Los comportamientos de negociación. ¿Dicotomía o … · comportamiento negociador de otros como los de estrategia, enfoque, orientación o estilo de negociación. Como se indica

enero · abril 2008 · esic market

Los comportamientos de negociación.¿Dicotomía o continuum?

ResumenPartiendo de la importancia que los procesos negociadores tienen en elmundo empresarial así como la frecuencia con la que se celebran, este tra-bajo se centra en el análisis del comportamiento negociador que las partesnegociadoras pueden adoptar al ser considerado, en la literatura, como unfactor clave del éxito o fracaso de las negociaciones. En particular, se pro-pone una tipología de comportamientos negociadores posible de ser apli-cada a cualquier situación de negociación. Desde una perspectiva inten-cionadamente crítica, se pone de manifiesto la ambigüedad existente en laliteratura respecto al concepto de comportamiento negociador y su carác-ter. En este sentido, defendiendo el carácter exclusivamente tangible y visi-ble del mismo, y la posibilidad de mostrar comportamientos intermediosen contraste a la mayoría de los trabajos previos, nuestra propuesta decuatro tipos de comportamientos negociadores pretende esclarecer y uni-ficar los distintos argumentos que existen.

Palabras clave: Comportamiento negociador, colaboración, compromiso,competición atenuada, competición.

Código JEL: M19, L29.

Saorín-Iborra, M. Carmen (2007). “Los comportamientos de negociación. ¿Dicotomía o con-tinuum?”. EsicMarket, 129, pp. 153-181.

M. Carmen Saorín-IborraDepartamento de Dirección de Empresas. Juan José Renau Piqueras. Universitat de València. Avda. Tarongers, s/n,46022 Valencia. Tel nº: +34 96 382 83 12. Fax: +34 96 382 83 33. E-mail: [email protected]

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1. IntroducciónEl comportamiento negociador es considerado como un factor clave en eldesarrollo y resultado de las negociaciones, tan frecuentes en el mundoempresarial (Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Lax y Sebenius, 1986;Weiss, 1993, 1997; Sánchez, 2005). No obstante, a pesar de dicha impor-tancia constatada, en la literatura encontramos una ambigüedad respectoal concepto y su caracterización.

Así mismo, es ampliamente defendida y argumentada la dicotomía esta-blecida entre dos tipos generales de comportamientos, los integrativos y losdistributivos o competitivos. A nuestro modo de ver, dicha diferenciaciónes bastante simplista y lejos de representar la realidad. Entre los dos extre-mos consideramos pueden existir otros tipos de comportamientos estable-ciéndose de este modo un continuum. Los negociadores pueden mostrar enel desarrollo del proceso distintos comportamientos cuyo impacto sobre elresultado diferirá (Roure, 1997; Sánchez, 2005). En este sentido, propone-mos una nueva tipología de comportamientos negociadores defendiendo laexistencia de comportamientos de carácter intermedio.

Con tal finalidad, en la primera sección, tras revisar la literatura defi-nimos qué entendemos por comportamiento negociador para a continua-ción distinguirlo de otros conceptos. De este modo, justificamos su carác-ter exclusivamente tangible y visible. En la segunda sección, nos centramosen las distintas propuestas existentes de comportamientos negociadores,presentando, a continuación, nuestra propuesta de comportamientos denegociación. Posteriormente, se presenta la aproximación empírica reali-zada con el fin de validar la tipología propuesta y su caracterización. Fina-lizamos con las conclusiones y la exposición de las principales contribu-ciones que, a nuestro modo de ver, posee este trabajo tanto a nivelacadémico como profesional.

2. Comportamiento negociador: delimitación del conceptoMúltiples son las definiciones existentes de comportamiento negociador,las cuales pueden ser agrupadas en dos tipos en función del carácter más



o menos visible otorgado al mismo. Así, un primer grupo de definiciones,de carácter más amplio, caracteriza al comportamiento negociador tantopor aspectos tácticos como por aspectos intangibles. A modo de ejemplo,Weiss (1993; p. 279) considera que “el comportamiento negociador inclu-ye aspectos cognitivos como la percepción, el procesamiento de informa-ción y la valoración”. Por su parte, Dupont (1996; p. 48) afirma que “loscomportamientos en la negociación se manifiestan a través de actitudes,acciones y estilos”.

El segundo grupo de definiciones, con carácter más restrictivo, inclu-ye sólo aspectos visibles y tangibles. Esto es, el comportamiento negocia-dor es caracterizado como el conjunto de tácticas o acciones comunicati-vas que dirige cada negociador hacia el resto de partes que intervienen enel proceso (p.e. Adler et al., 1992; Serrano y Rodríguez, 1993; Tiessen,1996; Rao y Schmidt, 1998), pudiendo ser tácticas comunicativas tantode carácter verbal como de carácter no verbal (Graham,1985; Adler etal., 1992).

Así, entre otros, Putnam (1990; p. 15) define al comportamiento nego-ciador como “las tácticas que se utilizan para persuadir directa o indirec-tamente al oponente”. Igualmente, Rao y Schmidt (1998; p. 666) mani-fiestan que “el comportamiento negociador es el conjunto de tácticas deinfluencia que los negociadores utilizan con el fin de alcanzar la confor-midad de la contraparte”. Por tanto, se establece, pues, una clara distin-ción entre los aspectos tangibles o visibles y aquellos de carácter intangi-ble. No obstante, también se pone de relieve la estrecha relación existenteentre ambos tipos de aspectos. En ese sentido, se considera que los aspec-tos intangibles constituyen la base de las tácticas comunicativas que con-figuran el comportamiento negociador (Rubin y Brown, 1975; Thomas,1992; George et al., 1998).

En relación con esa última idea, Thomas (1992) establece que la crea-ción de expectativas y emociones que experimentan las partes implicadasen un proceso de gestión del conflicto, dan paso a la aparición de inten-ciones1, definidas como las reacciones o decisiones sobre cómo actuar ante

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(1) Thomas (1992) distingue cinco tipos deintenciones: la competición, la colaboración, el compromiso, la acomodación y la inacción.



el surgimiento de un episodio de conflicto. Estas últimas, a su vez, impul-sarán el tipo de comportamiento a llevar a cabo y, con éste, se obtendránunos resultados determinados, los cuales constituirán la base para la cre-ación de posibles nuevas expectativas y emociones, reanudándose de nue-vo el ciclo descrito. Por tanto, todo comportamiento es función de unaintención2.

Si bien dicha relación se ha destacado en muchos trabajos, pocos sonlos estudios que han contrastado empíricamente la relación entre la inten-ción y el comportamiento negociador. Como excepciones encontramos lostrabajos de Rubin y Brown (1975) y Druckman (1994).

Rubin y Brown (1975) demuestran que la orientación motivacional delnegociador, definida como una disposición a experimentar un tipo u otrode actitud hacia el oponente, influye en el comportamiento y, con éste,sobre el resultado de la negociación. En este sentido, defienden que lamotivational orientation puede caracterizarse desde el individualismo has-ta el cooperativismo3.

Druckman (1994), a través de un meta-análisis, concluye que la orien-tación de un negociador hacia su oponente influye considerablemente enla adopción o no del comportamiento de compromiso.

Por tanto, la relación existente entre los aspectos tácticos (comporta-miento) y aquellos de carácter intangible (actitud o intención) se producetal y como se refleja en la Figura 1.

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Expectativas Intenciones Comportamiento Resultado

Figura 1. Ciclo que desencadena el comportamiento negociador

(2) Otras denominacionesson actitud (George et al.,1998; Altimira, 2000) ymotivational orientation(Rubin y Brown, 1975).(3) Individualismo hacereferencia a la búsquedade la maximización de losresultados propios frente alos ajenos, mientras queel colectivismo es el interés positivo por laconsecución tanto de losresultados ajenos comode los propios (Rubin yBrown, 1975).

Fuente: Basado en Thomas (1992).



En este trabajo entendemos que, si bien existe una relación entreambos tipos de aspectos –comportamiento e intenciones–, se debe dife-renciar claramente aquello que es propiamente comportamiento negocia-dor de lo que no. Por tanto, nos ubicamos dentro del concepto más res-trictivo de comportamiento negociador (carácter visible).

Por último, también es necesario delimitar y distinguir el concepto decomportamiento negociador de otros como los de estrategia, enfoque,orientación o estilo de negociación.

Como se indica en la Tabla 1 los conceptos de estrategia, enfoque yorientación han sido utilizados como sinónimos. Sin embargo, el términoestilo parece que suscita mayor confusión, dado que en ocasiones se ha asi-milado a los conceptos anteriores y, en otras, se le otorga un carácter másamplio asociándole adicionalmente otros rasgos de tipo estructural comopuede ser el tamaño del equipo negociador (Tung, 1982; Paik y Tung,1999).

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CONCEPTOS TRABAJOS PREVIOS

Estrategia/Enfoque Campbell et al. (1988)

Estrategia/Orientación Putnam (1990), Serrano y Rodríguez (1993), Graham et al. (1994), Roure (1997)

Estrategia/Enfoque/Orientación Lax y Sebenius (1986), Adler et al. (1992), Thomas (1992)

Estrategia/Estilo Thomas (1992), Dupont (1996), Paik y Tung (1999), Nau-ta y Saunders (2000)

Tabla 1. Conceptos considerados sinónimos

Sin embargo, los conceptos de estrategia, orientación y enfoque quedanperfectamente diferenciados del concepto de comportamiento (Putnam,1990; Adler et al., 1992; Dupont, 1996; Yuan, 1998; Rao y Schmidt,1998). A modo de ejemplo, Putnam (1990; p. 15) define que “las tácticas



son los comportamientos comunicativos que operativizan a las estrategias.Revelan las intenciones de las partes”. Por su parte, Rao y Schmidt (1998;p. 666) indican que “en las negociaciones se utilizan tácticas de compor-tamiento en respuesta a la estrategia general de los negociadores”.

Por tanto, entendemos que el concepto de estrategia de negociaciónpuede asimilarse al concepto de intención propuesta por Thomas (1992).Y de este modo, el comportamiento negociador responde a intenciones,enfoques, estrategias u orientaciones generales de negociación, pero esseparable de éstas.

3. Una propuesta de comportamientos negociadoresA pesar de la diferencia existente entre los conceptos de comportamientonegociador y estrategia de negociación, su separación en la literatura no essiempre fácil. Así, en los estudios centrados en la importancia del prime-ro, como factor clave en el proceso de interacción negociadora, se obser-va que éste se ha analizado haciendo referencia a estrategias o intencionesy no a través de las tácticas comunicativas que lo configuran. Así, se dis-tinguen dos tipos extremos de orientaciones o estrategias generales denegociación: la integrativa y la distributiva4 (Walton y McKersie, 1965;Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Fisher et al., 1983). La estrategia inte-grativa es aquélla que persigue la reconciliación de los intereses de las par-tes, alcanzar beneficios conjuntos o también objetivos ganar/ganar a tra-vés del intercambio abierto de información y toma conjunta de decisiones(Walton y McKersie, 1965). Esto es, 1) se centra en los intereses comunesde las partes, 2) no supone confrontación, 3) está orientada hacia objeti-vos cualitativos de eficiencia y justicia, 4) se basa en compartir informa-ción de manera honesta, y 5) como resultado de la negociación persigue lamaximización de las ganancias conjuntas (creación de valor) (Lax y Sebe-nius, 1986; Tiessen, 1996). En este sentido, la estrategia integrativa denegociación facilita la consecución de una relación de confianza y de com-promiso a largo plazo (Rubin y Brown, 1975; Pruitt, 1981; Lax y Sebe-nius, 1986; Saorín, 2006). Es por ello, que la adopción de este tipo de

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(4) La orientación integrativa también seconoce como de creaciónde valor (Lax y Sebenius,1986; Roure, 1997), desolución de problemas(Campbell et al., 1988;Graham et al., 1994),cooperativa (Graham etal., 1988; Dupont, 1996;Yuan, 1998; Tjosvold etal., 1999), ganar/ganar(Zhao, 2000; Altimira,2000), de compromiso(Druckman, 1994) ynegociación “de acuerdosatisfactorio” (Sánchez,2005). En cambio, laestrategia o enfoque distributivo se conocetambién como competitivo (Pruitt, 1981;Graham et al., 1988;Tiessen, 1996; Dupont,1996; Roure, 1997; Yuan,1998; Tjosvold et al.,1999), de reclamar valor(Lax y Sebenius, 1986;Roure, 1997), ganar/perder (Zhao, 2000; Altimira, 2000), individualista (Graham etal., 1988; Graham et al.,1994), de confrontación(Dupont, 1996) y de nocompromiso (Druckman,1994).



estrategia aparece como clave en negociaciones como la venta relacional(Román, 2005) o las alianzas estratégicas (Menguzzato, 1992; Saorín,2006) donde la creación de una relación mutuamente satisfactoria de lar-go plazo es crucial.

Por el contrario, la estrategia u orientación distributiva 1) se centra enganar en la negociación, 2) supone confrontación, 3) implica ocultar infor-mación, 4) está orientada hacia objetivos cuantitativos y 5) como resulta-do de la negociación intenta maximizar las ganancias o intereses propios(Lax y Sebenius, 1986; Tiessen, 1996). El utilizar este tipo de estrategia denegociación dificulta alcanzar acuerdos, y en caso de lograrlo, difícilmen-te se basará en un compromiso de largo plazo (Lax y Sebenius, 1986;O’Connor y Arnold, 2001; Munduate y Medina, 2005)

Si bien en la mayoría de trabajos se hace referencia a esos dos extremos,también existen estudios en los cuales se establecen posiciones intermediasen un intento de romper con la dicotomía integrativo/distributivo. En esesentido, destacan el modelo dual de Pruitt (1983) y el modelo de Thomas(1992), modelos que han servido de base para trabajos posteriores. Mien-tras que el primero de ellos se centra en los procesos de negociación, elsegundo lo hace en los procesos de gestión del conflicto, ámbito más amplio.

El modelo dual de Pruitt (1983) establece la distinción entre cuatroposibles estrategias de negociación –término que, recordemos, entendemosutiliza para denominar a las intenciones que sustentan los posibles com-portamientos negociadores– en función de dos dimensiones: la preocupa-ción sobre el resultado ajeno y la preocupación por el resultado propio.Así, dicha clasificación quedaría como se puede observar en la Tabla 2. Laresolución de problemas (problem solving) implica el esfuerzo de buscaruna alternativa aceptable por ambas partes, la oposición (contending) seencamina a forzar que la otra parte ceda ante nuestras demandas, la aco-modación (yielding) se centra en la reducción de las aspiraciones básicaspropias, mientras que la inacción (inaction) en hacer lo menos posible enla negociación (Pruitt, 1983), esto es, no se persigue ningún tipo de resul-tado negociado.

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Por su parte Thomas (1992) propone un modelo de cinco intencionesu orientaciones en función de dos dimensiones: la autosuficiencia y el coo-perativismo5 de cada parte que interviene en el proceso de gestión del con-flicto6. La competición (competing) es el intento de ganar los intereses pro-pios a expensas del otro, mientras que la colaboración (collaborating)representa el intento de satisfacer completamente los intereses de ambaspartes logrando un acuerdo integrativo. Por otra parte, acomodarse(acommodating) implica un intento de satisfacer los intereses ajenos ydejar en segundo plano los propios; evasión (avoiding) refleja el deseo deignorar los intereses de ambas partes (se evita todo tipo de enfrentamien-to o conflicto de intereses entre las partes) y, por último, compromiso(compromising) constituye un “a medio camino” entre la competición y laacomodación (Thomas, 1992).

(5) La autosuficiencia esel deseo de satisfacer losintereses propios, mientras que el cooperativismo es eldeseo de satisfacer losintereses ajenos.(6) La negociación es unavía de resolución de conflictos y, por tanto, elmodelo de Thomas esaplicable al análisis de losprocesos de negociación.

Estrategia de negociación Preocupación por el resultado ajeno Preocupación por el resultado propio

Resolución de problemas Alto Alto

Oposición Bajo Alto

Acomodación Alto Bajo

Inacción Bajo Bajo

Tabla 2. Modelo Dual de Pruitt

Fuente: Basado en Pruitt (1983).



Ambas clasificaciones de intenciones son muy similares, encontrandolas equivalencias competición/oposición, acomodación/acomodación, eva-sión/inacción y colaboración/resolución de problemas, quedando sin para-lelismo en el modelo dual de Pruitt (1983) la intención denominada com-promiso en el modelo de Thomas (1992). Sin embargo, entendemos quelas intenciones evasión y acomodación no pueden sustentar comporta-mientos negociadores, ya que reflejan el incumplimiento de algunos de losrasgos definitorios de todo proceso de negociación7. En el caso de la inten-ción acomodación se incumple la característica de la tensión crear-recla-mar valor, mientras que la intención evasión entendemos que no refleja losrasgos de voluntad de llegar a un acuerdo y la tensión de reclamar-crearvalor. De este modo, entendemos que los modelos de Pruitt y Thomasdeben quedar reducidos a dos y tres intenciones o estrategias de negocia-ción, respectivamente, en aras a su aplicación en el análisis de la negocia-ción.

Si bien la intención o estrategia puede ayudar a comprender el tipo decomportamiento mostrado, defendemos que éste está caracterizado exclu-

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(7) La negociación presenta siete rasgos definitorios: relación deinterdependencia, intereses de naturalezamixta, voluntad de laspartes de alcanzar unacuerdo, expectativas,interacción comunicativa,participación de al menosdos partes y la tensiónreclamar-crear valor(combinación de movimientos orientadoshacia la consecución delos propios intereses ymovimientos orientadoshacia la consecución demutua ganancia para laspartes).

Aut

osuf

icie

ncia

Cooperativismo

Competición Colaboración

Compromiso

Evasión Acomodación

Figura 2. Modelo de intenciones

Fuente: Basado en Thomas (1992).



sivamente por aspectos tangibles. Son éstos los que debieran ser analiza-dos, sin embargo, son escasos los trabajos empíricos en los cuales el com-portamiento negociador se analiza desde su carácter tangible. En esa líneadestacan los trabajos de Graham (1985), Adler et al. (1992), Rao y Sch-midt (1998). No obstante, también podrían incluirse en esa escasa lista lostrabajos de Lewicki y Robinson (1998), Volkema (1999), Volkema y LemeFleury (2002) y Elahee et al. (2002).

Graham (1985), analizando negociaciones intraculturales8, estudia elcomportamiento verbal y no verbal mostrado por los negociadores. Así, lacomunicación verbal se midió a través de doce categorías9, el número de“NO” emitidos y el grado de concesiones medido mediante la compara-ción de la primera oferta y la concesión inicial. Y respecto a las tácticas noverbales, se analizaron la coordinación en la comunicación a través delestudio de los periodos de silencio y de los solapamientos en las conversa-ciones, las miradas dirigidas al oponente (duración) y los contactos físicos.

De igual modo, Adler et al. (1992) para el análisis de los comporta-mientos negociadores parte del trabajo anterior, añadiendo una categoríamás, el número de “TÚ” pronunciados. Adicionalmente, analizan la estra-tegia de negociación poniendo de manifiesto la distinción de los conceptosde estrategia y de comportamiento.

En ambos trabajos se caracteriza el comportamiento integrativo extre-mo (solución de problemas) por la existencia de elevadas frecuencias enpreguntas y en auto-revelaciones, y por bajas frecuencias en amenazas,promesas, compromisos, penalizaciones, demandas y recompensas. Estasúltimas categorías son más propias del comportamiento opuesto. De igualmodo, con respecto a las tácticas no verbales, el comportamiento integra-tivo por excelencia viene caracterizado por el bajo número de “NO” y“TÚ”, la elevada coordinación en la conversación (existencia de periodosde silencio y reducidos solapamientos), el alto grado de miradas al opo-nente y por el bajo grado de contacto físico.

Rao y Schmidt (1998) también estudian el comportamiento negociadordesde su conceptualización tangible. No obstante, el análisis se efectúa de

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(8) Se realiza a través desimulaciones de negociaciones intraculturales comerciales(comprador/vendedor) llevadas a cabo por personas de negociospertenecientes a tres culturas (EEUU, Japón yBrasil).(9) Las definiciones delas distintas categoríaspropuestas son (Graham,1985:88):Promesa: Afirmación en laque el negociador indicasu intención de dar alpartner una consecuenciade refuerzo que éste valorará como positiva ograta.Amenaza: Similar a la promesa pero en la que laconsecuencia de refuerzose valorará como negativao castigo.Recomendación: Afirmación en la que elnegociador predice quealguna consecuencia delentorno grata le ocurrirá alpartner, no estando lamisma bajo el control delprimero.Aviso: Similar a la recomendación pero siendo la consecuencianegativa.Recompensa: Afirmacióndel negociador que seconsidera que conllevaráconsecuencias positivaspara el partner.Penalización: Similar a la



forma distinta que en los anteriores trabajos. En este caso, los autores sebasan en la clasificación de tácticas comunicativas propuestas por Kipnisy Schmidt (1985)10.

Como se indicó previamente, entre los trabajos que analizan el com-portamiento negociador a través de las tácticas que lo configuran, cabríacitar igualmente los trabajos de Lewicki y Robinson (1998), Volkema(1999), Volkema y Leme Fleury (2002) y Elahee et al. (2002). Destacarque los tres últimos se basan en la propuesta de Lewicki y Robinson(1998) en la que se distinguen cinco grandes grupos de tácticas de com-portamiento negociador competitivo: intimidación con amenazas, tergi-versación de la posición al oponente, negociación competitiva tradicional,ataque a la red del oponente y recogida de información inapropiada.Todas ellas, entendemos que quedan incluidas en las propuestas de los tra-bajos de Graham (1985) y Adler et al. (1992).

En la presente investigación, adoptando y defendiendo la existencia deposiciones intermedias de comportamiento negociador11 y su carácter tan-gible, proponemos cuatro tipos de comportamiento que los negociadorespueden adoptar en la interacción de forma predominante12: la colabora-ción, el compromiso, la competición atenuada y la competición (Figura 3).Las denominaciones elegidas para los distintos comportamientos negocia-dores reflejan la importancia otorgada a la aportación de los modelos dePruitt (1983) y Thomas (1992) a la literatura de negociación y en particu-lar a nuestra tipología. Así, la colaboración se asocia a una estrategia inte-grativa extrema. La competición es aquel comportamiento basado en unaorientación altamente distributiva o intención de elevada competición. Yrespecto a los comportamientos intermedios, mientras que el compromisosupone adoptar un enfoque integrativo, pero no tan extremo como en lacolaboración, la competición atenuada implica una orientación competiti-va menor a la competición. De este modo, se hace la propuesta de un con-tinuum de comportamientos en contraste con la dicotomía ampliamentedefendida en trabajos previos.

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recompensa pero en estecaso las consecuenciasson negativas.Apelación positiva y normativa: Afirmación enla que el negociador indica que el comportamiento pasado,presente y futuro del partner estuvo, está oestará en conformidad conlas normas sociales.Apelación negativa y normativa: Similar al anterior pero en la que semanifiesta que el comportamiento no estuvo, está o estará enconformidad con las normas sociales.Compromiso: Afirmacióndel negociador acerca deque sus ofertas no seráninferiores o superiores aun nivel determinado.Auto-revelación: Afirmación en la que elnegociador revela información sobre él mismo.Pregunta: Afirmación en laque el negociador requiere al partner querevele información.Demanda: Afirmación enla que el negociadorsugiere que el partnertenga un determinadocomportamiento.(10) Se distinguen tresmega-categorías de tácticas de influencia, las“duras”, “suaves” y“racionales”. Las tácticasde influencia duras



Ahora bien, como previamente se indicó, si bien la intención puedeayudar a anticipar y comprender el tipo de comportamiento adoptado,ésta no constituye un indicador suficiente del mismo. En definitiva, son lastácticas las que delimitan realmente los distintos tipos de comportamien-tos. Por tanto, partiendo de los estudios de Graham (1985) y Adler et al.(1992), nuestra propuesta de comportamientos negociadores se ha carac-terizado tal y como se indica en la Tabla 3.

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englobarían amenazas,demandas y sanciones.Aquéllas de carácter suave son todas las queenfatizan la amistad (porejemplo aclaraciones,preguntas). Y las de tiporacional tienen por objetivo lograr la aceptación de la contraparte, por ellosuponen una mezcla delas anteriores.(11) Otros autores quedefienden la existencia deposiciones intermediasson Fisher et al. (1983),Lax y Sebenius (1986),Putnam (1990), Serranoy Rodríguez (1993), Roure (1997), Rao y Schmidt (1998).(12) En toda negociaciónlas partes adoptan comportamientos distintos, aunque siempre existe uno queglobalmente predominasobre el resto durante elproceso (tensión crear-reclamar valor) (Lax y Sebenius, 1986;Putnam, 1990; Roure,1997; Sánchez, 2005).

ComportamientoIntegrativo Puro

ComportamientoCompetitivo Puro

Competición CompeticiónAtenuada

Compromiso Colaboración

OrientaciónCompetitiva

OrientaciónIntegrativa

Figura 3. Propuesta de comportamientos negociadores



La Colaboración implica compartir información de forma abierta, clara,honesta y completa. Es un comportamiento que supone establecer una comu-nicación efectiva entre las partes (obtención y transmisión de información)13.

La Competición implica que un negociador pueda ocultar el máximode información y ante todo aquella de carácter básico. Por tanto, con éste,la comunicación que se establece es inefectiva.

Entre ambos tipos de comportamientos se encuentran el Compromisoy la Competición atenuada. El Compromiso es similar al comportamientode Colaboración, pero la eficacia comunicativa y el mutuo conocimientoalcanzado entre las partes son menores que en el caso de esta última. Lainformación se comparte abiertamente y de forma bastante clara y hones-ta. En cambio, la Competición Atenuada, desde su conceptualización decomportamiento distributivo o competitivo intermedio, implica estableceruna comunicación bastante inefectiva. En concreto, conlleva la ocultaciónde información con parcialidad de aspectos básicos.

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FrequenciaColaboración Compromiso

CompeticiónCompeticiónTácticas Atenuada

Preguntas Alta Media Baja Baja

Aclaraciones Alta Media Baja Baja

Auto-revelaciones Alta Media Baja Baja

Tratamiento temas claves Alta Media Baja Baja

Amenazas Baja Baja Media Alta

Negativas Baja Baja Media Alta

Solapamientos Baja Baja Media Alta

Demandas Baja Baja Media Alta

Interrupciones no previstas Baja Baja Media Alta

Tabla 3. Caracterización de los comportamientos negociadores propuestos

(13) Consideramos quela comunicación efectivase establece a mayor frecuencia de preguntas,aclaraciones y auto-revelaciones, ya queentendemos que a travésde dichas tácticas selogra la mejor obtencióny transmisión de información entre losnegociadores.



4. Aproximación empírica

4.1. Justificación de la elección de la metodologíaSi bien este trabajo se ha planteado más como una contribución teórica,realizamos una primera aproximación empírica para validar nuestra tipo-logía de comportamientos de negociación. En este sentido, se ha realizadoun estudio de casos en relación a tres procesos de negociación de estrate-gias de crecimiento externo. Cabe destacar que dicha elección se funda-menta en dos aspectos. El primero de ellos es la necesidad de su caráctercualitativo y no cuantitativo. Nuestro objetivo es el análisis de los com-portamientos y en concreto de negociación por tanto, respondiendo alobjetivo de nuestro estudio, nos centramos en contestar cuestiones del tipo¿cómo? y ¿por qué?. En este sentido y en opinión de Eisenhart (1989), Yin(1994,1999) y Hurley (1999) entre otros, el estudio de casos es la meto-dología de tipo cualitativo más adecuada y sobre todo porque permiteestudiar un fenómeno como un proceso dinámico y dentro de su propiocontexto. Y el segundo aspecto es tratar de evitar las limitaciones que pre-sentan otras metodologías utilizadas en el estudio del comportamientonegociador como son los experimentos de laboratorio. Entendemos que sibien a través de los mismos se pueden extraer conclusiones muy valiosas,no dejan de representar situaciones controladas y no reales. Por tanto, eneste trabajo se pretende realizar un estudio empírico no sólo apropiado enfunción del fenómeno a analizar, sino desde situaciones reales, desde uncontexto real. No obstante, señalar que ello nos ha imposibilitado el estu-dio de las tácticas de carácter no-verbal debido a la no observación direc-ta de los procesos de negociación.

Entre las situaciones de negociación empresarial posibles a analizar, seha elegido las negociaciones de adquisiciones escasamente analizadas antela dificultad de acceder a información procedente de los altos puestosdirectivos de las empresas implicadas en estos procesos negociadores, retoque se ha tratado de afrontar en nuestra aproximación empírica. Así, lainformación se obtuvo a través de las entrevistas realizadas a los altos

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directivos, actores clave en las negociaciones. Y el número elegido de casosa estudiar se basa en estudios previos (Weiss (1987, 1990) o Yan y Gray(1994), entre otros).

Las características de las empresas implicadas así como las particulari-dades del proceso de recogida de la información se recogen en la Tabla 4.Indicar que respondiendo a razones de confidencialidad, no aparecen losnombres reales de las empresas y personas entrevistadas.

4.2. Procedimientos de recogida, valoración y validación de la informaciónEn las entrevistas se adoptó un enfoque de story telling (Douglas, 1985),por lo que a los entrevistados se les solicitó que contaran cómo se desa-rrolló la negociación, cuáles fueron las tácticas adoptadas principalmentey cuáles fueron los aspectos o factores clave en el resultado obtenido. Sinembargo, ello no implicó que el entrevistador adoptara el rol de oyentepasivo. De hecho, la estrategia seguida en las entrevistas fue “creativa” entérminos de Douglas (1985). Éste describía que “entrevistar de forma cre-ativa implica la utilización de muchas estrategias y tácticas de interacciónbasadas en una comprensión de sentimientos e intimidad con la finalidadde optimizar la cooperación y la búsqueda creativa del mutuo entendi-miento” (Douglas, 1985; p. 25).

Previamente a las entrevistas, se recogió tanta información como fueposible sobre el caso, revisando las páginas web de las empresas así comolas noticias de prensa con el fin de comprender mejor el contexto del pro-ceso de negociación.

Las entrevistas, que fueron totalmente grabadas y transcritas poste-riormente in verbatim, se centraron en una serie de temas como: las acti-tudes entre los negociadores; la comunicación establecida (intercambio deinformación); la relación creada entre las partes; la evolución de actitudesy del intercambio de información, entre otros. Sin embargo, y centradosen el objetivo de este trabajo, se codificó la información obtenida en tresgrandes categorías: 1) estrategia de negociación, 2) tácticas negociadorasy 3) comportamiento negociador y su evolución.

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Cabe señalar que la información obtenida de las entrevistas se triangu-ló por un lado, revisando y analizando documentación externa y también,a excepción de un caso, de documentación interna y, por el otro, contras-tando las opiniones de los entrevistados de las empresas implicadas.

Se valoraron todas las categorías en las cuales se estructuró la infor-mación. En este sentido, se les solicitó a los entrevistados su opinión res-pecto a una serie de temas relacionados con todas las categorías previa-mente indicadas (Tabla 5).

Toda la información se analizó siguiendo la metodología propuesta porMiles y Huberman (1984), utilizando, ante todo, escalas semánticas desiete puntos14.

Por último, indicar que un experto en el tema, a quien se le dio lastranscripciones de las entrevistas, validó las valoraciones. El procedimien-to de validación utilizado fue el propuesto por Larsson y Finkelstein(1999).

4.3. Valoraciones obtenidas.Si bien hemos abogado por el análisis de los comportamientos negociado-res a través de las tácticas que los configuran, con la finalidad de ver has-ta qué punto la relación defendida con las estrategias de negociación sepresenta, iniciamos el estudio tratando de valorar cuáles fueron éstas. Pos-teriormente, a partir de las entrevistas, indicamos en cada caso cuáles fue-ron las tácticas utilizadas.

Ante la limitación de espacio, a continuación indicamos la informaciónmás relevante obtenida en las entrevistas que sirvió de base en nuestrasvaloraciones.

Adquisición 1Se pueden distinguir dos fases claramente en las que el comportamientonegociador mostrado fue diferente. En una primera fase, el clima de lanegociación fue muy tenso y conflictivo, porque aunque había una volun-tad de entendimiento de las partes, se presionaba por conseguir los intere-

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(14) Este tipo de escalapermite recoger conmayor exactitud las percepciones u opinionesde los entrevistadoscorrespondiendo, enorden ascendente, cadapunto semántico a muybajo, bajo, medio-bajo,medio, medio-alto, alto y muy alto respectivamente.



ses propios. En concreto, se indicó que una de las partes adoptó un com-portamiento muy beligerante en la primera fase del proceso de negocia-ción. El intercambio de información no fue la causa del clima creado por-que toda la información estaba a disposición de las partes negociadoras, yademás no se requería de información adicional.

Por otra parte, se dejó en manos de consultores la parte operativa de lamaterialización del acuerdo, es decir, éstos se encargaron de establecer laecuación de canje, sometiéndolo con posterioridad a la aprobación detodos los accionistas. La situación tensa del principio fue debida ante todoa las diferencias existentes sobre la idoneidad de llevar a cabo la adquisi-ción para, de ese modo, sólo presentarse una empresa a la adjudicación delcontrato con el principal cliente de la empresa A. Existían distintas formasde entender la situación del mercado del agua.

Por tanto, en este proceso negociador se produjeron muchos altibajosy tensiones aunque, en el último año –en total el proceso negociador duródos años y medio–, tras el cambio de la Dirección en la empresa A, el desa-rrollo del proceso fue más amistoso, llegando a un acuerdo a los seismeses. Los directivos entrevistados manifestaron que la confianza entre laspartes en esta etapa final incrementó.

Los temas que se negociaron fueron, en opinión de los entrevistados,aquéllos que eran clave15. Los porcentajes de participación y el código de con-ducta dentro del Consejo constituyeron dos temas de conflicto importante.

Con relación a las tácticas utilizadas, tal y como se mencionó las nego-ciaciones en el inicio se sustentaron en bastantes negativas e incluso enalguna amenaza de llegar a presentarse ambas empresas a la adjudicaciónponiendo en peligro la renovación del contrato por parte de la empresa Aconllevando graves repercusiones sobre su supervivencia. Así mismo, laactitud de las partes conllevó pocas aclaraciones de sus posiciones. Noobstante, ante el cambio de dirección, el proceso se desarrolló más con unaperspectiva de consenso y las tácticas con un carácter más negativo(demandas, amenazas) ya no sobresalieron unido a un mayor intercambiode explicaciones, aclaraciones y auto-revelaciones.

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(15) Se llegó a un acuerdo respecto al organigrama (estructurade directivos), la ecuación del canje y elporcentaje de participación del accionariado. Así mismo,se acordó establecer unaserie de limitacionessobre el porcentaje máximo que podía tenercada uno de los accionistas (33%), indicando las penalizaciones que seaplicarían en caso deincumplimiento.



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Adquisición 2El clima creado, en opinión de los entrevistados, fue de cordialidad duran-te todo el proceso (seis meses). En este sentido, se destacó que la culturade los americanos fue un factor clave al caracterizarse ésta por su talantede buenas formas. Así mismo se destacó que, previamente al inicio de lasnegociaciones, el Director General del área de diversificación de la empre-sa C ya mantuvo un primer contacto con la otra parte, percibiéndose unclima de entendimiento, de interés mutuo, en el que las posturas estabanmuy cercanas. La empresa C elaboró un proyecto inicial con la planifica-ción de objetivos y líneas de acción a implantar en caso de llegar a unacuerdo. Además, en opinión de los entrevistados, sólo se produjeronalgunas incidencias con los antiguos directivos al cabo de unos meses trasel acuerdo, que implicaron el que se llegara a un acuerdo respecto a “lasalida” de la Directora Comercial y el que antes de la adquisición fuera eltesorero-financiero16.

El intercambio de información fue muy rico. Desde el inicio se tuvoacceso a información bastante relevante de la empresa D como son infor-mes mensuales y todo tipo de documentación relativa a los temas que máspreocupaban al adquirente. Así mismo, la aportación de información porparte de la empresa C también fue importante desde el inicio de las nego-ciaciones. Se aportó información sobre todo tipo de temas relacionadoscon todas las áreas funcionales, los objetivos prefijados y las líneas deacción que se habían decidido llevar a cabo tras el acuerdo, una vez adqui-rida la empresa17.

Respecto a los temas que se negociaron se manifestó que se tratarontodos los temas clave de la operación, estableciendo cláusulas de revisiónpendientes de la realización de la due dilligence que se iba a llevar a cabotras el acuerdo18. Aunque la elección del Director General y “controller” setomó tras el acuerdo, ya en las negociaciones se puso de manifiesto que laempresa C estaba interesada en el capital humano que poseía la empresa D,con lo cual no era un objetivo prescindir de las personas que trabajaban enla misma, sino que se contaba con poder trabajar con todas ellas19.

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(16) Este dato fue clavepara la valoración realizada de la estrategiade negociación.(17) Se estableció elnúmero de antenas nuevas, el porcentajemáximo de llamadas fallidas, el nuevo diseñode los móviles, las nuevastarifas de las llamadas, elmercado objetivo, lascampañas de publicidad,etc.(18) Se llegó a un acuerdo respecto al precioa pagar y la forma depago (metálico), el estadode las instalaciones y todotipo de contingencias quefueron recogidas en cláusulas establecidas enel pre-contrato.(19) Los únicos cambiosfueron que se nombróPresidente al que era elmáximo representante dela empresa, y el DirectorFinanciero de D pasó aser el responsable delárea de Nuevos Desarrollos. Y por partede la empresa adquirentese nombró al DirectorGeneral y al Director deControl (”controller”)entre sus directivos.



El comportamiento negociador se mantuvo a lo largo de las negocia-ciones. Esto respondió a que tal y como se extrajo de las entrevistas, lastácticas que predominaron a lo largo de todo el proceso de negociaciónfueron las preguntas, auto-revelaciones, aclaraciones y explicaciones detodo aquello que ambas empresas desearon y necesitaron. Alguna negati-va hubo en algún momento puntual de las negociaciones, pero fueronmínimas.

Adquisición 3Este proceso se caracterizó, en opinión de los entrevistados, por la claravoluntad de entendimiento por ambas partes, facilitando que se solventa-ran las discrepancias puntuales que se produjeron. En esos momentos detensión se utilizaron mecanismos explícitos para su solución. Así, se optópor aplazar la decisión y analizar y plantear el término en cómo deberíallegarse al acuerdo con posterioridad. Nunca se perdieron las buenas for-mas independientemente que en algún punto no se coincidiera. Las nego-ciaciones estuvieron orientadas hacia la creación de una relación de con-fianza, siendo un factor clave el conocimiento previo personal yprofesional existente entre los entrevistados.

Otro rasgo que se destacó en las entrevistas fue que desde el iniciohubo un intercambio de información, la cual en fases posteriores se fueampliando. El proceso se llevó con total transparencia, buscando en todomomento llegar a un equilibrio entre las partes.

Así mismo, nuestra valoración se ratificó al indicar que todos los temasclave de la operación se trataron con la mayor profundidad y detalle posi-ble, al considerarse que el correcto análisis de los temas de preocupaciónde las partes es fundamental para el éxito de la relación20.

Finalmente, respecto a las tácticas, cabe destacar como todos los entre-vistados no dudaron en responder que a lo largo de todo el proceso (dosmeses y medio) se realizaron muchas preguntas, auto-revelaciones, aclara-ciones y en ningún momento se dieron amenazas, negativas o demandas alconsiderarse que no es la mejor forma de conducir una negociación orien-

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(20) Se trataron temasde carácter económico,de producto, de organización, de poder,de estrategia, de salarios,de gestión, de recursoshumanos, de toma dedecisiones, etc.



tada al mutuo entendimiento y de compromiso al largo plazo. En estaadquisición era crucial el tener muy clara la futura proyección profesionalde los recursos humanos de la empresa adquirida y más ante su carácterclave y la necesidad de que éstos no decidieran tras el acuerdo abandonarla empresa por ser fuente del conocimiento base de la creación de valor deesta operación de adquisición.

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CASOS ANALIZADOS

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ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN

Percepción del grado de efectividaden la comunicación Medio Muy alto Muy alto

Tratamiento de temas clave Sí Sí Sí

Predisposición de las partes hacia elmutuo entendimiento Medio-baja Muy alta Muy alta

Orientación de las partes hacia la creación de una relación de confianza Medio-baja Muy alta Muy alta

Evolución del comportamiento negociador Sí No No

Reciprocidad de comportamientos Sí Sí Sí

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Integrativas (preguntas, aclaraciones, De poca a bastante Bastante utilización Mucha utilizaciónauto-reveleaciones) utilización

Competitivas (amenazas, negativas, De destacada a Baja utilización No utilizacióndemandas) escasa utilización

COMPORTAMIENTO Competición atenuadaNEGOCIADOR a Compromiso Compromiso Colaboración

Tabla 5. Valoraciones de las categorías



4.4. Ajuste a los patronesTal y como se desprende de las valoraciones obtenidas en los distintoscasos analizados, podemos observar en todos ellos el ajuste a los patronesesperados siguiendo la tipología propuesta y su caracterización. No obs-tante, los resultados deben tomarse con cierta cautela principalmente pordos razones. Por un lado, por el número de procesos de negociación estu-diados y, por el otro, porque ante la imposibilidad de analizar los com-portamientos a través de la observación directa, las tácticas de carácter no-verbal no pudieron ser analizadas. Sin embargo, esas limitacionesentendemos no restan validez a los resultados obtenidos.

En primer lugar, con respecto a la relación propuesta entre el tipo deintención o estrategia de negociación y el comportamiento (tácticas),hemos observado como aquellas de carácter integrativo van unidas a tác-ticas integrativas en sentido directamente proporcional. Esto es, en el casode adoptarse una estrategia altamente integrativa, ésta ha ido asociada aun comportamiento de colaboración (adquisición 3) mientras que en elcaso de una estrategia integrativa pero menos marcada, el comportamien-to adoptado ha sido el compromiso (adquisición 2). Por el contrario, laestrategia competitiva se encuentra asociada al comportamiento competi-ción atenuada (adquisición 1). Por tanto, de todo ello, se desprende queexiste una relación directa entre el tipo de estrategia adoptada y el com-portamiento negociador mostrado.

Y en segundo lugar, se ha estudiado la validez de la propuesta de carac-terización realizada en el presente trabajo. En este sentido, como se puedeobservar el ajuste se presenta igualmente en los procesos negociadoresestudiados. Así, la utilización de tácticas verbales integrativas (preguntas,aclaraciones, auto-revelaciones) es mayor en el caso de mostrar un com-portamiento de colaboración y en menor medida en el caso de mostrar elcompromiso. Por el contrario, las tácticas verbales de carácter competiti-vo (amenazas, negativas, demandas) no se suelen utilizar, si bien en algúnmomento del desarrollo de las negociaciones integrativas puedan surgir.Por el contrario, hemos observado como en las negociaciones competiti-

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vas las tácticas con dicho carácter son las que predominan siendo la utili-zación de tácticas integrativas escasas. Así mismo, encontramos comoexiste una relación inversamente proporcional entre la utilización de tác-ticas negociadoras de carácter integrativo y competitivo. A mayor uso delas primeras, menor es la utilización de las segundas o al revés. Por tanto,en esta aproximación empírica los dos tipos de ajustes de patrones se cum-plen. El primero en cuanto a la relación de la estrategia o intención nego-ciadora y el comportamiento y, el segundo respecto a la caracterizaciónpropuesta de nuestra tipología de comportamientos negociadores.

5. ConclusionesAunque se ha destacado la importancia que tiene el comportamiento nego-ciador por su influencia en el éxito o fracaso de las negociaciones, ciertasimprecisiones se encuentran en la literatura tal y como se ha constatado enla revisión de la misma. Este trabajo con espíritu crítico se centra en las dis-tintas concepciones y caracterizaciones existentes del comportamiento nego-ciador. En este sentido, defendemos que el comportamiento viene definidoexclusivamente por aspectos tangibles y visibles (tácticas o acciones comu-nicativas de carácter verbal y no verbal) marcando, de este modo, su claradiferenciación y delimitación respecto a los conceptos de estrategia, enfoque,orientación y estilo de negociación. Estos últimos implican aspectos intangi-bles que constituyen la base del comportamiento de negociación.

Así mismo, rompiendo con la dicotomía integrativo/distributivoampliamente defendida en los estudios previos de negociación, se han pro-puesto cuatro tipos de comportamiento negociador defendiendo la exis-tencia de posiciones intermedias. De este modo, nuestra propuesta confi-gura un continuum de comportamientos negociadores desde aquelconsiderado puramente competitivo y aquel puramente integrativo clara-mente delimitados. Se trata de una tipología posible de aplicar en cual-quier situación de negociación, desde una perspectiva tangible y visible, yque puede ayudar a entender mejor el impacto del comportamiento nego-ciador en la determinación del éxito o fracaso de la negociación.

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Aunque ese trabajo pretende ser ante todo una propuesta teórica, se hapretendido testar la validez de nuestra propuesta de comportamientosnegociadores y su caracterización a través de un estudio de casos. En estesentido, la evidencia sugiere una relación entre la estrategia de negociacióny las tácticas utilizadas (comportamiento).

Cabe señalar, como contribución, la metodología utilizada y el tipo deproceso de negociación analizado. El comportamiento negociador ha sidoanteriormente estudiado principalmente mediante experimentos de labo-ratorio suponiendo situaciones totalmente controladas. En cambio el estu-dio de casos nos ha permitido estudiar el comportamiento de negociaciónen su propio contexto e incidiendo en una perspectiva dinámica. Pero, adi-cionalmente, cabe destacar la elección de analizarlo en un contexto que harecibido poca atención por parte de los investigadores como son las nego-ciaciones de las adquisiciones por la dificultad de acceder a la informaciónde la alta dirección donde se encuentran los participantes clave en las mis-mas.

Admitimos que nuestra aproximación empírica es un primer paso en elanálisis empírico de nuestra propuesta teórica. En este sentido, considera-mos que en futuras investigaciones se debería ampliar el análisis no sólo aun mayor número de casos abarcando distintos contextos de negociación,sino incluso con posterioridad plantearse la contrastación empírica de tipocuantitativo de nuestra tipología. Así mismo, y como otro proyecto futu-ro planteamos analizar hasta qué punto el continuum de comportamien-tos propuesto se corresponde con la obtención de un continuum de dife-rentes situaciones de resultado. La relación entre el tipo decomportamiento negociador mostrado y el resultado obtenido en la nego-ciación constituye un ámbito de estudio más allá del propio de este traba-jo si bien lo consideramos de mucho interés y una de las cuestiones rela-cionadas a abordar con posterioridad.

Por otro lado, también entendemos importantes las contribuciones anivel profesional. En especial, cabría señalar la utilidad de nuestra pro-puesta para los profesionales de negocios ante su participación en proce-

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sos de negociación. El éxito de las mismas constituye el objetivo de todonegociador y, por tanto, entender los distintos comportamientos que contal fin pueden adoptar y que a su vez pueden ser mostrados por el resto denegociadores, constituye una premisa fundamental. De este modo, los pro-fesionales pueden abordar mejor la problemática que caracteriza a estosprocesos anticipando conflictos que pueden surgir y, consecuentemente,adoptar aquel tipo de comportamiento que en cada momento sea más ade-cuado con la finalidad de reconducir la negociación hacia el éxito. En estesentido, este trabajo también lleva a la reflexión sobre la importancia quetiene la elección del equipo negociador, ya que debería estar compuestopor personas con capacidad de flexibilidad respecto a la elección del com-portamiento a adoptar en el proceso.

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Los comportamientos de negociación. ¿Dicotomía o … · comportamiento negociador de otros como los de estrategia, enfoque, orientación o estilo de negociación. Como se indica