Redalyc.Enfoques asociados al liderazgo eficaz para la organización

Gaceta Laboral

ISSN: 1315-8597

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Ganga, Francisco; Navarrete, Erwin

Enfoques asociados al liderazgo eficaz para la organización

Gaceta Laboral, vol. 19, núm. 1, enero-abril, 2013, pp. 52-77

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=33626721007

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Revista Gaceta LaboralVol. 19, No. 1 (2013): 52 - 77

Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-8597

Enfoques asociados al liderazgo eficazpara la organización

Francisco Ganga

Administrador Público, Licenciado en Administración, Magíster enAdministración de Empresas, DEA en Organización de Empresasy Doctor en Administración de Empresas, Académico de la Univer-sidad de Los Lagos-Chile. E-mail: [email protected]

Erwin Navarrete

Ingeniero Comercial, Licenciado en Ciencias de la Administra-ción, MBA en Organización y Dirección de Empresas, Master enDirección Comercial y Marketing, DEA en Organización de Empre-sas y Doctorando en Administración y Economía. Académico de laUniversidad Central de Chile, FACSO y FCFM, y la Universidad Ma-yor Sede, Temuco. E-mail: [email protected]

Resumen

Esta investigación propone describir los enfoques más representativosdel fenómeno del liderazgo y que han tenido gran repercusión en la literatu-ra científica. Para lograr este objetivo, la revisión se ha centrado en las prin-cipales publicaciones de revistas indexadas en la base de datos ISI JournalCitation Reports (entre los años 1924-2005) y comprende los de mayor im-pacto como el Leadership Quarterly, Academy of Management Journal, Aca-

demy of Management Review, Administrative Science Quarterly. Aunque se-lectiva, la búsqueda incluye publicaciones que contribuyen a comprender eldesarrollo de este constructo. Los resultados de este análisis evidencian quea pesar de la divergencia de los enfoques, es posible encontrar algunas carac-terísticas comunes entre ellos. Se concluye que el liderazgo, por ser un fenó-meno complejo de analizar, puede ser abordado desde una perspectiva inte-gradora, superando la tendencia fragmentadora de las diferentes líneas in-vestigativas que han estudiado esta temática.

Palabras clave: Liderazgo, estilos de liderazgo, liderazgo eficaz, organizacio-nes.

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Recibido: 01-08-2011 . Aceptado: 24-09-2012

“Approaches Associated with EffectiveLeadership for Organizations”

Abstract

This research proposes to describe the most representative approaches tothe phenomenon of leadership, which have had a great impact on scientificliterature. To accomplish this objective, the review has focused on the prin-ciple publications of indexed journals in the database ISI Journal CitationReports (between 1924-2005) and includes those of greatest impact, such asLeadership Quarterly, Academy of Management Journal, Academy of Man-

agement Review, Administrative Science Quarterly. Although it is selective,the search includes publications that contribute to understanding the devel-opment of this construct. Results of this analysis show that, despite the di-vergence of these approaches, it is possible to find some common character-istics among them. Conclusions are that, since leadership is a complex phe-nomenon to analyze, it can be approached from an integrating perspective,overcoming the fragmenting tendency of the different research lines thathave studied this theme.

Keywords: Leadership, leadership styles, effective leadership, organizations.

Introducción

Estudiar el fenómeno del liderago,siempre resultará ser una asignatu-ra altamente atractiva en el análisisde las organizaciones, dado –entreotras cosas– por el espectro teórico,que es muy diverso e incluye una am-plia literatura sobre enfoques, defini-ciones, evaluaciones, descripciones,prescripciones, teorías, modelos y ca-vilaciones filosoficas.

La profusas indagaciones han sidoabordadas desde diferentes discipli-nas y especialidades, las que contribu-yen con perspectivas relacionadas conla historia, la teoría psicodinámica, lateoría del desarrollo organizacional,

la psicología y la sociología, por citaralgunas (Kroeck, Lowe y Brown,2004). Yukl (1989) sostiene que la ca-lidad de las investigaciones resulta-ron afectadas por dicha diversidad, yaque, muchas veces, los resultados devariados estudios fueron contradicto-rios entre sí (por ejemplo, Dansereau,Alutto, y Yammarino, 1984; Danse-reau, Yammarino, y Kohles, 1999;Klein, Dansereau y Hall, 1994;Rousseau, 1985).

Como se podrá apreciar en el desa-rrollo del trabajo, no existe hasta elmomento un consenso o una defini-ción específica y ampliamente acepta-da respecto del liderazgo. Algunos in-

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_________________________________________ Revista Gaceta Laboral, Vol. 19, No. 1. 2013

vestigadores afirman que dado lo in-trincado del fenómeno probablementenunca se alcance a consolidar una de-finición unívoca del mismo (Antona-kis, Cianciolo y Sternberg, 2004). Porlo tanto, es claro que en esta materia,no será factible alcanzar plenaaquiescencia y se debe caminar consi-derando estos derroteros.

Tomando en cuenta los escenariosdescritos sucintamente, esta indaga-ción tiene como propósito central des-cribir los enfoques y corrientes másrepresentativas y destacadas del fe-nómeno del liderazgo, especialmenteaquellos, que han tenido gran reper-cusión en la literatura científica. Paralograr estos fines, se ha comenzandopor la definición del concepto de lide-razgo y la evolución de dicho construc-to a través del tiempo. La finalidad esgenerar un acercamiento a la realidadde los cambios en el ámbito del lide-razgo eficaz. Posteriormente se plan-tean aproximaciones que describen yespecifican la manera en que opera unliderazgo eficiente, para ello se utili-zan corrientes o enfoques, tales como:Enfoque de los rasgos, de la conducta,humanista, poder e influencia, enfo-que situacional; para finalizar conuno de los enfoques más desarrolladosy estudiados como lo es el liderazgotransformacional.

Para abordar lo anteriormente se-ñalado se utilizó la metodología cuali-tativa, recopilando datos de fuentessecundarias, es decir, la revisión yanálisis de libros, y revistas especiali-zadas en el tema, extraídas principal-mente de la Base de Datos ISI Web ofKnowledge y documentos electróni-

cos, entre otros medios, esto por tra-tarse de una revisión documental deltema abordado.

1. El concepto de liderazgo

1.1 Origen etimológico

Si nos acercamos al concepto desdeel latín, se sabe que su génesis se en-cuentra en la palabra “lis-litis” que tie-ne como significado: querella, disputa,pleito o proceso. Esto implica recono-cer que el líder es un ser activo queasume posturas entre sus pares y paraello, requiere de capacidades o compe-tencias especiales, que le permitan en-frentar adecuadamente los diversosconflictos, disputas o procesos.

Por su parte, el origen etimológicoanglosajón de las palabras líder y lide-razgo es “laed”, que significa “camino”.Laeden -el verbo- significa “viajar”, serefiere también a la acción de ir con al-guien, de “llevarlo de la mano”, condu-cirlo, guiarlo, encaminarlo, orientarlo.Así, un líder es aquel que no sólo acom-paña, sino que también muestra a suscompañeros de viaje el camino, la rutaa seguir. De este modo, esta antiguametáfora del líder como timonel o pilo-to que guía, encauza y orienta unaruta hacia una meta determinada, si-gue siendo aplicable.

1.2 Conceptualización

Desafortunadamente, la claridadde la etimología de la palabra lideraz-go es superior a la nitidez del conceptoen sí mismo. Documentos, libros y ar-tículos que pretenden identificar losingredientes de un liderazgo eficazproliferan, sin embargo, sus conclu-siones acerca de lo que hacen los líde-

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Enfoques asociados al liderazgo eficaz para la organización./ F. Ganga y E. Navarrete______

res son a menudo confusas e inclusocontradictorias. De hecho, uno de losprincipales estudiosos del liderazgoobservó que “hay casi tantas definicio-nes del liderazgo como hay personasque han intentado definir el concepto”(Bass, 1990). Aquí se entiende el lide-razgo como la interacción entre dos omás miembros de un grupo, interac-ción que implica normalmente la es-tructuración (o reestructuración) delas percepciones y expectativas de losmiembros de un grupo y la modifica-ción de los comportamientos de los in-volucrados. Los líderes son los agen-tes de este cambio: personas cuyos ac-tos afectan a otras personas más quelos actos de otras personas los afectana ellos.

Esta interacción tiene un compo-nente básico: la relación interperso-nal, que es uno de los elementos dife-renciadores de la función de liderazgocon respecto a otras facetas del hechode dirigir. El liderazgo busca la trans-formación de la realidad -impactar enla realidad- mediante otras personas.

El cambio buscado se produce me-diante el cambio que las personas ex-perimentan (en percepciones, en ex-pectativas, en las motivaciones…)cuando interactúan con el líder y, enconsecuencia, actúan de una determi-nada manera. Centrándonos en el sig-nificado de la raíz de la palabra ingle-sa “lead” “leader”, encontramos múlti-ples acepciones: conducir, guiar, diri-gir, cabeza, dirigente, conductor ojefe. “Lead” deriva de un antiguo tér-mino sajón, existente también enotras lenguas norte europeas, que sig-nifica “sendero, camino, o rumbo ma-

rino”. Términos que expresan orien-tación. En lenguaje coloquial, el lide-razgo se asocia con el “carisma”, tér-mino procedente del griego “cháris-

ma” que equivale a “gracia” o “don”,que podría entenderse como un regaloo don que tiene una persona, lo cualprovoca un atractivo y una imagen defrescura, confianza, respeto, derivadode la energía que irradian.

Peiró (1991) cita el trabajo de Gibb(1969) donde se realiza una aproxi-mación teórica al liderazgo revisandolas distintas definiciones de líder. Pei-ró las resume en: Líder como indivi-duo que desempeña dicha ocupación;Líder como focus para la conducta delos miembros del grupo; Líder en tér-minos de elección sociométrica; Lídercomo el miembro que ejerce influenciasobre otros; Diferenciación entre lide-razgo y dominio (el liderazgo sólo seaplica cuando la influencia es volun-tariamente aceptada o compartida);Líder en términos de influencia sobrela “sintalidad” (eficacia en la realiza-ción del grupo como tal); Liderazgocentralizado frente a distribuido.Aunque no podemos afirmar que hayauna teoría universal de liderazgo,existe acuerdo en que para considerarel concepto de líder es necesario ha-cerlo simultáneamente desde la inte-racción de tres variables (Peiró,1991): El líder con su personalidad,sus percepciones y sus recursos; losseguidores con su personalidad, suspercepciones y sus recursos; y el con-texto relacional donde sucede el lide-razgo.

En la literatura podemos encon-trar definiciones tan sencillas como la

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que proporciona Avolio (2005:xv), queyendo a la base del concepto define li-derar como: “influir a las personas aconseguir algún objetivo particulardefinido”.

Yukl y Van Fleet (1992) señalan al-gunas controversias en el foco de aten-ción al definir este constructo. Segúnellos, la mayoría de los autores defi-nen el liderazgo como un proceso deinfluencia, apareciendo las diferen-cias de matiz en los elementos a anali-zar y por tanto a interpretar en el pro-ceso de liderazgo: rasgos individuales,conducta del líder, patrones de inte-racción, relaciones de rol, percepcio-nes de los seguidores, influencia enlas metas de tarea, o influencia en lacultura organizacional.

Entendemos que la definición queproporcionan Yukl y Van Fleet(1992:149), reúne los aspectos más re-levantes del liderazgo señalados porla literatura revisada:

“… un proceso que incluye influen-cia en los objetivos de tarea y estra-tegias de un grupo u organización,influyendo en las personas en la or-ganización para implementar las es-trategias y lograr los objetivos, in-fluyendo sobre el mantenimiento yla identificación del grupo, e influ-yendo en la cultura de la organiza-ción”.

Nótese que esta definición destacael liderazgo como un proceso, frente amodelos estáticos que intentan encor-setar la realidad de liderar, con este-reotipos excluyentes (p. ej., autocráti-co frente a democrático) que impidenel progreso en la comprensión de esteconstructo en lugar de facilitarla.

1.3 Diferencias entre liderazgoy dirección

En la literatura especializada, po-demos encontrar autores que defien-den que dirigir y liderar son conceptosdistintos y otros que consideran am-bos términos como sinónimos. Bennisy Nanus (1985: 21), proponen que “losdirectores son personas que hacen co-sas bien (things right) y los líderes sonpersonas que hacen lo correcto (rightthing)”. En la misma línea, Zaleznik(1977) propuso que los directores seocupan de cosas que deben ser hechasy los líderes de las cosas que importana las personas.

En la línea de diferenciar los térmi-nos dirigir y liderar, Bennis (1989:45)nos proporciona una lista que permitecontrastar entre líderes y directores:

“El director administra, el líder in-nova. El director es una copia, el lí-der es un original. El director man-tiene, el líder desarrolla. El directorse centra en los sistemas y las es-tructuras, el líder se centra en laspersonas. El director confía en elcontrol, el líder inspira confianza. Eldirector tiene una visión de corto al-cance, el líder tiene una perspectivade largo alcance. El director pregun-ta cómo y cuándo, el líder preguntaqué y por qué. El director tiene suvista siempre en el punto de parti-da, el líder tiene su vista en el hori-zonte. El director imita, el líder ori-gina. El director acepta el statusquo, el líder lo cambia. El director esel clásico buen soldado, el líder esfiel a sí mismo. El director hace lascosas bien, el líder hace lo correcto”.

Otro autor que establece diferen-cias entre ambos términos es Kotter

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(1990: 4-5), donde distingue entre ad-ministrar y liderar, señalando queambas conductas son esenciales paraque las organizaciones tengan éxito alargo plazo. Su distinción se basa enque “administrar implica organizar yproveer de personal, planificar y pre-supuestar, controlar y resolver pro-blemas”, mientras que liderar implica

“establecer una dirección, desarro-llar una visión y estrategia para es-tar allí, alinear a las personas, in-cluyendo la dirección deseada y laobtención de la cooperación, (…) mo-tivar e inspirar, (…) apelar a necesi-dades, valores y emociones huma-nos básicos” (obra citada por Frenchy Bell, 1996: 294).

Desde la perspectiva que considerasinónimos ambos conceptos, encon-tramos a Yukl y Van Fleet (1992).Para estos autores, los términos direc-tor (manager) y líder, se usan indis-tintamente sin la asunción de que undeterminado director necesariamenteexhiba las cualidades asociadas conun liderazgo efectivo. Aduciendo unarazón principalmente práctica, hu-yendo de estereotipos que, en últimainstancia, dificultan más que ayudana comprender el proceso del liderazgo.

Así pues, encontramos que quienesdistinguen liderar de dirigir, subra-yan las competencias administrativasen los directores y las competenciasmotivacionales, de innovación y pla-nificación a largo plazo en los líderes.

Conceptualmente, ambos términosson distintos, puesto que todos los su-jetos que ocupan un puesto de direc-ción en una organización, no necesa-riamente deben liderar. En ese senti-

do, quien dirige o administra no es im-prescindible que lidere.

Yukl y Falbe (1991) distinguen lasfuentes de poder derivadas de la posi-ción (poder legítimo, de recompensa,coercitivo y control sobre la informa-ción) de las derivadas de la persona(poder experto, referente y de persua-sión). Esta diferenciación nos ayuda-ría a distinguir a un director de un lí-der, siendo las fuentes de poder deri-vadas de la posición las que típicamen-te se utilizan para dirigir, mientrasque las competencias de liderar nece-sitan de las fuentes de poder personal.Aun considerando esta distinción, enla práctica diaria, es común que las ha-bilidades que se enseñan a los directi-vos, incluyan nociones de liderazgo,sobre todo en lo referente a habilida-des sociales y aspectos motivacionales.

2. Enfoques del liderazgo

2.1 Enfoque de los rasgos

Los enfoques que se enmarcan enesta aproximación enfatizan en losrasgos (determinadas característicasfísicas, psicológicas y sociológicas)que hacen al líder más eficaz, aunqueninguno de ellos garantice el éxito(Bass, 1990; Kirpatrick y Locke, 1991;Lord, DeVader, y Alliger, 1986; Yukl,1989). Compatibles con un enfoque si-tuacional, ya que son una parte de lasituación de liderazgo1, estos rasgosson: altos niveles de energía, toleran-cia al estrés, madurez emocional, in-tegridad y autoconfianza (Yukl y VanFleet, 1992).

Los altos niveles de energía y la to-lerancia al estrés ayudan al líder a

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afrontar el ritmo estresante del día adía. La madurez emocional se refierea que el líder que está menos orienta-do hacia sí mismo (se preocupa por lasotras personas) tiene más autocontrol(menos impulsivo, capaz de diferir lagratificación y resistir tentaciones he-donísticas), presenta mayor estabili-dad emocional y está menos a la de-fensiva (más receptivo a la crítica,confía más en aprender de los erro-res). La integridad hace referencia aque la conducta de la persona es con-sistente con sus propios valores; lapersona es honesta y fiable.

La autoconfianza hace al líder máspersistente en perseguir sus objetivosdifíciles, a pesar de problemas inicialesy retrasos. Sin autoconfianza una per-sona está menos predispuesta a ejercerintentos de influencia y cualquier in-tento de influencia tendrá menos posi-bilidades de tener éxito. Avolio (2005)señala que el aprendizaje vital es enmuchos casos relevante para adquirirestos rasgos2: formación en liderazgode manera correcta y estructurada.

De igual forma que los rasgos, sehan identificado habilidades necesa-rias para desempeñar un liderazgoeficaz. Así, las primeras taxonomíasde habilidades propuestas por Katz

(1955) y Mann (1965), son las que hoyen día todavía se tienen en cuenta. Se-gún estos autores, las tres categoríasbásicas de habilidades son: habilida-des técnicas, conceptuales e interper-sonales. En las habilidades técnicasse incluyen el conocimiento de pro-ductos y servicios, el conocimiento delas operaciones, procedimientos yequipamiento del trabajo y el conoci-miento de mercados, clientes y com-petidores. Las habilidades conceptua-les representan la capacidad de anali-zar eventos complejos y percibir ten-dencias, reconocer cambios, e identifi-car problemas y oportunidades; la ca-pacidad de desarrollo creativo, solu-ciones prácticas a los problemas; y lacapacidad de conceptualizar ideascomplejas y usar modelos, teorías yanalogías.

Las habilidades interpersonales sonel entendimiento de procesos interper-sonales y de grupo; la capacidad de en-tender motivos, sentimientos y actitu-des de las personas desde lo que ellosdicen y hacen (empatía, sensibilidadsocial); la capacidad de mantener rela-ciones operativas con las personas (tac-to, diplomacia, habilidades de resolu-ción de conflictos); y la capacidad depersuasión en la comunicación oral.

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1 La teoría de los recursos cognitivos, será explicada más adelante desde la aproxima-ción situacional, donde los rasgos de inteligencia y experiencia del líder son relevan-tes para el desempeño del grupo (Fiedler, 1986; Fiedler y García, 1987).

2 Avolio (2005) identifica ese tipo de sucesos vitales que pueden ayudar al sujeto a ad-quirir destrezas para liderar eficazmente, poniendo como ejemplo los cambios de re-sidencia cada año durante la infancia, haber vencido circunstancias en la escuelaque a otros niños les hubiera hundido, convirtiéndolas en fuentes de éxito, el modela-do de uno o ambos progenitores, maestros o jefes con conductas eficaces de liderazgo.

Yukl y Van Fleet (1992) señalan unacuarta habilidad del líder efectivo, lashabilidades administrativas, que serefieren a la capacidad de realizarfunciones relevantes de direccióncomo planificar, delegar y supervisar.Según éstos autores, ésta es una cate-goría ambigua, ya que aparece mez-clada como una combinación de lashabilidades específicas técnica, cogni-tiva e interpersonal. En general, losautores coinciden en señalar estascuatro habilidades como relevantespara un liderazgo efectivo, necesarioen la mayoría de posiciones de direc-ción (Bass, 1990; Boyatzis, 1982;Hosking y Morley, 1988; Mann, 1965).

2.2 Enfoque de la conducta

Desde los primeros trabajos deCarlson (1951), ésta aproximación in-tenta descubrir cuáles son las activida-des típicas del trabajo de dirigir. Yukl yVan Fleet (1992) indican que las taxo-nomías son ayudas descriptivas quepueden contribuir a analizar situacio-nes complejas y proporcionar mejorcomprensión sobre ellas, reconociendoque las taxonomías presentan una cier-ta arbitrariedad, no teniendo validez enun sentido absoluto. Algunos de los ins-trumentos utilizados para la realiza-ción de estas taxonomías han sido pos-teriormente utilizados como punto departida, comparación e incluso valida-ción de cuestionarios e inventarios paraevaluar el liderazgo.

Los trabajos que se enmarcan den-tro de esta aproximación al estudiodel liderazgo son:• Los estilos de liderazgo clásico

(Lewin, Lippit y White, 1939), don-

de se diferencian cuatro estilos deliderazgo: Autocrático, Burocráti-co, Persuasivo y Carismático.

• Los trabajos de la Universidad deOhio, que encabezó la investiga-ción durante al menos dos déca-das, aportando cuestionarioscomo el LBDQ (Leader BehaviorDescription Questionnaire)(Hemphill y Coons, 1957; Halpiny Winer, 1957, para el contextomilitar y educativo; Fleishman,1957, para la industria), el SBD oSBDQ (Supervisory BehaviorDescription), y el LBDQ XII(Stogdill, 1963). Además, estacasa de estudios, ha ofrecido unode los trabajos de divulgación quemás impacto ha tenido en la lite-ratura sobre liderazgo (Yukl yVan Fleet, 1992) con el Handbookof Leadership (Stogdill, 1974).

• Los estudios de la Universidad deMichigan, en los que se distin-guieron dos dimensiones de laconducta del líder: Centrados enel empleado y centrados en la pro-ducción (Kahn y Katz, 1960).

• En la misma línea, el ManagerialGrid (Blake y Mouton, 1964), en-contró dos dimensiones de lideraz-go: El interés por las personas y elinterés por la producción, de formaque colocando ambas dimensionesen un gráfico bidimensional3 se ob-tienen cinco estilos de liderazgo4.Los autores identifican como estiloóptimo, el del líder que muestrauna alta preocupación por la pro-ducción y por las personas.

• Por último, la taxonomía integra-dora de Yukl (1989), quien distin-

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gue hasta catorce categorías deconducta del líder5, medidas conel Managerial Practices Survey(Yukl, Wall y Lepsinger, 1990).

2.3 Enfoque humanista

Bajo esta perspectiva, se sostieneque las organizaciones están consti-tuidas primordialmente por personasy ellas deben ser el centro de las deci-siones organizacionales. En este or-den de cosas, el liderazgo se practicadesde la persona y debe por lo tanto,estar orientado hacia las personas.Esto que aparece como un principiosimple o elemental, es a su vez muycomplejo de operacionalizar; pero entodo caso, representa el verdadero ci-miento del liderazgo humanista.

Uno de los autores más representa-tivos de está óptica administrativa, eseconomista estadounidense DouglasMcGregor (1960), quien en su libro “Ellado humano de la organización”, ela-bora una teoría surgida a partir deuna clasificación de dirigentes en fun-ción de sus estilos de liderazgo. Se re-cogen dos culturas organizacionalescontrapuestas: un estilo tradicional

(estilo “X”) que conectaría con las con-cepciones más tayloristas del hombre,frente a un estilo humanista (estilo“Y”) que reconoce aspectos de motiva-ción intrínseca de las personas en elcontexto laboral. Así el estilo “X” im-plica unas técnicas directivas muy li-mitativas basadas en la aplicación rí-gida y estricta de la autoridad, la su-pervisión y el control para modificarcomportamientos del grupo, tendien-tes a la holgazanería, ignorando as-pectos de la motivación intrínseca deltrabajo. El estilo “Y” implica traspa-sar la responsabilidad y el control alos colaboradores sobre sus propiostrabajos, lo cual incrementará sus ni-veles de motivación y de integración,facilitando una comunicación másfluida a la vez que se obtienen rendi-mientos superiores. La aceptación deesta teoría no niega la eficacia de laautoridad, pero incluye una flexibili-dad en su aplicación.

El tratar a los colaboradores comoseres humanos posibilita que aumen-ten su rendimiento. Conceptos tan demoda hoy en día como el “empower-ment” –traducido habitualmente

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3 En las ordenadas (eje y) se representa el interés por las personas con un rango de 1(bajo) a 9 (alto); en las abscisas (eje x) se representa el interés por la producción conun rango de 1 (bajo) a 9 (alto), de manera que las distintas combinaciones formanuna malla de 9 x 9.

4 Estilo 1.1: bajo interés por la producción y las personas; Estilo 9.1: alto interés por laproducción y bajo por las personas; Estilo 1.9: bajo interés por la producción y altopor las personas; Estilo 5.5: interés intermedio por la producción y por las personas yEstilo 9.9: alto interés por la producción y por las personas.

5 Planificar y organizar, resolución de problemas, clarificar, informar, monitorizar,motivar, consulting, reconocer, apoyar, manejo de conflicto y teambuilding, desarro-llar redes de trabajo (networking), delegar, desarrollo mentorazgo, recompensar.

como facultamiento, potenciación oempoderamiento– “gestión del conoci-miento”, “gestión por competencias”,“gestión de la diversidad”; son en al-guna medida herederos de la concep-ción “Y” de la persona en el contextoorganizacional.

2.4 Enfoque del podery la influencia

Esta aproximación intenta explicarel liderazgo desde los equilibrios e in-tercambios de poder. El poder comoconcepto, así como los mecanismosque operan sobre su ejercicio eficienteen las organizaciones, se convierte enaltamente relevante ya que el poderque posee el líder es importante nosólo para influir a los subordinados(mejor dicho colaboradores6), sinotambién para influir a pares, superio-res y personas fuera de la organiza-ción.

Robbins (2004: 366) ofrece una de-finición de poder como “... la capacidadque tiene A de influir en la conductade B de forma tal que B actúa en con-cordancia con los deseos de A.”

French y Raven (1959), Bass (1960)y Yukl y Falbe (1991) han clasificadolos tipos de poder diferenciando entreLegítimo, de Recompensa, Coercitivo,Experto y Referente (French y Raven,1959); Poder personal (derivado de losatributos de la persona) y el Poder de

la posición (derivado de los atributosde la situación) (Bass, 1960); identifi-cando dos fuentes de poder adiciona-les a las identificadas por French yRaven (1959), estas son la persuasivi-dad del agente y el control sobre la in-formación.

Al igual que en la aproximacióndesde los rasgos, ésta ha sido utiliza-da en alguna medida como un factorsituacional a tener en cuenta desde laaproximación situacional.7

Dentro de esta aproximación en-contramos la Teoría del IntercambioLíder-Miembro (Lider-Member Ex-change, LMX), formalmente llamadaTeoría de los Vínculos Verticales enDíadas (Vertical Dyad LinkageTheory) porque se focalizó en las día-das más que en las relaciones líder-grupo. Describe cómo los líderes desa-rrollan diferentes relaciones de inter-cambio a lo largo del tiempo con dife-rentes subordinados (Dansereau,Graen y Haga, 1975; Graen y Cash-man,1975), encontrando que los líde-res típicamente establecen relacionesespeciales con un pequeño número desubordinados (thein-group,“dentrodel grupo”, concepto que en nuestroidioma podemos traducir librementepor círculo de confianza), estos subor-dinados gozan de mayor influencia,autonomía y beneficios tangibles quedevuelven con gran lealtad, compro-

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6 En todo caso, se mantendrá el concepto de subordinado, para respetar el uso de losautores.

7 Por ejemplo el enfoque de Contingencia LPC (Least Preferred Co-worker) (Fiedler,1967, 1978), donde se tienen en cuenta variables situacionales como el poder de laposición.

miso y asistencia en los deberes de de-sempeño administrativo.

Otro abordaje teórico derivado dela Teoría LMX es el Modelo del Ciclode Vida con tres posibles estadios,desde una fase inicial (fase de test)hasta una fase de confianza8 (fase demadurez) en función de los vínculosde confianza que se establecen entrelíder y subordinado (Graen y Scandu-ra, 1987; Graen y UhlBien, 1991). Esinteresante resaltar que los estudiosapuntan a que los líderes efectivos es-tablecen relaciones especiales de in-tercambio con todos sus subordinadosy no con un grupo de elegidos (Yukl yVan Fleet, 1992).

En cuanto a la relación entre podery liderazgo, Yukl y Van Fleet (1992)señalan que los líderes efectivos con-fían principalmente en su poder per-sonal para motivar al compromiso desus subordinados en tareas y liderarestrategias. La cantidad de poder dela posición necesaria para liderar de-pende de la naturaleza de la organiza-ción, la tarea y los subordinados. Engeneral, se necesita una cantidad depoder de la posición calificable de ópti-ma9. Como exponente de la explica-ción de las relaciones humanas enbase a modelos económicos (relacio-nes basadas en la transacción bidirec-

cional líder- subordinado), encontra-mos el Enfoque del Intercambio So-cial (Hollander, 1978).

Este marco teórico describe el pro-ceso por el cual un mayor estatus y po-der experto es acorde con aquellos quedemuestran lealtad al grupo y compe-tencia en resolución de problemas ytoma de decisiones. Las proposicionesinnovadoras son una fuente de incre-mento del poder experto cuando lle-van al éxito, pero los líderes pierdenpoder y su caída ocurre cuando se lesatribuye un juicio pobre, irresponsa-bilidad, o persiguen intereses perso-nales a expensas del grupo.

La investigación en el liderazgo ca-rismático proporciona una evidenciaañadida de que los líderes ganan in-fluencia después de proponer estrate-gias innovadoras cuando éstas condu-cen al éxito (Conger, 1989; Conger yKanungo, 1990).

2.5 Enfoque situacional

Esta aproximación ha contribuidode manera decisiva a comprender elfenómeno del liderazgo, ofreciendouna visión más dinámica y flexible delo que constituye un liderazgo eficaz,asumiendo que diferentes patronesde conducta (o de rasgos) serán efecti-vos en unas situaciones, no siendo los

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8 Esta fase encajaría según Graen y Uhl-Bien (1991) en lo que Burns (1978) denominóLiderazgo Transformacional, frente a la fase de Test que correspondería a intercam-bios claramente transaccionales.

9 Por ejemplo, la percepción de eficacia del líder disminuye por parte de sus colabora-dores (Tsui, 1982) cuando el liderazgo transaccional no es suficientemente ejercidopor carecer el líder de reputación o recursos necesarios para recompensar a sus cola-boradores.

mismos patrones óptimos en situacio-nes distintas. De esta forma, los líde-res adaptan su conducta a los requeri-mientos del rol, constricciones y de-mandas de la situación de liderazgo.

Aquí se enmarcan: (1) La Teoría delRol (Kahn, Wolfe, Quinn y Snoelk,1964), mediante la cual se describecómo la situación influye en la conduc-ta de dirigir por medio de las expecta-tivas de rol de superiores, pares, su-bordinados y personas fuera de la or-ganización; (2) La Teoría de las De-mandas-Constricciones-Elecciones(Stewart, 1976, 1982), la cual relacio-na la cantidad y calidad de las relacio-nes de los líderes con subordinados,pares, superiores o personas fuera dela organización, con la naturaleza deltrabajo si es auto-generado o reactivo,repetitivo o variable, incierto o prede-cible, con o sin urgencias; (3). El Mo-delo de Influencia Múltiple (Hunt yOsborn, 1982; Osborn y Hunt, 1975)que tiene en cuenta la influencia dedeterminantes situacionales a un ni-vel macro10 y micro11sobre la conduc-ta del líder; y (4) Los Modelos y Teo-

rías de Contingencia, denominacióngenérica bajo la que se clasifican:• La Teoría del Camino-Meta (Path

Goal Theory) (Evans, 1970; Hou-se,1971, 1996), que identifica cua-tro estilos distintos de conductadel líder (liderazgo directivo, lide-razgo de apoyo, liderazgo partici-pativo y liderazgo orientado al lo-gro), que en su proporción óptimaserán eficaces en función de la na-turaleza de la tarea, el ambientede trabajo y los atributos del su-bordinado, siendo la motivacióndel subordinado un elemento cla-ve para explicar los procesos de li-derazgo (Avolio y Bass,1998) asícomo la facilitación del trabajo, laclarificación de expectativas y laorientación al logro, introducidosposteriormente por House (1996).

• El Liderazgo Situacional (Herseyy Blanchard, 1969, 1988), teoríaque señala la importancia de laflexibilidad en el estilo de lideraz-go, teniendo en cuenta el compor-tamiento del líder12 y el nivel dedesarrollo de los colaboradores13.

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10 El nivel de autoridad en la organización, el tamaño de la unidad de trabajo, la fun-ción de la unidad de trabajo, la tecnología, la centralización de la autoridad, la inter-dependencia lateral y las fuerzas del entorno exterior.

11 La complejidad de la tarea, la independencia de la tarea entre los subordinados, lasorientaciones de meta de los subordinados y la cohesión de grupo.

12 Distinguiendo entre comportamiento directivo y comportamiento de apoyo, que a suvez da lugar a cuatro estilos posibles de liderazgo (Control, Supervisión, Asesora-miento y Delegación).

13 Distinguiendo entre nivel de competencia y nivel de dedicación, que a su vez da lugara cuatro niveles de desarrollo, combinando alta o baja competencia con alta o baja de-dicación del subordinado

El liderazgo eficaz dependerá delnivel de desarrollo de los colabo-radores, así un subordinado conun nivel de desarrollo alto en com-petencia y dedicación requeriráun estilo de liderazgo Delegación;un subordinado con dedicaciónvariable y competencia media-al-ta requerirá un estilo de liderazgoAsesoramiento; un subordinadocon dedicación baja y competenciabaja requerirá un estilo de lide-razgo Supervisión; un subordina-do con una dedicación alta y com-petencia baja requerirá un estilode liderazgo Control.

• La Teoría de los Sustitutos del Li-derazgo (Kerr y Jermier, 1978; yHowell, Bowen, Dorfman, Kerr yPodsakoff, 1990), describe aspec-tos de la situación (llamados sus-titutos14y neutralizantes15) quereducen la importancia de los lí-deres formales en las organizacio-nes. De acuerdo con esta teoría, laconducta de apoyo y la conducta

instrumental, utilizadas por unlíder formal, son redundantes oirrelevantes en algunas situacio-nes.

• La Teoría de la Decisión Normati-va (Vroom y Yetton, 1973; Vroomy Jago, 1988) especifica los proce-sos de decisión más adecuadospara decisiones efectivas en unasituación particular. El modeloidentifica cinco procedimientos dedecisión16en función de siete va-riables situacionales17. Vroom yJago (1988) propusieron una ver-sión revisada del modelo incorpo-rando variables situacionales adi-cionales18 y criterios adiciona-les19, permitiendo al líder deter-minar la prioridad de los criterios,reduciendo las posibilidades a unúnico criterio mejor que otro paracada combinación de factores.

• El Modelo de Contingencia (Teo-ría de Contingencia LPC – LeastPreferred Co-worker) de Fiedler(1967; 1978) pone en relación la

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14 Características de los subordinados, la tarea o la organización que sustituyen lasfunciones del líder.

15 Aspectos de la situación que constriñen las alternativas del líder (p. ej. situacionesen las que el líder no puede recompensar o amonestar, el refuerzo contingente quedaanulado).

16 Decisión autocrática del líder, decisión autocrática después de la búsqueda de infor-mación, consulta con individuos, consulta con grupos y decisión de grupo.

17 Si la calidad de la decisión es importante, si la decisión del problema es estructura-da, si el líder ya tiene información suficiente para tomar una buena decisión, si laaceptación de los subordinados es importante para una implementación efectiva, sila aceptación de los subordinados es acorde con una decisión autocrática, si los su-bordinados comparten los objetivos organizacionales buscados por el líder y si exis-ten conflictos entre subordinados.

18 Total de subordinados, constricciones de tiempo, proximidad de los subordinados.19 Tiempo de decisión y desarrollo de los subordinados.

eficacia de la orientación del lí-der20 en función de variables si-tuacionales21 que categorizan lassituaciones como favorables, des-favorables o neutras respecto al lí-der. Así, los líderes orientados a latarea son más efectivos cuandocuentan con situaciones altamen-te favorables o desfavorables, loslíderes orientados a las relacionesobtienen mejores resultadoscuando las situaciones no son nifavorables ni desfavorables.

• La Teoría de los Recursos Cogniti-vos (Fiedler, 1986; Fiedler y Gar-cía, 1987) relaciona los recursoscognitivos22 de un líder con varia-bles situacionales23, identifican-do en qué situaciones estos recur-sos cognitivos son relevantes parael desempeño del grupo. Así, losrecursos cognitivos mejoran el de-sempeño del grupo en tareas es-tructuradas, la inteligencia del lí-der cuando el estrés es bajo; por suparte, la experiencia es relevantepara el desempeño del grupocuando el estrés es alto, no siéndo-lo en situaciones con bajo estrés.

• El Modelo de Vínculos Múltiples,con el que Yukl (1981, 1989) asu-me que el desempeño de una uni-dad de trabajo depende principal-mente de seis variables explicati-vas24. Algunas variables situacio-nales directamente influyen enlas variables de intervención yotras variables situacionales de-terminan la importancia relativade cada variable de intervenciónen una situación particular. Loslíderes pueden influir sobre estasvariables de intervención de nu-merosas formas, aunque los efec-tos de la conducta del líder depen-dan en parte de la situación.

• Por último, la Teoría de la Inte-racción Líder-Entorno-Seguidor(Wofford, 1982), en la línea delModelo de Vínculos Múltiples, secentra en los efectos de la conduc-ta del líder sobre el desempeño delos subordinados teniendo encuenta la mediación de cuatro va-riables intervinientes25. Un líderpuede influir en el desempeño deun subordinado actuando sobrelas variables intervinientes, pero

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20 Orientado a la tarea o a las relaciones.21 Poder de la posición, estructura de la tarea, relaciones líder-miembros.22 Inteligencia, experiencia y experiencia técnica.23 Estrés interpersonal, apoyo grupal y complejidad de la tarea.24 El esfuerzo de los subordinados, la capacidad de los subordinados, la organización

del trabajo, el equipo de trabajo y cooperación, la accesibilidad a recursos esencialesy la coordinación externa de las unidades de trabajo con otras partes de la organiza-ción.

25 La capacidad de realizar el trabajo, la motivación hacia la tarea, las percepciones derol claras y apropiadas y la presencia o ausencia de constreñimientos del entorno

la eficacia del líder depende de laselección de conductas que sonapropiadas para la situación.Wofford (1982) diferencia entreconductas de diagnosis usadaspara evaluar las variables inter-vinientes y las conductas correcti-vas usadas para tratar las defi-ciencias encontradas. Así, la con-ducta del líder está influida, eneste orden, por los rasgos del líder,las variables situacionales y elfeedback desde las variables in-tervinientes y de resultado.

Cabe señalar que las teorías de con-tingencia, pueden ayudar a clarificarla comprensión del constructo del li-derazgo, en combinación con las teo-rías de liderazgo carismático. Así, We-ber (1924/1947) señaló, con respecto alos líderes carismáticos y la situación,que estos líderes emergen con mayorfrecuencia en situaciones o momentosturbulentos o de crisis.

2.6 Teoría de la atribución delliderazgo o teoría del procesamiento

de la información social

Las anteriores teorías de liderazgopresumen que el liderazgo es algo queestá realmente “ahí fuera”, siendo lasdiferentes teorías formas de explicar loque es ese fenómeno. Una visión total-mente diferente es la que proporcionala Teoría del Liderazgo Implícito tam-bién denominada Teoría de la Atribu-ción de Liderazgo o Teoría del Procesa-miento de la Información Social(Campbell, 1977; Pfeffer, 1977), la cualdefiende que el liderazgo existe sólo enla mente del espectador, normalmenteel seguidor; trata en definitiva de perso-nas que intentan vislumbrar las rela-

ciones causa-efecto. Cuando acontecealguna cosa, los individuos anhelanimputarlo a algo. En el contexto del li-derazgo, la teoría de la atribución sos-tiene –en términos sencillos– que el li-derazgo es una atribución que las per-sonas formulan en relación a otros.Puede ser que el liderazgo no sea nadamás que una etiqueta que colocamos auna serie de resultados: es decir, ob-servamos una serie de condiciones ysucesos y los atribuimos a la ocurren-cia o existencia del liderazgo.

Lord, Foti y Phillips (1982) entien-den que los individuos mantienen unaidea sobre cómo deben ser los líderes,evaluando a los líderes reales de acuer-do con sus concepciones ideales. A ma-yor congruencia entre el líder ideal y elreal, más probable es que el líder seajuzgado como “bueno”. Así, la “eficien-cia” del liderazgo se determina no obje-tivamente, sino a través de la confirma-ción de las expectativas. Phillips y Lord(1981) descubrieron que los individuosdesarrollaban impresiones globales dela eficiencia del líder y luego utilizabanestas impresiones globales para descri-bir las dimensiones específicas de laconducta del líder. Los individuos seforman opiniones, que dan por ciertas,sobre conductas que no han tenido laoportunidad de observar, en la mismaforma que el error de halo opera en lavaloración del rendimiento.

Meindl y Ehrlich (1987) analiza-ron lo que llamaron “el romance delliderazgo”, que se relaciona con laevaluación del rendimiento organi-zativo. En su estudio los sujetos con-cedieron mejores evaluaciones a re-sultados de rendimiento atribuidos a

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factores de liderazgo, que a los mis-mos cuando eran atribuidos a factoresexternos al liderazgo. Los autores con-cluyen que el liderazgo ha asumidouna cualidad heroica, alejada de larealidad y creada en las mentes de laspersonas. Meindl y Ehrlich (1987) cre-en que el liderazgo puede cumplir unrol simbólico, logrando que las perso-nas se sientan seguras y confiadas deque el destino y la fortuna de una or-ganización están en buenas manos.Por ello, los autores sostienen que esprobable que el liderazgo no explique,tanto como creemos, el éxito de unaorganización, al contrario, el lideraz-go tiene un valor simbólico en la pro-ducción de apoyo desde el subordina-do, que puede paradójicamente pro-ducir luego la eficiencia organizativa.

En nuestra opinión, este enfoque,lejos de negar el constructo del lideraz-go y sus implicaciones en el desempe-ño, lo que enfatiza es la importancia detener en cuenta variables motivacio-nales para explicar el liderazgo eficaz.

Sin duda, la teoría de LiderazgoTransformacional (Bass, 1985) y de-más teorías de liderazgo carismático,dan cumplida cuenta de los aspectosmotivacionales en el proceso del lide-razgo, recogiendo aspectos relevantesde cada aproximación teórica. Así, elLiderazgo Transformacional (Bass,1985) tiene en cuenta las habilidades ylos rasgos del líder para crear la “vi-sión” y una fluida comunicación con lossubordinados; aspectos conductualespuros como la “recompensa contingen-te” y la “dirección por excepción”; as-pectos motivacionales desde el poder yla influencia como la “influencia ideali-

zada” y la “motivación inspiracional”;sin olvidar aspectos situacionales enel sentido de tratar individualmente alos sujetos por medio de la “estimula-ción intelectual” y la “consideraciónindividualizada”. Incluso esta teoríareconoce el proceso atribucional de lossubordinados sobre la imagen queproyecta el líder, por medio de la “in-fluencia idealizada (atribución)”. Noen vano, desde 1990 el LiderazgoTransformacional es la teoría de lide-razgo más utilizada en las investiga-ciones (Avolio, 2005; Avolio y Yamma-rino, 2002; Lowe y Gardner, 2000),siendo ésta la teoría que hemos elegi-do como marco teórico de nuestra in-vestigación. A continuación pasare-mos a revisarla junto con las demásteorías de liderazgo Carismático.

2.7 Enfoque transformacional

Es uno de los marcos teóricos másdesarrollados y estudiados en la actua-lidad. Su principal precursor es Ber-nard M. Bass (1985) quien se basó enlas ideas originales acerca del lideraz-go carismático y transformacional deRobert House (1977) y James MacGre-gor Burns (1978). La mayoría de lasteorías sobre liderazgo transformacio-nal y carismático toman en cuentatanto los rasgos y conductas como lasvariables situacionales, dando lugar auna perspectiva más abarcadora queel resto de las orientaciones descriptas(Yulk y Van Fleet, 1992).

House (1977) elaboró su propuestateórica acerca del liderazgo de tipo ca-

rismático. El autor trató de determi-nar cuáles rasgos y conductas diferen-ciaban a los líderes del resto de laspersonas. En esta teoría cobran espe-

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cial importancia las actitudes y per-cepciones que sostienen los seguido-res respecto de sus líderes. Aquellosno sólo confían y respetan a su lídersino que lo idealizan como a una figu-ra con características excepcionales(Bass, 1985). Algunos de los rasgosque destaca este enfoque como parti-culares de los líderes carismáticosson: tener convicciones sólidas, auto-confianza y presentar un fuerte anhe-lo de poder. Por otro lado las conduc-tas típicas de estos líderes incluyen: elbuen manejo de las impresiones paramantener la confianza de los seguido-res, la definición de metas “ideológi-cas” para consolidar el compromiso delos demás y mostrar confianza en lashabilidades de los adeptos con el fin deconsolidar la autoconfianza.

MacGregor Burns (1978) entiendeal liderazgo como un proceso de in-fluencia en el cual los líderes influyensobre sus seguidores. Los líderes asi-mismo resultan afectados, modifican-do sus conductas si perciben respues-tas de apoyo o resistencia por parte desus adeptos. Esta línea tiende a consi-derar el liderazgo como un procesocompartido por varios líderes de dife-rentes niveles de una misma organi-zación, en cambio el enfoque de lide-razgo carismático suele hacer foco so-bre la personalidad individual de de-terminados líderes. Burns establece,además, una diferenciación entre li-derazgo transformacional y el deno-minado liderazgo de tipo transaccio-

nal. En este último los seguidores sonmotivados por intereses personales enlugar de ser influidos por sus líderespara trascender sus propias necesida-

des en pos del beneficio de la organi-zación, típico del liderazgo transfor-macional. El liderazgo transaccionalsuele darse cuando los líderes pre-mian o, por el contrario intervienennegativamente (sancionan) en virtudde verificar si el rendimiento de los se-guidores es acorde o no a lo esperado.Suele entenderse al liderazgo tran-saccional como conformado por dossub-dimensiones:

Recompensa contingente: remite auna interacción entre el líder y se-guidor guiada por intercambios re-cíprocos. El líder identifica las nece-sidades de los seguidores y realizauna transacción entre necesidadesdel grupo y las de cada persona. Re-compensa o sanciona en función delcumplimiento de objetivos.

Manejo por excepción: el líder inter-viene sólo cuando hay que hacer co-rrecciones o cambios en las conduc-tas de los seguidores. En general lasintervenciones son negativas y decrítica para que los objetivos no sedesvíen de su curso.

Bass (1985) y sus colaboradores(Avolio, Waldman y Yammarino, 1991;Bass y Avolio, 1994) construyeron lateoría del liderazgo transformacional apartir de los planteos anteriormentedetallados (House, 1977; Burns 1978).Los autores consideran que este tipo deliderazgo resulta un recurso efectivo endiferentes ámbitos, tanto civiles comomilitares, y Bass lo describe desde losefectos que produce el líder sobre susseguidores. Los líderes con característi-cas transformacionales provocan cam-bios en sus seguidores a partir de con-cientizarlos acerca de la importancia yel valor que revisten los resultados ob-

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tenidos tras realizar las tareas asig-nadas. Además el líder incita a que losseguidores trasciendan sus interesespersonales en virtud de los objetivosde la organización. Esto genera con-fianza y respeto de parte de los adep-tos y son motivados a lograr más deaquello originalmente esperado. Envirtud de estas propiedades es que selo suele considerar más amplio y másefectivo que el tipo transaccional. Detodos modos, el autor sostiene que noson excluyentes y que los líderes pue-den emplear ambos tipos de liderazgode acuerdo a las diferentes situaciones.

Se considera que este liderazgotransformacional es, a su vez, más am-plio que el de tipo carismático. De hechoel liderazgo carismático sólo constituyeuno de los componentes del liderazgotransformacional. Se detallan a conti-nuación cada uno de sus componentes:

Carisma: los líderes se comportande tal manera que son tomados comomodelos por sus seguidores, éstosrequieren imitarlos. Son admirados,respetados y se confían en ellos. De-muestran altos niveles de conductaséticas y morales.

Estimulación intelectual: los líderesestimulan a sus seguidores a tenerideas innovadoras y creativas a partirde la generación de nuevos interro-gantes y la formulación de viejos pro-blemas en nuevos términos. No se cri-tican los errores individuales ni lasideas que difieran de las del líder.

Consideración individualizada: los lí-deres presentan especial atención alas necesidades individuales de desa-rrollo personal de cada uno de los se-guidores; las diferencias particularesson reconocidas; el seguimiento espersonalizado pero no es visto como

un control, los líderes cumplen unafunción orientadora.

Por último el liderazgo transforma-cional también se diferencia del deno-minado laissez faire. Este implica laausencia de liderazgo: las decisionesno son tomadas, las acciones son de-moradas y las responsabilidades dellíder son ignoradas. Es consideradoun estilo de liderazgo ineficaz.

Bass (1998) considera que los líderestransformacionales permiten a sus se-guidores afrontar con éxito situacionesde conflicto o estrés brindando seguri-dad y tolerancia ante la incertidumbre.Este estilo es especialmente provecho-so en situaciones de cambio. Por su par-te, los líderes transaccionales -que tien-den a presentar una actitud correctivay orientada hacia los resultados- sonútiles en contextos más estables.

La mayor parte de la investigaciónrealizada desde este enfoque se basaen los resultados obtenidos a partir dela utilización del instrumento Multi-

factor Leadership Questionaire

–MLQ– (Bass, 1985). Esta técnicaapunta a evaluar diferentes estilos deliderazgo (transformacional, transac-cional y laisse faire) y ha recibidoconstantes revisiones técnicas (Avo-lio, Bass y Jung, 1995).

3. Síntesis de los principalesenfoques presentados

A modo de sumario, en la Tabla 1,se presentan las características másrelevantes de las diversas teorías oenfoques analizados; además se dis-tinguen los autores más representati-vos, ubicación temporal y periodo demayor auge.

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70


Enfoques

involucrados

Periodos

de Auge

Autores

Principales

Características

De los Rasgos;del Gran Hombre

1920-1950 Katz,1955 Rasgos que hacen allíder más eficaz, peroninguno garantiza eléxito, por ejemplo: al-tos niveles de ener-gía, tolerancia al es-trés, madurez emo-cional, integridad yautoconfianza.

De las conductas:Los estilos deliderazgo Clásico -Universidad de Ohio-Universidad deMichigan –Managerial Grid

1950-1960 Carlson,1951;Lewin, Lippity White, 1939

Se centra en el análi-sis de las conductasde los líderes y en larelación entre estas,y el liderazgo efecti-vo.

Humanista -Teoría X,Y

1960 McGregor, 1960 Una postura de moti-vación Intrínseca delas personas (Y), ypor el otro lado técni-cas directivas muy li-mitativas basadas enla aplicación rígida yestricta de la autori-dad, la supervisión yel control, (X).

Desde el Poder y laInfluencia: Líder –Member Xchange,LMX - Teoría delIntercambio Social

1959-1980 French y Raven, 1959;Bass 1960; Yukl y Falbe,1991; Hollander, 1978

Explica el liderazgodesde los equilibriose intercambios de po-der.

Tabla 1

Teorías y sus Características

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Enfoques

involucrados

Periodos

de Auge

Autores

Principales

Características

Situacional; del Rol;de la Demanda;Constricciones;El modelo deInfluencia Múltiple;Camino - Meta;Liderazgo Situacional;Sustitutos delLiderazgo; De laDecisión Normativa;Modelo deContingencia;Recursos Cognitivos;Modelo de VínculosMúltiples; InteracciónLíder, Entorno –Seguidor

1977-1984 Kahn, Wolfe, Quinn ySnoelk, 1964; Stewart,1976, 1982; Hunt y Os-born, 1982; Osborn yHunt, 1975; Evans,1970; House 1971, 1996;Hersey y Blanchard,1966, 1988; Kerr y Jer-mier, 1978; y Howell,Bowen, Dorfman, Kerr yPodsakoff, 1990; Vroomy Yetton, 1973; Yetton yLago, 1988; Fiedler yGarcía, 1987; Yukl,1981, 1989; Wofford,1982

Se basa en la línea deque diferentes patro-nes de conducta pue-den ser efectivos endiferentes situacio-nes, pero que unamisma conducta noes óptima para todasellas.

Liderazgo Implícito;El romancedel Liderazgo

1977-1987 Campbell, 1977; Pfeffer,1977; Meindl y Ehrlich,1987

El liderazgo existesólo en la mente delseguidor. Ellos man-tienen una idea decómo deben ser los lí-deres.

Transformacional;LiderazgoCarismático

1977-1991 House, 1977; Burns,1978; Bass, 1985

Se consideran losrasgos y conductasdel líder, como varia-bles situacionales,dando lugar a unaperspectiva másabarcadora, que elresto de los enfoquespropuestos.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1

Teorías y sus Características (Continuación)

Conclusiones

Se ha planteado a lo largo de estetrabajo que el liderazgo es entendidocomo un fenómeno complejo que puedeser abordado desde diferentes ópticas.Se resaltan como tema central los ras-gos y conductas presentados por el lí-der, en las atribuciones que hacen losseguidores o en la incidencia del contex-to en el proceso de influencia líder-se-guidor. En virtud del carácter complejode cada uno de los enfoques presenta-dos, surge la necesidad de incorporar eluso de múltiples métodos para su abor-daje. Yukl y Van Fleet (1992) sostienenque el propósito y tipo de conocimientoque se intenta lograr debe guiar la elec-ción del método de investigación y reco-lección de datos y no meramente utili-zar los instrumentos y metodologíasmás conocidas o más cómodas de apli-car, como por ejemplo: emplear diseñosmúltiples que puedan incluir historiasde vida, historiométricos, enfoques psi-cométricos, y psicobiográficos. Diseñode estudios etnográficos donde el inves-tigador observa las actividades diariasde los líderes para un período de tiempodeterminado.

El liderazgo es un constructo com-plejo; su estudio debe apuntar a iden-tificar y describir las diferentes varia-bles que pueden estar vinculadas conel mismo. Estas pueden ser cogniti-vas, conductuales o de personalidad.Asimismo se plantea la necesidad detener en cuenta el contexto en queeste fenómeno se da, favoreciendo eldesarrollo de estudios comparativosde diferentes ámbitos, ya que es pro-bable que los líderes con la finalidadde ejercer sus atribuciones y de conse-

guir resultados eficientes para las or-ganizaciones, pongan en práctica di-ferentes conductas y estrategias enfunción del contexto en que les corres-ponde desempeñarse (House, Javi-dan, Hanges y Dorfman, 2002).

La profusa revisión bibliográficarealizada, sienta las bases para desa-rrollar futuras lineas de investiga-ción, especialmente en el plano prag-mático, aportando con perspectivasque pueden posibilitar su contrasta-ción empírica en organizaciones pú-blicas, privadas y del tercer sector,todo lo cual permitirá mejorar el ejer-cicio del proceso de dirección.

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