Liderazgo y Gestion Directiva

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EL LIDERAZGO Y LA GESTIN DIRECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS: EL ESTADO DE LA CUESTIN

Salvador Parrado Dez Departamento de Ciencia Poltica y de la Administracin, UNED

Texto publicado en: Olas de Lima, Blanca (coord.) La Nueva Gestin Pblica. Madrid, Prentice Hall, pp. 127-158.

Se podra aplicar la etiqueta de lder de la misma forma a Ghandi, Mandela, Manson, Bill Gates, el Director General de la Polica Nacional y la jefa personal de la Consejera de Hacienda de la Comunidad Autnoma andaluza? Los estudios y las investigaciones consulta-das utilizan en la mayora de los casos el vocablo lder para designarlos a todos, aunque los primeros sean dirigentes y lderes, los segundos directivos-lderes y los ltimos directivos-gestores. El empleo de la terminologa apropiada constituye la primera dificultad de este te-ma, no la nica. Existen diferencias entre dirigentes con un liderazgo carismticopor ejemplo Manson que fue capaz de arrancar un compromiso tan intenso de sus seguidores como para acabar con su propia vida, o directivos-lderes que transforman una empresa para convertirla en una or-ganizacin puntera en el sector en dos ocasiones ha ocurrido con Steven Jobs de Apple Computer y su apuesta por los productos Macintosh y directivos-gestores cuya misin con-siste en conseguir los objetivos organizativos mediante las relaciones de transaccin con los subordinados y el entorno. Dado que los contornos organizativos constituyen la primera de-limitacin de nuestro tema, los lderes polticos, religiosos y culturales, cuyo mbito de in-fluencia excede el de la organizacin de la cual proceden, quedan fuera del estudio. Para pro-fundizar en el liderazgo poltico, el lector interesado debera consultar las obras siguientes: Edinger 1967; Paige 1977, Burns 1978 y Blondel 1987. Descartando estos dirigentes, debe-ramos distinguir a los directivos con propiedades carismticas de los directivos-gestores. El trmino directivo quedara quizs pequeo para Bill Gates, cuyo liderazgo en Microsoft ha sido incuestionable durante aos. Asimismo, al jefe de personal de Icona es probable que le venga grande el atributo de lder. En el primer apartado de este artculo se plantea, desde un punto de vista terico y no emprico, la relacin entre el liderazgo, la gestin directiva y el nivel organizativo. Este captulo se centra, por tanto, en los directivos, que pueden comportar-se como lderes o gestores. El liderazgo y la gestin directiva han concitado el inters de los cientficos sociales de diver-sas disciplinas, como lo muestra la ingente cantidad de libros y artculos que sobre el tema ha aparecido a lo largo del siglo XX, momento en el que estos temas han sido tratados de forma sistemtica. El anlisis pluridisciplinar del liderazgo y la gestin directiva refleja la confusin terminolgica apuntada ms arriba. Mientras que el comn sentir asocia al liderazgo con el carisma, la mayora de las investigaciones y de los libros que se han escrito hasta la dcada de los aos ochenta se han referido ms bien a los gestores. Una de las razones que ha provocado la confusin de conceptos se reduce a que los psiclogos se han inclinado, ms bien, por el liderazgo de los grupos como fenmeno, y los tericos de la organizacin han preferido cen-trarse en los directivos que dirigen grupos (Hunt 1984: 116). A nuestros efectos, las investiga-ciones realizadas por los psiclogos y los tericos de la organizacin sobre el liderazgo son tiles; por ello, el segundo y el tercer apartado presentan un anlisis sucinto de estos estudios. Las diferencias entre estos apartados se relacionan con la evolucin de los estudios sobre este fenmeno. Mientras que las investigaciones realizadas hasta la dcada de los aos ochenta se centraban preferentemente en los directivos-gestores y destacan, como veremos en el segundo


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apartado, las relaciones de transaccin entre ellos y sus empleados directos; las investigacio-nes ms recientes, adems de incorporar la perspectiva anterior, analizan primordialmente los directivos-lderes, capaces de crear ex novo organizaciones que triunfen y transformar organi-zaciones burocratizadas y esclerotizadas en agencias innovadoras, portadoras del cambio tal como se podr apreciar en el tercer apartado. La carencia de estudios sobre el liderazgo en las Administraciones Pblicas deja un campo enorme de exploracin. A pesar de la dificultad de encontrar textos que trasciendan el mbito del sector privado o que analicen organizaciones pblicas de entornos ms semejantes al nuestro, hemos podido contar con los resultados de investigaciones que abordan el estudio de la gestin directiva ptima en las corporaciones locales alemanas. La proximidad del sistema alemn con respecto a nuestro sistema, frente a la lejana del estadounidense donde prolife-ran los estudios sobre el liderazgo y la gestin directiva en las organizaciones pblicasnos permitir hacer extrapolaciones a la realidad espaola. Esta empresa ser abordada en el apar-tado cuarto. El lector est a tiempo de ahorrarse los contenidos del resto del captulo si sigue las siguientes recomendaciones de lectura. Como primera aproximacin, sencilla de seguir y repleta de ejemplos prcticos y metodolgicos, aunque con cierto relajamiento por lo que a precisin se refiere, puede leerse el libro de Northouse (1997). Si an quedan ganas de profundizar en las diferentes teoras y aspectos tratados por los estudiosos del liderazgo, debe escogerse la mo-nografa concisa y sistemtica, siempre en su ltima edicin de Yukl (1994 se hacen refe-rencias a la 3 edicin). Finalmente, el saber enciclopdico sobre estas cuestiones se encuentra en el manual del liderazgo iniciado por Stogdill en 1948 y continuado por Bass (Bass edi-cin consultada de 1990).

1. La estratificacin organizativa y el liderazgo: definicin, diferenciacin y solapa-mientos Muchos subordinados pensaran que su jefe inmediato no es realmente un lder; probablemen-te, ese jefe inmediato tendra la misma opinin de s mismo, pues, al fin y al cabo, es un sim-ple gestor que se encarga de acometer los objetivos de la organizacin. Muchos lderes no gestionan recursos en el sentido estricto de la palabra; sino que dotan de gua, de visin a la organizacin. Son jefes con subordinados cuya principal preocupacin es llevar al grupo humano al futuro. La aproximacin intuitiva a este fenmeno nos plantea tres preguntas ini-ciales: cmo se define el liderazgo?, en qu se diferencia el liderazgo de la gestin directi-va?, cmo se estratifica la organizacin para asignar las tareas directivas y de liderazgo? De las diversas definiciones del liderazgo propuestas por los autores ms representativos, se tomarn como base los factores sealados por Bass (1990: 11-20), por su aceptacin ms uni-versal. Los elementos de la definicin se pueden aplicar indistintamente al liderazgo y la ges-tin directiva. Bass destaca los siguientes componentes de las mltiples definiciones revisa-das: El liderazgo o la gestin directiva: a) es un proceso que se encuentra en el centro de los procesos grupales; b) implica influencia sobre los subordinados; c) tiene lugar en el contexto de un grupo; y d) supone la consecucin de unas metas colectivas. Una definicin consecuen-te con lo anterior es la siguiente (Northouse 1997: 3; Bryman 1992: 2): El liderazgo o la ges-tin directiva es un proceso por el que un individuo influye en un grupo de individuos para la consecucin de una meta comn. Habra que avanzar una precisin ms. En la teora de las organizaciones, el liderazgo se trata tpicamente como una forma de influencia interpersonal, es decir, alguien que influye en otra persona puede ser un lder. De esta forma, se puede hablar de lderes informales. Aunque su importancia sea indiscutible, interesan aqu los direc-tivos formalmente designados para dirigir el grupo, aquellos que ocupan un puesto especfico en la jerarqua de la organizacin y de los que dependen subordinados.



A pesar de que la definicin se puede emplear indistintamente para lderes y gestores directi-vos, proponemos que se tenga en cuenta la diferenciacin que Kotter (1990: 4-6) ha apreciado en ambos papeles. Para Kotter, la gestin proporciona el orden, la coherencia y la estabilidad a la organizacin, mientras que el liderazgo se basa fundamentalmente en la produccin del cambio y el movimiento. Conger (1989: 25), por ejemplo, define el liderazgo como el proceso por el que se mueve a una organizacin desde un estado existente hacia uno futuro. Se entien-de que el estado futuro supone una modificacin sustancial del presente y que no puede ser alcanzado de una manera incremental. Si el estado futuro se consigue mediante la evolucin cotidiana de la gestin, entonces no se habla de liderazgo sino de gestin. En la propuesta de Kotter, las actividades del directivo como lder y como gestor son diferen-tes con respecto a sus funciones fundamentales: a) En la planificacin y la presupuestacin, el gestor se centra en el establecimiento de objetivos detallados, en el plazo corto y en el largo y en la asignacin de recursos para alcanzar los fines propuestos. En cambio, el lder est ms interesado en ofrecer una visin del camino futuro de la organizacin y en establecer las estra-tegias que permitan el cambio organizativo necesario para alcanzar esa visin. b) En el diseo organizativo y la asignacin de recursos, el gestor se preocupa de ajustar la organizacin y los recursos a los resultados y de asegurar el desarrollo adecuado de los procedimientos de trabajo. Por contraste, el lder se concentra en comunicar su visin de futuro al resto de los empleados, procura su compromiso y acta creando equipos de trabajo que permitan conse-guir la misin de la organizacin. c) Finalmente, en el mbito del control y de la resolucin de problemas, el gestor se encarga de asegurar que los resultados previstos en la planificacin se cumplen aplicando las medidas correctoras necesarias, incentivando a sus subordinados y solucionando los conflictos que puedan surgir en la consecucin de los objetivos. Por el con-trario, el lder se encarga de motivar a los empleados, les confiere poder de decisin acerca de cmo implantar mejor sus propuestas y les transmite la sensacin de que adems de conseguir los objetivos organizativos se van a satisfacer sus necesidades individuales mediante el traba-jo cotidiano. Dicho lo anterior, todo directivo puede aunar ambos papeles a pesar de su sepa-racin conceptual, es decir, un directivo puede ser un buen lder y un buen gestor al mismo tiempo. Segn los resultados de la investigacin de Kotter, cualquier combinacin distinta a la predo-minancia de un liderazgo fuerte y de una gestin directiva altamente desarrollada es insatis-factoria. El liderazgo fuerte sin gestin directiva adecuada podra llevar a la organizacin a sucumbir bajo las directrices de un mesas con una visin esotrica de futuro; una gestin directiva adecuada sin liderazgo podra suponer la muerte por inanicin de una organizacin inmersa en un ambiente competitivo, tanto en el caso del sector pblico como el privado (Kot-ter 1990: 6). El esquema interpretativo de las diferencias entre los lderes y los gestores no ha sido contras-tado empricamente de forma universalmente vlida. Por ello, Yukl (1994: 4) propone que se deje a la investigacin la validacin de las diferencias propuestas y se acepte el solapamiento entre los papeles de los directivos y los lderes. De hecho, nos recuerda Yukl, existen gestores de niveles inferiores que tienen la capacidad de actuar como verdaderos lderes, mientras que algunos lderes se ocupan del detalle cotidiano de la gestin adems de ofrecer la visin y las estrategias para cumplir con la misin de la organizacin. En este captulo se mantiene una perspectiva que recoge la ambigedad y la escasa claridad de la definicin de ambos papeles, pero que se inclina por la diferenciacin terica de los directi-vos entre lderes y gestores en funcin del lugar que ocupan en la organizacin y de sus acti-vidades potenciales. En ambos casos, el directivo es el responsable formal de los recursos humanos, organizativos, presupuestarios que maneja. Por tanto, slo se considera su papel de lder o de gestor desde el momento en que dirija personas y cosas. Para sustanciar esta di-



ferenciacin de papeles se recoge la propuesta de Hunt (1984: 116-117; 1991: 16-20), aunque no se acepta su interpretacin sobre el modelo de la naturaleza del trabajo directivo propuesto por Mintzberg (1983). De los diez papeles que Mintzberg asigna a los directivos, slo uno, aunque el ms importante, se refiere al ejercicio del liderazgo, en el sentido de que el directi-vo, en su papel de lder, debe definir el clima que ha de predominar en la organizacin. Este papel es ciertamente importante, porque filtra el resto de las actividades de los directivos: transmitiendo informacin, recompensando positiva y negativamente a los empleados en su caso y definiendo los objetivos de la organizacin (Mintzberg 1983: 92-95). Aqu, en cambio, se mantiene la perspectiva de que algunos directivos actan preferentemente, y se espera que acten, como lderes capaces de innovar, de transformar, mientras que otros se encargan fun-damentalmente de la gestin de ese cambio o de la continuidad, de la gestin de las transac-ciones que se producen en las organizaciones para que se cumplan sus objetivos. En definiti-va, se propone que la estratificacin de la organizacin permite atribuir mayor ejercicio del liderazgo a los directivos de los niveles superiores de la organizacin, mientras que este papel sera menos importante para los directivos de los niveles medios e inferiores, que actuaran ms bien como gestores. Para responder la pregunta de cmo correlaciona la estratificacin organizativa y las tareas directivas y de liderazgo nos puede auxiliar la Tabla 1. En ella se contemplan tres dominios aplicables al sector privado y al sector pblico. De las rbricas empleadas por (Jacobs / Jac-ques 1987: 16; Hunt 1991: 17 y Pollitt / Bouckaert 1995: 14-15) para denominar estos tres niveles agregados se emplear la terminologa de Pollitt / Bouckaert nivel macro, meso y micro a lo largo del captulo.

Tabla 1 Estratificacin organizativa. Comparacin entre el sector pblico y el sector privado. Nivel organizativo

Ambito de actuacin (sector privado) [Administracin General del Estado] l

der

es gestores

nivel macro (sistemas)

(Corporacin, grupo) [Gobierno, parlamento]

Se funciona en un entorno abierto (existen mltiples influencias de los grupos de inters, intereses divergentes de los partidos de la oposicin, se tiene en cuenta a los ciudadanos, se considera el marco internacional).

Se desarrolla un consenso en torno al futuro (las fuerzas polticas intentan establecer el consenso sobre los grandes temas del Estado: seguridad social, paro, educacin, sanidad, terrorismo).

Se proponen las grandes lneas de accin (mejora del nivel educativo y de salud de los ciudadanos que se sustancia en programas pblicos de actuacin).

Se influye en el entorno para que ste sea receptivo a las grandes lneas de accin (marketing pblico, campa-as de informacin a los ciudadanos).

Se crea una cultura organizativa consistente con la cultura social y con las grandes lneas de accin (por ejem-plo, se opta por la introduccin de los mecanismos de mercado y de los enfoques del sector privado en la provi-sin pblica de servicios: establecimiento de las fundaciones en el mbito hospitalario).

Se decide sobre cul es el negocio de la organizacin, cules son sus fines, qu funciones deben ser provistas por el sector pblico y cules por el privado.

Se plantea cmo debe estructurarse la organizacin y cmo se deben distribuir los recursos.

El lder tiene un conocimiento de la organizacin, su entorno y del sistema de control. Como habilidad, cierto carisma, visin de futuro.

nivel meso (organizaciones)



Nivel organizativo

Ambito de actuacin (sector privado) [Administracin General del Estado] l

der

es gestores

(Compaa, Divisin)

[Ministerio, Secretara de Estado]

Se opera en un entorno delimitado en el nivel sistmico (sanidad, educacin).

Se intenta adaptar la visin de futuro mediante el cumplimiento de objetivos concretos (alfabetizar el 95% de la poblacin, equiparar la salud de los espaoles a los niveles establecidos por los organismos internacionales).

Se configuran las relaciones entre organizaciones (se establecen contratos programa con las universidades para financiar su actividad conforme a la obtencin de unos resultados determinados; se compele a las fundaciones hospitalarias a competir por los recursos presupuestarios mediante la atencin de los pacientes como ocurre en el Reino Unido).

Se determinan las relaciones con los destinatarios de los productos y/o los servicios de las organizaciones.

Se proponen las estrategias que permitan adaptar las lneas gubernamentales de accin a las organizaciones concretas (plan estratgico de implantacin de la Educacin Secundaria Obligatoria (ESO)).

Perspectiva del subsistema con orientacin hacia los superiores y los subordinados. Como habilidad, integracin de los requisitos formales del puesto con las interacciones humanas directas y comunicacin persuasiva.

nivel micro (produccin directa)

(Departamento, Seccin, Empleado)

[Direccin General, Subdireccin General, rea, Servicio, Negocia-do, Seccin, Empleado]

Se opera en el contexto de los niveles anteriores (atencin primaria, educacin universitaria).

Se agregan los objetivos de la unidad a los de otras unidades equivalentes para formar los objetivos de la unidad superior (alfabetizar el 92% de la poblacin mayor de 50 aos de una unidad es paralela a la alfabetiza-cin del 100% de la poblacin menor de 16 aos que se desarrolla por otra unidad).

Se incide en los procesos concretos que permiten la prestacin de servicios (acortar el tiempo medio de espera en las listas de pacientes que necesitan una intervencin quirrgica).

Conocimiento tcnico y comprensin de las polticas y las reglas predominantes. Como habilidad, pre-ocupacin sobre el uso equitativo de las recompensas y las sanciones. Habilidad para la planificacin.

Fuentes: Jacobs / Jacques 1987: 16; Kester 1999: 64; Pollitt y Bouckaert 1995: 14-15; En negrita aparecen las habilidades que se requieren en los directivos de los distintos niveles segn Katz y Kahn 1955: 33-42. Elaboracin propia. De la Tabla 1, que se ha construido utilizando las categoras y ejemplos del sector pblico, interesa apuntar algunas cuestiones. Por una parte, el estrato organizativo objeto de anlisis impone una serie de constricciones a las tareas acometidas por los directivos en un nivel de-terminado. As ser mucho ms fcil pensar de forma estratgica y hacer planificacin estra-tgica en los niveles macro y meso nivel gubernamental, ministerial y de secretara de Es-tado o equivalente que en el nivel micro jefatura de negociado o de servicio. En el sentido contrario tambin funciona la hiptesis de que la elaboracin de objetivos ms concre-tos que permiten hacer realidad las grandes lneas de accin se desarrollan fundamentalmente en el nivel micro a veces tambin en el nivel meso, mientras que el detalle concreto de la gestin diaria suele estar generalmente ausente del nivel macro a veces tambin del nivel meso. Por otra parte, la realidad muestra demasiados matices intermedios como para tomar de forma tajante la divisin por estratos propuesta. No obstante, se propone que la mayora de los lderes se sitan en los niveles organizativos superiores macro y meso mientras que los gestores ocupan preferentemente los niveles inferiores del mbito micro, con incursiones en el mbito meso. Aunque puedan existir lderes y gestores en mbitos ajenos a su nicho na-tural, sin embargo, se parte de la premisa que la eficacia en el ejercicio de la direccin est en funcin del nivel organizativo en el que se encuentran.

2. Los primeros enfoques:la gestin de la transaccin La exposicin de los enfoques que han abordado el fenmeno del liderazgo y de la gestin directiva se distribuye en dos apartados: ste sobre la transaccin y el prximo sobre la trans-formacin. En ste se examinan los estudios iniciales que se centraban fundamentalmente en los gestores a pesar de que se haya utilizado la terminologa de liderazgo en todo momen-to y en sus relaciones directas, cara a cara con los subordinados. En la exposicin se dar cuenta de las caractersticas esenciales del enfoque, del momento de surgimiento y de sus cau-sas, las razones de su declive y su transformacin para convertirse en otro enfoque posterior, la evaluacin emprica y cmo se relaciona con la eficacia en el ejercicio de la direccin.



2.1 Los rasgos y las aptitudes Este acercamiento constituy el primer esfuerzo sistemtico por determinar en qu medida los lderes se distinguen del comn de los ciudadanos. Este enfoque se diferenci al principio del resto en que se centraba verdaderamente en los lderes y no en los gestores. Las primeras in-vestigaciones sobre los grandes lderes polticos como Lincoln y Gandhi datan de comienzos del siglo XX. Esta tradicin, que propona que los lderes nacan y no se hacan, fue supern-dose con el paso del tiempo. Aunque la investigacin se centr al principio en el estudio de los rasgos, a partir de los aos cincuenta tambin se incluy el anlisis de las aptitudes de los directivos, con el estudio pio-nero de Katz (1955: 33-42). Por rasgo se entiende una variedad de atributos individuales en los que se incluyen aspectos de la personalidad, del temperamento, de las necesidades, de las motivaciones y de los valores. Algunos rasgos relevantes para la gestin son la confianza en s mismo, la madurez emocional y la tolerancia al estrs por ejemplo (Yukl 1994: 252-253). La aptitud comprende la habilidad que tiene una persona para ejecutar diversos tipos de activida-des cognitivas de una forma eficaz. Estas habilidades van de lo abstracto aptitudes de rela-cin interpersonal y las aptitudes cognitivas, en las que se incluyen la capacidad analtica para reducir la ambigedad de planteamientos complejos a lo ms concreto habilidad para la planificacin (Katz 1955: 33-42). Tanto los rasgos como las aptitudes estn determinados conjuntamente por la herencia y el aprendizaje. De ah que la investigacin se haya volcado en intentar predecir qu caractersti-cas permitirn a ciertas personas avanzar en las jerarquas organizativas y sociales y en qu medida estas caractersticas convierten el ejercicio del poder personal en ms eficaz. Para analizar los rasgos y las aptitudes se recurri preferentemente al uso de cuestionarios y al es-tudio del comportamiento individual en el grupo. En la investigacin pueden detectarse fun-damentalmente tres fases, determinadas por el momento en el que Stogdill realiz las revisio-nes de los estudios abordados: 1900-1948, 1949-1970 y 1971- hasta la actualidad. La primera fase de 1900-1948 est caracterizada por el anlisis univariable, con el que se me-da la correlacin existente entre la presencia del rasgo estudiado y la posicin de liderazgo de la persona analizada. La revisin de Stogdill de 1948, recogida en Bass (1990: 59-77), tuvo cierto impacto en la decadencia, aunque no muerte, de este enfoque. Los estudios mostraban que el impacto de los rasgos de los lderes dependa de la situacin en la que stos se encon-traban, es decir, la predominancia de un rasgo sobre otro no confera al liderazgo un carcter universal. As, las personas que son lderes en algunas situaciones no lo son en otras (Stogdill 1948: 64). La segunda fase (1948-1970) coincidi con el comienzo del enfoque sobre la conducta, tal como se ver ms abajo. A pesar de la mala publicidad que el enfoque de los rasgos haba generado, no se abandon totalmente obsrvese la informacin contradictoria al respecto (Bryman 1992: 3; Bass 1990: 78) y se realizaron 163 estudios tambin revisados por Stog-dill (Bass 1990: 79-88). Frente al anlisis univariable en un nico momento temporal de la etapa anterior se realizaron anlisis multivariables y factoriales en los que la dimensin longi-tudinal temporal se tomaba en cuenta. Adems de los rasgos, se empez a tener en cuenta las aptitudes. De esta forma, se poda establecer qu variables correlacionaban mejor con la va-riable dependiente: el ejercicio eficaz del liderazgo. Este grupo de investigaciones prob ser ms fructfero, pues determinaba de manera ms o menos fiable qu candidatos podan ocupar posiciones directivas en las organizaciones. De hecho, a partir de mediados de la dcada de los aos setenta aparecieron ms de 1000 centros encargados de evaluar esta potencialidad de los candidatos. Con las caractersticas estudiadas durante este perodo se poda diferenciar a los jefes potenciales de sus subordinados, a los



lderes eficaces de los ineficaces, a los que podran ocupar preferentemente las posiciones superiores de las intermedias (Bass 1990: 85-87). En la tercera etapa (1970- hasta la actualidad), el salto y la conexin se da con el liderazgo carismtico y el enfoque denominado liderazgo de transformacin que se tratar ms abajo. En esta etapa, los rasgos son tenidos en cuenta para mostrar la capacidad, la energa, la moti-vacin y el afn de superacin que muestran los lderes para introducir a la organizacin en su visin de futuro. De forma muy resumida, los resultados ms sobresalientes y menos discutidos de la relacin entre los rasgos de los directivos y su eficacia es prcticamente irrelevante del estrato organi-zativo considerado (Yukl 1994: 263-279): a) La tolerancia al estrs permite al directivo aguantar el ritmo frentico de actividad durante muchas horas al da. b) La confianza en s mismo facilita que los directivos planteen retos superables. Por el contrario, aquellos directi-vos que carezcan de esta caracterstica se mostrarn probablemente dubitativos e indecisos a la hora de actuar. El efecto negativo de un exceso de confianza en s mismo se materializa en la asuncin de riesgos innecesarios. c) La madurez emocional permite el autocontrol en situa-ciones difciles, construir de forma participativa, ser receptivos frente a las crticas y aprender de los errores propios. d) La necesidad de reconocimiento social correlaciona negativamente con la eficacia en la gestin. El directivo que posee este rasgo muestra su satisfaccin cuando es aceptado por los dems, porque se encuentra preocupado por las relaciones y no por las tareas. Normalmente, estos directivos no estn muy dispuestos a permitir que el trabajo inter-fiera con las relaciones armnicas con sus subordinados y/o sus pares. La relacin entre las aptitudes y la eficacia en el ejercicio del liderazgo importa a la estratifi-cacin organizativa: a) Las habilidades tcnicas adquiridas durante el perodo formativo son importantes para los gestores del nivel micro, mientras que desciende su importancia para los directivos de los niveles meso y macro. b) Las relaciones interpersonales con subordina-dos, pares, superiores y personas ajenas a la organizacin correlacionan positivamente con la eficacia en el ejercicio de la direccin de lderes y gestores. c) Finalmente, el pensamiento analtico es relevante para los directivos de los niveles superiores macro y meso a la hora de planificar eficazmente. Tomado en conjunto sera ideal que se d una combinacin de las tres aptitudes en los cuadros directivos superiores, mientras que la habilidad tcnica es espe-cialmente importante para los cuadros inferiores (Yukl 1994: 276-277). Como balance final de este enfoque se puede decir lo siguiente: a) La investigacin respalda la intuicin popular de que los directivos superiores poseen ciertas caractersticas especiales que no todo el mundo tiene. b) Se vincula al directivo con la estratificacin organizativa. En el lado negativo destaca que no se ha conseguido elaborar una lista definitiva y universalmen-te vlida de los atributos que los directivos de los diferentes estratos organizativos deben po-seer (Northouse 1997: 30). En cualquier caso habra que valorar las aportaciones de este enfo-que a los estudios basados en el liderazgo de transformacin vase el apartado 3.

2.2 La conducta y los estilos Este enfoque se centra en qu hacen los directivos y cmo se comportan. La conducta de los directivos se puede agrupar en torno a dos facetas: las tareas organizativas y las relaciones interpersonales. El conjunto de conductas directivas conforman el estilo de direccin. A dife-rencia de lo que ocurra con el enfoque de los rasgos, en este enfoque se piensa que una vez identificado el estilo ms eficaz, es posible ensearlo a los directivos. El origen de este enfoque se encuentra en 1939 con la investigacin pionera de Lewin, Lippitt y White, que importa ms por la tradicin que inaugur en la investigacin que por los resul-tados obtenidos (Chemers 1984: 94; Brion 1989: 899) y en la decadencia del estudio de los



rasgos iniciada en 1948. Con el estudio de Lewin, Lippitt y White se intent analizar cul de los tres estilos de liderazgo el autoritario, el democrtico (o participativo) y el laissez-faire (dejar hacer) producan una mayor satisfaccin de los subordinados con sus jefes, en este caso, lderes juveniles. El estilo autocrtico se caracterizaba por el estrecho control ejercido sobre las actividades grupales y la centralizacin de las decisiones por el lder. El estilo de-mocrtico, el ms beneficioso segn la investigacin, pona especial nfasis en la participa-cin de los miembros del grupo en las decisiones. Finalmente, en el estilo laissez-faire se re-duca la actividad del lder a la mnima expresin. Por otro lado, con la decadencia del enfoque de los rasgos y las aptitudes en 1948 comienzan de forma paralela los estudios conductuales en la universidad de Ohio y en la de Michigan. Posteriormente se cultiv una tercera tradicin a partir de los estudios de Blake y Mouton en 1965, 1978 y 1985. En las tres tradiciones se analiza cul es la actitud del directivo en las re-laciones interpersonales y respecto a los fines de la organizacin vase la Figura 1. En los estudios pioneros de Ohio se peda a los subordinados que contestaran a un cuestiona-rio Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ) Cuestionario para la descrip-cin del comportamiento del directivo, en el que se hacan preguntas acerca del comporta-miento de los directivos. Todas las dimensiones manejadas en los cuestionarios de ms de 150 preguntas se redujeron a dos. a) Iniciacin de estructuras: el directivo se orienta hacia la ob-tencin de las metas grupales y da mayor atencin a la planificacin, la programacin y la evaluacin de los resultados. b) Consideracin: el directivo se orienta hacia los subordinados, desarrollando relaciones de confianza e impulsando los mecanismos que permitan una comu-nicacin fluida en ambos sentidos y tomando en consideracin las necesidades y las ideas de los subordinados. Ambas variables son independientes vase la Figura 1 pues los lderes pueden poseer consideracin hacia los subordinados en alto grado, mientras que la capacidad para iniciar estructuras sea baja y viceversa. Mientras se ha podido probar que una mayor consideracin hacia los subordinados aumenta la satisfaccin con el lder; con la dimensin iniciacin de estructuras, los resultados han sido ms inconsistentes. En algunos estudios, los subordinados que tenan un lder orientado hacia los resultados de la organizacin estaban ms satisfechos y realizaban mejor su trabajo, mien-tras que, en otros, se daba la relacin opuesta o no se daba una asociacin significativa. Estas inconsistencias estn originadas por los defectos de diseo de los cuestionarios y la ambige-dad en el establecimiento de la causalidad: los empleados realizan bien sus tareas porque sus jefes son considerados hacia ellos o gracias a que realizan bien sus tareas sus jefes se mues-tran ms considerados? En los experimentos se pudo comprobar que las relaciones causales operaban en ambos sentidos (Yukl 1994: 55-59). En la universidad de Michigan, los estudios iniciados por Katz con otros autores vase la Figura 1 tenan como objetivo la identificacin de las relaciones entre el comportamiento de los lderes, los procesos grupales y las medidas del rendimiento del grupo. El trabajo de campo se realiz mediante entrevistas y cuestionarios. Se encontraron tres tipos de compor-tamientos que diferenciaban a los gestores eficaces de los ineficaces (Yukl 1994: 59-60): a) Comportamiento orientado hacia las tareas. Parecida a la caracterstica de iniciacin de es-tructuras de los estudios de Ohio, ilustra como los gestores eficaces establecen metas ambi-ciosas pero alcanzables. b) Comportamiento orientado hacia las relaciones. Los gestores efi-caces son ms considerados y ayudan a sus subordinados a desarrollarse. Se hace una supervisin general y no de detalle para que los subordinados sientan una mayor libertad de accin. Esta segunda dimensin coincide con la dimensin de consideracin de los estudios de Ohio. Por ltimo, el modelo de rejilla gerencial Blake / Mouton (1964, 1978, 1985), desde 1991 denominado de rejilla de liderazgo (Blake / McCanse 1991) ha sido muy usado durante



dcadas para formar directivos. Blake et al. combinan dos variables independientes similares a las empleadas en los estudios de Ohio y Michigan: orientacin hacia las perso-nas y orientacin hacia los resultados. La variable dependiente resultante se descompone en siete estilos de direccin y est relacionada con la motivacin: por qu hago lo que hago? (Blake / McCanse 1991: 25-35). Mediante estos estilos de direccin, los directivos utilizan los recursos para gestionar las personas que trabajan juntas. Cada estilo muestra una combina-cin diferente de recursos y personas y entre los estilos existe una gradacin en el ejercicio de la direccin. Tal como se puede apreciar en la Figura 1, a cada estilo le corresponde un sector de un grfico dividido en cuadrantes. La descripcin de los estilos se encuentra en la Figura. Adems se incluye la rejilla del subordinado. Esta rejilla es paralela a la del liderazgo y ex-amina la eficacia de los distintos estilos de liderazgo desde la perspectiva del subordinado (Blake / McCanse 1991: 35-43).

Figura 1 La conducta de los lderes: los estudios de Ohio, Michigan, Blake et al. [aqu]

Fuentes: A) y B) Elaboracin propia. C) y D) Blake / McCanse 1991: 29-31 y 35-43. Adaptacin propia.

Las tres corrientes de este enfoque no son prescriptivas, sino descriptivas, dado que muestran cmo es el comportamiento de los directivos respecto a las tareas y las personas. Como aspec-tos positivos de este enfoque tomado globalmente hay que destacar que se ampli el centro de atencin en los estudios de liderazgo al pasar del estudio de los rasgos y habilidades al del comportamiento. Adems, este enfoque ha suscitado numerosos estudios que han permitido conocer mejor el proceso del liderazgo. Por ltimo, empez a expresarse por primera vez la nocin de que el lder eficaz dependa de cmo equilibrara la orientacin hacia las tareas y hacia las personas (Northouse 1997: 41-42). El aspecto negativo fundamental de este enfoque es que no se ha demostrado an la relacin existente entre el estilo de liderazgo y el rendi-miento organizativo (Yukl 1994: 75). De las tres corrientes examinadas, la iniciada por Blake / Mouton ha perdurado ms en el tiempo, dado que an se emplea su modelo en muchos programas de formacin de directivos. Adems con la reformulacin de Blake / McCanse en 1991 se ha avanzado en dos sentidos. Por una parte se ha considerado la perspectiva de los subordinados. De esta forma se incorpo-ran una de las dimensiones contemplada en los enfoques del prximo subapartado enfoque situacional y de las contingencias. Por otro lado, se incorpora la idea de que los directivos pueden cambiar/transformar la organizacin vase el apartado 3. El ttulo de la rejilla pas de rejilla de gestin a rejilla de liderazgo. A pesar del cambio de nomenclatura, el enfoque sigue siendo de gestin directiva y no de liderazgo de transformacin tal como insinuaron los autores al principio de su obra. Por tanto, se mantienen an en la tradicin de los primeros enfoques, es decir, en el anlisis de los gestores.

2.3 La influencia del entorno En este subapartado se incorpora el impacto del entorno en el ejercicio de la direccin (lide-razgo). Para ello, se examinarn dos tradiciones aparentemente semejantes, pero distintas en la prctica: el enfoque situacional y el de las contingencias. La premisa bsica del enfoque situacional se construye sobre el anlisis de los estilos: cada situacin requiere un estilo direc-tivo adaptado. El directivo eficaz, por tanto, debe adaptarse a los requisitos de la situacin, es decir, a las caractersticas de los subordinados. Este es el primer enfoque que reconoce la im-portancia de los subordinados en el proceso de direccin desde su concepcin Hersey / Blanchard 1969, 1988 (5 edicin); Blanchard, Zigarmi, Zigarmi 1985. El modelo desarrollado consiste en la aplicacin de dos cruces de variables a los jefes (con-ducta directiva x conducta de apoyo) y a los subordinados (competencia x compromiso). En la Figura 2 se observa con mayor detalle las caractersticas de los cuatros estilos directivos



originados por el cruce de las dos variables. La conducta directiva analiza las indicaciones del jefe para alcanzar los objetivos delimitados previamente por la direccin. El superior estable-ce qu se hace, cmo y cules son las responsabilidades de cada empleado. La conducta de apoyo supone un sistema de comunicacin doble por el que el directivo apoya continuamente a sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones. Por la parte de los empleados inter-esa saber si stos son capaces de hacer lo que se les pide competencia y cul es su grado de implicacin con la tarea demandada compromiso.

Figura 2 El enfoque situacional y el enfoque de las contingencias [aqu]

Fuentes: A) Blanchard / Zigarmi / Zigarmi 1985; B) Fiedler 1993: 3; 4. Adaptacin propia.

Por tanto, el directivo eficaz, en teora, debe diagnosticar, en primer lugar, el grado de com-plejidad de la tarea que debe ser realizada y el grado de competencia y de compromiso que tiene el empleado al que se le puede asignar dicha tarea. En segundo lugar, dado que el direc-tivo debe conformarse con los recursos que tiene y es difcil cambiar la situacin presente, debe adaptar su estilo de direccin a las condiciones de la situacin. Frente a otros enfoques en los que se propugnan estilos directivos rgidos, este enfoque situacional requiere que el gestor demuestre un alto grado de flexibilidad. Como aspectos positivos hay que considerar los siguientes. a) Es un enfoque empleado en numerosas organizaciones para formar a lderes eficaces. b) Es fcil de comprender su fun-cionamiento y su aplicacin a situaciones reales. c) Su carcter prescriptivo, y no descriptivo, permite aconsejar qu estilo emplear en situaciones determinadas. d) Finalmente destaca la idea de flexibilidad del liderazgo. En la parte negativa habra que tener en cuenta lo siguiente: a) No queda claro cmo debe adaptarse el directivo a un grupo de empleados, todos ellos con diferentes grados de compe-tencia x compromiso. Si el directivo se adapta a la media, cmo afecta este comportamiento al resto del grupo? (Northouse 1997: 61). b) En el enfoque no se piensa que el subordinado pueda ganar en competencia y compromiso, parece que solamente el directivo puede apren-der. c) En el modelo no se aclara la definicin de una tarea compleja, a pesar de que la com-plejidad es importante en el funcionamiento del modelo. d) Finalmente, segn los propios autores (Blanchard et al. 1993) la complejidad que exhibe la parte que describe los estilos de liderazgo contrasta con el escaso desarrollo del modelo de competencia x compromiso de los subordinados. Frente al enfoque situacional, el modelo de la contingencia (Fiedler 1964, 1967; Fiedler / Garca 1987) pretende asignar a cada situacin el directivo adecuado. El calificativo contin-gencia transmite la idea de que la eficacia del directivo depende de su encaje en un contexto determinado. Mientras que la teora situacional propugnaba una adaptacin del estilo del lide-razgo al tipo de subordinados, el modelo de contingencia asigna el estilo de liderazgo al lugar adecuado de la organizacin. El modelo se basa en el cruce de cuatro variables vase en detalle la Figura 2, descritas en trminos positivos y negativos. En relacin con otros modelos revisados hasta ahora, ste se hace ms complejo, a pesar de la simplicidad que muestra en la Figura 2, como consecuen-cia de combinar las siguientes variables: relaciones lder-subordinado (buenas-malas), clari-dad de las tareas (claras, estructuradas mediante especificaciones detalladas-poco claras, no estructuradas, sin especificaciones), posicin de poder en la organizacin del lder (fuerte-dbil) y estilo de liderazgo preferido que oscila a lo largo de una escala dividida en 8 niveles. Esta escala es un instrumento de medida por el que se le pide al directivo que evale y elija el comportamiento de un colega con el que ms dificultades ha tenido a la hora de desempear su trabajo (Least Preferred Co-worker). A partir de las inferencias que se hacen sobre las res-puestas del encuestado al cuestionario, se asigna un valor en la escala. Esa asignacin va en



dos direcciones: una puntuacin negativa sobre un colega que trabaja mal implica que el en-cuestado otorga mucho valor a una buena ejecucin de las tareas; una puntuacin positiva supone que el encuestado se orienta ms bien hacia las relaciones interpersonales. En este modelo, la eficacia del directivo depende de dos factores: a) Grado en el que la situa-cin permite al directivo controlar e influir sobre los procesos y sobre el rendimiento de la unidad. b) Grado en el que el directivo se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones inter-personales. Esta segunda faceta se recoge directamente de los enfoques conductuales. El mo-delo de contingencia resalta el hecho de que el buen lder debe saber adaptar su estilo de di-reccin a la situacin en la que opera; si no es as, probablemente fallar. El sentimiento de incertidumbre y de ansiedad constituyen los elementos ms importantes en la definicin de la situacin. As, la interaccin entre la personalidad y el estilo del directivo con la certidumbre o incertidumbre de la situacin se encuentran en el centro de las teoras de la contingencia (Fiedler 1993: 3). Este modelo entraa al menos dos elementos positivos: a) En perspectiva histrica forz a los investigadores a considerar la relacin del directivo con la situacin en la que se encontraba, teniendo en cuenta las caractersticas de los subordinados. Este enfoque influy posteriormen-te en la rejilla del liderazgo y de los subordinados de Blake / McCanse (1991). b) El carcter predictivo de la teora proporciona informacin til acerca de los tipos de liderazgo ms efi-caces en determinados contextos. As, las organizaciones deberan ubicar a sus directivos en aquellas situaciones que son ptimas para su estilo de direccin. En este modelo, el directivo no tiene que adaptarse a la situacin determinada. Como faceta negativa habra que destacar la incapacidad del modelo terico de apuntar la razn de que unos estilos de direccin sean ms eficaces en unas situaciones que en otras. Adems, la escala presenta problemas tcnicos de comparabilidad y consistencia con otros instrumentos de medida y de fcil de aplicacin. Esta dificultad se aade a la complejidad que entraa el modelo en las situaciones reales, cuando debe tenerse en cuenta cuatro variables distintas (Fiedler 1993: 6-9).

3. El nuevo enfoque: el liderazgo de transformacin A finales de la dcada de los aos setenta y principios de los ochenta aparece un enfoque nue-vo, que incorpora elementos de teoras anteriores (Burns 1978, Bass 1985, 1990a), pero a la vez diferente Bass (1982: 142). En los modelos revisados en el apartado anterior destaca la idea de transaccin entre el directivo y los subordinados. La iniciacin de estructuras y la consideracin hacia los empleados eran insuficientes para explicar de forma adecuada el fe-nmeno de la direccin. El intercambio entre directivos y seguidores de los enfoques anterio-res presentaba limitaciones. El rendimiento de los subordinados ms all de lo ordinario re-quera un cambio de paradigma. Mientras que la gestin de la transaccin, de pocas anteriores, se centra en las relaciones cotidianas de planificacin, de supervisin, de control y de recompensas, el liderazgo de transformacin posee un carcter extraordinario, pues no todos los directivos lo ejercen. Del enfoque reciente destacan dos aspectos: la aplicacin del carisma al liderazgo y la distincin entre transaccin y transformacin. Esta distincin supone el reconocimiento de que en el pasado no se haba distinguido adecuadamente al lder del mero gestor (Bass 1985: xiii; Con-ger 1991: xiv). Precisamente por la va de la distincin entre liderazgo y gestin directiva, Kotter (1990) emplea los conceptos del liderazgo de transformacin sin denominarlo como tal. Sin embargo, su trabajo no ha sido evaluado apropiadamente por los autores posteriores, excepto por Hunt (1991). Esta distincin se adapta a la Tabla 1 del apartado 1, pues el lide-razgo de transformacin es ms apropiado en el nivel macro y sin ningn valor en los nive-les inferiores, la gestin de la transaccin se circunscribe ms bien a los niveles meso y mi-



cro. Todas estas afirmaciones dependen de los factores organizativos condicionantes de los niveles macro, meso y micro. En el trabajo seminal de Burns sobre lderes polticos, culturales y religiosos, el autor pone las bases de la distincin entre el liderazgo de transaccin (1978: 257-400) y el liderazgo de transformacin (1978: 141-256). Siguiendo esta tradicin, el modelo de liderazgo de trans-formacin de Bass (1985, 1990a, refinado posteriormente por Bass / Avolio 1993, 1994) es el ms extendido en el mundo de las organizaciones. Desde el punto de vista conceptual existe en el modelo un continuum entre la ausencia de direccin o laissez-faire, la gestin de la tran-saccin y el liderazgo de transformacinvase la parte inferior de la Figura 3. La idea de continuum no implica exclusividad en la prctica, es decir, un directivo puede combinar las caractersticas de un lder de transformacin y de un gestor de la transaccin

Figura 3 Los enfoques dominantes: Evolucin hacia el liderazgo de transformacin

Fuentes: A) Elaboracin propia. B) Bass / Avolio 1993: 51-53.

Si se observa la Figura 3, se encuentra en primer lugar el laissez-faire o la direccin inexisten-te en el extremo inferior del continuum. Este dejar hacer supone que el directivo delega su responsabilidad, retrasa las decisiones, no informa a los empleados acerca de lo que hacen, y se esfuerza poco en satisfacer las necesidades de sus subordinados (Bass / Avolio 1993: 53). A continuacin se ubicara el liderazgo de transaccin o, siguiendo la terminologa del cap-tulo, la gestin de la transaccin, que supone un intercambio entre las recompensas, positivas y negativas, del directivo y el cumplimiento de las tareas por parte del subordinado. La ges-tin de la transaccin se basa sobre el hecho de que el esfuerzo del subordinado depende de su confianza en la consecucin de los resultados deseados. Los directivos deben identificar y clarificar el papel de los subordinados que les permita alcanzar las metas deseadas. La gestin de la transaccin vase Figura 3 puede ser desempeada de dos maneras: bien mediante la recompensa contingente ordinaria y constructiva bien mediante la gestin excepcional. a) En el primer caso, la recompensa contingente implica la clarificacin del trabajo del subordi-nado y la especificacin de las recompensas y los incentivos que sern empleados. En este caso se da una gestin activa y constructiva, no un intercambio fro gestor-subordinados, e incluye el seguimiento de la actividad de los subordinados y, en su caso, la accin correctiva que asegure que se ejecutan las tareas adecuadamente. El directivo interacta continuamente con el empleado, refuerza su trabajo mediante indicaciones, tanto en los casos de acierto co-mo de fracaso b) En el segundo caso, la gestin excepcional incorpora el castigo y toda accin correctiva como respuesta al desvo de los subordinados de los estndares de rendimiento aceptables. Apenas existe interaccin entre el directivo y el subordinado. Cada cierto tiempo el directivo comprueba y evala el rendimiento del subordinado, pero slo acta si las cosas van mal. No existe un refuerzo continuo de la actividad del empleado (Bass 1985: 119-149; Bass / Avolio 1993: 52). En definitiva, con la gestin de la transaccin, el directivo no cues-tiona las metas de la organizacin, se alinea con ellas, se preocupa fundamentalmente del compromiso con los fines organizativos y del control del trabajo realizado (Bass 1985: 13). La gestin de la transaccin responde a la mxima: si nada se ha roto, no lo repares. Por ltimo, en el liderazgo de transformacin se pide y se obtiene algo ms: los lderes deben procurar que los subordinados vayan ms all de su propio inters aceptando la misin de la organizacin, as ocurre al menos en las investigaciones realizadas (Bass 1990a: 21). Segn Bass (1985: 20), la transformacin puede ser alcanzada por el directivo de alguna de las tres formas siguientes, interrelacionadas entre s: a) elevando la concienciacin acerca de la im-portancia que tiene para la organizacin el alcanzar unas metas determinadas; b) pidiendo al empleado que trascienda su inters en aras del inters organizativo; c) elevando el nivel de necesidades al extremo superior de la jerarqua segn el esquema de Maslow, es decir, procu-



rando pasar de las necesidades bsicas de seguridad a las ms complejas de realizacin del potencial del empleado. El efecto de transformacin puede detectarse en la famosa frase del presidente estadounidense Kennedy que pronunci poco antes de la guerra del Vietnam: Pre-gunta, no qu puede hacer tu pas por ti, sino que puedes hacer t por tu pas. Desde esta perspectiva, importa que las actitudes y la conducta de los subordinados sean transformadas por la actuacin del lder. Mientras Burns argumentaba que las acciones del lder son de trans-formacin si la sociedad se beneficia de ellas, Bass propone que el liderazgo de transforma-cin no tiene que ser necesariamente beneficioso para la sociedad o la organizacin. Para Burns, Hitler no sera un lder de transformacin y para Bass, s. En el liderazgo de transformacin (Bass 1985, refinado posteriormente por Bass / Avolio 1990a) pueden aparecer cuatro factores (Bass / Avolio 1993: 51-53): el carisma, la estimula-cin intelectual, la consideracin individualizada y la inspiracin motivacional vase la Figura 3. De todos ellos, el carisma es considerado el elemento fundamental, pero no sufi-ciente (Bass1985: 43); es ms, la transformacin no puede atribuirse exclusivamente al hecho de la presencia del factor carismtico, pues el liderazgo de transformacin y el carismtico no son intercambiables (Bass / Avolio 1993: 61). Este factor ser tratado en ltimo lugar. a) Mediante la estimulacin intelectual, el lder conciencia a los subordinados para que obser-ven los problemas desde una perspectiva distinta a la usual. El lder influye en el proceso de direccin poniendo el nfasis en la lgica, en los argumentos convincentes y en la racionali-dad. El lder desarrolla una visin que puede ser aprehendida intelectualmente. As los em-pleados pueden cooperar en el desarrollo adecuado de las estrategias y los planes previstos para alcanzar dicha visin. b) Por la consideracin individual, al igual que en enfoques ante-riores, el lder proporciona apoyo a los empleados, los anima y propicia su desarrollo personal en la consecucin de las metas organizativas. c) La inspiracin motivacional es el proceso por el que el lder comunica una visin atractiva del futuro de la organizacin, cmo se adaptan los empleados a esta visin y qu conductas son esperadas. Es el proceso de alinear a los empleados con la visin de la organizacin (Kotter 1990: 50 y 62-63). En este caso, el lder incorpora cualidades emocionales y no intelectuales en el proceso de liderazgo (Bass 1985: 35-118). d) Finalmente, el modelo contiene la nocin de carisma, que se define como el pro-ceso por el que el lder influye a los subordinados despertando en ellos fuertes emociones y promoviendo la identificacin con el lder. El lder carismtico, segn (Bass 1985: 64), puede emplear una o todas las dimensiones mencionadas anteriormente. El carisma merece algunas explicaciones complementarias, dado su relevancia. Weber fue el primer cientfico social que emple el trmino carisma para describir una forma de influencia que no estaba basada en la autoridad formal o tradicional, sino ms bien en la percepcin de los seguidores por la que se pensaba que los lderes estaban investidos de unas cualidades excepcionales. En dcadas recientes, otros estudios han continuado con la tradicin del estu-dio del carisma (House 1977, Conger / Kanungo 1987, Conger 1989, Bryman 1992, Shamir / House / Arthur 1993). El estudio de Shamir et al. (1993), tomando como base los estudios de House (1977), pretende explicar cul es la conducta de los lderes (enfoque del estilo), en qu se diferencian de otras personas (enfoque de los rasgos y las aptitudes) y cules son las condiciones en las que es ms probable su surgimiento (enfoque situacional). Dos elementos contribuyen a la mstica ca-rismtica. El primer elemento relaciona el carisma con la percepcin humana. No se pretende descubrir una nica personalidad carismtica, dado que el proceso es mucho ms complejo. El lder para unas personas no lo es para otras. El segundo elemento supone la existencia de un talento o una cualidad excepcional, expuesta en la tradicin weberiana, que hace sobresalir a una persona sobre los dems (Conger 1989: 21-23). El lder carismtico se introduce en un proceso que tiene efectos motivacionales sobre los subordinados desde el punto de vista teri-



co. As, los lderes carismticos motivan a los subordinados en los siguientes aspectos: a) au-mentando la valencia intrnseca del esfuerzo, aumentando las expectativas que relacionan el esfuerzo con el cumplimiento de lo realizado, incrementando la valencia intrnseca de la con-secucin de metas, transmitiendo la fe en un futuro mejor y creando compromiso personal. Con estas funciones, el lder permite relacionar los valores de la organizacin al concepto de desarrollo personal de los subordinados (Shamir et al. 1993: 582-584). El modelo de carisma desarrollado por Conger (1989: 27-36) se adapta al modelo de liderazgo de transformacin; algunos autores incluso propugnan que se puede ofrecer una aproximacin terica conjunta, integradora, pues los hallazgos de ambos enfoques son convergentes (House / Shamir 1993: 84). De todas las dimensiones contempladas, la formulacin de la visin es la caracterstica ms importante del liderazgo carismtico. La visin se refiere a la meta ideali-zada del futuro que el lder quiere para su organizacin estableciendo direccin y no mera-mente planificando, que constituye una actividad complementaria (Kotter 1990: 36). Los cuatro grupos de dimensiones consideradas carismticas son dependientes entre s; de otra forma no se podra concebir la existencia de un lder carismtico. Por tanto, la probabilidad de que los subordinados perciban a un lder como carismtico depende del nmero de caracters-ticas carismticas que se aprecien en su conducta, de la intensidad de cada rasgo y de la rele-vancia de la conducta a la situacin presente. Precisamente, la caracterstica carismtica dife-rencia, segn Bass (1985: 43), a un lder de un gestor. Aunque todava no se est en condiciones de evaluar las aportaciones de la teora y de la in-vestigacin sobre el liderazgo carismtico y de sus implicaciones para el modelo de liderazgo de transformacin, existe en estos estudios un avance importante en la comprensin de los procesos de liderazgo. En el lado positivo destacan: a) La teora carismtica proporciona una explicacin de la influencia excepcional de algunos lderes sobre los subordinados. Esta in-fluencia no ha sido adecuadamente explicada por las teoras anteriores situacional, estilos, contingencias, pues eran incapaces de reconocer el valor simblico de los procesos. Esta teora propone que la gestin de significados puede ser tan importante como la gestin de las cosas. b) El anlisis del carisma proporciona una explicacin de cmo los lderes son capaces de influir indirectamente en la gente sin la necesidad de recurrir al contacto diario, que consti-tuye la base de las teoras expuestas en el apartado anterior sobre la gestin de la transaccin (Yukl 1994: 339-340). c) Se muestran adecuadamente los intercambios existentes entre el lder y los subordinados, pues las necesidades mutuas ocupan el epicentro del modelo (Bry-man 1992: 176). d) Finalmente, el liderazgo de transformacin pone un nfasis considerable en las necesidades, los valores y la responsabilidad moral de los subordinados. Eso supone que los empleados son motivados a superar su propio inters para alcanzar los intereses del equipo, el grupo o la organizacin (Northouse 1997: 144). En el lado negativo destacan los siguientes aspectos, algunos de ellos refutados por Bass/ Avolio (1993: 54-73): a) Escasa claridad conceptual, dado que cubre un amplio espectro de cuestiones: crear visin, motivar, ser un agente del cambio, construir confianza entre otras. b) No se ha determinado ntidamente la frontera, si es que existe, entre el liderazgo de transfor-macin y el carismtico. Los autores proclaman que no son sinnimos, pero no ofrecen una distincin clara c) Tampoco se aprecia una diferenciacin clara entre la transformacin y las dimensiones de iniciacin de estructuras y consideracin de enfoques anteriores. A pesar de que los autores se empeen en demostrar lo contrario, parece que existe en muchos casos una mera transposicin de conceptos. d) Si bien el modelo acenta el estudio del intercambio de comportamientos entre los lderes y los subordinados, es la identificacin del lder con los rasgos lo que parece ms relevante. Se transmite la imagen de que el lder es un visionario, no crea una visin. Esto implica el problema de que la conducta se puede ensear, pero los ras-gos difcilmente. En este sentido, los autores pasan por reconocer que se puede ensear en la



medida que el directivo tenga cierta materia prima, porque el carisma no se puede transmitir fcilmente. e) Se ha criticado tambin que el liderazgo de transformacin ofrece una imagen antidemocrtica. Ello ha sido refutado por Bass / Avolio, que consideran que este tipo de lide-razgo puede ser directivo y participativo, autoritario y democrtico. Si bien el liderazgo de transformacin, con su dimensin carismtica, es funcional para orga-nizaciones que han entrado en crisis o quieren introducirse en un mercado muy competitivo, tambin se argumenta que no siempre puede ser adecuado para la organizacin conceder tanto poder a una nica persona, ya que la apuesta por un liderazgo carismtico es una empresa arriesgada. Por ejemplo, no siempre es apropiado introducir la dimensin carismtica en or-ganizaciones de larga implantacin que funcionan de manera exitosa. Adems, el fenmeno carismtico es transitorio y difcil de manipular, por lo que, una vez implantado, el curso de la accin puede descontrolarse (Yukl 1994: 340).

4. El liderazgo y la gestin directiva en las Administraciones Pblicas En los apartados anteriores se ha ofrecido una revisin de las contribuciones ms importantes de los estudios del liderazgo. Los estudios realizados bajo los diferentes enfoques han contemplado tanto las organizaciones pblicas como las privadas del mundo anglosajn. An no existen muchos estudios sobre las organizaciones pblicas de la tradicin administrativa ms continental. No obstante, muchas de las premisas y de los resultados obtenidos para otros contextos son tiles en el nuestro. Este apartado escoge algunos de los elementos discutidos en los dos apartados anteriores y los ubica en el contexto de las Administraciones Pblicas europeas. En primer lugar se expone la adaptacin del liderazgo de transformacin al sector pblico. Para ello se recurre a las caractersticas que presionan las Administraciones Pblicas para transformarse. Dado que los estudios empricos de este enfoque no abundan se pasa a analizar los hallazgos empricos de unos estudios realizados sobre los directivos de las corporaciones locales alemanas en la tradicin de la gestin de la transaccin, que nos pueden interesar por su proximidad al sistema poltico-administrativo espaol. Si se asume que los directivos-lderes son aquellos que promueven la transformacin de las organizaciones pblicas y los directivos-gestores se encargan de la gestin de la transaccin, esto es, del detalle y de la planificacin concreta de la transformacin as como del negocio diario de la administracin, se puede afirmar que unos y otros existen en nuestras Administraciones Pblicas y son necesarios para una prestacin adecuada de los servicios al ciudadano vase para ello la Tabla 1 de los niveles organizativos macro, meso y micro y su adaptacin a las organizaciones pblicas del mbito central, regional o local. En otra parte se ha mostrado que la mejora radical de la gestin del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) durante la dcada de los aos ochenta y noventa fue debido, entre otros factores, al fuerte impulso que Constantino Mndez dio a la organizacin en sus inicios (Parrado / Ruiz 1997: 62). Por poner un ejemplo, la revolucin que tuvo lugar en el INSS permiti que se pasara de tardar unos tres meses por trmino medio en reconocer una pensin de jubilacin a unos 18 das aproximadamente en menos de cinco aos. Posteriormente, los directivos de la organizacin se han encargado de poner en prctica la visin elaborada por Constantino Mndez. En el mbito local, el estudio de Natera (1999) proporciona una visin interesante de cmo se consolida el liderazgo de los alcaldes con determinadas caractersticas de algunas corporaciones locales espaolas. En este estudio se muestra un anlisis de un puesto hbrido, que tiene las caractersticas de un directivo de la organizacin, pero tambin la naturaleza de un dirigente poltico, cuyo mbito de actuacin excede la organizacin que dirige. En algunos ejemplos elegidos por Natera Paco Vzquez alcalde de Corua, Pedro Pacheco de Jrez se podran aplicar algunos de los componentes del liderazgo carismtico y de transformacin apuntados ms arriba, aunque el enfoque empleado por el autor es diferente. Tambin es ya



clsico el estudio de Barzelay / OKean (1989) donde se trata la planificacin estratgicas y algunos aspectos del liderazgo organizativo del director general del IPIA (Instituto de Promocin Industrial de Andaluca). Los ejemplos anteriores ilustran que las organizaciones pblicas adems de gestionar los servicios que tienen encomendados deben orientar su accin cada vez ms hacia los ciudadanos destinatarios de sus servicios. La presin ciudadana no es la nica que compele a que algunas estructuras burocrticas cambien su forma de proceder con respecto al pasado. Mientras que en algunas organizaciones es suficiente la gestin transaccional, en otras se precisa de una gestin de transformacin. En esta tesitura se encuentran los hospitales que adopten la figura de la fundacin, las universidades que compitan con el resto por estudiantes, los juzgados que no quieran sucumbir bajo el peso de los documentos esperando ser vistos para dictaminar sentencia... Son muchas, por tanto, las presiones que justifican la necesaria presencia del liderazgo de transformacin para abordar de forma estratgica el cambio organizativo en las Administraciones Pblicas vanse las condiciones cambiantes del entorno externo en la Tabla 2.

Tabla 2 El contexto de la gestin directiva: Administracin tradicional y moderna

El entorno externo presente... Mundo exterior 1 Dinmico, interdependiente y complejo Presin fiscal funciones personal + recursos financieros Tecnologa de la infor-macin y electrnica 2

Potencial para reformar las Administraciones y su relacin con los ciudadanos.

La presin democrtica la demanda de mejores servicios de Administraciones ms transparentes, abiertas y personalizadas de Administraciones ms responsables ante los ciudadanos y ms representa-

tivas de los intereses de la comunidad. Evolucin del entorno interno 3 4

Pasado... ... presente y futuro Tareas Tareas rutinarias y controlables

fcilmente desde arriba Tareas complejas, menos estructuradas, cam-biantes y difcilmente controlables desde arriba

Tecnologa Domina la tecnologa de la rutinizacin

Se abren paso las tecnologas no rutinarias

Tipos de empleados Se prefieren trabajadores poco cualificados, controlables desde arriba mediante directivas.

Se buscan trabajadores cualificados que no son controlables mediante directivas y que incorpo-ran su propia motivacin en el trabajo cotidiano

Valores dominantes de los empleados

Destacan el deber, la aceptacin de ordenes y la disposicin a la obediencia incondicional

Prima el autodesarrollo; la disposicin incondi-cional a obedecer es menos frecuente

Tipo de organizacin Organizacin burocrtica de estilo weberiano en la que pri-man la jerarqua, las disposicio-nes, las normas y el control

Organizacin ms descentralizada, compuesta por unidades operativas con capacidad de auto-control, de decisin y de maniobra

Fuentes: 1 Reinermann 1993: 12; 2 Reinermann 1987: 12 3 Klages 1999: 46-47 5 Klages 1993: 191-194. La buena marcha cotidiana de las Administraciones Pblicas exige tambin la presencia de buenos directivos-gestores, que sean capaces de gestionar la transaccin. La bsqueda del



estilo directivo ptimo, del estilo directivo eficaz que permita la consecucin de los objetivos organizativos no slo constituye una necesidad de las empresas del sector privado, sino tam-bin de las organizaciones pblicas. En este sentido, Klages (1999: 46-47) propone que se supere la perspectiva individual que domina en los estudios psicolgicos sobre la direccin mediante la adopcin de una perspectiva ms global que encuadre convenientemente los as-pectos ms relevantes para la direccin en un situacin cambiante, en el paso de una adminis-tracin tradicional hacia una administracin adaptada a los cambios superestructurales. En el apartado del entorno interno de la Tabla 2 se observa el cambio del contexto directivo como consecuencia del paso de una administracin tradicional a otra moderna. Los estudios de Klages sobre los recursos humanos de las corporaciones locales alemanas, algunas de las cuales han adoptado los valores y los enfoques de la Nueva Gestin Pblica, ilustran los resultados sobre la direccin de empleados. Mediante las encuestas realizadas a ms de 3400 empleados pblicos de 10 organizaciones de la administracin local y de los Lnder, Klages ha intentado demostrar que es posible buscar un estilo ptimo de direccin y adaptado a las organizaciones pblicas. De esta forma quiere refutar las consideraciones del enfoque situacional, que propona la inexistencia de un estilo ptimo de direccin, dado que ste depende de los factores del entorno. Los principales resultados de este estudio son sus-ceptibles de comparacin con el sector pblico espaol por dos razones: a) las semejanzas entre el sistema administrativo alemn, de tradicin germnica, y el espaol, hbrido de la tradicin napolenica y la germnica; b) en ambos sistemas, la modernizacin administrativa no ha cuajado en el nivel central, pero s se han apreciado ejemplos de mejoras sustantivas en el nivel regional Lnder y Comunidades Autnomas y en los municipios. En las encuestas se realizaban preguntas acerca de las caractersticas de la forma de dirigir que los empleados perciban en sus superiores inmediatos. Los resultados ms destacados de su investigacin estn en buena medida relacionados con la revisin de los enfoques aqu pro-puestos. Sobre todo se trataba de determinar cul de los siguientes estilos directivos directivo, egocntrico, participativo y laissez-faire predominaba en el sector pblico fun-damentalmente local y de los Lnder. En cierto modo, Klages / Gensicke combinan las carac-tersticas de los estudios anteriores sobre los estilos autoritarios y democrticos, cuya tradi-cin iniciaron Lewin, Lippitt y White (1939). Antes de mostrar los resultados del estudio de Klages / Gensicke se profundizar en las categoras que se esconden bajo las dimensiones autoritario y democrtico segn Bass (1990: 416-417). Bass muestra, en su revisin sobre las investigaciones del liderazgo, los trminos que se agrupan bajo ambos clusters. Por ejemplo, el cluster autoritario ha sido tildado tambin de directivo, coercivo y persuasivo, orientado hacia la produccin e iniciador de estructura. Los directivos orientados hacia la produccin emplean su poder para que se cumpla lo que han previsto, determinan lo que debe hacerse, establece las reglas del juego y recompensan positiva o negativamente el cumplimiento de sus indicaciones. El cluster democrtico responde a los siguientes trminos: participativo, consen-sual, orientado hacia las personas, presta apoyo y se orienta hacia las interacciones, busca las decisiones tomadas de forma conjunta. Bsicamente, los directivos amparados bajo el para-guas democrtico establecen los lmites en los que se anima a los empleados a participar en las decisiones de qu debe hacerse. En resumidas cuentas, el ejercicio autoritario de la direc-cin implica un liderazgo activo y un mayor nfasis en las tareas, mientras que el ejercicio democrtico de la direccin orienta el liderazgo activo hacia las relaciones interpersonales. De forma implcita, por tanto, los investigadores del enfoque situacional, de contingencias y de los rasgos identificaban algunas caractersticas de los directivos con un estilo de direccin, a pesar de que el enfoque de la conducta y los estilos haya pretendido mantener cierta autono-ma de otros enfoques.



Los resultados extrados de los informes de Klages y su equipo de Speyer (Klages 1997: 195-208; 1999: 79-96) respecto al estilo ptimo de direccin son los siguientes: 1. Al igual que los estudios de Ohio y Michigan y, posteriormente, que la rejilla del lideraz-

go de Blake y Mouton, todas las dimensiones tratadas se condensaban en dos constelacio-nes de caractersticas, que constituyen la esencia constitutiva del estilo directivo. Mientras que en los estudios anteriores se haba tenido en cuenta principalmente la orientacin hacia las funciones y/o resultados y la orientacin hacia los trabajadores, Klages y su equipo han elegido otras dos distintas: autoridad sobre los empleados y cooperacin con los empleados. La conjuncin de las caractersticas positivas agrupadas en ambas dimen-siones componen el ncleo de la direccin ptima en el seno del sector pblico segn Klages. El estudio se realiza a partir de 31 propiedades de la relacin entre superiores y subordinados permite autonoma en el trabajo, no crtica injustamente, est siempre dispuesto a escuchar, acepta nuevas ideas, tiene autoridad, asigna el trabajo evitando dis-cusin.... Para obtener un estilo directivo ptimo, el primer pilar es la dimensin auto-ridad, donde se anan las propiedades que proponen que los directivos son capaces de imponerse a sus trabajadores y a los cuadros medios cuando la situacin lo requiera. Adems, los subordinados reconocen su autoridad y constatan que su jefe es competente en la materia e imparte instrucciones claras. El segundo pilar del estilo directivo ptimo est constituido por las facetas positivas de la dimensin cooperativa (concesin de auto-noma y compaerismo): los directivos dejan que los empleados distribuyan su trabajo, disfruten de cierto margen de maniobra y tengan iniciativa. Debe existir cierta actitud de compaerismo por parte de los directivos, que se traduzca en la concesin de confianza a los empleados.

2. Por tanto, el estilo directivo resulta de la combinacin de las dimensiones autoridad y co-operacin, tal como se muestra en la Tabla 3. Segn Klages, el estilo participativo es el ptimo, por la alta consideracin que las dimensiones autoridad y cooperacin obtienen en este estilo. Segn las encuestas, el estilo participativo contena una apreciacin positiva en todas las propiedades destacadas en el diseo de la investigacin. Tal como se muestra en la Tabla 3, el 39% de los empleados encuestados consideraban tener un superior inme-diato que ejerca el estilo participativo. El estilo participativo se halla relacionado direc-tamente con otros factores que permiten catalogarlo precisamente de estilo ptimo: a) en las unidades donde existe un estilo participativo existe una mayor satisfaccin de los em-pleados con la actividad desarrollada, stos se sienten capaces de explotar el potencial que ellos pueden desarrollar, estn informados sobre las cuestiones importantes de la organi-zacin, mantienen una imagen positiva del clima laboral y aceptaran una carga de trabajo superior a la que poseen, incluso aunque confiesan normalmente que la carga de trabajo que ya tienen es bastante alta.

3. Posteriormente se examinaron las propiedades estratgicas o crticas del estilo ptimo de direccin y se destacaron aquellas que dominan la cotidianeidad de las relaciones entre los directivos y los subordinados: adopta una lnea clara de accin, informa exhausti-vamente, motiva a partir de su propio compromiso, reconoce y valora las tareas bien desempeadas, ofrece informacin sobre el nivel de rendimiento de sus empleados y acuerda los objetivos con sus empleados. En una escala de 7 puntos, los directivos con estilo participativo alcanzan una media de 6,23 en las propiedades crticas. Esta media se reduce considerablemente para el resto de los estilos: directivo (3,85), laissez-faire (3,63) y egocntrico (2,72).

4. Frente al 39% de directivos que desarrolla un estilo participativo, existe un 28% de ego-cntricos, es decir, quienes prcticamente no dirigen. Este grupo nunca puede representar el estilo ptimo.



Tabla 3 Caractersticas de los cuatro estilos de direccin de los jefes inmediatos

estilos dimensiones

directivo egocntrico participativo laissez-faire

Autoridad alta baja alta baja Cooperacin baja baja alta alta

resultados de la investigacin

Distribucin en las 10 organiza-ciones analizadas (100% total de fila)

14% 28% 39% 19%

Variacin entre las 10 organiza-ciones analizadas

13-21% 17-37% 31-53% 13-30%

Porcentaje de dirigentes que practican el estilo "ptimo"

9% 0% 36% 4%

Fuentes: Klages y Gensicke 1996. Encuestas a los empleados de 10 organizaciones administrativas 1993-1995, N= 3497. Elaboracin propia.

Es necesario constatar que la investigacin sobre el liderazgo y la gestin directiva en las Administraciones Pblicas est an en paales. En el lado positivo del estudio de Klages y Gensicke sobre los directivos-gestores y su gestin de la transaccin se encuentran unos re-sultados que pueden ser tiles para las Administraciones Pblicas espaolas. Investigaciones en la misma lnea podran ayudar a comprender el fenmeno de la direccin en el sector p-blico. Su estudio muestra que es posible analizar cmo perciben los empleados las acciones e inacciones de sus jefes no slo en relacin con el trabajo cotidiano y los resultados de la orga-nizacin, sino tambin en las relaciones con los propios subordinados. Los resultados son tiles, por tanto, para describir las relaciones de los directivos-gestores y sus subordinados. El enfoque debe aplicarse preferentemente en los niveles meso y micro. Adems de las caracte-rsticas descriptivas del enfoque, existe una dimensin prescriptiva: se ofrece cules son las caractersticas que tiene el estilo ptimo de direccin. Por tanto, para cada una de las 31 pro-piedades se puede ensear el comportamiento que mayor satisfaccin de los empleados pro-voque, independientemente de la situacin y las contingencias que concurran en una unidad organizativa determinada. En el lado negativo se podran mencionar los siguientes aspectos: a) La distincin de las dos dimensiones autoridad y cooperacin no es clara. En los enfoques tradicionales englobados bajo las relaciones de transaccin entre los directivos y los empleados, el comportamiento de los directivos se relacionaba bien con las tareas, bien con las personas. En principio, las dos claves manejadas por Klages se relacionan con las personas. Si bien se incluye la idea de el jefe es competente en una materia, esta caracterstica se incorpora en el grupo que compone la dimensin autoridad. b) No queda muy clara la relacin que existe entre la mayor satisfac-cin de los empleados con sus jefes y la productividad de la organizacin, es decir, no existe una vinculacin clara entre las relaciones interpersonales y los objetivos organizativos.

5. A modo de conclusin Se ha intentado demostrar a lo largo de este captulo que los estudios sobre el liderazgo y la gestin directiva en las organizaciones han experimentado una suerte de perspectivas cruza-das. Hasta principios de la dcada de los aos ochenta, el centro del anlisis lo constituan los gestores de la organizacin, aunque bajo la rbrica de estudios sobre el liderazgo. A partir de esta fecha, adems de estudiar los estilos de direccin de los gestores se empez a analizar las caractersticas de los directivos lderes. La evolucin de una corriente de estudios vase la Figura 3, basada en los gestores, hacia otra, centrada en los lderes, muestra las siguientes caractersticas:



La primera etapa concentraba diversos enfoques que resaltaban especialmente las relacio-nes de intercambios entre los directivos-gestores lderes en la terminologa de la mayo-ra de los estudios y los empleados. Importaban especialmente las relaciones de tran-saccin entre superiores y subordinados que mantenan un contacto directo. En la primera parte del siglo pasado, el liderazgo se centraba en cmo y cundo dar rdenes a los subor-dinados obedientes. Los fuertes dirigan a los dbiles. Paulatinamente, el movimiento de las Relaciones Humanas propona los procesos consultivos y participativos y el liderazgo compartido. Esta injerencia supuso que la conducta de los directivos se reparta entre ini-ciar estructuras y mostrar consideracin por las relaciones humanas. A estas relaciones comenz a incorporarse las contigencias y la situacin que rodeaba al ejercicio de la di-reccin.

Los estudios de la segunda etapa, iniciada en la dcada de los aos ochenta, se centran en los directivos-lderes y las relaciones, no necesariamente directas, con sus empleados. En estos estudios ha importado fundamentalmente la capacidad de transformacin de los lde-res. La nocin de liderazgo de transformacin supone la posibilidad de transformar la or-ganizacin conforme a la visin del lder.

La aparicin del liderazgo de transformacin puede asociarse con el inters en el estudio del carisma. El desarrollo del carisma y de la visin de la organizacin han animado el planteamiento de los nuevos estudios sobre el liderazgo.

La diferenciacin entre los estudios que se centran en las transacciones cotidianas y los que analizan la capacidad de transformacin de los lderes ha permitido su vinculacin a un enfoque estratificado de la organizacin: desde el nivel macro se puede practicar el li-derazgo de transformacin y desde el nivel micro se desarrolla normalmente la gestin de las transacciones. En el campo intermedio que se desarrolla en el continuum que media entre el nivel macro y el nivel micro la realidad se encarga de demostrar que existe una gran variedad de posibilidades que, no obstante, estn en funcin de las posibilidades de accin que los directivos de un determinado nivel posean.

Los enfoques de la primera y de la segunda etapa, que fueron paradigmticos durante un perodo determinado vase la Figura 3, se construyeron de forma acumulativa en la mayora de las ocasiones: a) El enfoque de la situacin y de las contingencias surgieron como reaccin al enfoque de los rasgos y las aptitudes. Dado que no se encontraban las caractersticas universalmente vlidas de los buenos directivos, se pens que la direccin ptima dependa de la situacin-contingencias, o ms bien, nunca se poda encontrar una direccin ptima a consecuencia de la variabilidad de la situacin-contingencias. b) El en-foque de las conductas y de los estilos se centraba preferentemente en cmo se comporta-ba el directivo con sus subordinados y con las metas organizativas. En realidad, este enfo-que no es autctono, dado que los enfoques anteriores tambin reflejaban la conducta de los directivos aunque partiendo de bases distintas. c) El liderazgo de transformacin, tal como lo reconocen sus propios autores (Avolio / Bass 1993: 53) se nutre de todas las fuentes anteriores. La propiedad carismtica recupera la tradicin del enfoque de los ras-gos y el resto de las propiedades refleja no slo la importancia de las situaciones sino tambin del estilo de liderazgo.

A pesar de que en un momento determinado un enfoque se haya podido constituir en para-digma y a pesar de que cada enfoque mantiene variantes, se puede decir que las diferencias entre ellos son mnimas y cada enfoque se ha ido repitiendo con otra terminologa posterior-mente. Tal como dice Mintzberg (1982: 250), la consideracin y la iniciacin de estructuras aparecen repetidamente en los estudios. Mintzberg llega ms lejos y afirma que la academia no haba producido hasta la dcada de los aos ochenta material relevante que ayudara a los



directivos a dirigir mejor. A sus amigos Bill y Barbara, ambos directivos de una empresa de distribucin editorial, no podra recomendarles nada escrito desde la universidad, porque estos estudios no haban detectado el ncleo del liderazgo. Sin embargo, pensaba ofrecerles un art-culo de Thomas Peters de 1980 escrito por un ejecutivo para ejecutivos en el que tocaba uno de los puntos neurlgicos del liderazgo. Para l, Peters remarcaba algo crucial: el liderazgo eficaz est relacionado con la persistencia pura o la obsesin. La posterior descripcin del artculo s pareci interesante a sus amigos. Quizs, las afirmaciones de Mintzberg son exage-radas, pero parece una realidad que los directivos prefieren aprender sobre la direccin pti-ma, la direccin eficaz, a partir de las experiencias de los directivos triunfadores y eficaces. No obstante, algunos textos sobre el liderazgo y algunos enfoques han causado cierto impac-to, al menos han sido empleados en numerosos programas de formacin de directivos, como as ha ocurrido con el modelo de contingencias de Fiedler o la rejilla del liderazgo de Blake / Mouton. Adems, el estudio de Klages / Gensicke sobre el sector pblico, a pesar de algunas de sus carencias, tambin ofrece sugerencias interesantes para los directivos con deseos de mejorar su estilo. Su estudio debera servir para seguir indagando en el fenmeno del lideraz-go y de la gestin directiva desde la universidad.

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