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8/8/2019 ion Para Entrenar a Mantenimiento Clase Mundial

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SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIN DE ACTIVOSMaintenace Scorecard

Dr. Luis Jos Amendola(1)

RESUMEN

Los Sistemas Balanceados de Indicadores proporciona a los directivos el equipo deinstrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy, lasorganizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital quetengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han deutilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen laestrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de laactuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin ymedicin estratgica en la gestin de mantenimiento de activos.

Los indicadores tcnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitirpor un lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzarla visin del negocio en una empresa (un alto desempeo), y por otro lado expresardichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un

conjunto de indicadores del negocio.

1 INTRODUCCIN

El mantenimiento industrial da a da est rompiendo con las barreras del pasado.Hoy en la prctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen quepensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver almantenimiento como un gasto. Esta transformacin que est ocurriendo en elmundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial ysostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha

llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas yprcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo del negocio.

Esta visin integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimientotomar decisiones (Figura 1), dar seguimiento y establecer planes de accin parapoder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestin del mantenimiento a travs delos indicadores tcnicos y financieros en la organizacin, o por sus siglas en inglesKPI(Key Preformance Indicador)son la representacin grafica de la situacin enmantenimiento.

(1) Lus Jos Amendola, Dr. Engineering Management por la Pacific Western University USA,Consulting, Coaching & Teaching Universidad Politcnica de Valencia Espaa, Miembro de laAsociacin Espaola de Mantenimiento. Consultor de empresas en Iberoamrica y Europa.


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Figura 1 Estrategia de Gestin de Indicadores

Los indicadores tcnicos financieros asociados al Sistema Balanceado deIndicadores (SBI), el VEA (Valor Econmico Agregado), la Rentabilidad sobreActivos, el ROCE (Retorno sobre Capital Empleado) y la Rotacin de Activos (RA),Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF), TiempoPromedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR), Disponibilidad,Utilizacin, Confiabilidad, Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean TimeBetween Failures (MTBF); aparecen como la mejor medida de la creacin de valorfinanciero en una empresa. De acuerdo con la doctrina econmica, una empresaagrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes,incluyendo el coste de capital.

Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos parael proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital, orelacionado con activos fijos. Normalmente, los indicadores tcnicos financieros seaplican en el mbito de las Unidades Operacionales donde los egresos pormantenimiento pueden reflejarse como parte de los costes operacionales, como

inversin de capital, o inclusive como extensin de la vida de los activos fijos.Los indicadores tcnicos y financieros permiten identificar cules son las estrategiasque se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y porel otro, expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea mediblea travs de un conjunto de indicadores de desempeo tcnicos-financieros, es unproceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de los cambios y retosque tendremos que afrontar a medio plazo.

Entre los elementos que surgen de esta evolucin estn: la orientacin hacia unavisin sistmica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando los

roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), loque conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y a la

Gestin del Negocio

Gestin de Mantenimiento

Gestin de Activos

SISTEMASBALANCEADOS

DEINDICADORES

Gestin de IndicadoresTcnicos / Financieros

Monitorizacin

Estrategias

Gestin del Negocio

Gestin de Mantenimiento

Gestin de Activos

SISTEMASBALANCEADOS

DEINDICADORES

Gestin de IndicadoresTcnicos / Financieros

Monitorizacin

Estrategias


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definicin de estrategias de indicadores tcnicos y financieros para medir larentabilidad del negocio.

2 INDICADORES TCNICOS

Los indicadores tcnicos que estn relacionados con la calidad de gestin delmantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones,sistemas, equipos y dispositivos, adems miden la calidad de los trabajos y el gradode cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF) Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR) Disponibilidad Utilizacin Confiabilidad Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures

(MTBF)

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF): Este indicadormide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sininterrupciones dentro del perodo considerado; ste constituye un indicador indirectode la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio para Fallar tambin esllamado Tiempo Promedio Operativo o Tiempo Promedio hasta la Falla.

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR): Es lamedida de la distribucin del tiempo de reparacin de un equipo o sistema. Esteindicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones ptimas deoperacin una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentrode un perodo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es unparmetro de medicin asociado a la mantenibilidad, es decir, a la ejecucin delmantenimiento. La mantenibilidad, definida como la probabilidad de devolver elequipo a condiciones operativas en un cierto tiempo utilizando procedimientosprescritos, esta en funcin del diseo del equipo (factores tales como accesibilidad,modularidad, estandarizacin y facilidades de diagnstico, facilitan enormemente el

mantenimiento). Para un diseo dado, si las reparaciones se realizan con personalcalificado y con herramientas, documentacin y procedimientos prescritos, el tiempode reparacin depende de la naturaleza del fallo y de las mencionadascaractersticas de diseo.

Disponibilidad: La disponibilidad es una funcin que permite estimar en formaglobal el porcentaje de tiempo total que se puede esperar que un equipo estdisponible para cumplir la funcin para la cual fue destinado. A travs del estudio delos factores que influyen sobre la disponibilidad, el TPPF y el TPPR, es posible parala gerencia evaluar distintas alternativas de accin para lograr los aumentosnecesarios de disponibilidad.

Utilizacin: La utilizacin tambin llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivode operacin de un activo durante un perodo determinado.


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Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin especficabajo condiciones de uso determinadas, en un perodo determinado. El estudio deconfiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente. Si se tiene unequipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o que tiene una

probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un anlisis de confiabilidad aun equipo o sistema, obtenemos informacin valiosa acerca de la condicin delmismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, la etapa de la vida en quese encuentra el equipo.

Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures (MTBF).El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo ms probable entre unarranque y la aparicin de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta lallegada del evento fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad delcomponente o equipo. Uno de los parmetros ms importantes utilizados en elestudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razn que debe ser

tomado como un indicador ms que represente de alguna manera el comportamientode un equipo especfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador sedeber utilizar la data primaria histrica almacenada en los sistemas de informacin.Figura 2, muestra una definicin consistente de fallos y reparacin para unaadecuada comparacin de las estadsticas.

Figura 2 Relacin entre Indicadores

3 INDICADORES FINANCIEROS

La tendencia actual es la consideracin de los indicadores financieros en eldesempeo del negocio del mantenimiento, que merecen atencin relevante. La

importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reastradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos sino en elmantenimiento de los activos existentes, sto nos lleva a contemplar la

Tiempo Promedio entreFallos (TMEF) (MTBF)

Tiempo Promediopara Fallar (TPPF)(MTTF)

Tiempo Promedio paraReparar (TPPR) (MTTR)

RiesgoRiesgo

Tiempo Promedio entreFallos (TMEF) (MTBF)

Tiempo Promediopara Fallar (TPPF)(MTTF)

Tiempo Promedio paraReparar (TPPR) (MTTR)

RiesgoRiesgo


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implementacin de indicadores econmicos en la gestin de activos delmantenimiento.

Balanced Scorecard (BSC) es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente,

Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadascada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas,interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto. El BSC parte de la visiny estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos para alcanzar lavisin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rigenlos resultados con los clientes.

Valor Econmico Agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre larentabilidad de sus activos y el coste de financiacin o de capital requerido paraposeer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creacin de valorfinanciero en una empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia

obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.Representa un fin de ganancia econmica real producida para la empresa en unperodo determinado e indicando la eficiencia con que se han manejado todos losactivos operacionales.

Retorno sobre la Inversin (ROI) es un estimado del beneficio (el retorno)sobreel dinero gastado (la inversin) en una alternativa en particular, y consiste endeterminar los beneficios, calcular los costes y resumir los resultados.

Rotacin de Activos(RA) es el nmero de veces que se recupera la inversin unavez ejecutadas las ventas.

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidadantes del pago de intereses e impuestos como una proporcin del total del capitalempleado en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estadofinanciero del negocio, y brinda un punto de partida para un anlisis del desempeodel negocio y un parmetro con el cul comparar la performance global del mismo.

4 BALANCED SCORECARD EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DEACTIVOS

El Balanced Scorecard mide la actuacin de la organizacin desde cuatroperspectivas equilibradas: finanzas, los clientes, los procesos internos y la formaciny crecimiento. A pesar que BSC sigue teniendo los indicadores financierostradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard losindicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados,una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cules lasinversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no erancrticas para el xito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuadospara guiar y evaluar el viaje que las empresas de la nueva era deben hacer paracrear un valor futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados,procesos, tecnologa e innovacin que garantice la gestin del negocio delmantenimiento.


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El Balanced Scorecard complementa los indicadores tcnicos y financieros de laactuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos eindicadores de Balanced Scorecard derivan de la visin y estrategia de unaorganizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde las cuatro

perspectivas. El Balanced Scorecard pone nfasis en que los indicadores financierosy tcnicos que deben formar parte del sistema de gestin para los departamentos entodos los niveles de la organizacin.

Convertir la Estrategia en Accin

El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para integrarindicadores tcnicos y financieros, el BSC es algo ms que un mero sistema demedicin. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructuracentral y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar unBalanced Scorecard inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir

clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esaestrategia a toda la organizacin. Figura 3.

Figura 3 Aplicacin del Balenced Scorecard

Activos Fsicos eIntelectuales

Rediseo de Procesos

Comunidades deConocimiento

Estrategia: Trabajo de TodosComunicacin extensiva de

objetivos y metas

Alineacin de metas e iniciativasAlineacin de recursos e iniciativas

Estrategia: Un ProcesoContinuo

Retroalimentacin para elaprendizaje

Temas estratgicos para

equipo ejecutivoPrueba de Hiptesis:

Adaptando yCambiando

Liderazgo desde msalto nivel

Crea Clima para elCambio

Crea focalizacin de

actividadesprioritarias

Racionaliza y alinear laorganizacin

ESTRATEGIA

FormularFormularEtrategiaEtrategia

AprenderAprenderyy CambiarCambiarComunicar

Comunicar

EjecutarEjecutar Activos Fsicos eIntelectuales

Rediseo de Procesos

Comunidades deConocimiento

Estrategia: Trabajo de TodosComunicacin extensiva de

objetivos y metas

Alineacin de metas e iniciativasAlineacin de recursos e iniciativas

Estrategia: Un ProcesoContinuo

Retroalimentacin para elaprendizaje

Temas estratgicos para

equipo ejecutivoPrueba de Hiptesis:

Adaptando yCambiando

Liderazgo desde msalto nivel

Crea Clima para elCambio

Crea focalizacin de

actividadesprioritarias

Racionaliza y alinear laorganizacin

ESTRATEGIA



Comunicar

EjecutarEjecutar

ESTRATEGIA



Comunicar

EjecutarEjecutar


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5 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES

Los SBI Sistemas Balanceados de Indicadores parten de la visin y estrategias de

la empresa con todos los departamentos alineados con el negocio y creando unasinergia entre las reas de operaciones, mantenimiento y los sistemas financieros dela empresa. A partir de all se definen los objetivos tcnicos y financieros requeridospara alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos yestrategias que rijan nuestros resultados con los clientes (Internos y Externos de laOrganizacin). Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientostcnicos y financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce queel Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema ydonde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la implementacin de los SBI Sistemas Balanceados deIndicadores (Figura 4), es que no se circunscribe slamente a una perspectiva, sinoque las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. Deesta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar lasiniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye loque se llama el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Figura 4 Sistema Balanceado de Indicadores

TPPF ROI ROCE

Costes

TPPR

(D) (U)

Ejecucinde

Mantenimiento

KPI(KeyPrefor

manceIndicador)

Corporacin

FINANCIERAFINANCIERACLIENTECLIENTE INTERNAINTERNA

DINAMICADINAMICAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

TPPF ROI ROCE

Costes

TPPR

(D) (U)

Ejecucinde

Mantenimiento

KPI(KeyPrefor

manceIndicador)

Corporacin

TPPF ROI ROCE

Costes

TPPR

(D) (U)

Ejecucinde

Mantenimiento

KPI(KeyPrefor

manceIndicador)

Corporacin

FINANCIERAFINANCIERACLIENTECLIENTE INTERNAINTERNA

DINAMICADINAMICAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL


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Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de losaccionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor

para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garantas de crecimiento ymantenimiento del negocio. Se requerir definir objetivos e indicadores que permitanresponder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financierosde: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Indicadores tpicos de estaperspectiva son:

Valor Econmico Agregado (VEA)Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)Rotacin de Activos (RA)Retorno sobre la Inversin (ROI)

Efectividad: Los indicadores asociados a esta rea permiten ver el comportamientooperacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, adems mide lacalidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Disponibilidad (D) Utilizacin (U) Fiabilidad (C )

Costes de mantenimiento: Esta rea mide los gastos asociados a la gestin demantenimiento, as como son distribuidos y si estn orientados a mejorar laeficiencia de la empresa.

Costes de Mantenimiento por Unidad de Produccin Costes de Mantenimiento por Hora Hombre Relacin de Costes Mantenimiento Vs Produccin. ndice Costes de Mantenimiento Preventivo ndice Costes de Mantenimiento Correctivo

Perspectiva de Clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de losobjetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida lageneracin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en laPerspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuestade valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubrebsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo,Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Desviaciones en Acuerdos de ServicioReclamos resueltos del total de reclamos operacionalesSatisfaccin del clienteGestin de la calidad


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Fiabilidad humana: Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguro enla funcin de mantenimiento.

ndice de Frecuencia Bruta ndice de Frecuencia Neta ndice de Severidad

Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociadosa los procesos claves de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende lasatisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos eindicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra laalineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecerlos objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes ysocios.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar lanaturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sinembargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carctergenrico asociados a los procesos internos:

Tiempo de ciclo del procesoCosto Unitario por ActividadNiveles de ProduccinCostes de FalloCostes de RetrabajoGestin de la efectividadPlanificacinGestin de stockGestin de comprasGestin de contratacinMantenimiento preventivo

Tecnologa de la informacinPerspectiva de Aprendizaje Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven comoplataforma o motor del desempeo futuro de la empresa en la gestin demantenimiento de activos, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevasrealidades, de cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en lascompetencias medulares del negocio del mantenimiento, que incluyen lascompetencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, ladisponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de

decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las accionestransformadoras del negocio.


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La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza laimportancia de invertir en el negocio del mantenimiento para crear valor futuro, y noslamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevosequipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan

respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos deesta perspectiva incluyen:

Tecnologa de la InformacinSatisfaccin del PersonalLiderazgoBrecha de Competencias Clave (personal)Desarrollo de Competencias claveRetencin de personal claveAplicacin de TecnologasToma de Decisiones

6 MEJORES PRCTICAS SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES

La estrategia de implementacin Figura 5, es una nueva dimensin del control degestin, pues no solo se centran en los indicadores tcnicos y financieros, sino quereconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyenen el proceso de creacin de valor, ya sea en la gestin de proceso de la empresa, yse enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se incorpora un balance peridico de las debilidades y fortalezas, un anlisiscomparativo e interorganizacional, el uso de los Sistemas Balanceados deIndicadores como mecanismo de control de gestin de mantenimiento de activos. Laestrategia del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto lasinterrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control. Los procesos ysistemas de control de gestin estn caracterizados por cinco aspectos que retomande los procesos de control precedentes, por ser derivado de ellos.

Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluarposteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de laorganizacin.

Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividadque se espera que realice cada responsable y/o unidad.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de losdiferentes departamentos.

Evaluacin del comportamiento y resultado de cada persona y/odepartamento que permita la toma de decisiones correctivas.


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Figura 5. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores

Sistemas Balanceados de Indicadores como Centro de Negocio

La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura Figura 5, permitedeterminar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros deresponsabilidad en la organizacin del mantenimiento. La descentralizacin suponedividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor

responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. stopermite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarseen tareas de carcter ms estratgico.

Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar lascaractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquas,responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otrasunidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debehacerse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin queafectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.

Performance

Gestin de Trabajo

Confiabilidad

Efectividad Operacional

Sistemas Balanceados de Indicadores

CapitalEstrategia

Operacin

Efectividad

ROI, ROCE, VEA, RA

TPPF, TPPR, TMEF

Planificacin Totaldel Mantenimiento

Costes de ProduccinMantenimiento

Gestin de Activos

Performance

Gestin de Trabajo

Confiabilidad

Efectividad Operacional

Sistemas Balanceados de Indicadores

CapitalEstrategia

Operacin

Efectividad

ROI, ROCE, VEA, RA

TPPF, TPPR, TMEF

Planificacin Totaldel Mantenimiento

Costes de ProduccinMantenimiento

Gestin de Activos


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Perspectiva del control

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin. Estimulan la motivacin y la iniciativa. Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la

identificacin de problemas. Establecen los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de

las actividades y responsabilidades de cada centro. Disea el sistema de informacin que facilita la toma de decisiones y el

control. Facilitan la definicin de los objetivos al concentrarse en los indicadores. Medir la contribucin de cada centro al resultado.

Evaluar la actuacin de cada responsable.La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de lashabilidades de la administracin del mantenimiento, puesto que de ello depende elcontrol adecuado. En relacin con sto, los directores tienen que hacerse preguntascomo estas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrarmejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir mejor las desviacionescrticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Questndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente,de informacin?

La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento,permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, lacapacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia demantenimiento como retorno de inversin, esta dirigida a aumentar el valor, asegurarel retorno de inversin y a maximizar las ganancias sobre los activos, con estemodelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valorsobre el ciclo de vida de los activos.

El VEA (Valor econmico agregado)= Ingreso Egresos Costes Capital; es elque define la estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE)y BSCen el negocio; con el objetivo de analizar los indicadores tcnicos de equipos para

establecer las reas donde los ingresos pueden ser mejorados con las acciones demantenimiento y donde los egresos pueden ser disminuidos y el uso de capitaloptimizado. La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA , Figura 6. Basado enlos indicadores se puede establecer las oportunidades de mejoras que sustenten lainversin en recursos, promoviendo el anlisis de sensibilidad de los indicadorespara determinar cuales iniciativas generaran el mayor retorno sobre los recursosinvertidos en sustentarlas.


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Figura 6. Indicadores Tcnicos Vs Financieros

7 CONCLUSIN

El verdadero poder de los sistemas balanceados de indicadores aparece cuando setransforma de un sistema de indicadores en una forma de gestin. A medida que

ms y ms corporaciones aplican en las organizaciones de mantenimiento losSistemas Balanceados de Indicadores, se darn cuenta de que puede utilizarsepara: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar laestrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos personales y de losdepartamentos, con la estrategia, vincular los objetivos a largo plazo y lospresupuestos anuales del mantenimiento, identificar y alinear las iniciativasestratgicas, realizar revisiones peridicas y sistemticas, y obtener feedback para laestrategia y mejorarla.

Los Sistemas Balanceados de Indicadores sirven para reorientar el sistema gerencialy enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando demanera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes,Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirsefinalmente en logros tcnicos financieros que conlleven a la maximizacin del valorcreado por la corporacin para sus accionistas.

El uso adecuado de los sistemas balanceados de indicadores permite seleccionarde forma ptima: frecuencias de mantenimiento e inspeccin, niveles de inventario,gestin y optimizacin de presupuestos y de propuestas tcnicas. Tomando encuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos de fallossobre las operaciones, la produccin, la seguridad y el ambiente; ayudando de esta

forma a reducir los costes de produccin y a maximizar el valor del ciclo de vida y deesta manera aumentar las ganancias de la empresa.

VEA ROCE RENTABILIDADRETORNO

SOBREACTIVOS

COSTESMANTTO.UNIDAD

PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDADTPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA


SOBREACTIVOS

COSTESMANTTO.UNIDAD

PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDADTPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA


SOBREACTIVOS

COSTESMANTTO.UNIDAD

PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDADTPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA


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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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[2] Amendola, L.; Balanced Scorecard en la gestin del mantenimiento, Artculopublicado, Web www.mantenimientomundial.com, 2004.

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[7] Norton, David, Building A Management System to Implement YourStrategy,Renaissance Solutions. USA. 1996.

[8] Porter, Michael, What Is strategy,Harvard Business Review. 1996.

Autor:Lus Amendola, Ph.D, in Project Engineering Management, Consultor Industrial de laUniversidad Politcnica de Valencia Espaa, 23 aos de experiencia en la industria delpetrleo, gas, petroqumica y empresas de manufactura, ocupando posiciones tcnicas,supervisorias y directivas, colaborador de revistas tcnicas, publicacin de libros en ProjectManagement y Mantenimiento. Participacin en congresos como conferencista invitado yexpositor de trabajos tcnico en eventos locales e internacional en empresas yuniversidades.

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