Revista Diálogos 2009

DiálogosPrograma Empresa Empresa

Diálogos es una publicación del Programa Empresa Empresa, una iniciativa de Creando Futuro, Defante, Nibbler y el auspicio de la Municipalidad de Rosario y la Provincia de Santa Fe.

Diálogos

Programa Empresa Empresa CREANDO FUTURO

Nuestro objetivo es recopilar, docu-mentar y difundir los modelos men-tales y las estrategias de éxito imple-mentadas por empresas Pymes de la región, con la intensión de detectar y promover formas de gestión que sirvan para proyectar al sector me-talmecánico hacia el futuro.

Estamos convencidos de que este proyecto brindará a las empresas Pymes la posibilidad de introducir mejoras concretas que redundarán en su productividad y en su capaci-dad para obtener resultados.A continuación, se presenta el tra-bajo realizado durante el Programa Rosario 2009, en el cual 8 empresas abrieron sus puertas a nuestro equi-po y permitieron que conozcamos una de sus buenas prácticas.

Edición

2009

La recirculación y el intercambio de conocimiento como soporte del de-sarrollo del sector empresarial.

En estos momentos de crisis y globa-lidad es necesario más que nunca en-contrar las herramientas que nos per-mitan fortalecernos y comprendernos mejor. Encontrar las herramientas que nos permitan salir del ensimis-mamiento que producen las propias recetas y las decisiones, acertadas o no, para encontrar caminos que nos proyecten y nos permitan participar de la dinámica del mundo del siglo XXI. Compartir el conocimiento y de-sarrollar las competencias que se ne-cesitan para operar en este momento es fundamental para nuestras posibi-lidades, salir de la ignorancia, apren-der, ampliar la perspectiva, aprender a escuchar y aclarar la visión y los modos en que interactuamos es el desafío, porque en definitiva la crisis no es independiente de las personas, no existe más allá de ellas, por eso es que también son una oportunidad. Pero la oportunidad está en el cam-bio que cada uno experimente, el fa-moso “clic” o “darse cuenta”. Compartiendo, intercambiando e inspirándonos mutuamente vamos construyendo el futuro a la vez que vamos creando vínculos que facilitan la cooperación competitiva y aumen-ta las posibilidades de emprender cosas nuevas que mantengan la diná-mica del proceso en marcha. Sin duda

este modo de entender el mundo de la actividad empresaria, es decir como una actividad más del hombre que necesita perfeccionarse a diario a partir del conocimiento es el fun-damento para cualquier desarrollo sustentable

El capital social como un elemento multiplicador de buenas prácticas y creador de entornos propicios para pensar distinto y desarrollar nuevas posibilidades competitivas.

Últimamente vuelve a resonar la idea de Einstein de que no puede solucionarse un problema en el mis-mo nivel de conciencia en el que fue creado. Entonces, ¿cómo cambia-mos nuestros paradigmas, nuestras ideas o nivel de conciencia?. Pen-sando, reflexionando, aprendiendo, descubriendo nuevas formas de leer y releer lo que percibimos para en-contrar renovadas opciones que nos permitan avanzar y superarnos. Otra vez se trata de un fenómeno que dentro de la actividad empresarial no puede darse en la soledad y el aislamiento, se necesita una red, se necesita de un eco-sistema particular que permita que las cosas ocurran, que oriente la voluntad individual hacia el bien del sistema del cual forma parte.

¿Por qué hacereste programa?

El programa empresa a empresaEL PROGRAMA EMPRESA A EMPRESA ES UNA INICIATIVA DE CREANDO FUTURO, DEFANTE S.A., NIBBLER S.R.L., EL MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE Y LA SECRETARÍA DE PRODUCCIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DE ROSARIO.

¿Quiénes somos?

Un equipo interdisciplinario de estu-diantes universitarios y jóvenes pro-fesionales coordinado por Creando Futuro. Buscamos fomentar el desa-rrollo de las pymes de la región y su entorno, generando espacios de in-tercambio de conocimientos y prác-ticas sobre management eficaz. Para ello, relevamos, analizamos y docu-mentamos casos exitosos de pymes locales que difundimos por diferen-tes medios.

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Palabras del Ministerio:

Desde Ministerio de la Pro-ducción de la Provincia, vimos con gran entusiasmo el haber participado de este proyecto a lo largo del 2009. Este progra-ma, que nació de la iniciativa privada y fue tomado por el estado, nos permitió profun-dizar los ámbitos de articula-ción público-privado a la vez que propició la integración activa entre el plano local y provincial. La filosofía del programa par-te de comprender y valorar las capacidades de nuestros em-presarios como los protago-nistas fundamentales del pro-ceso dinámico de construcción de competitividad y riqueza de un territorio y busca recu-perar y documentar los apren-dizajes que se desarrollan e incorporan para mantener el ciclo en funcionamiento. Ade-más, es de destacar la genero-sidad y la visión de aquellos que han comprendido la im-portancia de poner a disposi-ción de otros empresarios el conocimiento propio que los llevó al éxito como una forma concreta de realizar aportes que puedan mejorar la cali-dad de vida de los individuos y las comunidades de las que forman parte. El desafío que nos queda es poder proyectar esta iniciativa en el resto de la provincia.


Ubicada en la zona sur de Rosario, Cirmaq, es una empresa que se dedi-ca a diseñar y fabricar máquinas es-peciales. Si bien la empresa tiene más de 50 años, es a partir de la década del ´90 que empieza a trabajar más fuertemente para empresas multina-cionales, centrando su estrategia de crecimiento en las mismas.

Haciendo un poco de historia, en sus comienzos Cirmaq se dedicaba a pro-veer al sector autopartista, en espe-cial al fabricante de amortiguadores

Fric Rot. Luego, comienza la fabri-cación de partes de máquinas bajo plano para más tarde sumar, a fines de los 80, la fabricación de máquinas especiales fundamentalmente para el rubro autopartista y siderometa-lúrgico.

Actualmente, fabrican en dos moda-lidades: máquinas con diseño propio y máquinas o equipamiento con in-geniería de los clientes.

En particular, la experiencia con una

Una PyME Argentinade cara al mercado internacional

Cirmaq: Empresa dedicada al diseño y fabricación de máquinas y equipamiento especial para los más diversos procesos, partiendo desde el concepto mismo de la máquina hasta su instalación en cualquier parte del globo.

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Nuestros datosADMINISTRADORES DE EMPRESASMarcos Cabeza ([email protected])Elina Gongora ([email protected])Pablo Iacci ([email protected])Carla Vera ([email protected])

COMUNICADORES SOCIALESFlorencia Filocco ([email protected])Ana Julia López ([email protected])Florencia Rivero ([email protected])Luisina Sabino ([email protected])

DISEÑADORES INDUSTRIALESNicolás Berlusconi ([email protected])Germán Schnaider ([email protected])

INGENIEROS INDUSTRIALESHernán Baila ([email protected])Manuel Córdoba ([email protected]) Marcos Devito ([email protected])Pablo Godino ([email protected])Juan Huete ([email protected])Mauro Lambertucci ([email protected])Fernando Marchetto ([email protected])Juan Manuel Mezzabotta ([email protected])Clara Mitchell ([email protected])Melisa Morale ([email protected]).

ECONOMÍANeol Espinosa ([email protected])COORDINADORES GENERALES DEL PROGRAMALisandro Casella ([email protected])Nicolás Estefan ([email protected])

5| Cirmaq / Una PyME Argentina de cara al mercado internacional.

8| Kretz / Un concepto más rico de RSE: el Balance Social.

11| Boero / Profesionalización, una alternativa de desarrollo empresarial.

14| Nibbler / Óptimo aprovechamiento de los recursos y esfuerzos orientados a la capacitación.

17| Juntas Illinois / Una PyME visible y flexible.

20| CDH / Reconociendo los límites para poder afrontarlos y continuar creciendo.

23| Comat / De taller metalúrgico sofisticado a una empresa sustentable.

26| Vahumê / Cómo llegar al éxito desde el interior del interior.

29| Compartiendo Experiencias

30| Modelo de los 5 triángulos

Coordinación General: Programa de Empresa a Empresa.Colaboradores: Clara Mitchell, Luisina Sabino, Florencia Filocco,Pablo Iacci, Nicolás Berlusconi, Germán Schnaider.Diseño Editorial: Nueva Comunicación S.A. - www.ncwsblog.com.arImprenta: Borselino Impresos

Indice


Más sobre Cirmaq…

• La realización de trabajos exitosos en las filiales argentinas de empresas extranjeras abre el campo de oportunidades para trabajar en otras plan-tas del mundo.

• “Participamos en los premios para darnos a conocer a nivel nacional y nos sirvió para saber que lo que hacemos es importante”. (Ing. Claudio Mossuz, socio gerente)

• Es elemental la participación en ferias internacionales.

• Debido a la dificultad de conseguir buenos soldadores, Cirmaq decidió capacitarlos en el Instituto Censabella, lo que fue para la empresa una muy buena experiencia.

• “El hecho de trabajar con una multinacional hace que te mejores y evo-luciones.” (Ing. Mossuz)

• “Uno debe destinar muchos recursos a la realización de presupuestos confiables y exactos porque estas empresas lo necesitan para definir su propio presupuesto del año siguiente”. (Ing. Mossuz)

• “Nuestro producto nace con una muy buena ingeniería y termina en una excelente fabricación para que los problemas no ocurran cuando la máquina llega al cliente”. (Ing. Mossuz)

Claves para el éxito en los mercados extranjeros • Comercialización de producción personalizados y de alto valor agre-gado.

• Desarrollo de un sólido departa-mento de ingeniería, automatiza-ción y personal de fábrica altamente calificado.

• Generar cultura de cumplimiento de plazos y contratos.

• Ofrecer soluciones y resolver incon-venientes.

• Usar régimen de importación tem-porario para insumos.

• Certificar ISO 9000.

• Acortar plazos de entrega; Meto-dología de ingeniería simultánea.

• Calidad de tecnología y producción de vanguardia.

Distinciones obtenidas por la empresa

• “Empresa Innovadora del año” Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación, 2007.

• “Excelencia Exportadora de la Na-ción” TCA, 2005 (categoría: expor-tación industrial más innovadora).

• Empresa seleccionada para “Rosa-rio Activa 2005”.

• “Distinción Incorporación de Valor Agregado al Producto por exportar”.

Fundación ExportAr, Argentina, 2004.“Distinción Trayectoria como em-presa representativa del aglomera-do Metalmecánico de Rosario”. Ob-servatorio PYMES, Argentina, 2004.

Más en: www.cirmaq.com.ar

multinacional que es hoy su princi-pal cliente, merece ser contada. En el entorno cambiario del 2001 surgió la posibilidad de ser proveedores de máquinas para una multinacional lí-der en fabricación y producción de productos de consumo masivo de varios rubros, con sede en la Argen-tina.

Luego de algunas experiencias exi-tosas con la filial en Argentina, len-tamente los trabajos comienzan a replicarse en el exterior. En el prin-cipio fabricaban partes destinadas a Latinoamérica y Asia. Superada esta etapa inicial y alcanzado el ni-vel de calidad exigido para satisfacer los estándares internacionales de la corporación, comienza a competir con proveedores de esta empresa en todo el mundo; concretándose ex-portaciones a EEUU, Europa y países como Rusia, China, Japón, Tailandia y Filipinas.

A partir de la internacionalización, la empresa se propone nuevos obje-tivos y acepta desafíos propios del crecimiento y la inserción en nuevos mercados. El trabajar con grandes clientes los obliga a normalizar y pro-fesionalizar su sistema de trabajo.

Entre las etapas alcanzadaspodemos destacar:

• Certificación de normas de calidad ISO 9001.• Capacitación intensiva a empleados.• Inversión en maquinaria de punta para mecanizado y control de calidad.• Incorporación de personal bilin-güe.• Creación de un departamento de Impo/Expo.• Readaptación del sistema de segui-miento y control de la producción.• Mejora continua para mejorar el cumplimiento de los plazos prome-tidos.Uno de los pilares sobre los que se apoyan los productos de la empre-sa, es el conocimiento del uso de modernas tecnologías (herramental, software) existentes que garantizan productos finales de alta calidad; también, el personal es capacitado permanentemente.

La capacidad de ser confiables sobre todocon los plazos es fundamental

Con el fin de ofrecer confiabilidad al mercado, Cirmaq, desarrolló una po-lítica de calidad que busca distinguir a la empresa, la certificación de nor-mas los abocó a la mejora continua y se comprometieron a desarrollar una relación con proveedores, clientes y personal donde la base de la relación sea la confianza y la colaboración.

“Por ello, todos nuestros clientes tie-nen garantizada la confidencialidad de sus procesos y operaciones, la ca-pacidad de ser confiables sobre todo con los plazos es fundamental en un mercado donde se produce una má-quina para una línea de producción, el cliente define un día específico de parada de planta, donde intervienen un sin número de factores.

Hay que llegar ese día con el equipa-miento, cada día de demora es dine-ro que pierden ellos y uno arriesga perder un cliente. Por eso son funda-mentales las capacidades de los cola-boradores; entre todos aprendieron a gestionar la logística de abasteci-miento y ese es un factor que tam-bién marca la diferencia., asegura

Ing. Germán Sandrigo, del sector Co-mercial.

· Satisfacer a los clientes en cuanto a plazos, calidad y costos; exigiendo lo mismo de nuestros proveedores.

· Cumplir en forma sinérgica y con pro actividad los objetivos plantea-dos.

· Mantener constantemente a clien-tes, proveedores y personal infor-mados acerca de los objetivos y rea-lizaciones en cuanto a la política de calidad.

El vínculo establecido con esta mul-tinacional y los requerimientos de dicha empresa han modificado la estructura de Cirmaq y esta apertura logró que la compañía llegara a nue-vos nichos de mercado, aplicando nuevas formas de trabajos mediante la tecnología y la experiencia.

Todo este proceso le permitió a Cir-maq, ponerse a la altura de proveedo-res de bienes de capital global y hoy quieren capitalizar ese esfuerzo.

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medioambiental.Adhiriendo al Pacto global de la ONU, Kretz se compromete en 10 principios reunidos en las categorías de derechos humanos, trabajo, me-dio ambiente y anti-corrupción.El balance social tiene tres focos: el local, el territorio y la educación. Por esto, el mismo no solo se realiza den-tro de la empresa, sino que este es un comienzo para luego extenderse al entorno de la empresa en busca de trabajar junto a la sociedad en sus necesidades.

Los programas

Concretamente, La Política de Balan-ce social se materializa a través de los siguientes programas:

Cuando hablamos de cultura de em-presa, solemos referirnos al conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, de sentir y actuar que comparten los miem-bros de una organización.La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las políticas adoptadas por cada organización, de qué manera se toman las decisiones y de qué forma se organizan los recursos.

El origen

Una de los principios compartidos por los directivos de Kretz es que “la gente está más tiempo en la empre-sa que en su casa”, lo que da el pun-to de partida de la experiencia de balance social, concepto entendido como una forma de hacer empresa, cambiando la mirada, o mejor dicho, enfocándose no sólo en lo económi-co sino también en la rentabilidad social.Luego del cambio generacional en 2003 y de la mudanza hacia una nue-va planta en Pueblo Esther, el inge-niero Daniel Kretz, hijo del creador de Kretz , y su esposa, la licenciada,

Dentro de la empresa existen grupos interdisciplinarios denominados Kai-zen (palabra japonesa que significa “cambio para mejorar”), estos gru-pos se reúnen para analizar, discutir y resolver problemas, entre ellos, esta el Kaizen de responsabilidad social empresaria, compuesto por personas de distintas áreas, ellos actúan como receptores de ideas y viabilizan la demanda, con el fin de crear un es-pacio de escucha al otro. De los 8 programas se desprenden varias acciones de la empresa, que buscan impactar en lo que la empre-sa denomina sus esferas de influen-cia, dentro de las cuales incluye a co-laboradores, clientes, proveedores, la comunidad de referencia, colegas, el estado y las organizaciones de la sociedad civil.

Marisel Nievas, decidieron darle una vuelta de tuerca a la empresa. Entre otras cosas, incorporaron como par-te de su modelo de gestión, algunas prácticas sociales que venían reali-zando en la empresa, convencidos de que la posibilidad concreta de mejorar su entorno era cambiar el modo tradicional de hacer empresa. A partir de esta convicción es que deciden convertirse en referentes de responsabilidad social empresaria en la región. Para empezar, certificaron una serie de normas ISO 9001, ISO 14001 y OH-SAS 18001 y adhirieron al Pacto glo-bal de la ONU.Kretz, conocida en el mercado por brindar soluciones tecnológicas in-novadoras en el campo del pesaje, considera que “la visión de la empre-sa se basa en una idea integradora del hombre. Se empieza a pensar en el otro como capital social a desarro-llar, se piensa en impactar positiva-mente en la gente, en la sociedad”.

Las bases

Los pilares del modelo que usa la empresa para incorporar RSE son la calidad, el conocimiento y el com-promiso tanto hacia adentro de la empresa (los trabajadores) como ha-cia afuera (proveedores, clientes, la comunidad y sus instituciones). Se intenta de esta manera, mantener un equilibrio social, económico y

Acciones

Algunas acciones que la empresa de-sarrolló en los últimos años son:• Exposiciones sobre lo realizado en la compañía ante distintos públicos con el fin de inspirar o contagiar a otras empresas.• Se firmó un acuerdo con la Univer-sidad Nacional de Rosario para for-talecer los programas de pasantía y desarrollar proyectos.• Hacia la comunidad:• Programas de donaciones (PC, ba-lanzas, ropa, juguetes). Creación de una escuela de oficio en acuerdo con la comuna de Pueblo Es-ther, donde personal de Kretz traba-ja de manera voluntaria. • Convenio con una escuela técnica de Villa Gobernador Gálvez, donde se creo la cátedra de Metrología, con el fin de capacitar y desarrollar futu-ros empleados. En lo que concierne al clima laboral, existen actividades frecuentes que propician el dialogo franco y disten-dido entre miembros de la empresa.• Los empleados en sus tiempos li-bres pueden hacer uso de una sala de juegos o cancha de fútbol.• Existen jornadas de integración anuales (día de la familia, día de ani-versario de Kretz, etc.), • Consultorio Médico, campañas de vacunación, banco de sangre.• Biblioteca de interés donde los li-

Un concepto más rico de la RSE: El Balance social

En 1963, con la iniciativa del Ing. Carlos Kretz de ofrecer a la industria el diseño y la fabricación de equipos y soluciones electrónicas para control y automatización, se gestaron los inicios de KRETZ. Hace más de 20 años, Kretz comenzó a posicionarse en el campo del pesaje donde su evolución ha sido ininterrumpida y muy fructífera, por lo que se transfor-mó en la actividad principal de la empresa.

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Los 10 principios del pacto global: Derechos Humanos:1 | Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados a nivel internacional.2 | Las empresas no deben ser cómplices de abusos de los derechos humanos. Trabajo:3 | Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento de los derechos a la negociación colectiva.4 | Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.5 | Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.6 | Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación. Medio Ambiente:7 | Las empresas deben apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.8 | Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.9 | Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente. Anti-corrupción:10 | Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno.

En cifras

Cultura Kretz: • 1 vez al mes se incorporan libros para la biblioteca.• 3 Jornadas de integración anuales • Trabajo Decente: • 1 desfibrilador ubicado en el hall central.• $2,5 (simbólicos) por comida y se brinda una dieta balanceada.• 2 Espacios de esparcimiento. Sala de juegos y cancha de futbol. • Sistema Integrado de Gestión: • ISO 9001. calidad de producto.• ISO 14001. Gestión Medioambiental.• OHSAS 18001. Seguridad y Salud Ocupacional, ambiente de trabajo digno y armónico, certificado. • Conocimiento Intensivo • 30% de empleados con formación universitaria y 60% con formación técnica.• 10% de la facturación en inversión en Tecnología (I+D y TI).• U$S 33.000 valor de la tonelada exportada.• 3490 horas de capacitación a 120 personas en 4 años (de la empresa y a terceros). • Empresa Sustentable • 620 árboles con 42 especies diferentes.• 20% de reducción de consumo de energía eléctrica. • Excelencia en Servicio • Atención Técnica Telefónica las 24 horas• 50% de disminución del tiempo de entrega de reparación por garantías en 4 años.• Índice Promedio Ponderado de Satisfacción de Clientes: 8.3 sobre 10.

Ser un buen líder, no significa saber hacer todo. Muy por el contrario, lí-der es aquel que tiene la capacidad de escuchar y la destreza para afron-tar los cambios que se suscitan. Es sa-ber ordenar, persuadir, participar o delegar, según la situación lo requie-ra. Y delegar, es confiar en el talento de las personas.

Un caso que ejemplifica este último concepto de liderazgo, es el de la empresa Boero, que a fines de los

años 90 de la mano de Ignacio Boero, gerente comercial e hijo del dueño, decide mudar la planta ubicada en Rosario hacia Alvear. El motivo, una perspectiva alentadora e inminente de crecimiento de la producción.

Por casualidad, un estudiante de ingeniería industrial realizaba su proyecto final y para ello, necesita-ba una empresa en donde poner en práctica lo aprendido hasta el mo-mento. Una mudanza, una empresa

Profesionalización:Una alternativade desarrollo empresarial

Fundada en el año 1987 en Rosario, a los efectos de fabri-car, diseñar y vender elementos para el segmento del trans-porte pesado. Desde ese entonces sus productos de mayor producción son los equipos de suspensión neumática y ejes con frenos para camiones.

bros son seleccionados por el personal.Con el lema Empresa sustentable• Proceso de reciclado de residuos, separación en containers de distintos colores. Reciclado de pilas• Ahorro de energía (20% de reducción del consumo de energía eléctrica).• Certificación de ISO 14001 (gestión medioambiental).Plan de forestación que abarca el 92% de las 5 hectáreas que confor-man Kretz.En conclusión, entendiéndolo como filosofía de empresa,para Kretz, la RSE es un aspecto constitutivo de la actividad de la empresa y no una ac-ción colateral. Se integra a todo su sistema de funcionamiento para lo-grar, incluso, que el cliente lo entien-da como un diferencial a la hora de adquirir un producto.

Lo que NO es la RSEpara Kretz • Una acción de marketing,sino que debe estar amparadoen compromisos concretos.

• Costo adicional en el que la em-presa incurre cuando le va bien.

• Oficina aislada del conjuntode operaciones de la empresa.

Más en: www.kretz.com.ar

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Ignacio Boero comenta… “Ahora contratamos chicos que hayan estudiado por dos cosas: porque van a estar más prepa-rados y para fomentar que estu-dien”.“Las descripciones de puestos se hacían y quedaban en el cajón, pero ahora estamos tratando que cada área describa sus pro-pios procesos para poder tener-los más actualizados”.“Seguro que tenemos limitantes, los precios te los pone el merca-do. Pero queremos que la per-sona que trabaja con nosotros, esté mejor que en cualquier otro lugar”.“Si bien al principio siempre hay resistencia al cambio, si somos coherentes, la gente se da cuen-ta y lo acepta sin mayores dificul-tades”.“Los resultados de esta expe-riencia se empezaron a ver a los 2 años”.

Cómo se llevó adelante

1| Trabajo de investigación a cargo de un profesional: qué necesitaban, qué cantidades se fabricaban, cómo organizar las máquinas, etc.

2| Definición de puestos

3| Contratación de personas calificadas, mínimamente con nivel secundario técnico.

4| Descripción de procesos a cargo de cada área.

5| Comunicación. Para concientizar y evitar conflictos.

6| Reuniones interdisciplinarias para coordinar las órdenes de trabajo de la semana.

7| Cursos internos y externos. Para mejorar continuamente.

8| Llevar a la gente a ver otras plantas para que vea el mundo más allá de los portones de la empresa.

9| Acuerdos con escuelas secundarias técnicas.

y un gerente accesible lo hicieron posible. Ésto promovió en Ignacio Boero un nuevo modo de pensar la gestión del negocio: “Si cuando te-nemos un problema en el corazón, vamos a un cardiólogo ¿por qué cuando necesitamos algo para la fá-brica inventamos?

Ahí realmente me di cuenta lo im-portante que era planificar con gen-te que había estudiado”. Con esta finalidad, Boero se planteó como desafío contar con un plantel de pro-fesionales que haga más eficiente la compañía y que a su vez les permita proyectarse en el mercado como una empresa seria y profesional.

Asi fue como comenzó una sucesión de cambios en la empresa. El prime-ro de ellos fue adoptar una nueva política de contratación de personal: se instauró como requisito mínimo poseer título de técnico.

La implementación de un sistema de gestión de calidad (Normas ISO 9000) estructuró la forma de trabajo y de-finió roles y puestos; lo que facilitó este proceso entendido como “pro-fesionalización”. Ante su éxito, la Di-rección observó que esta manera de trabajar les permitía ser más eficien-tes y obtener mejores resultados.

Pero para que todo lo anterior fuera posible, junto con la profesionaliza-ción, también contribuyó el hecho de que la empresa tiene una fuerte orientación hacia los valores huma-nos, sumado a, lo que denominan, su función social: “Seamos una socie-dad acá adentro donde nos benefi-ciamos todos; un equipo de trabajo”. Es por ello que, teniendo en cuenta los limitantes, se trata de que los em-pleados ganen más que en cualquier otra empresa del rubro para tener la mejor gente y comprometida con el trabajo.

Como consecuencia de su foco en el capital humano, cuenta con un de-partamento de RRHH ubicado en el mismo nivel que las otras gerencias, reportando directamente a la Geren-cia General. Este Departamento es el encargado de elaborar los planes de capacitación del personal, instru-mentar una política de compensacio-nes superior a los niveles de conve-nio y detectar e incorporar talentos

o personas claves.

Sus nuevos objetivos le permitie-ron a Boero crecer como empresa y competir en mercados que antes no abarcaba, aumentar la eficiencia y la capacidad de producción, cam-biar su imagen siendo considerada como una empresa profesional y con la capacidad de atender a gran-des clientes. Un ejemplo es la imple-mentación del asesoramiento pre y pos venta, con lo que se logra que el cliente tenga más confianza en la empresa.

Este crecimiento, se debe a la inver-sión en el factor humano, a la cali-dad de sus productos y a la atención al cliente, pero por sobre todo, se debió a la confianza del gerente en el talento de los profesionales y en la habilidad de rodearse de los mejores empleados a nivel técnico y humano. Ellos aportaron un conjunto de estra-tegias y planificaciones que le dieron un rumbo más firme a la empresa

Con la oportunidad dada a unoperador especializado en higiene

y seguridad, se logró disminuirel índice de accidentabilidad (TACC),

de 40 puntos a menos de 5(la ley establece un límite máximo

de 20 puntos).

Más en:www.carlosboero.com.ar

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Nibbler parte de la convicción que la calidad humana de sus empleados es lo más valioso que tiene la empresa; es por ello que permanentemente se esfuerza para que su personal se sienta cómodo en su tarea, con ga-nas de aprender y trabajar.Como en toda PyME, los recursos son valiosos y no se pueden derrochar. Entonces, en busca del óptimo apro-vechamiento de los esfuerzos desti-nados a la capacitación, la empresa decidió efectuar un cuestionario anual para la medición de los niveles de conocimiento.

La primera vez que se realizó fue en el año 2008. En esta oportunidad, los 36 trabajadores respondieron al mis-mo cuestionario que contenía 134 preguntas sobre todas las áreas de la empresa. Los resultados obtenidos de esta primera etapa fueron tan po-sitivos que se decidió continuar con esta práctica todos los años.En 2009 el cuestionario tuvo algunas variaciones; una de las más importan-

tes fue la creación de una estructura, donde se especifica la cantidad de preguntas por tema que se realiza-ran todos los años. Esto tiene como finalidad poder evaluar la evolución de los resultados a través del tiempo. Actualmente, el cuestionario consta de 98 preguntas. Asimismo, se auto-matizó su realización: los empleados deben contestar las preguntas direc-tamente en una planilla de Excel lo que permite agilizar su corrección.También, se motivó a determinadas personas de oficina técnica, adminis-tración y operadores a realizar pre-guntas que consideraran substancia-les y que pueden realizar un aporte a la empresa.

El cuestionario cuenta además con dos particularidades. Por un lado, to-das las preguntas poseen la opción “No lo sé”, lo cual permite evitar las respuestas azarosas y por otro exis-ten ciertas opciones que son catalo-gadas como críticas, las cuales si son elegidas implicaría que esa persona

no posee algunos conocimientos crí-ticos y podría poner en riesgo su se-guridad, la calidad de los productos o podría generar un perjuicio eco-nómico importante para la empresa. Ante esta situación, Nibbler tiene preparada capacitaciones especiales de urgencia.El período de recolección y análi-sis de los datos debe ser corto para “tomar una foto de la empresa” lo

más exacta posible. Una vez termina-da esta etapa, se realizan informes personales, por sector y generales y se dan a conocer las respuestas co-rrectas. Los resultados se muestran individualmente sin publicarse para acentuar que no se trata de determi-nar quién sabe más. “Es muy importante que la gen-te sepa que el cuestionario se hace

para obtener mejoras en los niveles de conocimiento y que NO tiene, bajo ningún concepto, la intención de sancionar o premiar al que sabe menos o más” Raúl Pera, uno de los socios fundadores de la empresa.A partir de los resultados, se realizan distintas actividades, por ejemplo: en el 2008 se ejecutó un curso de mate-máticas al que todos los operadores estaban invitados a asistir, el mismo tuvo una duración de dos meses, con un encuentro semanal en el horario laboral.

El cuestionario deja otro valor agre-gado sumamente importante para la empresa: despertar inquietudes en los empleados. A su vez, como todos

Óptimo aprovechamiento de los esfuerzos y recursos orientados a la capacitación

Nuevo concepto de empresa en la industria metalúrgica. Nibbler diseña y fabrica piezas, gabinetes y todo tipo de componentes de chapa de acuerdo a las necesidades parti-culares de sus clientes.

“NO tiene, bajo ningún concepto,la intención de sancionar o premiaral que sabe menos o más.

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Raúl Pera comenta... La estructura (cantidad de preguntas por tema) es la misma todos los años, esto es sumamente importante para poder comparar los resulta-dos a través del tiempo. Cabe aclarar, que las preguntas en sí, cambian todos los años. Las preguntas del cuestionario son las mismas para todo el personal de la empresa, aunque no sean de su área de trabajo. En cada pregunta el empleado debe expresar si cree que debería sa-ber su respuesta, lo que permite conocer mejor sus expectativas y su potencial dentro de la empresa. Año a año, encontramos gente que es capaz de hacer mucho más de lo que le estamos haciendo hacer. Y eso es muy valioso. Cuando se logra una cultura dentro de la empresa, la misma se va transmitiendo al personal que ingresa… Junto con esta cultura, tam-bién se contagia el NO miedo al cuestionario.

“En el 2008 se dictóun curso de matemáticasal que todos los operadoresestaban invitados a asistir.

Juntas Illinois se encontraba ubicada en el centro de la ciudad de Rosario lo que generaba grandes dificultades en el ingreso y egreso de camiones, obligando al alquiler de depósitos en sitios más alejados. Además, contaba con una estructura edilicia vertical que originaba inconvenientes en el flujo de materiales e información y un excesivo movimiento del produc-to. Esta situación interna, en paralelo al favorable contexto económico y po-lítico del año 2005, le dio la pauta a la empresa de que era el momento de mudarse a una localización más conveniente y reorganizar la gestión de la empresa y su lay out.El proyecto comenzó con la convic-ción de que “El personal debe estar

mejor o igual que en su casa” como expresó Daniel Tur, Presidente de la empresa. De esta frase se despren-den los valores y el compromiso de Juntas Illinois hacia sus empleados, lo cual es fundamental para cumplir con los nuevos objetivos. En congruencia, se decidió poner en práctica el concepto de fábrica visi-ble y manufactura delgada. “La Fá-brica visible es fácil de administrar, agradable para trabajar, eficiente y flexible”, expresó Agustín Frigieri, Coordinador de Ingeniería, Calidad y Desarrollo. Ésto significa que con una simple y rápida mirada, se cono-ce cómo está funcionando la fábrica, se detectan dónde están los errores y se piensa en acciones para corregir-los. Para ello, Agustín propone “ca-

Una PyME visible y flexible

Con una amplia gama de productos para el sellado del mo-tor y un catálogo de más de 8.500 referencias, Juntas Illi-nois, continúa en proceso de ampliación. La producción se realiza bajo normas internacionales de calidad, utilizando materias primas de origen europeo y norteamericano.

Más en www.nibbler.com.ar

Objetivos del cuestionario: • Despertar inquietudes y curiosidad en los empleados.• Medir los niveles de conocimiento.• Generar planes de capacitación.• Crear conciencia colectiva sobrela complejidad de cada puestode trabajo.

Acciones anualesen base al cuestionario: 1. Por respuestas críticas: la empresa intenta actuar sobre estas falencias en menos de 72 horas de completa-do el formulario ya que se pueden ocasionar problemas con respecto a, por orden de prioridad:• La seguridad de los empleados• La calidad de las piezas• Perjuicios económicos importan-tes.2. Plan de capacitación anual:• Cursos puntuales en los que una persona idónea le explica un tema a 4 o 5 empleados.• Instructivos: hojas publicadas sema-nalmente en la planta con la explica-ción sobre algún contenido. Pueden ser generales o específicos. Surgen a partir de inquietudes de la gente.• Cursos: cuando se detecta alguna falencia que es común a un área o grupo de la empresa, se prepara un curso para eliminarla.

responden todas las preguntas, se genera una conciencia colectiva so-bre la complejidad de todos los pues-tos, logrando que la gente valore más el trabajo de sus compañeros.Esta experiencia demuestra que Nib-bler permanentemente mantiene la convicción de que lo más valioso de la empresa es el capital humano, por lo que procura generar un ambien-te armonioso y participativo en el que se fomentan las nuevas ideas, se brinda la oportunidad de expresión y de capacitación.

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En qué se apoyoJuntas Illinois para alcanzar la Fábrica Visible: • Manufactura delgada.• Orden y limpieza.• Infraestructura flexible.• Compromiso de la Alta Gerencia.• Colaboración del personal.• Normalización y codificaciónde las muestras, matrices,herramientas, etc.

Por qué aplicarFábrica Visible: • Aumenta la productividad.• Se logra una fábricadonde es agradable trabajar.• Disminuyen los costos.• Se evitan los accidentes.• Se reducen los tiempos(productivos e improductivos).• Los problemas saltana simple vista (gestión visual).• Predispone a la gentede otra manera.

Mas sobre Juntas Illinois…

• En paralelo a este proyecto, se decidió relevar los procesos (cómo, cuándo, dónde y quién hace las cosas). A pesar de que fue un proceso agobiante, años después se ven los resultados. Hoy en día, cuando la cantidad de productos

se multiplicó, sería sumamente difícil la producción sin tener los procesos relevados.

• “En Juntas Illinois, los problemas son eliminados de raíz. Se toman medidas correctivas ante los incon-venientes, de manera que no vuel-van a suceder” (Agustín Frigieri).

• “El proyecto no requirió gran in-

versión, pero si se necesitan ganas y colaboración” (Agustín Frigieri).

• “No es nada del otro mundo, in-cluso es fácil, sólo hay que sentarse a pensar cómo se pueden hacer las cosas de otra manera… Ese es el desafío” (Agustín Frigieri).

minar la fabrica”, hecho que genera además una comunicación fluida y directa con los empleados y permi-te estar atento a sus necesidades, factor importante para la empresa ya que considera a cada empleado como un “integrante de la familia”. Esta visión se traduce en hechos que van desde asistir al personal en cues-tiones laborales, así como también de las situaciones personales. El proyecto, llevó 3 años y se buscó que se viviera como un proceso pau-latino y lento para permitir la adap-tación de los empleados, sin mayores resistencias al cambio. Sin embargo, la experiencia no impli-có solo la mudanza; sino también la optimización de tiempos y espacios, mejoró la conducta de los emplea-dos y el cumplimiento de normas de higiene y seguridad laboral, aumen-tó la calidad del producto, se reor-ganizaron los sectores y herramien-tas de trabajo y se incorporó nueva tecnología. Todos estos esfuerzos permitieron obtener una mayor ven-taja competitiva en el mercado y la fidelización de sus clientes. El cambio es evidente: basta con sólo abrir las puertas, para encontrar un orden y una limpieza que sorprende a más de uno. Pero para que hoy en día la planta se encuentre en estas condiciones, hubo que concretar muchas tareas. Por ejemplo: pintaron de gris claro las máquinas para que la limpieza de las mismas sea más intuitiva y los problemas surjan a simple vista, se crearon sistemas de codificación de matrices, se instalaron las conexio-nes de energía, aire y gas elevadas, se colocaron ruedas a las máquinas para hacer los cambios de lay out

más rápidamente, entre otros.Es menester comprender que la sola implementación de estas herramien-tas aisladas no es lo que lleva a una empresa al éxito. “Los grandes resul-tados se logran cuando existe una relación causa-efecto hacia un fin específico, desde la visión” expresó Agustín Frigieri. Planificar, desarro-llar estrategias, ser constantes, y dar pasos cortos pero seguros, son algu-nas características de esta empresa, que se mantiene en el tiempo y cre-ciendo de un modo sostenido.

Preguntas desde dónde parte Juntas Illinois para aplicar la Fábrica Visible: ¿Por qué las fábricas deben ser luga-res oscuros con las máquinas pinta-das de colores tristes? ¿Por qué dejamos que se acumule la suciedad, los stocks y cosas que ja-más usamos?

Más en www.juntasillinois.com.ar

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Horacio Domínguez ejercía la me-dicina cuando decidió empezar a fabricar insumos médicos. Así fue como en el 2002 nació CDH, empresa dedicada a la fabricación y venta de prótesis para ortopedia y traumato-logía e implantes quirúrgicos que, por ese entonces, contaba sólo con un centro de perforado profundo y un torno. La empresa creció rápidamente. Hoy en día posee una planta de más de 600 metros cuadrados y está equipa-da con tornos CNC, centros de me-canizado CNC, máquinas de corte por hilo y una grabadora láser, entre otras.A comienzos de 2009, el fundador consideró que su empresa había al-canzado un límite en el crecimiento el cual estaba definido por sus “esca-sos” conocimientos de producción y gestión, que habían sido suficientes para esta etapa pero hacían imposi-ble el avance, ya que al no contar con un mejor esquema de organización, le era muy difícil cumplir con los pla-zos y las cantidades pactadas con los clientes. Además, no existían méto-dos de trabajo estándar, ni codifica-ción de artículos y casi ninguna otra práctica que simplificara y mejorara los flujos de trabajo. Por otro lado, respecto de la estructura, había una confusión interna en cuanto a los

roles y las responsabilidades, suma-da a una alta rotación del personal. Tampoco se contaba con un registro de información, ni se aprovechaba el conocimiento de las personas. Es de-cir, había mucho trabajo por hacer.Por todos estos síntomas, Domín-guez reflexionó que la compañía debía profesionalizarse si querían continuar el camino del desarrollo y el crecimiento. En el medio de ese despertar de la conciencia del funda-dor de la empresa se presentó un día a ofrecer sus servicios el Ingeniero Roberto Evangelista quien, luego de una experiencia de más de 20 años

en la gestión de plantas industriales en el país y el extranjero al servicio de un grupo económico suizo, deci-dió volver al país a ofrecer sus cono-cimientos al sector PyMe. Luego de un relevamiento inicial y de acordar un esquema de gerenciamiento ex-terno por parte del especialista, la empresa se involucra en un proceso de mejoramiento y reorganización.Si bien CDH busca estar a la van-guardia organizativa y asegurar su crecimiento, dejó en claro que no sólo querían desarrollarse y crecer en el mercado sino también a nivel interno, como empresa y como gru-

po de personas. Con las mejoras a implementar y los conceptos claros comenzó un proceso de trabajo que todavía está en proceso y que, en base a la recuperación de los saberes organizacionales, a la coordinación de equipos de trabajo y a la expe-riencia y el conocimiento en gestión, están saneando la empresa y dándo-le proyección para seguir creciendo tanto en el mercado nacional como en el extranjero. Hasta ahora el proceso tuvo un gran componente de coaching que sirvió para instalar un clima de equipo para determinar de qué forma resolver los problemas planteados y se desti-nó tiempo para hablar y sondear los problemas con las personas involu-cradas a la vez que se organizaron grupos de trabajo ad hoc para hallar una solución conjunta y los recursos para llevarla a cabo. Al mismo tiempo se reorganizó la gestión, se modificó el sistema de producción y se creó un sistema ad-ministrativo que permitiera el segui-miento de los procesos para la toma de decisiones. Si bien no se les dio capacitación formal y específica a ninguno de los miembros de la em-presa, sí se les brindó la posibilidad de participar y de asumir responsabi-lidades de acuerdo a su puesto. Esta generación de confianza interna se llevó a cabo en el marco de las labo-res diarias.Los resultados de esta experiencia fueron, por un lado, el aumento de la productividad, la reducción del número de productos defectuosos y la disminución del tiempo ocioso. Por otro lado, se alcanzó el cumpli-mento de los pedidos en tiempo y en forma, una mejora notoria en la satisfacción del personal y se generó la posibilidad de autogestión; es de-cir que no es necesario que el dueño gerente se encuentre físicamente en las instalaciones.A partir del recorrido por el caso CDH, podemos concluir que las con-diciones esenciales para que la em-presa despegara de su anterior des-empeño radicaron en la humildad de la conducción al poder reconocer que su capacidad de dirigir había llegado a un límite y que necesitaba contar con un especialista que ayu-dara a mejorar, no sólo los procesos sino también la organización admi-nistrativa.

Reconociendo los límitespara poder afrontarlosy continuar creciendo

Nace en Diciembre de 2002 con la misión de proveer soluciones ortopédicas in-tegrales y competitivas que ayuden a mejorar la calidad de vida de las personas.

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Certificados obtenidospor la empresa:

• Certificado ISO 9001:2008Bureau Veritas• Habilitación ANMAT• “Buenas prácticas de fabricación” de acuerdo con la resoluciónMERCOSUR/GMC N° 31/97• Inscripción y autorizaciónde venta: sistemas de fijaciónde columna, de tornillos óseosy de placa de osteosíntesis y clavos acerrojados tibia, fémur y húmero.

Las etapas para la evoluciónde CDH. Tiempos • Identificación de problemas: se destinó un tiempo para hablar y sondear los problemas con las personas involucradas. 10 minutos para cada uno de los 35 emplea-dos.• Resolución de problemas especí-ficos: se destinó el tiempo necesa-rio para hallar la solución conjunta y los recursos para llevarla a cabo. El tiempo asignado debe dividirse en dos: Planeación de la mejora (reuniones de 2 horas) y ejecución (es más variable y depende de la particularidad del caso).• Reorganización general de la gestión: definición de puestos, de-limitación de responsabilidades. 4 meses.• Registro: diseño de las planillas y los recursos necesarios para el soporte físico (en esta fase en pa-pel). Se puede subdividir en sube-tapas: diseño de un conjunto de informes y registros, realizado en Excel, esta etapa está completa y en ejecución (1 o 2 meses); y tras-paso a un sistema integrado de gestión de clientes y demandas y producción y stock (etapa a reali-zarse en el futuro).• Modificación del sistema de pro-ducción: Pasar de producción por pedidos a producción para stock mínimo suficiente para abastecer 2 meses de demanda. Se destinó una habitación para empaque y depósito de producto elaborado y se mantiene un stock de productos para el armado de cajas de instru-mental que permita responder rá-pidamente a la demanda. 4 meses hasta alcanzar el stock requerido

Tras 35 años de duro trabajo bajo los pilares de la ética, el compromiso, la competencia, la solidez, la inversión en capacitación y tecnología, los fun-dadores de Comat decidieron reali-zar una transformación para superar sus límites y convertirse en una em-presa con mayor proyección. A mediados de 2009, se incorporó a la compañía el hermano mayor de la familia, Ernesto Collazuol, quien se estaba retirando de la vida labo-ral luego de desarrollar una carrera destacada en una empresa multina-cional. Su función, entre otras, fue comen-zar a trabajar en el desarrollo de un modelo de gestión que dió sus inicios

en un análisis de situación y un plan estratégico. Esto permitió compren-der y orientar los esfuerzos geren-ciales hacia acciones que propicien el cambio con la menor resistencia posible.La implementación del cambio se aplica en todos los niveles jerárqui-cos de la empresa. Por un lado, sus autoridades debieron asumir un gran compromiso: ser líderes y dar coherencia a la iniciativa a través del tiempo lo cual demandó dedicación personal y recursos económicos asig-nados a la difusión del programa. Asimismo, fue indispensable también la voluntad de todos los integrantes de la organización.

De taller metalúrgico sofisticadoa una empresa sustentable

Esta empresa comienza sus actividades en el año 1975. Basándose en la calidad humana y técnica, y un adecuado equipamiento tecnológico, que constantemente se actuali-za; está en condiciones de fabricar, diseñar o rediseñar una amplia gama de piezas mecánicas de precisión.

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Más enwww.cdh-protesis.com.ar

CDH da la oportunidad a susempleados de resolver los problemasque se generan en su puesto.

“Hacer las cosas bien demanda el

mismo tiempo que hacerlas mal, pero

es más barato” (Ing Evangelista).


Los pasosdel cambio• Reflexión estratégica: definir las divisiones de negocio, la visión y mi-sión, hacer un análisis FODA, definir la estrategia de marketing y ventas, y planificar a corto plazo (1 año) y mediano plazo (5 años).

• Establecer directrices de la empre-sa, en tres tipos: Gestión de la opera-ción, Proyectos de mejora operacio-nales y proyectos de inversión.

• Producir resultados y medirlos a través de indicadores.

• Seguimiento continuo de resulta-dos y realimentación para la Mejora Continua.

Mapa estratégicoPara llevar a cabo el proceso de re-flexión estratégica que describe Er-nesto Collazuol, es necesario llevar a cabo un proceso similar al esquema-tizado en el gráfico de la derecha.

Para ello es necesario definir para cada plan a corto y a largo plazo las directrices que permitan cumplir con los planes, las cuales van a condicio-nar los planes de tipo operativo que determinen el rumbo de la ejecución de los procesos.

Resultados de laimplementación de tablerode control • Optimizar la gestión de la empresa.

• Aumentar la capacidad de gestión.

• Identificar y definir un nuevo horizonte para la empresa.

• Mejora del conocimiento general de la empresa.

• Hacer medibles sus puntos fuertes y débiles.

• Disminuir los conflictos familiares dentro de la empresa.

Para difundir el nuevo modelo, la empresa planteó instancias formales e informales a la vez que buscaron incorporar conocimientos y visiones que sirvan para recrear la cultura or-ganizacional.

Desarrollo del programa

“Para poner en marcha el modelo, el primer paso, fue buscar cuáles iban a ser los pilares sobre los que se iba a reorganizar la empresa; éstos son, el liderazgo, los métodos y el conoci-miento del negocio” expresó Ernes-to Collazuol.Para que el resultado final del mode-lo fuera exitoso, los directores consi-deraron esencial tener en cuenta su calidad y la aceptación por parte de los integrantes. Así como también deberían percibirse algunos resulta-dos inmediatos (los demás resulta-dos podrían llevar hasta cinco o diez años). La siguiente instancia fue detectar las claves para lograr la excelencia operacional. Algunas de ellas fueron: enfocarse en lo esencial, desafiar a la organización para mantenerla moti-vada, desplegar iniciativas en casca-da, benchmarking, mejora continua y excelencia humana.Las claves se midieron a través de los KPi´s (indicadores claves para la gestión). “Los KPi´s deben ser claros porque son el motor para lograr una mejora del negocio” agregó Colla-zuol. Seguidamente, se definió el modelo de gestión. El desarrollo del mismo incluyó los siguientes puntos: re-flexión estratégica, análisis del por-tafolio de negocios, análisis FODA, planificación a corto y mediano pla-zo. Bajo estos conceptos se establecieron las directrices para toda la empresa. Por último fue esencial generar un plan de acción para implementar el nuevo modelo de gestión y definir un método de evaluación. COMAT lo llevó adelante a través de un tablero de control.

ALGUNOS TIPS DE COMAT • Poseer una organización plana donde las decisiones de la gerencia se desplieguen en cascada.• Los records están para romperlos. Cualquier resultado alcanzado, es mejorable.• La dirección debe saber responder la siguiente pregunta: cuánto aporta y cuánto resta su modo de ser y de gestionar la empresa. Normalmente, allí se encuentran los límites a las posibilidades.

• Tener una cartera de clientes atomizada.• Encontrar aquellos nichos del mercado a los cuales la competencia no ataca.• Las empresas para tener éxito deben saber organizarse.• Hay que tomarse el tiempo para pensar y ocuparse de lo importante y no de lo urgente.• Contar con la información suficiente (o generarla) para que el proceso de planificación sea de calidad y fundado en la realidad.

Más enwww.comat.com.ar

Mapa estratégicoe indicadoresAbajo puede verse la relación entre los elementos del mapa estratégico (en el ejemplo “Asegurar la Calidad) y el planteamiento de indicadores para medirlo.

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Con el lema de “Hacer más confor-table el ambiente de trabajo”, Va-humê, empresa mediana y familiar ubicada en la localidad de Humbol-dt, viene recorriendo desde 1946 el camino de la transformación de ideas. Hoy se posiciona en la fabrica-ción de muebles de oficina con alto valor en diseño y alta performance en ergonomía y confort.

Dada la ubicación geográfica de Vahumê se presentaban varias difi-cultades: los servicios de apoyo a la industria se encontraban lejos fisica-mente, lo mismo ocurría con los pro-veedores de materia prima y de la mano de obra especializada. Es así, como la empresa se propone como objetivo desarrollarse hacía afuera y lograr autoabastecerse con el fin de no depender de terceros. La fabrica-ción de determinados insumos y he-rrajes u otros componentes empezó a hacerse puertas adentro.

La clave

Es aquí donde empieza a adquirir importancia el diseño. Omar Vaillard explica: “Hubo que diseñar compo-nentes para muebles -que se podían adquirir estándares en el mercado nacional o importados- para fabri-carlos exclusivamente para nosotros utilizando la maquinaria y herra-mental existente en la empresa”.

Los efectosfueron cuádruples:

• Determinados componentes“fatto in casa”

• A un precio manejablepor la empresa.

• Con el diseño que ademáslos diferenció de la competencia

• Reduciendo el riesgode ser imitados.

Desde el interior del interior, Vahumê logró posicionarse en el mercado na-cional a través de un elemento di-ferenciador como es el diseño. Pero lograr este avance no fue nada fácil, fue un proceso lento, que coincidió con el ingreso a la compañía del hijo del dueño, Omar Vaillard. Él mismo, decidió darle un nuevo rumbo a la empresa, optando por el camino que hoy en día recorren guiados por sus valores: previsibilidad, orden, res-ponsabilidad y conducta.

El método

Durante el proceso se estableció im-poner tendencia satisfaciendo dife-rentes nichos del mercado con pro-ductos únicos y diferenciados (líneas tradicional, línea evolución, sistemas Trez, línea Docta, línea sistema Uno). Para llevarlo a cabo y adquirir cada

día más independencia en el proce-so productivo, invirtieron en nuevas máquinas y tecnología.

Pero no sólo con nueva tecnología y enfoque en el diseño, Vahumê, ha-bría logrado resultados de amplia magnitud que la llevó a diferenciar-se de la competencia, si no que la apertura en 2003 de los showrooms en Córdoba, Rosario, fue fundamen-tal a la hora de homogenizar el ne-gocio. Es decir, poder contar con lo-cales donde el cliente adquiera toda la gama de productos de Vahumê y pueda ser asesorado por vendedores y diseñadores con el espíritu de la empresa. Esto permite una retroali-mentación con el cliente.

“La gran mayoría de nuestros distri-buidores no se prendieron a la onda de los nuevos diseños y tuvimos que salir a venderlos con locales propios

y gente con “corazón Vahumê” y “ganas Vahumê”, asegura Omar.

Las personas

El concepto de Equipo pensado como conjunto de personas que se comple-mentan y comprometen, fijando ob-jetivos, con un propósito en común, hace mella en Vahumê, que necesitó formalizar este concepto. Así confor-maron un equipo integrado por ge-rentes, creativos, diseñadores indus-triales, administrativos, vendedores, personal de logística y producción, para apostar fuerte al diseño. Para lograr su fin, la compañía considera que un ingrediente fundamental es el proceso de comunicación ya que permite que todos los integrantes de la empresa compartan sus ideas e in-quietudes con el resto.

Desde entonces, Vahumê emprendió un proceso de cambio que aún no ha finalizado. En la actualidad, siguen buscando nuevas formas de agre-gar valor y diferenciarse. Reciente-mente han incorporado un software denominado Software 2020, traído de Canadá, que permite proyectar y mostrarle al cliente cómo quedará su oficina con los muebles ofrecidos por Vahumê. Esto representa una nueva herramienta de diferenciación que les permitirá, seguir teniendo éxito y saltear las dificultades de encontrar-se en el interior del interior.

Cómo llegar al éxitodesde el interior del interior

Con el diseño y la fabricación de muebles de oficina busca personalizar ese ambiente proponiendo sistemas de mobi-liarios que permitan una alta variedad de combinaciones en el espacio.

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»La apertura en 2003 de los showrooms en

fue fundamental a la hora de

homogenizarel negocio.

Más sobre Vahumê El lema que plasman en sus trabajos es: “A través de los muebles, cambiarle la cara a ese lugar, mal llamado, trabajo”... El producto no es sólo diseñado por los diseñadores, sino que es un esfuerzo conjunto de toda la empresa. Al pasar algunas semanas desde la entrega e instalación de los muebles en las oficinas del cliente, Vahumê regresa a evaluar cómo son utilizados de manera de poder mejorar sus diseños. Participan frecuentementeen la Vidriera de Cordic. Incorporaron reconocidos diseñadores que están presentes periódicamente en ferias internacionales como EIMUde Milán, Italia.

Van a inaugurar un showrrom en Palermo Soho, Buenos Aires muy pronto.

Al final del programa, se realizaron tres encuentros en la

Sala Auditorio Sábato de Defante y Cía, en los cuales los 8

empresarios expusieron sus experiencias.

Como cierre del programa, hubo un cuarto encuentro en

el cual participó también el Ministro de la Producción de la

Provincia de Santa Fe, Juan José Bertero.

Compartiendo experiencias

Más en:www.vahume.com

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A partir de la observación de la for-ma de gestionar en las empresas anteriores, se extrajeron algunos conceptos con los que operan y se elaboró un modelo donde se explica el desempeño observado.Cada una de las herramientas que se desarrollaran, al ser combinadas con las otras dos de su tipo, permite formar los 5 tríos que se describirán adelante: Conciencia Social, Capital Humano, Clic de cambio, Gestión del conocimiento y Diferenciación. Conciencia social

El término de conciencia social hace referencia a la capacidad de deter-minados individuos, grupos u or-ganizaciones sociales de percibir aquellas realidades circundantes que requieren atención, de reflexionar sobre ellas y en algunos casos, de actuar para la transformación de las mismas.

Está compuesta de lassiguientes herramientas:

• Coherencia entre los pensamien-tos, los comentarios y las acciones; se manifiesta interna y externamente. Véase, por ejemplo, el caso de Boero y la política de personal.

• Sentido de comunidad: ser parte de la sociedad. Se observaron elemen-tos en todos los casos analizados.

• Voluntad de acción: hacer más de lo que la sociedad espera y lo que la ley exige. Véase el caso de Kretz, Boero, Juntas Ilinois, como los más emblemáticos.

Capital humano

Término usado para designar a la can-tidad, la calidad, el grado de forma-ción y productividad de las personas involucradas en un proceso produc-tivo. A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para desig-nar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Una mejora en el capital humano implica el aumento del gra-do de destreza, la experiencia o la formación de las personas.

Herramientasque lo componen:

• Respeto mutuo. Se observó en to-dos los casos analizados.

• Desarrollo de las personas. Ver Nib-bler, Kretz, Boero, aunque se obser-varon elementos en todos los casos analizados.

• Participación/Integración de las personas en la empresa. Kretz, por ejemplo, lo tiene incluido a la es-tructura en el caso de los kaizen. También se observó participación en otros casos.

Clic de cambio

Es un suceso que provoca que el su-jeto detecte posibilidades a partir de la modificación de su estructura de pensamiento. Esto permite la gene-ración de procesos de conocimiento diferentes que se ven reflejados en diversas situaciones.

Se observaron las siguientes herramientas utilizadaspara ello:

• Perspectiva: capacidad de tomar dis-tancia de la situación para observar.

• Desafíos permanentes: plantearse cada día hacer más y mejor. Comat es el caso más emblemático.

• Aprendizaje como búsqueda per-manente, pero no sólo de conoci-mientos sino también de oportunida-des de aplicar esos conocimientos.

Este trío se observó, sin excepción, en todos los casos analizados. Gestión del conocimiento

La Gestión del Conocimiento es la forma de aprovechar y potenciar el conocimiento que existe en las per-sonas y organizaciones, con el obje-to de aprender y compartir buenas prácticas, casos de éxito, experien-cias.

Dentro de las organizacionesimplica encargarse de:

• Identificar-medir conocimientos. Es emblemático el caso de Nibbler y su cuestionario.

• Difundir-regular prácticas y saberes útiles. Las capacitaciones brindadas por los mismos empleados de Nib-bler; o los voluntariados de Kretz y Boero, ilustran la utilización de esta herramienta.

• Crear-adaptar formas de conoci-miento. Cirmaq, demuestra la utili-zación de esta herramienta al hacer propio requerimientos hechos por un cliente. Diferenciación

Proceso que consiste en lograr ser distintos a otros. Consiste en la capa-cidad de generar ventajas competi-tivas, entendidas como aquellas ap-titudes que hacen que una empresa tenga una forma particular y propia de hacer las cosas, que además es valorada por el mercado al que se orienta.

Requiere utilizarlas siguientes herramientas:

• Innovación no sólo en los produc-tos sino también en la forma de pen-sar, ser y hacer. Se observó en todos los casos.• Orientación al Mercado, el merca-do es lo que da la razón de ser a la organización. Los productos son el vínculo entre uno y el otro. Se obser-vó en todas las empresas analizadas.

• Absorción de la complejidad: capa-cidad de absorción de dificultades. Se observó en todos los casos. En las empresas pueden identificarse ciclos de énfasis en Clic de cambio, Capital Humano, Conciencia Social, Gestión del Conocimiento y Diferen-ciación; donde el nivel de esfuerzos invertido en cada grupo puede ir cambiando según la época; Sin em-bargo, el objetivo último es que es-tos grupos se mantengan unidos a largo plazo.

Conclusiones

La utilización de las herramientas antes descriptas se evidencia en la modificación de:

• Valores y códigos internos.• Políticas de personal.

• Relación con proveedoresy cadena comercial.

• Relación con consumidoresy clientes.

• Respeto por el ambiente.

• Proyección de valoresinternos a la sociedad.

• Planificación, Supervisión y Evalua-ción de las tareas de la empresa.

Estamos convencidos de que este proyecto brindará a las empresas Pymes industriales de nuestra región la posibilidad de introducir mejoras concretas que redundarán en una mayor productividad y en su capaci-dad para obtener resultados.

Modelo de los 5 Triángulos

Mayor concreción de ventas y fidelización de clientes · Afian-zar relaciones con proveedores y mejora en el clima laboral · Inserción internacional · Qué herramientas utilizan las PyME’s · Cómo empezar a aplicarlas ·

Modelo conceptual de operaciónde PyME’s de alto rendimiento

Para la aplicación conjunta de las herramientas del modelo PENTÁGO-NO, de manera eficaz, se puede co-menzar por trabajar sobre alguna de las 5 capacidades siguientes: Orien-tación al mercado, Identificar/medir conocimientos, Respeto, Sentido de comunidad o Perspectiva.Cada una de esas capacidades es puerta para ingresar al trío y a partir del desarrollo completo del mismo se puede ingresar a otros dos tríos; y así aplicar los cinco desarrollándolos de a uno por vez.Tomemos como ejemplo, para in-gresar al modelo, que se cuenta con orientación al mercado. Para lograr la DIFERENCIACIÓN se necesita Innova-ción y Absorber la complejidad. Pero la Innovación siempre está compues-ta por técnicas o conocimientos que se deben Adaptar para utilizarlos en la empresa, de esta forma se pasa a GESTIÓN DE CONOCIMIENTO.Retomemos DIFERENCIACIÓN, para Absorber la complejidad se necesita un liderazgo que plantee objetivos exigentes, metas difíciles de alcan-zar, es decir, Desafíos, de esta forma estaríamos ingresando a las formas de pensar que permiten un CLIC DE CAMBIO.

EstrellaSi bien la aplicación de alguno de lo tríos, aislados, permite una gestión aceptable, es con el tra-bajo conjunto de estos y su com-binación en donde se obtienen los mejores resultados.

Resultados observadosde la aplicación combinada

• Mayor concreción de ventas• Disminución de la rotación del personal• Afianzar relaciones con proveedores• Fidelización de clientes• Mejora en el clima laboral• Mejora en la imagen de la empresa en la sociedad• Eficiencia en el uso de recursos• Aumento de la productividad• Inserción internacional

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Revista Diálogos 2009