CAPTULO I. FUNDAMENTOSI.1 PROPSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.La Auditoria administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. Tambin ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas. De esta manera a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y eficiente.En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una organizacin. Esto se logra a travs de la Auditoria administrativa, que se puede llevar a cabo por diferentes mtodos, algunos de los cuales se vern mas adelante en esta materia.Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es necesario evaluar lo adecuado de la informacin administrativa que se provee a la alta direccin para la planeacin (estratgica y operacional), la organizacin, la toma de decisiones, el control y dems funciones administrativas de alto nivel.Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea tiene la necesidad de examinar su situacin, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja son los ptimos de acuerdo a su realidad.Mediante la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas.La globalizacin est obligando a cada vez mas empresas a evaluar no solamente los factores internos de la misma, sino tambin los externos: factores econmicos, polticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este anlisis y evaluacin de factores tanto internos como externos debe hacerse de manera sistemtica e integral, abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la organizacin.En la mayora de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de las instalaciones y maquinaria para su ptimo funcionamiento y para evitar los costosos paros en produccin o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar prcticas ineficientes, mejorar los mtodos y desempeo administrativo y como consecuencia, disminuir los costos.La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administracin, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y prdidas de tiempo innecesarias, as como tambin evala la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la direccin de las polticas y objetivos y determina si la empresa est operando con las utilidades que debera, entre otros.I.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin las siguientes premisas:- Debe ser objetiva - Debe tener relacin con el presente y el futuro- El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar.2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos especficos. Se deben crear medidas de control para la valoracin de los sistemas y procedimientos.3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con el propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemtica.Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios bsicos, los cuales son:1. Sentido de la evaluacin. La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control administrativo, es decir, se evala que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicacin de recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria administrativa no evala la capacidad tcnica de Ingenieros, contadores, y dems personal de una organizacin.2. Proceso de Verificacin. La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se est llevando a cabo a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el responsable del rea piensa que se est realizando.3. Pensar como el Administrador. El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quin se est auditando y preguntarse: Qu informacin necesitara acerca del trabajo que se est llevando a cabo?, Cmo planear y medir el desempeo alcanzado? Cmo comprobar si el trabajo se realiz de manera precisa y oportuna?I.3 RELACIN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORAEl control es uno de los cinco principios administrativos (planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control). Este consiste en la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseados para alcanzarlos. El control y la planeacin, por tanto, estn muy relacionados. El proceso bsico de control comprende tres pasos:1) Establecer estndares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de desempeo que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos aspectos de la empresa.2) Medir comparar el desempeo con stos estndares. Esto debera realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran. 3) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaracin de tareas, contratacin o capacitacin de personal y despido de personal. El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organizacin debe suministrar informacin vlida, confiable y oportuna. Esto constituye la retroalimentacin por medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, polticas y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos.La aplicacin del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del inters en las Auditorias administrativas, que son formas de evaluacin de la administracin, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la Auditoria administrativa se lleva a cabo por firmas independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compaa y la calidad de sus administradores.Existe tambin el concepto de Auditoria interna de la empresa, que consiste en una evaluacin de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual y del medio que probablemente encuentre en su futuro. Evidentemente es ms amplia que la Auditoria administrativa, ya que evala la posicin de la compaa dentro de su entorno para determinar donde se encuentra, hacia donde se dirige con los planes actuales y si deben ser stos modificados.Una organizacin se fija objetivos o metas, define polticas para guiar el comportamiento de sus integrantes y traza planes de accin, que se convierten en instrucciones o programas de operacin que deben concretarse en hechos. Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles jerrquicos de la empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente: 1) Directivo, 2)Gerencial y 3) Operativo. A pesar de que estos niveles no estn perfectamente delimitados, es necesario identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los cuales toma decisiones que afectan a la organizacin como un todo. La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos, genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre stas y sus consecuencias, es decir, de controlar. La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del control.I.4 REALIZACIN DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVAI.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES.Una Auditoria administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada cuidadosamente. Debe definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o puede abarcar solamente parte de una organizacin. La Auditoria tambin puede centrarse en un rea funcional de la empresa: planeacin, contabilidad, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, ingeniera, manufactura, o personal. Igualmente puede enfocarse en el ambiente de trabajo y en el elemento humano en el sistema de informacin. Otra manera de determinar el alcance de una Auditoria administrativa es enfocndola en una o ms funciones bsicas de la gerencia: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Tambin se puede limitar la evaluacin a un cierto nivel de la administracin: alto, medio o bajo.En general, el alcance de la auditora administrativa se debe definir con base en un anlisis costo beneficio. Si los beneficios de la Auditoria superan a los costos, la Auditoria debe realizarse.El PERSONAL que se requiere para una Auditoria administrativa puede estar formado por los mismos auditores o consultores internos de la empresa. La ventaja que esto tiene es que ya conocen el trabajo de las distintas reas funcionales, y las recomendaciones pueden ser hechas con mayor amplitud. Cuando la organizacin carece de consultores y auditores competentes o estn muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratar los servicios de auditores y consultores externos. Una vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se requiere, es necesario tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera consideracin para establecer la frecuencia de la Auditoria administrativa ser el tipo de organizacin. Cuando la organizacin est sometida a constantes cambios de tipo tecnolgico, por ejemplo, cuando los recursos que utiliza son costosos, la Auditoria administrativa debe ser mas frecuente. Las Auditorias administrativas deben hacerse con la suficiente frecuencia para evitar problemas crecientes, pero con un marco de tiempo ms amplio que las Auditorias financieras, que se hacen anualmente. Para una organizacin sometida a cambios rpidos o que consuma gran cantidad de recursos de elevado valor, la frecuencia ptima para protegerla de problemas operativos o administrativos graves de que stos lleguen a arraigarse sera cada 2 aos. Para organizaciones relativamente estables la Auditoria puede llevarse a cabo cada tres aos. En ningn caso puede permitirse que el intervalo exceda 3 aos.I.4.2 CONDUCCION DE LA AUDITORA.Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguiente paso es emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigacin y el anlisis de los hechos que ocurren en el presente mediante cuestionarios y entrevistas y as poder determinar los problemas de la organizacin.A) ENTREVISTAS.Este es un medio importante de obtener informacin para la Auditoria. Se deben preparar las preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos d la informacin que requerimos. Las personas que van a ser entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debe avisar previamente para que preparen la documentacin que se requerir. En la entrevista el auditor comenzar por establecer el propsito de la misma y la importancia del acopio de hechos para la revisin de las reas funcionales bajo estudio. El ambiente debe ser amistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo. Al final de la entrevista es aconsejable verificar la exactitud de la informacin, solicitando a la persona entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus iniciales.B) CUESTIONARIO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.El anlisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones del mismo que sean pertinentes segn el alcance de la Auditoria, adems, el cuestionario permite al auditor sintetizar los elementos que causan dificultades y deficiencias a la organizacin. El sondeo que se lleva a cabo por el cuestionario, depende de la metodologa que se aplique, pero generalmente se relaciona con los principios administrativos: planeacin, organizacin, direccin, Integracin de personal y control. Una vez que se han diagnosticado los problemas reales, el auditor debe estar preparado para apreciar el nivel de desempeo del rea investigada, indicando si es excelente, bueno, adecuado pobre y hacer las recomendaciones necesarias para mejorar el desempeo.I.4.3 CONCLUSIN DE LA AUDITORA.En esta parte de la auditora se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante la evaluacin de la organizacin. Una de las partes ms importante de las conclusiones de la Auditoria es el informe o reporte, que comprende los detalles de las investigaciones y recomendaciones de los auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, es recomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas y las posibles consecuencias de las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda malentendido. Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de la Auditoria, por lo cual, stas deben presentarse mediante un informe oral a los miembros de la gerencia. La aprobacin de las recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores para que stas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores deben sustentar las soluciones propuestas con base en un anlisis costo beneficio, que seale la recompensa a la organizacin si son implantadas. En el caso de que no sean aceptadas las recomendaciones, es aconsejable ofrecer alternativas. Esto ayuda tambin a los asesores a trazar la ruta de ejecucin de las recomendaciones, la cual deber incluirse en el reporte final.El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos: 1. Propsito y alcance de la Auditoria administrativa2. Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa3. Exposicin de hechos y problemas importantes4. Recomendaciones para resolver problemas5. Evaluacin sobre el funcionamiento GerencialI.4.4 LA IMPLANTACIN DE LAS RECOMENDACIONES.Esta es una parte de la auditora administrativa sumamente importante, ya que constituye el momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse en prctica para la solucin de los problemas encontrados. Para esta etapa de la auditora administrativa se debe:A) Elaborar un programa de implantacin. Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su realizacin. Generalmente se usan diagramas de flujo de red para su mejor comprensin. En el programa debe describirse el objetivo de cada proyecto, su alcance, l (los) responsable (s) y los resultados esperadosB) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios. Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la implantacin de las recomendaciones, as como el mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe tambin seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos procedimientos de trabajoC) Ejecutar el programa de implantacin realizado. Es poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un mtodo de implantacin previamente seleccionado. Al iniciar la implantacin es necesario comunicarlo mediante circulares al personal de la organizacin.D) Seguimiento. Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendacin de los auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para su mejor efectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisin peridica del sistema para evitar la obsolescencia del mismo, lo cual afectara en forma directa la eficiencia de la organizacin.

CAPTULO II. DEFINCIONESDistintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definicin de Auditoria Administrativa. Veamos algunas de stas:Norbeck: La Auditoria administrativa es una tcnica de control relativamente nueva que proporciona a la gerencia un mtodo para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos.William P. Leonard: La Auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales.Instituto Americano de la Administracin: Cualquier empresa, de cualquier ndole, tiene reas generales sujetas a investigacin que permiten obtener una evaluacin de la administracin.Anlisis de la Excelencia de la Revista Fortune: Apreciacin de los ocho atributos principales que permiten valorar la reputacin de una empresa.Auditoria del Control de la Calidad Total: Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un diagnstico que busca las fallas en la calidad y su correccin..Anlisis Factorial del Banco de Mxico: Una investigacin concisa de investigacin industrial la enunciara como un anlisis de potencialidad de la productividad. Jos Antonio Fernndez Arena: La Auditoria administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerrquicos de la empresa; en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes de la institucin.E. Hefferon: Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes, procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras.Chapman y Alonso: Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio tcnico.CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORAIII.1 CLASIFICACIN DE AUDITORAS.La clasificacin segn el rea funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de una organizacin es la siguiente:1. Auditoria financiera2. Auditoria de operaciones3. Auditoria administrativa4. Auditoria de funcionamiento5. Auditoria socialLa Auditoria administrativa como se mencion anteriormente, se puede enfocar al anlisis de las distintas reas funcionales de la empresa. En este sentido la Auditoria administrativa se puede componer de las siguientes partes: Evaluacin de la planeacin de la empresa. Es una de las partes centrales de la Auditoria administrativa que permite precisar las deficiencias administrativas y operativas en la planificacin, no slo en los niveles altos y medios de una organizacin, sino tambin en los niveles ms bajos. Incluye la visin general y misin, objetivos o metas, planes, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. Evaluacin de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son indispensables para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por esta razn el subsistema de finanzas est directamente relacionado con otros subsistemas. Estas relaciones dan la fuerza viable a la organizacin. En esta auditoria se evalan los registros contables, balances financieros peridicos, declaracin de ingresos, etc. Evaluacin de la funcin de mercadotecnia. La evaluacin mediante el cuestionario de Auditoria administrativa es ms difcil para esta rea funcional debido a que el mercado depende mucho de factores externos que no estn bajo el control de su gerencia. En general se pueden evaluar 5 partes: visin general de mercadotecnia, ventas, investigacin de mercado, publicidad y distribucin fsica. Evaluacin de Investigacin y Desarrollo e Ingeniera. Estas reas son analizadas tambin debido a su importancia para el crecimiento de una empresa. Un esfuerzo productivo en investigacin y desarrollo es una fuente de nuevos productos y procesos importantes a largo plazo para la empresa. La funcin de Ingeniera tiene que ver con el establecimiento de las condiciones adecuadas para la fabricacin y las pruebas. Evaluacin de la funcin de produccin. El proceso de manufactura debe ser planeado, programado, dirigido y controlado para producir la mercanca final deseada, de manera que llegue al cliente en el plazo programado. Una evaluacin completa de produccin presenta las siguientes secciones: visin general de produccin, planificacin de la produccin, produccin, inventarios y compras. Evaluacin de la funcin de personal. La dificultad de valorar el factor humano, hace difcil esta evaluacin. Se evalan para esta funcin: la visin general del personal, la planificacin de la mano de obra y las relaciones industriales. Evaluacin del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los cambios constantes en el ambiente de trabajo afectan el desempeo de una organizacin, por lo tanto debe evaluarse lo adecuado de la estructura de trabajo respecto al momento actual. En esta parte de la evaluacin se incluyen: la estructura del trabajo, la estructura informal y el control del elemento humano. Evaluacin del sistema de informacin. En esta seccin se debe determinar el grado de control gerencial sobre el sistema de informacin, en algunos casos, el sistema de computacin. Se evalan los controles al departamento de computacin, las entradas, programas y controles de salida y los controles interactivos y de seguridad.III.2 RELACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA CON OTRAS MATERIASIII.2.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA.Cada vez ms, las organizaciones toman en consideracin el futuro y formulan, implementan y evalan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo. La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas: 1) La formulacin de la estrategia.Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la organizacin y determinan en gran medida las ventajas competitivas a largo plazo. La formulacin de estrategias est basada en la elaboracin de la misin de la empresa, en la deteccin de oportunidades y amenazas externas a la organizacin, y en la definicin de sus fuerzas y debilidades.2) La implantacin de la estrategia.Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer polticas y objetivos anuales, asignar recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz, modificar actividades, elaborar sistemas, as como desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. En esta parte, los gerentes y empleados deben poner en prctica las estrategias formuladas.3) La evaluacin. La evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para que la administracin sepa cuando no estn funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos a la empresa cambian constantemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.2) Medicin del desempeo.3) Aplicacin de acciones correctivas.Hasta este punto, seguramente ya habr notado la relacin que existe entre la Auditoria administrativa y las distintas etapas de la administracin estratgica.Nos enfocaremos en este momento en la etapa uno y ms especficamente en la deteccin de fuerzas y debilidades internas de la empresa, tambin llamada Auditoria Interna. Debido a que las distintas reas funcionales de cualquier organizacin tienen fuerzas y debilidades distintas, el anlisis se lleva a cabo por separado en cada una de ellas. Las principales reas de la empresa se pueden dividir en: 1) el rea administrativa, 2) el rea de mercadotecnia, 3) el rea de finanzas y contabilidad, 4) el rea de produccin y operaciones, 5) el rea de Investigacin y Desarrollo y 6) el rea de sistemas de informacin (computarizada).En el rea administrativa, que es lo que ms nos interesa para esta materia, la evaluacin se hace de las 5 funciones bsicas de la administracin. Algunos ejemplos de preguntas para la lista de verificacin de una Auditoria interna en el rea administrativa son:1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados?3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?5. Es la estructura de la organizacin apropiada?6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?7. Es alto el nimo de los empleados?8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?En la etapa 3 Evaluacin de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el largo plazo, ya que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Para encontrar fallas crticas en la estrategia se deben usar 4 criterios: la consonancia y la ventaja (basadas en la evaluacin externa de la empresa)y la consistencia y la viabilidad (basadas primordialmente en la evaluacin interna). Estas dos ltimas nos interesan porque tienen relacin con la Auditoria Administrativa y por lo tanto, vamos a explicar de qu se tratan. CONSISTENCIA. La estrategia debe contener polticas y metas consistentes. Los conflictos en la organizacin y pleitos entre departamentos pueden ser sntoma de desorden administrativo y/o de inconsistencia estratgica. VIABILIDAD. Se debe analizar si la estrategia se puede manejar con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa.La evaluacin de las estrategias es importante porque las organizaciones estn dentro de entornos dinmicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran velocidad, sin embargo, esta evaluacin se est dificultando cada vez ms. Las razones principales de esto son por ejemplo, la complejidad del entorno, la dificultad de pronosticar el futuro, que cada vez hay ms competidores y los rpidos cambios en la tecnologa.La ltima actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas, que deben colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar las fuerzas internas y aprovechar las oportunidades externas.III.2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado y apoyado por la alta direccin para el mejoramiento de las estrategias, estructuras, procesos, las personas y la cultura de la organizacin con el objeto de mejorar el desempeo de una organizacin.Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El segundo componente, la accin, consiste en las actividades diseadas para mejorar el desempeo de la organizacin. El ltimo componente, la administracin del programa, abarca las actividades diseadas para asegurar el xito del programa.En el diagnstico del sistema, se recopila y analiza informacin vlida acerca del estado actual de la organizacin, en la cual se basar el programa de accin. El diagnstico nos permite conocer cules son los puntos fuertes, reas problema y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo comn la informacin se recopila mediante diferentes mtodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organizacin. Existen diferentes modelos para proceder a diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cuales no explicaremos aqu, ya que no es el objetivo del curso. Sin embargo, consideramos importante incluir el Desarrollo Organizacional dentro de ste libro, ya que es una prctica muy utilizada actualmente que beneficia realmente a las empresas, si se lleva a cabo adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria Administrativa puede ser muy til.III.2.3 SISTEMAS DE CALIDAD TOTALAl igual que en la Administracin Estratgica y el Desarrollo Organizacional, el emprender acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administracin de Calidad requiere un diagnstico previo para conocer el estado actual de la organizacin donde se pretenda implantar. Esta revisin o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participa en el sistema que se est revisando para poder conocer las reas fuertes y dbiles y que se puedan tomar acciones y decisiones de manera acertada.La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un doctor al examinar al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece el paciente, difcilmente podr recetar la solucin ideal para el problema. Sucede exactamente igual con las organizaciones. Necesitamos saber cules son sus reas dbiles y fuertes para definir que acciones correctivas hay que tomar.Para conocer adems el avance y mejoramiento logrado con un programa de calidad, se realizan Auditorias de calidad peridicamente, llevadas a cabo generalmente de manera independiente a la compaa. Uno de los propsitos de las Auditorias de calidad es dar a los directores informacin que est libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre s mismos. Estas Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando se evala la adhesin a los mtodos y procedimientos de la calidad, o de productos cuando se evala la conformidad del producto con las especificaciones.Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes: poner nfasis y concluir basndose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificacin de las oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos de relaciones humanas y los auditores deben ser competentes. Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades observadas con un estndar objetivo. Donde existen stos estndares, el auditor no tendr necesidad de hacer juicios subjetivos. Los estndares de referencia comunes incluyen: Polticas escritas que apliquen a la calidad Objetivos establecidos para programas, contratos, etc. Especificaciones de calidad de clientes y de la compaa Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes Estndares de calidad de la compaa y la industria Guas publicadas para conducir auditorias de calidad (por ejemplo ISO 9000) Instrucciones de calidad por departamento Literatura general sobre auditoriasUno de los estndares para sistemas de administracin de la calidad con mayor reconocimiento a nivel internacional es ISO 9000 (International Organization for Standardization Organizacin Internacional de Estandarizacin), el cual tiene diferentes normas segn el giro y el alcance de la empresa. El implantar cualquiera de las normas ISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad, productividad y reduccin de costos, adems que da reconocimiento y credibilidad, as como una ventaja competitiva. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se enlistan a continuacin:1. Responsabilidad de la direccin2. Principios del sistema de calidad3. Auditorias internas del sistema de calidad4. Consideraciones sobre los costos de calidad5. Calidad en relacin con el mercado (revisin del contrato)6. Calidad en especificacin y diseo7. Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones)8. Calidad en la produccin (control del proceso)9. Control de produccin (control del proceso)10. Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificacin y rastreabilidad del producto11. Control del estado de verificacin (estado de la inspeccin y prueba)12. Verificacin del producto (inspeccin y prueba)13. Control del equipo de inspeccin, medicin y prueba14. No conformidades (control de producto no conforme)15. Acciones correctivas16. Manejo y funciones posteriores a la produccin (manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega)17. Servicio posterior a la venta18. Documentacin y registros de calidad (control de documentos)19. Registros de calidad20. Personal (capacitacin y adiestramiento)21. Uso de mtodos estadsticos22. Productos suministrados por el clienteComo se pudo observar, las auditorias de sistemas de calidad total, incluyen puntos cruciales para una organizacin desde el punto de vista administrativo. Estos sistemas de calidad actualmente estn teniendo un gran auge. La necesidad de las empresas para implantarlos responde a una mayor competencia internacional y a que los clientes cada vez son ms exigentes.CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACINEn la Auditoria contable, que es eminentemente cuantitativa, al presentarse un dictamen de tipo cualitativo, se sabe que est respaldado con cifras. En cambio, en la Auditoria administrativa se trabaja con un mayor nmero de elementos cualitativos y se pretende dar una evaluacin cuantitativa, es decir, dar una calificacin final de tipo numrico, ya que es la nica manera de unificar criterios de manera universal a cualquier tipo de evaluacin.Actualmente las calificaciones son un tanto empricas, pero conforme vaya avanzando y mejorndose esta disciplina se podrn establecer evaluaciones cada vez ms objetivas para tener un sistema de evaluacin con mayor aceptacin.A continuacin se incluyen algunos ejemplos de escalas de evaluacin:IV.1 INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACINEsta organizacin utiliza una escala que va de 7500 a 10000 puntos, repartidos en 10 reas distintas, y el total valora a la empresa. La calidad de la administracin est determinada de acuerdo con una calificacin numrica sobre una base estndar de las 10 categoras o factores en que se han agrupado los aspectos ms importantes de administracin.Tabla 1. Escala para una organizacin de tipo religiosoMximoMnimo

1. Funcin social1000750

2. Estructura formal800600

3. Crecimiento de sus instalaciones500375

4. Anlisis de membresa1300975

5. Programa de desarrollo800600

6. Polticas financieras800600

7. Anlisis del consejo de directores800600

8. Eficiencia en la operacin700525

9. Evaluacin administrativa1200900

10. Efectividad en la direccin21001575

TOTAL100007500

Tabla 2. Escala para una organizacin de tipo educativo.MximoMnimo

1. Funcin acadmica1000750

2. Estructura formal800600

3. Crecimiento 500375

4. Programa de desarrollo800600

5. Anlisis de los alumnos egresados1300975

6. Polticas financieras800600

7. Eficiencia en la operacin700525

8. Anlisis del consejo de directores800600

9. Evaluacin administrativa1200900

10. Efectividad en la enseanza21001575

TOTAL100007500

Tabla 3. Escala para un hospital.MximoMnimo

1. Funcin social1000750

2. Estructura formal800600

3. Crecimiento de instalaciones500375

4. Programa de desarrollo800600

5. Cuidado de los pacientes1300975

6. Polticas financieras800600

7. Eficiencia en la operacin700525

8. Evaluacin del consejo de directores800600

9. Evaluacin administrativa1200900

10. Efectividad en la actividad cientfica21001575

TOTAL100007500

Tabla 4. Escala para una institucin sin fines de lucro.MximoMnimo

1. Funcin econmica1000750

2. Estructura formal500375

3. Crecimiento 500375

4. Atencin a los donadores1200900

5. Investigacin y desarrollo700525

6. Anlisis del consejo de directores800600

7. Polticas financieras800600

8. Eficiencia en la operacin700525

9. Servicio al pblico14001050

10. Evaluacin de los ejecutivos24001800

TOTAL100007500

Tabla 5. Escala para una institucin con fines de lucro.MximoMnimo

1. Funcin econmica400300

2. Estructura formal500375

3. Utilidades 600450

4. Atencin a los accionistas700525

5. Investigacin y desarrollo700525

6. Consejo de administracin900675

7. Polticas fiscales1100825

8. Eficiencia en la produccin1300975

9. Distribucin14001050

10. Evaluacin de los ejecutivos24001800

TOTAL100007500

IV.2 ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICOEste es otro esfuerzo de evaluacin y se realiza mediante un modelo para tabular y combinar evaluaciones.Tabla 6. Modelo de Evaluacin del Banco de Mxico.ElementosClasificacin tentativa de factores(a)% de contribucin del factor al total (b)% deefectividad(c)b x c100(d)reas de escasa accin(e)

Poltica de inversin y reemplazo410505x

Servicios extremos y medios2259022.5

Servicios internos3158012

Inversin para las operaciones1506030xx

10069.5

Procedimiento de tasacin:1) Clasifique en la columna a los elementos por orden de importancia.2) Tase (considerando la columna a) la contribucin del elemento al total (en %), en la columna b.3) Tase en la columna c la efectividad de la accin de los elementos en porcentaje.4) Combine en la columna d los resultados de b y c.Al igual que resulta difcil medir la productividad tanto en microeconoma como en macroeconoma, la medicin del desempeo de las operaciones dentro de una organizacin, presenta las mismas dificultades. IV.3 AUDITORAS DE LA CALIDAD TOTALComo se mencion en el tema de Sistemas de Calidad Total, existen diferentes modelos, sistemas y normas que se han instituido en diversos pases con el fin de que las organizaciones mejoren la calidad de sus prcticas tanto administrativas como operacionales.En Japn se instituy un premio de calidad, creado en 1951 para conmemorar las contribuciones que el Dr. W. E. Deming hizo al control de calidad en ese pas. Cuando una empresa hace una solicitud para participar en el concurso, el subcomit del premio enva a un gran nmero de expertos en control de calidad a visitar las plantas y sede de la empresa. Estos expertos examinan el estado actual de la empresa y otorgan calificaciones. Para ser merecedora de alguno de los premios, la empresa debe alcanzar 70 puntos como un todo, la alta gerencia debe lograr por lo menos 70 puntos y ninguna de las unidades examinadas puede obtener menos de 50.En Estados Unidos existe el premio Malcolm Baldrige de Calidad y en Mxico existe el premio Nacional de Calidad y algunos otros premios a nivel estatal, como por ejemplo, el Premio Guanajuato a la Calidad, el premio Nuevo Len a la Calidad, entre otros. Uno de los beneficios de estos premios es que han ayudado a que las organizaciones consideren a los programas de calidad como estrategias aplicables en todos los departamentos de la compaa con el objetivo de contribuir a la satisfaccin del cliente. En la siguiente tabla se muestran los criterios de puntuacin para la evaluacin final (versin revisada 1993) del Premio Nacional de Calidad.Tabla 7. Criterios de evaluacin del Premio Nacional de Calidad.Categoras y temas especficosPuntos mximos

1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes1.1 Conocimiento profundo de los clientes1.2 Sistemas para mejorar el servicio a los clientes o usuarios1.3 Sistemas para determinar los requisitos futuros de los clientes200806060

2.0 Liderazgo2.1 Liderazgo mediante el ejemplo y la prctica2.2 Valores de calidad1508070

3.0 Desarrollo del personal con enfoque de calidad3.1 Participacin inteligente, informada y eficaz del personal3.2 Educacin y desarrollo3.3 Desempeo y reconocimiento3.4 Calidad de vida en el trabajo15050403030

4.0 Informacin y Anlisis4.1 Fuentes y datos4.2 Anlisis de la informacin604020

5.0 Planeacin5.1 Planeacin estratgica5.2 Planeacin operativa703040

6.0 Administracin y mejora de procesos6.1 Diseo de productos y servicios6.2 Procesos clave6.3 Procesos en las reas de apoyo6.4 Proveedores6.5 Evaluaciones de calidad1203030202020

7.0 Impacto en la sociedad7.1 Preservacin de ecosistemas7.2 Difusin y promocin de la cultura de la calidad en la comunidad503020

8.0 Resultados de calidad8.1 Mejora de productos y servicios8.2 Mejora de las operaciones y de la productividad8.3 Mejora de las reas de apoyo y de proveedores8.4 Mejora de los resultados financieros por la calidad8.5 Mejora de los resultados de satisfaccin de los clientes2005030304050

TOTAL1000

Las Normas ISO 9000 se han implantado a nivel internacional con el fin de establecer una terminologa comn y una metodologa mnima para la administracin y el aseguramiento de la calidad de los productos, procesos y servicios. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se pueden ver en el tema de Sistemas de Calidad Total.IV.4 JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA.Este mtodo propone una escala para cada pregunta formulada, de la siguiente manera: Tabla 8. Escala de evaluacin de Jos A. Fernndez Arena ApreciacinPuntosCumplimiento

Excelente590 a 100%

Muy bien480 a 89%

Bien360 a 79%

Regular240 a 59%

Mal120 a 39%

Muy mal00 a 19%

Tabla 9. Ejemplo de evaluacin de una empresa hipottica.reaPreguntasValorPuntos

Objetivos Institucionales

Servicio a clientes550250

Social a las autoridades550250

Social a los colaboradores1050500

Social a la comunidad550250

Econmico de crecimiento550250

Econmico a los acreedores550250

Econmico a los inversionistas550250

TOTAL2000

Niveles jerrquicos

Direccin20501000

Vigilancia1050500

Planeacin y Control1050500

TOTAL2000

Funciones

Su estructura

Su proceso administrativo

Bsicas

Produccin y servicios1105650

Comercializacin1105650

1300

Complementarias

Relaciones humanas1505750

Relaciones pblicas905450

Finanzas1105650

Procesamiento de datos1005500

Investigacin905450

Compras y almacenes905450

Servicios generales905450

3700

TOTAL DEL EJEMPLO10000

Nota: para los objetivos institucionales y los niveles jerrquicos, su valor se multiplic por diez, lo cual obedece al convencimiento de que son factores vitales de la empresa y que de su buen funcionamiento depende en gran medida el xito de la organizacin.Segn el resultado del cuestionario de la Auditoria, la administracin se considera de la siguiente forma: Tabla 10. Tipo de Administracin segn resultados de la Auditoria.Rango%Administracin

9000 a 1000090 a 100Excelente

8000 a 899980 a 89Muy buena

6000 a 799960 a 79Buena

4000 a 599940 a 59Regular

2000 a 399920 a 39Mala

0 a 19990 a 19Muy mala

CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORALo que se presentan a continuacin es una sntesis de distintos mtodos de auditora administrativa recopilados de literatura diversa. Para conocer ms ampliamente alguno de stos mtodos, deben consultarse los libros citados en la Bibliografa. Cabe resaltar que stos mtodos pueden funcionar como gua para realizar una Auditoria Administrativa de manera prctica, sin embargo, el auditor requerir creatividad para adaptar uno varios de stos mtodos a la situacin y caractersticas particulares de la organizacin que examinar.V.1 MTODO DE WILLIAM P. LEONARDA continuacin se presenta una sntesis del mtodo de William P. Leonard que public en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluacin de los mtodos y eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el mtodo, se deber consultar dicho libro.La definicin que Leonard hace de la auditora administrativa se present en el captulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditora administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organizacin, existe una bsqueda constante para mejorar los mtodos y el desempeo, disminuir los costos y mejorar la eficiencia.La auditora administrativa puede realizarse de una funcin especfica, un departamento rea de la organizacin de un grupo de ellos, de una divisin o de la empresa completa.En ste mtodo se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobacin y apoyo de la direccin. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulacin de una poltica que seale objetivos e indique un plan para su consecucin. En este plan se debe incluir: la seleccin del personal adecuado, la implantacin de un programa de capacitacin que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo.Los elementos en los mtodos de administracin y operacin que exigen una constante vigilancia, anlisis y evaluacin y que adems deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son:1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos.2. Organizacin.a. Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se evala.b. Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (s es que hay).c. Conocer la estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin.3. Polticas y prcticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento.4. Reglamentos. Determinar si la organizacin cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales.5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear mtodos para mejorarlos.6. Controles. Determinar la eficacia de los mtodos de control.7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organizacin comunicacin para lograr mejores resultados.8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cmo afectan al trabajo en el rea evaluada.9. Equipo fsico y su disposicin. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposicin del equipo para su mayor aprovechamiento.10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones ms convenientes.V.1.1 PROGRAMA DE LA AUDITORADeben analizarse aspectos especficos en cada rea de estudio: Planes y objetivos Garantizan los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribucin econmica y las utilidades de la empresa, as como el cumplimiento de obligaciones sociales? Son suficientemente claros y realistas? Pueden alcanzarse? Contribuyen a lograr mejor gua y direccin de la empresa? Son razonables y lgicos? Especifican qu se espera de los subordinados? Ayudan a guiar al personal de un modo unitario?Se han estipulado los objetivos en trminos de operacin y resultados?Contribuyen a motivar al personal? Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo? Dan mtodos razonables para controlar al esfuerzo humano? Se evalan peridicamente? Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas? En cuanto a la estructura pueden observarse los siguientes problemas:La estructura no est de acuerdo con las necesidades de la empresa. Las funciones no estn coordinadas, equilibradas y controladas.No hay delegacin de autoridad.Personal no calificado ocupa puestos claves. Faltan direccin y gua a los subordinados. Existen pugnas entre los jefes departamentales: faltan armona y espritu de grupo. No hay responsabilidad por las realizaciones. Falta flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo. Organizacin equivocada: exageracin en produccin y descuido en comercializacin. Los ejecutivos estn sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden informes. En relacin con polticas, sistemas y procedimientos de la empresa: Persigue el sistema la promocin y satisfaccin de los objetivos? Lo consigue? Opera dentro del marco de la organizacin? Proporciona los mtodos de control que permitan buenos resultados con el mnimo de inversin en tiempo y esfuerzo?Indica la rutina realizaciones en una secuela lgica? Permiten los sistemas y procedimientos coordinacin interdepartamental efectiva?Se han establecido todas las funciones necesarias?Hay suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad?Es posible realizar cambios que mejoren la efectividad? Se ha colocado bien la funcin en la estructura? Est capacitado el personal para el trabajo? Existe un programa integral de metas a lograr? Hay productividad suficiente? Con relacin a los mtodos de control. Existe un propsito de control adecuado y factible de realizarse? Indica el mtodo de control el objetivo que persigue? Se especifica cmo, cundo y quin ejecutar los planes? Recursos humanos y fsicos en lo relativo a: Horario de trabajo Servicio mdico Retrasos Plan de retiro Faltas Cafetera Vacaciones RecreacionesSueldos y salarios Reglas de seguridad Tiempo extra Premios Vacaciones pagadas Publicaciones de la empresa Seguro de grupo Boletines Deducciones tributarias Oportunidad para dar sugerenciasDeducciones por ahorro Espacio para autos Calificacin de mritos Consejos al personal Promociones y reclasificaciones V.1.2 RECOLECCIN DE LOS DATOS La obtencin de informacin significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de formas, documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, cdigos, y secuelas relacionados con el rea investigada. La recoleccin de datos en la Auditoria administrativa demanda el uso de tcnicas que permitan una revisin adecuada. Entre otras tcnicas se pueden utilizar las siguientes: a) Grficas de organizacin (de tipo estructural, funcional, departamental, lineal y de puestos con detalle de actividades)b) Grficas de procesos sobre: productos, hombres, flujos, operaciones, formas y procedimientos.c) Diagrama de tiempo hombre mquina.d) Grfica de disposicin de: Mquinas, equipos, edificios, piso, lugar de trabajo, instalaciones.e) Diagramas comparativos, utilizando: Grficas de Gantt, interrelaciones lnea y asesoramiento.f) Diagramas de combinacin (proceso hombre con proceso forma, etc).g) Grficas figurativas (progreso, lnea, superficie, barras, mapas)h) Diagramas de distribucin de formasi) Grficas miscelneas (carga a las mquinas, tasas, ganancias, equilibrios, tendencias).j) Estudios de tiemposk) Pelculas (estudios de micromovimientos)l) Hojas de datos (entrevistas, estudios de observacin, estadsticas)m) Instruccin, operacin y hojas de rutasn) Listas de operacin y programas de trabajoo) Muestreo y medicin del trabajop) Simplificacin del trabajoq) Investigacin de Operacionesr) Cuestionarios (operador, requerimientos)s) Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacint) Smbolos, claves, plantillas, mesas de dibujou) Hojas de trabajo.V.1.3 ANLISIS, INTERPRETACIN Y SNTESIS De acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son. 1. Estudio de los elementos.2. Diagnstico detallado.3. Determinacin de propsito y relacin, explicando la causalidad y sus consecuencias.4. Localizacin de deficiencias actuales y potenciales.5. Realizar un balance analtico de la importancia y valor de cada elemento y unidad considerados con relacin al todo. 6. Comprobacin de la eficiencia en cada uno de los factores considerando su importancia. 7. Buscar problemas: el auditor debe estar pendiente de problemas y deficiencias. 8. Encontrar soluciones a los problemas definidos.9. Comparar las alternativas que se ofrecen a la solucin del problema.10. Definicin de mtodos para mejorar la operacin, mediante los siguientes pasos: a. Eliminar trabajo innecesario b. Mejorar sistemas c. Reducir gastos innecesariosd. Determinar las decisiones apropiadas e. Seleccionar los mejores mtodos de perfeccionamientoV.1.4 PRESENTACIN DEL INFORME Y SU DISCUSIN El informe de la auditora puede seguir el siguiente formato: I. Propsito y alcance II. Aspectos fundamentales III. Problemas discutidos con la supervisin IV. Prcticas comunes (en detalle) V. Discusin o comentarios VI. Recomendaciones VII. Anexos Para determinar la confiabilidad del informe habr que contestar el siguiente cuestionario: Se han considerado en l los puntos importantes? Se han incluido los datos importantes en el captulo de aspectos fundamentales? Tiene brevedad y originalidad?Se detallan en los anexos los datos sintticos? Es claro y no se presta a malos entendidos? Incluye problemas suficientemente discutidos con la supervisin? Se detallan las prcticas actuales en forma correcta, corts y adecuada? Se incluye toda la informacin que el lector debe conocer? Son practicables las recomendaciones y se encaminan al xito de la empresa? Es interesante, til y adecuado el material? La presentacin y discusin de los resultados encontrados por el auditor son partes importantes del servicio de la Auditoria. El auditor acta en beneficio de la administracin y busca aceptacin a sus recomendaciones, generando mejoras y acciones correctivas. Por lo tanto, debe limitar su presentacin a los puntos importantes y deber ser cuidadoso y diplomtico en todo momento. Una vez discutido el boceto del informe slo queda la presentacin del informe final, el cual pide: Accin inmediata para eliminar irregularidades y situaciones inadecuadas. La idea principal del seguimiento de la auditora es complementar cualquier asunto planteado en las recomendaciones que todava no ha sido acatado. Las revisiones peridicas son una forma de evaluar resultados. Lo que no pudo lograrse en una Auditoria se lograr en la siguiente.V.1.5 EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO Departamento de Relaciones Industriales Jefe de Departamento Seccin de revisin No. Auditor I. Planes y objetivos1. Ha formulado planes y objetivos el departamento? 2. Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los dems departamentos y al negocio como un todo?3. Existe tiempo para realizar la planeacin y lograr la satisfaccin de los objetivos? 4. Estos objetivos son adecuados y prcticos? 5. Est de acuerdo la Direccin General con los planes y objetivos del departamento? 6. En qu aspectos se podran mejorar? II. Estructura de la empresa 1. Existe un organigrama actualizado? (Si no hay, el auditor deber preparar uno.) 2. Es adecuada la estructura? 3. Est de acuerdo con los objetivos? 4. Estn debidamente definidos los deberes y responsabilidades? 5. Son efectivas las lneas de autoridad desde el punto de vista del control? 6. Existe invasin o duplicidad de funciones? 7. Pueden ser eliminadas algunas funciones? Se pueden transferir a otros departamentos?8. Se pueden realizar cambios en la organizacin para mejorar la coordinacin de actividades? 9. Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal ms importante? 10. Existe un plan de cooperacin o coordinacin entre varias funciones? 11. Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? 11. Qu debe hacerse para mejorar la efectividad de la organizacin? 12. Entienden los subordinados la estructura de la empresa?13. Existe un plan de revisin continua de: la estructura, la supervisin, el personal? III. Polticas, sistemas y procedimientos1. Cmo se establecen las polticas de ese departamento?2. Estn escritas y actualizadas?3. Reflejan las metas y objetivos de la administracin? 4. Se entienden y son positivas? 5. Las conoce el personal del departamento? 6. Qu controles existen para lograr su cumplimiento?7. Qu polticas existen respecto a obtencin, seleccin y utilizacin de candidatos para trabajo? 8. Se ha centralizado la funcin de entrevistas y seleccin? 9. Existe aprobacin de personal autorizado para las peticiones de nuevo personal? Tienen que vigilar una escala de salarios? 10. Que polticas existen con relacin a promociones, transferencias y trmino de contrato de trabajo? 11. Existen polticas para contrarrestar el mal ambiente y la insatisfaccin? Con respecto a Ia revisin del contrato colectivo? En relacin con quejas?12. Que polticas existen en cuanto a seguros, pensiones, servicio mdico, cafetera, seguridad industrial y prevencin de accidentes? 13. Se acatan todas las polticas de seleccin de personal? 14. Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa? 15. Puede variarse la rutina del manejo de formas? 16. Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el sistema? 17. Se han escrito los procedimientos? 18. Se han establecido controles en la administracin de sueldos y salarios? 19. Se le ha dado importancia al programa de capacitacin? 20. Cul es la condicin de los registros? 21. Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor integracin o bien colaborando ms estrechamente con otros departamentos? 22. Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la lnea de conducta de los funcionarios? 23. Se siguen los procedimientos? 24. Qu procedimientos requieren estudio y revisin inmediata? 25. Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos? 26. Existen mtodos adecuados para anlisis y evaluacin de puestos? 27. Son adecuados los procedimientos para la proteccin de la planta? IV. Trato al personal 1. Existe un estudio de las actividades de cada empleado? 2. Qu condiciones de trabajo existen? Cules se pueden mejorar? 3. Se emplea adecuadamente al personal? Si no Cmo se le puede hacer para rendir ms?4. Qu actividades departamentales estn abiertas para promocin y puestos ejecutivos? 5. Se les da suficiente capacitacin y conocimiento del puesto a los nuevos empleados? 6. Se utilizan especialistas en relaciones humanas? 7. Cul es el sistema de trabajo de los empleados de relaciones humanas con respecto de la empresa? 8. Cul es el porcentaje de rotacin? 9. Son aplicables estas preguntas a los niveles jerrquicos superiores as como a los supervisores? 10. Qu recomendaciones se pueden hacer para mejorar el departamento de relaciones humanas? 11. Qu comentarios especiales existen sobre este departamento? V. Equipo y su disposicin 1. Existen esquemas del equipo y de su uso? 2. Se utiliza en la mejor forma el espacio disponible? Qu se podra sugerir?3. Existe espacio adecuado para la recepcin y entrevistas a los candidatos a empleo?4. Cules son las condiciones del equipo? 5. Existe descripcin del equipo y accesorios especiales? 6. Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? Existe equipo excedente? 7. Hay un uso alternado del equipo? 8. Existen posibilidades de almacenaje? Para el equipo en uso? Para el equipo inactivo? 9. Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el archivo permanente? Cul es el perodo de retencin de documentos? 10. Puede mejorarse el equipo? VI. Mtodo y operaciones de control 1. Se han considerado la adecuacin, claridad y oportunidad de los informes administrativos? 2. Existen mtodos para satisfacer la demanda de personal? 3. Cules son los mtodos establecidos para el tratamiento de un candidato a un puesto? 4. Se considera un tiempo especfico para que el candidato sea aceptado? 5. Que actividades existen para el tratamiento de problemas de personal obrero? 6. Cul es el mtodo para tratar los problemas de trabajo por revisiones de contrato colectivo? 7. Existe un sistema de sugerencias? Es satisfactorio? 8. Cmo pueden mejorarse las operaciones mencionadas? 9. Existe control satisfactorio de las faltas, enfermedades y retardos? 10. Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales? 11. Qu medidas se han tomado para asegurar la calidad del personal de la planta? 12. Hay necesidad de controles estrictos con relacin a seguridad? En cuanto al personal? En cuanto a reas de seguridad? 13. Pueden eliminarse operaciones? Simplificarse? Combinarse? Mejorarse? 14. Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la empresa? Qu se ha hecho para eliminarlos? 15. Existe un control presupuestal para los gastos? 16. Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro? 17. Se realizan comparaciones con perodos anteriores y con objetivos prefijados? 18. Pueden realizarse mejoras en los mtodos usados por el departamento? 19. Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de medicin en el trabajo de oficina? Si existe, Se est trabajando en l? 20. Qu controles de los costos de oficina deben establecerse o adicionarse? 21. Qu se necesita para incrementar la eficiencia del departamento? 22. Qu puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo? 23. Qu bases se pueden adoptar para realizar una reduccin de costos? V.2 MTODO DEL INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACINEl esquema general de la Auditoria vara para los distintos tipos de organizaciones, de acuerdo a ste mtodo. En cada tipo de organizacin se evalan 10 reas (ver tablas 1 a 5). V.2.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA.Para una organizacin con fines de lucro, el programa a llevar a cabo sera el siguiente:1. Funcin econmica. Es difcil precisar la importancia relativa de la actividad econmica, quizs la mejor medida sera preguntarse: qu perderan los individuos y grupos en caso de que la empresa desapareciera? 2. Estructura formal. La administracin adecuada se caracteriza porque existe claridad en la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus miembros, siempre equilibradas para lograr eficiencia. Para la toma de decisiones, los ejecutivos deben efectuar las comunicaciones necesarias y prevenir las consecuencias de sus instrucciones. Las tcnicas y manuales de la organizacin se usan como instrumentos, pero no son los nicos factores, tambin se debe tomar en cuenta la organizacin como un todo.3. Utilidades. La administracin correcta genera buenas utilidades. Para conocerlas, se utilizan tendencias de tipo estadstico. Las utilidades no deben permanecer estticas a lo largo del tiempo, porque significara un retroceso debido a la prdida del poder adquisitivo de la moneda. Los resultados en utilidades deben compararse con los obtenidos por la competencia, con la capacidad del mercado y las perspectivas del negocio.4. Atencin a los accionistas. Los representantes de los accionistas deben mantener un equilibrio entre las necesidades que demanda el negocio y las peticiones de los accionistas, las cuales generalmente incluyen: 1) evitar riesgos innecesarios de capital, 2) aumentar el capital contable por medio de reinversin de utilidades, 3) obtener dividendos razonables y 4) mantener informado a los accionistas de los 3 puntos anteriores.5. Investigacin y Desarrollo. Esta rea proporciona nuevas soluciones a los problemas y propone la orientacin para el futuro de la empresa.6. Consejo de administracin. Este grupo de personas que generalmente son ejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los propsitos de la compaa y garantiza la continuidad de las operaciones.7. Polticas financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, es indispensable el manejo adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de los problemas ms importantes de las empresas. Se deben establecer polticas financieras a largo plazo, adoptar mtodos de depreciacin, vigilar estrictamente el presupuesto y evitar el abuso del crdito.8. Eficiencia en la produccin. La calidad y precio de los productos y servicios que ofrece la empresa es fundamental para lograr la lealtad de los consumidores. Por lo tanto, es necesario conocer los mejores mtodos para incrementar constantemente la eficiencia y tomar en cuenta los problemas laborales y sueldos de los recursos humanos dentro del rea de produccin.9. Distribucin. Esta rea representa el motor de las actividades de la empresa y requiere coordinacin perfecta con el resto de las reas de la organizacin. Se debe evaluar la seleccin y capacitacin de vendedores, las operaciones de apoyo a ventas y polticas de precios.10. Evaluacin de los ejecutivos. El desempeo general de la empresa depende de las decisiones de su grupo de ejecutivos, en los cules interesa conocer principalmente: su habilidad, su integridad y su dinamismo.V.2.2. EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO.Enseguida se presenta el ejemplo de un cuestionario sobre la evaluacin de los ejecutivos.A) HABILIDAD.1. Conoce su trabajo?2. Puede decidir?3. Tiene capacidad intelectual?4. Ha existido inters por la competencia de sus subordinados?5. Son concisos, precisos y ordenados sus informes?6. Selecciona las tareas en cuanto a su importancia?7. Adopta decisiones correctas en condiciones de premura?8. Tiene tacto?9. Anticipa las necesidades y se acopla a las nuevas condiciones?10. Dedica tiempo suficiente a la determinacin de polticas?11. Ha ledo y est informado? Retiene datos e ideas?12. Es competente para interpretar estadsticas, ndices y procedimientos contables?13. Delega suficiente autoridad?14. Ha obtenido subordinados leales?15. Sabe juzgar las capacidades de sus subordinados?16. Informa a sus ayudantes sobre objetivos, logros y cambios de estructura?17. Promueve la participacin de sus subordinados?18. Utiliza servicios de especialistas?B) Integridad.1. Contribuye con pensamientos originales?2. Acepta la autoridad de sus superiores?3. Tiene confianza en ellos?4. Tiene dedicacin suficiente?5. Son suficientes sus mtodos?6. Es parte integral de la organizacin?7. Incluye en sus planes a la compaa?8. Se le respeta en la comunidad?9. Dedica tiempo suficiente a actividades cvicas?10. Tiene crdito razonable?11. Acepta crticas constructivas de sus amigos y asociados?12. Tolera otras religiones, razas y costumbres?13. Tolera otras opiniones?14. Admite la posibilidad de equivocarse?15. Controla sus emociones?16. Sabe encauzar y manejar sus emociones?17. Otorga crdito a quien lo merece y con la debida oportunidad?18. Promueve a sus subordinados sin consideraciones de amistad o parentesco?19. Trabaja suficientemente sin necesidad de supervisin?C) Iniciativa y Dinamismo1. Estudia las diferentes alternativas a los problemas?2. Trabaja sin perder ritmo?3. Inicia trabajos?4. Termina sus trabajos oportunamente?5. Es observado?6. Ha continuado estudiando?7. Se interesa por otras actividades del negocio: ventas, produccin, finanzas, etc.?8. Est preparado para la posicin superior a la propia?9. Ha asumido mas responsabilidades?10. Ha preparado un sustituto?11. Se conserva en buena salud?12. Mantiene contacto con su actividad a travs de publicaciones y asociaciones?13. Tiene metas a largo plazo?14. Est preparado con datos y cifras suficientes?15. Evita trabajo innecesario o de detalles sin importancia?16. Adopta nuevos procedimientos cuando los considera apropiados?17. Tiene deseo de triunfar?18. Realiza nuevas tareas con entusiasmo?V.3 MTODO DE LA AUDITORA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTALLa auditora diagnstico de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. La revisin y vigilancia de que el sistema de calidad se lleva a cabo es una tarea fundamental para un sistema de calidad. Deming dio a conocer el ciclo de Shewhart ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar), tambin conocido como ciclo PDCA, por sus siglas en Ingls, que apoya a la administracin en la bsqueda de la mejora continua. El ciclo es una derivacin del mtodo cientfico, aplicado a procesos y actualmente se utiliza como una de las herramientas vitales del Control de Calidad Total. El Planear consiste en establecer planes, determinar metas y objetivos y los mtodos para alcanzarlas para el propsito del negocio o del grupo. El Hacer significa llevar a cabo lo planeado, dando capacitacin y realizando el trabajo. Despus, la Verificacin ayuda a conocer si los resultados concuerdan con lo planeado y por ltimo, Actuar consiste en corregir o eliminar los problemas encontrados en la fase de verificacin y emprender la accin necesaria para que el objetivo o meta lograda se mantenga. La auditora de calidad es una revisin que permite que gire el ciclo PDCA. La tendencia ms moderna en materia de auditora de calidad es hacer una revisin del control total de calidad estudiando todo el sistema de administracin.V.3.1 TIPOS DE AUDITORA DE CALIDAD. AUDITORA EXTERNA.Existen distintas categoras de auditora de calidad realizadas por personas externas a la organizacin que se audita. Algunas de stas son:- Auditoria de calidad del proveedor por el comprador- Auditoria de calidad por consultores- Auditoria de calidad con el propsito de certificacin - Auditoria de calidad para obtener algn premio (premio Deming, premio Malcolm Baldrige, en Mxico se tiene el Premio Nacional de Calidad y otros estatales). AUDITORA INTERNA.Existen 4 tipos de auditorias de calidad que se hacen internamente en las organizaciones. stas son:1. Auditoria realizada por el presidente de la empresa2. Auditoria realizada por el jefe de la unidad (gerente jefe de rea de sucursal).3. Auditoria realizada por el personal de control de calidad4. Auditoria mutua de control de calidadV.3.2 PREMIO DEMINGLa lista de verificacin para el premio Deming (1980) es la siguiente:1. Polticas y objetivos.a) Polticas relativas a administracin, calidad y control de calidad.b) Mtodos de determinar polticas y objetivos.c) Correccin y constancia del contenido de los objetivos.d) Utilizacin de mtodos estadsticos.e) Difusin y penetracin de objetivos.f) Verificacin de objetivos y su ejecucin.g) Relaciones entre planes a largo y corto plazo.2. La organizacin y su operacin.a) Divisin clara de responsabilidades.b) Delegacin apropiada del poder.c) Cooperacin entre las divisiones.d) Actividades de los comits.e) Utilizacin del estado mayor.f) Utilizacin de actividades de crculos de control de calidad.g) Auditoria del control de calidad.3. Educacin y su difusin.a) Plan educativo y su realizacin prctica.b) Toma de conciencia sobre calidad y control, comprensin del control de calidad.c) Educacin sobre conceptos y mtodos estadsticos y grado de aplicacin.d) Capacidad para entender los efectos.e) Educacin para subcontratistas y organizaciones de fuera.f) Actividades de crculos de control de calidad.g) Sistema de sugerencias.4. Ensamble y difusin de informacin y su utilizacina) Ensamble de informacin de fuera.b) Difusin de la informacin entre las divisiones.c) Rapidez en diseminacin de la informacin (uso de computadoras).d) Anlisis estadstico de la informacin y su utilizacin.5. Anlisis.a) Seleccin de problemas y temas importantes.b) Conveniencia del mtodo analtico.c) Utilizacin de mtodos estadsticos.d) Vinculacin con su propia tcnica de Ingeniera.e) Anlisis de calidad, anlisis de procesos.f) Utilizacin de los resultados del anlisis.g) Sugerencias positivas para mejoramiento.6. Normalizacina) Sistema de normas.b) Mtodos para fijar, revisar y retirar normas.c) Realizaciones en la fijacin, revisin y retiro de normas.d) Contenido de las normas.e) Utilizacin de mtodos estadsticos.f) Acumulacin de tecnologa.g) Utilizacin de normas.7. Control.a) Sistemas de control para la calidad y reas conexas, por ejemplo costo y cantidad.b) Puntos de control y renglones de control.c) Utilizacin de mtodos estadsticos como el cuadro de control, y aceptacin general de los criterios estadsticos.d) Contribucin de las actividades de crculos de control de calidad.e) Estado actual de las actividades de control.f) Estado actual del sistema de control.8. Garanta de calidad.a) Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos.b) Desarrollo de calidad (anlisis de la funcin de calidad), confiabilidad y revisin de diseos.c) Medidas de seguridad y de prevencin de responsabilidad legal.d) Control y mejoramiento del proceso.e) Capacidad de procesos.f) Medicin e inspeccin.g) Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras, servicios, etc.h) Sistema de garanta de calidad y su revisin.i) Utilizacin de mtodos estadsticos.j) Evaluacin y revisin de calidad.k) Estado prctico de la garanta de calidad.9. Efectos.a) Medicin de los efectos.b) Efectos visibles tales como: calidad, condiciones de servicio, fechas de entrega, costo, utilidades, seguridad, ambiente, etc.c) Efectos invisibles.d) Compatibilidad entre prediccin de efectos y resultados reales.10. Planes futuros.a) Comprensin de las condiciones actuales y precisin.b) Polticas adoptadas para remediar fallas.c) Planes de promocin para el futuro.d) Relaciones con los planes a largo plazo de la empresa.V.4 MTODO DEL ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO.El mtodo de auditora que propone el Banco de Mxico consiste en 5 etapas, que a continuacin se mencionan.V.4.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA:Etapa I. Planear la investigacin.- Definir la materia objeto de investigacin.- Definir el propsito final de la investigacin.- Determinar el tiempo disponible para la investigacin.- Planear las fases y el volumen del trabajo.- Determinar los medios de investigacin e informacin y la facilidad para obtenerlos.- Obtener la autorizacin necesaria para la orientacin y el programa de la investigacin.Etapa II. Analizar el tema.- Objeto de la investigacin y su operacin.- Determinar los factores pertinentes al tema y a su operacin.- Averiguar las funciones de cada factor.- Determinar la informacin mnima necesaria.- Recopilar la informacin.- Verificarla.- Asegurarse de que est completa.Etapa III. Examinar cada factor.- Hasta que grado concuerda la operacin de los factores con las funciones asignadas a stos?- Qu tendencias se registran en el campo de cada factor?- Qu evolucin ocurre en los campos relacionados?- Cules elementos del factor ejercen una influencia limitadora?- Qu objetivos debieran lograrse en el campo de cada factor?- De qu medios se dispone para lograr estos objetivos?ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones- Cul parece ser la capacidad ptima de acuerdo con los objetivos de operacin?- Cul es la ejecucin total real?- Cules son los factores limitadores?- Qu factores deben estudiarse con mayor detalle?- Qu objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios disponibles?- Examinar el total de los hallazgos encontrados en cooperacin con otros especialistasETAPA V. Presentar el diagnstico.- Preparar los documentos necesarios para su presentacin y discusin, como por ejemplo, diagramas.- Sealar claramente qu hallazgos y diagnsticos estn sujetos al juicio de las personas responsables de la ejecucin de las operaciones que se investigan.- Exponer el desarrollo de los hallazgos.- Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones sobre cada uno de los pasos antes de avanzar.- La decisin es prerrogativa de las personas responsables de la ejecucin o direccin.V.4.2 PUNTOS A EVALUARPara este mtodo se evala: El medio ambiente, poltica y direccin, productos y procesos, financiamiento, medios de produccin, fuerza de trabajo, suministros, actividad productiva, mercadeo y contabilidad y estadstica. Enseguida se presenta una definicin de cada punto, cul sera el cumplimiento ptimo de la funcin, a manera de referencia y ejemplo del cuestionario. MEDIO AMBIENTE. Es el conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa.El cumplimiento ptimo de la funcin es: La empresa posee la informacin pertinente acerca del desarrollo y situacin de las condiciones fsicas, econmicas, polticas y sociales que ataen a su operacin, e informa al exterior, de modo conveniente, sobre sus propias actividades.CUESTIONARIO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE:1) a. Teniendo en cuenta las cinco fuentes esenciales de aprovisionamiento y el transporte de los abastecimientos es la ubicacin de la planta ms o menos favorable que las tres competidoras?b. Tomando en cuenta la localizacin de los principales mercados para la venta est ubicada la planta con relacin a ellos ms o menos favorablemente que las tres competidoras?c. Tiene la planta una fuerza de trabajo suficiente en nmero, con destreza y conocimientos adecuados?d. El promedio de ausencia de los trabajadores causada por enfermedad es inferior al 10% del tiempo laborable?2) Las actividades de la empresa se ven influidas por estmulos legales o por restricciones legales?3) a. A qu distancias se encuentran los mercados de los principales productos?(menos de 100 Km, entre 100 y 500 km, ms de 500 Km)b. Considerando el volumen total de ventas, tanto de produccin nacional como de importaciones, en la lnea de los productos de la empresa, la participacin de sta en las ventas es de menos de 5%, de 5 a 10%, de 11 a 25% POLTICA Y DIRECCIN. La orientacin y el manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia de sus actividades.El cumplimiento ptimo de la funcin es:La administracin: 1) ha establecido una poltica equilibrada que involucra el campo de accin, su justificacin, los medios y los objetivos que persigue, 2) ha instituido y opera una organizacin coordinada y eficiente, y 3) mantiene sta ltima bajo una vigilancia conveniente.CUESTIONARIO SOBRE LA POLTICA Y DIRECCIN:1) a. Respecto a la orientacin de las actividades de la empresa:- Hay una definicin satisfactoria de la clase de actividad manufacturera del alcance y objetivo de la actividad?- Esto ltimo corresponde al presupuesto y operacin real?b. Ingres la empresa en estas actividades por razones de:tradicin de los propietarios ventajas en los abastecimientos tradicin del lugar ventajas en los mercados de ventasdesarrollo tecnolgico especfico relaciones comerciales o financieras?c. Respecto a la estructura financiera y de organizacin de empresa, hay de acuerdo con situacin, ventajas o desventajas enla forma legal de la empresa la clase de fondos usadosoperaciones actuales organizacin establecidad. Qu objetivo est alcanzando aparentemente la empresa:- por encima del promedio de servicios a los consumidoresDistribucinOtras causasA travs del volumen de la produccinA travs de los precios de los productosA travs de la calidad de los productos- por encima del promedio de ingresos proporcionados en ms alto porcentajeA los propietarios, accionistas, etc. A los empleados y obrerosA la comunidad local A las autoridades del fisco?2) a. Tomando en cuenta la estructura real de la organizacin de la empresa, cul de sus caractersticas al parecer apoya o impide una eficiente operacin?La direccin general La gerencia de ventasLa gerencia de produccin Otras funciones?b. Durante los ltimos tres meses surgi un conflicto entre los directores debido a alguna interferencia en la esfera de actividadAutoridad Responsabilidad?3)a. Durantes los ltimos 3 meses ha sido necesario, por alguna causa visible, mejorar la supervisinen las operaciones financieras en el almacenamientooperaciones de produccin operaciones de venta?b. Se efecta, por lo menos una vez al mes, una junta del cuerpo directivo con objeto de revisar la ejecucin mutua de las tareas, discutir y coordinar los objetivos en los distintos departamentos? PRODUCTOS Y PROCESOS. Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en la fabricacin de los mismos.El cumplimiento ptimo de la funcin es:Mediante procesos adecuados la empresa: 1) elabora productos que econmicamente satisfacen las demandas de los consumidores, y 2) emplea servicios de investigacin tecnolgica para mejorar sus productos y procesos.CUESTIONARIO SOBRE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS:1)a. Por lo que toca a los productos manufacturados, hay una definicin satisfactoria y / o un plan con respecto:- a las caractersticas de calidad que deben ser alcanzadas- al tamao de lote de produccin- al empaque y otros medio similares para la presentacin?b. tomando en consideracin los cinco productos principales competidores, a cules de ellos son superiores los productos de la empresa:- en el aspecto de apariencia, calidad y durabilidad- adaptabilidad en el uso del producto- caractersticas especficas y notables del producto y del empaque?c. Durante los ltimos tres meses ha habido ms de una queja seria respecto a la calidad o adaptabilidad de los productos principales?d. Con lo que respecta a los cinco principales productos de la empresa, se ha tratado de determinar cules de ellos enfrentarn dentro de los prximos 3 aos:- un aumento en la demanda- disminucin en la demanda- aumento en la competencia fuera de lo normal2) a. Por lo que respecta a los procesos reales empleados en la produccin, si se comparan con el grado actual de desarrollo tcnica, muestran ventajas o desventajas:- de tipo tecnolgico - en el costo de fabricacin- en Ingeniera - con respecto a derechos y patentes- en el control de los procesos3) a. Por lo que se refiere a los productos principales, se han realizado tres mejoras especficas en la calidad, etctera durante el ltimo ao?b. Cules productos no encajan dentro de la lnea:- de la fabricacin - de las ventasc. Qu esfuerzo se hace para mejorar los productos con relacin a:- costo de fabricacin - la apariencia y presentacin- el diseo - la facilidad de su reparacin- la durabilidad - el servicio y el mantenimientod. Qu medidas se emplean para disminuir los costos de:- simplificacin del diseo - estandarizacin de las partes- fabricacin - situacin de los materiales- estandarizacin del producto - simplificacin del proceso?e. Cmo se hace para mejorar la utilizacin de los subproductos de desperdicios y desechos?f. Hay en la empresa un procedimiento prctico para aprovechar la literatura e informacin tcnica actuales? FINANCIAMIENTO. El manejo de aspectos monetarios y crediticios.El cumplimiento ptimo de la funcin es:La empresa, mediante una poltica consciente con respecto a sus necesidades monetarias y a las fuentes financieras accesibles, 1) est adecuadamente provista de recursos monetarios en condiciones y a costos ptimos y 2) hace una prudente utilizacin de los mismos en sus actividades.CUESTIONARIO SOBRE EL FINANCIAMIENTO:1) a. Hay una poltica consciente en el empleo de fondos especficos para las operaciones de la empresa como un todo para determinados tipos de operacin?2) a. Respecto a las fuentes de los fondos empleados, se halla una notable... al tratar con: ventajas desventajaslos accionistas los tenedores de obligacioneslos bancoslos acreedores3) a. Estima la direccin que la situacin actual del empleo de los fondos es... con respecto a:satisfactoria no satisfactoriala inversin fijala inversin de materialesde productos en procesootras operaciones de produccinlas operaciones de ventalas existencias acumuladas para la ventalos crditos concedidos a los clientesotros fondos para ventasla liquidez de los fondos?4) a. Los trminos y costos reales de los fondos empleados, al ser comparados con las condiciones actuales, muestran resultados con respecto a: superiores al iguales al inferiores al promedio promedio promedio- las acciones partes de capital- los crditos a largo y corto plazosb. Qu clase de informes emplea la direccin con objeto de controlar:- la distribucin de los fondos- la efectividad en la utilizacin de los fondosc. Qu clase de informacin emplea la direccin como base para sus presupuestos financieros? MEDIOS DE PRODUCCIN. Los inmuebles, equipos, maquinaria, herramienta e instalaciones de servicio.El cumplimiento ptimo de la funcin es:Con una poltica cuidadosa de inversiones y de reposicin que toma en cuenta los servicios externos disponibles, la empresa est dotada de los servicios internos necesarios, terrenos, edificios, maquinaria y otros bienes de produccin en cantidad suficiente y calidad adecuada para una elaboracin eficiente de sus productos.CUESTIONARIO SOBRE LOS MEDIOS DE PRODUCCIN:1) a. Respecto a la inversin en medios de produccin y a la reposicin:- Hay reglas establecidas- Se usan en la planeacin y formulacin de presupuestos?2) a. Cules son los tres principales problemas de la empresa que estn estrechamente relacionados con:- el transporte externo- las comunicaciones externas- el abastecimiento de energa- los servicios de la comunidad?3) a. Por lo que toca a los servicios internos de produccin, son los medios en operacin que se enumeran:satisfactorios necesitan mejorarse- para transporte interno- para comunicacin interna- para produccin de energa- para abastecimiento de agua- otros?4) a. Existe algn diagrama al da que pueda mostrar el flujo de operaciones en la fabricacin de los 5 principales productos?b. Qu pasos en maquinaria y equipo pudieron haber sido eliminados durantes los ltimos doce meses?c. Ms del 50% de la maquinaria y equipo ha estado en operacin durante ms de 15 aos?d. Considerando el valor de reposicin de la maquinaria y equipo, muestra una tendencia ascendente la relacin: maquinaria con antigedad superior a 15 aos maquinaria con antigedad inferior a 15 aose. Muestra una tendencia creciente la relacin: superficie total para la fabricacin superficie total para la administracinf. Los planes actuales para un reacondicionamiento de los departamentos, etc., con objeto de aumentar la fluidez de las operaciones, implican ms de un 10% de la superficie usada para la fabricacin?g. Ms de un 30% de los materiales en proceso se levanta a mano para la siguiente operacin?h. Cules han sido las tres principales mejoras efectuadas en el manejo de los materiales durante los ltimos doce meses? FUERZA DE TRABAJO. Se refiere al personal ocupado por la empresa.El cumplimiento ptimo de la funcin es:Teniendo una poltica consciente en sus relaciones con el personal, la empresa ha organizado y mantiene en operacin dentro de una estructura equilibrada, una fuerza de trabajo adecuada para la ptima utilizacin de los bienes de produccin, satisfacindose as los objetivos de la empresa en un ambiente de mutua cooperacin.CUESTIONARIO SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO:1) a. Por lo que toca a la mano de obra, hay reglas establecidas con respecto a:- la contratacin de personal nuevo- la terminacin del empleo- mejoras de sueldos o salario- mejoras de rango o posicin2) a. Muestra una tendencia decreciente el porcentaje de los trabajadores que renuncian en forma voluntaria a su empleo dentro de la empresa?b. Muestra una tendencia descendente el porcentaje que representan las horas de trabajo perdidas por ausencia de los trabajadores con respecto al total de horas trabajadas?c. Hay una poltica establecida para adiestrar a los trabajadores y lograr as una mejor ejecucin en los puestos de la empresa:- en el nivel de los obreros- en el nivel de superiores jefaturas - en el nivel de los directoresd. Hay una persona o comit responsable de las medidas que deban tomarse para prevenir accidentes?e. Hay una poltica establecida para fomentar la prestacin de servicios al trabajador?3) a. Cul es el promedio de los trabajadores supervisados por un jefe o supervisor de rea:- ms de 20 - menos de 20b. La relacin: mano de obra directa muestra una tendencia ascendente? mano de obra indirecta4) a. Durante los ltimos 3 meses ha surgido algn conflicto ha aumentado notablemente la tensin entre los trabajadores y los superiores:- los trabajadores y la direccin- los supervisores y los directores superiores- el sindicato y la direccin? SUMINISTROS. Materias primas, materiales auxiliares y servicios.El cumplimiento ptimo de la funcin es:Con una poltica de compras consciente y con el empleo de mtodos apropiados: 1) la empresa provee a sus departamentos de produccin de materiales y otros abastecimientos adecuados en cantidad, calidad, costo y tiempo, conservando inventarios a un nivel econmico, y 2) utiliza la investigacin para mejorar las condiciones de los abastecimientos.CUESTIONARIO SOBRE LOS SUMINISTROS:1) a. Acta la empresa de acuerdo con normas de compra establecidas con respecto:- al mnimo de existencias- a la seleccin de los proveedores- a las cantidades que deben solicitarse- a la vigilancia de la cantidad y calidad de los abastecimientos- al pago de facturas?2) a. Cules son los tres grupos principales de materias primas y materiales auxiliares de fcil adquisicin en la actualidad, pero que escasearn dentro de los prximos seis meses cuyo precio aumentar dentro de los tres meses prximos?3) a. Ms del 50% de los abastecimientos se ordenan basndose en las ofertas de varios competidores, comprando precios?b. Los encargados de compras han visitado las plantas de los cinco principales proveedores?4) a. Excedi el volumen de las compras efectuadas durantes los ltimos 3 meses al volumen de los materiales en existencia?b. Los principales proveedores de la empresa muestran una disposicin satisfactoria para atender las quejas- que surgen inmediatamente despus de la llegada de los materiales a la planta,- que surgen durante el proceso de transformacin de estos materiales?4) a. Se hace algn esfuerzo organizado para estudiar y utilizar la informacin que aparece en publicaciones con respecto a:- nuevas fuentes de abastecimiento- la sustitucin de los materiales por otros diferentes a los que normalmente utilizan? ACTIVIDAD PRODUCTIVA. Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse.El cumplimiento ptimo de la funcin es:Usando los mtodos de transformacin apropiados, la empresa ha organizado y mantiene en operacin sus departamentos de produccin en condiciones de ptima eficiencia, aprovechando ventajosamente los servicios de la investigacin tecnolgica.CUESTIONARIO SOBRE LA ACTIVIDAD PRODUCTORA:1) a. Se hacen esfuerzos o estudios para mejorar los mtodos de produccin?2) a. Existe una relacin sobre la disposicin del proceso- el tiempo normal para cada uno de los elementos operativos; la cantidad normal de los materiales a emplear para su transformacin en una unidad de producto dado; las normas de calidad a satisfacer en cada etapa individual del proceso de transformacin,- las tres operaciones que presentan mayores dificultades desde el punto de vista de una produccin defectuosa, y que muestran el efecto de las medidas tomadas para lograr una mejora?b. Considerando la supervisin de las operaciones, son los resultados alcanzados: satisfactorios no satisfactorios- por lo que respecta a la supervisinde la produccin desde el punto devista cuantitativo- por lo que respecta a la supervisindesde el punto de vista cualitativoc. Cules causas de desperdicios y rechazos fueron eliminadas durante los ltimos seis meses?d. Se dispone de estimacin sobre el costo del manejo de los materiales, comparado con el costo de operaciones de conversin directa?e. Hay cifras o alguna estimacin sobre los costos de mantenimiento y conservacin con los costos de operaciones de conversin directa?f. La relacin salarios directos es esttica o muestra tendencia? gastos generales de produccing. Por lo que se refiere a las horas extras de trabajo muestran tendencia a aumentar? Estn distribuidas en todos los departamentos de produccin?h. Qu clase de diagramas se emplean para establecer los calendarios de ejecucin de las rdenes?3) a. A qu grado de la capacida