aplicar un análisis más profundo por medio de entrevistas al personal. Por su parte Ronnie Lessem, propone realizar primeramente un análisis de escritorio, con la información relevante de la empresa y posteriormente realizar entrevistas profundas, empezando primeramente por el líder de la empresa y siguiendo con el personal restante.

Brian Hobbs56, propone la detección de grupos de empleados que formen subculturas y analizar por medio de entrevistas y observación cada una de las subculturas y sus características para después dar un consenso general de la cultura de la empresa. En la obra de Maurice Thevenet57, se proponen dos metodologías, una con un enfoque “etnográfico” que se basa en el conocimiento amplio de diferentes culturas y su comparación dentro del ambiente laboral, para la aplicación de esta metodología se requiere de profesionales experimentados en el campo etnográfico; la segunda propuesta fue desarrollada en E.U. a mediados de la década de los 70, la cual propone un consultor externo que realiza un análisis profundo de la historia de la empresa y de documentos informativos quien posteriormente aplica encuestas individuales a una muestra determinada de personal, ya sea en forma de entrevista o de cuestionario.

56 HOOB B, Abarbanel H., “Cultura Organizacional”, México 1992, LEGIS, Cap. 5 57 THEVENET, Maurice, “Auditoria de la Cultura Empresarial”, Madrid, Díaz de Santos, 1992. p.234


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Debido a la diversidad de metodologías propuestas en el modelo propuesto deberá observar en su diagnóstico todos los aspectos relevantes de cultura y calidad de la organización y contar con una escala de valoración fácil de interpretar para el grupo directivo de la empresa. Sin embargo, no se debe descartar la metodología de análisis, el observar la información relevante que forma parte de la cultura de la empresa, como lo es su historia, sus políticas y reglamentos, sus instalaciones y su entorno cultural en cuanto a presentación y trato, ya que estas características pueden dar también una idea de los rasgos principales de la cultura.

Todo el análisis e interpretación de los factores a observar mencionados dan una visión amplia de la cultura dentro de la organización y nos permite identificar debilidades a erradicar y fortalezas que servirán como apoyo si es requerido algún cambio sustancial en la cultura, por otra parte existen algunas situaciones que se pueden categorizar como síntomas de una cultura organizacional en crisis o que requiere cambios importantes para dar solución a las dificultades que se puedan presentar.

Uno de los síntomas de una cultura organizacional en problemas son las

dificultades que se presentan derivados del estado ánimo de los empleados. Cuando el descontento es un factor común entre el personal, se refleja una gran debilidad en la cultura, ya que la organización será frecuentemente criticada y el personal, al sentirse descontento, terminará retirando sus servicios, este descontento puede presentarse únicamente en áreas bien definidas e identificadas lo cual al no ser generalizado puedes ser sensible a una modificación de actitud moderadamente fácil al infundir más consistentemente los valores reales de la empresa.

La fragmentación suele ser otro problema que se presenta en las culturas, ésta consiste en la diferencia de hábito, rituales y valores de diferentes sectores de la organización, esta situación dificulta que todos los sectores trabajen en forma conjunta para alcanzar metas, ya que las mismas no son comunes; propicia el antagonismo y la división. Frecuentemente este tipo de problemas tiene su inicio en una mala o deficiente comunicación, malentendidos y frustración del personal.

1.5.4 Variables que inciden en el desarrollo de una cultura de calidad. En la sección 1.4, hemos realizado un análisis entre tres metodologías aplicadas para el desarrollo de una cultura de calidad, de donde obtuvimos como resultado una serie de elementos (variables) congruentes entre las tres


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metodologías analizadas. En este marco es importante definir los conceptos y variables que permiten considerar a una empresa como empresa con cultura de calidad, dichos elementos son la base de nuestra propuesta, de ahí que sea importante definir y explicar los conceptos relacionados con el desarrollo de una cultura de calidad. → Propósito.

El propósito constituye el fundamento de la cultura deseada para la organización; a partir de él se define tanto el tipo de empresa que se quiere ser, como el sentido que pretende darse a la acción empresarial; sin ello, un cambio cultural es impensable.

“Sabemos que en la medida en que logremos compartir realmente un propósito empresarial claro, digno y con contenido social, podemos fundamentar sólidamente nuestro desarrollo cultural” (GIRAL)58.

El propósito esta fundamentado por la filosofía de la empresa, que define tanto el tipo de empresa que se quiere ser (misión), así como la posición competitiva que se espera de la empresa (visión), respaldada por un marco estratégico-operacional (valores corporativos).

− Filosofía:

La filosofía del comportamiento organizacional que manejan los administradores “es un conjunto integrado de supuestos y creencias acerca de cómo son las actividades, su propósito y la forma en que debería ser” (Davis & Newstron)59. Dicha filosofía en ocasiones es explícita, y en otras implícita, es decir, permanece en la mente de los administradores. Como veremos la filosofía de la empresa es la forma de pensar de la organización. Para establecerla se deben de desarrollar tres elementos fundamentales que indican adónde se dirige la organización, por qué se dirige allá y qué es lo que le impele en esa dirección. Estos tres elementos son:

∼ La Misión. ∼ La Visión. ∼ Los Valores

58 GIRAL Barnes, José. op. cit. p. 30. 59 DAVIS, Keith y Newstrom W., John. "Comportamiento Humano en el Trabajo". 5ta ed. México, McGraw-Hill. 2003. p. 33.


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• Misión Pocos autores han escrito directamente sobre el tema, aún así, todos han

estado de acuerdo con que un sentido de misión tiene dos influencias principales sobre el funcionamiento de un organismo. DENISON 60 indica como primera influencia, “la misión da propósito y sentido, así como también una gran cantidad de razones no económicas por las cuales el trabajo de una organización es importante. Segundo, un sentido de misión ofrece dirección y metas claras que sirven para definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros”. Ambos factores provienen y sirven de apoyo a valores claves de la organización. Una misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función institucional. A través de este proceso al comportamiento se le da un significado intrínseco o incluso espiritual, que va más allá de papeles burocráticos funcionalmente definidos. Tener una misión sólida cambia el comportamiento obligado a toda la gente a vigilar su conducta actual frente a un estado futuro preferido (Weick; Davis)61.

• Visión “La Visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde

queremos llegar.”62

Así pues, como lo indica GIRAL63, la Visión, además de hacer del propósito algo más visible y tangible, tiene gran fuerza para atraer la atención de la organización y nos lanza a la búsqueda de los “cómos” que van a transformarnos en lo que queremos ser.

En muchas organizaciones, misión y visión no van mucho más allá de simplemente repetir lo que ha tenido éxito en el pasado hasta que se demuestre lo contrario. Una firma efectiva debe tener un plan estratégico y una clara dirección, pero también de expresar el plan en una forma que tenga sentido para

60 DENISON R., Daniel. “Cultura Corporativa, y productividad organizacional”. Colombia. Editorial Legis. 1991. p. 12. 61 cit. por. DENISSON R. Daniel. op. cit. p. 179: WEICK, K. E. “The social psychology of organizing”. 2d ed. Reading, MA: Addison-Wesley. 62 cit. por. ACEVES (2004). op. cit. p. 100: Joel Barker “El poder de una visión” (película), 1990. 63 GIRAL Barnes, José. 1993. op. cit. p. 40.


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los miembros de la organización. Si no es así, no hay probabilidad de que la visión se ponga en práctica con éxito. La visión tiene que traducirse en comportamiento orientado hacia las metas por parte de cada miembro de la firma.

• Código de valores

CANTÚ 64 define los Valores como “aquellas impresiones profundas que se

tienen sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera éticamente correcto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente”. Indica que los valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros, el interés continúo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con un grupo, el espíritu de servicio a la comunidad, el respeto y buen uso tanto del tiempo propio como del ajeno, y un comportamiento acorde con el “decálogo del desarrollo de Octavio Mavila”65.

Es así, como establece CANTÚ (2001) qué “el conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman la cultura de calidad” que se busca como parte principal de dicho proyecto.

Estudios realizados por el doctor Rogelio Díaz-Guerrero66 muestran que la baja autoestima del mexicano se debe a una excesiva y mal entendida humildad que él mismo se autoimpone a fin de destacar el valor y la grandeza de los símbolos en los que cree: Dios, la Virgen de Guadalupe, los santos, la Iglesia; y los de las personas e instituciones que son su razón de ser: la madre, el padre, la familia, el hermano mayor, los compadres, los amigos.

Todo esto explica, según Díaz-Guerrero, que gran parte de las actividades del mexicano se dirija a la ceremonia, la comunicación, la identificación con estos grandes símbolos, instituciones, personas y personajes “que provocan su percepción reducida e impotente pero que por otro lado le proporcionan seguridad emocional superior a la que priva en otros países y culturas”.

RODRÍGUEZ 67 indica que “la cultura mexicana al ser revalorada en sus

dimensiones genuinas puede ser altamente positiva”. Indica que no sobresalimos en valores de logro, como la iniciativa, la ambición, la independencia, la audacia

64 CANTÚ Delgado, Humberto. op. cit. p. 87. 65 cit. por. CANTÚ Delgado, Humberto. op. cit. pp. 88-90. 66 cit. por. RODRIGUEZ Estrada, Mauro y Ramírez Buendía, Patricia. "Psicología del mexicano en el trabajo". 2a edición. México, Mc Graw-Hill. 2004. p 107. 67 RODRIGUEZ Estrada, Mauro y Ramírez Buendía, Patricia. "Psicología del mexicano en el trabajo". 2a edición. México, Mc Graw-Hill. 2004. p 108.


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y la perseverancia, pero que sí en valores de convivencia, como el respecto afectuoso, la bondad, la humildad, la paciencia, la tolerancia, la amistad, la resignación.

Los mexicanos están siempre dispuestos al servicio y en principio a la cooperación; pueden entender que la colaboración es el mejor camino para obtener resultados. Es por ello que los valores participan en la creación de la cultura, la cual a su vez proporciona un contexto social, una forma de actuar en la organización o la sociedad y que son una guía para la toma de decisiones. A continuación se describe el decálogo del desarrollo de Mavila.

Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llamó el decálogo del desarrollo, ya que representan un código de valores fundamental para el desarrollo de una cultura de calidad. Estos 10 principios son:

• Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar, etc. teniendo siempre en mente la importancia de la ubicación de cada una de ellas.

• Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un momento dado pueden causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalación, es un valor importante que afecta profundamente la imagen de un lugar.

• Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas, de manera que la productividad se pueda elevar, así como aprovechar el tiempo libre, requiere que se cumplan ciertos acuerdos previos entre individuos. En este punto se involucra la puntualidad del individuo. El respecto por el tiempo de los demás, así como la estima por el propio, lleva a la puntualidad.

• Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas sean ejecutadas por alguien, significa que existe quien realiza la acción que dio lugar a ellas.

• Deseo de superación. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal, el deseo de salir adelante en la vida, son todos factores de primera importancia que se deben tener en cuenta en el momento de introducir la idea de que el futuro de todo individuo está en sus manos, es decir, que su aprendizaje está en función de los que él desee. El anhelo de ser mejor, de ser mañana un poco más de lo que se fue ayer, transforma a las personas en creadores del futuro, en vez de recopiladores del pasado.

• Honradez. El bien y el mal, como un elemento a decidir continuamente en el estilo de vida propio, causa que el comportamiento ético resida en la


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decisión personal del individuo. El respeto por el bien ajeno, por la verdad, así como por el testimonio y compromiso propios, implican un comportamiento, que a la larga permite que los individuos de una organización puedan convivir de forma ordenada y pacífica, persiguiendo los objetivos propios y comunes.

• Respeto a los derechos de los demás. La convivencia entre personas implica que en ciertos momentos el deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona, y aún más, que estos deseos estén basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee, independientemente de la sociedad a la que pertenezca. Por esta razón, y para lograr una convivencia ordenada, es requisito comprender la diversidad de las personas que pueblan un país, para así construir una convivencia pacífica y benéfica para todos.

• Respeto a la ley y a los reglamentos. En toda comunidad existen acuerdos sobre ciertas formas de actuar y de proceder en diversos ámbitos. Desde el tráfico, hasta el respeto por monumentos públicos o por la forma en que se pesca en ríos y mares, están normados por acuerdos que buscan el bien común. El respeto que los individuos de un país tienen por sus reglamentos, indica hasta qué momento podrán ponerse de acuerdo sobre lo que desean para su bien común y lo que deseen evitar.

• Gusto por el trabajo. El gusto y el significado sobre la razón de ser del trabajo y el oficio personal, es la gran diferencia entre una persona que enfrenta su trabajo como una carga continua y otra que lo percibe como un oficio personal, el cual realiza para vivir pero por gusto, por lo mismo, es poco su propia recompensa. Mientras mayor aprecio se tenga por la profesión personal, mejor se desempeñara ésta.

• Afán por el ahorro y la inversión. La posibilidad de que los gastos superen a los ingresos siempre será mayor en estos tiempos. Es por ello que el ahorro, como una forma personal de control y mensura, siempre tendrá mayores recompensas que el desenfreno en los gastos personales. Lo anterior se aplica por igual en tiempos de crisis, cuando es necesario medir el gasto con cuidado, que en los gastos de abundancia.

Como conclusión primaria de Mavila: Es tan importante este decálogo para poder desarrollarse y obtener la riqueza que, incluso, si supusiéramos que un mago con un poder infinito tocase con su varita mágica los Andes y en ellos abundase el oro, tocase los ríos de nuestra selva y por ellos empezase a correr petróleo y tocase nuestros mares y se repletasen de peces, aún con todo esa


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riqueza seguiríamos siendo subdesarrollados. Y algo más, cuando esa riqueza se terminase, porque toda riqueza es finita, volveríamos a ser pobres.

De ahí que nombrar, comunicar y promover los valores de una organización humana sea fundamental para lograr un cambio de cultura y que vivir dichos valores, constituya la mejor forma de facilitar un auténtico desarrollo cultural.

→ Comportamiento. El comportamiento organizacional “es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas –individual y grupal- actúan en las organizaciones”68. De acuerdo con DAVIS & NEWSTROM69. Un sistema de comportamiento organizacional esta compuesto por elementos tales como: Administración; filosofía, valores, visión, misión y objetivos; Cultura organizacional; Liderazgo, comunicación, dinámica de grupo; Calidad de vida en el trabajo; motivación; resultados; rendimiento, satisfacción en el trabajo y crecimiento y desarrollo personal.

Los elementos comunes de acuerdo al análisis realizado anteriormente, y los derivados del sistema propuestos por DAVIS & NEWSTROM, establecen la congruencia de los elementos entre las metodologías y lo propuesto por DAVIS & NEWSTROM, con lo que determinamos la base para el desarrollo de nuestro modelo propuesto en el capítulo III.

− Liderazgo.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos (DAVIS & NEWSTROM70). Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder esta orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto71. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación,

68 DAVIS, Keith y Newstrom W., John. op. cit. p. 4. 69 Ibid. pp. 31-35. 70 DAVIS, Keith y Newstrom W., John. op. cit. p. 193. 71 TERRY, George R. Y FRANKLIN, Stephen G. “Principios de Administración”. 11 edición. México, Continental S.A. de C.V. 1985. pp. 413.


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organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Lewin, Lippitt y White72, identifican tres estilos básicos de liderazgo, como se muestra en la figura 6.

En un extremo del espectro se encuentra el autócrata, un individuo que

tiene poca confianza en los miembros del grupo, cree que el dinero es la única recompensa que motivará a los trabajadores, y da órdenes sin permitir ninguna pregunta. Al otro extremo está el líder laissz-faire, que tiene poca o ninguna confianza en su habilidad como líder, no establece ningunos objetivos para el logro, y minimiza la comunicación y la interacción del mismo. El líder demócrata comparte la toma de decisiones con los miembros del grupo y les explica las razones de las decisiones personales cuando es necesario, y comunica en forma objetiva las críticas y los elogios a los subordinados. La investigación sugirió que el estilo demócrata de liderazgo es más efectivo y productivo. Da como resultado un flujo continuo de nuevas ideas y de cambios positivos, un sentido de responsabilidad colectiva, y calidad y cantidad mejoradas de trabajo. − Participación.

La participación es la inclusión mental y emocional de las personas en situaciones de grupo, que las alienta a contribuir con los objetivos del grupo y a compartir la responsabilidad por dichos objetivos (DAVIS & NEWSTROM)73.

Los aspectos más positivos del trabajador mexicano los encontramos en su actitud servicial, inclinada a la colaboración, siempre y cuando se sienta aceptado y valioso. Las empresas deberían de aprovechar estas cualidades recompensando a sus trabajadores por su actitud servicial y cooperativa. Por otra

72 cit. por.: TERRY, George R. Y FRANKLIN, Stephen G. 1985. pp. 413-414. 73 DAVIS, Keith y Newstrom W., John. op. cit. p. 221.

Autócrata Demócrata Laissez-faire Autócrata benevolente

Fig. 6. El continuo del líder.


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parte su capacidad imaginativa tal como lo indica RODRÍGUEZ 74 conviene orientarla más hacia el esfuerzo creador que a las soluciones improvisadas de último momento. Soluciones que a la larga repercuten en el crecimiento de la empresa y en el desarrollo de la persona.

Es también evidente que como cultura contamos con una serie de particularidades de participación que nos diferencian de otras y, en ellas podemos indicar la predisposición por generar altos niveles de calidad en la producción (RODRÍGUEZ, 2004). Tenemos la particularidad de que nos gusta lo bonito, que de igual manera valora la belleza y el arte. Vasconcelos decía que “el arte es la única salvación de México”75.

− Trabajo en equipo

Saber trabajar en equipo es una de las características culturales de toda persona de calidad. Es evidente que el trabajo en equipo se ha convertido en uno de los pilares culturales fundamentales de crecimiento para un país, una sociedad, una organización, etc. Mauro Rodríguez (2004), en su publicación Psicología del mexicano en el trabajo, afirma que los mexicanos están siempre dispuestos al servicio y en principio a la cooperación; pueden entender que la colaboración es el mejor camino para obtener resultados.

La promoción de una cultura de trabajo en equipo es profundamente influenciada por el estilo administrativo de su organización. El trabajo en equipo requiere de un estilo administrativo con una alta disponibilidad para compartir la mayor información posible con todos los niveles de la organización, cierta flexibilidad en cuanto al cumplimiento de normas, para permitir que aflore la creatividad personal, y un proceso de toma de decisiones estructurado y más racional que emocional. → Comunicación.

La comunicación “es la transferencia de información y su compresión entre una persona y otra. Es una forma de ponerse en contacto con otros mediante la transmisión de ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores”. Su objetivo es que el receptor entienda el mensaje tal como lo pretende el emisor”, (Davis & Newstrom)76.

74 RODRIGUEZ Estrada, Mauro y Ramírez Buendía, Patricia. "Psicología del mexicano en el trabajo". 2a edición. Mc Graw-Hill. México 2004. p. 110. 75 cit. por. RODRÍGUEZ Estrada, Mauro. op. cit. p. 110. 76 DAVIS, Keith y Newstrom W., John. op. cit. p. 55.


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Cuando la comunicación es efectiva, establece un puente de significado entre dos personas, de modo que puedan compartir lo que sienten y conocen. La comunicación de la información necesita un suministro continuo de información para identificar y eliminar tanto errores como desperdicios. Se debe utilizar información visible sólo si es útil y relevante para la administración y el trabajo, si no, no tiene sentido. − Comunicación descendente77. La comunicación descendente en una organización es el flujo de información de los niveles superiores de autoridad a los niveles inferiores. Los administradores que comunican con éxito son sensibles a las necesidades humanas y están abiertos al diálogo verdadero con sus empleados. Una parte del fracaso de la administración es que no está preparada para la comunicación efectiva. Los fundamentos adecuados que fungen como requisitos de un enfoque efectivo.

1. Los administradores necesitan desarrollar una actitud de comunicación positiva. Deben convencerse a sí mismos de que la comunicación es parte importante de su trabajo, como lo demuestran de manera concluyente las investigaciones sobre las responsabilidades administrativas.

2. Deben trabajar para estar informados. Necesitan buscar información pertinente de interés para sus empleados, compartirla con ellos y ayudar a que se sientan informados.

3. Necesitan planear la comunicación de manera consciente y deben hacerlo al empezar un curso de acción.

4. Deben desarrollar la confianza, la confianza entre emisores y receptores es importante en toda comunicación.

Si los subordinados no confían en sus superiores, es menos probable que

escuchen los mensajes de los administradores o que crean en ellos. − Comunicación ascendente. Cuando el flujo bidireccional de información se rompe con la comunicación ascendente insatisfactoria, los administradores pierden contacto con las necesidades de los empleados y carecen de información suficiente para tomar decisiones adecuadas.

77 Ibid. p. 68.


63

Los administradores deben sintonizarse con los empleados de la misma manera que una persona sintoniza la radio. Ese proceso requiere de iniciativa, acciones positivas, sensibilidad a señales débiles y capacidad de adaptación a diferentes canales de información proveniente de los empleados. Problemas que afectan la comunicación ascendente:

1. La demora, es decir, la trasmisión lenta de la información a los niveles superiores.

2. La filtración, elemento estrechamente relacionado con el anterior. Esta selección parcial de la información ocurre por la tendencia natural de los empleados de decir a sus superiores sólo lo que el empleado piensa que el superior desea escuchar.

3. El corto circuito, se omiten niveles jerárquicos y molesta por los que son omitidos.

4. La necesidad de respuesta legítima de los empleados. Puesto que éstos inician la comunicación ascendente, se convierten en emisores y tienen la expectativa de que ocurra la retroalimentación (y que lo hagan pronto).

Prácticas de la comunicación ascendente:

Las sesiones de asesoría, los sistemas de quejas, la administración participativa, los sistemas de sugerencias, las encuestas de satisfacción en el trabajo. Otras más como: saber escuchar, tener juntas con empleados, las políticas de puertas abiertas y la participación en grupos sociales. → Compromiso organizacional. El compromiso organizacional o lealtad de los empleados “es el grado en que un empleado se identifica con la empresa y desea continuar participando activamente en ella”78. Es frecuente que refleje su creencia en la misión y los objetivos de la empresa, su disposición a dedicar esfuerzos a lograrlo, y su intención de continuar trabajando en ella. El compromiso suele ser mayor entre los empleados con mayor antigüedad, con éxito personal en la organización o que se desempeña con un grupo de trabajadores comprometidos.

Características de los empleados comprometidos: Antecedentes satisfactorios de asistencia al trabajo; muestra apego a las políticas de la compañía; y pocas veces cambia de trabajo. 78 cit. por. DAVIS & NEWSTROM. p. 250.


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CAPÍTULO II

Generalidades de la empresa

En nuestro siguiente capítulo presentaremos una semblanza de nuestras organizaciones en su lucha por alcanzar mayor reconocimiento en los mercados internacionales, sus implicaciones y obstáculos que se deben atravesar. Veremos sus principales características de la empresa con lo que determinamos la falta de apoyo en la mayoría de los rubros en nuestras MIPYMES. Se presenta una semblanza de la situación en la industria textil a nivel nacional y sobretodo a nivel regional como elemento primordial en el desarrollo de nuestro proyecto. 2.1 Contexto de la empresa mexicana

“México entró a la apertura comercial sin que su estructura productiva hubiese estado preparada para competir, y en los últimos diez años se rompieron las cadenas productivas y las pequeñas y medianas empresas perdieron preeminencia”79. Como observamos, la globalización esta generando un sistema económico insostenible que no garantiza la sustentabilidad económica, ni ambiental ni social. Por ello es necesario contar con una mejor integración entre las empresas, en especial con el apoyo de las grandes entidades productivas hacia las de menor tamaño, a fin de que estás puedan aportar mejores bases de vida para sus trabajadores.

Desde hace una década y media México inició un proceso de cambio estructural en muchas áreas de la economía, caracterizado por la apertura de sectores cerrados a la inversión, la desregulación económica, la privatización de empresas y la generación de ahorro interno. Como hemos visto en cualquier país, el cambio estructural es un proceso que nunca termina con una u otra reforma, si no que implica ajustar permanentemente la estructura económica para hacer frente a los problemas que se derivan, entre otras cosas, de la coyuntura internacional. De acuerdo con estudios del Banco de Desarrollo (BID) “México ha hecho cambios estructurales importantes, que se han reflejado en el fortalecimiento de su capacidad exportadora a Estados Unidos como miembro del Tratado de Libre Comercio de América del Norte” 80.

79 Empresas mexicanas, en un callejón sin salida. Rodríguez Gómez Javier. El Financiero. Economía. Viernes 31 de Octubre de 2003, p 15. 80 Competitividad rezagada. Felipe Piz Víctor. El Financiero. Finanzas. Miércoles 19 Noviembre de 2003, p 8.


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No obstante México ya no es el segundo socio comercial de la Unión Americana después de Canadá, pues “en los últimos dos años hemos sido desplazados al tercer sitio por China”81, lo cual quiere decir que estamos perdiendo competitividad. Los cambios estructurales forman parte de la necesaria flexibilidad que debe dárseles a las economías para que puedan navegar en un mundo en cambio permanente. La posibilidad de que en México se pueda acelerar el desarrollo y elevar el bienestar en las familias dependerá de que aumente la competitividad mediante la aplicación de las reformas estructurales. De acuerdo con el Banco de México82, estas reformas tendrán a contribuir a elevar la eficiencia de la economía y las empresas, aunque el impacto más definitivo es el que se deberá lograrse sobre la competitividad. En ese ámbito del desarrollo es en el que el país viene padeciendo un mayor déficit, como lo muestran los resultados del reporte de Competitividad 2003-2004 del Foro Económico Mundial83. Esto quiere decir que otros países nos están ganando la carrera, sobre todo aquellos que han hecho los cambios que aquí están pendientes de realizarse.

2.1.1 La Micro, pequeña y mediana empresa.

La micro, pequeña y mediana empresa en nuestro país es uno de los principales motores de crecimiento y de generación de empleaos ya que emplean a el 78% de la población económicamente activa, contribuyendo así con el 68% del producto interno bruto. Este tipo de empresas se han administrado de una manera deficiente lo que conlleva a generar nuevas y cada vez mejores herramientas adecuadas a las características de nuestra gente.

2.1.1.1 Conceptualización.

El concepto empresa es uno de los más utilizados en la actualidad, sin embargo uno de los más difíciles de definir.

Una empresa puede ser considerada como una unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del mercado. La ley Federal del Trabajo en el art. 16 establece: se entiende por empresa “la unidad económica de producción o distribución de bienes o servicios”.

81 Idem. 82 Idem. 83 Idem.


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En lo que respecta a la magnitud de una empresa, no existe un criterio general que proporcione una clasificación absoluta; sin embargo, el más utilizado es el del total de personal que elabora en ella. En la tabla no. 2 se presenta las clasificaciones más utilizadas de la magnitud de una empresa en función al número de personas que laboran en ella.

Tabla No. 2 Magnitud de una empresa. Micro Pequeña Mediana Grande

1-30 personas. 31-100 personas. 101-500 personas. 501 personas en adelante.

Ventas anuales hasta 900,000 Mas 9,000,000 Hasta 20,000,000 Mas de 20,000,000

Fuente: Diario Oficial de la federación 30 de Marzo de 1999. Vigencia 1 de Abril de 1999.

2.1.1.2 Características de la MIPYME a nivel mundial y nacional.

El funcionamiento y desarrollo de la empresa no es uniforme en todos los países; sin embargo sí presentan características comunes en muchos de ellos. A continuación se presentan algunas de las características que la empresa a nivel mundial presenta y que son de una semejanza de la empresa nacional. 2.1.1.2.1 Características a Nivel Mundial.

BAUTISTA (1999). Indica que “en varios países las micro, pequeña y mediana empresas producen bienes y servicios a precios muy competitivos, por lo que constituyen una fuerza económica que tiene gran importancia dentro del sector privado de muchos países en desarrollo”84. El desarrollo y funcionamiento de las micro, pequeña y mediana empresas no es uniforme en todos los países; sin embargo sí presentan características comunes en muchos de ellos. Estas características son citadas por el Ministerio de Relaciones Exteriores de los países Bajos85 y se presentan a continuación:

El pequeño empresario suele trabajar y producir para el mercado local; La mayor parte de las micro, pequeña y mediana empresas están a cargo de un solo dueño y de miembros de su familia, aunque en muchos casos también emplean a trabajadores en jornada parcial; Las mujeres forman una proporción relativamente alta de los dueños y delos trabajadores en estas empresas; El ahorro personal y el dinero de la familia son la fuente principal del capital para establecer las empresas; El acceso a conductos formales de crédito y otras

84 BAUTISTA Rodríguez, Porfirio Zenón. “Los video juegos una alternativa de micro empresa”. México, 1999, pp. 12-17. 85 Ministerio de Relaciones Exteriores de los Países Bajos. “Small-scale Enterprise”. Policy Document No. 13.


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formas de apoyo es mínimo o nulo; La mayoría de las micro y pequeñas empresas llevan cuentas incompletas e insuficientes; Las empresas suelen no estar inscritas en el registro oficial y rara vez pagan impuestos regularmente; Los empleados suelen tener jornadas de trabajo excesivamente largas y en muchos casos tienen que soportar condiciones de trabajo inferiores.

Se considera que, en cifras absolutas, el número de micro, pequeña y mediana empresas está creciendo considerablemente en casi todos los países en desarrollo. Su tasa de cierre es de 3 años máxima de iniciada debido a que muchas cambian de actividad, pero pasando este período, su probabilidad de supervivencia aumenta considerablemente llegando a consolidarse.

Otra característica importante de la micro, pequeña y mediana empresa en los países desarrollados, es el apoyo común para su crecimiento, a través de la formación de grupos empresariales que aprovechan las economías de escala en algunas fases de los procesos de producción, comercialización y financiamiento.

Por parte del sector gubernamental el apoyo en, la eliminación de obstáculos que inhiban el uso adecuado de los recursos financieros, así como el otorgamiento de incentivos fiscales. 2.1.1.2.2 Características a Nivel Nacional.

HERNÁNDEZ 86 caracteriza las micro, pequeña y mediana empresas nacionales de la siguiente manera:

Los empresarios son de nacionalidad mexicana; El origen de su capital en su mayoría proviene de ahorros; En su mayoría, las empresas son negocios unipersonales o familiares; Son administradas y dirigidas por una sola persona, que en la mayoría de los casos realiza casi todas las actividades; Aportan el 67% del empleo en el sector empresarial; Se adaptan rápidamente a cambios en el mercado; Son capaces de innovar tecnología constantemente; Su nivel tecnológico es bajo y obsoleto; Pueden vincularse a nuevos procesos productivos.

REYES87 señala que las micro, pequeña y mediana empresas se caracterizan por:

El administrador o dueño dedica sólo parte de su tiempo a cuestiones administrativas, debido a que participa en producción, finanzas, ventas, etc.; El administrador generalmente no está capacitado profesionalmente para dirigir la 86 HERNÁNDEZ Martínez, Vicente. “Desarrollo Motivacional”. México, Compañía Editorial Nueva Imagen, 1996, pp. 25-26. 87 REYES Ponce, Agustín. “Administración Moderna”. Sexta Reimpresión. México, Editorial Limusa. 1997. p.150.


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empresa; Se utilizan procedimientos de carácter informal para solucionar los más frecuentes problemas; No existe la cultura de planeación; los problemas se resuelven conforme se presentan.

A medida que disminuye la dimensión de la empresa, TIRADO88 indica que se da una mayor presencia de las siguientes debilidades:

Operatividad ligada a entornos locales; Dificultad para acceder a mercados lejanos; Visión del negocio ligada al corto plazo; Debilidad financiera; Escasa e ineficiencia aplicación tecnológica; Dificultad para la asociación de otras unidades empresariales; Desinformación de mercados, recurso y nuevas tecnologías; Escaso esfuerzo en las fases anteriores y posteriores a la producción.

Un estudio realizado por Nacional Financiera (SNC) a 13,573 empresas de todos los sectores, localizadas en todo el territorio nacional en cerca de 465 ciudades, describe las características generales más importantes de la industria manufacturera del país.

A continuación se presenta algunos de los aspectos más importantes sobre las características de las empresas industriales:

2.1.1.2.2.1 Características generales de la empresa nacional. Distribución de la MIPYMES.

El gráfico no. 1, nos muestra como se encuentra distribuida la micro,

pequeña y mediana empresa en nuestro país.

Gráfico No. 1 Distribución de empresas según tamaño.

Tamaño de las empresas.

96.07%

3.05% 0.88%

MicroPequeñaMediana

88 Carlos Tirado. Las Tecnologías de la información y la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas. Fundesco, Oct 1994.

Fuente: “La micro y pequeña empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p. 41.


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Tomando en consideración el gráfico anterior, el estudio89 describe las principales características de la micro, pequeña y mediana empresa nacional.

Características del empresario mexicano.

El grado escolar es un factor importante que diferencia a la micro, pequeña

y mediana empresa, como podemos observar en la tabla no. 3, mientras que en la micro el 61% de los empresarios tienen nivel básico de primaria o secundaria. Para la pequeña empresa el 70% de sus dueños tienen nivel profesional, lo que reafirma que la micro empresa requiere de mayor apoyo y vinculación con el sector educativo para mantenerse y crecer. Tabla No. 3. Características del empresario.

Tamaño de la empresa. Características Micro Pequeña Mediana

Grado de escolaridad 61% primaria o secundaria. 70% profesional 70% profesional Sexo 85% Hombres 85% hombres 85% hombres Edad Varía entre los 20 a 50 años de edad. Fuente: “La micro y pequeña empresa”. Principales características. Nacional Financiera, pp. 41. Antigüedad de permanencia de la micro, pequeña y mediana empresa.

En la tabla no. 4, nos presenta el grado de antigüedad de la empresa

mexicana, en base a su permanencia en el mercado. Por lo tanto, nos indica la necesidad de apoyo que demanda la micro empresa para poder subsistir al observarse su menor porcentaje de antigüedad en relación a la pequeña y mediana empresa. Tabla No. 4. Antigüedad.

Tamaño de la empresa. Características Antigüedad Micro Pequeña Mediana Antigüedad 42% más de 11 años

20% 6-10 años 63% más de 11 años 20% 6-10 años

71% más de 11 años 17% 6-10 años

Fuente: “La micro y pequeña empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p. 42. En la tabla no. 5, nos muestra la distribución porcentual de sus principales clientes.

En la “MIPYMES, el 72% de sus empresarios dan a conocer sus productos mediante presentación directa”90. Y en la medida que aumenta la dimensión de 89 Estudio realizado por el nacional financiera.


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la empresa, existe un mayor grado de diferenciamiento en sus clientes, así como, un mayor porcentaje de exportación de sus productos. Tabla No. 5 Principales clientes.

Fuente: “La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 50. Tabla No. 6 Organización.

Tamaño de la empresa. Características.

Organización. Micro Pequeña Mediana

Propiedad de la empresa. 69% un solo dueño. 85% sociedad. 85% sociedad. Propiedad de la ubicación de la empresa.

37% renta. 54% renta. 42% renta.

Afiliación a cámara o presa. 55% 95% 95% Fuente: “La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 51.

En la tabla no. 6, se presenta como la microempresa continua siendo un negocio unipersonal o familiar, ubicada en el patrimonio familiar y transformándose en una sociedad cuando ésta crece. Tabla No. 7 Administración.

Tamaño de la empresa. Características. Administración. Micro Pequeña Mediana Total

Empresario 87.1 63.5 41.8 65.3 Empleado 3.2 22.6 37.9 20.4 Administrador 7.6 11.2 15.1 11.1 Despacho 0.9 0.8 2.1 1.2 Otros 1.2 1.9 3.1 2.0 Total: 100% 100% 100% 100% Fuente: “La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 51.

90 La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 50

Tamaño de la empresa. Características. Principales clientes. Micro Pequeña Mediana Total

Consumidor final 59.7% 28.8 16.8 35.6 Mayoristas 16.2 38.4 48.4 33.4 Empresas nacionales 13.9 40.3 39.3 30.7 Minoristas 27.8 40.3 39.3 30.7 Empresas extranjeras 2.0 11.4 23.2 11.4 Detallistas 10.1 10.9 13.0 11.1 Gobierno federal 1.7 7.5 6.3 5.2 Otros 5.87 8.3 11.4 8.2


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En lo que respecta a administración en la tabla no. 7, se presenta como la MIPYME siguen siendo administradas por el dueño, que en su mayoría realiza todo tipo de funciones.

Los factores determinantes en la elección de proveedores son precio, calidad y servicio. “El 94% de las empresas llevan registros contables”91. Tabla No. 8 Planeación.

Tamaño de la empresa. Características. Períodos de Planeación. Micro Pequeña Mediana Total

Diaria 15.7 7.8 3.9 9.4 Semanal 7.0 6.3 4.6 6.1 Mensual 29.4 49.9 48.8 42.7 Bimestral 2.0 5.1 4.9 4.0 Trimestral 3.2 5.1 8.4 5.4 Semestral 2.0 3.8 7.4 4.2 Anual 0.3 8.4 15.1 7.5 No planea 34.9 9.9 4.2 16.7 Otros 5.5 3.7 2.7 4.0 Total: 100% 100% 100% 100% Fuente: “La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 52.

La micro empresa carece de una cultura de planeación, o en su defecto planean mensual o diariamente respondiendo únicamente a la solución de imprevistos. De acuerdo a la tabla no. 8, se observa también que a medida que aumenta el tamaño de la empresa se va fortaleciendo el proceso de planeación. Tabla No. 9. Tecnología.

Características Se aplica a todas las empresas.

Porcentaje

Ampliación y renovación de equipo en los últimos seis meses. 55% Renovación de procesos. 60% Falta de capacitación del personal. 55% Fuente: “La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 52.

El avance tecnológico se refleja únicamente en las grandes empresas como se presenta en la tabla no. 9. Las empresas de menor tamaño generalmente carecen de los recursos necesarios para ampliar y renovar sus equipos y procesos, así como para proporcionar la capacitación adecuada a sus trabajadores. Tabla No. 10. Problemática.

Tamaño de la empresa. Características. Problemas laborales. Micro Pequeña Mediana Total Ausentismo. 57.1 58.6 51.1 15.3 Alta rotación. 28.6 44.4 50.0 12.1

91 Ibid. p 51.


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Capacitación. 21.4 25.3 14.8 5.7 Incremento de salario. 26.2 26.3 36.4 8.3 Selección. 19.0 17.2 12.5 4.3 Conflictos laborales. 7.1 17.2 19.3 4.5 Aumento de prestaciones. 2.4 16.2 10.2 3.1 Otros 7.2 4.0 4.5 1.3 Fuente: “La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 53.

La problemática de las empresas según la tabla no. 10, es muy similar sin importar el tamaño de las mismas, auque parece mostrarse una tendencia favorable en la disminución de dicha problemática a medida que éstas incrementan su tamaño. Tabla No. 11. Factores de crecimiento.

Tamaño de la empresa. Factores. Micro Pequeña Mediana Total

Capacitación del personal. 22.9 36.4 40.4 32.6 Especialización de sus actividad. 36.5 32.7 33.0 33.8 Optimización de recursos materiales. 30.7 52.2 60.7 46.8 Desconocimiento de factores. 10.4 2.9 1.1 4.9 Agrupación. 19.1 15.1 16.5 16.7 Precios competitivos. 2.3 1.8 2.8 2.2 Otros 4.9 4.2 3.2 4.1 Fuente: “La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 58.

Para las micro empresas los factores de crecimiento pueden considerarse

como fortalezas u oportunidades, y bajo la dirección de un liderazgo adecuado pueden llegar a crecer y consolidarse. Ver tabla no.11. Tabla No. 12. Procesos de mejora de calidad.

Tamaño de la empresa. Micro Pequeña Mediana Total

Mecanismos de Mejora.

Si No Si No Si No Si No Existencia de indicadores específicos que midan la satisfacción de sus clientes. 40.6 59.4 71.4 26.6 77.9 22.1 62.1 37.9

Mecanismos o procedimientos para controlar la calidad de sus productos y/o servicios. 56.2 43.8 91.2 8.4 95.1 4.9 79.6 20.4

Consideran importante su participación para obtener la calidad del producto y/o servicio que ofrece. 94.5 5.5 98.2 1.8 94.4 5.6 94.9 5.1

El personal contribuye al logro de las metas de calidad del producto. 77.1 22.9 95.8 4.2 95.1 4.9 88.4 11.6

Cuentan con algún procedimiento para saber si el personal está satisfecho con su trabajo. 47.2 52.8 71.4 28.6 69.8 30.2 62.1 37.9

En los últimos años han establecido con el personal pláticas o cursos sobre calidad. 44.1 55.9 81.3 18.7 86.0 14.0 69.3 30.7

Fuente: “La micro, pequeña y mediana empresa”. Principales características. Nacional Financiera, p 60.


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Aun cuando la calidad de sus productos y servicios es muy importante para la micro empresa, ésta no cuenta con programas o sistemas de calidad que puedan ser considerados como mecanismo de mejora. Ver tabla no. 12.

Al conjuntar las características del empresario y la empresa podemos decir

entonces que la situación y características de la MIPYME tanto a nivel internacional como nacional no han variado desde la percepción de Reyes Ponce a la descrita en el trabajo de investigación de Nacional Financiera. Además de resaltar los problemas generados por la falta de apoyo de instancias gubernamentales, su desvinculación con las universidades y centros de investigación, así como la carencia de una cultura de calidad para la mejora continua fundamentada en un modelo de calidad total.

De la Garza92 “menciona que existen problemas muy serios que enfrentan

las micro y pequeña industrias”, donde podemos observar que la base de su problemática radica en la falta de recursos para inversión en tecnología, capacitación, pago de mejores salarios y desarrollo de nuevas estrategias de comercialización, así como una deficiente administración.

Cabe considerar que para nuestro estudio será enfocado hacia la micro,

pequeña y mediana empresa que según el (Diario Oficial de la Federación 30 de Marzo 1999) éstas se consideran con una magnitud de 1-250 personas. Bien, ahora realizaremos un bosquejo de nuestra cultura como país, con lo que estableceremos los elementos necesarios para el inculcamiento de una nueva cultura, una cultura de calidad. 2.2 Cultura mexicana.

México es un país lleno de contrastes, y sobre él y los mexicanos se han escrito una gran cantidad de libros, como es lógico, cada uno de los autores percibe de una forma distinta la cultura mexicana, pero si reunimos las opiniones más representativas sobre los mexicanos y su cultura, podremos tener un panorama más amplio de lo que en realidad es la cultura mexicana.

92 Tesis: GARZA Carranza, María Teresa De la. “Los Gerentes de las micro, pequeñas y medianas empresas del estado de Guanajuato ante el cambio organizacional”. México 2000, pp. 11-17.


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2.2.1 Características de la cultura mexicana.

La Génesis del Crimen en México de Julio Guerrero93, en el se habla de cómo se percibía a los mexicanos hacia principios del siglo XX, y algunas de las características más sobresalientes son:

El quietismo, la calma, la tranquilidad, la pereza, la renuncia para invertir esfuerzos en los episodios constantes y pequeños de la vida. El respeto a los hechos consumados, lo que demuestra una gran apatía (superficial). La melancolía y tristeza. El desarrollo de un estilo rudo y malévolo (sarcasmo), que hace reír al prójimo, una filosofía semiestóica y semiburlona que hace desdeñar la vida y afrontar la muerte con fortaleza. La concepción práctica de que el éxito y la fortuna, lo mismo que la miseria y el desprestigio son fenómenos enteramente independientes de la voluntad humana. Creencia de que todo lo que pasa en la naturaleza es aleatorio y caprichoso. La gran importancia que se le da a la suerte, o a una voluntad superior y misteriosa. Un contraste constante entre lo grandioso y lo raquítico. Se afronta la vida con estoicismo pero a la vez con ironía. La ineptitud administrativa en cualquier rama del gobierno. La corrupción. Una notable pérdida del respeto a la ley y a las autoridades. La gran importancia que se les da a los familiares y amigos, así como a las fiestas y oportunidades de festejos. La doble moralización en el catolicismo. Y la consideración en el matrimonio, como la institución que acrecenta, dirige y conserva el amor. “La pereza de algunos mexicanos es un hecho de origen enteramente económico, y cuando esas condiciones no existen, el trabajo está asegurado o bien remunerado, el trabajador mexicano tiene virtudes superiores al europeo o al americano, al grado de conquistar la preferencia de los industriales extranjeros de México, por su infatigable labor, la lealtad inquebrantable con sus superiores, su disciplina, su docilidad e inteligencia”94. Perfil según RAMOS, S. (1974).

El Perfil del Hombre y la Cultura en México95, un clásico escrito por Samuel Ramos que fue duramente criticado, ya que en él expresa que después de

93 GUERRERO, Julio. “La Génesis del Crimen en México, estudio de psiquiatría social”. 2da Edición. México. Ed. 1977. 94 Ibid. p. 140. 95 RAMOS, Samuel. “EL PERFIL DEL HOMBRE Y DE LA CULTURA EN MÉXICO”. Buenos Aires, Espasa-Calpe, 1974. p 51.


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observar los rasgos comunes en la mayoría de los mexicanos, encontró que los mexicanos padecen de un COMPLEJO DE INFERIORIDA, y que prueba de ello son las reacciones que tienden a exaltar de un modo exagerado su personalidad, individual o colectiva, como lo son; la del pelado, la del habitante de la ciudad, la del burgués o la del pedante. Ya que al tratar de ocultar ese sentimiento de inferioridad reacciona con estas actitudes. Teniendo que: El pelado: “él constituye la expresión más elemental y bien dibujada de carácter nacional... el pelado ostenta cínicamente ciertos impulsos elementales que otros hombres procuran disimular”96. “la vida le ha sido hostil por todos lados, y su actitud ante ella es de un negro acontecimiento. Es un ser de naturaleza explosiva cuyo trato es peligroso porque estalla al roce más leve. Sus explosiones son verbales, y tienen como tema la afirmación de sí mismo en un lenguaje grosero y agresivo. Tales reacciones son un desquite ilusorio de su situación en la vida, que es nula. Por ello toda circunstancia puede hacer resaltar en sentimiento de menor valía, provocará una reacción violenta del individuo con el objeto de sobreponerse a la depresión. Necesita entonces un punto de apoyo para poder recuperar la fe en sí mismo, pero como está desprovisto de todo valor real, tiene que suplirlo con un ficticio, que es la virilidad. Así la personalidad de pelado abunda en alusiones sexuales que revelan una obsesión fálica, generada por considerar el órgano sexual como símbolo de la fuerza masculina. Pero esta fisonomía es falsa, se trata de un disfraz para despistar a él y a todo aquel que lo trate. Vive así en continuo temor de ser descubierto, desconfiado de sí mismo, su percepción se hace anormal y desconfía de todo hombre. Su posición es siempre inestable y lo obliga a vigilar constantemente su yo”97. 2.2.2 Características del trabajador mexicano.

Con base en una recopilación de RODRÍGUEZ98, presentamos los rasgos sobresalientes del trabajador mexicano.

> Comunicación: Mucha pseudocomunicación (chismes, “relajo”, etcétera); Alegría ruidosa; Manejo pobre del idioma; Desconfianza, suspicacia, máscaras.

96 Ibid. p. 53. 97 Ibid. p. 54. 98 RODRÍGUEZ Estrada, Mauro y Ramírez Buendía, Patricia. “Psicología del mexicano en el trabajo”. Segunda edición. México. McGraw-Hill. 2004. pp. 96-97.


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> Amistad: Amiguero, hospitalario (“oye mano”); Peculiar sentido de lealtad; Impropio ideal del amor (distorsiones).

> Educación: Ignorancia, mediocridad; “Resignación” fatalista; Escasez de medios para desarrollarse; Distorsión de los conocimientos de nuestra cultura: prejuicios, mitos de héroes (de la independencia, de la revolución, del espectáculo).

> Producción: Flojera e ineficiencia; Ingenioso, pero indisciplinado e inconstante; Echador; “Creativo” para trabajar con el mínimo esfuerzo; Discrimina a la mujer y la margina.

> Administración: Paternalista empresarial; Inercia, más que objetivos reales y planes de vida; Fácilmente desorganizado, improvisa; Individualista.

> Lo ético: Soborno, corrupción; Cinismo.

“El mexicano no puede tener una actitud “inocente” o neutra hacia el trabajo. Pesan sobre él 300 años de Colonia y dos siglos de distorsiones y perversiones en el terreno laboral. Su vivencia del trabajo no fue la de un valor humano, sino la de un antivalor. Esta tara cultural no puede deshacerse de la noche a la mañana; pero sí es posible irnos reeducando paulatinamente99”

En consecuencia, los aspectos más positivos del trabajador mexicano los encontramos en su actitud servicial, inclinada a la colaboración, siempre y cuando se sienta aceptado y valioso. Las empresas de servicio harían bien en aprovechar estas cualidades recompensando a sus trabajadores por su actitud servicial y cooperativa. 2.3 La calidad en la empresa mexicana.

A pesar de que México cuenta con una gran cantidad de mano de obra disponible y de que los salarios bajos representan una ventaja competitiva de bastante importancia, la falta de capacitación es una limitante muy grave para el logro de la productividad, la calidad y el desarrollo de tecnología propia.

Sólo 30% de las personas que entran al mercado de trabajo cada año cuentan con algún tipo de entrenamiento profesional técnico formal.

En lo que respecta a la calidad de la administración en México, ésta fue evaluada y comparada en el reporte de competitividad mundial de 1991 (OECD, 1991). La iniciativa de los administradores (espíritu emprendedor, liderazgo y

99 Ibid. p 79.


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responsabilidad) fue menor que la que se encuentra en la mayoría de los países considerados competidores cercanos.

Los cambios ocurridos en las políticas de comercio exterior de México, que fueron desde un proteccionismo total hacia una economía totalmente abierta, han implicado un extenso y profundo cambio de paradigma (Jun)100.

Durante los 40 años en que estuvo en práctica la política de sustitución de importaciones, las organizaciones se centraron en ofrecer variedad en lugar de volumen, con lo que lograron grandes márgenes de utilidad. La nueva política requiere de grandes volúmenes, con calidad y bajo costo.

Muchos de los problemas de imagen de calidad en nuestro país han sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de competencia a la que las organizaciones se enfrentan.

Para cuando nuestra economía fue abierta, el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competitivo, y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios (GUTIÉRREZ)101.

La percepción de México como país que solo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. El día de hoy, muchas de las corporaciones más importantes a nivel mundial, reportan que la fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabilidad no encontrado en otros países (Mexican Invesment Board)102.

Las empresas nacionales ya están obteniendo mejoras significativas en su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad.

Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituyó el Premio Nacional de Calidad como reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en el trabajo.

Por otro lado, es importante mencionar el crecimiento acelerado que

muestran las empresas maquiladoras en México (más 3000 en 1999), que ahora más que buscar mano de obra barata, están convencidas de la capacidad de trabajar con calidad que se puede encontrar en este país.

La calidad ha sido la herramienta mediante la cual las organizaciones

comerciales e industriales han podido ajustar su desempeño a las nuevas políticas comerciales, para de esta forma poder cumplir con su misión.

100 cit. por. : CANTÚ Delgado, Humberto. op. cit. pp. 21-25. 101 Idem. 102 Idem.


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2.4 Contexto de la Industria textil. 2.4.1 Antecedentes Históricos. La Industria nació como tal, cuando el ingenio se agudizo y se aprovechó tanto el esfuerzo humano, como la fuerza motriz. No fue fácil esta transformación, sabemos que es reciente pues tiene apenas un poco mas de dos siglos de iniciada, sin embargo mundialmente se ha reconocido una Revolución Industrial, que en el caso de la Textil, se inicia el año de 1774, con la aparición de la maquina llamada "Mula", diseñada en Manchester Inglaterra. La industria textil y del vestido tiene una larga historia en México y ha jugado un papel muy importante en la economía nacional. Esta industria estuvo sujeta a todos los beneficios y costos resultantes del prolongado desarrollo vía proteccionismo del aparato productivo. Su producción se orientó básicamente al mercado interno, localización cerca de los grandes centros de consumo interno que no permitió su desarrollo equilibrado en el país, La problemática que ha experimentado esta industria debido a los fenómenos del entorno internacional, ha representado una pérdida de competitividad como país, como sector y como empresa, agudizándose aún más debido a factores internos de la economía que durante el año 2001 y 2002, ha mantenido la desaceleración en su crecimiento. Por otra parte, el 58% del consumo total de prendes de vestir comercializado en México fue abastecido por el mercado ilegal, representando alrededor de 9 mil 400 millones de dólares al año de pérdida para la cadena textil, mientras que la producción nacional sólo representó 20 puntos porcentuales de la compra nacional de ropa, recursos que perdió el país y que se ha venido reflejando en la falta de creación de fuentes de empleo. Entre diciembre dl año 2000 y Septiembre del 2002 se estimó que la industria textil perdió 22 mil 128 empleos y la del vestido 103 mil 13, es decir un total de 125 mil 141 plazas laborales. Por su parte, la industria maquiladora de la confección ha perdido alrededor de 50 mil empleos desde diciembre del año 2001. Asimismo, en el año 2000 existían en México alrededor de tres mil empresas textiles y al cierre del 2002 se estima sólo queden dos mil, algunas con inversión extranjera, pero el proceso de cierre se estima continuará, de no elevar la


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capacidad competitiva de las empresas, de los productos textiles y de las prendas de vestir103. En cuanto al tamaño de empresas pertenecientes al sector y del vestido, el 82% son micro, el 10% es pequeña, el 6% mediana y solamente el restante 2% son grandes empresas104. 2.4.2 La industria textil en el Estado de Guanajuato. Guanajuato es uno de los centros manufactureros más importantes a nivel nacional, siendo actualmente el quinto productor de fibras artificiales para la industria del vestido y de acuerdo con BLANCO105 “contribuye con más de la mitad de producción de mantas y bramantes de algodón”.

Asimismo la entidad ocupa el tercer lugar nacional por el número de empresas dedicadas a la producción textil y del vestido, e industria del cuero (INEGI)106.

En Arias107 indica que en términos de la industria textil y de la confección, en el bajío central del estado, la Ciudad de Manuel Doblado destaca como centro maquilador de ropa infantil, chamarras y uniformes. En los municipios de Romita, Cuerámaro e Irapuato, se ha dado una importante especialización en la confección de pantalones de mezclilla desde hace más de 30 años. Hacia el noroeste del estado, en ocho municipios, San Luis de la paz, Victoria, Xichú, Santa Catarina, Atarjea, Tierra Blanca, Doctor Mora y San José Iturbide, buena parte de la población femenina está dedicada a la confección de ropa de bebé, suéteres y cobijas, además de dedicarse al deshilado y bordado de servilletas. 2.4.3 Descripción de la región; caso de estudio. Al Sur del Estado, Moroleón y Uriangato conforman una micro región especializada en el ramo textil en la fabricación de prendas de vestir en tejido de punto y tela plana. Dicha región se ha configurado como un sistema productivo local particular, definido por la historia económica y social de ambas localidades, el entrelazamiento de viejas y nuevas tradiciones productivas, y el papel que

103 SE. “Estudio de competitividad de la cadena Fibra-Textil-Vestido”. 2003. cit. por: LARA Hernández, Rafael. “Estrategias Competitivas de la Industria textil de Uriangato y Moroleón”. Morelia Michoacán, México. 2004. 104 Cámara Nacional de la Industria del Vestido. “Situación Actual y Perspectivas de la Industria Mexicana del Vestido”. 2002. 105 BLANCO, Mónica, et, al. “Breve historia de Guanajuato” . México, Fondo de Cultura de México. 2000. p 238. 106 Fuente: INEGI Dirección General de Estadística. México, 2001. 107 ARIAS, Patricia. “Nueva rusticidad mexicana”. México, CONACULTA, 1992.


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desempeña la familia en la formación de pequeñas unidades productivas. De acuerdo con CIERRA108 “la información estadística industrial en ambas localidades es escasa y resulta difícil obtener datos precisos acerca del el número de empresas existentes”, pero según cálculos extra-oficiales de las dependencias de desarrollo económico en ambos municipios, se calcula la existencia de 1600 unidades productivas.

En la región109, la industria textil ha sido la actividad económica más importante desde hace mucho tiempo. En épocas pasadas, el reboso fue el principal producto y sus fabricantes contaban con los mejores telares de nuestra región, desde esa época Moroleón fue el principal fabricante de rebozos. Poco a poco la industria se fue diversificando, ya que los fabricantes empezaron a producir blusas, suéteres, playeras, pantalones, etc. En fin, una gran variedad de ropa para los diferentes mercados, desde el de bebes, hasta el de edad adulta. Fue tal el auge que se tuvo que ahora, la gran mayoría de las familias cuentan con una empresa, ya sea grande, mediana, pequeña o micro (taller familiar). 2.4.3.1 Instituciones de asesoría y apoyo.

Debido a esto, se han creado organizaciones que su fin es promover el comercio y asesorar a los productores tales como: Grupo Textil Guanajuato, COFOCE, Moditec, Expo Textil, etc.

- GTG. En Moroleón estamos ocupados “tejiendo un buen negocio” para usted,

porque en el Grupo Textil Guanajuato A.C. (GTG) que agrupa a más de 120 empresas fabricantes de ropa para Dama, Caballero y niño en tejido de punto principalmente, tenemos 9 años fomentando el desarrollo de la Industria Textil en la región y organizando eventos con reconocimiento a nivel nacional para el fortalecimiento del mismo.

En Instituto cuenta con sus Expo Textiles y de Proveeduría en las cuales se dan cita los principales proveedores, así como productores de ropa para dama, caballero y niño para presentar a los visitantes los nuevos modelos, diseños, colores y tendencias de la moda.

En dichas Exposiciones Textiles, ya sea de Primavera-Verano o de Otoño-

Invierno participan las marcas de mayor prestigio en el Estado de Guanajuato, 108 Tesis: CIERRA Jiménez, Julieta Aide. “Las Familias Micro Empresarias de la Industria del Vestido en Moroleón y Uriangato Guanajuato”. Moroleón Guanajuato, México. Diciembre del 2005. 109 Consultado el 14 de Mayo de 2005 en: http://moroleon.guanajuato.gob.mx/idtextil/idtextil.htm


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las cuales se exhiben en un área de 3400 metros cuadrados para ofrecer a compradores y visitantes miles de prendas y modelos de gran variedad de colores y texturas confeccionadas en maquinaria con tecnología de punta que marcarán la moda en el futuro.

La Expo Proveeduría Textil exhibe maquinaria, bordados, hilos, refacciones, insumos, agujas, estampado, transfer, tecnología de punta, bonetería, telas, accesorios, fibras textiles, etc. Es el negocio a tu medida ya que Moroleón es un excelente mercado y nos esforzamos en crear un ambiente de negocios en donde se beneficien tanto compradores como expositores, provocando así un acercamiento entre proveedores y productores del sector textil. 2.4.3.2 Educación110.

Con base en el Censo General de Población y Vivienda 2000, elaborado por el INEGI, la población total entre los dos Municipios es de 61,666 habitantes, de la cual el 46.8% (28,899 habitantes) son hombres y el restante 53.2% (32,767 habitantes) son mujeres.

De acuerdo al XII Censo de Población y Vivienda aplicado por INEGI el 90.1% de la población mayor de 15 años en el municipio está alfabetizada y el 9.78% es analfabeta (figura 7). De esta población analfabeta la que tiene una mayor participación es la que tiene 65 años y más con 4.5%. Para la educación básica existen planteles de enseñanza preescolar, primaria y secundaria, así también, se cuenta con escuelas de capacitación para el trabajo, de educación media como, profesional medio y bachillerato. En dichas regiones se ha institucionalizado diferentes áreas a través del Gobierno como han sido; el CONALEP con la apertura a principios de los años ochenta de la carrera a nivel técnico en industria del vestido; a mediados de los noventa se crea el Instituto de Capacitación para el Trabajo (ICATEG), con el fin de aportar mano de obra calificada para la industria; y actualmente se cuenta con el Instituto Tecnológico del Sur de Guanajuato, con el fin de ofertar personal calificado para la gestión de las diferentas áreas de la organización. Es pues así como se ha ido creciendo poco a poco, más no lo suficiente para afrontar los exigentes mercados actuales a nivel nacional a si como a nivel internacional, competir con el mercado desleal e informal que cada vez más esta terminando con la producción local y por consiguiente con el cierre de empresas, el aumento del desempleo y la creación de otros factores que daña la imagen de la sociedad.

110 Consultado el 14 de Mayo del 2005, en. http://www.moroleon.gob.mx .


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Educación.

Alumnos Inscritos Personal Docente Escuelas

Total 12 452 523 86

Preescolar 2 134 82 30

Primaria 7 169 266 37

Secundaria 2 423 104 13

Profesional Medio 227 8 1

Bachillerato 499 63 5 Figura 7. Fuente. Instituto de Información para el Desarrollo, Compendios Estadísticos Municipales, 2001.

2.4.3.3 Análisis de la región.

En su tesis LARA111 indica que “la integración vertical y horizontal de dichas empresas no ha terminado de darse, debido a la falta de confianza y trabajo en equipo de los empresarios, por miedo al pirataje. Así también, señala que se cuenta con un nivel de educación bajo, en general, por lo que establece, que el “...desarrollo de estrategias basadas en la capacitación fomentara la calidad de los productos y por ende una mayor competitividad”. Como conclusión indica, “...que un cambio fundamental en las empresas sea elevar el nivel de formación formal y no formal no sólo de los empresarios, sino de su personal y de la sociedad en su conjunto, esto implica un cambio educativo radical en la cultura empresarial y del trabajo”.

CIERRA 112 indica “... las familias (MIPYMES) han desarrollado, de

manera individual o colectiva estrategias que les permiten ejecutar un control, al menos relativo sobre dicho entorno económico y social, por lo que no es suficiente para enfrentar los mercados competitivos y globalizados. Para ello es necesario proporcionarle a éstas una herramienta que les permita crear una base para un crecimiento sustentable y competitivo, una herramienta con base en el desarrollo de valores y principios orientados a la calidad”. 111 Tesis: LARA Hernández, Rafael. “Estrategias competitivas de la industria textil de Moroleón y Uriangato”. Morelia Michoacán. México, 2004. 112 CIERRA Jiménez, Julieta Aidé. “Las Familias Micro Empresarias de la Industria del Vestido en Moroleón y Uriangato Guanajuato”. Moroleón Guanajuato, México. Diciembre del 2005


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Haciendo una recapitulación tenemos que una cultura de calidad esta dada por la conducta habitual en el actuar diario de una persona y que aunada a una serie de técnicas y herramientas de calidad, le permitirá a la persona colaborar con su organización en su crecimiento y desarrollo haciendo de esta un organización fuerte y competitiva. Para ello en nuestro siguiente capítulo se presenta el modelo metodológico comprendiendo la propuesta derivada del análisis de los tres casos de estudio analizados en el capítulo I y fundamentada por los conceptos y elementos involucrados.


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CAPÍTULO III

Propuesta Metodológica para el Desarrollo de una Cultura de Calidad

3.1 La Propuesta. La orientación hacia el desarrollo de la cultura interna de la organización, es buscar fundamentar la competitividad en lo más profundo de ésta; en el cambio de los valores, creencias y actitudes de las personas que la constituyen. Partimos de la premisa de que hay que renovar y desarrollar lo interno para modificar realmente nuestra respuesta “hacia fuera”, de que hay que modificar las raíces para poder dar frutos de calidad consistentemente. La base de la metodología presentada en este capítulo es “la propuesta113” nombrada como la parte operativa de nuestro modelo. Propuesta que contempla cuatro variables (Bloques), derivados del análisis de los casos analizados con anterioridad. Cada bloque contempla elementos esenciales que forman parte en el desarrollo de una cultura de calidad en la organización, con lo que se pretende que nuestras MIPYMES crean una estructura más sólida (fuerte y competitiva) que pueda hacer frente a la competencia globalizada. Quizás el aprendizaje más valioso que debemos de tomar en cuenta en nuestra propuesta es que en esta carrera “el secreto para avanzar está en comenzar a caminar”114; o como Giral 115 señala “que no es posible violentar el desarrollo cultural, que sólo se le puede orientar, facilitar y acompañar, que se le puede incluso acelerar, pero sólo hasta cierto punto”. Dicha propuesta emplea tres conceptos fundamentales: cultura, calidad y organización, que interrelacionados presentan los cimientos necesarios para el desarrollo de la organización. Los tres conceptos fundamentales ya mencionados se les conocerán como la “trilogía del cambio” (ver figura 8) y que se definirán mas adelante. La propuesta no está orientada al logro de cambios de organización rápidos, superficiales o de corta duración, estos por más espectaculares que 113 Ver figura 12, página 112. 114 Zig Ziglas. cit. por: GARCÍA T., Jesús. “Agenda motivacional 2000”. 115 GIRAL Barnes, José. “Cultura de efectividad”. 2a edición. México, Editorial Iberoamérica, 1993. p 24.


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resulten de la aplicación de herramientas, técnicas y metodologías ya empleadas en el ámbito social y organizacional.

Con dicha propuesta buscamos inducir en nuestras MIPYMES un cambio trascendente, y en el largo plazo, buscamos facilitar una transformación de fondo basada en las personas que constituyen la empresa, en sus creencias y actitudes más arraigadas; pretendemos generar un cambio cultural de raíz, hacia una cultura de mejora continua con el enfoque hacia la calidad total. Por tanto con la propuesta se busca:

• Promover a nivel empresa una síntesis entre nuestros valores y potencialidades y las exigencias de la modernidad.

• Agilizar un cambio de fondo en nuestras MIPYMES y garantizar resultados en el largo plazo.

• Promover en la MIPYME la vivencia de un sistema de valores acorde con el desarrollo humano integral.

• Mantener una actitud abierta en continuo movimiento.

3.1.1 La trilogía del cambio. El desarrollo de una organización no simplemente se da con la inversión y mejora del recurso material tangible e intangible, si no, este se debe de soportar con la integración de uno de los recursos que en su mayoría es el más importante en la generación de la trilogía del cambio, “el factor humano”. Dicho elemento (el hombre)116 es empleado en la trilogía del cambio como el principal motor de crecimiento de la MIPYME, claro está, que siempre y cuando se le proporcione las herramientas necesarias para su desarrollo dentro de la organización, así como en su aspecto personal.

Así bien, la interrelación de los conceptos es:

116 Giral (1993) indica que el “hombre” es un ser fundamentalmente dinámico, libre y creativo; como un ser en continuo movimiento hacia su propia realización, capaz de desarrollar integralmente el potencial que emana de su naturaleza y responsable de hacerlo.

Cultura y Calidad ⇒ Cultura de Calidad Cultura y Organización ⇒ Cultura Organizacional Calidad y Organización ⇒ Organización con Calidad


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La interrelación de los conceptos nos lleva a conformar una organización congruente con los principios de calidad, fuerte y competitiva, figura 8.

Dentro de la trilogía del cambio se emplean las cuatro variables

elementales (bloques, figura 12) que como se ha dicho con anterioridad son la base fundamental de nuestro modelo, tanto para el desarrollo individual y organizacional. Dichas variables contemplan la operacionalidad del modelo propuesto.

3.1.2 Análisis Metodológico. El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico

que cualquier tipo de organización MIPYME pudiera aplicar a cualquier proyecto en el desarrollo de una cultura de calidad y de mejora continua.

El objetivo para formular la propuesta fue considerar los elementos comunes de los diferentes modelos presentados en el “capítulo I” por sus respectivos autores y que están funcionando en el mundo real, y destilar los diferentes pasos y fases de los procesos de los casos propuestos para formar un modelo sencillo que incorpora los elementos esenciales que le permitan a la MIPYME desarrollar una cultura de calidad.

Los tres modelos presentados en el capítulo I, son diferenciados por su contexto de aplicación en las diferentes organizaciones. Los tres modelos tienen en común un objetivo: el cambio. Tres modelos que atacan diferentes contextos culturales. El primer modelo como los demás es una aplicación de estudio, en el cuál se analiza la relación entre cultura corporativa y rendimiento organizacional. Presenta datos que muestran cómo la cultura corporativa crea una diferencia en el desempeño organizacional. Así también, la obra demuestra a través de casos reales cómo la cultura afecta el rendimiento. En si, la obra hace sólidas contribuciones a la investigación, la teoría y la práctica. Su aplicación y análisis

MIPYMES

Cultural Calidad

CompetitivaFuerte

ORGANIZACIÓN

Cultural Calidad

CompetitivaFuerte

Figura 8. La Trilogía del Cambio. Fuente propia.


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lo realiza en empresas de nivel internacional. El segundo modelo es un caso particular de una empresa en los Estados Unidos Americanos. La empresa USAA (United Services Automobile Association), una empresa proveedora de servicios financieros. Empresa que su crecimiento y forma de vida se lo debe al enfoque de USAA hacia la calidad, algo que es parte de la cultura por la cual los empleados aceptan como suyos los valores corporativos y toman responsabilidades personales en satisfacer las necesidades de los miembros de USAA. Por último un modelo de análisis y aplicación en la organización de nuestro contexto cultural (México). Estudio que se ha llevado en más de una decena de empresas de nuestro país. Una propuesta de la necesidad de un cambio de cultura organizacional, centrada en el individuo como uno de los principales responsables de lograr resultados (EFICACIA) haciendo las cosas bien (EFICIENCIA), llegando así a la EFECTIVIDAD del individuo y de la institución.

Para identificar los elementos comunes de los tres modelos mencionados

anteriormente, literalmente tuve que registrar cada uno de ellos en una hoja de rotafolio. Coloque las etapas de un modelo, posteriormente debajo el siguiente modelo y así el último de los modelos. El número de pasos o fases de los modelos registrados de esta manera, oscila de 4 a 5 pasos. Al analizar estos diagramas, se puso de manifiesto que las fases tenían mucho en común.

A medida que analizaba los modelos, trataba de identificar un conjunto de

etapas o pasos básicos que fueran comunes. Como tal, mi objetivo fue identificar el conjunto de elementos universales (comunes) que captara la esencia de cada uno de los modelos. Este ejercicio no resultó tan fácil como lo había pensado; aunque el lenguaje exacto y el número de pasos específicos variaron un poco. Así también, la dirección general y la intención de cada uno de los modelos fueron muy coherentes, lo cual permitió que la comparación entre los modelos fuera más fácil.

Podemos considerar que de este ejercicio emergió una actividad de Benchmarking, que arrojo como resultado un modelo de seis etapas (figura 9), cada una de los cuales define un conjunto de actividades específicas y ordenadas en una secuencia lógica.

Ahora el reto es poner en práctica los conceptos de los capítulos anteriores

para el desarrollo de un modelo de desarrollo cultural. Modelo que se propone en este capítulo cuyo esquema general es de seis etapas y esta sustentado en las teorías y practicas de los casos ya mencionados en el capítulo 1.


88

3.1.3 Modelo metodológico.

El presente esquema (figura 9), representa el modelo metodológico que será la línea a seguir en la implementación de nuestra propuesta. Propuesta que en su contenido lleva los elementos esenciales para el desarrollo de una cultura de calidad, y que por tanto se le nombra “modelo metodológico para el desarrollo de una cultura de calidad”, termino que da su nombre a esta tesis.

Dicho modelo se ha desarrollado para su aplicación dentro de las

MIPYMES, de tal manera que su implementación sea lo menos complicada y costosa. Para ello se han establecido puntos que sí se requiere de la intervención de personal capacitado o con la suficiente experiencia en el área implicada o etapa que se este abordando, para lo cual se sugiere que se intervenga o se acerque el empresario a los diferentes organismos o instituciones que cuentan con el personal capacitado y apto para la implementación de dicho modelo.

ETAPA 0 Cambio

ETAPA 3 Operativa

ETAPA 1 Plan de acción

ETAPA 2 Diagnóstico

ETAPA 4 Evaluación

ETAPA 5

Seguimiento y Mejora

Figura 9. Modelo metodológico. Fuente propia.


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Las etapas son sucesivas y requieren una metodología secuenciada y coordinada. Su retroalimentación para cada una de las etapas es constante, con el fin de fortalecer y mantener la comunicación (elemento clave en el modelo) entre los niveles de la organización. En seguida analizaremos cada una de estas etapas y propondremos una metodología para desarrollarla e implementarla en nuestra MIPYME. Las seis etapas del modelo son:

Etapa 0. Establecer que se requiere el cambio. La implementación de un sistema administrativo de

calidad total en una empresa manufacturera o de servicios requiere no solamente de la puesta en marcha de cierta infraestructura organizacional que soporte el desarrollo del sistema, sino también y de lo más importante es el de un cambio de mentalidad.

Etapa 1. Formular el Plan de Acción. Esta etapa es la preparación del proceso. Etapa que

debe realizarse como preparación al proceso de un cambio, con lo que se asegura contar con la infraestructura y elementos materiales indispensables y lo necesario para el cumplimiento de los objetivos planeados.

Etapa 2. Diagnostico. La implementación del modelo descrito requiere de la

realización de una evaluación o diagnóstico organizacional y operativo previo, debido a que pudiera haber aspectos propios del negocio en cuanto a su operación o sus sistemas y cultura organizacional, que por sus condiciones de pobre desempeño actual serían un obvio limitante para el éxito de la misma. De no existir ninguno o pocos limitantes, el diagnóstico servirá cuando menos para proporcionar información que ayude a lograr un mejor plan de implementación que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades de la organización.

Etapa 3. Parte Operativa. La parte operativa del modelo es la de mayor importancia, ya que es la que presenta los elementos mínimos esenciales que dicha empresa debe contener, implementar, seguir y mejorar. Por ello, lo de “operativa”. Etapa en donde se debe dar mayor énfasis, ya que es la que establece el objetivo de la tesis.

Etapa 4. Evaluación.


90

Para mantener el diagnóstico permanentemente, y darle continuidad, se deberá establecer un sistema de medición a través de un método de control y evaluación, que se construye a partir de indicadores de servicio y operativos, para que mediante un reporte periódico se informe a la directiva de los resultados de la situación de la empresa, y ésta puedan hacer la comparación de lo actual con lo que debe ser. Así se califica si se han solucionado, mejorado o agravado los problemas detectados en el diagnóstico realizado, a fin de tomar decisiones en forma permanente, hasta alcanzar los puntos óptimos que pueda desarrollar la empresa con un alto índice de productividad.

Etapa 5. Seguimiento y Mejora Continua. Es muy importante que la información del reporte tanto

inicial como el extenso muestren una liga entre la visión, las expectativas que se pretenden y su satisfacción; los elementos clave y de apoyo deberán ser mejorados continuamente en relación a sus indicadores de desempeño y los resultados que determinan la satisfacción de los involucrados como consecuencia del trabajo en equipo.

3.1.3.1 Justificación del modelo.

Para justificar el modelo, me puse en contacto con asesores (profesores) en el área de desarrollo organizacional. Se les hizo dos preguntas fundamentales: La primera: ¿El modelo tiene sentido para ellos dentro del contexto y objetivo que se busca? La segunda: ¿Qué sugerencias harían, si a caso hacían alguna, para cambiar el modelo? La respuesta a la primera pregunta fue unánime. El modelo era conciso y entendible, y parecía haber captado la intención de cada uno de los modelos antes mencionados. La respuesta a la segunda pregunta fue igualmente alentadora; sólo recomendaron algunos cambios menores.

3.1.4 Desarrollo del modelo.

A continuación se presenta el desarrollo del modelo para su implementación dentro de las MIPYMES. Su implementación requiere de su apreciación ordenada y secuenciada para conseguir los resultados esperados que es el desarrollo de una cultura de calidad.


91

La metodología nos permitirá realizar un primer diagnóstico de la situación actual con respecto a las variables del modelo propuesto, medir los resultados y compararlos con los establecidos. Posteriormente establecer las estrategias necesarias para atacar las áreas de oportunidad y nuevamente medir resultados y dar seguimiento y mejora ha lo ya establecido. Como primera instancia iniciamos con la etapa 0: El cambio.


92

ETAPA 0

Cambio

ETAPA 3 Operativa



ETAPA 4 Evaluación

ETAPA 5


3.1.4.1 Modelo M

etodológico para el desarrollo de una cultura de calidad; etapa 0: El Cambio


93

En esta etapa se utilizara un Método de tres etapas manejado por Kurt Lewin117. Método muy sencillo que nos ayudara a realizar un cambio de mentalidad donde debemos dejar a un lado las ideas y prácticas antiguas para aprender otras nuevas. Por tanto nuestra primera posición es dejar a un lado lo actual e iniciar con una nueva mentalidad de cambio.

3.1.4.1.1 Etapas del cambio. Primeramente debemos iniciar con el: 1. Descongelamiento. Primer paso para iniciar un cambio en nuestra

organización. Debemos hacer a un lado las ideas y prácticas antiguas para aprender otras nuevas. En este paso se prepara al grupo involucrado ó a la organización en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicación del problema o la situación que se enfrenta. Así como un agricultor debe de limpiar sus campos antes de plantar nuevas semillas, un administrador debe ayudar a que sus empleados liberen su mente de los antiguos roles y propósitos. Solo entonces podrán abrazar nuevas ideas.

Como un segundo paso a seguir se tiene el: 2. Cambio propiamente dicho (Movimiento). Es el paso en el que debemos

aprender nuevas prácticas o ideas, que obtendremos de la implementación de los elementos del modelo en la etapa 4. Puede ser una etapa de confusión, desorientación, sobrecarga y desesperación. La resistencia al cambio se conforma de todos los comportamientos de los empleados encaminados a desacreditar, demorar o impedir la implantación de cambios en el trabajo. Ellos se resisten a los cambios por que ponen en riesgo sus necesidades de seguridad, integración social, estatus, competencia o autoestima. La alta administración debe de utilizar alguna otra técnica como la reingeniería o alguna otra similar, cuando sea evidente que la falta de cumplimiento de las metas y objetivos es tan grave que el negocio requiere de cambios mayores.

Por último tenemos la etapa de: 3. Recongelamiento. Significa que lo aprendido en nuestra fase anterior se

integre a la práctica cotidiana, además de su aceptación intelectual, las nuevas prácticas deben adoptarse emocionalmente, para pasar a formar parte del comportamiento habitual del individuo. Los hábitos introducidos en el paso anterior, al asimilarse lentamente por los involucrados de la organización estos se vuelven parte fundamental de la cultura, lo cual conlleva a la mejora.

117 cit. por: KEITH, Davis y Newstrom W., John. op. cit. pp. 407-408.


94

Que de lo contrario si no se da evaluación y seguimiento por la dirección o los responsables, el cambio puede ser ineficaz o poco duradero.

Como primer paso, bien hemos dicho, debemos de llevar a cabo una etapa

de cambio. Donde se determinarán las nuevas prácticas que la empresa llevará como modelo en su lucha por mejorar la cultura de la empresa. Etapa donde se debe llevar a conciencia en cada uno de los empleados, así como en la alta dirección, si es el caso, la necesidad de cambio de ideas, mitos y paradigmas. Hacerles entender que el cambio no es solamente pasajero, si no que es una manera de hacer mejor las cosas día con día, que nos lleva a cumplir con nuestros objetivos planeados. Nuestro siguiente paso es plantearnos un plan de acción (etapa 1), o mejor dicho, quienes conformaran el equipo responsable que dará seguimiento y mejora en la implementación del modelo.


95

ETAPA 0 Cambio

ETAPA 3 Operativa

ETAPA 1

Plan de acción


ETAPA 4 Evaluación

ETAPA 5


3.1.4.2 Modelo M

etodológico para el desarrollo de una cultura de calidad; etapa 1: Realizar Plan de Acción


96

Es necesario poner en operación un comité cuya responsabilidad sea principalmente la administración de los proyectos de mejoramiento a través del trabajo en equipo, orientado a asegurar la mejora continua, que deberá poner en operación acciones y procedimientos que influyan en el desarrollo de una cultura de calidad entre todos los empleados.

Como ya se menciono anteriormente, sí en el caso de que no se cuente con personal con una preparación suficiente para llevar a cabo la operación, se debe de contratar un consultor externo. Actualmente la región cuenta con instituciones con personal capacitado y con el conocimiento suficiente en el manejo de técnicas y herramientas necesarias para la implementación de dicho modelo. Instituciones locales como el ITSUR (Instituto Tecnológico Superior del Sur de Guanajuato, La UDL (Universidad de León), Empleo y Capacitación del Estado, así como Instituciones del estado, CIMO (Calidad Integral y Modernización), Instituto Guanajuato para la Calidad, A.C. A continuación se propone un mecanismo para conformar el plan de acción. 3.1.4.2.1 Estructuración del Plan de Acción Muchos de las técnicas o metodologías fracasan porque se elaboran sin una plena planeación de los recursos materiales, humanos y de logística. Para lo cual, debemos de seguir los siguientes puntos. 1. Definición del equipo de planeación. Para tener éxito es esencial que sean

precisamente los líderes de la organización quienes impulsen el proceso de planeación e implementación del modelo. En caso que la dirección escoja a un equipo responsable de elaborar el plan, este grupo promotor líder deberá contar con cinco características fundamentales:

• Tener una visión de conjunto de la operación gerencial de la organización.

• Contar con el mayor número de información. • Por lo regular deben tener la mayor escolaridad. • Contar con un liderazgo formal.

Nota: Si el equipo de planeación no tiene experiencia, puede apoyarse en un consultor externo que tenga una visión más objetiva, disciplina en el análisis y el conocimiento de herramientas para desarrollar más rápidamente el proceso.

2. Definir claramente el objetivo. Determinar el ¿por qué? de la empresa. ¿Por

qué quiere la empresa iniciar el proceso de cambio? Si es por capricho de


97

¡haber que pasa!, o realmente la empresa quiere crecer o expandirse, posicionarse dentro de nuevos mercados o busca evitar la quiebra de la empresa. Este punto es esencial porque se establece las causas que llevan a la empresa a determinar su futuro.

Nota: Los objetivos deben ser medibles, alcanzables, claros, conocidos por todos y aceptados.

3. Infraestructura física. Se debe contar al menos con la siguiente

infraestructura física: • Sala de juntas, aislada de ruidos. • Proyector de acetatos o pizarrón. • Rotafolio con hojas, marcadores de colores, reglas, etc. • Computadora. • Cafetera

Nota: Si cuenta con línea telefónica, que ésta preferentemente se encuentre fuera de la sala para evitar distracciones. Si se cuenta con cañón para proyectar desde la computadora y con conexión a internet hay que utilizarla.

4. Recursos. Se debe de realizar un presupuesto estimado que se requerirá en el plan; incluyéndose los accesorios antes mencionados, rotafolio, hojas de rotafolio, marcadores, café, vasos, comidas, honorarios del consultor (en caso de ser contratado), cursos, etc.

5. Compromiso. Se debe de crear un compromiso en primera parte por la

dirección, quienes son los que determinaran si su organización crece o se queda en el mismo lugar con tendencia a desaparecer; compromiso por los encargados o grupo asignado de llevar a cabo el plan de cambio; compromiso por todos los involucrados dentro de la organización.

6. Cronograma. Elaborar un cronograma con las actividades correspondientes al

modelo de cambio.

En la figura 10 y 11, se presenta una guía en formato preestablecido de los requisitos necesarios para llevar a cabo el plan de acción.

Ahora bien, después de contar con los requisitos indispensables para ejecutar el modelo (plan de acción) pasamos a nuestra etapa de diagnóstico (etapa 2).


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1. EQUIPO DE PLANEACIÓN

1)

2)

3)

4)

5)

6)

2. OBJETIVOS: El ¿Por qué? de la empresa. ¿Por qué quiere realizar el cambio?

1)

2)

3)

Nota: Verificar que los objetivos sean medibles, alcanzables y claros.

3. INFRAESTRUCTURA REQUERIDA

Sala de juntas Pizarrón OtrosComputadora RotafolioCafetera Plumones

4. RECURSOS ECONÓMICOS Y HUMANOS

NOMBRE ÁREA RESPONSABLE DE

PLAN DE ACCIÓN

Figura 10. Plan de acción. Fuente propia.


99

Id D uración C om ienzo Fin

CRO NO G RAM A PARA EL DESARRO LLO E IM PLEM ENTACIÓ N DEL PLAN DE ACCIÓ N

R esponsib leM esesN om bre de la Tarea

Figura 11. Cronograma de Actividades. Fuente propia.


100

ETAPA 0 Cambio

ETAPA 3 Operativa


ETAPA 2

Diagnóstico

ETAPA 4 Evaluación

ETAPA 5


3.1.4.3 Modelo M

etodológico para el desarrollo de una cultura de calidad; etapa 2: Diagnóstico


101

Ningún Sistema Administrativo puede ser de aplicación universal; cada empresa tiene características propias que hacen que el sistema a implantar sufra ciertas adaptaciones. El modelo conceptual propuesto es general y no puede aplicarse tal cual en cualquier organización: se requiere realizar previamente un diagnóstico que permita conocer en qué situación se encuentra la empresa en cuanto a lo correspondiente a las variables propuestas (bloques).

El diagnóstico propuesto consiste en una serie de cuestionarios (cédulas)

en el que se evalúa el ambiente interno con respecto a las cuatro variables del modelo (bloques), como son: propósito, comportamiento, comunicación y compromiso.

3.1.4.3.1 Requisitos de aplicación

1. Contar con la aprobación de la máxima autoridad de la empresa. 2. Difundir los objetivos del diagnóstico, así como su beneficio en toda la

organización. 3. Configurar grupos internos que compartan el compromiso para operar el

diagnóstico y los cambios. 4. Fomentar una nueva cultura de cambio.

3.1.4.3.2 ¿Cómo se aplica? Se aplica en forma modular de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio.

1. Módulo de diagnóstico general. En este diagnostico se evalúa en términos generales el grado de interés del líder por su organización.

2. Módulo de diagnóstico específico. En este modulo se van evaluando los diferentes bloques del modelo propuesto.

Para nuestro caso se utilizará el diagnóstico específico. 3.1.4.3.3 ¿Cómo se obtiene el diagnóstico general?

1. Se difunde y se comunica a los directivos respecto al plan de diagnóstico. 2. Se estructura a un grupo de trabajo integrado por los diferentes niveles (si

es que se cuenta con ellos) para efectuar el diagnóstico general, dirigidos por asesoría externa (si lo es necesario).

3. Se realiza el diagnóstico por el grupo interno de acuerdo con el programa establecido, dirigido por la asesoría externa (si lo es necesario).

4. Se elabora el reporte de evaluación de los resultados de la empresa.


102

5. Se implementan los cambios necesarios y en forma permanente controlar los avances y cumplir con los programas establecidos.

3.1.4.3.4 ¿Cómo se obtiene el diagnóstico específico?

1. Se seleccionan el bloque prioritario para su análisis. 2. Se difunde y se capacita a la empresa respecto al diagnóstico. 3. Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico (plan de

acción), integrado por los responsables de operar los procesos y sistemas que requieren cambios.

4. Se opera el método de diagnóstico utilizando las cedulas propuestas de acuerdo con la información con que cuente la empresa.

5. Se selecciona y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el diagnóstico específico, así como para medir los resultados y compararlos con lo buscado.

6. Se elabora y se presenta en forma permanente ante los directivos el reporte periódico de evaluación de los resultados de la empresa para tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los programas establecidos.

3.1.4.3.5 Beneficios del método de diagnóstico

• El diagnóstico de tu empresa te da la seguridad para tomar decisiones. • Las suposiciones llevan a la quiebra a tu empresa o negocio; el

conocimiento a través del diagnóstico la evita. • Conoce los signos vitales de tu empresa a través del diagnóstico. • La confianza del diagnóstico te lleva por caminos seguros hacia el

desarrollo integral. • Mediante el diagnóstico cuidas tu empresa generando beneficios para los

trabajadores. • El diagnóstico te señala cuál es la situación de tu empresa y te indica los

procesos que requieren una modificación inmediata.

3.1.4.3.6 Diagnóstico Los siguientes cuestionarios (cédulas) proporcionan la pauta del autodiagnóstico en la organización, con lo que podremos determinar la ubicación en dónde se encuentra ésta con respecto al cumplimiento de obligaciones, políticas, procesos, etc. Para esto se presenta una serie de cédulas en forma de listas de verificación que nos permitirán conocer que tanto le falta a


103

la empresa para poder desarrollarse en forma óptima, pretendiendo obtener un mayor crecimiento.

Cabe señalar, que las desviaciones o deficiencias detectadas durante el

autodiagnóstico, deben convertirse en puntos de inicio para operar cada uno de los programas de mejora continua propuestos en los bloques de la etapa operativa.

3.1.4.3.6.1 Método de evaluación. A continuación, se presenta un método de evaluación con lo que determinaremos el nivel de eficiencia de la empresa con respecto a una cultura de calidad.

Paso 1. Para obtener la posición de la empresa en cada rubro (bloque) mencionado, se deberá seleccionar de la relación total de criterios a evaluar, aquellos que realmente se realizan y se llevan a cabo.

Paso 2. Se deberá contabilizar cuántos de los criterios o puntos se realizan y se llevan a cabo, y cuantos no.

Paso 3. La empresa obtendrá la calificación de su eficiencia en lo que respecta al rubro evaluado (bloque), mediante una sencilla “regla de tres” que consiste en:

a) Multiplicar por 100 el número de criterios o puntos que se realizan

(Z). b) Dividir el producto entre el número de criterios o puntos a evaluar

(X).

Total de criterios a evaluar en el bloque: X = 100% Total de criterios que se realizan: (X - Y) = W % Esto es:

Por tanto, la calificación de su eficiencia en lo que respecta al rubro

analizado (bloque) es de “Z %”.

Paso 4. Se determina la “apertura entre el debe ser y la realidad” que resulta de restar al 100% de eficiencia, el porcentaje de la calificación obtenida en el punto anterior, como se observa a continuación:

(X – Y) * 100 = Z % X


104

Nivel de eficiencia ideal (debe ser) 100.00 % (menos) - Calificación obtenida (realidad) Z % Apertura entre debe ser y la realidad = (100 – Z) %

Paso 5. La importancia de realizar este análisis es que al conocer la

apertura mencionada en el punto anterior, se establezca un programa de mejora continua para resolver las desviaciones o deficiencias detectadas, y así cerrar la brecha entre lo que es actualmente y lo que debe ser118, para alcanzar el 100 % de eficiencia. La siguiente figura muestra las calificaciones que debe cumplir la empresa en cada uno de los bloques (propósito, comportamiento, comunicación y compromiso), y poder determinar en que etapa se encuentra la empresa con respecto a lo que debe ser (una cultura de calidad). Los niveles propuestos y los porcentajes determinados, cumplen con lo establecido por los modelos propuestos en el capítulo I y lo establecido por los modelos de calidad nacional como internacional, respectivamente.

3.1.4.3.6.2 Niveles de evaluación en el desarrollo de la empresa con respecto a una cultura de calidad. Los niveles de evaluación propuestos se presentan en la etapa 5. En dicha etapa se muestran los porcentajes que una empresa debe alcanzar para poder considerarse como una empresa con cultura de calidad.

3.1.4.3.6.3 Cédulas de autodiagnóstico Las cédulas muestran los criterios básicos que deben cumplir cualquier tipo de empresa al iniciar sus operaciones o que ya se encuentra operando en el desarrollo de una cultural de calidad. En las cedulas siguientes se aprecian tales criterios. Cada una de las cédulas se debe de ir evaluando paulatinamente hasta concluir todo su proceso. Después de cumplir con la primera cédula se debe pasar a la siguiente y a si sucesivamente hasta cumplir con las cuatro.

Este proceso no es fácil, por lo que se recomienda ser cauteloso y paciente, pero nunca declinar ni desesperarse, porque como se indico anteriormente, el cambio cultural no se da de un día para otro, sino este se debe llevar 118 La calificación asignada (lo que debe ser) esta dada con base al análisis de los modelos de calidad, (Premio Nacional de Calidad, Premio Malcolm Baldrige, Premio Europeo a la calidad y Premio Guanajuato para la Calidad). Los cuales se evaluaron en el capítulo I.


105

paulatinamente hasta lograr la implementación de cada uno de los elementos del modelo.

Nota: Cada una de las cédulas se encuentra como formatos anexos para su utilización, ya que en esta parte solo son representativas para su comprensión.

Primera cédula; Propósito.

• Objetivo: Determinar donde se ubica la empresa respecto a su propósito

de ser, así como lo más importante de ésta. Instrucciones:

Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y con base en las evidencias que mantiene documentadas (experiencia y conocimiento de la estructura organizacional), asigne la calificación “0” para un “No” ó “1” para un “Si” que usted considere alcanza. Rangos a considerar para su evaluación:

0 Inexistente 1 Existe

CalificaciónPropósito Criterio a evaluar Si No 1. ¿Está definida la razón de ser (la misión) de la organización? 2. ¿Está definido el rumbo, hacia dónde se quiere dirigir, hasta dónde y cuándo se quiere llegar (la visión)? 3. ¿La Misión es clara y entendible por todos? 4. ¿La Misión esta publicada? 5. ¿La Visión es clara y entendible por todos? 6. ¿La Visión esta publicada? 7. ¿Están definidos los Valores más importantes para la organización? 8. ¿Los Valores están publicados?

• Filosofía

9. ¿Los Valores son entendibles y aceptados? Total “Si” Total “No”

Total “debe ser” 9


106

Segunda cédula; Comportamiento. • Objetivo: Determinar el comportamiento y aprovechamiento razonable y

control de los recursos humanos, con objeto de identificar las medidas necesarias para un desarrollo cultural con calidad.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y con base en las

evidencias que mantiene documentadas (experiencia y conocimiento de la estructura organizacional sobre la empresa), asigne la calificación “0” para un “No” ó “1” para un “Si” que usted considere alcanza. Rangos a considerar para su evaluación:


CalificaciónComportamiento Criterio a evaluar Si No 1. ¿Tiene una clara visión de dónde quiere que esté la organización y venden apasionadamente esa visión a sus miembros?

2. ¿La dirección conoce y entiende perfectamente las expectativas de cada grupo de interés de la empresa? (Se debe de considerar dentro de los grupos de interés a los trabajadores, proveedores, clientes y sociedad involucrada).

3. ¿La dirección cuantifica (al menos una vez al año) el nivel de satisfacción de los grupos de interés con base en el cumplimiento de sus expectativas?

4. ¿Reconoce la necesidad de adaptaciones momentáneas a circunstancias cambiantes y permiten en sus seguidores clave la autonomía para desviarse del plan original?

5. ¿Identifica y expresa sus valores personales y sirven como modelo de rol para los empleados en sus comportamientos éticos?

6. ¿La dirección recompensa y reconoce aquellos empleados que han alcanzado un alto desempeño, en calidad y productividad?

7. ¿La dirección toma acciones frecuentemente para ajustar o modificar la cultura corporativa según sea necesario?

8. ¿Reconoce a su personal cuando hace bien su trabajo? 9. ¿El líder permite la participación? 10. ¿Se promueve la participación de los empleados en la resolución de los problemas de la empresa?

11. ¿Se emplean programas de participación, como programas de sugerencias, círculos de calidad, equipos autoadministrados, u otros?

12. ¿Cree plenamente en el valor de brindar mayor autonomía a los empleados?

13. ¿Cree que un enfoque participativo puede mejorar el rendimiento y la satisfacción?

14. ¿Los encargados de cada área están totalmente comprometidos a una cultura participativa de calidad?

15. ¿Hay disposición para el cambio? 16. ¿Se participa en la visión del cambio?

Liderazgo

Participación


107

17. ¿La empresa cuenta con programas de educación y entrenamiento que asegure el desarrollo permanente de las habilidades del personal?

18. ¿Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el cumplimiento de una cultura de calidad?

19. ¿Se cuenta con un programa formal de entrenamiento? 20. ¿Dedica tiempo y energía considerables a la preparación de sus miembros para el logro del rendimiento en sus tareas con un alto nivel de habilidad?

21. ¿Las habilidades del personal del área de producción cuentan con la capacidad necesaria para llevar a cabo un proceso de producción competitivo?

22. ¿La compensación a los trabajadores es competitiva y no es causa de insatisfacción?

24. ¿La dirección verifica el desempeño y satisfacción de los trabajadores para definir o modificar los programas de entrenamiento y educación en calidad?

25. ¿La empresa tiene implementada una política que promueve el desarrollo educativo de sus trabajadores en todos los niveles?

26. ¿Hay una cultura de trabajo en equipo? 27. ¿Se promueve el espíritu de equipo entre el personal de toda la empresa?

28. ¿Se tolera la libre expresión en las juntas de trabajo? 29. ¿Hay cooperación entre el personal de toda la empresa? 30. ¿El ambiente es tenso?

Educación y Entrenamiento Trabajo en Equipo

31. ¿El clima laboral que prevalece entre los empleados en toda la organización es satisfactorio para un trabajo de calidad en equipo, a la vez que es fuente de motivación?

Total “Si” Total “No”


Tercera cédula; Comunicación. • Objetivo: Evaluar la posición donde se ubica la empresa respecto a las líneas

de comunicación entre los diferentes niveles de la empresa. Instrucciones:

Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y con base en las evidencias que mantiene documentadas (experiencia y conocimiento de la estructura organizacional sobre la empresa), asigne la calificación “0” para un “No” ó “1” para un “Si” que usted considere alcanza. Rangos a considerar para su evaluación:



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CalificaciónComunicación Criterio a evaluar Si No 1. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación descendente que permita dar a conocer el propósito de la empresa?

2. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación descendente que permita contagiar a toda la organización de los valores y principios que le dan sentido?

3. ¿Se cuenta con una estructura organizacional? 4. ¿La estructura actual facilita la eficiencia, la comunicación y la toma de decisiones?

5. ¿Existe una mayor comunicación formal en relación con la comunicación informal?

6. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación ascendente que permita conocer las aportaciones del personal en materia de innovación de procesos e ideas de mejora en general?

7. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación ascendente que permita conocer las inquietudes e interrogantes del personal entorno a la marcha de la empresa?

8. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación ascendente que permita conocer los interese y expectativas del personal en materia de capacitación y desarrollo?

Descendente Ascendente

9. ¿Se cuenta con canales de comunicación entre las áreas de la empresa? 10. ¿Se cuenta con canales de comunicación con los clientes? 11. ¿Se cuenta con canales de comunicación con los proveedores?

Lateral

12. ¿El sistema de información para la toma decisiones internas provee eficientemente y a tiempo la misma?

Total “Si” Total “No” Total “debe ser” 12

Cuarta cédula; Compromiso.

• Objetivo: Determinar el grado de compromiso que existe dentro de la

empresa: en sus directivos y empleados, en función a los requerimientos necesarios en el cumplimiento de los objetivos.

Instrucciones:

Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y con base en las evidencias que mantiene documentadas (experiencia y conocimiento de la estructura organizacional sobre la empresa), asigne la calificación “0” para un “No” ó “1” para un “Si” que usted considere alcanza. Rangos a considerar para su evaluación:



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CalificaciónCompromiso Criterio a evaluar Si No 1. ¿La dirección está comprometida con la difusión del propósito de ser de la empresa (misión y visión)?

2. ¿La dirección está comprometida a promover los valores de la empresa y promover con su ejemplo?

3. ¿La alta dirección demuestra su compromiso con la calidad, proporcionando los recursos para hacer el trabajo?

4. ¿Está comprometida la dirección a la mejora continua en todo lo que hace?

5. ¿Está comprometida la dirección a proporcionarle una educación y entrenamiento continuo a sus empleados?

6. ¿Es compromiso del personal participar en la solución de problemas?

Participación

7. ¿Se compromete al personal a involucrarse en sus actividades diarias? Total “Si” Total “No” Total “debe ser” 7

Las cédulas propuestas no son un límite de evaluación, en ellas se puede incluir más criterios a evaluar que se crea sean necesarios en la empresa y tratar de evaluar sus resultados con algún indicador propuesto por el grupo de evaluación. Nota: Las cedulas aquí propuestas son presentadas como documentos anexos para una mejor comprensión de ellas.

En nuestra siguiente etapa (etapa operativa) se proponen los lineamientos a seguir en la implementación de cada uno de los bloques del modelo. Cada bloque contempla los elementos esenciales que debe cubrir la empresa para una cultura de calidad.

La secuencia de los bloques es de orden descendente y estos se deben llevar a cabo como se establecen. Es recomendable seguir esta secuencia de acuerdo con los criterios aquí establecidos, pero, es responsabilidad de la empresa tomar sus propios criterios en caso que determine implementarla en un orden diferente. Lo ideal es que la empresa cubra en su totalidad los bloques propuestos.


110

ETAPA 0 Cambio

ETAPA 3

Operativa



ETAPA 4 Evaluación

ETAPA 5


3.1.4.4 Modelo M

etodológico para el desarrollo de una cultura de calidad; etapa 3: Parte Operativa


111

Toda MIPYME debe abogar por un proceso orientado a la acción que lleve al cambio. Las siguientes acciones, que tipifican la parte operativa del modelo se presentan en un orden en particular a juicio personal del tesista, por lo que se recomienda seguir la secuencia establecida en los bloques. En dado caso que la empresa decida implementarla de acuerdo a sus necesidades es recomendable iniciar con el bloque 1, el cual determina el propósito de una organización. Éste primer bloque no se debe de pasar por alto, se debe aplicar a pie de letra, por que como ya se menciono, es la base de la empresa. Con los siguientes tres bloques, su implementación dependerá de la necesidad de cada organización. La idea fundamental es que la MIPYME trate de llevar a cabo todos los bloques propuestos. Porque recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus empleados y estos a la vez las expectativas de la empresa hacia fuera, se logrará tener una organización fuerte y competitiva, empresa de éxito. 3.1.4.4.1 Los cuatro bloques de la trilogía del cambio.

PROPÓSITO

COMPORTAMIENTO

COMUNICACIÓN

COMPROMISO

Cultura Calidad

MIPYMES

Figura 12. Modelo propuesto que representa la trilogía del cambio y su base para el desarrollo de una cultura de calidad. Fuente propia.


112

En primer término iniciamos con el bloque propósito. Bloque que define el rumbo y el lugar donde se quiere estar la empresa en un futuro. Para dicho propósito se establece un programa para su implementación y así como se establece para este bloque, también se propone un programa cada los siguientes bloques.

Primer Bloque:

3.1.4.4.1.1 Bloque 1; Propósito El propósito constituye el fundamento de la cultura deseada para la organización; a partir de él se define tanto el tipo de empresa que se quiere ser, como el sentido que pretende darse a la acción empresarial; sin ello, un cambio cultural es impensable. El reto es desarrollar a toda la organización en forma armónica; lo importante es cambiar todos juntos, ordenadamente, construyendo, sobre cimientos sólidos y apoyando la cultura en dichos cimientos. El propósito empresarial debe inspirar cambios de fondo en el conjunto de la organización, de tal forma que no haya retroceso y disminuya el trauma de lo amenazador; de tal forma que se magnifique el estímulo de buscar nuevos horizontes y se camine hacia una transformación cultural de fondo. Dicho propósito debe caracterizarse por ser defendible, atractivo, debe tener un fin común, debe ser congruente con el comportamiento de la organización, empezando por el de los líderes.

Como hemos visto anteriormente el propósito esta fundamentado por la filosofía de la empresa, que define tanto el tipo de empresa que se quiere ser

PROPÓSITO

COMPORTAMIENTO

COMUNICACIÓN

COMPROMISO

• Elementos:

MISIÓN VISIÓN CÓDIGO DE

VALORES


113

(misión), así como la posición competitiva que se espera de la empresa (visión), respaldada por un marco estratégico-operacional (valores corporativos). Por tanto los tres elementos que fundamentan el propósito de la empresa son:

• La Misión. • La Visión. • Los Valores.

3.1.4.4.1.1.1 La Misión:

La Misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser. Además se determina en qué negocios participará y en cuales no, a qué mercados servirá, como se administrará y cómo crecerá la compañía.

Formulación Para formular la misión se requiere de una definición clara de cuál es el negocio de la empresa (o cuál planea que sea), expuesta en una declaración concisa del propósito por el que fue creada la empresa, cuál es el vacío que intenta llenar en la sociedad. Antes de formularla hagámonos las cinco preguntas básicas recomendables antes de formular la misión.

1. ¿Qué funciones realiza la organización? ¿Qué es lo que en realidad hace? La organización debe contestar en términos de las necesidades de los clientes que trata de satisfacer.

2. ¿Para qué lo hace? Una cosa es el producto en sí y otra la necesidad que se satisface con la adquisición del producto. Ejemplo: si vende aguas frescas, lo que en realidad hace es mitigar la sed de los clientes.

3. ¿Por qué la organización hace lo que hace? ¿Cuál fue el motivo de su creación? Estas preguntas revelan la verdadera razón de ser de la organización.

4. ¿Cómo lo hace la organización? ¿De qué medios se vale para hacerlo? Esta respuesta apunta a la estrategia fundamental del negocio, como utilizar un servicio personalizado, precio bajo, innovación etcétera.

5. ¿Para quién hará la organización lo que hace? De esta forma se define a qué segmento del mercado se dirige la organización. Así, por ejemplo, Federal Express sirve a clientes que están dispuestos a pagar un poco más por sus envíos con tal de asegurar la entrega al día siguiente.


114

La declaración de la misión señala el futuro de la organización y establece

las bases para la toma de decisiones. Por tanto, la misión identifica a la empresa con sus clientes y con su comunidad, de forma que lo que haga la distinga de las demás.

En la misión también se puede describir los productos o servicios por lo que hace a la empresa y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente. En esta parte podremos mencionar algunos ejemplos como: Los restaurantes de comida rápida, McDonald´s que por su tipo no es la venta de hamburguesas, sino proporcionar un servicio de comida rápida; al igual podremos decir de KFC, y otros.....

Para que una declaración de misión sea eficaz también debe de comunicar emociones y sentimientos que despiertan interés por la organización, mostrar la imagen exitosa de una empresa que sabe a dónde se dirige y que merece apoyo, tiempo e inversión.

Pasos para formular la misión. A continuación se define paso a paso un procedimiento para formular la misión:

1. Definir qué se quiere desarrollar con la misión (el alcance). ¿toda la organización? ¿Una línea? ¿Un departamento? ¿Un producto?

2. Reunir un grupo de personas clave de la organización, ya que la misión debe ser definida por el dueño o los dueños, quienes la comunican al resto de la organización. Sin embargo, en muchos casos estas personas no entienden con claridad cuál debe de ser la misión, por lo que se aconseja reunir a los directivos de la organización, quienes pueden observar y entender a la empresa en su totalidad, además de que son los que tienen el poder de decir.

3. Realizar una lluvia de ideas sobre lo que cada uno considera que debe de ser la misión. Para esto, cada quien anota en una hoja de papel su idea acerca de la misión de la empresa. Una persona recibe y traslada las ideas a un pizarrón para juntarlas y analizarlas. Otra modalidad de este ejercicio es anotar las ideas en hojas de rotafolio, pegarlas en la sala de juntas y, a partir de ellas, redactar la misión en el pizarrón.

4. El siguiente paso, que será cuando ya no haya más ideas, es clasificarlas y determinar las ideas más recurrentes.

5. Como resultado de lo anterior se hará una primera redacción de la misión.

6. Esta redacción se analiza y critica de manera objetiva y constructiva y se proporcionen cambios.


115

7. Si se alcanza un consenso, se acepta está declaración de la misión. 8. Una vez aceptada la definición de misión, se debe de verificar que

cumple con los requisitos, que contesta a las preguntas qué, por qué, para qué y para quién. Además, se verifica que la redacción sea tal que la declaración de misión sea clara, concisa y motivadora.

9. Una vez comprobado que cumple con lo anterior, se acepta y hace oficial la redacción final.

10. Se publica y explica la misión a todo el personal. 11. La misión se mantiene vigente y llega un momento en que todo el

personal la tiene presente todo el tiempo.

Si observamos el punto dos, se expresa en términos de que el personal (directivo) de la organización tiene un nivel académico suficiente y competente para poder definir dicho elemento. En el mismo se indica que la organización cuenta con niveles organizacionales y departamentales (profesionista ó personal con nivel académico competente) los cuales formarán el grupo para definir el elemento. La administración debe medir periódicamente el cumplimiento de la misión, pues es esta información la que permitirá saber donde se encuentra la empresa. Si la misión se cumple solo parcialmente, o si los mercados han evolucionado de tal forma que la misión ya sea obsoleta, ésta debe de ser replanteada para así poder definir estrategias que permitan corregir el rumbo. El proceso lo debemos llevar a cabo en la evaluación, seguimiento y la mejora continua. 3.1.4.4.1.1.2 Visión: El definir la visión es un ejercicio que debe partir tanto de un reconocimiento objetivo del presente, es decir, de la realidad actual de la empresa y de su entorno en términos de retos y oportunidades, como de una proyección o aproximación al fututo en relación con el desarrollo tecnológico, la evolución de la economía y el ambiente político, para así poder establecer las bases y criterios que deberán imperar en cuanto a la actitud de la organización, definir sus objetivos generales, identificar sus negocios específicos, determinar el crecimiento deseado en lo que se refiere a forma, tamaño, recursos humanos y territorialidad, así como las fuentes de financiamiento a las que sea pertinente recurrir.


116

La Visión es un desafío respecto de lo que pueden ser la organización y sus miembros, un futuro posible deseable. Es necesario que los líderes creen proyecciones interesantes en los próximos 10 o 15 años acerca de hacia dónde debe ir la organización y cuáles son los cambios importantes del futuro. Una vez creada la visión, es preciso comunicarla entusiasta y persistentemente para convencer a empleados de todos los niveles, de modo que la asuman como compromiso. El análisis histórico de grandes empresas y de grandes líderes, ha mostrado que la visión clara de lo que se quiere ser en el futuro ha sido un elemento clave de éxito y motivación, que es un factor común y determinante de los proyectos exitosos. La visión es más que un simple plan para el futuro, ya que incorpora la creencia de que es posible influir y cambiar ciertos aspectos del porvenir con las decisiones del presente para llegar a ese ideal soñado. Toda organización que tenga una visión débil o que carezca de ella probablemente no tendrá éxito, ya que la fuerza de la visión, su “energía”, es determinante para el éxito. En la visión se señalan el camino y el destino, es decir, adónde ven la organización y de qué forma llegarán ahí. Además, una visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a luchar por ella.

Para la visión lo importante es el punto adonde se quiere llegar, no el cómo llegar ahí.

Metodología para formular una visión.

Dicha visión debe formularse de una manera que se pueda replantear una vez alcanzada y proponer una nueva. Metodología:

1. Primeramente se debe de reunir al equipo directivo. El lugar debe de ser amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para discusión. Se requiere un pizarrón, rotafolio y marcadores.

2. El siguiente paso es delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas palabras, sobre qué se quiere definir la visión: mi persona, mi desarrollo profesional, de una planta, de toda la empresa, de una sucursal, etc.

3. Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: ¿10 años?, ¿15 años?, ¿20 años?

4. Se busca que el ambiente sea de camaradería, sin tensiones, en donde todos los participantes tengan auténticos deseos de colaborar en la creación de la visión.


117

5. Todos se instalan donde tengan una postura cómoda. También puede ser en un jardín o una habitación confortable, sin frío ni calor y, sobre todo, sin ruidos ni teléfonos que distraigan.

6. Relajación mental. 7. Ahora, en este estado de relajación, se puede empezar a ejercitar la

metodología. Escojan primero, por ejemplo, una manzana para recrearla. Imagine una manzana grande, roja, brillante. Véanla girar, sientan su textura, su aroma. Ahora siéntanla en la palma de su mano. Tómenla y denle una buena mordida; oigan y sientan la mordida, su sabor, su jugo. Perciban todas las sensaciones que evoca. Hagan que intervengan sus cinco sentidos (vista, oído, gusto, tacto, olfato) y otros más (la emoción, el gusto, el placer).

8. En seguida, dispónganse a analizar lo que se logró con esta primera experiencia: una visión y un entendimiento más pleno de lo que es una manzana.

9. Al continuar con el ejercicio se recrean objetos cada vez más complejos, como un automóvil, un french poodle, etcétera.

10. En este momento ya puede aplicarse el mismo ejercicio a la organización. Es el año 2015. Vean la organización, empiecen a recrearla. ¿Cómo es? ¿Dónde está ubicada? ¿Qué está produciendo? ¿Cómo lo está haciendo? ¿Cómo se ven ustedes dentro de la organización? ¿Cómo está organizada la empresa para obtener los resultados que ven? ¿Cómo es el ambiente? ¿Cuáles son sus estrategias actuales? ¿Qué habilidades tiene la gente? ¿Cómo está organizada? ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuál es su mercado? ¿Qué estrategias están a punto de implantar que no esperan sus competidores? ¿Cómo los han podido engañar y superar? ¿Qué reacciones prevén de los competidores? ¿Cómo es esa sensación de éxito, de control absoluto? Visualice esa inmensa sensación de triunfo y superioridad.

11. Anoten de forma detallada todo lo que visualizaron, incluyendo todas las sensaciones que experimentaron y, de ser posible, dibújenlo.

12. Ahora escriban un resumen (10 a 1 renglones) de su visión de la organización en el año 2015 (el año es un ejemplo). Si es posible, escríbanlo en una hoja de rotafolio y colóquenlo alrededor de la habitación.

13. A continuación se juntan las visiones de todos los participantes para obtener los puntos en común.

14. Se produce luego a hacer una primera redacción, que analizan todos. Se critica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.

15. Una vez aceptada la redacción de la visión, se deberá preparar un documento explicatorio.


118

16. Por último, la visión se hace oficial, se publica para toda la organización y se celebran juntas con el personal para que todos la entiendan y la asimilen.

Con esta metodología, en la cual se propone un ejercicio de 16 puntos, se

pretende e incita a anticiparse a los cambios y tomar ventaja con respecto a nuestra competencia.

3.1.4.4.1.1.3 Código de Valores.

El desarrollo de una cultura de calidad tiene como base fundamentada el establecimiento de los valores dentro de la organización y los individuos que se involucran. Dado que el objeto de este proyecto es el desarrollo de una cultura de calidad, su principal enfoque se determina en el establecimiento de valores y hábitos de calidad dentro de la organización y en el individuo.

El fundamento para el desarrollo de una cultura de calidad estará basado en el decálogo del desarrollo, propuesto por Mavila presentado en el capítulo I, sección 1.5.4. Pero aún así se propondrá un método para determinar el sistema de valores de la organización.

Método para determinar el sistema de valores

1. En primer lugar, se reúne el equipo directivo. Luego, por etapas, se reúnen los equipos siguientes, como mandos medios, supervisores y operarios.

2. En las juntas se entrega un listado de valores (tabla 13): Cada quien califica los valores con una escala de 1 a 10, en la que 1 es lo menos importante y 10 lo más importante. Aquellos valores por los que se siente no sólo indiferencia sino rechazo se califican con una escala de –1 a –10, en la que –1 representa el menor rechazo y –10 el mayor rechazo. Así, la escala irá de –10 a +10; 0 representa indiferencia.

Listado de Valores

Liderazgo Calidad Servicio Lealtad Creatividad Innovación

______ ______ ______ ______ ______ ______

Verdad Amistad Sabiduría Familia Poder Disciplina

______ ______ ______ ______ ______ ______

Honestidad Conducta ética Dinero Riqueza Salud

______ ______ ______ ______ ______ ______


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Comunicación Respeto Tradición Iniciativa

______ ______ ______ ______

Puntualidad Autoestima Nobleza Mejora

______ ______ ______ ______

Orden Obediencia Placer Sinceridad Triunfo

______ ______ ______ ______

Nota: Los valores presentados son a juicio del tesista, si se cuenta con valores que se consideren necesarios para su organización se recomienda realizar el proceso de evaluación aquí presentado.

3. Cuando todos hayan calificado todos los valores, forman grupos de personas que analicen los resultados de cada una y elijan aquellos valores que por consenso o votación consideren que representan mejor la opinión del grupo. Esto es el sistema de valores del grupo.

4. En seguida se repite el punto anterior para los valores que hayan obtenido las mayores calificaciones, lo cual revela el sistema de antivalores.

5. Luego el grupo toma los valores y los antivalores para definir su significado.

6. El siguiente paso consiste en anotar en una hoja de rotafolio (o en un pizarrón) los valores y su definición, de manera que todos los vean.

7. Una vez que se tiene el listado general de valores y antivalores, se analiza el resultado: • ¿Garantiza el listado y sus definiciones de los valores el logro de los

objetivos de la organización? ¿Garantiza la competitividad, el crecimiento y el éxito?

• ¿Son congruentes los listados de los valores? Los aspectos esperados del ejercicio son los siguientes.

→ El sistema de valores y antivalores actuales de la organización, así como su significado.

→ Un listado de los valores que se debe tener para asegurar el éxito de la organización.

→ La estrategia de cambio.

Concluyendo con la primer etapa del proceso de mejora, entendemos que toda cultura es mejor en la medida en que ayuda a sus miembros de la sociedad a enfrentar los retos que se le presentan, un país podrá enfrentar los retos de competitividad global de la actualidad en la medida en que cuente con organizaciones e individuos que poseen una cultura de calidad.

Tabla 13. Lista de Valores. Fuente propia.


120

⇒ Para arrancar un programa de propósito

• Éste debe ser digno, atractivo, defendible; debe contemplar las necesidades y aspiraciones de todos, dotar a la organización de sentido social e histórico.

• Es importante involucrar a toda la organización desde su definición, así como traducirlo en una visión clara, atractiva y retadora de la empresa.

• A partir de él, debe repensarse estratégicamente cada negocio a la luz de los marcos de la competitividad internacional, involucrando en esta acción a clientes y proveedores.

• La dirección debe de comunicar directrices claras, así como vigilar la armonía de los diversos planes y objetivos con el propósito y la planeación estratégica general.

• Debe involucrarse a todo el personal para atender, discutir y comentar lo que se busca, apoyándose en un programa paralelo de cambio cultural.

• Deben definirse indicadores de progreso –objetivos y metas muy concretos- e informar en función de ellos sobre el avance y los obstáculos.

• Los retos que se desprenden del propósito para cada área, equipo o persona deben percibirse como difíciles pero alcanzables y estimulantes.

Con esto se completa el primer bloque (propósito) de la metodología propuesta. Una vez implementado el principal de los bloques y que se cuente con su total apreciación y comprensión en toda la organización, se podrá continuar con el siguiente bloque (comportamiento). El bloque comportamiento forma la base del éxito de la organización


121

Segundo Bloque: 3.1.4.4.1.2 Bloque 2; Comportamiento

Existe la idea equivocada de que para lograr que las personas trabajen bien, hay que manipularlas, hacerlas creer en promesas falsas, como el arriero que usa una vara con una zanahoria en su extremo y que la coloca frente al animal para que camine.

Los conocimientos y las habilidades humanas no utilizadas dentro de una organización se han convertido en una evidente desventaja competitiva.

Nos atrevemos a decir que el comportamiento organizacional evidentemente es uno de los medios por los cuales se logra el éxito inicial de una organización.

Se suele decir que una empresa es tan buna como el peor de sus empleados. Esto apoya la relación que una empresa hace entre la satisfacción de los clientes y una plantilla profesional, motivada y cuidadosa. Tal empresa debe hacer muchos esfuerzos para asegurar que ésa es una fuerte conexión. Dicho de una manera sencilla, lo establecido en el Bloque anterior como filosofía es lo que enmarcará en la ACTITUD de los empleados. Como ejemplo establecemos una filosofía enmarcada por la dirección: “tratamos a nuestros empleados con el mismo respeto y cuidado con que esperamos que nuestros empleados traten a nuestros miembros”.

PROPÓSITO

COMPORTAMIENTO

COMUNICACIÓN

COMPROMISO • ELEMENTOS:

Liderazgo. Participación. Educación y

Entrenamiento Trabajo en Equipo.


122

Hagamos de nuestros empleados un “valor más” para nuestros productos y servicios de calidad. Dado que los empleados probablemente pasan más tiempo en el trabajo que en cualquier otro lugar, es necesario que el ambiente de trabajo pueda sea agradable. Las características de la cultura mexicana tienen un fiel reflejo en el trabajo. La empresa, al congregarse a las personas que laboran en ella, se vuelve reproductora de los modelos socioculturales y, al mismo tiempo, en moldeadora del comportamiento de los trabajadores.

Existen estrategias específicas muy conocidas para aumentar la participación y que deben formar parte integral del portafolio de habilidades de cualquier director. Las organizaciones efectivas requieren un alto nivel de participación y estas estrategias deben ser una parte de métodos utilizados por un gerente para formar la cultura. Los elementos que debe cumplir el programa comportamiento son: 3.1.4.4.1.2.1 Liderazgo

Es uno de los elementos cruciales que ayuda a que los individuos

identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. A falta de liderazgo, las empresas serían sólo una confusión de personas y

máquinas, de igual modo que una orquesta sin director. El crecimiento y la productividad alcanzada por algunas empresas

mexicanas reside en su gente, en la actitud de los directivos, en su preocupación por el mejoramiento que se refleja en objetivos bien definidos en intensos programas de capacitación, en control de resultados y retroalimentación constante, así como en los programas de desarrollo y crecimiento de su personal.

¿Qué debe hacer?

A continuación se hace mención de algunas sugerencias dirigidas a la

Dirección. Éstos deben realizar algunos cambios de paradigmas para convertir su organización en una entidad con cultura de calidad y de trabajo en equipo:

• De la dirección por control, al liderazgo por compromiso. • De las decisiones por mandato, a las decisiones por consenso. • Del trabajo individual, al trabajo en equipo. • De la especialización, a la orientación hacia el proceso y el cliente.


123

• De la asignación de la planeación, control y mejoramiento para la administración, y la ejecución para los trabajadores, a un sistema en el que todos se involucren en el ciclo completo.

• Del control mediante amenazas, al control mediante el reforzamiento positivo.

• De una estructura vertical y rígida, a una plana y flexible. • De valores y visión no enunciados, a valores y visión compartidos por

todos. • De la corrección, a la prevención y mejoramiento continuo.

Es así, como el desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran

medida por el grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación de los subordinados. Ello depende no sólo de las cualidades personales de éstos, sino también de las cualidades del líder, el tipo de supervisión que utilice, y la compatibilidad entre cultura organizacional y la de los individuos. La administración debe de poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas, no sólo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también para comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable. 3.1.4.4.1.2.2 Participación.

Es también evidente que como cultura contamos con una serie de

particularidades de participación que nos diferencian de otras y, en ellas podemos indicar la predisposición por generar altos niveles de calidad en la producción.

La flexibilidad una cualidad más del trabajador mexicano, el cual permite que estén dispuestos a tipos de producción muy diferenciados, a fin de cumplir las exigencias de los clientes. Ahora bien los valores de respeto, obediencia y su flexibilidad, han hecho del mexicano que sea aceptado en otras culturas. Por ello, por que no valorar estas actitudes y encaminarlas al crecimiento de la empresa en nuestro país. Tenemos tanto que desarrollar que se requiere de aumentar la responsabilidad por parte de los trabajadores y fomentar el aprecio de estos valores por parte de los directivos o empresarios.

¿Qué debe hacer?

A continuación se presentan algunas sugerencias para la administración en la

realización del criterio.


124

• Permita que los trabajadores avancen de la participación en problemas sencillos a otros más complejos.

• Brinde capacitación relevante a los empleados, de modo que entiendan todo el panorama y estados financieros de la empresa.

• Comunique anticipadamente las áreas de libertad de decisión y los límites correspondientes.

• No fuerce la participación de los trabajadores si ellos prefieren omitirla. • Proporcione asesoría a los supervisores, de modo que sepan cómo

manejar el poder compartido. • Establezca objetivos apegados a la realidad en las etapas iniciales de

cualquier proceso participativo. • Tenga claro en la mente, en todo momento, la filosofía que sirve de guía

a la participación. • Por ningún concepto intente manipular una decisión con el disfraz de la

participación. • Mantenga el equilibrio entre la participación excesiva y la insuficiente.

Programas de Participación. Hacemos mención de algunos programas de desarrollo en la participación, los cuales se pueden llevar a cabo desde un nivel de participación moderada hasta una participación considerable.

• Programa de sugerencias: Son planes formales que invitan a cada uno de los empleados para que recomienden mejoras en el trabajo.

• Círculos de calidad: Son los grupos de voluntarios que reciben capacitación en técnicas estadísticas y habilidades de solución de problemas, para luego reunirse y generar ideas que mejoren la productividad y las condiciones de trabajo. Los lineamientos que debe seguir este programa para su éxito son: − Emplearlos en problemas mensurables y de corto plazo. − Obtener apoyo continuo de los altos directivos. − Aplicar las habilidades del grupo a los problemas en el área de trabajo

del círculo. − Capacitar a los supervisores en habilidades de facilitación. − Ver los círculos de calidad como un punto de partida para el uso

futuro de otros enfoques más participativos. • Administración de la calidad total: El enfoque de control total de calidad

logra que cada empleado participe en el proceso de búsqueda de mejoras


125

continuas en sus operaciones. Los empleados deben recibir una capacitación amplia para la solución de problemas, toma de decisiones grupales y métodos estadísticos.

• Equipos autoadministrados: Son grupos de trabajo naturales a los cuales se confiere un alto grado de autonomía en la toma de decisiones y de los cuales se espera que controlen su propio comportamiento y resultados.

La participación requerida para el logro de la calidad total involucra a

todos los miembros de la empresa, no sólo al personal de las áreas operativas. Así que un trabajo en equipo es útil no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino también para su planeación, ejecución y control.

3.1.4.4.1.2.3 Educación y entrenamiento La esencia del cambio de actitudes hacia la calidad reside en ganar aceptación por la necesidad de cambiar. La calidad total comienza con educación y termina con educación.

¿Qué se debe hacer?

Para ello se requiere aplicar un programa educacional continuo, efectivo y que abarque a todo el personal, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea.

Éste debe considerar:

• La preparación escolar. • El nivel educativo. • La experiencia de los trabajadores y • Debe de ser práctica, con ejemplos adaptados a las situaciones de la

empresa.

En seguida se presenta como sugerencia una tabla con programas de capacitación para los diferentes niveles de la empresa.

Filosofía y

aspectos básicos de calidad total

Metodología y técnicas para la solución de problemas

Control estadístico del proceso

Trabajo en equipo y proyectos de mejora

Aspecto humano. Motivación, Comunicación y Liderazgo

Matemáticas y estadística de soporte a técnicas

Dirección general Χ Χ Χ Χ Χ


126

Supervisores Χ Χ Χ Χ Χ Χ Auxiliares de producción Χ Χ Χ Χ Χ Χ

Personal de piso Χ Χ Χ Χ Χ Χ

La educación, entrenamiento y reentrenamiento son procesos que nunca terminan, por tanto se recomienda que los programas de educación constantemente se deban de actualizar y mejorar para estar al día de los avances en materia requerida. 3.1.4.4.1.2.4 Trabajo en equipo.

Saber trabajar en equipo es una de las características culturales de toda persona de calidad. Es evidente que el trabajo en equipo se ha convertido en uno de los pilares culturales fundamentales de crecimiento para un país, una sociedad, una organización, etc.

¿Qué factores debe contener un equipo de trabajo? A continuación se presenta una serie de elementos que debe contemplar la

administración en la creación de equipos de trabajo.

1. Ambiente de apoyo: Es más probable que el trabajo de los equipos se desarrolle cuando la administración genere un ambiente de apoyo. Crear este entorno alienta a los participantes para que piensen como equipo.

2. Habilidades apropiadas y claridad de roles: Los miembros del equipo deben estar razonablemente capacitados para realizar su trabajo y tener el deseo de cooperar.

3. Objetivos de orden superior: Una responsabilidad importante de los directivos es tratar de mantener a los miembros del equipo orientados hacia su tarea global.

4. Recompensas de equipo: Un elemento altamente importante en la creación de equipos de éxito. Éstas pueden ser económicas o simples reconocimientos. Las recompensas tienen mayor poder si los miembros del equipo la valoran, las perciben como alcanzables y las reciben de manera dependiente del rendimiento del grupo.


127

El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individuo: el conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se pueden atacar problemas más complejos, genera más ideas para análisis, proporciona un sentimiento de pertenencia, se comparten problemas y se mejoran las relaciones interpersonales.

En síntesis, para influir positivamente en el comportamiento organizacional debemos:

• Contar con un código de valores que oriente el comportamiento de todos

los involucrados dentro de la organización. • Hacer conciencia de que los valores constituyen el motor de la creación

de una cultura organizacional. • Promover y comunicar los valores, ya que parte de la conducta del líder

dentro de la organización. • Comprender la dimensión del potencial humano; saber que más que

controlarlo o restringirlo mediante normas, es importante motivarlo y orientarlo proponiendo valores e implantando programas que fortalezcan su vivencia en la organización.

• Todo ello para agilizar un cambio de fondo en la organización, para garantizar su solidez y la obtención d resultados en el largo plazo.

Puntos para arrancar el programa de comportamiento:

→ La atención al cliente es prioritaria en todas las decisiones. → Modificación de la cultura de la organización para lograr el cambio de

actitud del personal. → Paciencia: saber que el cambio es un proceso que toma tiempo. → Constancia: ir paso a paso, aceptar que a veces se necesita retroceder. → Coherencia: entre lo que se dice y se hace. → Involucrar a todas las áreas de la organización, no sólo a las operativas,

incluso a proveedores de materias primas.

Nuestro siguiente paso a dar después de haber implementado el programa de comportamiento, es llevarlo a conocimiento y divulgación de todos los involucrados de la organización a través de un programa de comunicación.


128

Tercer Bloque:

3.1.4.4.1.3 Bloque 3; Comunicación

De igual importancia que los demás bloques tenemos el elemento de Comunicación, un bloque más de la propuesta de desarrollo cultural. La comunicación se convierte en una de las herramientas más importantes con la que se puede inducir a un cambio cultural. Dada la importancia de la información generada dentro de la organización (filosofía corporativa, valores, informes, etc), ésta debe difundirse hacia todos los niveles de la organización, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, de un lado hacia otro, etc. siempre y cuando no se haga mal uso de la misma y se distorsione para beneficio de algunos. ¿Cómo realizar este proceso?

Dicha información se logrará a través de la Comunicación, ya sea por

medio de: 1. las personas ó 2. mecanismos de comunicación (boletines, video conferencias, reuniones,

etc).

PROPÓSITO

COMPORTAMIENTO

COMUNICACIÓN

COMPROMISO • ELEMENTOS:

Comunicación: Descendente. Ascendente. Lateral


129

Herramientas de la comunicación: Algunas de las herramientas a usar en el proceso de comunicación son: ⇒ La retroalimentación del rendimiento. ⇒ El apoyo social. ⇒ El establecimiento de políticas de puertas abiertas. ⇒ Celebrar juntas con los empleados. ⇒ Saber escuchar, que es una de las herramientas más poderosas.

Como ya se mencionó anteriormente la administración debe de poseer un

alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas, no sólo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también para comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable.

Bien, ya hemos contemplado la manera de cómo darle propósito a la organización, de cómo darle sentido a la empresa por medio del comportamiento y del desplazamiento de la información a toda la organización, ahora se requiere del compromiso por ambas partes. Compromiso que se debe asumir por un lado la dirección y por el otro los trabajadores.


130

Cuarto Bloque:

3.1.4.4.1.4 Bloque 4; Compromiso. La alta dirección debe analizar las ventajas que presenta la implementación de una cultura de calidad, y entender que no es un gasto innecesario para la empresa, como comúnmente lo ven muchos directivos, y convencerse de que realmente necesitan de un cambio que los lleve a un mayor crecimiento y desarrollo empresarial dentro del mercado. Además, debemos recordar en todo momento que no es suficiente lanzar iniciativas, sino que es indispensable sostenerlas y reforzarlas en todo momento. Por tanto es de vital importancia el compromiso y la sensibilización de la Alta Dirección y de los Empleados para poder llevar a cabo una buena implementación del modelo.

A continuación se presenta algunas sugerencias para llevar a cabo la realización del elemento compromiso:

⇒ El líder debe compartir con los empleados lo que quiere hacer de la organización.

PROPÓSITO

COMPORTAMIEN

COMUNICACIÓN

COMPROMISO

• ELEMENTOS:

Dirección. Empleados.


131

⇒ Atención al persona: Cuando el personal tiene puesta la camiseta de la organización, la gente está comprometida hacia los retos de la organización, por tanto se debe:

⇒ Desarrollar al personal: Capacitarlo, entrenarlo y reentrenarlo. ⇒ Asegurar que se siente satisfecho. ⇒ Delegar funciones: Cuando al personal se le delega más

responsabilidades con límites, este presenta un mayor compromiso en sus responsabilidades.

⇒ Reconocer al personal cuando hace bien su trabajo: Esto los compromete a hacer mejor las cosas por la organización y por sus colegas.

⇒ Imagen de la organización: Comprometerse en el orden y la limpieza de la empresa. En este punto se puede implementar la metodología de la 5´s.

⇒ Resultados de la empresa: Estos reflejan la salud de la organización y de ellos depende su continuidad y permanencia, para ello se deben implementar algunos indicadores con lo que se comprometerá la organización con el cumplimiento de éstos y el éxito de la empresa.

Una vez diagnosticado e implementado cada uno de los bloques estos se deben de evaluarse y darles seguimiento de una manera continua para que no declinen y quede el esfuerzo y el tiempo implicado en una simple aspiración.


132

ETAPA 0 Cambio

ETAPA 3 Operativa



ETAPA 4

Evaluación

ETAPA 5


3.1.4.5 Modelo M

etodológico para el desarrollo de una cultura de calidad; etapa 4: Evaluación


133

La etapa de evaluación de una cultura de calidad es el grado en el que la cultura ayuda al grupo social de referencia a responder a los retos que se le presentan. Esto implica que una cultura no es superior a otra por el grado de complejidad de la misma, o por el grado de desarrollo económico que ha logrado, sino por el grado en que le permite responder a sus necesidades. Debido a que las necesidades de una sociedad es un término relativo a sus valores, y por lo tanto sin comparación, las culturas no se pueden comparar. La etapa de evaluación tiene una estrecha relación con la etapa de diagnóstico, ya que en esta última se emplean las listas de chequeo (cédulas), donde se determinan los puntos débiles (áreas de oportunidad) y las fortalezas con que cuenta la empresa.

3.1.4.5.1 Escala de Evaluación

En esta etapa de evaluación o comparación se emplean los niveles requeridos propuestos para los diferentes elementos (bloques) del modelo (tabla 14). Cada elemento esta contemplado con un 25 % de eficiencia. La suma de los cuatro elementos implica un 100 % de eficiencia en el desarrollo de una cultura de calidad. La aplicación de cada una de las cédulas comprende un nivel de eficiencia, el cumplir con los criterios establecidos en cada una de las cédulas al 100% se logra la eficiencia requerida con lo que se pretende alcanzar el éxito de la empresa. El objetivo del programa es alcanzar un ciento por ciento de eficiencia.

En seguida se presentan los niveles de ubicación, a fin de que la empresa se evalúe y encamine sus esfuerzos y acciones para cumplir con los 4 niveles, y así garantizar un éxito más de desarrollo en una cultural de calidad y mejora continua.

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Sin Fundamento

Propósito

Comportamiento

Comunicación

Compromiso

0 %

25% 25%

25%

25%

25%

25%

0 %

25 %

50 %

25 %

25%

25%

25%

75 %

100 %

Tabla 14. Niveles de ubicación. Fuente propia.


134

Nota: El nivel uno (propósito) se debe cumplir en el orden indicado, los niveles 2 al 4 no implican un orden preciso, estos pueden llevarse a cabo en el orden que más se desee o facilite, lo importante es cumplir con los bloques del modelo propuesto. Es recomendable por parte del tesista implementarlos en el orden propuesto.

El no cumplir con un nivel no impele que la empresa cierre o fracase. El cumplir con los criterios establecidos es pretender una organización con los cimientos necesarios para su crecimiento competitivo el los mercados globales.


135

ETAPA 0 Cambio

ETAPA 3 Operativa



ETAPA 4 Evaluación

ETAPA 5


3.1.4.6 Modelo M

etodológico para el desarrollo de una cultura de calidad; etapa 5: Seguimiento y Mejora


136

La mejora constante siempre ha sido la parte medular de cualquier sistema en desarrollo, por lo que la administración debe asegurarse de que este concepto esté internalizado en el actuar, pensar y decidir de todo miembro de la organización. La velocidad con la que una empresa pueda mejorar para incrementar su competitividad depende de la intensidad con que se lleven a cabo los programas de mejoramiento propuestos en la etapa operativa. El mejoramiento no puede lograrse en una empresa sólo porque se capacita en las técnicas y herramientas metodológicas. El mejoramiento continuo es una filosofía de trabajo, es parte de la cultura organizacional. 3.1.4.6.1 ¿Qué se debe hacer? Recomendaciones para el seguimiento y mejora continua:

1. Seguimiento: Darle seguimiento a la implementación de los elementos esenciales en el desarrollo humano.

2. Retroalimentar y evitar errores: Todo sistema es dinámico y perfectible, por lo que la retroalimentación debe ser constante y permanente para asegurar el desarrollo cultural.

El mejoramiento continuo es un elemento clave dentro de un sistema de

calidad total por lo que la administración debe buscar la manera de que éste sea parte de la cultura de trabajo de todos los miembros de la organización.


137

Consideraciones en la Implantación de la Metodología Propuesta.

Es importante que las personas que decidan aplicar la metodología propuesta tomen en cuenta los siguientes puntos:

1. Cuando se habla de Alta Dirección, Dirección o empresario, se refiere a directivos o gerentes de la organización.

2. Cuando se habla de empleados o trabajadores, se refiere a toda persona involucrada dentro de la organización, excepto los mandos directivos.

3. Los empresarios que decidan aplicar el modelo propuesto, deben tener en cuenta, que por el momento no se tienen antecedentes de que el modelo haya llevado a empresas al el éxito. Pero si se puede asegurar que el desarrollo del modelo está sustentado en tres metodologías que han asegurado el éxito de las empresas donde se han implementado y analizado.

4. El costo de implementar el modelo propuesto se desconoce, ya que por el momento no ha sido aplicada en ninguna empresa, pero se ha considerado que puede resultar más barata que lo que cuesta una mala calidad y por ende un aumento en los costos (pérdida), baja productividad y poca competitividad, elementos clave para un desarrollo integral de la empresa.

5. El tiempo que lleva la implementación del modelo propuesto, dependerá de la disposición de: recursos humanos y económicos con que disponga la empresa, aún así del tiempo que le dedique para implementar el modelo. Sin dejar pasar por alto, se ha determinado que un cambio cultural no se establece de un día para otro. Un proceso de cambio cultural en nuestras organizaciones se debe inducir a través de cambio trascendente y en el largo plazo, buscar una transformación de fondo basada en las personas que constituyen la empresa, en sus creencias y actitudes más arraigadas; se debe generar un cambio de raíz, de tipo cultural a través del inculcamiento de valores y principios de calidad.

Ventajas de la Metodología de Implantación Propuesta.

A criterio del tesista, se mencionan a continuación las ventajas que presenta el modelo propuesto en relación con las metodologías analizadas y que son la base y el sustento del modelo aquí presentado.

1. Es una metodología completa, ya que integra los elementos de cada uno de los modelos analizados y que dan sustento al la metodología propuesta, a

OBSERVACIONES


138

lo que resulta un modelo metodológico sencillo, práctico y adecuado a las características de la región, características obtenidas con base en las investigaciones realizadas y presentadas en las tesis “Estrategias Competitivas de la Industria Textil de Uriangato y Moroleón” y “La Familia Microempresaria de la Industria del Vestido en Moroleón y Uriangato”.

2. Toma en cuenta puntos muy importantes que se establecen en cada uno de los modelos analizados como son; dirección (liderazgo), comportamiento, comunicación y compromiso, elementos esenciales en el desarrollo integral de una organización.

3. Minimiza el tiempo de interpretación de los elementos del modelo, ya que da las herramientas necesarias para llevar a cabo cada uno de estos.

4. Se requiere del mínimo conocimiento en implementación de técnicas y herramientas de desarrollo empresarial.

5. Se pretende, que con el mínimo de inversión realizar un cambio de actitud de los involucrados en la organización, con el fin de formar empresas eficientes y por ende competitivas.

6. De acuerdo con su estructura, es una metodología que se puede implementar en cualquier tipo de empresa (de servicio o manufacturera). Para dicho caso está enfocada para una región que se desempeña en el área textil, pero que no implica ningún problema llevar su implementación en cualquier región y en cualquier ramo empresarial.

Futuros Desarrollos de la Metodología Propuesta. 1. Dar seguimiento.

Dicha modelo no ha tenido hasta la fecha (22-noviembre-2005) ninguna aplicación práctica, por lo que es recomendable llevar su implementación o aplicación en una o varias empresas.

2. Documentar. Observar, analizar y documentar los resultados de cada elemento o

subelemento que requiere de una mejora, durante y después de la implementación del modelo, y así poder cada vez más desarrollar una metodología con mayores aportaciones en el desarrollo de una cultura de calidad, que tanta falta hace en nuestra región.

El modelo no es de uso particular, si no más bien tiene una aplicación

genérica para empresas MIPYMES (manufactureras o de servicio), lo que permitirá una mayor aportación en futuras investigaciones.


139

A lo largo de los capítulos I y II se ha presentado el fundamento para el desarrollo del modelo propuesto. Modelo cuyo principal objetivo es el desarrollo de una cultura de calidad, en el cambio de los valores, creencias arraigadas y actitudes de las personas que la constituyen.

Hemos cumplido con el proposito principal del proyecto de tesis, la

aportación de un modelo metodológico para el desarrollo de una cultura de calidad en la MIPYME. Modelo que permitirá a la MIPYME diagnosticarse, evaluarse y compararse con respecto a indicadores propuestos en el desarrollo de una cultura de calidad, que pretende fundamentar la competitividad en lo más profundo de la empresa.

El modelo metodológico propuesto por falta de pruebas verídicas, no es

del todo la herramienta que va a formar organizaciones competitivas cien por ciento, más aún, no se puede garantizar que el modelo desarrolle un cambio cultural capaz de crear grandes organizaciones. Lo que si se puede argumentar con base en experiencias e investigaciones hechas por los autores que sustentan nuestra propuesta como: José Giral autor del modelo “Cultura de Efectividad”, Daniel R. Denison autor del modelo “Cultura Corporativa y productividad organizacional y Humberto Cantú Delgado autor del libro “Desarrollo de una Cultura de Calidad”, que las organizaciones requieren de un cambio cultural ante los influjos de los nuevos estilos de administración y globalización o mundialización. Un cambio cultural congruente con los principios de calidad, un cambio en la gente, en la actitud de los directivos, en su preocupación por el mejoramiento que se refleja en objetivos bien definidos en intensos programas de capacitación, en control de resultados y retroalimentación constante, así como en los programas de desarrollo y crecimiento de su personal. Elementos esenciales que contempla la propuesta en la creación de una cultura de calidad.

Resulta evidente que la mayoría de MIPYMES tienen recursos muy limitados y difícilmente pueden disponer de información o asesoría especializada que les permita incrementar su productividad y la calidad de sus productos y/o servicios, por este motivo, se ha desarrollado un modelo metodológico claro y sencillo que pretende minimizar el costo de su implementación con el mínimo de una asesoría especializada.

CONCLUSIONES


140

Por ello, hasta donde sea posible, debemos fomentar la realización de

obras como ésta, pues no tienen otro interés que proponer nuevos esquemas en el desarrollo de nuestra cultura. Seguramente todos los modelos de dirección son mejorables y perfectibles, pero la única manera de hacerlos evolucionar es proponiéndolos y aplicándolos, de lo contrario seguiremos igual. Igual en lo ineficientes en todas las áreas de la empresa, ineficiencia que se traduce en resultados poco agradables y no atractivos.

Los altos mandos o directivos de las empresas actuales ya no deben estructurar sus organizaciones en forma rígida con estilos de liderazgo autocráticos; deben buscar el cambio cultural para la formación de equipos de trabajo colaborativo que se responsabilicen totalmente de la planeación, el control y el mejoramiento de los diferentes procesos que, encadenados todos, constituirán el frente común que permitirá afrontar el reto competitivo que demanda la cambiante situación actual para el cumplimiento de ser de la empresa.

Como bien lo hemos reafirmado, por su estructura el modelo no es de uso particular, si no más bien tiene una aplicación genérica para empresas MIPYMES (manufactureras o de servicio), lo que permitirá una mayor aportación en futuras investigaciones.

Para dicho caso está enfocada para una región que se desempeña en el área

textil, pero que no implica ningún problema llevar su implementación en cualquier región y en cualquier ramo empresarial.

141

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Efectiva en el Mundo actual”. México, Mc Graw Hill. 1998. 39. TERRY, George R. Y FRANKLIN, Stephen G. “Principios de Administración”. 11

edición. México, Continental S.A. de C.V. 1985. 40. THEVENET, Maurice, “Auditoria de la Cultura Empresarial”, Madrid, Díaz de Santos,

1992. 41. TIRADO, Carlos. “Las Tecnologías de la información y la competitividad de las micro,

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Vol. 17. No. 2. 1974. 3. HERNÁNDEZ Martínez, Vicente. “Desarrollo Motivacional”. México, Compañía

Editorial Nueva Imagen, 1996 4. Nacional Financiera “La micro, pequeña y mediana empresa, principales características”.

1993. 5. Ministerio de Relaciones Exteriores de los Países Bajos. “Small-scale Enterprise” Policy

Document No. 13. 6. SE. “Estudio de competitividad de la cadena Fibra-Textil-Vestido”. 2003 7. Zig Ziglas. cit. por: GARCÍA T., Jesús. “Agenda motivacional 2000”.

144

Periódicos 1. Empresas mexicanas, en un callejón sin salida. Rodríguez Gómez Javier. El Financiero.

Economía. Viernes 31 de Octubre de 2003, p 15. 2. Competitividad rezagada. Felipe Piz Víctor. El Financiero. Finanzas. Miércoles 19

Noviembre de 2003, p 8.

Tesis 1. CIERRA Jiménez, Julieta Aidé. “Las Familias Micro Empresarias de la Industria del

Vestido en Moroleón y Uriangato Guanajuato”. Moroleón Guanajuato, México. Diciembre del 2005.

2. GARZA Carranza, María Teresa De la. “Los Gerentes de las micro, pequeña y mediana

empresas del estado de Guanajuato ante el cambio organizacional”. México 2000. 3. GONZALEZ Mancera, César Enrique. “Sistema de Implementación de la norma QS

9000”. Celaya, Gto. México. Noviembre 1996. 4. LARA Hernández, Rafael. “Estrategias competitivas de la industria textil de Moroleón y

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http://www.pnc.org.mx/

145

ANEXOS

146

CÉDULA 1: PROPÓSITO

Objetivo:

Determinar donde se ubica la empresa respecto a su propósito de ser, así como lo más importante de ésta.




CalificaciónPropósito Criterio a evaluar Si No

1. ¿Está definida la razón de ser (la misión) de la organización?

2. ¿Está definido el rumbo, hacia dónde se quiere dirigir, hasta dónde y cuándo se quiere llegar (la visión)? 3. ¿La Misión es clara y entendible por todos? 4. ¿La Misión esta publicada? 5. ¿La Visión es clara y entendible por todos? 6. ¿La Visión esta publicada? 7. ¿Están definidos los Valores más importantes para la organización? 8. ¿Los Valores están publicados?

• Filosofía

9. ¿Los Valores son entendibles y aceptados? Total “Si” Total “No”


MODELO DE EVALUACIÓN SOBRE EL DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD


147

CÉDULA 2: COMPORTAMIENTO

Objetivo: Determinar el comportamiento y aprovechamiento razonable y control de

los recursos humanos, con objeto de identificar las medidas necesarias para un desarrollo cultural con calidad.


evidencias que mantiene documentadas (experiencia y conocimiento de la estructura organizacional sobre la empresa), asigne la calificación “0” para un “No” ó “1” para un “Si” que usted considere alcanza.

Rangos a considerar para su evaluación: 0 Inexistente 1 Existe

CalificaciónComportamiento Criterio a evaluar Si No

1. ¿Tiene una clara visión de dónde quiere que esté la organización y venden apasionadamente esa visión a sus miembros?

2. ¿La dirección conoce y entiende perfectamente las expectativas de cada grupo de interés de la empresa? (Se debe de considerar dentro de los grupos de interés a los trabajadores, proveedores, clientes y sociedad involucrada).

3. ¿La dirección cuantifica (al menos una vez al año) el nivel de satisfacción de los grupos de interés con base en el cumplimiento de sus expectativas?

4. ¿Reconoce la necesidad de adaptaciones momentáneas a circunstancias cambiantes y permiten en sus seguidores clave la autonomía para desviarse del plan original?

5. ¿Identifica y expresa sus valores personales y sirven como modelo de rol para los empleados en sus comportamientos éticos?

6. ¿La dirección recompensa y reconoce aquellos empleados que han alcanzado un alto desempeño, en calidad y productividad?


148

7. ¿La dirección toma acciones frecuentemente para ajustar o modificar la cultura corporativa según sea necesario? 8. ¿Reconoce a su personal cuando hace bien su trabajo? 9. ¿El líder permite la participación? 10. ¿Se promueve la participación de los empleados en la resolución de los problemas de la empresa? 11. ¿Se emplean programas de participación, como programas de sugerencias, círculos de calidad, equipos autoadministrados, u otros?

12. ¿Cree plenamente en el valor de brindar mayor autonomía a los empleados? 13. ¿Cree que un enfoque participativo puede mejorar el rendimiento y la satisfacción? 14. ¿Los encargados de cada área están totalmente comprometidos a una cultura participativa de calidad? 15. ¿Hay disposición para el cambio? 16. ¿Se participa en la visión del cambio? 17. ¿La empresa cuenta con programas de educación y entrenamiento que asegure el desarrollo permanente de las habilidades del personal?

18. ¿Los programas de entrenamiento e inducción son adecuados y proveen el apoyo necesario para el cumplimiento de una cultura de calidad?

19. ¿Se cuenta con un programa formal de entrenamiento? 20. ¿Dedica tiempo y energía considerables a la preparación de sus miembros para el logro del rendimiento en sus tareas con un alto nivel de habilidad?

21. ¿Las habilidades del personal del área de producción cuentan con la capacidad necesaria para llevar a cabo un proceso de producción competitivo?

22. ¿La compensación a los trabajadores es competitiva y no es causa de insatisfacción? 24. ¿La dirección verifica el desempeño y satisfacción de los trabajadores para definir o modificar los programas de entrenamiento y educación en calidad?

25. ¿La empresa tiene implementada una política que promueve el desarrollo educativo de sus trabajadores en todos los niveles?

Participación Educación y Entrenamiento Trabajo en Equipo

26. ¿Hay una cultura de trabajo en equipo?

149

27. ¿Se promueve el espíritu de equipo entre el personal de toda la empresa? 28. ¿Se tolera la libre expresión en las juntas de trabajo? 29. ¿Hay cooperación entre el personal de toda la empresa? 30. ¿El ambiente es tenso?

31. ¿El clima laboral que prevalece entre los empleados en toda la organización es satisfactorio para un trabajo de calidad en equipo, a la vez que es fuente de motivación?



150

CÉDULA 3: COMUNICACIÓN

Objetivo:

Evaluar la posición donde se ubica la empresa respecto a las líneas de comunicación entre los diferentes niveles de la empresa.




CalificaciónComunicación Criterio a evaluar Si No

1. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación descendente que permita dar a conocer el propósito de la empresa?

2. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación descendente que permita contagiar a toda la organización de los valores y principios que le dan sentido?

3. ¿Se cuenta con una estructura organizacional? 4. ¿La estructura actual facilita la eficiencia, la comunicación y la toma de decisiones? 5. ¿Existe una mayor comunicación formal en relación con la comunicación informal? 6. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación ascendente que permita conocer las aportaciones del personal en materia de innovación de procesos e ideas de mejora en general?

7. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación ascendente que permita conocer las inquietudes e interrogantes del personal entorno a la marcha de la empresa?


151

8. ¿Cuenta la empresa con un sistema de comunicación ascendente que permita conocer los interese y expectativas del personal en materia de capacitación y desarrollo?

9. ¿Se cuenta con canales de comunicación entre las áreas de la empresa? 10. ¿Se cuenta con canales de comunicación con los clientes? 11. ¿Se cuenta con canales de comunicación con los proveedores?

Lateral

12. ¿El sistema de información para la toma decisiones internas provee eficientemente y a tiempo la misma?



152

CÉDULA 4: COMPROMISO

Objetivo: Determinar el grado de compromiso que existe dentro de la empresa; en

sus directivos y empleados, en función a los requerimientos necesarios en el cumplimiento de los objetivos.


evidencias que mantiene documentadas (experiencia y conocimiento de la estructura organizacional sobre la empresa), asigne la calificación “0” para un “No” ó “1” para un “Si” que usted considere alcanza.

Rangos a considerar para su evaluación: 0 Inexistente 1 Existe

CalificaciónCompromiso Criterio a evaluar Si No

1. ¿La dirección está comprometida con la difusión del propósito de ser de la empresa (misión y visión)?

2. ¿La dirección está comprometida a promover los valores de la empresa y promover con su ejemplo?

3. ¿La alta dirección demuestra su compromiso con la calidad, proporcionando los recursos para hacer el trabajo? 4. ¿Está comprometida la dirección a la mejora continua en todo lo que hace? 5. ¿Está comprometida la dirección a proporcionarle una educación y entrenamiento continuo a sus empleados? 6. ¿Es compromiso del personal participar en la solución de problemas?

Dirección Empleados

7. ¿Se compromete al personal a involucrarse en sus actividades diarias?




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