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SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“MODELO DE ESTRATEGIA PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS EN EL ÁREA DE IMPRESIÓN DE UNA
EMPRESA DE ARTES GRÁFICAS”
T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
ALBERTO JUÁREZ CRUZ DIRECTORES DE TESIS:
DR. EDUARDO GUTIÉRREZ GONZÁLEZ DR. JAVIER HERNÁNDEZ ÁVALOS
MÉXICO, D.F. JUNIO 2016
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
ii
Agradecimientos
La presente tesis, desarrollada en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería
y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional
(IPN), es un esfuerzo en el cual se han visto involucradas muchas personas. Dichas
personas han participado de manera directa o indirecta, opinando, corrigiendo,
emitiendo recomendaciones, dando ánimo, ayudando en momentos de crisis y por
supuesto disfrutando en momentos de felicidad. Es por estas razones y por muchas
más que aprovecho este espacio para darles las gracias a todos y cada uno de
ustedes.
Gracias a Dios, a la Virgen de Guadalupe y al niño Jesús quienes siempre han
iluminado mi camino, quienes me ayudan a tomar las mejores decisiones en pro de
mi beneficio y el de mi familia; porque a pesar de que en muchas ocasiones he
renegado al no poder entender por qué suceden ciertas cosas en mi vida, al final todo
termina solucionándose de la mejor manera y es ahí donde radica mi fe.
Gracias a mi hermosa familia, porque siempre han sido un ejemplo a seguir, porque
me han mostrado con hechos que los objetivos se persiguen y se alcanzan, y por
apoyarme en todo momento. Porque he tenido la bendición de vivir en una familia llena
de amor y de valores, porque siempre han estado y estarán conmigo en las buenas y
en las malas.
Gracias al Dr. Eduardo Gutiérrez González, por su amabilidad y su inestimable
compromiso en la dirección y orientación del presente trabajo. Gracias también al resto
mis sinodales, cuyas invaluables observaciones y correcciones ayudaron a la mejora
de mi trabajo.
Finalmente gracias a la UPIICSA-IPN por haberme brindado la oportunidad de
estudiar dentro esta gran universidad, misma que a su vez me permitió obtener una
beca para solventar mis gastos durante mis estudios y por medio de la cual también
pude desarrollar una estancia de investigación en otro país, conocer otra cultura, otro
ritmo de vida, otro sistema de educación y por medio de la cual obtuve experiencia
invaluable que seguramente me ayudara en el campo laboral.
iii
ÍNDICE i
Acta de Revisión de Tesis. Formato (SIP-14) ........................... ¡Error! Marcador no definido.
Carta de Cesión de Derechos. ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Agradecimientos .............................................................................................................................. ii
Índice de Tablas ................................................................................................................................ v
Índice de Figuras ............................................................................................................................ vii
Resumen ................................................................................................................................................. x
Introducción .......................................................................................................................................... 1
Capítulo 1 .............................................................................................................................................. 2
LA INDUSTRIA DE LAS ARTES GRÁFICAS ............................................................................. 2
1.1 Introducción ........................................................................................................................... 2
1.2 Historia de la industria de las artes gráficas ................................................................. 3
1.3 Principales métodos de impresión en la industria de las artes gráficas ............... 6
1.4 El sistema de impresión offset........................................................................................ 12
1.5 La industria de las artes gráficas en México ............................................................... 19
1.6 Policromía Impresora S.A de C.V ................................................................................... 22
1.7 Problemática ........................................................................................................................ 22
Capítulo 2 ............................................................................................................................................ 27
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 27
2.1 Introducción ......................................................................................................................... 27
2.2 Estrategias de competitividad en la industria gráfica .............................................. 28
2.3 Ventaja en costos ............................................................................................................... 34
2.4 Planeación operativa y programación de la producción ......................................... 35
2.5 Pronósticos .......................................................................................................................... 42
2.6 Control estadístico de procesos .................................................................................... 45
2.7 Optimización del desperdicio .......................................................................................... 57
2.8 El problema de optimizar la producción ...................................................................... 66
Capítulo 3 ............................................................................................................................................ 72
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO ....................................... 72
3.1 Introducción ......................................................................................................................... 72
3.2 Definición del problema .................................................................................................... 73
3.3 Descripción del problema ................................................................................................ 74
iv
3.4 Diagnóstico de la empresa ............................................................................................... 75
3.4.1 Caracterización de la organización ............................................................................ 77
3.4.2 Selección del grupo de expertos ................................................................................ 81
3.4.3 Análisis de la situación actual ..................................................................................... 81
3.4.4 Identificación y representación de los problemas detectados ........................... 87
3.4.5 Descripción del proceso de producción ................................................................... 96
3.4.6 Descripción de la línea de producción (impresión) ............................................. 103
Capítulo 4 .......................................................................................................................................... 108
MODELO DE ESTRATEGIA ....................................................................................................... 108
4.1 Introducción ....................................................................................................................... 108
4.2 Modelo de estrategia ....................................................................................................... 109
4.2.1 Seleccionar una estrategia de competitividad industrial ................................... 110
4.2.2 Reducción de los tiempos de arreglo ...................................................................... 111
4.2.3 Reducción de los tiempos de paro ........................................................................... 136
4.2.4 Reducir el desperdicio ................................................................................................. 145
4.3 Aplicación de estrategias de solución ........................................................................ 147
4.3.1 Tiempos de Arreglo ...................................................................................................... 147
4.3.2 Tiempos de Paro ............................................................................................................ 149
4.4 Resultados .......................................................................................................................... 150
4.4.1 Tiempos de arreglo ....................................................................................................... 151
4.4.2 Tiempos de Paro ............................................................................................................ 151
Conclusiones .................................................................................................................................... 153
Trabajos Futuros ............................................................................................................................. 155
Referencias ................................................................................................................................... 156
v
Índice de Tablas Pág.
Tabla 1.1 Principales problemas, causas y soluciones en la impresión offset 17
Tabla 2.1 Tres estrategias genéricas de competitividad 33
Tabla 2.2 Clasificación de los métodos de pronósticos 44
Tabla 2.3 Conjunto de símbolos estándar para diagramas de flujo ASME 52
Tabla 2.4 Símbolos no estándar para diagramas de proceso 53
Tabla 2.5 Herramienta de las 5S’s 59
Tabla 3.1 No conformidades generadas durante los años 2014 y 2015 82
Tabla 3.2 Datos de impresiones totales 2014 y 2015 83
Tabla 3.3 Parámetros de tiros totales 85
Tabla 3.4 Tiempos de arreglo 2014, 2015 87
Tabla 3.5 Parámetros de tiempos de arreglo 88
Tabla 3.6 Plan para recolección de la información 89
Tabla 3.7 Estratificación de problemas según cantidad 90
Tabla 3.8 Tiempos de paro 2014, 2015 91
Tabla 3.9 Parámetros de tiempos de paro 93
Tabla 3.10 Plan para recolección de información 94
Tabla 3.11 Estratificación de defectos según cantidad 95
Tabla 3.12 Cusas de defectos registradas por operarios 96
Tabla 3.13 Áreas del proceso de producción 97
Tabla 3.14 No conformidades por área del departamento de producción 98
Tabla 3.15 Recorridos actuales de la materia prima 107
vi
Tabla 4.1 Recorridos totales de la materia prima 120
Tabla 4.2 Pronósticos por Promedios Móviles, demanda para tiros totales 122
Tabla 4.3 MAD, MSE y MAPE, demanda para tiros totales 124
Tabla 4.4 MAD, MSE y MAPE, distintas técnicas de pronósticos, tiros totales 127
Tabla 4.5 Resultados del ajuste, tiempos de arreglo 130
Tabla 4.6 Prueba de bondad de ajuste, tiempos de arreglo 133
Tabla 4.7 Causas que derivan en paros 137
Tabla 4.8 Causas y soluciones para los problemas de impresión 138
Tabla 4.9 Resultados del ajuste, tiempos de paro 139
Tabla 4.10 Prueba de bondad de ajuste, tiempos de paro 142
Tabla 4.11 Ocho tipos de desperdicio 146
Tabla 4.12 Tiempos de arreglo promedio, febrero y marzo, 2016 148
Tabla 4.13 Parámetros de tiempos de arreglo, febrero y marzo, 2016 149
Tabla 4.14 Tiempos de paro promedio, febrero y marzo, 2016 149
Tabla 4.15 Parámetros de tiempos de paro, febrero y marzo, 2016 150
Tabla 4.16 Comparación de parámetros de tiempos de arreglo 151
Tabla 4.17 Comparación de parámetros de tiempos de paro 151
Tabla 4.18 Comparación de no conformidades 151
vii
Índice de Figuras Pág.
Figura 1.1 Prensa creada por Gutenberg 4
Figura 1.2 Prensa para litografía 7
Figura 1.3 Serigrafía 8
Figura 1.4 Anilox para flexografía 9
Figura 1.5 Impresión en huecograbado 10
Figura 1.6 Técnica de impresión offset 11
Figura 1.7 Máquina de impresión digital 12
Figura 1.8 Sistema de impresión offset 14
Figura 2.1 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria 29
Figura 2.2 Tres estrategias genéricas de competitividad 32
Figura 2.3 Jerarquía de decisiones de producción 39
Figura 2.4 Horizontes de pronósticos 43
Figura 2.5 Siete herramientas de calidad 47
Figura 2.6 Diagrama de Pareto 48
Figura 2.7 Diagrama de Ishikawa 49
Figura 2.8 Diagrama de proceso de la operación 51
Figura 2.9 Diagrama de flujo de proceso 54
Figura 2.10 Diagrama de recorridos 55
Figura 2.11 Diagrama de barras 56
Figura 2.12 Metodología de la etapa Seiri 60
Figura 2.13 Metodología de la etapa Seiton 61
viii
Figura 2.14 Pasos para implementar SMED 64
Figura 3.1 Guía de modelo de diagnóstico 76
Figura 3.2 Modelo de diagnóstico 77
Figura 3.3 Principales clientes de la empresa 79
Figura 3.4 Organigrama 81
Figura 3.5 Diagrama de Pareto, no conformidades 2014 y 2015 82
Figura 3.6 Diagrama de barras de tiros totales, 2014 87
Figura 3.7 Diagrama de barras de tiros totales, 2015 87
Figura 3.8 Diagrama de barras de tiempos de arreglo, 2014 88
Figura 3.9 Diagrama de barras de tiempos de arreglo, 2015 89
Figura 3.10 Formato para la recolección de información 90
Figura 3.11 Pareto de causas de tiempos de arreglo 91
Figura 3.12 Diagrama de barras de tiempos de paro, 2014 93
Figura 3.13 Diagrama de barras de tiempos de paro, 2015 94
Figura 3.14 Pareto de causas de tiempos de paro 95
Figura 3.15 No conformidades por área del departamento de producción 98
Figura 3.16 Diagrama de flujo actual del proceso de impresión 104
Figura 3.17 Diagrama de flujo actual del proceso de impresión 105
Figura 3.18 Diagrama de hilos del proceso de impresión 106
Figura 4.1 Modelo de estrategia para Policromia Impresora S.A de C.V 109
Figura 4.2 Diagrama de proceso de impresión 117
Figura 4.3 Diagrama de flujo de proceso de impresión 118
Figura 4.4 Diagrama de hilos, proceso de impresión 119
ix
Figura 4.5 Promedios móviles (FPT) 125
Figura 4.6 Promedios móviles (FPT3) 125
Figura 4.7 Promedios móviles (FPT4) 126
Figura 4.8 Promedios móviles (FPT5) 126
Figura 4.9 Formato de “Producto para venta” (PPV) 128
Figura 4.10 Rack de almacén de tintas y almacén de papel 129
Figura 4.11 Gráfico de probabilidad, tiempos de arreglo 135
Figura 4.12 Análisis de probabilidad, tiempos de arreglo 136
Figura 4.13 Gráfico de probabilidad, tiempos de paro 144
Figura 4.14 Análisis de probabilidad, tiempos de paro 145
x
Abstract
In this work, we work in a model of strategy that helps to the company to reduce their
production costs in their printing area. This strategy tries to reduce the preparation costs,
the stop costs and reduction of waste.
This work is divided into five stages. In the first stage an industrial competitiviness
strategy is selected and the collection of historical information. In order to collect that
information, some important formats were created.
The second stage is to reduce the preparation machines time. In this stage defined the
activities of each of those involved in the printing process, design the printing process
diagram and flowchart of printing process, we design the printing process diagram and
flowchart of printing process and the layout of the printing area.
In the third stage we worked with the stop costs. In this stage we analyze the most
important reasons about the stop machines and research about the most common
solutions for this problems.
The fourth stage is about reduction of waste. In this stage we work with the eight type
of waste. When we identify the kind of waste generated carried out the neccessary actions
to reduce them.
The last stage of strategy model consists of the evaluation of results. In this stage we
compare the preparation costs and the stop costs before implementing the model versus
the new preparation costs and the stop costs when the strategy model is implemented
xi
Resumen
En la presente tesis se desarrolla un modelo de estrategia que ayuda a la empresa a
reducir sus costos de producción en el área de impresión. Dicha estrategia se basa en
la reducción de los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y los desperdicios.
El trabajo se divide en cinco etapas. Durante el desarrollo de la primera etapa, se
selecciona una estrategia de competitividad industrial, así como la recolección de
información histórica, tanto de tiros totales, como de tiempos de arreglo y tiempos de
paro. Para poder recaudar dicha información se crean formatos adecuados que permiten
a los operarios realizar dicha labor.
La segunda parte consiste en reducir los tiempos de arreglo. En el desarrollo de dicha
etapa se definen las actividades de cada uno de los involucrados en el proceso de
impresión, se diseña el diagrama de proceso de impresión y el diagrama de flujo de
proceso de impresión, así como el rediseño del layout de la planta. También se calculan
pronósticos para tener idea acerca de la posible demanda futura. Finalmente se
implementa la herramienta de las 5S’s para organizar los almacenes.
En la tercera etapa se trabajó con los tiempos de paro. En dicha etapa se analizan las
causas más comunes por las cuales se registran los paros y se investiga en la literatura
cuáles son las soluciones más habituales a dichos problemas.
La cuarta etapa corresponde a la reducción del desperdicio. En esta etapa se utiliza
la herramienta de los ocho tipos de desperdicios. Una vez que se identifican los
desperdicios generados se llevan a cabo las acciones necesarias para reducirlos.
La última etapa del modelo de estrategia consiste en la evaluación de resultados. En
esta etapa se comparan los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y las no
conformidades generadas en el área de impresión de la empresa antes de implementar
el modelo contra los resultados que se obtuvieron una vez que se implementa el modelo.
1
Introducción
Durante el transcurso de los últimos años, el incremento de la competencia dentro del
mercado de las artes gráficas ha producido un fenómeno que se traduce en productos
de menor calidad. Dicho fenómeno deriva en una ardua competencia entre los
productores nacionales, mismos que ahora también deben competir contra empresas
extranjeras que han incrementado su participación en dicho sector del mercado
mexicano.
Es por esta ardua competencia dentro del mundo laboral actual y debido a la
importancia que constituye el potencial industrial de un país, que muchas empresas
se encuentran haciendo grandes esfuerzos con el fin de operar con mayor efectividad.
El resultado de dicha competencia ha sido que las empresas mexicanas luchen día a
día por permanecer en el mercado sin poder incrementar sus precios. Por lo que la
mayoría de ellas basan sus esfuerzos en una tenaz búsqueda de la mejor manera de
reducir sus costos de producción, con el objetivo de obtener un mayor margen de
utilidad.
Como se puede observar, actualmente la industria de las artes gráficas enfrenta
grandes retos, por lo que es importante colaborar en su rentabilidad desde diversos
escenarios. Sin embargo, uno de los rubros más importantes que se pueden atacar
es la reducción de los costos de producción, con el fin último de hacer a las empresas
mexicanas del sector un poco más rentables y competitivas.
En consecuencia, el presente trabajo se centra en la creación de un modelo de
estrategia que permita la reducción de los costos de producción en el área de
impresión de la empresa objeto de estudio, a través de la optimización de la
producción. Dicha optimización de la producción tiene como objetivo atacar y reducir
los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y los desperdicios generados antes,
durante y después del proceso de impresión, con la firme meta de que la empresa sea
más productiva, competitiva y rentable.
2
Capítulo 1
LA INDUSTRIA DE LAS ARTES GRÁFICAS
1.1 Introducción
La industria de las artes gráficas constituye un sector decisivo en la fracción
manufacturera mexicana. En la actualidad, la acción convenida por las principales
cámaras de la industria de las artes gráficas en México se orienta a la mejora de la
competitividad de la industria, especialmente desde el duro golpe representado por la
adopción gradual de la factura electrónica y la consiguiente disminución de ingresos
de aproximadamente la mitad de las empresas gráficas cuyo renglón principal era la
impresión de comprobantes (Camara Nacional de las Industrias de la Celulosa y el
Papel, 2011).
El Departamento de Estudios Económicos de Abigraf proyectó para 2013 un
decrecimiento de la producción física de la industria gráfica de 2.4%, y un crecimiento
de 1.7% para el sector de impresión de empaques. Estas cifras se deben a un ritmo
más lento de lo esperado del consumo familiar y a un preocupante aumento de los
costos para el sector de la industria gráfica, según Fabio Arruda Mortara, presidente
de Abigraf Nacional, Associação Brasileira da Indústria Gráfica (De la Madrid Cordero,
2008).
Como se puede observar, actualmente la industria de las artes gráficas enfrenta
grandes retos, por lo que es importante colaborar en su rentabilidad desde diversos
escenarios. Sin embargo, uno de los más importantes es la reducción de los
desperdicios que ésta genera, así como la disminución de los tiempos de paro y
La industria de las artes gráficas
3
arreglo en las máquinas de impresión, con el fin último de hacer a las empresas del
sector un poco más rentables y competitivas.
En este primer capítulo se hace una descripción de la Industria Gráfica, la historia
de la misma y los principales métodos de impresión que existen y que en la actualidad
siguen siendo utilizados. En la segunda sección se describe el método de impresión
offset, en qué principios se basa y cuáles son los elementos que lo componen. En el
tercer rubro se redacta una pequeña descripción de la empresa en la que se
desarrollará el presente trabajo, finalmente en el último punto aparece la descripción
del problema que se quiere y busca resolver a través de dicho trabajo.
1.2 Historia de la industria de las artes gráficas
Los orígenes de las artes gráficas se remontan a los tiempos de los amanuenses
(Richardson, Kipper, Miller, & English, 2004), quienes en la edad media eran las
personas que se dedicaban profesionalmente a escribir a mano, ya sea al dictado o
copiando. Posteriormente se evolucionó hacia la xilografía, que es una técnica de
impresión en relieve con plancha de madera, el texto o la imagen deseada se talla a
mano con un buril en la madera; posteriormente se impregna con tinta y se presiona
contra un soporte para poder obtener la impresión del relieve.
El nacimiento formal de la imprenta se remonta a China cerca del año 593, cuando
se reproducen por primera vez y de forma múltiple dibujos y textos con la ayuda de
caracteres de imprenta tallados en tablas de madera, dicha técnica es conocida como
xilografía. El invento se debe a los monjes budistas, que impregnaban las tallas de
color para imprimir con ellas sobre seda o papel de trapos.
La necesidad de imprimir libros surge de las disputas entre los eruditos acerca de
la autenticidad de los textos antiguos, dado que decidieron a partir de ese momento,
reproducir mediante grabado los textos de importancia cultural para su difusión
popular. En el año 1040, Pi Cheng conjugaría la técnica tradicional de la xilografía con
la herencia obtenida durante más de dos mil años de técnicas de estampado con
sellos, creando tipos estándar que podían fabricarse en serie. Los signos creados
Capítulo 1
4
correspondían a palabras completas, se realizaban con arcilla sobre moldes en
negativo y posteriormente se cocían. Con la composición tipográfica surgió un modo
de impresión mucho más rápido y flexible que la xilografía.
Las técnicas mencionadas en el párrafo anterior llegaron al continente americano
mucho tiempo después, el holandés Laurens Coster sería el primero en utilizar los
tipos móviles de madera, aunque universalmente se considera como inventor de la
imprenta a Johannes Gutenberg por su creación de los tipos móviles de plomo fundido,
mucho más resistentes. Por lo tanto, el gran paso se dio a finales del siglo XV, ya que
se sustituyó la tabla xilográfica por el tipo suelto de madera. En la figura 1.1 se muestra
la prensa creada por Gutenberg, por lo que se le considera como el creador de la
prensa y la técnica de impresión que en la actualidad se utiliza en todo el mundo
(Richardson, Kipper, Miller, & English, 2004).
Fig. 1.1. Prensa creada por Gutenberg.
Fuente: (Empresa Industrial y Comercial del Estado, República de Colombia., 2013)
La industria de las artes gráficas
5
La primera imprenta formalmente establecida en el continente americano fue
fundada en el año de 1536 en la capital de la Nueva España, pocos años después de
la conquista de la ciudad de Tenochtitlan. Dichas gestiones para su establecimiento
fueron realizadas por el obispo fray Juan de Zumárraga y el virrey don Antonio de
Mendoza (Richardson, Kipper, Miller, & English, 2004).
Cabe señalar que la iglesia jugó un papel muy importante en la evolución y
desarrollo de la imprenta y a la vez contradictorio pues mientras que a través de la
Santa Inquisición se prohibía la circulación de determinadas obras, obispos y
misioneros promovían la introducción de la imprenta en el Nuevo Mundo y la edición
de libros para evangelizar a los llamados indios, como biblias, misales y otros textos
religiosos (Richardson, Kipper, Miller, & English, 2004).
Algunas otras razones por las cuales se tomó la decisión de introducir la imprenta
en México fueron el deseo de imprimir trabajos burocráticos de la colonia española así
como la necesidad de reproducir trabajos educacionales.
A partir de la irrupción de la imprenta de Gutenberg, la industria de las artes gráficas
ha experimentado un gran crecimiento y ha evolucionado desde la sencilla impresión
de texto en papel hasta la complicada impresión de texto e imágenes artísticas no
únicamente en papel, sino también en una gran variedad de sustratos. Durante el siglo
XX, la industria de las artes gráficas (Richardson, Kipper, Miller, & English, 2004)
recibió un impulso bastante significativo debido al desarrollo y creación de empaques
de toda clase de productos de consumo, sumado a este hecho se tienen los trabajos
de publicación, revestimiento y plastificado que forman parte de toda clase de
productos y procesos cotidianos que son utilizados tanto en el hogar como en el
trabajo, así como un progreso social, económico y tecnológico que sumado a técnicas
de almacenamiento y transmisión de datos y conocimiento han hecho de la impresión
gráfica una industria con un rol primario y significativo en la industria manufacturera
de muchos países, lo que le ha permitido ser también un medio constante de evolución
en cuestiones tecnológicas, científicas y culturales.
Como resultado de dicha evolución se han desarrollado distintas técnicas que
abarcan desde las formas de impresión más antiguas y tradicionales hasta las más
Capítulo 1
6
vanguardistas como la impresión digital. El campo de acción de las artes gráficas
abarca desde los tipos de plomo montados en prensa plana hasta las modernas
máquinas rotativas basadas en el principio de impresión directa a plancha.
1.3 Principales métodos de impresión en la industria de las artes gráficas
En la actualidad existen diversas técnicas de impresión o procesos utilizados para
reproducir textos o imágenes como la litografía, la serigrafía, la flexografía, el
huecograbado o rotograbado, la impresión offset y la impresión digital.
Litografía (Riat, 2006).- etimológicamente la palabra litografía proviene de los
términos griegos “lithos” que significa piedra y “graphe” que significa dibujo. Esta
técnica de impresión fue inventada y desarrollada por Aloys Senefelder en el año
de 1798. La litografía es impresa a partir de una superficie plana ya sea una piedra
o una lámina. El artista utiliza material grasoso para crear su imagen de modo
directo sobre la superficie, dado que esta técnica se basa en el principio de
repulsión entre el agua y las grasas por lo que posteriormente ésta es tratada
químicamente para que solo la imagen dibujada acepte tinta. El arte de la litografía
se inicia con la idea original del artista y llega a su término con la imagen impresa
en una hoja de papel. Existen varias consideraciones como el tipo de piedra o
lámina a usarse, las diferentes técnicas y materiales para el dibujo, el procesado
químico de la imagen, la impresión, el papel y la estampa misma.
Los materiales básicos utilizados en el dibujo son lápices litográficos y crayones;
estos contienen grasa y pigmento. La grasa produce la impresión y el pigmento le
permite al artista observar lo que dibuja. Hoy en día esta técnica de impresión se
encuentra prácticamente en desuso, salvo para la obtención y el duplicado de obras
artísticas. En la figura 1.2 se muestra una máquina para litografía utilizada alrededor
de 1800 en la industria de las Artes Gráficas.
La industria de las artes gráficas
7
Fig. 1.2. Prensa para Litografía.
Fuente: (Empresa Industrial y Comercial del Estado, República de Colombia., 2013)
Serigrafía (Artes Gráficas COMUNIGRAF, 2015).- la palabra procede de una voz
francesa creada en el siglo XX, primero con la forma “séricigraphie”, o del griego
“serikos” formado a partir de “ser” y “grafía” que significa escribir o dibujar. La
serigrafía es un método de impresión por medio del cual se pueden reproducir
imágenes de diferentes tamaños y colores a través de una malla o tela especial
tensada firmemente sobre un marco de madera en donde se bloquean unas áreas
y otras no. En la figura 1.3 se puede observar una malla utilizada para este tipo de
impresión. El paso de la tinta bloquea las áreas donde no habrá imagen o texto
mediante una emulsión o goma laca parecida al barniz, quedando libre la zona
donde pasará la tinta. El marco con la malla tensada ya preparado con el texto o la
imagen a imprimir, se coloca encima de la pieza a imprimir y se hace pasar la tinta
a través de ella, aplicándole una presión moderada con una rasqueta o rasero
generalmente de caucho. Los sustratos sobre los que se llevará a cabo la impresión
pueden ser: papel, cartón, madera, vidrio, metal, envases plásticos, sobres,
etcétera.
Capítulo 1
8
Fig. 1.3. Serigrafía.
Fuente: (Velarde, 1990)
Flexografía (Mar, 2014).- esta técnica es un proceso de impresión que utiliza formas
en relieve. La superficie de imagen se eleva sobre el fondo o zona de no imagen,
por lo que dicha técnica es conocida también como impresión de alto relieve. La
forma impresora está invertida, es decir lo que aparece a la derecha saldrá impreso
a la izquierda y viceversa. En la figura 1.4 es posible observar el clásico rodillo o
anilox utilizado comúnmente en máquinas de impresión flexográfica. Al igual que la
tipografía y la xilografía, la tinta se deposita sobre la plancha, que a su vez presiona
directamente el sustrato imprimible dejando la mancha únicamente en donde ha
tocado la superficie de impresión. Para poder llevar a cabo la impresión, la forma
impresora se entinta con tinta líquida mediante un rodillo especial llamado anilox.
Lo que distingue a la flexografía de la tipografía es que la plancha es de un material
gomoso y flexible, por lo que en un principio este sistema de impresión se conocía
como impresión de anilina o impresión con goma.
La industria de las artes gráficas
9
Fig. 1.4. Anilox para flexografía.
Fuente: (Alibaba, Global Trade Starts here, 2015) Rotograbado o huecograbado (Rodríguez Navarro, 2008).- es un sistema de
impresión industrial que emplea una forma impresora hundida, en “hueco”. La zona
de imagen está tallada en la base de la forma impresora, mediante celdillas o
alveolos y aparece hundida respecto de la zona que no imprime. Para poder llevar
a cabo la impresión, la forma impresora se sumerge en tinta líquida y mediante una
rasqueta se retira el excedente de las celdillas. Luego se presiona suavemente
sobre el soporte y le transfiere la tinta que contienen las mismas. La característica
principal del huecograbado o rotograbado es que es el único sistema capaz de dar
más o menos tinta por punto de imagen. La forma impresora de huecograbado
consiste en un cilindro en el que hay tallada una retícula de celdillas con diferente
profundidad. La tinta de huecograbado es muy fluida, con altos componentes
volátiles, lo que permite altas transferencias de tinta y un secado bastante rápido.
El sistema de huecograbado permite entrega variable de tinta, cada tono puede ser
representado directamente por un espesor de tinta determinado por lo cual no es
necesario utilizar la trama. La figura 1.5 muestra una máquina de impresión en
huecograbado.
Capítulo 1
10
Fig. 1.5. Impresión en Huecograbado.
Fuente: (Rodríguez Navarro, 2008)
Impresión Offset (Imprenta on Line Print Your Color, 2013).- el proceso de
impresión offset es una técnica de impresión o un método de reproducción indirecta.
Este método consiste en aplicar tinta sobre una plancha metálica compuesta
generalmente de una aleación de aluminio. La plancha toma la tinta en las zonas
donde hay un compuesto hidrófobo, también conocido como oleófilo, el resto de la
plancha, que es la zona hidrófila, se moja con agua para que ésta repela la tinta; la
imagen o el texto se transfiere por presión a una mantilla para pasarla finalmente
al papel por presión. Cuando se utiliza la técnica de impresión offset, es posible
alcanzar una velocidad de 21,000 hojas por hora, así que esta característica de
velocidad, unida a su calidad de reproducción, que puede llegar a ser de hasta 225
líneas de impresión, es lo que le confiere las cualidades para imprimir grandes
cantidades con un costo muy reducido, por lo que en la actualidad es la técnica de
impresión más utilizada en el mundo laboral. La figura 1.6 muestra la formación de
los rodillos de las máquinas de impresión offset; cada unidad de color de este tipo
de máquinas contiene una formación similar.
La industria de las artes gráficas
11
Fig. 1.6. Técnica de impresión offset.
Fuente: (Rosbel, 2013)
Impresión Digital (GMG GmbH & Co. KG, 2010).- con la técnica de impresión digital,
los datos pasan directamente de la pre-impresora a la prensa y al sustrato. En otras
palabras, se suprimen muchas fases del proceso de impresión tradicional que
consumían tiempo y material. Los plazos de preparación y cambio se reducen
considerablemente ya que no se necesita ajuste de imagen, pruebas, imposición ni
insolación. Las impresiones salen secas de la prensa y pueden imprimirse por
orden, listas para su posterior proceso de acabado. Se pueden realizar más tiradas
cortas por turno que en una prensa de offset tradicional. En algunas máquinas
impresoras digitales se pueden imprimir datos variables, es decir que posibilitan
que cada impresión pueda retocarse durante el proceso de impresión, lo que
permite que los impresores y sus clientes superen la impresión generalizada y
creen con facilidad productos personalizados con un gran valor añadido. Gracias a
la tecnología de base de datos, las páginas pueden elaborarse a partir de varios
campos que contengan textos o gráficos y que pueden variar de una etiqueta a otra.
La figura 1.7 muestra una máquina de impresión digital.
Capítulo 1
12
Fig. 1.7. Máquina de impresión digital.
Fuente: (Mar, 2014)
1.4 El sistema de impresión offset
El sistema, proceso o técnica de impresión offset es un método indirecto de impresión
que reproduce documentos o imágenes sobre papel o materiales similares mediante
una placa de superficie plana. Los principales productos que se maquilan con ayuda
de dicho proceso son: revistas, libros, etiquetas, estuches, papelería comercial,
calendarios, formularios, empaques para todo tipo de producto, etcétera.
El proceso de impresión offset tiene sus orígenes en el año 1796 (Impresión Offset,
Gente del Oficio., 2009), cuando el austriaco Alois Senefelder inventó la técnica de
impresión denominada litografía ya que se trata del primer proceso de impresión en
plano. Para esta técnica se emplean como soporte placas de piedra caliza que
absorben sustancias grasas y agua, aunque éstas no se mezclan entre sí.
Es en una máquina de este tipo de impresión en donde en el año de 1890 se
descubre por accidente el sistema de impresión offset ya que en una unidad de
impresión directa no entró ninguna hoja de papel y la película de tinta se transmitió
directamente sobre el caucho, a su vez la transferencia de la tinta del caucho al papel
La industria de las artes gráficas
13
provocando una calidad de impresión mejor que la que se obtenía en la transmisión
directa.
La forma impresora, a diferencia de la litografía, en la que dicha forma era una
piedra calcárea dotada de una porosidad natural, es ahora una plancha de aluminio,
también llamada chapa o placa. Entre las ventajas de tener una forma impresora que
es una lámina metálica de aluminio encontramos la satisfacción de los volúmenes de
fabricación, el rendimiento económico en su obtención, la mejora de calidad en la
reproducción de los impresos y la capacidad de rendimiento de acuerdo al tiraje. La
forma se produce sobre una plancha, porque en el momento de ser utilizada para
imprimir, deberá poder arquearse siguiendo la perimetral del cilindro porta plancha.
La plancha de aluminio es sometida a un tratamiento especial en uno de sus lados
en el total de su superficie. Este tratamiento es llamado graneado superficial y tiene
como fin proveer a la plancha de la porosidad necesaria para recibir y mantener la
humedad así como dar anclaje a la emulsión fotosensible que será depositada en ella
y que conformará el área impresora para que ésta tenga consistencia durante el tiraje.
El sistema de impresión offset es el método más difundido dentro de la industria de
las artes gráficas. Esto es debido a su versatilidad, capacidad de producción,
efectividad en distintos segmentos de mercado y velocidades de impresión. Con la
técnica de impresión tipo offset es posible imprimir en formatos que van desde los 25
por 35 centímetros hasta los 151 por 205 centímetros, con configuraciones de 1, 2, 4,
5, 6, 8 y hasta 10 cuerpos impresores, mismas que facilitan la impresión de una gran
variedad de trabajos ya sea en papeles de poco gramaje, cartón e incluso PVC, con
velocidades de impresión que oscilan desde las 3,500 y 21,000 hojas por hora en las
máquinas de pliego y de entre 300 y 700 metros por minuto en las máquinas rotativas.
La figura 1.8 muestra otro tipo de formación de rodillos de una máquina de impresión
offset.
Capítulo 1
14
Fig. 1.8. Sistema de impresión offset.
Fuente: (Rosbel, 2013) Algunas de las ventajas que ofrece este tipo de impresión son:
Reproducción fiel del detalle de la imagen.
Procesos de preparación rápidos y sencillos, mismos que sumados al bajo precio
de la plancha hacen que el sistema de impresión offset sea un sistema de impresión
bastante económico.
Una imagen de alta calidad, con mayor consistencia, clara y definida en
comparación con otras técnicas de impresión.
Existe la posibilidad de imprimir no únicamente en papel, sino también en diversas
superficies como madera, ropa, cartón, etcétera.
Las láminas que se utilizan con este tipo de impresión son de fácil y rápida
producción.
La duración de las láminas es mayor que las que se utilizan en la litografía directa,
dado que con esta técnica no existe contacto directo entre la lámina y el sustrato
La industria de las artes gráficas
15
de impresión por lo que la durabilidad de las planchas aumenta debido al contacto
directo con una superficie menos abrasiva.
Algunas desventajas de la impresión offset son:
Normalmente pueden haber excesos de tinta.
Existe la posibilidad de que el barniz pueda traspasar el pliego del papel.
El archivo impreso puede quedar fuera de registro.
Desgaste de la superficie de la mantilla provocado por una impresión no uniforme.
Adelgazamiento gradual de la mantilla.
Pérdida de la difusión del punto.
1.4.1 Principios del sistema de impresión offset
La impresión planográfica (Terradas, 2013), se basa en el principio de repulsión entre
dos sustancias no miscibles (agua y aceite), y las características necesarias con las
que una superficie debe contar para aceptar ambas. Las tintas utilizadas en este tipo
de impresión son de composición grasa, por lo que la zona en la que no se desea una
impresión, se hace receptiva al agua (hidrófila) para que el agua ubicada en dicha
zona evite la sujeción de tinta. Cuando la forma tiene agua se aplica la tinta, que
únicamente se puede adherir a las zonas encrófilas, es decir, las zonas que están
libres de agua.
1.4.2 Elementos de la impresión offset
En la impresión offset intervienen cuatro factores que debemos considerar: la forma o
matriz impresora, el soporte, la tinta y la solución de mojado (Terradas, 2013).
La forma o matriz impresora.- la zona impresora es lipófila, lo cual significa que
tiene afinidad con sustancias grasas, al mismo tiempo, la zona no impresora es
hidrófila, lo que hace que tenga afinidad con sustancias acuosas. Entonces, la base
del sistema es mantener en contacto sobre la misma superficie dos materiales con
Capítulo 1
16
características muy diferentes como la tinta, que tiene una base de materia grasa,
y el agua. El reto en este tipo de impresión es mantener el equilibrio entre agua y
tinta, dado que dicha proporción afecta directamente la calidad del impreso. Un
exceso de agua a la hora de imprimir puede provocar una excesiva emulsificación
de la tinta y un contenido mínimo de agua puede evitar la correcta transferencia de
tinta a la mantilla y por ende al sustrato sobre el cual se llevará a cabo la impresión.
El soporte o sustrato.- el principal soporte que se utiliza en la impresión offset es el
papel. La celulosa es el principal componente del papel, que en forma de fibras
entrecruzadas forman un tejido con multitud de huecos de aire imperceptibles para
el ojo humano.
La tinta.- las tintas para impresión offset necesitan algunas peculiaridades como
que no se disuelvan en el agua de mojado, que su intensidad no se debilite en
presencia de humedad y que no sean abrasivas para evitar el desgaste de la
plancha, el aspecto más importante es que debe de estar diseñada para
emulsificarse hasta un 25% en agua, cualquier cantidad superior se considera
excesiva y provoca pérdidas en la calidad de la impresión.
Solución de mojado.- uno de los grandes problemas de la impresión offset es la
solución de mojado, dicho problema reside en que el agua de la que se dispone
para el uso común no es pura, esto se debe a que en su camino desde su lugar de
origen hasta nuestras casas y empresas el agua absorbe diversos gases y
minerales, entonces, el agua se debe depurar con cloro u oxígeno antes de ser
distribuida. Estas aguas son las que se utilizan para definir las zonas no impresoras
y es imprescindible controlar ciertas características como la dureza que tiene, el ph,
la tensión superficial, etcétera, para lograr una correcta impresión.
1.4.3 Principales problemas en la impresión offset
En general, la manufactura de cualquier impreso es un trabajo que requiere mucho
control y precisión en los procesos (Rosbel, 2013), esto se debe a que la más mínima
variación puede acarrear diversas dificultades debido a la velocidad con la que se lleva
La industria de las artes gráficas
17
a cabo la impresión, por lo que es necesario contemplar todas las variables que
intervienen en dicho proceso y tratar de controlarlas al máximo, con el objetivo de
mantener el proceso en control y estar en posibilidad de obtener la calidad requerida
por los clientes. Sin embargo, existen algunos problemas comunes en el proceso de
impresión offset, mismos para los que las causas son más que conocidas, por lo tanto,
la solución normalmente es la misma en cualquier tipo de impreso.
La tabla 1.1 muestra algunos problemas que son bastante conocidos en la industria
del offset. También muestra las causas que normalmente los provocan y las
soluciones que se requieren para corregir dichos defectos. El reto es evitar al máximo
dichos errores para reducir los desperdicios y que este hecho ayude a mejorar la
rentabilidad de las empresas.
Problemas Causas Soluciones
Desgaste de la superficie de la mantilla provocando una impresión no uniforme.
Altas presiones entre los cilindros, uso repetido de solventes que son fácilmente absorbidos por el caucho y solventes que contengan benzol o toluol.
Graduar adecuadamente las presiones según el tipo de papel que se utilice, usar solventes menos abrasivos y cambiar la mantilla gradualmente, dependiendo de su uso.
Elevación de los bordes de la mantilla
Poca tensión en la mantilla, acumulación de humedad, pedazos de sustratos y de suciedad.
Tensar la mantilla adecuadamente, graduar el sistema de humectación, mantenerla limpia.
Repelado: algunas partículas más o menos grandes, se desprenden de la superficie del papel y se depositan sobre la forma o los rodillos.
Temperatura demasiado fría. Rodillos muy duros. Cama incorrecta. Presión muy fuerte. Velocidad excesiva. Papel mal encolado. Tinta muy pastosa.
Aumentar la temperatura, cambiar los rodillos, comprobar la cama, disminuir la presión, reducir la velocidad y batir la tinta y suavizarla.
Satinado en la mantilla.
Dejar secar la tinta en la superficie de la mantilla y utilizar solventes muy abrasivos que desgasten su superficie.
Limpiar la mantilla utilizando solventes adecuados para su limpieza.
Capítulo 1
18
Deslizamiento (los puntos de la imagen aparecen alargados en la dirección de la impresión).
Mal empaque de cilindros que resultan en diferentes velocidades, mantilla suelta, blanda o irregular, juego excesivo de engranajes y rodamientos de cilindros, exceso de presiones.
Verificar y ajustar el empaque de los cilindros o cambiar la mantilla, verificar mecánicamente, graduar presiones.
Adelgazamiento gradual de la mantilla.
Exceso de presiones entre los cilindros.
Cambiar mantilla y graduar presiones.
Motas (ojos de pez).
Partículas procedentes del papel, de la tinta o el aire, defectos en la imagen de la plancha.
Cambiar el papel si éste es malo y suelta demasiadas partículas, limpiar la plancha y el caucho continuamente, reducir la presión y el tiro de la tinta para que no desgarre el papel y saque fibras que luego irán a parar al caucho, lavar la batería y cambiar la tinta, intentar que en el taller no se acumule polvo en el ambiente, verificar la batería de tinta.
Hinchamiento. Solventes no compatibles con el material de la mantilla.
El solvente debe ser aprobado por el fabricante de la mantilla, para contar con la certeza de que sea compatible con los materiales de la mantilla.
Pérdida de la definición del punto.
Uso de tinta de mala calidad (falta de viscosidad), desgaste en los rodillos entintadores, falta de presión entre los cilindros, exceso de humectación y deterioro en la plancha.
Usar tintas adecuadas, cambiar los rodillos, graduar presiones y la humectación, cambiar la plancha.
Adherencia de pequeños pedazos de papel en la mantilla (esmaltado).
Exceso de tinta en la matilla, cuando la capa de mantilla es muy lisa, no tiene capacidad de liberación.
Controlar el paso de la tinta, cambiar la mantilla
Áreas solidas impresas no uniformes.
Desgaste de la mantilla y/o poca presión entre los cilindros, poca tinta.
Cambiar mantilla, graduar presiones y dejar pasar más tinta.
La industria de las artes gráficas
19
Aplastamiento de la mantilla en algunas zonas.
Mala calibración de los cilindros, paso de hojas dobles o arrugadas.
Cambiar mantilla, verificar y ajustar cilindros, graduar el sistema de alimentación y de registro.
Tabla 1.1. Principales problemas, causas y soluciones en la Impresión Offset. Fuente: (RDC, 2006) (CEVAGRAF, 2014) (Rey, 2011)
1.5 La industria de las artes gráficas en México
El establecimiento de la imprenta en México significó una empresa necesaria e
indispensable para la divulgación del pensamiento occidental cristiano. Exigió la
conjunción de diversos elementos engranados en un mismo ideal: tomar en cuenta el
significado del riesgo de una inversión a largo plazo y el de sortear con tenacidad y
empeño otras múltiples dificultades (Camara Nacional de la Industria de las Artes
Gráficas, 2015).
La primera imprenta que llegó a América lo hizo en 1536, y llegó a México. La
primera edición es de 1537 y correspondió a “La escala espiritual para llegar al cielo”,
de San Juan Clímaco, obra de la que no se conoce ningún ejemplar.
A partir de entonces, la industria de las artes gráficas ha evolucionado y se ha
transformado día a día, enfrentando en la actualidad grandes retos debido a los
problemas económicos por los que atraviesa. Es necesario medir estadísticamente
dichos problemas para poder entender cómo es posible ayudar a dicha industria
dentro de nuestro país.
El Producto Interno Bruto es la medida más común de desempeño económico de
un país. Así, las industrias específicas son típicamente cuantificadas como una
proporción de este con el fin de que sus tamaños relativos puedan ser comparados
en el tiempo y entre países. Además, esto nos permite conocer una medida en
unidades monetarias de cualquier tipo de industria.
La Industria Editorial en México, incluyendo los impactos indirectos y relacionados,
generó en 2003 poco más de 133 mil millones de pesos y pasó a poco más de 173
mil millones de pesos en el 2008, lo cual se traduce en un crecimiento en sólo 6 años
del 37.7 %. En términos anuales, la Industria Editorial mexicana creció un 5.5% cada
Capítulo 1
20
año entre 2003 y 2008. El valor no es nada despreciable para una sola industria ya
que representaba en 2003 el 1.87% del Producto Interno Bruto del país y el 2.07% en
el 2008 (Piedras , 2013).
Ahora bien, a partir de dicho año, al menos unas 2,000 empresas pequeñas y
medianas de la industria de las artes gráficas han desaparecido a nivel nacional,
debido a la crisis que enfrenta ese sector afectado por un pobre crecimiento, un déficit
en su balanza comercial, la competencia desleal propiciada por organismos
gubernamentales, la migración hacia la factura electrónica y el acceso a libros
electrónicos (El Economista, 2015).
El Presidente de la Cámara Nacional de la Industria de Artes Gráficas (Canagraf),
Héctor Cordero Popoca, sostuvo que al menos unos 14,000 empleos se perdieron con
el cierre de esos negocios. Sin embargo, confían en que el próximo sexenio con el
nuevo gobierno podrán reactivar a esta industria que ha sufrido con la política
económica errada del gobierno federal en la última década (El Economista, 2015).
Otra de las situaciones que impacta negativamente a la Industria de las Artes
Gráficas son las elevadas importaciones de productos impresos, principalmente
empaques, que ascienden a los 850 millones de dólares y que comparadas con los
300 millones de dólares de exportaciones mexicanas de ese sector arrojan un déficit
comercial de 550 millones de dólares (El Economista, 2015).
Actualmente la industria de las artes gráficas de México se encuentra integrada por
alrededor de 21,000 empresas, con una fuerza laboral de 200,000 trabajadores, de
los cuales entre 7,000 y 8,000 pertenecen a la Canagraf. Las ventas anuales de ese
sector en México ascienden a los 12,000 millones de pesos (El Economista, 2015).
La Industria Editorial a nivel mundial y en México enfrenta una serie de retos que
invitan a replantear el modelo de producción y revisar las políticas públicas actuales
para lograr las transformaciones y adaptaciones necesarias que el sector requiere
(Piedras , 2013).
Algunos de estos obstáculos son globales, es decir, los enfrentan todas las
industrias editoriales del mundo, como la oportunidad que plantea el acceso ilimitado
La industria de las artes gráficas
21
a contenidos literarios a través de soportes tecnológicos. Mientras que algunos otros
son derivados del contexto nacional, como los son los hábitos de lectura (Piedras ,
2013).
El mayor desafío que las empresas editoriales alrededor del mundo enfrentan es el
cambio tecnológico; es decir, los medios electrónicos presentan un reto que en un
primer momento está teniendo un impacto negativo en la Industria Editorial. La
capacidad de adaptación de las empresas a este nuevo modelo de producción y
distribución es fundamental para mantener los ingresos e incluso incrementarlos
(Piedras , 2013).
En este sentido, los editores mexicanos enfrentan la competencia directa de las
compañías de comercio electrónico como Amazon, el mayor distribuidor de libros
impresos y digitales del mundo, pues es posible adquirir su lector electrónico en
México, así como un número importante de títulos en formato electrónico. Si bien la
disponibilidad de títulos en español es aún escasa, esta se encuentra en constante
cambio cada vez que los autores perciben los beneficios de integrarse a esa
plataforma de distribución (Piedras , 2013).
Por su parte, la región de América Latina y el Caribe enfrenta ciertos retos que son
comunes a diversos países del área. En México, destaca la necesidad de seguir
construyendo políticas nacionales del libro y la lectura. Además, existen altos costos
de distribución a nivel nacional e internacional y altos costos de impresión y materias
primas que se reflejan en la cadena productiva y en acceso a libros (Piedras , 2013).
Para la Industria Editorial, los países hispanoparlantes tienen políticas públicas
sumamente diferentes, creando así desequilibrios entre países que comparten una
misma tradición literaria. Asimismo, el hecho de que México sea un importador de
libros da muestra de que, aunque exista una baja penetración de lectores en
comparación con otros países, existe un mercado interno que podría ser aprovechado
por editores y escritores locales (Piedras , 2013).
En la Encuesta Nacional de Lectura 2010, se muestra que el 21% de la población
lee, al menos, 5 horas a la semana. Si bien gran proporción de los mexicanos no
Capítulo 1
22
tienen el hábito, costumbre o tiempo para dedicar parte del mismo a la lectura, existe
la posibilidad de aumentar la demanda por materiales impresos, hablamos de un país
con más de 112 millones de habitantes, a partir de campañas de fomento a la lectura
y generando una política industrial integral para que el sector contemple los nuevos
esquemas de distribución y apropiación de contenidos (Piedras , 2013).
1.6 Policromía Impresora S.A de C.V
La investigación se lleva a cabo en la empresa Policromia Impresora S.A de C.V;
misma que tiene una gran variedad de clientes y que surte productos de impresión en
offset, desde el diseño, preprensa, impresión, impresión digital y acabado.
Actualmente la empresa se considera dentro del rubro de las pequeñas y medianas
empresas debido a su tamaño y número de empleados. Hoy en día cuenta con
veintiocho empleados, que son insuficientes para cumplir sus necesidades. Es
importante señalar que la compañía es una de las pocas empresas del medio de las
artes gráficas que es capaz, a pesar de su tamaño, de cubrir con todos los procesos
de las artes gráficas, desde el diseño hasta el acabado.
La empresa es un negocio familiar creado por el Ingeniero Raymundo Arturo
Regalado Robles. Actualmente el ingeniero se mantiene como presidente de la
empresa y es la base de las decisiones que se toman en la misma.
1.7 Problemática
La problemática que se estudia se basa en el hecho de que en el transcurso de los
últimos años la empresa objeto de estudio ha crecido en lo referente al volumen de
ventas. Este hecho derivó en la adquisición de prensas (equipos de impresión) con
mayor y mejor tecnología, como consecuencia de dicho crecimiento también han
crecido sus necesidades en cuanto al diseño de productos, planeación y control de
procesos.
La industria de las artes gráficas
23
Las exigencias en las especificaciones y en los requerimientos de los clientes han
incrementado en los últimos años y se han convertido en una necesidad primordial
para cualquier organización. Reducir los costos e incrementar los niveles de servicio
son aspectos prioritarios hoy en día dentro de los procesos de cualquier organización
empresarial para poder alcanzar una ventaja competitiva y conseguir una mayor
rentabilidad (Richardson, Kipper, Miller, & English, 2004).
Otro hecho importante que se debe considerar es que en la actualidad la industria
debe responder de forma coherente a los requisitos de sostenibilidad ambiental y
desde luego, beneficiarse de ello. Entonces, lo único que hace posible todo lo anterior
es lo que el Ingeniero Norberto Plesniak, coordinador de la carrera de prensista, en la
fundación Gutenberg, llama un nuevo estilo de gestión: “incorporar al potencial de la
compañía la capacidad individual de sus integrantes, su voluntad de hacer, su
inteligencia para crear, sus conocimientos para mejorar. Será el único camino para
permanecer, cuando la competencia global aumente su influencia en nuestros
mercados o cuando algún competidor local tenga éxito en la aplicación de estos
principios”
Por las razones anteriormente descritas y de acuerdo a los parámetros establecidos
en la actualidad, se considera que los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y los
desperdicios en el área de impresión de la empresa Policromia Impresora S.A de C.V
son las causas más costosas y más frecuentes dentro de los procesos productivos de
la organización. En algunas ocasiones los tiempos de paro, y en especial los tiempos
de arreglo, provocan que los procesos posteriores para la entrega de los pedidos se
retrasen, que la eficiencia de las máquinas disminuya, que se tenga que incurrir en
tiempo extra para que sea posible cumplir con los pedidos y que la productividad de
la empresa disminuya. Por todo lo anterior, los tiempos de arreglo de las máquinas
offset de impresión, los tiempos de paro y el desperdicio generado en el área de
impresión de la empresa son el objeto de estudio de esta investigación.
Es importante señalar que actualmente no se trabaja para disminuir los tiempos de
arreglo ni los tempos de paro en la línea de producción, por lo que es imposible saber
cuáles de ellos, dependiendo de sus causas, son los más significativos. En
Capítulo 1
24
consecuencia, la organización desea implementar un modelo de estrategia que le
permita monitorear las líneas de producción para poder conocer las condiciones de
las máquinas y las causas de los tiempos de arreglo y los tiempos de paro excesivos,
mismos que derivan en una cantidad sumamente considerable de desperdicios.
Sumado a lo anterior, también se encuentra el hecho de que algunos de los
trabajadores sólo cuentan con el conocimiento que les han dado los años ya que no
han tenido una capacitación formal en cuanto al trabajo y las actividades que cada
uno de ellos desarrolla. Los objetivos de la empresa no están alineados, cada área
lucha por lo que más le conviene, cada trabajador realiza su trabajo como mejor le
parece, no existe estandarización de los procesos, no existen registros de las
especificaciones de los productos, no se aplican políticas de orden y limpieza en las
áreas de trabajo, existen muchas mermas de materia prima que después se convierten
en desperdicio, no se registran adecuadamente las razones de los paros de las
máquinas así como el tiempo de preparación de las mismas.
A primera vista, el negocio de la industria offset es muy rentable, por lo que muchas
de estas deficiencias quedan ocultas y la mayoría de los costos nunca son
cuantificados. A pesar de todo, actualmente la empresa cuenta con el reto de
convertirse en una empresa mucho más rentable debido la competencia dentro de
nuestras fronteras y también a la competencia extranjera ya que en los últimos años
las importaciones de este tipo de productos se han incrementado de manera
considerable debido a que las organizaciones extranjeras ofrecen mejores precios y
productos con mayor calidad.
La empresa es consciente de que la competencia es dura y de que día con día ésta
aumenta, por lo que está dispuesta a realizar un esfuerzo considerable e invertir el
tiempo y los recursos necesarios para convertirse en una empresa más competitiva
para en un futuro no muy lejano aumentar su mercado y convertirse en uno de los
mejores proveedores de dichos artículos a nivel nacional.
Por todo lo anteriormente descrito, la pregunta que se plantea para el desarrollo de
la presente investigación es: ¿Cómo desarrollar un modelo de estrategia que permita
minimizar los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y reducir el desperdicio
La industria de las artes gráficas
25
generado durante el proceso de impresión en una empresa del ramo de las artes
gráficas en México? Así, el objetivo de la investigación es: “Diseñar un modelo de
estrategia que permita la reducción de los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y
el desperdicio durante el proceso de impresión de una empresa de artes gráficas”.
El modelo de estrategia que permita la reducción de los desperdicios de la empresa
abarca todo el proceso de impresión, desde la recepción de las materias primas, hasta
la entrega de los impresos al cliente, sea interno o externo. El modelo incluye el
análisis de las causas que originan los desperdicios durante el proceso mencionado,
la implementación del modelo para la reducción de los mismos durante el proceso y
termina con la entrega de los impresos.
La presente investigación se justifica debido a que actualmente el potencial
industrial de un país es de suma importancia para todos sus habitantes, en especial
para países en vías de desarrollo como México. Como consecuencia de lo anterior,
en este momento la mayoría de las pequeñas y medianas empresas mexicanas se
encuentran en busca de métodos, modelos o estrategias que les permitan operar con
mayor efectividad. Muchas de estas empresas se encuentran haciendo grandes
esfuerzos en busca de reducir sus costos de operación, hecho que les permitirá una
mayor liquidez, mayor competitividad y subsistir dentro del mundo laboral actual.
Como se menciona anteriormente, el presente trabajo se desarrolla con el objetivo
de disminuir los costos de operación en el área de impresión de la empresa. Una vez
que se conocen las causas que originan la mayor cantidad de desperdicios, ya sea de
tiempo, lugar, espacio, etcétera, se propone un modelo de estrategia que permite la
reducción de los mismos.
Se espera que el resultado del presente trabajo beneficie a la empresa,
permitiéndole llevar a cabo una mejor ejecución y control de su proceso de impresión.
Otra de las expectativas es que la empresa pueda reducir sus costos de producción,
reduciendo los tiempos de arreglo y de paro, así como la reducción del capital invertido
en pago de tiempo extraordinario; hechos que ayudarán a bajar los altos costos de
producción con los que se labora en el presente.
Capítulo 1
26
La solución al presente problema consiste en diseñar y aplicar un modelo de
estrategia para el proceso de impresión, utilizando herramientas de control estadístico
de proceso, ingeniería de métodos y mejorando los procedimientos de registro y uso
de información. El objetivo de las acciones anteriormente citadas es facilitar el análisis
de las causas principales que originan los desperdicios. La implementación del modelo
debe generar un ahorro significativo en los costos de producción, ya que debe reducir
el exceso en pago de horas extraordinarias, reimpresiones, tiempos de arreglo,
tiempos de paro, menor consumo de recursos y mayor cantidad de hojas impresas.
27
Capítulo 2
MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción
En general, las empresas apelan a distintos tipos de objetivos estratégicos para
permanecer en el mercado, como la búsqueda del beneficio máximo, una mayor
participación en el mercado, el incremento de la productividad, etcétera. En la literatura
se pueden encontrar algunos enfoques y herramientas que permiten la consecución
de dichos objetivos. La presente investigación busca ayudar, por medio de algunos de
esos enfoques y herramientas, a crear un modelo de estrategia que permita a la
empresa garantizar su éxito competitivo.
En consecuencia, el presente trabajo se centra en la optimización de la producción
en el área de impresión de una empresa del ramo de las artes gráficas, esto con el
objetivo de que sea más productiva, competitiva y rentable. Entonces, en el desarrollo
del presente capítulo se revisan las herramientas necesarias para proporcionar una
solución al caso de estudio. Así como la metodología adecuada para crear un modelo
de estrategia que permita reducir los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y los
desperdicios en el área de impresión.
En general, no existe en la literatura una metodología que se pueda utilizar para
disminuir los tiempos de arreglo y de paro, así como los desperdicios en una línea de
producción de una empresa de impresión offset. Por tanto, en el presente capítulo se
revisarán algunos de los enfoques y herramientas más comunes para la detección y
disminución de desperdicios. En el caso particular del objeto de estudio, el desperdicio
Marco teórico
28
es referido al exceso de tiempos de arreglo y de paro, así como el consumo de
materias primas y energéticas debido a reimpresiones.
2.2 Estrategias de competitividad en la industria gráfica
En la actualidad, uno de los principales problemas de las empresas mexicanas es que
tienen la necesidad de crear estrategias para mejorar su posición competitiva, este
hecho es debido a la globalización y a los acuerdos gubernamentales que establecen
bajas barreras de acceso a nuestros mercados para empresas extranjeras. Sumado
a lo anterior, día con día las exigencias de los clientes aumentan, ellos requieren
productos con cero defectos, menor tiempo de entrega, precios más bajos, nuevos
productos, etcétera.
Como consecuencia de dicha situación, las empresas mexicanas se encuentran
obligadas a crear y poner en práctica distintas estrategias que garanticen la
satisfacción del cliente. Pero no es suficiente con cumplir con las necesidades del
consumidor, sino que además, dichas estrategias deben disminuir los costos para que
las empresas puedan ser productivas, competitivas y rentables. Además, puedan
subsistir en un mercado sumamente competitivo como el actual.
La competitividad determina el éxito o fracaso de las empresas. La estrategia
colabora en la consecución de una posición favorable en la industria, que es donde se
desarrolla la competencia. Su finalidad es lograr que la empresa alcance una posición
rentable y sustentable sin dejar de lado las fuerzas que rigen la competencia en la
industria. La selección de una buena estrategia competitiva se basa entonces en los
sectores industriales, desde el punto de vista de la rentabilidad y los factores de los
que depende; así como también en los factores de la posición competitiva en los que
se está desarrollando (Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining
Superior Performance, 2015).
La importancia de la formulación de una estrategia competitiva radica en el hecho
de relacionar a una empresa con su ambiente. Aun cuando el ambiente es demasiado
amplio, lo más importante es la industria o las industrias contra las que compite.
Capítulo 2
29
Entonces, la estructura de la industria contribuye de manera decisiva en la
determinación de las reglas competitivas del juego y las estrategias que la empresa
tiene a su alcance.
Por lo anterior, la intensidad de la competencia en la industria no se debe a la
coincidencia ni a la mala suerte, sino a la estructura económica y el comportamiento
de los competidores. Así, la intensidad de la competencia en un sector industrial se
encuentra determinado por los factores de la competencia o las cinco fuerzas
competitivas; por lo que su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en
un sector, medido por el rendimiento entre el capital invertido. Las fuerzas que
impulsan la competencia en la industria se pueden observar en la figura 2.1. (Porter,
Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2015).
Competidores deLa industria
Sustitutos
Proveedores Compradores
Participantes Potenciales
Riesgo de nuevas empresas
Amenaza de sustitutos
Poder de negociación Poder de negociación
Figura 2.1 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.
Fuente. (Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2015)
Marco teórico
30
Como consecuencia de todo lo anterior, es ineludible que la estrategia competitiva
permite a la empresa tomar acciones ofensivas o defensivas que le permitan
establecer una posición perceptible en la industria, afrontar de manera eficaz las cinco
fortalezas competitivas y conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión de la
empresa. Para hacer frente a las cinco fortalezas o factores de la competencia, existen
tres estrategias genéricas de gran eficacia para poder desempeñarse de mejor
manera que los competidores en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y
enfoque o concentración (Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, 2015).
2.2.1 Liderazgo en costos
Consiste en alcanzar el liderazgo en costos mediante un conjunto de políticas
encaminadas a dicho objetivo. Es la búsqueda vigorosa de la reducción de costos a
partir de herramientas que permitan, derivado de la experiencia, un control riguroso
de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar
diferentes costos en los que la empresa incurre.
El objetivo es alcanzar costos más bajos que los de la competencia, pero la calidad,
el servicio y otros aspectos de valor para el cliente no deben descuidarse. La posición
de costos bajos aportará a la compañía rendimientos superiores al promedio en su
industria, a pesar de la presencia de fuertes fuerzas competitivas.
En conclusión, el liderazgo en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas
competitivas porque la negociación continuará erosionando las utilidades hasta
eliminar las del siguiente competidor más eficiente porque éste será el primero en
sufrir con las presiones competitivas. Sin embargo, para conseguir el liderazgo en este
rubro, la reinversión es esencial para mantener la posición de bajos costos (Porter,
Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2015).
Capítulo 2
31
2.2.2 Diferenciación
Con esta estrategia, el producto o servicio que se ofrece, crea algo que en la industria
se percibe como único. Existen diversas formas en las que se puede lograr como el
diseño de la imagen o de la marca, tecnología, características especiales, redes de
distribución, entre otras.
Esta estrategia es útil para conseguir rendimientos superiores al promedio.
Construye una posición defendible para encarar a las fuerzas competitivas, levanta
barreras de entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los competidores
se ven obligados a superar las características especiales del producto. Además, la
estrategia de diferenciación genera márgenes de utilidad más altos para enfrentarse
al poder de los proveedores y aminora el poder de los compradores dado que éstos
no disponen de opciones similares en el mercado, por tanto, son menos sensibles al
precio (Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, 2015).
2.2.3 Enfoque o concentración
Esta estrategia se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico específico. Procura antes que todo
proporcionar un servicio excelente a un mercado particular. Supone que la empresa
podrá prestar una mejor atención a su segmento de mercado que las empresas que
compiten en mercados más grandes.
Por lo tanto, busca diferenciarse de la competencia con el hecho de satisfacer las
necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor. La empresa que consigue
utilizar satisfactoriamente este enfoque puede obtener rendimientos superiores al
promedio en la industria, dado que cuenta con una posición de costos bajos en su
mercado, una buena diferenciación o ambas (Porter, Competitive Strategy.
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2015).
Marco teórico
32
En conclusión, el liderazgo en costos y la diferenciación, son estrategias que
defienden a la empresa contra las fuerzas competitivas. Sin embargo, el enfoque o
concentración sirve también para elegir los mercados menos endebles, sustitutos o
aquellos en los que la competencia es más débil. Las diferencias fundamentales de
las tres estrategias competitivas genéricas se pueden observar en el esquema de la
figura 2.2.
Diferenciación Liderazgo en costos
Enfoque o concentración
Singularidad percibida porel consumidor
Posición de costos bajos
Toda la industria
Solo unsegmento
Ob
jeti
vo
Est
raté
gico
Ventaja estratégica
Figura 2.2 Tres estrategias genéricas de competitividad.
Fuente. (Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2015)
Finalmente, es importante mencionar el hecho que para poder implementar de
manera eficiente cualquiera de las tres estrategias genéricas competitivas, son
necesarios otros requisitos como habilidades y recursos, así como también algunas
necesidades organizacionales comunes. Por tanto, es necesario un compromiso
Capítulo 2
33
sostenido con cualquiera de las estrategias como objetivo primario si es que se quiere
alcanzar el éxito.
La tabla 2.1 muestra las habilidades y recursos, así como las necesidades
organizacionales comunes necesarias para complementar las distintas estrategias
genéricas de competitividad a fin de alcanzar el éxito (Porter, Competitive Strategy.
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2015).
Estrategia Genérica
Habilidades y recursos que en general se requieren
Necesidades organizacionales comunes
Liderazgo en costos
Inversión sostenida de capital y
acceso a capitales.
Habilidades de ingeniería de
procesos.
Supervisión meticulosa de la
mano de obra.
Productos diseñados para
facilitar la manufactura.
Sistema barato de distribución.
Riguroso control de costos.
Informes de controles de la
producción detallados y
frecuentes.
Organización y
responsabilidades bien
estructuradas.
Incentivos basados en el
cumplimiento de objetivos
cuantitativos estrictos.
Diferenciación
Consistentes capacidades de
mercadotecnia e ingeniería de
productos.
Creatividad.
Larga tradición en la industria o
combinación original de
habilidades obtenidas de otros
mercados.
Buena coordinación entre las
áreas de producción y
mercadotecnia.
Medición subjetiva e incentivos
en vez de medidas
cuantitativas.
Facilidad para atraer mano de
obra calificada.
Enfoque
Combinación de las políticas
anteriores dirigidas ha
determinado objetivo
estratégico.
Combinación de las políticas
anteriores dirigidas a
determinado objetivo
estratégico.
Tabla 2.1 Tres estrategias genéricas de competitividad. Fuente. (Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2015)
Marco teórico
34
2.3 Ventaja en costos
Una de las ventajas competitivas que una empresa puede conseguir para destacar en
su sector industrial con respecto a sus competidores es la ventaja en costos. El costo
es de suma importancia para las empresas ya que mantiene cierta diferenciación con
respecto a los competidores y permite generar clientes satisfechos. Una de las
principales causas por las que las compañías no pueden generar una ventaja en
costos es que carecen de un modelo sistemático para analizarlos (Porter, Competitive
Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, 2015).
Un buen modelo de costos permite analizar el comportamiento de los mismos, la
forma en que se puede adquirir una ventaja sustentable o la posibilidad de reducir
desventajas en la medida de lo posible. Al respecto, la cadena de valor ofrece la
herramienta elemental para analizar los costos. Permite asociar los costos y los
activos a las actividades relacionadas con el valor. Propone ayudar a entender el
comportamiento de los costos y que éstos generen una ventaja sustentable que
permita la creación de una buena estrategia competitiva (Porter, Competitive
Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, 2015).
El comportamiento de los costos y la posición de la empresa provienen de las
actividades concernientes con el valor que la empresa efectúa al contender en
cualquier sector industrial. Cada una de dichas actividades posee ciertas
características especiales que la diferencian de las demás y por lo tanto, sus costos
son afectados por las relaciones con otras actividades, ya sea dentro o fuera de la
empresa. Entonces, se obtiene una ventaja competitiva si al sumar los costos de todas
las actividades que realiza una empresa es menor que el de la competencia.
Para poder comenzar con un análisis de costos, es necesario definir las actividades
que se realizan dentro de la empresa y asignarles los costos operativos de los activos.
Las materias primas obtenidas forman parte del costo de la actividad, dado que
afectan a los costos operativos y a los activos. En consecuencia, es indispensable
asignar los activos a las actividades porque el total de los activos en una actividad y
la eficiencia de su uso son importantes para el costo de las mismas. Los costos
operativos se deben asignar a aquellas actividades para las que fueron designados,
Capítulo 2
35
mientras que los activos se deben asignar las actividades que los utilizan, controlan o
influyen más en su uso. Una buena asignación de costos permitirá desarrollar un
método que ayude a disminuirlos y alcanzar una ventaja competitiva sobre los
competidores (Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance, 2015).
Otro de los aspectos importantes en la creación de una ventaja competitiva basada
en costos, es la detección de las actividades que conllevan a un importante costo fijo,
dado que éste se verá inevitablemente afectado por el empleo de la capacidad
instalada. Los costos fijos afectan de forma severa la subutilización, por lo que la forma
de organizarlas influirá en su sensibilidad a ella. Sin embargo, el uso de la capacidad
se encuentra subordinado a la demanda. En consecuencia, el uso de pronósticos es
importante ya que ayudan a prever un hecho que podría suceder en el futuro.
2.4 Planeación operativa y programación de la producción
Actualmente en el mundo de los negocios, cualquier organización debe cumplir y
exceder las necesidades del cliente, si es que pretende ser competitiva. Para
conseguir este objetivo, se necesita de un plan estratégico de largo plazo que ayude
a la empresa a aclarar el panorama en el que se encuentra situada en la actualidad y
hasta dónde quiere llegar en un periodo determinado. Esta estrategia debe ser
visionaria pero alcanzable, normalmente a través de la mejora continua de los
procesos clave del negocio. En consecuencia, programar de forma planeada la
producción es de suma importancia para que la empresa pueda ser competitiva (Cantú
Delgado, 2007).
Entonces, la planeación y programación de la producción es la función de la
dirección de la empresa que prevé por anticipado las actividades que se deben
realizar, con el fin de obtener mejores resultados. Normalmente se refiere al número
de unidades que se van a producir en cierto periodo, para tener una idea de manera
anticipada acerca de las necesidades de mano de obra, materias primas, maquinaria
y equipo que se utilizaran durante la producción, con relación a las utilidades que se
desean ganar, la demanda del mercado y la capacidad de la planta (Schroeder, 2014).
Marco teórico
36
El proceso de planificación, programación y control de la producción, se encuentra
compuesto básicamente por cuatro fases:
Planificación estratégica o a largo plazo.
Planificación agregada o a mediano plazo.
Programación maestra.
Ejecución y control.
Planeación estratégica o a largo plazo
Una de las necesidades más importantes en el camino para mejorar la competitividad,
es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida como
una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso
generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia
empresarial, aunque no siempre se refleja en un plan formal (Schroeder, 2014).
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de
toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
Dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa empleará sus
capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Así, la estrategia de
operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe
integrarse de manera horizontal con las estrategias de los demás subsistemas de la
compañía (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2009).
Planeación agregada o a mediano plazo
La planeación agregada es también denominada planeación combinada. Se
encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene
como objetivo fundamental establecer los niveles de producción en unidades
agregadas, de tal manera que se logre cumplir con las necesidades establecidas en
el plan a largo plazo, manteniendo niveles de costos mínimos y un buen servicio al
cliente (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2009).
Capítulo 2
37
Cuando se habla de producción agregada, es aconsejable utilizar unidades
agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen,
tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier
unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y
comprensible dentro del plan (Nahmias, 2014).
Programación Maestra
Un programa maestro de producción (MPS) es un plan detallado que establece la
cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales. Un
MPS efectivo, debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de
entrega para los clientes, utilizar de manera eficaz la capacidad de la planta, conseguir
los objetivos estratégicos de la empresa y resolver los problemas de negociación entre
mercadotecnia y producción (Schroeder, 2014).
En lo referente al horizonte de tiempo de un MPS, muchos autores coinciden en
que es variable, ya que depende del tipo de producto que se fabrique, del volumen de
producción y de los tiempos de entrega. También es importante señalar que en aras
de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante
subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos: fijo, en el cual no es posible realizar
modificaciones al MPS; medio fijo, en el que se pueden hacer cambios a ciertos
productos; y flexible, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS (Chase,
Aquilano, & Jacobs, 2009).
Marco teórico
38
Ejecución y control
El programa final de operaciones permitirá saber a cada trabajador o a cada
responsable de un centro de trabajo qué es lo que debe hacer para cumplir con el plan
de materiales, el MPS, el plan agregado y los planes estratégicos de la empresa. En
términos generales, las actividades que se presentan en la programación y control de
las operaciones son: asignación de cargas, secuenciación de pedidos y programación
detallada (Rusell & Taylor, 1998).
Entonces, programar detalladamente la producción es crítico para controlar las
operaciones de producción. Por lo tanto, se pueden considerar a las operaciones de
producción como un proceso jerárquico. Este hecho obedece a que la empresa
primero debe pronosticar la demanda de las ventas agregadas para algún periodo
determinado de manera previa. Los pronósticos son la entrada que determinará la
producción agregada y los niveles necesarios de la fuerza de trabajo para el periodo
planeado.
Una vez que se cuenta con el plan de producción agregada, se procede al plan
maestro de producción, dado que éste proporciona las metas de producción
específicas por intervalo de tiempo. Dentro del plan maestro de producción se
encuentra la planeación de requerimientos de materiales, este método ayuda a
satisfacer las metas específicas de recursos para alcanzar las metas de producción
del inventario de bienes terminados. Finalmente, dichas órdenes de liberación se
trasladan a un conjunto de tareas, así como los datos asociados a éstas. Este nivel
de planeación detallada conduce al programa de planta o piso. La figura 2.3 muestra
la jerarquía de las decisiones de producción (Nahmias, 2014).
Capítulo 2
39
Pronósticos de la demanda futura
Planificación estratégica (largo
plazo)
Planificación agregada (mediano
plazo)
Ejecución y control (programa detallado
de trabajos)
Programación maestra
Figura 2.3 Jerarquía de decisiones de producción.
Fuente. (Nahmias, 2014)
Como resultado del proceso anterior, se obtiene un programa detallado de planta,
mismo que conlleva a programar el personal y los equipos para satisfacer a los clientes
en las fechas de vencimiento comprometidas. Una característica importante es que
todas las máquinas y los trabajos se deben ver de manera indivisible, es decir, cuando
los trabajadores y las máquinas se encuentran ocupadas, los trabajos deben esperar
o hacer fila, para su posterior procesamiento. Al respecto del conjunto de los trabajos
que se tienen en espera de ser procesados, el problema radica en la selección y orden
adecuado de cada uno de ellos para optimizar la producción por medio de algún
Marco teórico
40
criterio específico. Entonces, la selección de una regla apropiada de secuenciación
mejorará notoriamente la tasa de producción total de la planta (Nahmias, 2014).
2.4.1 Características importantes de los problemas de programación
Algunos aspectos importantes para determinar una programación óptima o para
aproximarse a una programación óptima son las siguientes:
El patrón de llegada de los trabajos.- normalmente se considera el problema de la
programación de la producción como estático, y se procede a resolver basándose
en el valor presente. Sin embargo, el número de trabajos en espera de ser
procesados se encuentra cambiando constantemente, por tanto, es importante
considerar este hecho a la hora de programar la producción (Nahmias, 2014).
Número y variedad de máquinas en la planta.- cada planta cuenta con
características específicas que en algunas ocasiones dificultan la implementación
de una solución que se obtiene a partir de un algoritmo de programación.
Normalmente se supone que las máquinas idénticas trabajan al mismo ritmo. Sin
embargo, este no es siempre el caso. La tasa de producción de una máquina
depende de varios factores, como las condiciones actuales de la misma o incluso
de la habilidad y pericia del operador (Nahmias, 2014).
Número de trabajadores en la planta.- el número de trabajadores y la cantidad de
máquinas determinan la capacidad de una planta. Es importante considerar este
hecho a la hora de programar la producción, dado que algunos sistemas de control
como el MRP no incorporan de manera explícita las consideraciones de capacidad.
Otra consideración importante en este respecto es la probable descompostura de
una de las máquinas o la incapacidad de un empleado importante que podrían
conducir a un cuello de botella que reduce considerablemente la capacidad de la
planta (Nahmias, 2014).
Patrones específicos de flujo.- cada secuencia de trabajos a través de las máquinas
conducen un patrón de flujo de materiales a través del sistema. Así, la
programación de los trabajos requieren de un flujo de un orden fijo. Esto se debe a
Capítulo 2
41
que con frecuencia el manejo de materiales se trata por separado de los aspectos
de programación, surgiendo así patrones de flujo poco prácticos (Nahmias, 2014).
Evaluación de reglas alternas.- la selección de los objetivos de la empresa
determinará qué tan adecuada y efectiva es la secuenciación. Normalmente más
de un objetivo es importante, por lo que es imposible determinar una única regla
óptima.
2.4.2 Objetivos de la administración de trabajo
Una de las dificultades más significativas en la programación de la producción es que
frecuentemente se presentan objetivos o metas conflictivas. Los objetivos de las
distintas áreas de la empresa con dificultad son semejantes y mucho menos iguales.
Algunos objetivos comunes en la mayoría de las empresas son (Nahmias, 2014):
Cumplir con las fechas de entrega.
Minimizar el inventario de trabajo en proceso.
Minimizar el tiempo promedio de flujo a través del sistema.
Minimizar los tiempos muertos de máquina y trabajador.
Crear y suministrar información exacta del estado de los trabajos.
Reducir los tiempos de preparación para las corridas de producción.
Minimizar los costos de producción de los trabajadores.
Es más que evidente que es prácticamente imposible optimizar simultáneamente
todos los objetivos. Este hecho se debe a que algunos objetivos entran en conflicto.
Por ejemplo, si la meta principal de la empresa es reducir el inventario de trabajo en
proceso, es probable que aumente el tiempo muerto del trabajador. Entonces,
encontrar la combinación adecuada entre ambos objetivos es lo que brindará a la
empresa el mejor resultado. Así, determinar el intercambio entre los costos y la calidad
es uno de los aspectos estratégicos más importantes que en la actualidad enfrenta
cualquier tipo de empresa (Nahmias, 2014).
Marco teórico
42
2.5 Pronósticos
El pronóstico es un proceso de estimación cuando existen situaciones de
incertidumbre. En otras palabras, es una estimación cuantitativa o cualitativa de uno
o varios factores que conforman un evento futuro, con base en información actual o
pasada. La importancia de los pronósticos radica en que ayudan a reducir la
incertidumbre del futuro, mediante la anticipación de eventos cuya probabilidad de
ocurrencia sea relativamente alta. Se pueden clasificar de distintas formas, pero una
de las más aceptadas es con respecto a su horizonte de tiempo. Así, los pronósticos
se clasifican según el periodo en: corto, mediano y largo plazo (Nahmias, 2014).
Los pronósticos a corto plazo ayudan a las empresas en la planeación diaria y
normalmente se miden en días o semanas. También son útiles para la administración
de inventarios, para la planeación de la producción, así como para la planeación de
los requerimientos de materiales y para la planeación de los requerimientos de
recursos (Nahmias, 2014).
En lo referente al mediano plazo, los pronósticos normalmente se miden en
semanas y meses. En el plazo medio, los pronósticos son útiles para planear las
ventas futuras, por tanto, también lo son para planear los requerimientos de materiales
y familias de productos (Nahmias, 2014).
Finalmente, los pronósticos a largo plazo son útiles cuando se espera un
incremento bastante significativo en el volumen de ventas, por lo que las necesidades
de capacidad instalada de las empresas crecen. En consecuencia, las empresas se
ven en la necesidad de planear la construcción de nuevas instalaciones o el reajuste
de las instalaciones existentes con mejores tecnologías. La figura 2.4 muestra los
horizontes de pronósticos (Nahmias, 2014).
Capítulo 2
43
LargoM
eses
/Año
s
Necesidades de capacidadPatrones de venta a largo plazo
Tendencias de crecimiento
Figura 2.4 Horizontes de pronósticos. Fuente. (Nahmias, 2014)
2.4.1 Características de los pronósticos
Existen algunas características de los pronósticos que son importantes de mencionar,
a fin de evitar malos manejos a la hora de su aplicación. Estas son: habitualmente
están equivocados, un buen pronóstico es más que un simple número, los pronósticos
agregados son más exactos, entre más apartado sea el horizonte del pronóstico,
menos exacta será la predicción y los pronósticos nunca deben usarse para excluir
información conocida (Nahmias, 2014).
Los pronósticos pueden ser clasificados como subjetivos u objetivos. Los primeros
también son llamados métodos cualitativos, éstos se basan en el juicio humano.
Marco teórico
44
Algunos de ellos son los agregados de la fuerza de ventas, encuestas al cliente, juicio
de opinión ejecutiva, método Delphi, entre otros (Sánchez Molina & Pobeda Jaramillo,
2006). Por su parte, los métodos objetivos son conocidos también como métodos
cuantitativos, y son aquellos en los que el pronóstico se desprende de una serie de
datos. En el caso de los métodos cuantitativos, existen las series de tiempo y los
modelos causales. Las series de tiempo utilizan sólo valores pasados del fenómeno
que se desea predecir, mientras que los modelos causales utilizan datos provenientes
de fuentes distintas a las series que se están pronosticando (Nahmias, 2014).
2.4.2 Tipos de pronósticos
Existen diversos tipos de pronósticos, la característica más importante que se debe
resaltar en cuanto a éstos, es que ninguno de ellos se debe tomar como verdad
absoluta, es decir, que sólo son una referencia que sirve para vislumbrar un posible
panorama futuro, mismo que no necesariamente será real. La taba 2.2 muestra una
clasificación de los métodos de pronósticos.
Métodos Tipo Nombre Horizonte de predicción
Cualitativos
- Delphi Mediano y largo plazo
- Juicio informado Corto plazo
- Analogía de ciclos de vida Mediano y largo plazo
- Investigación de mercados Corto y mediano plazo
Cuantitativos Series de tiempo
No formales Corto y mediano plazo
Promedio simple Corto y mediano plazo
Promedio móvil Corto y mediano plazo
Suavización exponencial Corto y mediano plazo
Suavización exponencial lineal Corto y mediano plazo
Suavización exponencial cuadrática
Corto y mediano plazo
Capítulo 2
45
Suavización exponencial estacional
Corto y mediano plazo
Filtración adaptativa Corto y mediano plazo
Descomposición clásica Corto y mediano plazo
Modelos de tendencia exponencial
Mediano y largo plazo
Ajuste de la curva S Mediano y largo plazo
Modelo de Gompertz Mediano y largo plazo
Curvas de crecimiento Mediano y largo plazo
Census ll Corto plazo Box-Jenkis Corto plazo
Causales
Regresión simple Mediano plazo Regresión múltiple Mediano plazo Indicadores principales Corto plazo Modelos econométricos Corto plazo Regresión múltiple de series de tiempo
Mediano y largo plazo
Tabla 2.2 Clasificación de los métodos de pronósticos. Fuente. (Schroeder, 2014)
2.6 Control estadístico de procesos
El Control Estadístico de Procesos nació a finales de los años 20 en los Bell
Laboratories. Su creador fue W. A. Shewhart, en su libro “Economic Control of Quality
of Manufactured Products”. El Control Estadístico de Procesos nace debido a que
cualquier proceso industrial se encuentra sometido a una serie de factores de carácter
aleatorio que hacen imposible fabricar dos productos exactamente iguales. En otras
palabras, las características de los productos no son uniformes y por lo tanto
presentan variabilidad (Montgomery , 2009).
Evidentemente que la variabilidad es indeseable y el objetivo es reducirla lo más
posible o por lo menos mantenerla dentro de ciertos límites. Así, el Control Estadístico
de Procesos es una herramienta útil que permite minimizar la variabilidad, dado que
se aplica en el momento en que el producto se está produciendo. Esta herramienta
Marco teórico
46
también permite incrementar el conocimiento acerca del proceso de fabricación, dado
que lo está midiendo de manera habitual, lo cual ayudará en la mejora continua del
mismo (Montgomery , 2009).
Uno de los objetivos más importantes del Control Estadístico de Procesos es
minimizar la variación. Un proceso productivo tiene habitualmente dos tipos de
variaciones: inherente al proceso y total del proceso (Montgomery , 2009).
La variabilidad inherente al proceso es aquella componente de la variabilidad que
se debe a causas comunes solamente y representa la variabilidad que puede estar
presente entre intervalos próximos, es decir, esta variabilidad corresponde al corto
plazo; algunos autores denominan a este tipo de variabilidad como “ruido blanco”. La
variabilidad total del proceso es la variación resultante de todas las causas de
variabilidad, tanto comunes como especiales, en este tipo de variabilidad se deben
tomar en cuenta factores como el desgaste, cambios de lote de materia prima, entre
otros, este tipo de variabilidad corresponde al largo plazo; algunos autores denominan
a este tipo de variabilidad como “ruido negro” (Montgomery , 2009).
Por todo lo anterior, es el Control Estadístico de Procesos una de las herramientas
que se utilizarán para intentar disminuir los tiempos de arreglo y los tiempos de paro
en las líneas de producción del área de impresión de la empresa objeto de estudio. Es
bien sabido que no es posible controlar algo que no se tiene medido. Así, el Control
Estadístico de Procesos se compone de varios métodos estadísticos para medir,
analizar, controlar y poder tomar decisiones y acciones que ayuden a optimizar los
tiempos consumidos en las líneas de producción. El Control Estadístico de Procesos
cuenta con algunas herramientas básicas que ayudan a alcanzar estabilidad en una
línea de producción, algunas de dichas herramientas se muestran en la figura 2.5.
Capítulo 2
47
SOLUCIÓN
Problema
Diagrama de Paretto Diagrama de Causa y Efecto
Diagrama de proceso de la operación
Histograma
Diagrama de flujo de proceso
Diagrama de recorridos
Figura 2.5 Siete herramientas de control estadístico. Fuente. Elaboración Propia.
2.6.1 Diagrama de Pareto
En el análisis de Pareto, las variables de interés se identifican y miden en una escala
común, posteriormente se acomodan en orden ascendente, creando una distribución
acumulada. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama también permite
mostrar gráficamente que existen muchos problemas con poca importancia frente a
algunos problemas de mucha importancia. Así, en la gráfica se pueden observar los
pocos que son vitales frente a los muchos que no son vitales. Comúnmente, 20% de
las causas totales representan el 80% de los efectos (Niebel & Freivalds, 2004).
Pasos para crear un diagrama de Pareto:
Marco teórico
48
Seleccionar los datos que se van a analizar, así como el periodo al que se
refieren dichos datos.
Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.
Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más elementos
y, siguiendo en orden descendente, calcular:
o Frecuencia absoluta.
o Frecuencia absoluta acumulada.
o Frecuencia relativa unitaria.
o Frecuencia relativa acumulada.
Dibujar el diagrama de Pareto.
Representar el gráfico de barras correspondiente, en el eje horizontal aparecerá
también en orden descendente.
Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de
cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea
poligonal.
En la figura 2.6 es posible observar un ejemplo de una gráfica de Pareto.
Figura 2.6 Diagrama de Pareto.
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2004).
Capítulo 2
49
2.6.2 Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa es también conocido como diagrama de causa y efecto o
como diagrama de espina de pescado. Este tipo de diagramas fueron desarrollados
por Ishikawa a principios de los años 50 cuando se encontraba trabajando para
Kawasaki Steel Company (Niebel & Freivalds, 2004).
El método consiste en definir la ocurrencia de un efecto no deseable o un problema,
es decir, el efecto, como la “cabeza de pescado” y posteriormente se identifican los
factores que contribuyen al problema que se está analizando, es decir, las causas
como el “esqueleto del pescado”. Los factores se clasifican en cinco o seis categorías
principales: humanas, métodos, máquinas, materiales, entorno y administración, cada
una de ellas dividida en subcausas (Niebel & Freivalds, 2004). En la figura 2.7 se
puede observar un ejemplo de la estructura clásica de un diagrama de Ishikawa.
Figura 2.7 Diagrama de Ishikawa.
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2004).
Marco teórico
50
2.6.3 Diagrama de proceso de la operación
El diagrama de proceso de la operación muestra la secuencia cronológica de todas
las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de
manufactura o de servicios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque
del producto terminado. El gráfico describe la entrada de todos los componentes y
subensambles al ensamble principal. Muestra también detalles de diseño como
ajustes, tolerancias y especificaciones, este tipo de diagrama muestra características
de manufactura o de servicios a simple vista (Niebel & Freivalds, 2004).
Para poder construir un diagrama de proceso de operación se deben utilizar los
siguientes símbolos: un círculo que denota una operación, un cuadrado que denota
una inspección, una flecha que indica transporte, un triángulo invertido que denota un
almacenamiento y una D que denota una demora. Las líneas verticales indican el flujo
general del proceso al realizar el trabajo, las líneas horizontales que llegan a las líneas
verticales indican los materiales que se usan en el proceso (Niebel & Freivalds, 2004).
En general, el diagrama de flujo de proceso se construye de manera que no se
crucen las líneas verticales con las horizontales. Sin embargo, si es necesario un cruce
se utiliza la práctica convencional para mostrar que no hay unión; esto es, se dibuja
un pequeño semicírculo en la línea horizontal en el punto de intersección con la línea
vertical. Se asignan valores de tiempo a cada operación e inspección basados en
estimaciones o en mediciones reales. El diagrama de proceso de la operación ayuda
a visualizar el método actual con todos sus detalles, para que se puedan desarrollar
procedimientos nuevos y mejores (Niebel & Freivalds, 2004). La figura 2.8 muestra un
ejemplo de diagrama de proceso de la operación.
Capítulo 2
51
Figura 2.8 Diagrama de proceso de la operación.
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2004).
Marco teórico
52
2.6.4 Diagrama de flujo de proceso
En general, el diagrama de flujo de proceso contiene mucho más detalle que el
diagrama de proceso de la operación. En consecuencia, comúnmente no se utiliza en
la descripción completa de la línea de producción, sino para cada componente de un
ensamble o de un sistema para obtener el máximo ahorro en la manufactura. El
diagrama de flujo de proceso es valioso para registrar costos ocultos no productivos,
como distancias recorridas, retrasos o almacenamientos temporales. Una vez que se
detectan estos periodos no productivos, se pueden tomar medidas para minimizarlos
y por ende, también minimizar costos (Niebel & Freivalds, 2004).
El diagrama de flujo de proceso, además de registrar las operaciones e
inspecciones, muestra todos los movimientos y almacenamientos de un artículo a
través de su paso por la planta. Por lo tanto, este tipo de diagramas requieren de
símbolos adicionales a los utilizados en los diagramas de proceso de la operación
(Niebel & Freivalds, 2004). La tabla 2.3 muestra las figuras que se utilizan en ambos
tipos de diagramas.
Tabla 2.3 Conjunto estándar de símbolos para diagramas
de proceso según la ASME. Fuente. (Niebel & Freivalds, 2004).
Capítulo 2
53
Como se describió en líneas anteriores, en ocasiones es necesario utilizar otro tipo
de símbolos no estándar para las operaciones de documentación o de apoyo, así
como para operaciones combinadas. La tabla 2.4 muestra los símbolos no estándar
para los diagramas de proceso.
Símbolo Descripción
Se crea un registro
Se agrega información a un registro
Se toma una decisión
Se realiza una inspección junto con una operación
Una operación y un transporte se realizan al mismo
tiempo
Tabla 2.4 Símbolos no estándar para los diagramas de proceso.
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2004).
El diagrama de proceso es una técnica que facilita la eliminación o, al menos la
reducción de costos ocultos de una parte del proceso. Debido a que muestra
claramente los transportes, demoras y almacenamientos, la información que
proporciona o conduce a la reducción tanto en cantidad como en duración de dichos
elementos. El diagrama cuenta también con la ventaja de registrar las distancias, esta
información es de gran valor para mejorar la distribución de la planta (Niebel &
Freivalds, 2004). En la figura 2.9 es posible observar un ejemplo de un diagrama de
proceso.
Marco teórico
54
Figura 2.9 Diagrama de flujo de proceso.
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2004).
Capítulo 2
55
2.6.5 Diagrama de recorridos
Aun cuando el diagrama de flujo de proceso muestra la mayoría de la información
relacionada con el proceso de manufactura, no muestra un plano del flujo de trabajo.
En muchas ocasiones dicha información es importante, por ejemplo, antes de reducir
un transporte, el analista debe visualizar en donde existe un espacio disponible para
añadir una instalación que acorte la distancia. También es útil para visualizar áreas de
almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo
(Niebel & Freivalds, 2004).
La mejor forma de proporcionar dicha información es tomar un plano actualizado
de las áreas de la planta que se están estudiando y trazar líneas de flujo que indican
el recorrido de los materiales de un centro de trabajo a otro. Así, un diagrama de
recorridos, también conocido como diagrama de hilos, es una representación pictórica
de la distribución de la planta, dado que muestra la localización de todas las
actividades del diagrama de flujo de proceso. Este tipo de diagrama es un
complemento útil del diagrama de flujo de proceso, ya que indica como regresar y las
posibles áreas congestionadas, además facilita el desarrollo de una distribución de
planta ideal (Niebel & Freivalds, 2004). La figura 2.10 muestra un ejemplo de un
diagrama de recorridos.
Figura 2.10 Diagrama de recorridos.
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2004).
Marco teórico
56
2.6.6 Histograma
El histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados, ya sea en forma diferencial o acumulada. Sirve para obtener una vista
general o panorama de la distribución de la población o la muestra, respecto a una
característica cuantitativa y continua de la misma; y que es de interés para el
observador. Ofrece una visión en grupo permitiendo observar una preferencia o
tendencia por parte de la muestra o población por ubicarse hacia una determinada
región de valores dentro del espectro de valores posibles que pueda adquirir la
característica (Niebel & Freivalds, 2004).
En general se utilizan para relacionar variables cuantitativas continuas, pero
también se le suele usar para variables cuantitativas discretas, en cuyo caso es común
llamarlo diagrama de frecuencias y sus barras están separadas, esto es porque en el
eje de las abscisas, "x", ya no se representa un espectro continuo de valores, sino
valores cuantitativos específicos como ocurre en un diagrama de barras cuando la
característica que se representa es cualitativa. Su utilidad se hace más evidente
cuando se cuenta con un gran número de datos cuantitativos y que se han agrupado
en intervalos de clase (Niebel & Freivalds, 2004). La figura 2.11 muestra un ejemplo
de un diagrama de barras.
Figura 2.11 Diagrama de barras.
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2004).
Capítulo 2
57
2.7 Optimización del desperdicio
En el presente apartado se revisan algunas de las metodologías y herramientas
utilizadas actualmente en la industria para colaborar con la eliminación y reducción de
desperdicios. En el caso de estudio, dichas herramientas serán adaptadas tanto a los
tiempos de arreglo como a los tiempos de paro. El objetivo de esta herramienta es
identificar los diferentes tipos de desperdicios que existen en los procesos de
manufactura y de servicios con el fin de identificarlos y eliminarlos (Niebel & Freivalds,
2004).
Lean es un sistema y una filosofía de mejoramiento de procesos de manufactura y
de servicios basado en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan
valor al proceso. La filosofía lean permite alcanzar resultados inmediatos en cuanto a
productividad, competitividad y rentabilidad de la empresa en cuestión (Niebel &
Freivalds, 2004).
En resumen, el objetivo es minimizar los desperdicios. Así, el desperdicio es todo
lo adicional a lo mínimo necesario para fabricar un producto o prestar un servicio, ya
sean materiales, equipos, personal, tecnología, etcétera (Niebel & Freivalds, 2004).
2.7.1 Siete + un tipos de desperdicios
En las empresas se presentan principalmente ocho tipos de desperdicios, mismos que
es necesario aprender a identificar para estar en posibilidad de eliminarlos y aumentar
la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio. Los ocho tipos de
desperdicios son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, sobre
procesamiento o procesos inadecuados, inventarios innecesarios, movimientos
innecesarios, defectos y talento humano (Linker, 2004).
La sobreproducción se refiere al hecho de producir en mayor cantidad que las
requeridas por los clientes, cabe señalar que ésta es la causa de la mayoría de los
otros desperdicios. El tiempo de espera normalmente se refiere a trabajadores que se
encuentran sin laborar debido a que están esperando información, solución de
averías, máquinas, materiales, etcétera. En cuanto al transporte, es lo referente al
Marco teórico
58
traslado de un trabajo en proceso de un lado a otro sin importar las distancias, así
como materias primas, partes de productos o producto terminado hacia y desde su
lugar de almacenamiento. Los procesos inadecuados se refieren a los pasos
innecesarios para procesar artículos, o intentar proveer de niveles más altos de
calidad que los requeridos por los clientes. Los inventarios excesivos se refieren al
almacenamiento excesivo de materias primas, producto en proceso y producto
terminado. Los defectos se refieren a la repetición de procesos o retrabajo en
productos y productos devueltos. Los movimientos innecesarios se refieren a
cualquier movimiento que el operario realiza sin agregar valor al producto o servicio.
Finalmente, el talento humano hace referencia al hecho de no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar los desperdicios, normalmente se
debe a la falta de capacitación, lo que provoca la pérdida de ideas, tiempo y
oportunidades de mejora (Linker, 2004).
2.7.2 Las 5 S’s
El concepto de las 5 S’s es de origen japonés y se refiere a la creación de áreas de
trabajo más limpias, seguras y organizadas. La herramienta de las 5S’s se refiere
también al mantenimiento integral de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e
infraestructura, sino del mantenimiento del entorno de trabajo para todos (Linker,
2004).
Las 5 S’s es una técnica probada en todo el mundo con resultados excelentes,
debido a su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de calidad,
eliminación de tiempo muerto y reduce costos. La aplicación de esta técnica requiere
el compromiso personal para que la empresa sea un auténtico modelo de
organización, limpieza, seguridad e higiene (Linker, 2004). Las 5 S’s se muestran en
la tabla 2.5.
Capítulo 2
59
Japonés Castellano
Seiri Clasificación y descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y visualización
Shitsuke Disciplina y compromiso
Tabla 2.5 Herramienta de las 5 S’s. Fuente. (Linker, 2004).
Estudios en empresas de todo el mundo que han implantado de manera eficiente
la herramienta de las 5 S’s, han obtenido beneficios parecidos los siguientes:
Reducción del 40% en sus costos de mantenimiento.
Reducción del 70% en el número de accidentes.
Crecimiento del 10% en la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Seiri
Significa separar las cosas necesarias de las que no lo son, manteniendo las
necesarias en un lugar conveniente y adecuado. Algunas de las ventajas de la
clasificación y desgaste son que ayudan en la reducción de necesidades de espacio,
stock, almacenamiento, transporte, evita la compra de materiales no necesarios y su
deterioro, aumenta la productividad de los involucrados y provoca un mayor sentido
de la clasificación, la economía y menor cansancio físico (Linker, 2004). La figura 2.12
muestra la metodología de la etapa Seiri.
Marco teórico
60
Decidir alcance
Planear
Evaluar
Comunicar
Cuantificar y registrar
Donde voy a intervenir, qué se puede lograr.
Quién va a hacer qué, dónde, cuándo, cómo.
Todos deben saber que se va a hacer y cómo. Todos deben ser capaces de distinguir que es necesario e
innecesario.
Llevar un registro de todo lo que se hace.
Indicaciones y recomendaciones para hacerlo mejor cada vez
Figura 2.12 Metodología de la etapa Seiri.
Fuente. Elaboración Propia.
Capítulo 2
61
Seiton
La clasificación se refiere a la eficacia. Es una cuestión de que tan rápido uno puede
conseguir lo que necesita, y que tan rápido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada
cosa debe tener un único y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso,
y después de utilizarlo se debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en
el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad
requerida y en el momento y lugar adecuado llevará a diversas ventajas (Linker, 2004).
La figura 2.13 muestra la metodología para la etapa Seiton.
Asignar nomenclatura a los objetos a organizar
Decidir dónde ubicar los objetos
Determinar como se organizarán
Capacitar al personal
Utilizar el criterio que se considere adecuado: tamaño, color, claves, etcétera.
Decidir el lugar preciso en dónde se ubicará cada objeto, dependiendo de su uso.
Decidir cómo va a operar el sistema: fecha, folio, número consecutivo, etcétera.
Asegurarse de que el personal conozca y entienda como opera el sistema, de manera que pueda
utilizarlo.
Figura 2.13 Metodología de la etapa Seiton.
Fuente. Elaboración Propia.
Marco teórico
62
Seiso
La limpieza es importante para todos, en consecuencia, es importante que cada uno
tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre
limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin
asignar. Si las personas no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa, antes y después de cada trabajo realizado, debe retirar
cualquier tipo de suciedad generada (Linker, 2004). Algunos puntos clave para la
etapa Seiso son:
Limpiar, inspeccionar y detectar las anomalías.
Dejar el equipo en condiciones adecuadas para su uso.
Facilitar la limpieza y la inspección.
Eliminar las anomalías desde su origen.
Seiketsu
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización. La higiene es el
mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la
apariencia. En un ambiente limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de
sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad (Linker, 2004).
Para conseguir esta parte de la metodología, algunos puntos clave son:
Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas e identificación de las zonas.
Favorecer una gestión visual. En la medida de lo posible deben utilizarse imágenes
de cómo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.
Estandarizar los métodos operativos.
Capítulo 2
63
Shitsuke
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados
para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de
hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de
trabajo en base a buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos
(¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos
hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en
práctica los nuevos (Linker, 2004).
2.7.3 El sistema SMED
El sistema Single Minute Exchange of Die, por sus siglas en inglés, nació de la
necesidad de lograr una producción justo a tiempo, una de las piedras angulares del
sistema de producción Toyota. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos
de la preparación de las máquinas, brindando la posibilidad de hacer lotes más
pequeños (Espin, 2013).
El sistema SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que
pasaban por las prensas de estampado, optimizando el proceso de cambio de una
matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del sistema SMED, se consiguió
una reducción de una prensa en la empresa Toyota, de 4 horas a 3 minutos, ¿cómo
fue eso posible? Simplemente se realizaron las operaciones que incluyen las tareas
de preparación y ajuste que se realizan antes y después de cada lote. Estas
operaciones se pueden clasificar en dos tipos (Espin, 2013):
Preparación interna.- incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la
máquina parada. Por ejemplo, en una prensa solo puede montarse una nueva
matriz estando la máquina parada (Espin, 2013).
Preparación externa.- esta clase de preparación incluye las tareas que pueden
hacerse con la máquina en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos que hay que
instalar en la matriz pueden ensamblarse o desmontarse mientras la prensa está
operando (Espin, 2013).
Marco teórico
64
El sistema SMED es un método probado que puede dar grandes resultados en una
situación donde una máquina está involucrada en el proceso. Únicamente es
necesario seguir de manera correcta las etapas del SMED. La figura 2.14 muestra una
visión general de las etapas del SMED (Espin, 2013).
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5Observar y
comprender el proceso
No se diferencia la preparación interna
de la externa
Identificar y separar
operaciones
Separar las tareas de preparación
interna de las de preparación externa
Refinar todo el proceso
Refinar todos los aspectos de las operaciones de
preparación
Convertir internas en
externas
Convertir las tareas de preparación
interna en externa
Estandarizar
Garantizar que los nuevos métodos sean usados por
todos
ExtIntExtIntExt Int
Ext
Int
Ext
Int
Ext
Int
Estándar de
cambio de lote
Figura 2.14 Pasos para implementar el SMED. Fuente. (Espin, 2013).
Descripción de la técnica SMED
Etapa 1. Observar y comprender el proceso de cambio de lote
El proceso de cambio de lote ocurre desde que se imprime la última pieza del lote
actual hasta que se imprime la primera pieza del lote siguiente. En este primer paso,
se debe observar detalladamente el proceso con el fin de conocer cómo es que se
Capítulo 2
65
lleva a cabo y conocer el tiempo invertido (Espin, 2013). Las tres actividades
principales son:
Filmación completa de la operación de preparación.
Creación de un equipo multidisciplinario en el que deben figurar: protagonistas de
la grabación, involucrados en el proceso, así como personal de producción,
mantenimiento, calidad, etcétera.
Elaborar el documento de trabajo. Resumen de las actividades que se realizan y el
tiempo que toma desarrollarlas.
Etapa 2. Identificar y separar las operaciones internas y externas
Se entiende por operaciones internas aquellas que se deben realizar con la máquina
parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en
funcionamiento. Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan
como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y
separación (Espin, 2013).
Etapa 3. Convertir las operaciones internas en externas
En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio,
lo que ayuda a reducir el tiempo invertido en dicho cambio (Espin, 2013). Por ejemplo,
si antes de terminar el lote, acercamos las placas que se utilizarán en la impresión del
siguiente lote, se habrá convertido la operación interna a externa.
Etapa 4. Refinar todos los aspectos de la preparación
Durante esta etapa se busca la optimización de todas las operaciones, ya sean
internas o externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados. Los
tiempos de las operaciones externas se reducen para poder mejorar la localización,
identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios
para el cambio. Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas es
Marco teórico
66
necesario llevar a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción
rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes (Espin, 2013).
Etapa 5. Estandarizar el nuevo procedimiento
La última fase busca mantener en el tiempo estándar la nueva metodología
desarrollada. Es por eso que para ello se genera documentación sobre el nuevo
procedimiento de trabajo que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas
grabaciones de vídeo (Espin, 2013).
2.8 El problema de optimizar la producción
El problema de la optimización de la producción no es un tema nuevo dentro de la
industria manufacturera. De hecho, dicho problema ha existido desde los mismos
tiempos de la revolución industrial. Por tal motivo, a lo largo de la historia se han hecho
grandes esfuerzos en pro de optimizar los costos de producción con el objetivo de que
las empresas puedan obtener mayores ganancias.
Así, el enfoque de la administración científica fue el primero elaborado de forma
organizada, su principal exponente es el ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856–
1915) quién es considerado como el padre y fundador de la moderna Teoría General
de Administración. Este enfoque busca aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de administración para poder obtener una elevada eficiencia industrial
(Turan, 2015). Otro de los exponentes de la administración científica fue Henry
Lawrence Gantt (1861-1919), fue discípulo de Taylor; sus investigaciones se centraron
en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de
técnicas gráficas, de entre ellas la más importante es conocido como el “diagrama de
Gantt” (Hermann, 2010).
Otros colaboradores importantes en pro de la optimización de la producción fueron
los esposos Frank y Lillian Gilbreth. Frank Gilbreth fue el fundador de la técnica
moderna del estudio de movimientos, esto con la idea de mejorar la operación,
Capítulo 2
67
eliminando y simplificando los movimientos necesarios y estableciendo después la
secuencia de movimientos más favorable para ejecutar una eficiencia máxima. Frank
Gilbreth puso en práctica su teoría por vez primera en el oficio de la albañilería,
logrando aumentar el promedio de colocación de ladrillos de 120 a 350 unidades por
hora. El concepto de división del trabajo desarrollado por Frank Gilbreth consta de 17
movimientos fundamentales de las manos que actualmente se conocen como
“Therbligs” (Price, 1989).
Uno de los trabajos más reconocidos dentro del sector industrial, debido al impacto
que tuvo dentro de la economía norteamericana fue el desarrollado por Henry Ford.
Como resultado de los esfuerzos en pro de la optimización de la producción, el 7 de
octubre de 1913, nació en Detroit la primera línea de montaje. Dicha innovación
rápidamente se extendió a lo largo de toda la industria estadounidense creando una
época de gran abundancia para las personas que vivieron durante el siglo XX. Lo que
Henry Ford soñaba era poder construir un auto lo suficientemente económico para
que cualquier persona que lo deseara lo pudiera obtener, dado que en aquellos
tiempos Dodge, Olds, Buick y Ford competían ferozmente para poder producir un auto
en menos de 1000 dólares. (Henry Ford Organization, 2010). Taiichi Ohno,
complementó el trabajo de Ford al hacer un poco más rentables las series de
producción gracias al sistema “Just in Time”, que reduce aún más el costo de
producción (Henry Ford Organization, 2010).
En el caso de la industria gráfica también se han realizado esfuerzos en pro de
optimizar la producción y minimizar los costos de operación en busca de obtener una
mayor ganancia. Las empresas necesitan ofrecer mejores productos a sus clientes,
no únicamente por la alta competencia que existe en el mercado hoy en día, sino
también por las exigencias de los clientes tanto en el producto como en el servicio que
las empresas brindan. Por lo anterior, el objetivo principal de las compañías es
conseguir una diferenciación con respecto a la competencia a través de la calidad de
los productos aunado a un manejo adecuado de los costos de producción, mismos
que permitan que una empresa pueda ofrecer mejores productos y servicios a sus
Marco teórico
68
clientes, hechos que la distingan de la competencia y así logre permanecer en el
mercado.
Entonces, la búsqueda de dicha diferenciación por parte de las empresas ha
derivado en algunos trabajos de investigación científica que pretenden minimizar los
costos de producción dentro de las empresas de artes gráficas. Por ejemplo, en el año
2005 se llevó a cabo el “Diseño de un control de proceso de pre-prensa e impresión
en una empresa de artes gráficas”. El objetivo de dicho trabajo era determinar las
causas de las desviaciones que se producían durante el proceso, para establecer los
límites estadísticos de control de proceso que determinen la situación actual del
mismo; y así poder diseñar procedimientos que deberán cumplirse a fin de controlar
el proceso (Alvarez Sánchez, 2005)
En el año 2006 se llevó a cabo en la ciudad de Medellín, Colombia, una “Propuesta
para implementar un sistema de programación de la producción, bajo teoría de
restricciones, en una empresa de artes gráficas”. El objetivo de dicho trabajo fue
mejorar el sistema de programación y control de la producción, implementando un
modelo regido por la Teoría de Restricciones. El modelo serviría para identificar las
posibles restricciones del sistema que están generando cuellos de botella y que
disminuyen la productividad de la empresa (Morales Idarraga, 2006).
En el 2009 se presentó en UPIICSA un trabajo de “Reducción del consumo de tinta
en el proceso de impresión offset utilizando la metodología Six Sigma”. En dicho
trabajo se aplica la metodología Six Sigma en el proceso de impresión, pretendiendo
identificar las variables críticas susceptibles a ser asimiladas por uno o más
proveedores de origen nacional, con el fin continuar ofreciendo productos de calidad
a sus clientes al tiempo que disminuyen costos (Campa Palacios, Martínez Sánchez ,
& Manzano Pizano, 2009).
Ya en el año 2012 se desarrolló un trabajo con el objetivo de reducir el costo
derivado del exceso de merma. En dicho trabajo se implementó un modelo de
estrategia que concluyó con el diseño de tres etapas. La primera etapa consistió en
obtener información confiable para validar el sistema de medición, la segunda etapa
consistió en implementar un sistema para reducir el costo de la merma a través de
Capítulo 2
69
acciones correctivas, la última etapa consistió en la implementación de acciones
preventivas para establecer mejoras sistémicas en el mediano y largo plazo. El método
se basó en el círculo de Deming o círculo de mejora continua: Planear, Hacer, Verificar
y Actuar (PHVA) (Hernández Estrada, 2012).
Durante el año 2013 en la Universidad Nacional de Colombia se hizo un “Modelo
para la implementación de técnicas Lean Manufacturing en empresas editoriales”. En
el desarrollo de la primera etapa de dicho trabajo se implementaron las principales
técnicas de Lean Manufacturing para identificar las principales causas que generan
desperdicios y por lo tanto afectan la productividad de la empresa objeto de estudio.
En la segunda etapa se describió la metodología que se utilizó para el estudio,
combinando conceptos de Lean Manufacturing y del estado del arte correspondiente
a la industria gráfica; finalmente en la tercera etapa se obtuvieron los resultados de la
implementación de Lean Manufacturing mismos que sirven para fomentar una filosofía
de mejora continua dentro de la empresa (Cardona Betancourth, 2013).
Durante el transcurso del año 2014 se desarrolló en la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Guayaquil una Tesis con el título: “Control de las no
conformidades en la impresión offset mediante el diseño e implementación de un
sistema de gestión de calidad en el área de prensas de pliegos de la empresa Offset
Abad de Guayaquil”. En dicho trabajo se detectaron los principales problemas que
afectan el proceso productivo, ya que el objetivo era controlar las no conformidades
en la impresión offset mediante el diseño e implementación de un sistema de gestión
de calidad en el área de prensas de la empresa objeto de estudio, la meta era
minimizar costos a través de la reducción sistemática de las no conformidades
(Santamaría Mero, 2014).
También, en el año 2014 se desarrolló un “plan de mejora para la reducción de
desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas en una industria de
artes gráficas”. En el trabajo se proponen diferentes métodos y alternativas que le
permiten a la empresa reducir los costos de la no calidad, y mejorar su capacidad de
respuesta frente a los requerimientos de los clientes. En el modelo planteado se
diseñó un plan de mejora de acuerdo a las acciones propuestas para dar solución a
Marco teórico
70
las causas raíz que fueron detectadas, tomando como base el círculo de Deming
(PHVA) para la toma de decisiones y mejora continua del proceso. El plan de acción
diseñado permitió también definir las acciones necesarias para eliminar las
actividades que no aportan valor al proceso y al producto a fin de incrementar la
productividad, competitividad y posicionamiento de la empresa (Reyes Herran &
Carvajal Montes, 2014).
Tal y como se puede observar en todos los casos anteriormente descritos, las
estrategias competitivas son un factor fundamental que las empresas pueden utilizar
para conocer la manera en que éstas pueden competir en sus mercados, de estas
estrategias dependerá en gran medida el éxito o fracaso que la institución tendrá en
el futuro. Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser coherente con los
objetivos, los recursos y las capacidades de la misma.
La estrategia basada en costos ofrece al mercado los productos con los precios
más bajos disponibles. A través de esta estrategia se busca ofrecer una mayor
participación en el mercado al tiempo que se aprovechan economías de escala. En
este punto toman relevancia los pronósticos de demanda, dado que son útiles para
estimar las ventas de un producto durante cierto periodo futuro, lo que facilita la
planeación operativa así como la programación de la producción para hacer
estimaciones del consumo de materias primas y recursos necesarios para cubrir la
demanda.
Los tiempos que se invierten en la preparación de las máquinas así como en el
cambio de herramientas y materias primas en cualquier empresa de la industria
manufacturera, son uno de los factores claves que ayudan a las empresas en su
búsqueda de ser cada día más productivas, competitivas y rentables. La reducción de
los lotes ayuda a minimizar los tiempos de ciclo y esta reducción permite a las
empresas dar una respuesta más rápida a sus clientes, ya que permite reducir la
necesidad de mantener inventarios de productos terminados. Por tanto, una de las
herramientas comúnmente utilizadas es el Control Estadístico de Procesos, ya
que ayuda con la recopilación de datos en diferentes etapas del proceso, se pueden
detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del
Capítulo 2
71
producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen
al cliente final. Además de reducir desechos, puede reducir el tiempo necesario para
producir el producto. Esto es debido a que la probabilidad de que el producto final se
tenga que re trabajar es menor, lo cual impacta directamente en la reducción del
desperdicio.
En el desarrollo del siguiente capítulo se analiza la situación actual de la empresa,
clarificando las necesidades de la misma a fin de poder minimizar sus costos de
producción.
72
Capítulo 3
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
3.1 Introducción
Dentro del mundo laboral actual y debido a la importancia que constituye el potencial
industrial de un país, muchas de las empresas se encuentran haciendo grandes
esfuerzos con el fin de operar con mayor efectividad. Por lo anterior, la mayoría de las
empresas dirigen sus esfuerzos hacia la reducción de sus costos de operación, a
través de mejorar o incrementar su productividad.
Para poder mejorar cualquier proceso productivo es necesario un estricto control
sobre los procesos, mismo que permitirá tomar las acciones necesarias que dirijan a
la empresa al logro de sus objetivos. Dicho control debe abarcar aspectos sumamente
importantes como: la calidad de los productos, el mantenimiento de los equipos, el
rendimiento de la materia prima, el control de los desperdicios, los métodos de trabajo
aplicados, la mano de obra utilizada, etcétera.
Dentro de cualquier proceso productivo los desperdicios deben ser considerados
como un factor sumamente importante, dado que inciden de manera negativa en la
productividad de una empresa y por lo tanto afectan directamente a las finanzas de la
misma. Debido a lo anterior, en el desarrollo del presente capítulo se analiza la
situación actual de la empresa con respecto al desperdicio, mismo que servirá como
sustento para desarrollar un modelo de estrategia que permita la reducción de los
desperdicios en el área de impresión de dicha empresa.
Situación actual de la empresa
73
3.2 Definición del problema
Hoy en día la empresa objeto de estudio (en adelante la empresa) cuenta con diversos
problemas que debe solucionar, uno de los más importantes es la necesidad de
incrementar su productividad a fin de mantenerse en el mercado, esto se debe a que
día con día la competencia aumenta, así como las exigencias de los clientes, por lo
que es sumamente complicado cumplir con las demandas y los requerimientos de los
mismos. Entonces, el citado incremento en la competitividad del mercado laboral
actual, así como la baja productividad de la empresa y los altos costos con los que
produce son los hechos que no le permiten desenvolverse de manera rentable en el
mercado laboral actual.
El problema que se busca resolver es que el área de impresión de la empresa
genera diariamente una cantidad excesiva de tiempos de arreglo, tiempos de paro y
merma (en adelante desperdicios), mismos que afectan directamente sus finanzas.
Particularmente, los tiempos de arreglo de las máquinas se han incrementado,
además, los tiempos de paro exceden el tiempo promedio que se registraba con la
maquinaria anterior y la merma excede el porcentaje máximo aceptado y costeado en
los trabajos que la empresa realiza.
Como consecuencia de los hechos mencionados, inevitablemente la empresa ha
incrementado sus costos de operación, pagando una mayor cantidad de horas
extraordinarias para poder cumplir con las fechas de entrega, y repitiendo una mayor
cantidad de trabajos debido a que no se alcanzan los requisitos mínimos de calidad
en los impresos. El resultado se ha reflejado directamente sus finanzas, las cuales se
han visto sumamente afectadas, además de que ha perdido algunos de sus clientes
debido a la mala calidad de sus trabajos y al incumplimiento en lo referente a las
fechas de entrega.
Por todo lo anterior, en este momento la dirección de la empresa ha decidido
plantearse como objetivo encontrar un modelo, método o estrategia que le permita
reducir en la menor cantidad de tiempo posible los desperdicios en el área de
impresión. Por lo tanto, el hecho citado es la misma meta que persigue el presente
proyecto de investigación.
Capítulo 3
74
3.3 Descripción del problema
Durante el segundo semestre del año 2012, la empresa tuvo la oportunidad de
actualizar sus máquinas de impresión, también conocidas como prensas, por lo que a
partir de agosto de dicho año se esperaba un aumento en su cartera de clientes
derivada del incremento en su capacidad instalada. Antes de la actualización, la
empresa laboraba con una máquina marca Heidelberg, sub marca Rotaspeed RVB de
cuatro colores, modelo 1975. Trabajaba también con una máquina marca Heidelberg,
sub marca RVO III de cuatro colores, modelo 1977; ambas máquinas contaban con
un formato de impresión de 71X102 centímetros y un área máxima de impresión de
69X102 centímetros, así como una capacidad máxima de impresión de 5000 hojas
por hora.
A partir del mes de agosto del año 2012, la empresa trabaja con dos máquinas
marca Heidelberg, sub marca Speedmaster SM 102-4 de cuatro colores, modelo 1997,
con un formato de impresión de 72X102 centímetros y un área de imagen máxima de
70X102 centímetros mismas que tienen una capacidad para imprimir un máximo de
8000 hojas por hora. Al incrementar su capacidad instalada, el objetivo de la empresa
era cumplir con una mayor cantidad de pedidos y lograr una mejor calidad en sus
impresos.
Con la adquisición del nuevo equipo, el resultado esperado sería una mayor
participación en el mercado, contar con más clientes satisfechos y generar fidelidad
de los mismos hacia la empresa. Sin embargo, la realidad es que los resultados no
han sido nada cercanos a lo esperado.
Las nuevas máquinas supuestamente deberían imprimir un máximo de 8000 hojas
por hora, la administración esperaba un máximo de 7000 hojas por hora y la realidad
es que las máquinas están imprimiendo un máximo de 5000 hojas por hora, por lo que
existe un déficit de impresión de 16000 hojas diarias. Además, los tiempos de arreglo
se han incrementado con referencia a los tiempos de arreglo promedio con las
máquinas anteriores, también los tiempos de paro han aumentado y son más
frecuentes, por lo que se invierte una mayor cantidad de tiempo para poder poner las
Situación actual de la empresa
75
máquinas en marcha que hasta antes de la actualización, asimismo, la merma se
encuentra por encima del máximo estipulado y costeado por la administración.
Como resultado de los hechos mencionados, la empresa ha sufrido un aumento en
sus costos de producción, así como la pérdida de algunos clientes. Por todo lo anterior,
la empresa debe encontrar de manera urgente una solución a dichos problemas, los
objetivos que se persiguen son: bajar sus costos de producción para ser más rentable,
mejorar la calidad de sus impresos y reducir el tiempo de entrega de sus pedidos, a
fin de mejorar sus relaciones con los clientes y expandir su participación en el
mercado.
3.4 Diagnóstico de la empresa
Dentro de la literatura es posible encontrar una gran cantidad de técnicas y
procedimientos para la toma de decisiones, todos y cada uno de ellos se utilizan para
resolver problemas específicos. En consecuencia, para el análisis de la situación
actual de la empresa se pretende utilizar una adaptación de la metodología de
diagnóstico que aparece en el documento “Concepción de un procedimiento utilizando
herramientas cuantitativas para mejorar el desempeño empresarial” (Garza Ríos,
González Sánchez , Pérez Vergara, Martínez Delgado, & Sanler Cruz, 2012). En la
figura 3.1 es posible observar el modelo propuesto por los autores en el que se
plantean diversos factores que se deben considerar al momento de desarrollar el
diagnóstico de una persona moral.
Capítulo 3
76
1. Caracterización de la organización. Objeto Social Misión Visión Política de Calidad Reconocimientos y premios recibidos Historia de la organización Principales clientes Principales Proveedores Principales productos Estructura organizacional Fuerza laboral Comportamiento de indicadores Enfoque a procesos
2. Selección de Grupo de expertos.
3. Análisis de la situación actual. Elaboración de la matriz DAFO
4. Identificación y representación de problemas detectados. Diagrama de Pareto. Diagrama de causa-efecto. Tormenta de ideas. Diagrama de flujo. Recolección de datos. Diagrama de dispersión. Histograma. Estratificación. Diagrama matricial. Diagrama de recorrido.
5. Jerarquización de los problemas. Definición y selección de criterios. Importancia de los criterios. Evaluar los problemas a partir de los criterios
seleccionados.
6. Descripción detallada del problema seleccionado para su solución. Aplicar lista de chequeo para la definición del problema.
Figura 3.1 Guía de modelo de diagnóstico. Fuente. (Garza Ríos, González Sánchez , Pérez Vergara, Martínez Delgado, & Sanler Cruz,
2012).
Para el diagnóstico de la empresa se utiliza una adaptación del modelo que aparece
en la figura 3.1. El diagrama perteneciente a dicha adaptación se puede observar en
la figura 3.2.
Situación actual de la empresa
77
Figura 3.2 Modelo de diagnóstico.
Fuente. Elaboración propia. 3.4.1 Caracterización de la organización
La empresa se dedica al suministro de productos y servicios de comunicación gráfica
impresa, dichos productos son comercializados nacionalmente con equipos de
producción que fueron actualizados recientemente. Se le considera dentro del rubro
de las pequeñas y medianas empresas debido a su tamaño y número de empleados.
Es importante señalar que dicha empresa es una de las pocas del medio de las
artes gráficas que es capaz, a pesar de su tamaño, de cubrir con todos los procesos
de las artes gráficas, desde el diseño hasta el acabado.
Capítulo 3
78
Misión
Proveer el mejor servicio de impresión a todos nuestros clientes actuales y futuros,
empezando por el distrito federal y lograr una cobertura a nivel nacional e
internacional, siendo innovadores y en capacitación constante para obtener la mejor
calidad y puntualidad en nuestros productos y servicios, siempre ofreciendo precios
competitivos.
Somos una empresa comprometida con el medio ambiente por lo cual reducimos
nuestros desperdicios como también usamos productos biodegradables, papel de
aserraderos certificados así como papeles y tinas 100% ecológicos (Policromia
Impresora S.A de C.V, 2014).
Visión
Ser la primera y única opción para nuestros clientes actuales y futuros, ofreciendo un
servicio de impresión con la mejor calidad, variedad y precio (Policromia Impresora
S.A de C.V, 2014).
Historia de la organización
La empresa nació el 18 de Enero de 1990, su giro es el de las artes gráficas mismo
que desarrolla por medio del proceso de impresión tipo offset. Entre su gama de
productos se encuentran revistas, libros, dípticos, trípticos, volantes, posters y
folletería en general; así como las maquilas integrales de trabajos como
encuadernación rustica, barniz ultravioleta, laminado, suaje, etcétera (Policromia
Impresora S.A de C.V, 2014).
Clientes principales Dentro de la cartera de clientes de la empresa se encuentran: HONDA, DELSOL,
WOOLWORTH, GARABATOS, BOLETIN INDUSTRIAL, CASASOL, MAJESTIC
Situación actual de la empresa
79
EDUCATION, BRAINFUSION, COMEX, WELLA PROFESSIONALS y L’ORÉAL
PARIS. Los logos de dichos clientes se pueden observar en la figura 3.3.
Figura 3.3 Principales clientes de la empresa
Fuente. (Policromia Impresora S.A de C.V, 2014)
Productos principales
Dentro de sus principales productos se pueden encontrar los siguientes:
Estuches Plegadizos
El empaque es una de las partes más importantes de un producto, no únicamente
porque lo contiene sino porque lo protege para que el producto llegue al cliente final
en impecables condiciones. El estuche también sirve como material de comunicación
y mercadotecnia, ya que ayuda con la promoción y la venta. La empresa diseña y
vende diversos tipos de empaques con excelentes propiedades de rigidez y
estabilidad.
Capítulo 3
80
Etiquetas
Las etiquetas son uno de los productos de mayor demanda en el mercado de las artes
gráficas. Esto se debe a su capacidad de adherirse a cualquier tipo de empaque,
además, brinda información a los clientes acerca de las principales características del
producto. También permiten identificar al producto por medio de su nombre, marca y
diseño.
La empresa fabrica diversos tipos de etiquetas impresas en distintos sustratos y
tintas, el principal cliente de la empresa dentro del mercado de etiquetas es COMEX.
Insertos
Un inserto es la literatura adicional que se empaca con el producto con el fin de
orientar al consumidor sobre los usos y las indicaciones del producto. Los insertos
normalmente se utilizan en la industria cosmética y farmacéutica. La empresa fabrica
diversos tipos de insertos para ambos tipos de industrias.
Los clientes principales de la empresa dentro del mercado de etiquetas son WELLA
PROFESSIONALS y L’ORÉAL PARIS.
Material Publicitario
La empresa diseña e imprime diversos tipos de material publicitario como volantes
sencillos, volantes plegables, dípticos, trípticos, revistas, etcétera. También ofrece
asesoría en cuestiones de diseño de piezas publicitarias.
Fuerza laboral
La empresa cuenta actualmente con veintiocho empleados. Dentro del área de
impresión laboran únicamente ocho empleados: dos prensistas, dos feeder, dos
primeros ayudantes, un ayudante general y un supervisor, seis días a la semana, en
un turno con horario laboral de 7:00 a 16:00.
Situación actual de la empresa
81
Ing. Raymundo Arturo Regalado Robles
Presidente
Anibal Uribe
G. de R.H
C.P Daniel Mejía Rosales
G. de Contabilidad
Lic. César Rodríguez Camarillo
Ventas
Cecilia Martínez
Compras
Ing. Raymundo Regalado Martínez
Vicepresidente Ángel Raymundo Regalado Soberón
Director General
Estructura organizacional
La estructura organizacional se puede observar en la figura 3.4.
Figura 3.4 Organigrama. Fuente. (Policromia Impresora S.A de C.V, 2014) 3.4.2 Selección del grupo de expertos
El grupo de personas que forman parte de este proyecto por parte de la empresa son
el Gerente General y el Gerente de Recursos Humanos, así como los ocho empleados
del área de impresión. Por parte de la universidad son el tesista y su comité tutorial,
mismo que se encuentra conformado por profesores de la Sección de Estudios de
Posgrado e Investigación (SEPI) de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico
Nacional (IPN), expertos en el tema.
3.4.3 Análisis de la situación actual
El principal objetivo de un diagnóstico es conocer los procesos de producción que
forman parte de la elaboración de los productos de la empresa. La meta es identificar
el proceso que tiene la mayor responsabilidad en la generación de desperdicio, así
como las posibles causas de dicho problema.
Capítulo 3
82
Para llevar a cabo el diagnóstico, se tomaron datos del año 2014 y los primeros
siete meses del año 2015. Dichos datos pertenecen a las no conformidades o
rechazos generados por parte de los clientes, sean éstos internos o externos. La tabla
3.1 muestra la cantidad y el departamento responsable de las no conformidades
generadas; en la figura 3.5 se muestra el diagrama de Pareto correspondiente a los
mismos datos.
Depto. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. TotalProducción 8 10 10 13 8 11 10 12 12 9 13 8 14 9 11 9 11 12 9 329
Ventas 0 0 3 7 0 2 0 0 6 6 7 3 4 6 3 6 0 1 7 61Embarques 8 5 4 1 2 2 8 10 4 4 6 5 3 0 4 4 0 4 5 79
Proveedores 2 4 4 0 2 1 0 0 2 2 0 0 0 1 2 0 2 0 4 26Calidad 0 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 0 2 2 2 0 1 2 1 32
Compras 4 1 1 0 0 5 4 2 3 1 5 0 0 4 4 1 2 2 3 42Planeación 0 6 0 5 6 0 1 0 7 2 1 4 2 4 4 1 6 2 6 57
Total 24 36 32 34 27 35 36 32 45 29 46 23 37 30 35 26 24 31 44 626
2014 2015
Tabla 3.1 No conformidades generadas durante los años 2014 y 2015. Fuente. Elaboración Propia.
Figura 3.5 Diagrama de Pareto, No Conformidades 2014 y 2015.
Fuente. (Policromia Impresora S.A de C.V, 2014)
Situación actual de la empresa
83
Tal y como lo detallan la tabla 3.1 y la figura 3.5, es el departamento de producción
el responsable de la mayor cantidad de no conformidades. Como consecuencia de lo
anterior, actualmente la empresa se ve forzada a pagar un promedio de 4 horas
extraordinarias diarias por cada trabajador del área de impresión para poder cumplir
con las fechas de entrega de los pedidos.
(4 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟) ∗ (7 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑑í𝑎 ) =28 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑑í𝑎
(28 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑑í𝑎 ) ∗ (6 𝑑í𝑎𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎) = 168 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
(168 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ) ∗ (4 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝑚𝑒𝑠 ) = 672 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑚𝑒𝑠
La consecuencia es que la empresa tiene que pagar un total de 672 horas
extraordinarias cada mes sólo en el área de impresión, hecho que indudablemente
incrementa sus costos de producción y le impide ser rentable. También se deben
sumar los costos en los que se incurre por el consumo de materia prima que debe
utilizar por el hecho de realizar trabajos repetitivos, estos costos no son considerados
a la hora de cotizar un trabajo, lo que también influye en la disminución de su
rentabilidad, además de los costos por el consumo de energéticos en dichos
retrabajos.
Otro de los puntos importantes para poder encontrar un modelo de estrategia que
permita reducir los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y los desperdicios en el
área de impresión, es conocer el volumen de producción de la planta. Los datos de
producción (tiros totales) del año 2014 y los primeros siete meses del año 2015 se
muestran en la tabla 3.2.
2014 2015
Mes Semana Cantidad de Hojas Merma Tiros totales Cantidad de
Hojas Merma Tiros totales
Ene Semana 1 17226 20% 14355 21195 7% 19808 Semana 2 45932 8% 42530 46987 7% 43913
Capítulo 3
84
Semana 3 62006 24% 50005 63557 19% 53409 Semana 4 64073 10% 58248 44177 9% 40529
Feb
Semana 1 21852 5% 20811 19883 13% 17596 Semana 2 44923 24% 36228 27982 8% 25909 Semana 3 63869 20% 53224 59090 17% 50504 Semana 4 86465 34% 64526 65530 10% 59573
Mar
Semana 1 38268 34% 28558 12899 20% 10749 Semana 2 30323 7% 28339 38008 30% 29237 Semana 3 64436 30% 49566 65832 33% 49498 Semana 4 76515 18% 64843 63119 19% 53041
Abr
Semana 1 48997 21% 40493 49831 31% 38039 Semana 2 73686 25% 58949 53916 11% 48573 Semana 3 78878 22% 64654 61990 6% 58481 Semana 4 63162 9% 57947 79095 21% 65368
May
Semana 1 47966 4% 46121 74938 28% 58545 Semana 2 81654 26% 64805 78525 34% 58601 Semana 3 91692 35% 67920 84283 31% 64338 Semana 4 66952 21% 55332 62952 12% 56207
Jun
Semana 1 77306 9% 70923 79893 36% 58745 Semana 2 60245 10% 54768 78385 12% 69987 Semana 3 68809 13% 60893 96159 23% 78178 Semana 4 103305 6% 97458 83971 15% 73018
Jul
Semana 1 126117 27% 99305 111390 20% 92825 Semana 2 111838 30% 86029 78800 11% 70991 Semana 3 108258 10% 98416 69860 12% 62375 Semana 4 82590 12% 73741 107242 17% 91660
Ago
Semana 1 84909 24% 68475 Semana 2 83585 16% 72056 Semana 3 100394 9% 92105 Semana 4 91643 12% 81824
Sep
Semana 1 82939 29% 64294 Semana 2 96885 26% 76893 Semana 3 105984 19% 89062 Semana 4 90996 22% 74587
Oct
Semana 1 121755 36% 89526 Semana 2 84698 23% 68860 Semana 3 66756 8% 61811 Semana 4 81991 17% 70078
Nov Semana 1 86995 23% 70728 Semana 2 83209 32% 63037
Situación actual de la empresa
85
Semana 3 120356 25% 96285 Semana 4 96754 37% 70623
Dic
Semana 1 106425 27% 83799 Semana 2 119370 24% 96266 Semana 3 120751 33% 90790 Semana 4 99668 5% 94922
Tabla 3.2 Datos de impresiones totales, 2014 y 2015. Fuente. Elaboración Propia.
Para poder utilizar los datos de la tabla 3.2, es necesario transformarlos en
información. Algunos parámetros matemáticos servirán a la hora de aplicar el modelo
para evaluar si realmente el modelo que se planteará será útil y aumentará la
productividad de la empresa.
En la tabla 3.3 es posible observar los valores del mínimo, máximo, promedio y
desviación estándar de los datos correspondientes a los tiros totales. Las gráficas de
barras correspondientes a dichos datos se muestran en las figuras 3.6, para el año
2014 y 3.7 para el año 2015.
Parámetro Valor
Mínimo 10749
Máximo 99305
Desviación Estándar 21550.97
Media 61640.86
Tabla 3.3 Parámetros de tiros totales, 2014 y 2015. Fuente. Elaboración Propia.
Capítulo 3
86
Figura 3.6 Diagrama de barras de tiros totales, 2014.
Fuente. Elaboración Propia.
Figura 3.7 Diagrama de barras de tiros totales, 2015.
Fuente. Elaboración Propia.
1651
38
1747
89
1713
06 2220
43
2341
78 2840
42
3574
91
3144
60
3048
36
2902
75
3006
73
3657
77
TOTAL MENSUAL 201415
7659
1535
82
1425
25
2104
61 2376
91
2799
28
3178
51
E N E R O F E B R E R O M A R Z O A B R I L M A Y O J U N I O J U L I O
TOTAL MENSUAL 2015
Situación actual de la empresa
87
En la tabla anterior y las dos figuras mostradas se puede observar que existen picos
de producción en los meses de Julio y Diciembre del año 2014, así como en el mes
de Julio de 2015, lo cual corrobora la realidad del mercado, dado que en los meses
de enero y agosto de cada año el calendario escolar marca el regreso a clases, por lo
que las ventas de cuadernos y carpetas aumentan, así como los calendarios anuales
y agendas.
3.4.4 Identificación y representación de los problemas detectados
Uno de los objetivos más importantes para la empresa es la reducción de los tiempos
de arreglo y los tiempos de paro. La tabla 3.4 muestra los tiempos de arreglo, en la
tabla 3.5 se puede observar el comportamiento de los parámetros analizados y las
figuras 3.8 y 3.9 muestran el diagrama de barras del comportamiento mensual de los
tiempos de arreglo. Los datos de las tablas están dados en minutos.
2014 2015 Mes
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agto Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Día
1 * 86 59 63 * * 33 75 76 67 39 85 * * * 69 * 34 87 2 80 * * 69 89 34 31 58 35 42 * 43 69 * 47 79 57 65 55 3 39 * 62 36 86 88 59 * 50 35 48 64 51 65 34 73 * 73 37 4 70 69 39 49 * 90 54 68 44 36 44 82 * 78 55 42 31 45 57 5 * 34 76 36 81 60 54 82 68 * 37 85 79 41 55 - 36 64 * 6 47 53 76 * 63 68 * 40 46 44 32 51 73 37 42 79 37 87 54 7 20 81 38 52 74 76 88 80 * 40 50 * 41 43 30 85 40 * 78 8 73 83 72 80 73 * 77 82 77 48 83 40 40 * * 53 81 45 81 9 85 * * 74 44 63 37 73 43 57 * 60 82 67 83 45 47 42 85
10 83 73 31 40 41 40 37 * 71 38 40 34 37 41 49 86 * 81 37 11 83 78 73 75 * 53 43 76 68 66 20 58 * 56 73 130 34 41 30 12 * 52 130 36 80 36 77 33 160 * 51 33 87 20 42 * 35 41 * 13 33 53 80 * 77 25 * 65 82 47 65 64 83 47 43 69 60 78 87 14 45 50 66 74 76 38 37 70 * 41 61 * 140 88 76 74 87 * 84 15 42 57 70 33 71 * 79 52 60 47 69 50 31 * * 88 15 79 45 16 42 * * 77 70 34 46 69 * 59 * 57 84 50 * 64 64 157 57 17 44 74 * * 40 76 72 * 56 89 * 31 80 57 88 66 * 48 70 18 87 86 90 60 * 49 66 57 39 54 63 50 * 59 43 73 68 67 73 19 * 77 50 62 30 49 59 59 53 * 62 86 31 30 50 * 53 50 *
Capítulo 3
88
20 51 64 44 * 61 80 * 36 86 82 52 68 50 40 33 36 58 55 71 21 55 78 73 33 61 71 86 77 * 75 63 - 87 64 82 51 58 * 73 22 61 57 43 53 60 * 85 50 47 72 39 140 61 * * 64 62 76 82 23 67 * * 42 68 55 87 51 58 39 * 40 66 83 51 56 57 51 53 24 71 84 43 55 52 76 48 * 64 43 52 * 70 78 32 52 * 85 44 25 88 35 88 64 * 73 85 53 71 58 53 * * 72 82 63 90 65 47 26 * 82 37 60 37 37 49 52 43 * 79 * 84 62 57 * 31 59 * 27 49 39 84 * 32 34 * 77 88 32 76 * 75 87 47 89 77 60 69 28 81 82 63 54 86 60 32 63 * 57 49 * 32 69 72 90 52 * 54 29 42 * 80 38 68 * 38 36 36 42 67 * 38 * * 71 38 69 72 30 64 * * 66 78 41 41 31 39 42 * * 64 * 80 81 75 78 31 31 88 * 70 * 40 * 68 * * 69 * * 70 * 64 * * * 80
Tabla 3.4 Tiempos de arreglo, 2014 y 2015. Fuente. Elaboración Propia.
Parámetro Valor Mínimo 15 Máximo 160
Desviación Estándar 20.02
Media 60.41 Moda 73
Tabla 3.5 Parámetros de tiempos de arreglo, 2014 y 2015. Fuente. Elaboración Propia.
Figura 3.8 Diagrama de barras de tiempos de arreglo, 2014.
Fuente. Elaboración Propia.
1590
1527 16
37
1381
1638
1406 15
68
1565
1560
1421
1294
1221
E N E F E B M A R A B R M A Y J U N J U L A G T O S E P O C T N O V D I C
TIEMPOS DE ARREGLO, 2014
Situación actual de la empresa
89
Figura 3.9 Diagrama de barras de tiempos de arreglo, 2015.
Fuente. Elaboración Propia.
El siguiente paso dentro del análisis de la situación actual de la empresa, es
conocer y evidenciar las razones por las cuáles los tiempos de arreglo se han
incrementado. Para recabar dicha información es necesario un formato que permita la
recolección de la información requerida, la empresa no contaba con un formato para
dicho fin. El formato creado por el equipo se basa en la metodología 5W2H, la tabla
3.6 muestra la técnica para crear e implementar el formato.
Tabla 3.6 Plan para recolección de información.
Fuente. Elaboración Propia.
1705
1334 14
10
1828
1343
1695
1693
E N E F E B M A R A B R M A Y J U N J U L
TIEMPOS DE ARREGLO, 2015
Capítulo 3
90
Como resultado se obtuvo el formato que se muestra en la figura 3.10.
Figura 3.10 Formato para la recolección de información.
Fuente. Elaboración Propia.
Como se mencionó en el plan para la recolección de la información, la recolección
se llevó a cabo de enero a julio del año 2015. Los resultados obtenidos se muestran
en la tabla 3.7.
Tabla 3.7 Estratificación de problemas según cantidad.
Fuente. Elaboración Propia.
Situación actual de la empresa
91
Para ilustrar los defectos que tuvieron una mayor participación durante la
recolección de los datos, se elaboró un diagrama de Pareto que se muestra en la
figura 3.11.
Figura 3.11 Pareto de causas tiempos de arreglo.
Fuente. Elaboración Propia.
A continuación se sigue el mismo procedimiento para el análisis de los tiempos de
paro, dado que es otro de los problemas que la empresa quiere solucionar a la
brevedad posible. La tabla 3.8 muestra los tiempos de paro, la tabla 3.9 los parámetros
de los tiempos de paro y las figuras 3.12 y 3.13 muestran el diagrama de barras de
dicha información. Todos los tiempos se encuentran dados en minutos.
2014 2015 Mes
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agto Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Día
1 * 24 40 43 * * 48 45 36 20 21 37 * * * 38 * 46 43 2 41 * * 20 20 28 42 43 28 37 * 47 21 * 48 24 50 32 38 3 29 * 46 25 21 27 24 * 34 30 24 25 45 24 50 47 * 24 28 4 24 45 27 45 * 45 20 30 23 42 37 39 * 50 35 36 37 27 32
Capítulo 3
92
5 * 42 31 48 50 48 43 45 37 * 30 36 22 31 48 * 39 45 * 6 40 25 20 * 29 40 * 22 35 46 33 50 27 26 30 37 41 46 35 7 27 33 20 46 37 32 26 30 * 34 31 * 26 22 27 38 38 * 43 8 32 25 24 24 25 * 28 43 22 30 33 25 32 * * 30 36 44 26 9 36 * * 47 33 37 33 28 23 30 * 31 44 49 35 41 45 33 26
10 38 32 21 39 45 43 42 * 23 44 36 42 49 31 35 39 * 24 29 11 23 29 42 47 * 41 33 48 33 35 48 49 * 22 49 27 37 26 48 12 * 23 38 25 33 38 28 46 41 * 41 31 25 20 44 * 34 35 * 13 30 47 47 * 30 21 * 33 41 34 27 25 37 40 35 40 44 23 39 14 39 40 37 41 39 31 44 49 * 43 24 * 39 20 29 48 33 * 36 15 30 34 23 25 27 * 37 27 28 29 33 34 36 * * 33 36 43 33 16 22 * * 44 22 38 34 31 * 44 * 23 34 33 * 21 48 47 26 17 27 49 * * 24 29 26 * 34 34 * 50 49 41 40 32 * 34 44 18 26 39 21 39 * 35 23 33 42 50 36 35 * 31 38 27 42 42 21 19 * 25 46 20 37 27 20 25 49 * 30 41 40 49 29 * 37 47 * 20 25 23 48 * 42 27 * 35 33 31 34 35 24 27 21 35 32 36 27 21 50 38 43 39 25 26 39 33 * 45 31 * 49 38 28 26 25 * 37 22 21 23 22 41 34 * 22 20 21 28 21 43 27 * * 36 47 38 36 23 39 * * 23 39 28 34 32 30 50 * 37 31 44 44 21 49 31 30 24 30 45 35 38 41 33 23 * 22 37 26 * 49 46 40 50 * 25 20 25 48 39 31 33 * 40 20 40 36 50 36 * * 44 37 23 40 26 37 26 * 47 36 46 28 32 26 44 50 - 31 * 33 22 49 * 41 31 * 27 30 44 38 * 26 41 * 28 41 45 29 * 42 50 20 40 46 34 35 28 20 25 42 36 40 46 36 31 * 35 37 * 49 20 44 32 29 * 24 29 42 * 41 44 28 * 28 38 44 43 36 * 30 * * 34 37 34 34 30 47 * * 21 34 41 20 22 29 41 * * 44 * 22 45 35 37 24 31 46 * 26 * 31 * 38 * * 40 * * 39 * 26 * * * 47
Tabla 3.8 Tiempos de paro, 2014 y 2015. Fuente. Elaboración Propia.
Situación actual de la empresa
93
Parámetro Valor
Mínimo 20
Máximo 50
Desviación Estándar 8.61
Media 34.65
Moda 37 Tabla 3.9 Parámetros de tiempos de paro, 2014 y 2015.
Fuente. Elaboración Propia.
Figura 3.12 Diagrama de barras de tiempos de paro, 2014.
Fuente. Elaboración Propia.
862
796 84
5 899
840 87
4
837 90
1
835
1027
765
735
E N E F E B M A R A B R M A Y J U N J U L A G T O S E P O C T N O V D I C
TIEMPOS DE PARO, 2014
Capítulo 3
94
Figura 3.13 Diagrama de barras de tiempos de paro, 2015.
Fuente. Elaboración Propia.
Al igual que para el caso de los tiempos de arreglo, la empresa tampoco cuenta con
un formato para la recolección de los tiempos de paro. El plan de recolección se basa
en la metodología 5W2H. El formato para la recolección de la información es el que
aparece en la tabla 3.10.
Tabla 3.10 Plan para la recolección de la información.
Fuente. Elaboración Propia.
943
780
903
900 97
8
910
898
E N E F E B M A R A B R M A Y J U N J U L
TIEMPOS DE PARO, 2015
Situación actual de la empresa
95
Los resultados obtenidos una vez que se aplica el plan de recolección se muestran
en la tabla 3.11. Los defectos que tuvieron una mayor participación durante la
recolección de los datos se pueden observar en el diagrama de Pareto que se muestra
en la figura 3.14.
Tabla 3.11 Estratificación de defectos según cantidad.
Fuente. Elaboración Propia.
Figura 3.14 Pareto de causas de tiempos de paro.
Fuente. Elaboración Propia.
Capítulo 3
96
Con base en el diagrama de Pareto de la figura 3.14, se pude identificar que las
causas principales de los paros son cinco. Las variaciones de tono representan el
26.9%, las peladas el 24.3%, la pérdida de definición del punto un 17.1%, el
deslizamiento con un 9.3% y finalmente los ojos de pez con un 8.8%, mismos que
sumados representan un 86.4%.
En la tabla 3.12 se pueden observar las causas registradas por los operarios y la
cantidad de defectos relacionados con cada una de ellas.
Tabla 3.12 Causas de defectos registradas por operarios.
Fuente. Elaboración Propia.
3.4.5 Descripción del proceso de producción
El proceso de producción de la empresa se divide en dos grandes secciones,
impresión y acabado, cada una de ellas con sus diferentes áreas. La tabla 3.13
muestra las áreas que pertenecen a cada uno de los bloques del proceso de
producción.
Situación actual de la empresa
97
Impresión Acabado
Diseño
Prensa
Preprensa
Barniz
Suaje
Acabado Manual
Almacén de M.P Empastado
Almacén de P.T Engrapado
Tabla 3.13 Áreas del proceso de producción.
Fuente. Elaboración Propia.
La empresa trabaja con una gran variedad de productos que pasan por distintos
procesos hasta finalizar su proceso de producción, pero no necesariamente todos y
cada uno de estos productos pasan exactamente por los mismos procesos; a
excepción del proceso de impresión. En consecuencia, el proceso de impresión es el
más importante de todos los que pertenecen al departamento de producción.
Por lo tanto, dicho proceso es considerado por la administración como el corazón
de la empresa. Desafortunadamente, tal y como se puede observar en la tabla 3.14 y
en la figura 3.15, es también el que mayor cantidad de no conformidades genera con
un total de 97, mismas que representan el 29% de las no conformidades que
pertenecen a la sección de impresión del departamento de producción en el periodo
analizado.
Capítulo 3
98
Área No conformidades
Diseño 25
Preprensa 36
Almacén M.P 74
Almacén P.T 63
Prensa 97
Acabado 34
Total 329
Tabla 3.14 No conformidades por área del departamento de producción. Fuente. Elaboración Propia.
Figura 3.15 No conformidades por área del departamento de producción.
Fuente. Elaboración Propia.
Diseño8%
Preprensa11%
Almacén M.P23%
Almacén P.T19%
Prensa29%
Acabado10%
No conformidades 2014,2015
Diseño Preprensa Almacén M.P Almacén P.T Prensa Acabado
Situación actual de la empresa
99
En este punto es importante analizar las actividades que cada una de las áreas del
departamento de producción desarrolla dentro de las dos secciones que lo conforman.
Áreas del departamento de producción
Sección de Impresión
Área de diseño
Es el encargado de satisfacer las necesidades visuales de los clientes, sean personas
o empresas, a través de imágenes y texturas. Dicha área existe debido a la necesidad
de resolver los problemas de comunicación a través de técnicas que faciliten el
entendimiento sin palabras. Dicho de otro modo, es el arte aplicado de una manera
comercial, dado que el diseñador puede solventar problemas o carencias gráficas por
medio de su creatividad. Un buen diseño debe ser capaz de transmitir un mensaje a
través de una imagen o medio visual captando la atención del espectador o futuro
comprador.
Área de preprensa
El área de preprensa abarca todos los pasos anteriores a la impresión.
Tradicionalmente se divide en las siguientes tareas: la composición de texto y la
compaginación, la reproducción de ilustraciones gráficas, la impresión a todo color, la
selección de color, la formación, el ensamble del texto, las ilustraciones para formar
las páginas y el quemado de placas. También es el área encargada de realizar las
cartas de color en conjunto con los vendedores.
La actividad más importante del área de preprensa es el quemado de las placas,
dado que éstas no deben tener errores ya que cualquier mínimo detalle se verá
reflejado en la impresión. Por lo tanto, antes de quemar (revelar) las placas, se debe
estar seguro de que se hallan corregido todos los detalles de la futura impresión,
revisando todas las tareas antes descritas.
Capítulo 3
100
Área de prensa (impresión)
Una vez que tanto el diseño como la prueba de color son aceptados por el cliente, el
siguiente paso es imprimir el trabajo. Es el área de impresión o prensa el encargado
de llevar a cabo dicha parte del proceso. Su trabajo consiste en cuidar cada uno de
los detalles de la impresión a fin de que el tono de las impresiones se mantenga dentro
del rango de color aceptado por el cliente. Es la etapa más delicada del proceso de
producción y es en la que más desperdicios se generan, ya sean de tiempo, de
materias primas y/o de energía, por lo que su control es de vital importancia para la
rentabilidad de la empresa.
Área de almacenes
El área de almacenes se encuentra dividida en dos secciones que son: el almacén de
materia prima y el almacén de producto terminado. A su vez, el almacén de materia
prima se divide en tres secciones con ubicaciones físicas distintas: papel, tintas y
químicos. Este hecho obedece a las características de almacenaje y cuidados que se
deben dar a las tres materias primas mencionadas, dado que cada uno de los
materiales enunciados anteriormente deben ser resguardados con ciertas
características especiales para que estos no sufran daños y no representen un peligro
potencial para la empresa.
Almacén de Papel
Es el encargado de asegurar que exista en todo momento el papel necesario para
llevar a cabo las impresiones, y que éste cuente con las características mínimas de
calidad necesarias para que la impresión no tenga problemas. Los papeles pueden
ser de diversos tipos y calidades como couché, kromakote, cartulina sulfatada,
cartulina caple, bond, opalina, bristol, texturizados, etcétera.
El almacenaje de papel es importante debido a que es un material que se puede
dañar e incendiar fácilmente, por lo que debido a dichas características se debe tener
un cuidado especial.
Situación actual de la empresa
101
Almacén de Tintas
El almacén de tintas es el encargado de asegurar que las tintas que se utilizarán a la
hora de la impresión se encuentren disponibles y en la cantidad mínima suficiente para
no detener el trabajo.
La actividad más importante de dicha área es la creación de tintas especiales por
medio de pantone, esto se debe a que en muchos de los trabajos los clientes escogen
colores que no existen y por lo tanto se deben crear, pero dicha actividad es crucial a
fin de garantizar la misma tonalidad de las impresiones, si la cantidad de tinta no es
bien calculada y se realiza en dos tiempos, es muy difícil que el tono sea el mismo, lo
cual seguramente generará paros a la hora de la impresión.
Almacén de Químicos
El almacén de químicos se encarga de asegurar que los químicos utilizados antes,
durante y después de la impresión se encuentren disponibles y en la cantidad mínima
suficiente para no detener el trabajo. Similar al papel, esta área es de cuidado especial
debido a que son productos altamente inflamables, por lo que su cuidado y manejo es
de suma importancia a fin de garantizar la nula existencia de accidentes que se
relacionen con el manejo de dichos productos.
Almacén de producto terminado
La actividad del almacén de producto terminado es únicamente el resguardo del
material impreso una vez que sale de prensa. Sin embargo, no es tan sencillo como
parece ya que, dependiendo del tipo de papel y de impresión, es la cantidad de hojas
que se pueden estibar y el tiempo de secado que debe llevar antes de pasar a manos
del cliente, ya sea interno o externo.
Capítulo 3
102
Sección de Acabado Suaje
El suaje es también conocido como troquel. Se utiliza en la industria de las artes
gráficas para cortar, doblar o marcar materiales blandos. Es una característica del
acabado que no se lleva a cabo en todos los trabajos que la empresa realiza,
normalmente se utiliza para las carátulas de los cuadernos o de las carpetas una vez
que han sido impresos.
Barniz
El barnizado es una sobreimpresión que le da al producto impreso un acabado con
características particulares, brinda una resistencia mayor a la abrasión y le
proporciona mayor soporte a la hora del suaje. Existen diferentes tipos de barnices,
dependiendo de las características finales que se le pretendan dar al producto final,
como el sonshine, que es un acabado de alto brillo; el sonseal, que es un barniz menos
brilloso y más económico; el mate overprint, que es un barniz que opaca un poco al
impreso; el hight gloss que se utiliza para aumentar la resistencia del papel a la
humedad y el barniz U.V, mismo que es el más utilizado dado que las capas de barniz
sirven de protección y están previstas para crear efectos superficiales, tales como
brillo y matices mates. Con los barnices UV, ambas cosas se consiguen. La película
de barniz UV puede compararse con una plastificación que le proporciona al producto
final una mayor resistencia al roce.
Empastado y engrapado
El proceso es también conocido como encuadernación. Existen diversas técnicas para
llevar a cabo la encuadernación, sin embargo, dentro de la empresa objeto de estudio
sólo se trabaja el encuadernado por medio del empastado, mismo que se lleva a cabo
con ayuda de una máquina enceradora y el engrapado. En términos generales, la
encuadernación es la acción de coser, pegar, engrapar o fijar de alguna manera un
grupo de hojas sueltas.
Situación actual de la empresa
103
Acabado Manual
El proceso de producción termina normalmente con el trabajo del área de acabado
manual. Esta área es la encargada de darle al producto las características finales que
el cliente solicitó. Consta de diversas actividades, pero no todos los productos pasan
por todas ellas, por lo que las características de cada producto obligan a este
departamento a ser muy versátil. Algunas de estas actividades pueden ser el
aborregado, perforado, engargolado, etcétera.
Para que el trabajo se pueda llevar a cabo, es necesario que todas y cada una de
las áreas anteriormente descritas se relacionen e interactúen de manera directa o
indirecta entre ellas, así como también con otras áreas de la empresa. Por lo tanto, el
siguiente paso es conocer la línea de producción de la sección de impresión de la
empresa, misma que será útil para entender las relaciones existentes entre todas las
áreas involucradas.
3.4.6 Descripción de la línea de producción (impresión)
Ahora que se conocen todas las áreas y las actividades que cada una de ellas realiza
a lo largo del proceso de producción, es necesario describir la línea de producción-
impresión para poder entender la naturaleza de las no conformidades. Para que la
empresa pueda llevar a cabo un trabajo, es necesario que el cliente esté
completamente de acuerdo con el resultado final del mismo, en especial con los
colores y el diseño que el producto final tendrá, por lo que es muy importante que el
cliente firme un documento conocido como “carta de color”.
La carta de color es un documento que contiene el rango de color que el impreso
final tendrá y conforme al cual se podrán o no levantar no conformidades por parte de
los clientes finales. En algunas ocasiones, en especial cuando se trata de estantes
para tiendas, también se debe firmar un dummie, el cual es un producto final y por lo
tanto debe ser idéntico a la forma final como se verán todos los productos que la
empresa entregue al cliente. Entonces, el proceso de producción comienza una vez
Capítulo 3
104
que el departamento de ventas levanta el pedido y se genera la orden de producción,
es entonces que comienza el diseño y la posterior impresión de las cartas de color. La
figura 3.16 muestra el diagrama de flujo correspondiente a dicha sección del proceso.
INICIO
Personal de ventas consigue un nuevo cliente o una venta probable (características
generales).
Se asigna una cita con un diseñador.
Se levanta el pedido.
Se realizan las cartas de color.
¿El cliente firma las cartas?
Se confirma el pedido y pasa a planeación para realizar el
trabajo.
INICIO
Se asigna cita con diseñador para realizar ajustes.
Figura 3.16 Diagrama de flujo actual del proceso de impresión.
Fuente. Elaboración Propia.
Una vez que el cliente acepta y firma las cartas de color se considera que el trabajo
se ha confirmado, entonces el departamento de planeación programa el trabajo y lo
envía al área de diseño de la sección de impresión para realizar las revisiones y los
ajustes correspondientes. La figura 3.17 muestra el diagrama de flujo correspondiente
a dicha parte proceso.
Situación actual de la empresa
105
INICIO
Planeación genera la orden de
producción que pasa a diseño
Diseño confirma que exista el archivo
y la carta de color firmada por el
cliente
La orden de trabajo pasa a preprensa para realizar las
placas
La orden de trabajo pasa a almacén para abastecer materias
primas
La orden de trabajo pasa a prensa para
impresión
Calidad revisa el material
¿Placas en nivel mínimo?
SI
¿M.P en nivel mínimo?
¿El impreso cumple especificaciones?
La orden de trabajo pasa con el material
a almacén de P.T
SI
FIN
Se genera requisición de material para
compras
NO
NO
El material se va al área de producto no
conformeNO
Figura 3.17 Diagrama de flujo actual del proceso de impresión.
Fuente. Elaboración Propia.
Capítulo 3
106
Para poder llevar a cabo cualquier impresión, es necesario contar con las materias
primas en las máquinas de impresión. El flujo de materiales actual se puede apreciar
en el diagrama de hilos que se muestra en la figura 3.18.
Figura 3.18 Diagrama de hilos del proceso de impresión.
Fuente. Elaboración Propia.
Situación actual de la empresa
107
Es posible observar en el diagrama de hilos de la figura 3.18, que el recorrido de
los materiales desde su almacén hasta las máquinas de impresión es bastante largo,
lo que incrementa considerablemente los tiempos de arreglo. Las distancias de los
recorridos actuales desde los almacenes hasta las máquinas se pueden observar en
la tabla 3.15.
Materia Prima
Prensa #1 Prensa #2
Papel 73 77
Químicos 20 5
Tintas 15 8
Total 108 90 Tabla 3.15 Recorridos actuales de la materia prima.
Fuente. Elaboración Propia.
En el siguiente capítulo se plantea el modelo de estrategia que permita a la empresa
cumplir con sus objetivos. Reducir los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y los
desperdicios en el área de impresión. La meta de la empresa es reducir en la medida
de lo posible sus costos de producción para poder ser más productiva, competitiva y
rentable.
108
Capítulo 4
MODELO DE ESTRATEGIA
4.1 Introducción
El objetivo del presente capítulo es diseñar un modelo de estrategia que permita la
reducción de los costos de producción en el área de impresión de la empresa. Dicho
objetivo se pretende alcanzar a través de la reducción de los tiempos de arreglo, los
tiempos de paro y los desperdicios que exceden a la merma normal del proceso en
dicha área. La meta es proponer e implementar una alternativa, a través de un modelo
de estrategia, que le permita a la empresa reducir sus costos de operación e
incrementar su capacidad de respuesta para cumplir con las necesidades y
expectativas de sus clientes.
Un “modelo de estrategia” constituye un plan estratégico o guía, diseñado para
mejorar un proceso. Los modelos de estrategia normalmente son utilizados para
mejorar las operaciones y cumplir con los objetivos (Martínez Miraval, Cabrejos
Salinas, & Mejía Puente, 2013). Para poder desarrollar un modelo de estrategia se
requiere de la identificación de los principales objetivos de una organización, la
identificación de los componentes clave o pasos del proceso que conducen desde un
punto de partida para el logro de estos objetivos y la creación de formas de maximizar
el proceso de producción y el logro de las metas (Institute for Manufacturing, Dept. of
Engineering, 2015).
Existen distintos tipos de modelos de estrategia, mismos que se pueden dividir en
dos grandes grupos: los modelos básicos y los modelos complejos. Los modelos
básicos se encuentran constituidos por un número relativamente bajo de
Capítulo 4
109
componentes, normalmente cinco o menos. Por lo regular, este tipo de modelos se
utilizan para atacar y/o mejorar la demanda del mercado, el proceso de fabricación o
el proceso de distribución. Los modelos complejos incluyen hasta una docena de
componentes y no sólo consideran un proceso directo, sino el modelo de
funcionamiento completo de una empresa, incluidos los valores empresariales, los
recursos disponibles, el análisis estratégico, etcétera (Three SIgma, INC, 2003). La
figura 4.1 muestra el esquema del modelo de estrategia creado para la empresa.
4.2 Modelo de estrategia
Seleccionar una estrategia de competitividad industrial
Reducir los tiempos de arreglo
Reducir los tiempos de paro
Reducir el desperdicio
Aplicación de las estrategias de solución y resultados
Figura 4.1 Modelo de estrategia para la empresa.
Fuente. Elaboración Propia
Modelo de estrategia
110
4.2.1 Seleccionar una estrategia de competitividad industrial
Para poder desarrollar un modelo de estrategia que le permita a la empresa reducir
los costos de operación en el área de impresión, antes que todo es necesario que la
compañía sea competitiva. Por lo tanto, el primer paso es encontrar la forma de
generar una ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva es un atributo superior y estratégico que un producto tiene
sobre sus rivales en su industria de competencia. En otras palabras, es aquello en lo
que una empresa es mejor con respecto a todas las demás de su ramo y que es
percibido y apreciado por sus clientes. Dicha ventaja competitiva debe ayudar a la
empresa a ofrecer un mayor valor, generar satisfacción, obtener lealtad del
consumidor y por lo tanto convertirse en la opción más atractiva para los clientes
actuales y también para los consumidores potenciales. Entonces, una empresa posee
una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial con respecto a
sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar rendimientos superiores
a los de la competencia, de manera sostenible a través del tiempo.
Por lo anterior, para poder generar una ventaja competitiva que diferencie a la
empresa de la competencia, el primer paso es seleccionar una estrategia de
competitividad sobre la cual se establecerá el resto del modelo de estrategia. Como
se mencionó en el capítulo 2, existen diversos enfoques que ayudan a las empresas
a generar una ventaja competitiva. Sin embargo, en este punto es importante señalar
que independientemente del enfoque que se elija, desarrollar una ventaja competitiva
toma bastante tiempo, es un trabajo diario, arduo y de mucho esfuerzo, mismo que se
verá recompensado en el largo plazo.
Ahora bien, cabe resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja
competitiva sustentable, no es recomendable ni conveniente intentar atacar y
sobresalir en todas las facetas (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o
concentración). Lo recomendable es atacar una sola faceta y una vez que se obtiene
una ventaja competitiva a través de la estrategia seleccionada, lo mejor es intentar
atacar otra faceta, siempre y cuando este hecho convenga a los fines de la empresa.
Capítulo 4
111
Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, para el caso de la empresa objeto
de estudio se ha decidido utilizar una estrategia de liderazgo en costos. El objetivo de
dicha estrategia es alcanzar el liderazgo del sector, centrándose en la cartera de
clientes más importantes para la empresa. Así, la meta es satisfacer las necesidades
del mercado más representativo para la empresa, pero hacerlo al menor costo posible.
Es a través de dicha meta que se espera que la empresa obtenga una ventaja
competitiva a través de los menores costos, misma que la diferencie de sus
competidores generando una barrera de entrada que al mismo tiempo asegure la
lealtad de su cartera de clientes.
Para poder obtener la ventaja en costos que diferencie a la empresa de la
competencia, es necesario atacar tres puntos importantes dentro de la misma: reducir
tiempos de arreglo, reducir tiempos de paro y reducir el desperdicio.
4.2.2 Reducción de los tiempos de arreglo
Tal y como se mencionó en el diagnóstico de la empresa, actualmente no se cuenta
con actividades claramente definidas para todos los involucrados en el proceso de
impresión, hecho que provoca que los tiempos de arreglo sean muy largos. Por lo
tanto, antes que todo es sumamente importante definir todas y cada una de las
actividades que cada uno de los involucrados en el proceso de impresión debe
desarrollar.
También es necesario desarrollar los diagramas de proceso y de flujo del proceso
de impresión, a fin de poder rastrear lo que sucede cuando los tiempos de arreglo se
incrementan. Sumado a lo anterior, se deben hacer los ajustes correspondientes al
layout de la planta para reducir los recorridos de las materias primas, desde su
respectivo almacén hasta el pie de las máquinas impresoras.
Otro punto importante es la planeación y programación de la producción, ya que
actualmente los trabajos se imprimen en cualquier máquina de manera indistinta, por
lo que en muchas ocasiones el lavado de las máquinas toma demasiado tiempo,
además, dicha planeación no se realiza con base en estimaciones numéricas, por lo
Modelo de estrategia
112
que en este sentido es muy importante el uso de los pronósticos para contar con una
planeación de la producción adecuada.
También se utiliza la herramienta de las 5S’s para tener el almacén de papel y de
tintas organizados, con el objetivo de reducir costos por pérdida de material.
Finalmente se realiza el cálculo de la distribución que siguen los datos tomados, el
cálculo de las probabilidades y el cálculo del riesgo.
La tripulación de cada una de las máquinas impresoras consta de tres actores
importantes: el prensista, el feeder y el primer ayudante. Sumados a ellos, otros
actores importantes involucrados en el proceso de impresión son el encargado de
preparar las tintas especiales y el supervisor, por lo que se deben definir las
actividades que cada uno de los involucrados deben desarrollar.
Definición de actividades
Prensista
Resumen
Realiza trabajos de impresión en todo tipo de papel y cartón. Hace ajustes y da
mantenimiento al equipo que utiliza.
Tareas
1. Recibe y verifica la orden de trabajo y el material para la reproducción de
documentos.
1.1 Recibe la orden de trabajo y verifica que todos los documentos estén adjuntos
a la orden de trabajo, también debe verificar que la materia prima a utilizar,
especialmente el papel y la tinta, sean correspondientes con lo indicado en la orden
de trabajo.
1.2 Recibe del supervisor la placa y la compara con la carta de color, para evitar
errores al momento de la impresión.
2. Realiza el trabajo de impresión en todo tipo de papel o cartón.
2.1 Enciende la máquina, auxilia al 1er. ayudante a introducir las placas de
impresión y coloca la solución química asegurando que el Ph sea el adecuado para
Capítulo 4
113
comenzar la impresión, también es responsable de verificar que la tinta cuente con la
densidad adecuada antes de comenzar la impresión.
2.2 Verifica que el feeder se encuentre en las condiciones adecuadas para la
impresión y realiza una primera tirada sin imprimir hojas, únicamente para verificar la
alineación del feeder.
2.3 Procede a tirar la primera prueba del trabajo, posteriormente se la presenta al
supervisor para su aprobación, luego de la aprobación se procede al tiraje del trabajo
solicitado.
3. Prepara y ajusta el equipo de prensa durante la impresión.
3.1 Revisa las diferentes partes de la máquina para comprobar su estado, y de ser
necesario, se procede a efectuar los ajustes correspondientes.
4. Verifica el trabajo durante el tiraje.
4.1 Revisa constantemente que las impresiones sean lo más parecidas a la carta
de color, si no es así, debe realizar los ajustes correspondientes en la prensa o indicar
al 1er. ayudante y al feeder los ajustes que deben realizar para asegurar que la
impresión se mantenga dentro de los límites acordados con el cliente.
Feeder
Resumen
Preparar adecuadamente la pila de papel y ajustar correctamente el feeder de la
máquina para que la impresión se pueda llevar a cabo.
Tareas
1. Prepara el papel para la impresión.
1.1 Verifica que el papel que recibió del almacén corresponda con el especificado
en la orden de trabajo.
1.2 Suaviza la tensión del papel y lo coloca en la tarima. Manipular el papel y
colocarlo en la tarima antes de la impresión ayuda a eliminar la electricidad estática
entre hoja y hoja. Debe asegurarse de colocar papel de merma debajo de la pila de
papel a imprimir, para ayudar al tomador de papel del feeder.
Modelo de estrategia
114
1.3 Debe verificar que el papel quede lo más plano posible, evitando que éste se
acuchare (curva en las esquinas de las hojas), también debe colocar las cuñas en
ambos lados de la parte posterior de la pila de papel, para ayudar al tomador en su
tarea. La pila de papel debe quedar correctamente alineada, como si fuese un solo
bloque.
2. Preparar el feeder de la máquina de impresión.
2.1 Antes de iniciar la impresión debe avisar al prensista que el feeder se encuentra
en condiciones adecuadas, a fin de correr una primera tirada sin tinta para verificar
que el papel pase correctamente por la máquina.
2.2 Debe ajustar la escuadra y el tacón de la máquina. La escuadra es un dispositivo
que garantiza la correcta posición del papel antes de entrar a las baterías en la
posición longitudinal y el tacón nos proporciona la correcta posición en sentido
transversal.
2.3 Ajustar lateralmente el feeder.
2.4 Una vez ajustada la pila, la escuadra, el tacón y colocado el papel de forma
correcta, debe ajustar lateralmente el feeder para que el papel entre correctamente en
la máquina. En este momento es cuando debe dar limpieza a los ojos electrónicos
antes de correr el papel.
Primer ayudante
Resumen
Recibe la tinta y verifica que ésta corresponda con lo especificado en la orden de
trabajo, realiza el lavado general de la máquina para que se encuentre en condiciones
adecuadas antes de imprimir.
Tareas
1. Prepara los tinteros.
1.1 Una vez que verifique que la tinta recibida corresponde con la especificada en
la orden de trabajo, coloca la tinta en los tinteros y agrega los químicos necesarios
para que se tenga la viscosidad adecuada antes de comenzar la impresión.
2. Lavar las baterías.
Capítulo 4
115
2.1 Debe lavar las baterías con la máquina en movimiento. Para realizar esta tarea
la máquina debe correr a 2500 tiros por hora, sin dejar pasar tinta, para facilitar el
secado.
3. Limpiar los tambores.
3.1 Este paso es fundamental para garantizar una correcta impresión. Debe
realizarse antes de que comience la impresión y cada que éstos lo requieran, cada
vez que se limpien las mantillas.
4. Limpiar y calibrar mantillas.
4.1 Se deben limpiar antes de cada impresión, antes de realizar una prueba y cada
vez que se requiera durante la impresión. Debe calibrar las mantillas para garantizar
una correcta impresión.
Encargado de tintas
Resumen
Recibir las órdenes de trabajo y entregar las tintas a la tripulación de las máquinas de
impresión, así como preparas las tintas especiales cuando sea necesario.
Tareas
1. Preparar las tintas.
1.1 Debe preparar las tintas especiales ayudándose del pantone para lograr su
composición por medio de una báscula.
1.2 Debe verificar que la tinta preparada sea lo más parecida posible a la
especificada en la carta de color, realizando pruebas en papel.
2. Entregar las tintas.
2.1 Entregar las tintas a la tripulación de las máquinas, antes de que termine el
trabajo anterior.
Supervisor
Resumen
Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos
de productividad y rendimiento.
Modelo de estrategia
116
Tareas
1. Recibir y cumplir con las órdenes de trabajo diarias.
2. Asegurar que se cumplan los requerimientos de productividad y rendimiento, así
como controlar y mantener el orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo.
3. Asegurar que los impresos cumplan con los estándares de calidad exigidos y
administrar eficientemente los recursos humanos y materiales, atendiendo en todo
momento la política, la misión y la visión de la empresa.
4. Registrar la información de producción diaria en los informes de producción y
entregarlos al gerente general.
5. Ayudar a corregir e informar oportunamente las deficiencias en el desarrollo del
proceso productivo.
Diagramas y rediseño de layout
Tal y como se mencionó en el capítulo anterior, la empresa no cuenta con ningún tipo
de diagrama que ayude al seguimiento de las actividades que se deben desarrollar
durante el proceso de impresión. Además, durante el diagnóstico se observó que los
recorridos de las materias primas son sumamente largos, en especial de papel,
además de que éste se daña durante su traslado, por lo que reducir dichos recorridos
es de suma importancia para disminuir los costos. Las figuras 4.2 y 4.3 muestran el
diagrama de proceso y diagrama de flujo del proceso de impresión. La figura 4.4
muestra las adecuaciones hechas al layout de la planta.
Capítulo 4
117
Diagrama de proceso de impresión
Diseño y Preprensa ImpresiónPapelTintas
O1 Diseño de la impresión(300)
O2 Crear carta de color(50)
I1 Autorizar tonos (60)
O3 Trasladar carta y archivo a preprensa
(5)
O4 Imprimir placas(30)
I2 Verificar placas y diseño(15)
A1 Resguardar placas y carta
(1440)
O5 Trasladar archivo a diseño
(5)
O6 Trasladar placas y carta a impresión
(5)
(10)
O7(30)
O8
A2(1440)
(5)
Verificar existencia de tintas
I3
Preparar tintas
Almacenar tintas
Trasladar tintas a impresión
(15)
O9(30)
Verificar existencia de papel
I4
Trasladar papel a impresión
I5Verificar tintas, placas y papel con orden de trabajo
O10 Colocar tinta, placas y solución(15)
O11 Ajustar feeder(15)
O12
O13
Realizar prueba de feeder(10)
(15) Realizar primera prueba y ajustar tono
Verificar tonos con supervisor
O14(10)
Realizar tirajeO15(¿?)
O15Transportar impresiones a almacén(10)
O16 Lavar máquina(30)
(15)
Resumen Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 16 565 min Inspecciones 5 115 min Total 21 680
Figura 4.2 Diagrama de proceso de impresión. Fuente. Elaboración Propia
Diagrama de proceso: Impresión
Diagrama No: 1 Hoja: 1, de: 1 Método: Actual/Propuesto
Actividad: Impresión de cualquier tipo de diseño en papel o cartón.
Modelo de estrategia
118
Diagrama de flujo de proceso de impresión
Figura 4.3 Diagrama de flujo de proceso de impresión.
Fuente. Elaboración Propia
Diagrama de flujo de proceso: Impresión
Diagrama No: 1 Hoja: 1, de: 1 Método: Actual/Propuesto
Actividad: Impresión de cualquier tipo de diseño en papel o cartón.
Capítulo 4
119
Rediseño de layout
Figura 4.4 Diagrama de hilos, proceso de impresión.
Fuente. Elaboración Propia.
Modelo de estrategia
120
El rediseño del layout permite que el recorrido del papel, desde su almacén hasta
las máquinas de impresión, se reduzca de manera considerable, por lo que impactará
directamente en una reducción importante de los tiempos de arreglo de las máquinas.
La reducción en los recorridos se puede observar en la tabla 4.1.
Materia Prima
Layout original Layout mejorado
Prensa #1 Prensa #2 Prensa #1 Prensa #2
Papel 73 77 5 3 Químicos 20 5 20 5
Tintas 15 8 15 8 Total 108 90 40 16
Tabla 4.1 Recorridos totales de materia prima. Fuente. Elaboración Propia
Como se puede observar en la tabla 4.1, con las adecuaciones realizadas al layout
se logró una reducción total de 68 metros para la prensa #1 y de 74 metros para la
prensa #2. Además, es importante señalar que el papel ya no se debe dañar debido a
la reducción de los recorridos, tampoco es necesario utilizar el montacargas debido a
que la distancia permite el uso de patín, por lo que ahora existe un considerable ahorro
de combustible.
Planeación y programación de la producción (Pronósticos)
Dentro del mundo laboral actual, la mayoría de los administradores tienen
conocimiento acerca de la importancia de la planeación en las empresas. Para que
una empresa pueda realizar una planeación y programación de la producción lo más
adecuada posible, es necesario contar con una idea acerca de la demanda futura. Es
así como los pronósticos juegan un papel fundamental en la búsqueda de tener una
idea acerca de lo que sucederá en el futuro.
A pesar de lo anterior, en países en vías de desarrollo como los Estados Unidos
Mexicanos, la mayoría de los administradores desconocen la verdadera importancia
acerca de la elaboración de los pronósticos. Hoy en día, en muchas de las pequeñas
Capítulo 4
121
y medianas empresas de nuestro país, sean éstas del giro manufacturero o de
servicios, las decisiones tomadas en el presente y que impactarán en el futuro se
basan en la intuición. Este hecho es totalmente válido, sin embargo, en el mundo
laboral actual y dentro de un contexto de globalización en el cual se deben desenvolver
todas las empresas, se debe entender que la incertidumbre es parte inherente de
cualquier sistema.
En consecuencia, para que las empresas puedan reducir el grado de incertidumbre
deben respaldar sus decisiones en algo más que solamente la intuición. Tomando en
cuenta lo anteriormente escrito, las empresas deben respaldar la mayoría de sus
decisiones en la elaboración de pronósticos correctos y precisos, mismos que les
permitan satisfacer sus necesidades de planeación.
En el caso de la empresa objeto de estudio, se debe señalar que esta herramienta
no era utilizada, por lo que las decisiones eran tomadas basándose meramente en la
intuición. Este hecho provocaba que los costos de producción se incrementasen
debido a la mala planeación que en ocasiones derivaba en excesos de materia prima
que finalmente no se utilizaba o en la falta de materia prima para concluir los pedidos
que derivaba en requisiciones urgentes de material que igualmente incrementaban los
costos de producción.
Tomando en cuenta lo anterior, para la empresa objeto de estudio es de suma
importancia pronosticar sus ventas futuras de tal manera que se encuentre en
posibilidad de planear su fabricación y proyección financiera, misma que les permita
tomar decisiones en diversas áreas como mercadotecnia, producción,
aprovisionamiento, flujo de caja, etcétera. Por lo tanto, el primer paso en ese sentido
es generar los pronósticos correspondientes a fin de contar con una idea del
comportamiento de dicha variable y poder tomar ciertas precauciones dentro de la
planta, mismas que permitan responder adecuadamente a la demanda.
Tal y como se mencionó en el capítulo 2 del presente trabajo, existen muchas
técnicas útiles para generar pronósticos, para este caso particular se utilizaron
distintas técnicas cuantitativas dado que se cuenta con datos de producción históricos.
Las técnicas utilizadas fueron los pronósticos NAIVE para uno, dos y cuatro periodos;
pronósticos con la técnica de promedios móviles para uno, tres, cuatro y cinco
Modelo de estrategia
122
periodos; suavización exponencial simple y suavización exponencial doble; también
se calcularon los pronósticos por el método de Holt-Winters, conocido también como
suavización exponencial triple y finalmente se calcularon los pronósticos por el método
ARIMA.
Al comparar los resultados de las técnicas de pronósticos anteriormente descritas,
el resultado que se puede observar es que en promedio son más pequeños los errores
de los pronósticos calculados con la técnica de promedios móviles. Por lo tanto, se
concluye que en este caso particular, la mejor técnica es la de “promedios móviles”
dado que resulta en los errores más pequeños. En la tabla 4.2 se pueden observar los
pronósticos calculados con la técnica de promedios móviles para los periodos
mencionados, así como sus errores.
i Yi FPT FPM3 FPM5 FPMP4 ePT ePM3 ePM5 ePM4 1 14355 - - - 0.35 - - - - 2 42530 14355.00 - - 0.20 - - - - 3 50005 28442.50 - - 0.15 - - - - 4 58248 35630.00 35630.00 - 0.30 - - - - 5 20811 41284.50 50261.00 - 38505.40 - - - - 6 36228 37189.80 43021.33 37189.80 39867.00 961.80 6793.33 961.80 3639.00 7 53224 37029.50 38429.00 41564.40 43141.40 16194.50 14795.00 11659.60 10082.60 8 64526 39343.00 36754.33 43703.20 45950.40 25183.00 27771.67 20822.80 18575.60 9 28558 42490.88 51326.00 46607.40 41870.85 13932.88 22768.00 18049.40 13312.85
10 28339 40942.78 48769.33 40669.40 41570.90 12603.78 20430.33 12330.40 13231.90 11 49566 39682.40 40474.33 42175.00 44319.00 9883.60 9091.67 7391.00 5247.00 12 64843 40580.91 35487.67 44842.60 47416.35 24262.09 29355.33 20000.40 17426.65 13 40493 42602.75 47582.67 47166.40 42550.90 2109.75 7089.67 6673.40 2057.90 14 58949 42440.46 51634.00 42359.80 41706.20 16508.54 7315.00 16589.20 17242.80 15 64654 43619.64 54761.67 48438.00 54075.35 21034.36 9892.33 16216.00 10578.65 16 57947 45021.93 54698.67 55701.00 59032.20 12925.07 3248.33 2246.00 1085.20 17 46121 45829.75 60516.67 57377.20 53044.55 291.25 14395.67 11256.20 6923.55 18 64805 45846.88 56240.67 53632.80 56091.30 18958.12 8564.33 11172.20 8713.70 19 67920 46900.11 56291.00 58495.20 60577.95 21019.89 11629.00 9424.80 7342.05 20 55332 48006.42 59615.33 60289.40 59602.40 7325.58 4283.33 4957.40 4270.40 21 70923 48372.70 62685.67 58425.00 55890.95 22550.30 8237.33 12498.00 15032.05 22 54768 49446.52 64725.00 61020.20 65842.45 5321.48 9957.00 6252.20 11074.45 23 60893 49688.41 60341.00 62749.60 61907.25 11204.59 552.00 1856.60 1014.25
Capítulo 4
123
24 97458 50175.57 62194.67 61967.20 60033.90 47282.43 35263.33 35490.80 37424.10 25 99305 52145.67 71039.67 67874.80 74148.00 47159.33 28265.33 31430.20 25157.00 26 86029 54032.04 85885.33 76669.40 75757.60 31996.96 143.67 9359.60 10271.40 27 98416 55262.69 94264.00 79690.60 81508.60 43153.31 4152.00 18725.40 16907.40 28 73741 56860.96 94583.33 88420.20 96400.45 16880.04 20842.33 14679.20 22659.45 29 68475 57463.82 86062.00 90989.80 88847.25 11011.18 17587.00 22514.80 20372.25 30 72056 57843.52 80210.67 85193.20 81397.00 14212.48 8154.67 13137.20 9341.00 31 92105 58317.27 71424.00 79743.40 81081.85 33787.73 20681.00 12361.60 11023.15 32 81824 59407.19 77545.33 80958.60 77944.25 22416.81 4278.67 865.40 3879.75 33 64294 60107.72 81995.00 77640.20 76740.40 4186.28 17701.00 13346.20 12446.40 34 76893 60234.58 79407.67 75750.80 75202.40 16658.42 2514.67 1142.20 1690.60 35 89062 60724.53 74337.00 77434.40 81313.55 28337.47 14725.00 11627.60 7748.45 36 74587 61534.17 76749.67 80835.60 79749.75 13052.83 2162.67 6248.60 5162.75 37 89526 61896.75 80180.67 77332.00 73616.90 27629.25 9345.33 12194.00 15909.10 38 68860 62643.49 84391.67 78872.40 82770.80 6216.51 15531.67 10012.40 13910.80 39 61811 62807.08 77657.67 79785.60 80176.00 996.08 15846.67 17974.60 18365.00 40 70078 62781.54 73399.00 76769.20 72882.95 7296.46 3321.00 6691.20 2804.95 41 70728 62963.95 66916.33 72972.40 75401.15 7764.05 3811.67 2244.40 4673.15 42 63037 63153.32 67539.00 72200.60 68193.30 116.32 4502.00 9163.60 5156.30 43 96285 63150.55 67947.67 66902.80 65169.75 33134.45 28337.33 29382.20 31115.25 44 70623 63921.12 76683.33 72387.80 77013.95 6701.88 6060.33 1764.80 6390.95 45 83799 64073.43 76648.33 74150.20 72991.85 19725.57 7150.67 9648.80 10807.15 46 96266 64511.78 83569.00 76894.40 77053.10 31754.22 12697.00 19371.60 19212.90 47 90790 65202.09 83562.67 82002.00 89274.00 25587.91 7227.33 8788.00 1516.00 48 94922 65746.51 90285.00 87552.60 83154.75 29175.49 4637.00 7369.40 11767.25 49 19808 66354.33 93992.67 87280.00 90677.95 46546.33 74184.67 67472.00 70869.95 50 43913 65404.41 68506.67 77117.00 72031.80 21491.41 24593.67 33204.00 28118.80 51 53409 64974.58 52881.00 69139.80 66906.00 11565.58 528.00 15730.80 13497.00 52 40529 64747.80 39043.33 60568.40 59793.95 24218.80 1485.67 20039.40 19264.95 53 17596 64282.06 45950.33 50516.20 35885.45 46686.06 28354.33 32920.20 18289.45 54 25909 63401.19 37178.00 35051.00 37409.50 37492.19 11269.00 9142.00 11500.50 55 50504 62706.89 28011.33 36271.20 37211.05 12202.89 22492.67 14232.80 13292.95 56 59573 62485.02 31336.33 37589.40 36741.90 2912.02 28236.67 21983.60 22831.10 57 10749 62433.02 45328.67 38822.20 36787.90 51684.02 34579.67 28073.20 26038.90 58 29237 61526.28 40275.33 32866.20 31329.60 32289.28 11038.33 3629.20 2092.60 59 49498 60969.57 33186.33 35194.40 39974.45 11471.57 16311.67 14303.60 9523.55 60 53041 60775.14 29828.00 39912.20 42235.30 7734.14 23213.00 13128.80 10805.70 61 38039 60646.23 43925.33 40419.60 32946.55 22607.23 5886.33 2380.60 5092.45 62 48573 60275.62 46859.33 36112.80 39500.40 11702.62 1713.67 12460.20 9072.60 63 58481 60086.87 46551.00 43677.60 48210.25 1605.87 11930.00 14803.40 10270.75 64 65368 60061.38 48364.33 49526.40 51002.40 5306.62 17003.67 15841.60 14365.60
Modelo de estrategia
124
65 58545 60144.30 57474.00 52700.40 51410.80 1599.30 1071.00 5844.60 7134.20 66 58601 60119.69 60798.00 53801.20 56065.45 1518.69 2197.00 4799.80 2535.55 67 64338 60096.68 60838.00 57913.60 59904.00 4241.32 3500.00 6424.40 4434.00 68 56207 60159.99 60494.67 61066.60 62679.35 3952.99 4287.67 4859.60 6472.35 69 58745 60101.85 59715.33 60611.80 58723.75 1356.85 970.33 1866.80 21.25 70 69987 60082.19 59763.33 59287.20 59432.50 9904.81 10223.67 10699.80 10554.50 71 78178 60223.69 61646.33 61575.60 63567.55 17954.31 16531.67 16602.40 14610.45 72 73018 60476.56 68970.00 65491.00 65372.90 12541.44 4048.00 7527.00 7645.10 73 92825 60650.75 73727.67 67227.00 68190.25 32174.25 19097.33 25598.00 24634.75 74 70991 61091.49 81340.33 74550.60 78931.25 9899.51 10349.33 3559.60 7940.25 75 62375 61225.27 78944.67 76999.80 77186.95 1149.73 16569.67 14624.80 14811.95 76 91660 61240.60 75397.00 75477.40 73482.45 30419.40 16263.00 16182.60 18177.55
Tabla 4.2 Pronósticos por promedios móviles, demanda para tiros totales. Fuente. Elaboración Propia.
La tabla 4.3 muestra los errores correspondientes a dichos cálculos. La desviación
absoluta media (MAD – Mean Absolute Deviation), el error cuadrado medio (MSE –
Mean Squared Deviation) y el error porcentual absoluto medio (MAPE – Mean
Absolute Percentage Deviation).
MAD 17503.29 13085.05 13434.17 12626.22 MSE 486239062.98 305881063.77 290096306.21 267103410.95
MAPE 38.47% 30.86% 29.93% 27.53% Tabla 4.3 MAD, MSE y MAPE, demanda para tiros totales.
Fuente. Elaboración Propia.
De igual manera, en las figuras 4.5, 4.6, 4.7 y 4.8 es posible observar los gráficos
correspondientes a dichos cálculos.
Capítulo 4
125
Figura 4.5 Promedios móviles (FPT).
Fuente. Elaboración Propia.
Figura 4.6 Promedios móviles (FPT3).
Fuente. Elaboración Propia.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73
FPTYi 14355 FPT -
0
20000
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60000
80000
100000
120000
1 3 5 7 9 1113151719212325272931333537394143454749515355575961636567697173
FPM3Yi 14355 42530 50005 FPM3 - - -
Modelo de estrategia
126
Figura 4.7 Promedios móviles (FPT4).
Fuente. Elaboración Propia.
Figura 4.8 Promedios móviles (FPT5).
Fuente. Elaboración Propia.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76
FPM4Yi 38505.40
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70
FPM5Yi 14355 42530 50005 58248 20811 FPM5 - - - - -
Capítulo 4
127
Tal y como se mencionó en líneas anteriores, la técnica de promedios móviles
resultó ser la más adecuada dado que es con la técnica que se obtienen los errores
más pequeños. Dicha información se puede corroborar en a tabla 4.4.
MAPE MAD MSE NAIVE 36.18% 16056.17 439,561,121.70
PROMEDIOS MÓVILES 31.70% 14162.18 337,329,960.98
SES y SED 38.20% 15543.62 381,740,774.14 HOLD
WINTERS 36.00% 15210.00 361,500,610.00
Tabla 4.4 MAD, MSE y MAPE, distintas técnicas de pronósticos, demanda para tiros totales.
Fuente. Elaboración Propia.
Una vez que se cuenta con las actividades definidas para cada uno de los
involucrados en el proceso de impresión, el diagrama de flujo, el diagrama de proceso,
los ajustes correspondientes al layout de la planta y los pronósticos de demanda, el
siguiente paso es la planeación de la producción. En este sentido, se comenzó por el
rubro más bajo en lo referente a dicho tema. Dicho nivel es la ejecución y el control.
Para poder controlar y ejecutar de manera correcta todas y cada una de las
actividades que se necesitan para poder imprimir un trabajo en la empresa, se creó
un documento viajero, dicho documento debe trasladarse por todas las áreas
involucradas en el proceso de impresión, la característica importante de dicho
documento es que contiene explícitamente todas las peculiaridades de cada área
involucrada en la producción, así como el área responsable de realizar cada actividad.
La creación de dicho documento facilita la rastreabilidad de cada trabajo en proceso
y permite corregir errores en cada una de las etapas de la producción, ya que en cada
cambio de área dentro de la empresa debe firmarse de conformidad por el responsable
del siguiente proceso y también por el responsable del proceso anterior, por lo que se
deben reducir las no conformidades levantadas por parte del cliente final. Sumado a
Modelo de estrategia
128
lo anterior, con este formato también se reducen re trabajos y por lo tanto se reducen
los costos de producción.
Cabe señalar que a dicho documento se le dio el nombre de PPV, debido al
significado de sus siglas. Las siglas PPV, significan “producto en proceso para venta”.
En la figura 4.9 es posible observar el formato de un producto para venta (PPV),
mismo que actualmente se utiliza en la empresa.
PPV # Fecha de entrega a cliente:
Requerido por: Aprobado por: Fecha:
Área y departamento responsable:
Descripción del trabajo:
Material y herramientas utilizados:
Mermas:
Figura 4.9 Formato de “producto para venta” (PPV). Fuente. Elaboración Propia. Metodología de las 5 S’s en almacenes
El siguiente paso en la búsqueda de reducir los tiempos de arreglo es lo referente a
los almacenes, en especial los almacenes de tintas y de papel. Durante el diagnóstico
fue evidente que los tiempos de arreglo se incrementaban de manera notable no
únicamente por los largos recorridos de la materia prima desde su respectivo almacén
Capítulo 4
129
hasta las máquinas impresoras, sino que en muchas ocasiones el tiempo de respuesta
se incrementaba debido a que el material requerido no aparecía en los almacenes.
El hecho es que el material se encontraba dentro de los almacenes, pero la
búsqueda derivada del desorden en dichos lugares provocaba que los tiempos de
arreglo fuesen demasiado largos. En lo referente al almacén de papel, en repetidas
ocasiones se recurría a realizar pedidos urgentes del material para cumplir con las
fechas de entrega, descapitalizando a la empresa y después el material aparecía.
Por otro lado, en el almacén de tintas, en ocasiones se debía preparar más tinta
dado que los sobrantes de trabajos anteriores no aparecían. Lo que también
incrementaba los costos de producción, dado que la tinta tiene un periodo de vida útil
una vez destapada, por lo que cuando aparecía dicha tinta, normalmente no servía.
La figura 4.10 muestra un rack del almacén de tintas y una sección del almacén de
papel una vez que se aplicó dicha metodología.
Figura 4.10 Rack del almacén de tintas y almacén de papel.
Fuente. Elaboración Propia.
Otro paso importante en cuanto a la reducción de los tiempos de arreglo es la
programación de la producción. Durante el diagnóstico fue evidente que el arreglo de
las máquinas toma un mayor periodo cuando se necesita el cambio de la impresión
de un trabajo que utiliza tintas de selección de color a un trabajo que requiere tintas
especiales, dado que se debe lavar toda la máquina.
Modelo de estrategia
130
En este sentido, es importante señalar que sólo el 20% del total de los trabajos que
la empresa realiza utilizan tintas especiales. Por lo tanto, se optó por imprimir trabajos
que requieren selección de color en una sola máquina todos los días de la semana,
dejando al otro equipo libre para imprimir los trabajos de tintas especiales pero
únicamente los últimos dos o tres días de la semana, dependiendo de la carga de
trabajo.
Este simple hecho también ha reducido drásticamente los tiempos de arreglo, dado
que en ocasiones los trabajos cambiaban de máquinas debido a que una u otra
máquina no lograban los tonos, incrementando los tiempos de arreglo, detalle que
ahora no sucede.
Cálculo del tipo de distribución de los datos
El paso final en cuanto a los tiempos de arreglo se refiere, es analizar el tipo de
distribución a la que pertenecen los datos, para después calcular probabilidades y el
riesgo respectivamente. Este hecho ayudará a la empresa para llevar a cabo una
mejor planeación de la producción y reducir el riesgo de equivocarse a la hora de
tomar ciertas decisiones, lo que se busca es reducir el costo en el que se incide
actualmente por la toma de malas decisiones.
Para el análisis de los datos se utilizó el software “Easyfit”, los resultados se muestran
en la tabla 4.5. Los datos se encuentran dados en minutos.
Resultados del análisis de datos de tiempos de arreglo
# Distribución Parámetros
1 Beta a1=0.98518 a2=3.4796
a=34.0 b=157.0 2 Burr k=0.89495 a=5.8239 b=59.679
3 Burr (4P) k=0.43886 a=0.80941
b=1.6511 g=34.0 4 Cauchy s=12.108 m=62.794 5 Chi-Squared n=65
Capítulo 4
131
6 Chi-Squared (2P) n=227 g=-162.77
7 Dagum k=2.022 a=4.6712 b=49.501
8 Dagum (4P) k=290.18 a=14.578 b=132.15 g=-179.76
9 Erlang m=7 b=8.9925 10 Erlang (3P) m=2 b=15.198 g=31.112 11 Error k=1.0 s=24.212 m=65.192
12 Error Function h=0.0292
13 Exponential l=0.01534
14 Exponential (2P) l=0.03206 g=34.0
15 Fatigue Life a=0.32342 b=61.959
16 Fatigue Life (3P) a=0.50467 b=39.389 g=20.788
17 Frechet a=3.9057 b=51.944 18 Frechet (3P) a=9.2672 b=143.77 g=-89.346 19 Gamma a=7.2496 b=8.9925
20 Gamma (3P) a=2.2425 b=15.198 g=31.112
21 Gen. Extreme Value k=0.058 s=16.569 m=54.624
22 Gen. Gamma k=1.0584 a=8.182 b=8.9925
23 Gen. Gamma (4P) k=0.64761 a=6.2846 b=2.0228 g=28.338
24 Gen. Pareto k=-0.31195 s=36.86 m=37.097 25 Gumbel Max s=18.878 m=54.295 26 Gumbel Min s=18.878 m=76.089 27 Hypersecant s=24.212 m=65.192
28 Inv. Gaussian l=472.62 m=65.192
29 Inv. Gaussian (3P) l=179.04 m=45.448 g=19.745
30 Johnson SB g=3.9538 d=1.3003 l=542.1 x=33.766
31 Kumaraswamy a1=1.0 a2=1.2
a=34.0 b=157.0 32 Laplace l=0.05841 m=65.192 33 Levy s=58.873
Modelo de estrategia
132
34 Levy (2P) s=17.118 g=31.763 35 Log-Gamma a=161.51 b=0.02553 36 Log-Logistic a=5.7013 b=59.507
37 Log-Logistic (3P) a=3.6263 b=40.178 g=20.51
38 Log-Pearson 3 a=12.014 b=0.09361 g=2.9988
39 Logistic s=13.349 m=65.192 40 Lognormal s=0.31815 m=4.1234
41 Lognormal (3P) s=0.49204 m=3.6664 g=21.018
42 Nakagami m=1.162 W=4813.7 43 Normal s=24.212 m=65.192 44 Pareto a=1.6749 b=34 45 Pareto 2 a=109.17 b=5651.5 46 Pearson 5 a=10.576 b=622.66
47 Pearson 5 (3P) a=8.0759 b=406.21 g=7.7516
48 Pearson 6 a1=112.03 a2=11.461 b=6.0574
49 Pearson 6 (4P) a1=111.22 a2=8.0818 b=3.5467 g=9.4476
50 Pert m=50.038 a=27.2 b=157.0
51 Power Function a=0.35674 a=34.0 b=157.0
52 Rayleigh s=52.016
53 Rayleigh (2P) s=31.808 g=26.985
54 Reciprocal a=34.0 b=157.0 55 Rice n=59.554 s=25.17 56 Student's t n=2 57 Triangular m=34.0 a=34.0 b=157.0 58 Uniform a=23.255 b=107.13 59 Weibull a=4.0866 b=67.762 60 Weibull (3P) a=1.4073 b=35.205 g=33.115 61 Johnson SU No hay ajuste
Tabla 4.5 Resultados del análisis, tiempos de arreglo. Fuente. Elaboración Propia.
Como se puede observar en la tabla 4.5, los resultados del ajuste para 61
distribuciones distintas indican que los datos se ajustan de mejor manera a una
Capítulo 4
133
distribución beta. Al analizar la prueba de bondad de ajuste, también se encontró que
los datos ajustan de mejor manera a una distribución Beta, dichos resultados se
muestran en la tabla 4.6. Los datos se encuentran dados en minutos.
Prueba de bondad de ajuste, tiempos de arreglo
Distribución Kolmogorov
Smirnov Anderson
Darling Chi-Cuadrado
Rango Estadística Rango Estadística Rango Estadística Beta 0.12094 10 7.6369 55 N/A Burr 0.14096 30 0.68212 17 2.2494 34
Burr (4P) 0.13757 24 0.67483 16 2.1801 31
Cauchy 0.16889 45 1.0117 35 1.1796 9
Chi-Squared 0.25586 51 7.3311 54 8.3669 52
Chi-Squared (2P) 0.14804 35 0.69792 21 2.0426 26
Dagum 0.14124 31 0.54422 4 1.6466 12 Dagum (4P) 0.11998 9 0.62021 7 1.5906 10
Erlang 0.17772 48 1.2124 41 4.9435 48 Erlang (3P) 0.14812 36 0.69844 22 2.0417 25
Error 0.10426 2 0.56584 6 0.93353 7
Error Function 0.91324 59 116.08 59 N/A
Exponential 0.39459 55 5.4598 51 2.2665 36
Exponential (2P) 0.2987 52 4.2503 49 2.0079 23
Fatigue Life 0.13029 14 0.74384 25 3.346 42
Fatigue Life (3P) 0.14257 33 0.68554 18 2.1089 28
Frechet 0.16247 43 1.3797 42 2.2652 35 Frechet (3P) 0.13066 15 0.64551 10 1.6444 11
Gamma 0.14214 32 0.75076 26 2.0041 22
Gamma (3P) 0.13464 20 0.64857 11 1.914 18
Gen. Extreme Value 0.11982 8 0.54103 3 1.7793 13
Gen. Gamma 0.13427 18 0.6734 14 1.8766 15
Modelo de estrategia
134
Gen. Gamma (4P) 0.1111 5 0.43939 1 1.1241 8
Gen. Pareto 0.10833 3 4.0719 48 N/A Gumbel Max 0.15452 40 1.0705 36 0.51779 1 Gumbel Max 0.15452 39 1.0705 37 0.51779 2 Gumbel Min 0.17026 46 1.0878 38 3.1253 38
Hypersecant 0.16665 44 1.1496 39 5.9779 50
Inv. Gaussian 0.14873 37 0.96722 34 3.506 44
Inv. Gaussian (3P) 0.13798 25 0.67158 13 2.102 27
Johnson SB 0.10035 1 4.0685 47 N/A Kumaraswamy 0.12912 13 8.0097 56 N/A
Laplace 0.18043 49 1.5442 44 7.7285 51 Levy 0.56456 58 8.3746 57 0.84171 5
Levy (2P) 0.46822 57 5.3478 50 2.1394 30 Log-Gamma 0.13094 16 0.7744 29 3.1588 39 Log-Logistic 0.14333 34 0.79899 30 1.9042 16
Log-Logistic (3P) 0.1355 21 0.71226 23 3.3785 43
Log-Pearson 3 0.11944 7 0.52464 2 0.8844 6
Logistic 0.15597 41 0.91585 33 3.665 47
Lognormal 0.12686 12 0.71323 24 3.3122 41 Lognormal (3P) 0.13989 27 0.67369 15 2.1263 29
Nakagami 0.15048 38 0.8837 32 2.4147 37
Normal 0.13636 22 0.64232 9 2.0261 24 Pareto 0.39117 54 7.2187 53 3.5086 45
Pareto 2 0.45107 56 7.1173 52 5.9372 49 Pearson 5 0.13986 26 0.84993 31 1.9999 21
Pearson 5 (3P) 0.1404 28 0.67071 12 1.9661 20
Pearson 6 0.13642 23 0.68953 19 1.9119 17
Pearson 6 (4P) 0.13239 17 0.62493 8 1.8443 14
Power Function 0.13454 19 3.7528 45 3.5879 46 Rayleigh 0.19665 50 1.5258 43 0.56477 3
Rayleigh (2P) 0.12568 11 0.77185 27 1.93 19
Reciprocal 0.38538 53 10.368 58 11.692 53
Capítulo 4
135
Rice 0.15994 42 0.77273 28 2.2187 33
Student's t 0.99875 60 192.48 60 N/A
Triangular 0.1745 47 1.2097 40 3.268 40 Uniform 0.1098 4 4.0682 46 N/A Weibull 0.1147 6 0.56318 5 0.6549 4
Weibull (3P) 0.14063 29 0.69421 20 2.186 32 Johnson SU No hay ajuste
Pert No hay ajuste Tabla 4.6 Prueba de bondad de ajuste, tiempos de arreglo.
Fuente. Elaboración Propia.
La figura 4.11 muestra la gráfica de probabilidad para dicha distribución.
Figura 4.11 Gráfico de probabilidad, tiempos de arreglo.
Fuente. Elaboración Propia.
Finalmente, con ayuda del mismo software se calculó la probabilidad, los resultados
aparecen en la figura 4.12.
Modelo de estrategia
136
Figura 4.12 Análisis de probabilidad, tiempos de arreglo.
Fuente. Elaboración Propia.
Como se puede observar en la figura anterior, existe un 99.69% de probabilidad de
que las decisiones tomadas sean correctas, por lo que el riesgo sería menor al 1%.
4.2.3 Reducción de los tiempos de paro
El siguiente paso en el modelo de estrategia para reducir los costos de producción es
reducir los tiempos de paro. Tal y como se pudo observar en el diagnóstico realizado
en el capítulo anterior del presente trabajo, los paros en las máquinas impresoras se
deben a diversas causas, mismas que se muestran en la tabla 4.7.
Capítulo 4
137
Tabla 4.7 Causas que derivan en paros.
Fuente. Elaboración Propia. Como se puede observar en la tabla anterior, existen 9 causas distintas que derivan
en paros. De las 9 causas, 5 suman el 85%, por lo que son las más importantes y para
las que se debe encontrar una solución a la brevedad. Un punto importante que se
debe mencionar es que durante el diagnóstico se detectó que la solución a las diversas
causas que derivan en paros se basa simplemente en la técnica de prueba y error.
Además, dicha técnica se fundamenta cien por ciento en la experiencia de los
prensistas, mismos que no conocen en su totalidad el equipo de impresión, ya que
como se mencionó con anterioridad, éste es de reciente adquisición.
El problema con la técnica anterior es que a pesar de que se trate de la misma
causa que provoca el paro, nunca se siguen los mismos pasos para intentar
solucionarla. Por lo tanto, el resultado del uso de dicha técnica es que al final no se
tiene idea acerca de la causa que solucionó el paro, dicha situación se ha convertido
en un círculo vicioso que deriva en excesivos tiempos de paro.
En la literatura existen diversas fuentes que hablan de cómo solucionar problemas
de impresión en offset. Por lo tanto, tomando como base dichos trabajos se creó una
Modelo de estrategia
138
tabla con las soluciones más comunes a los problemas que se presentan con mayor
frecuencia durante el tiraje de la impresión. La estrategia en este sentido es que los
prensistas deberán aplicar las soluciones que aparecen en dicha tabla, el supervisor
deberá dar seguimiento y documentar el resultado. Una copia de la tabla se encuentra
actualmente en cada una de las máquinas. La tabla 4.8 muestra el problema con su
causa y su solución más frecuente.
Problemas Causas Soluciones
Variación de tono.
Desgaste de la mantilla y/o poca presión entre los cilindros, poca tinta.
Cambiar mantilla, graduar presiones y dejar pasar más tinta.
Peladas
Temperatura demasiado fría. Rodillos muy duros. Cama incorrecta. Presión muy fuerte. Velocidad excesiva. Papel mal encolado. Tinta muy pastosa.
Aumentar la temperatura, cambiar los rodillos, comprobar la cama, disminuir la presión, reducir la velocidad y batir la tinta y suavizarla.
Pérdida de la definición del punto.
Uso de tinta de mala calidad (falta de viscosidad), desgaste en los rodillos entintadores, falta de presión entre los cilindros, exceso de humectación y deterioro en la plancha.
Usar tintas adecuadas, cambiar los rodillos, graduar presiones y la humectación, cambiar la plancha.
Deslizamiento (los puntos de la imagen aparecen alargados en la dirección de la impresión).
Mal empaque de cilindros que resultan en diferentes velocidades, mantilla suelta, blanda o irregular, juego excesivo de engranajes y rodamientos de cilindros, exceso de presiones.
Verificar y ajustar el empaque de los cilindros o cambiar la mantilla, verificar mecánicamente, graduar presiones.
Motas (ojos de pez).
Partículas procedentes del papel, de la tinta o el aire, defectos en la imagen de la plancha.
Cambiar el papel si éste es malo y suelta demasiadas partículas, limpiar la plancha y el caucho continuamente, reducir la presión y el tiro de la tinta para que no desgarre el papel y saque fibras que luego irán a parar al caucho, lavar la batería y cambiar la tinta, intentar que en el taller no se
Capítulo 4
139
acumule polvo en el ambiente, verificar la batería de tinta.
Desgaste de la superficie de la mantilla provocando una impresión no uniforme.
Altas presiones entre los cilindros, uso repetido de solventes que son fácilmente absorbidos por el caucho y solventes que contengan benzol o toluol.
Graduar adecuadamente las presiones según el tipo de papel que se utilice, usar solventes menos abrasivos, y cambiarla regularmente dependiendo de su uso.
Adelgazamiento gradual de la mantilla.
Exceso de presiones entre los cilindros.
Cambiar mantilla y graduar presiones.
Áreas impresas no uniformes
Poca tensión en la mantilla, acumulación de humedad, pedazos de sustratos y de suciedad.
Tensar la mantilla adecuadamente, graduar el sistema de humectación, mantenerla limpia.
Aplastamiento de la mantilla en algunas zonas.
Mala calibración de los cilindros, paso de hojas dobles o arrugadas.
Cambiar mantilla, verificar y ajustar cilindros, graduar el sistema de alimentación y de registro.
Tabla 4.8 Causas y soluciones para los problemas de impresión. Fuente. (RDC, 2006) (CEVAGRAF, 2014) (Rey, 2011).
Una vez realizado el paso anterior, el paso final en cuanto a la reducción de los
tiempos de paro es analizar la naturaleza de los datos, para conocer la distribución a
la que se asemejan y reducir el riesgo de errar al tomar ciertas decisiones. Al igual
que en los tiempos de arreglo, se realizaron las pruebas correspondientes para 61
distribuciones, los resultados de dichas pruebas se muestran en la tablas 4.9 y 4.10.
Los tiempos se encuentran dados en minutos.
Resultados del análisis de los datos de tiempos de
paro # Distribución Parámetros
1 Beta a1=0.75727 a2=0.96983 a=20.0 b=50.0
2 Burr k=33.555 a=4.1717 b=84.41
3 Burr (4P) k=1.6308 a=0.91239 b=8.1079 g=20.0
4 Cauchy s=5.9564 m=30.419 5 Chi-Squared n=33
Modelo de estrategia
140
6 Chi-Squared (2P) n=36 g=-3.7825
7 Dagum k=4.7963 a=4.5591 b=20.586
8 Dagum (4P) k=198.71 a=10.307 b=37.059 g=-40.709
9 Erlang m=13 b=2.4509 10 Erlang (3P) m=2 b=6.8376 g=18.604
11 Error k=7.3377 s=9.0142 m=33.154
12 Error Function h=0.07844 13 Exponential l=0.03016 14 Exponential (2P) l=0.07602 g=20.0 15 Fatigue Life a=0.26957 b=31.992
16 Fatigue Life (3P) a=0.42969 b=20.151 g=11.139
17 Frechet a=4.0986 b=27.607
18 Frechet (3P) a=19351.0 b=1.4188E+5 g=-1.4185E+5
19 Gamma a=13.527 b=2.4509
20 Gamma (3P) a=2.1279 b=6.8376 g=18.604
21 Gen. Extreme Value k=-0.10706 s=8.2546 m=29.186
22 Gen. Gamma k=1.0095 a=13.874 b=2.4509
23 Gen. Gamma (4P) k=2.3935 a=0.35235 b=24.727 g=20.0
24 Gen. Pareto k=-0.62667 s=22.35 m=19.414
25 Gumbel Max s=7.0283 m=29.097 26 Gumbel Min s=7.0283 m=37.211 27 Hypersecant s=9.0142 m=33.154 28 Inv. Gaussian l=448.49 m=33.154
29 Inv. Gaussian (3P) l=139.6 m=23.31 g=9.8442
30 Johnson SB g=0.33973 d=0.62959 l=33.013 x=19.68
31 Kumaraswamy a1=0.96705 a2=1.1771 a=20.0 b=50.277
32 Laplace l=0.15689 m=33.154
Capítulo 4
141
33 Levy s=30.87 34 Levy (2P) s=6.4344 g=19.097 35 Log-Gamma a=160.68 b=0.02157 36 Log-Logistic a=5.8546 b=31.424
37 Log-Logistic (3P) a=3.4769 b=18.154 g=13.258
38 Log-Pearson 3 a=69779.0 b=0.00103 g=-68.752
39 Logistic s=4.9698 m=33.154 40 Lognormal s=0.26808 m=3.4654
41 Lognormal (3P) s=0.37809 m=3.1186 g=8.9157
42 Nakagami m=3.5094 W=1177.3 43 Normal s=9.0142 m=33.154 44 Pareto a=2.1289 b=20 45 Pareto 2 a=195.19 b=4751.7 46 Pearson 5 a=14.183 b=437.82
47 Pearson 5 (3P) a=16.699 b=563.26 g=-2.6857
48 Pearson 6 a1=43.465 a2=20.888 b=15.179
49 Pearson 6 (4P) a1=4.6087 a2=6261.6 b=25782.0 g=14.053
50 Pert m=26.33 a=19.351 b=71.93 51 Power Function a=0.78082 a=20.0 b=50.0 52 Rayleigh s=26.453 53 Rayleigh (2P) s=12.928 g=17.15 54 Reciprocal a=20.0 b=50.0 55 Rice n=31.841 s=9.0407 56 Student's t n=2 57 Triangular m=20.0 a=20.0 b=55.951 58 Uniform a=17.541 b=48.767 59 Weibull a=4.1086 b=35.759
60 Weibull (3P) a=1.5336 b=15.401 g=19.229
61 Johnson SU No hay ajuste Tabla 4.9 Resultados del ajuste, tiempos de paro.
Fuente. Elaboración propia.
Modelo de estrategia
142
Prueba de bondad de ajuste, tiempos de paro
Distribución Kolmogorov
Smirnov Anderson
Darling Chi-cuadrado
Rango Estadística Rango Estadística Rango Estadística Beta 0.11212 4 3.9749 50 N/A Burr 0.1791 46 0.54499 32 2.0526 31
Burr (4P) 0.37189 54 10.509 56 N/A
Cauchy 0.17263 44 1.1818 41 0.2453 25
Chi-Squared 0.15572 40 0.65795 37 3.8183 47
Chi-Squared (2P) 0.15062 37 0.59125 34 0.09464 19
Dagum 0.1369 26 0.41502 20 0.10756 21 Dagum (4P) 0.40235 55 11.244 58 19.407 50
Erlang 0.1567 42 0.63018 36 0.1224 22
Erlang (3P) 0.15971 43 0.56864 33 0.12925 23
Error 0.14321 30 0.38757 11 2.7099 37
Error Function 0.98675 59 162.66 59 5779.7 54
Exponential 0.45297 56 6.48 54 29.99 52
Exponential (2P) 0.14936 36 2.0226 46 3.57 44
Fatigue Life 0.1327 18 0.40966 15 0.50458 29
Fatigue Life (3P) 0.13357 21 0.37748 7 0.0955 20
Frechet 0.14805 32 0.4991 28 0.04592 8
Frechet (3P) 0.13442 24 0.41033 18 0.04698 9
Gamma 0.14492 31 0.40587 13 3.5613 43
Gamma (3P) 0.13175 14 0.36186 6 0.03065 5
Gen. Extreme Value 0.13419 23 0.35473 5 3.4756 40
Gen. Gamma 0.14903 35 0.44472 26 3.6138 45
Gen. Gamma (4P) 0.15139 38 4.4814 53 N/A
Capítulo 4
143
Gen. Pareto 0.10858 3 0.19098 2 0.06471 13
Gumbel Max 0.13908 28 0.51258 30 0.08855 18 Gumbel Min 0.23722 51 1.5386 45 3.3922 39 Hypersecant 0.2052 49 0.97563 40 3.5327 42 Inv. Gaussian 0.13222 17 0.41012 16 0.50846 30
Inv. Gaussian (3P) 0.13311 19 0.38233 9 0.08513 17
Johnson SB 0.10058 2 0.18738 1 0.31486 27
Kumaraswamy 0.14884 34 4.0363 51 N/A
Laplace 0.23362 50 1.3999 44 2.5468 36 Levy 0.56798 58 9.6131 55 55.197 53
Levy (2P) 0.35183 53 2.9355 48 2.3516 33 Log-Gamma 0.12538 7 0.37834 8 0.03694 6 Log-Logistic 0.13719 27 0.43916 25 0.02089 3
Log-Logistic (3P) 0.13045 12 0.41563 21 0.07528 15
Log-Pearson 3 0.1309 13 0.38371 10 0.02987 4
Logistic 0.19199 47 0.76417 38 3.4983 41
Lognormal 0.13317 20 0.41754 22 0.49718 28
Lognormal (3P) 0.13177 15 0.39274 12 0.06785 14
Nakagami 0.15599 41 0.4345 23 2.4493 34
Normal 0.17525 45 0.53529 31 2.1869 32
Pareto 0.2029 48 3.5574 49 2.8448 38 Pareto 2 0.5595 57 10.563 57 23.508 51
Pearson 5 0.132 16 0.40659 14 0.05609 11
Pearson 5 (3P) 0.12998 11 0.41027 17 0.04818 10
Pearson 6 0.12763 9 0.41374 19 0.04205 7
Pearson 6 (4P) 0.13387 22 0.43456 24 0.08456 16
Pert 0.1284 10 0.34413 3 0.00759 1
Power Function 0.11438 5 1.3622 43 0.05768 12
Rayleigh 0.2486 52 2.3104 47 10.322 49
Modelo de estrategia
144
Rayleigh (2P) 0.14864 33 0.4548 27 3.8567 48 Reciprocal 0.09595 1 0.96655 39 0.15385 24
Rice 0.12525 6 0.50834 29 3.7487 46 Student's t 0.99875 60 164.3 60 20552 55 Triangular 0.1353 25 1.2518 42 0.3013 26 Uniform 0.13946 29 4.1444 52 N/A Weibull 0.15352 39 0.59486 35 2.5044 35
Weibull (3P) 0.12655 8 0.34843 4 0.0134 2 Johnson SU No hay ajuste
Tabla 4.10 Prueba de bondad de ajuste, tiempos de paro. Fuente. Elaboración propia.
El siguiente paso es el análisis de la gráfica de probabilidad, dicha gráfica se puede
observar en la figura 4.13.
Figura 4.13 Gráfico de probabilidad, tiempos de paro.
Fuente. Elaboración Propia.
Finalmente se realiza el cálculo de la probabilidad, para conocer el riesgo en el que
se incurre a la hora de la toma de decisiones. Dicho cálculo se muestra en la figura
4.14.
Capítulo 4
145
Figura 4.14 Análisis de probabilidad, tiempos de paro.
Fuente. Elaboración Propia.
Para el caso de los tiempos de paro, también los resultados indican que se trata de
una distribución Beta, y que existe una probabilidad de error del 17.88%.
4.2.4 Reducir el desperdicio
Reducir el desperdicio es el último objetivo del modelo de estrategia planteado en el
presente trabajo. Cabe mencionar que el principal desperdicio que se genera dentro
del área de impresión de la empresa es el tiempo, derivado de los excesivos tiempos
de arreglo y de paro de las máquinas. Sin embargo, es necesario identificar los otros
tipos de desperdicios que se generan en la planta para intentar reducirlos. Para poder
identificar el tipo de desperdicios generados, se utiliza la técnica de los siete + 1 tipo
de desperdicios. La tabla 4.11 muestra los desperdicios que han podido identificar en
la empresa.
Modelo de estrategia
146
Tipos de desperdicio Sobreproducción Tiempo de espera
Transporte Inventarios innecesarios
Movimientos innecesarios
Defectos y talento humano
Tabla 4.11 Tipos de desperdicio. Fuente. (RDC, 2006) (CEVAGRAF, 2014) (Rey, 2011).
Como se puede observar en la tabla anterior, de los ocho tipos de desperdicios que
se pueden generar en una empresa, claramente se pueden identificar seis en la
compañía. Por lo tanto las acciones tomadas en pro de reducirlos son las siguientes:
Sobreproducción.- para intentar evitar la sobreproducción, se decidió tener un
control más riguroso en cuanto al tono de las impresiones, así como reducir el 20%
de papel para merma que se asignaba con anterioridad a cada trabajo; se comenzó
por asignar únicamente el 18% y se espera reducirlo hasta un 15% en el primer
año.
Tiempo de espera.- para el caso de los tiempos de espera se definieron las
actividades que cada uno de los miembros involucrados en el proceso de impresión
debe llevar a cabo. Dicha acción evitará que realicen trabajos que no les
corresponden y permitirá que desarrollen sus actividades de una mejor manera y
en un menor tiempo.
Transporte.- para el caso de transporte de materias primas se rediseño el layout de
la planta, hecho que reduce los recorridos de los insumos desde su almacén hasta
las máquinas.
Inventarios innecesarios.- se aplicó la herramienta de las 5 S’s en los almacenes
de papel y de tintas, esto para asegurar que los materiales se encuentren
disponibles en el momento que se requieren y que además sean útiles, es decir,
que sean funcionales, en especial las tintas.
Capítulo 4
147
Movimientos innecesarios.- el definir las actividades de cada uno de los
involucrados en el proceso de impresión, reduce movimientos innecesarios de los
operadores dado que cada uno conoce y es responsable de cumplir con su trabajo.
Defectos y talento humano.- para reducir los defectos, se realiza un control
sumamente riguroso en cuanto a la calidad de los impresos, así como el
conocimiento de las máquinas impresoras por parte de los diseñadores para que
estos acuerden con los clientes diseños que se puedan imprimir en las prensas
actuales. Finalmente se diseñó un programa de capacitación interno, para que el
prensista enseñe al feeder y el feeder al primer ayudante, de manera que toda la
tripulación conozca de manera general cómo operar la máquina, a fin de que no
existan paros cuando algún miembro de la tripulación no se presente a laborar.
4.3 Aplicación de estrategias de solución
Una vez que se han implementado las diversas acciones pertenecientes al modelo de
estrategia para reducir los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y el desperdicio, el
siguiente paso es auditar los resultados a fin de verificar que el modelo realmente se
encuentre funcionando. Dichas auditorías permitirán generar las acciones preventivas
y/o correctivas, a fin de mejorar el modelo.
4.3.1 Tiempos de Arreglo
Se tomaron datos de febrero y marzo del año 2016, correspondientes a los tiempos
de arreglo, los tiempos de paro y los desperdicios, para observar los resultados de la
aplicación del modelo. La tabla 4.12 y 4.13 muestran los datos correspondientes a los
tiempos de arreglo. Los datos de todas las tablas siguientes se encuentran dados en
minutos.
Modelo de estrategia
148
2016 Mes Día Febrero Marzo
1 35 16 2 26 16 3 25 35 4 25 38 5 18 24 6 28 * 7 * 40 8 20 21 9 31 24 10 40 33 11 34 38 12 28 27 13 38 * 14 * 39 15 30 35 16 24 19 17 21 29 18 38 16 19 16 25 20 36 * 21 * 35 22 22 27 23 27 33 24 18 37 25 27 38 26 36 31 27 23 * 28 * 37 29 25 18 30 * 29 31 * 32
Tabla 4.12 Tiempos de arreglo promedio; febrero y marzo 2016. Fuente. Elaboración propia.
Capítulo 4
149
Parámetro Valor Mínimo 16 Máximo 40
Desviación Estándar 7.38 Media 28.52 Moda 38
Tabla 4.13 Parámetros de tiempos de arreglo; febrero y marzo 2016. Fuente. Elaboración propia.
4.3.2 Tiempos de Paro
Al igual que con los tiempos de arreglo, los tiempos de paro también fueron tomados
durante los meses de febrero y marzo del presente año para su posterior análisis. A
continuación se muestran los datos correspondientes a los tiempos de paro. Dicha
información se puede observar en las tablas 4.14 y 4.15.
2016 Mes Día Febrero Marzo
1 18 32 2 23 18 3 19 31 4 23 27 5 22 18 6 32 * 7 * 25 8 25 28 9 23 20 10 25 26 11 17 20 12 25 32 13 31 * 14 * 19 15 17 26 16 21 26
Modelo de estrategia
150
17 33 23 18 28 30 19 24 32 20 31 * 21 * 28 22 18 28 23 24 23 24 18 22 25 25 25 26 26 18 27 29 * 28 * 18 29 33 17 30 * 31 31 * 18
Tabla 4.14 Tiempos de paro; febrero y marzo 2016. Fuente. Elaboración propia.
Parámetro Valor Mínimo 17 Máximo 33
Desviación Estándar 5.05 Media 24.44 Moda 18
Tabla 4.15 Parámetros de tiempos de paro; febrero y marzo 2016. Fuente. Elaboración propia.
4.4 Resultados
Al comparar los parámetros de los datos correspondientes a los años 2014 y 2015 con
los obtenidos en los meses de febrero y marzo de 2016, se obtuvieron los resultados
que se muestran en las tablas 4.16 y 4.17.
Capítulo 4
151
4.4.1 Tiempos de arreglo
Parámetro Valor
2014, 2015 2016 Mínimo 15 16 Máximo 160 40
Desviación Estándar 20.02 7.38 Media 60.41 28.52 Moda 73 38
Tabla 4.16 Comparación de parámetros de tiempos de arreglo. Fuente. Elaboración propia.
4.4.2 Tiempos de Paro
Parámetro Valor
2014, 2015 2016 Mínimo 20 17 Máximo 50 33
Desviación Estándar 8.61 5.05 Media 34.65 24.44 Moda 37 18
Tabla 4.17 Comparación de parámetros de tiempos de paro. Fuente. Elaboración propia.
Como se puede observar en las dos tablas anteriores, actualmente se está
observando una notable mejora en cuanto a la reducción de los tiempos de arreglo y
los tiempos de paro. Cabe mencionar que durante los meses analizados del presente
año 2016, también se observó una notable mejora en cuanto a las no conformidades
en el área de impresión. Dicha información se muestra en la tabla 4.18.
No conformidades
Año
Mes Febrero Marzo Promedio 2014 10 10 10 2015 9 11 10 2016 9 7 8
Tabla 4.18 Comparación no conformidades. Fuente. Elaboración propia.
Modelo de estrategia
152
Como se puede observar en la tabla 4.18, existe una mejora considerable durante
los meses analizados del año 2016. Además, en este punto es importante aclarar que
ninguna de las no conformidades fue levantada por el cliente final, sino que los errores
fueron detectados en la planta, por lo que es posible afirmar que el filtro de control de
calidad se encuentra funcionando de manera acorde a las expectativas.
En lo referente al exceso en el pago de tiempo extraordinario, también se ha notado
cierta mejora. Durante el año 2015 se pagaban un total de 28 horas al día, que a su
vez generaba un promedio de 672 horas por mes. Aproximadamente un total de 4
horas diarias por trabajador en impresión. Durante los dos meses analizados en el
transcurso del año 2016 este número se ha reducido a un total de 2.7 horas por
trabajador, lo que genera un máximo de 454 horas por mes. Además, cabe señalar
que se está utilizando un poco más la capacidad instalada de la planta, dado que, tal
y como se mencionó en el capítulo anterior, las máquinas impresoras imprimían un
máximo de 5000 tiros por hora, actualmente dicho promedio se encuentra en 5830,
por lo que se puede concluir que se están aprovechando de una mejor manera los
recursos de la empresa.
153
Conclusiones
La presente tesis tuvo como objetivo principal la creación e implementación de un
modelo de estrategia que permitiera la reducción de los costos de producción en el
área de impresión de una empresa del ramo de las artes gráficas. A su vez, dicha
meta se dividió en tres grandes rubros: reducción de los tiempos de arreglo, reducción
de los tiempos de paro y reducción de los desperdicios.
Esto quiere decir que en dicha empresa por primera vez se analizaron las causas
por las que los tiempos de arreglo, los tiempos de paro y los desperdicios son
excesivos y se tuvo una idea acerca de cómo atacarlos en pro de reducirlos y en
consecuencia, reducir también los altos costos de producción en los que la empresa
incurría y por los que su margen de utilidad era sumamente limitado.
La creación e implementación del modelo de estrategia se dividió en cinco etapas:
Selección de una estrategia de competitividad industrial.
Reducir los tiempos de arreglo.
Reducir los tiempos de paro.
Reducción del desperdicio.
Aplicación de estrategias de solución y resultados.
En la literatura es posible encontrar diversas estrategias que las empresas pueden
utilizar para ser más competitivas. Sin embargo las más aceptadas y utilizadas dentro
del sector manufacturero son las tres estrategias genéricas de Michael Porter:
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o concentración.
El mismo Porter es quien dice que en un inicio no es recomendable combinar estas
estrategias debido lo complejo que sería llevarlas a cabo. Por esta razón y tomando
en cuenta los excesivos costos de producción de la empresa, se decidió adoptar una
estrategia de liderazgo en costos.
154
Al adoptar una estrategia de liderazgo en costos, el siguiente paso fue reducir los
tiempos de arreglo y los tiempos de paro; la meta con estas reducciones fue disminuir
el capital que se inverte en el pago de tiempo extraordinario. Se puede concluir que el
modelo de estrategia está dando resultado ya que los tiempos de arreglo han
disminuido casi un 50%. Es decir, de un tiempo promedio de arreglo de 60.41 minutos
a 28.52 minutos. De igual manera, los tiempos de paro también han disminuido; el
tiempo promedio inicial de los tiempos de paro era de 34.65 minutos y ahora se ha
registrado un tiempo promedio de 24.4 minutos, además de una menor cantidad de
paros en la línea de impresión.
Otro punto importante en el que se puede notar que el modelo de estrategia está
dando resultados es que durante el año 2014 y 2015 se pagaban un promedio total
de 28 horas al día, que a su vez generaban un promedio de 672 horas por mes. Una
vez que las estrategias del modelo se implementaron, durante el primer bimestre del
año 2016 este número se redujo de un promedio de 4 horas diarias por trabajador a
sólo 2.7 horas por trabajador, lo que está generando un máximo de 454 horas por
mes. Es decir, 218 horas en promedio menos por cada mes, hecho que ha beneficiado
económicamente a la empresa.
Otro de los rubros que el modelo de estrategia tuvo como objetivo era la reducción
de los desperdicios. Durante el mes de febrero del año 2016 se tuvieron 9 no
conformidades en el área de impresión y durante el mes de marzo 7 no conformidades
levantadas al departamento de impresión, es decir un promedio de 8 no
conformidades durante dicho periodo. Al comparar esta información con lo obtenido
en los mismos meses de los años 2014 y 2015, resultó que en dichos periodos se tuvo
un promedio de 10 no conformidades levantadas al departamento de impresión, por
lo que también en este rubro se ha notado una reducción, además, dichas no
conformidades no fueron levantadas por el cliente final, por lo que no han existido
devoluciones de material y en consecuencia re trabajos.
En general se concluye que el modelo de estrategia se encuentra dando resultado
ya que la empresa ha visto una reducción general en cuanto a sus costos de
producción, hecho que le permite ser un poco más rentable y por ende competitiva.
155
Trabajos Futuros
La primera línea de continuidad del presente trabajo de investigación es la
continuación y seguimiento del trabajo hecho. Como ingenieros industriales sabemos
que vivimos en un mundo dinámico que se encuentra en constante cambio, por lo que
se debe dar seguimiento al trabajo hecho para que este se desarrolle con mayor
efectividad día con día y que las reducciones en los costos de producción sean más
significativas.
Un punto importante que se podría realizar es la implementación de la técnica
SMED en el área de impresión. El objetivo es una reducción aún más considerable en
los tiempos de arreglo, ya que con la implementación de este sistema se podrían
reducir o incluso eliminar algunas tareas durante el arreglo de las máquinas.
Otro de los trabajos que se pueden desarrollar a partir del presente es subir el nivel
en lo referente a la planeación operativa y programación de la producción. El presente
trabajo se avocó a trabajar en el nivel más bajo que es la ejecución y control, pero se
debe realizar una programación maestra, posteriormente una planificación agregada
y finalmente llegar a la planificación estratégica.
Por otro lado también se puede realizar un trabajo en cuanto a ergonomía, ya que
los trabajadores, en especial el feeder, se encuentran realizando cargas constantes
en posiciones riesgosas durante el desarrollo de su trabajo. Un trabajo en este sentido
beneficiaría la salud de los trabajadores, además de que la empresa mostraría su
interés en ellos, lo que debería comprometerlos aún más con la institución.
Finalmente y tomando muy en cuenta las necesidades de la empresa se puede
comenzar con la certificación de ciertos procesos para que en el largo plazo la
empresa pueda adquirir la deseada certificación en sistemas de gestión de calidad.
156
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