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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UPIICSA
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN
TESIS:
“APLICACIÓN DE LA GERENCIA INTEGRAL PARA MEJORAR
LAS ESTRATEGIAS DE LA DIRECCION DE REDES Y PROVEEDORES
EN UNA ADMINISTRADORA DE SERVICIOS MÉDICOS”
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO
EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
DIEGO ARMANDO ARISTEO PONCE
DIRECTOR DE TESIS: DR. SERGIO RAÚL JIMÉNEZ JEREZ
2013
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México D.F. el día 18 del mes de junio de 2013, el que suscribe Diego
Armando Aristeo Ponce, con el número de registro B110955, adscrito a la Maestría en
Administración, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la
dirección del Dr. Sergio Raúl Jiménez Jerez, cede los derechos del trabajo titulado
“APLICACIÓN DE LA GERENCIA INTEGRAL PARA MEJORAR LAS ESTRATEGIAS
DE LA DIRECCION DE REDES Y PROVEEDORES EN UNA ADMINISTRADORA DE
SERVICIOS MÉDICOS”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines
académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a la siguiente dirección [email protected]. Si el
permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar fuente
del mismo.
Diego Armando Aristeo Ponce
Agradecimientos:
A mis padres por el amor, la comprensión y ayuda que me han brindado.
En especial a mi Madre, que es un ejemplo de vida para mí.
A mis hermanos Víctor y Miguel, a Edith y Ximena, y a todos mis familiares
cercanos que siempre me han apoyado.
Leonel, Angélica, Gerardo, Yuri y a todos mis amigos y compañeros de la escuela
de los cuales he aprendido mucho.
Al Dr. Sergio por su apoyo y confianza, pero sobre todo por motivarme siempre a
que me atreva a más, y por enseñarme a cuestionar aquello que me rodea.
A mi comisión revisora. Doctores: Claudia, Clara, Nicolás y Raúl Junior, por el
tiempo que dedicaron a la revisión de este trabajo, por sus aportaciones; pero
sobre todo por su flexibilidad, apoyo y conocimientos compartidos.
A DIOS, por las grandes personas que has puesto en el mismo camino que yo, de
las cuales he aprendido mucho. Gracias por todo lo que me das día a día.
Resumen.
Esta tesis consiste en el análisis de la dirección de redes y proveedores de una
empresa administradora de gastos médicos. Se analizan varios proyectos que la
empresa ha emprendido para lograr su visión. Se propone una gerencia integral
de los recursos para un mejor funcionamiento y logro de los objetivos perseguidos.
Para desarrollar una revisión como la antes mencionada, primero se recurrió a
estudiar temas teóricos relacionados con la problemática de la empresa caso de
estudio. Se tratan conceptos como el clima laboral, el comportamiento
organizacional, el desarrollo organizacional y otros que tienen que ver con el
personal directivo y con el personal operativo. Todo esto encaminado a tener el
conocimiento necesario para poder realizar planteamientos o propuestas de
solución sobre los temas tratados.
Por otro lado se estudia también a la industria de las administradoras y
aseguradoras de gastos médicos, para identificar y comprender el funcionamiento
de la empresa y el ambiente en el que está inmersa. Esta tesis se desarrolló de lo
general a lo particular, primeramente describiendo a la empresa y luego a la
dirección a la que se refiere este trabajo.
Por último se revisan una a una las estrategias que la empresa ha emprendido
para lograr la visión establecida. Se estudia y se propone incluir al recurso
humano dentro de la planeación estratégica mediante la gerencia integral. Esto,
para lograr una sinergia entre todos los recursos disponibles de la empresa junto
con la planeación y el alcance de objetivos en todos los niveles. Se realiza
también un recorrido por algunas de las problemáticas que se enfrentaron los
proyectos emprendidos.
Abstract.
An analysis of networks and suppliers in a company of medical expenses
management is done in this research. We analyze several projects the company
has run in order to achieve its vision. We propose a comprehensive resources
management, for a better performance and achievement of the objectives.
In order to develop such an analysis, we first study theoretical issues related to the
problems of the company. This work addresses concepts such as working
environment, organizational behavior, organization development and others related
to management and operations staff. It all tends to have the necessary knowledge
to make approaches or possible solutions about the topics covered.
On the other hand we also study the industries of management and insurance of
medical expenses to identify and understand the operation of the company and the
environment in which it is immersed. This thesis is developed from a general to a
particular overview. First describing the company and then the topics referred in
this work.
Finally we review the strategies that the company has implemented to achieve the
vision set. Within this comprehensive management plan, we propose to include the
human resources in strategic planning in order to achieve a synergy between all
the available resources, planning and goals achievement at all levels. We also
describe the problems faced by the projects performed in this work.
Índice.
Introducción. ................................................................................................................................. 1
Capítulo 1. La Gerencia Integral, Comportamiento y Clima Organizacional. .... 3
1.1. La Gerencia Integral......................................................................................................... 3
1.2. Comportamiento Organizacional (CO). ......................................................................... 8
1.3. Clima organizacional. ..................................................................................................... 11
1.4. Factores que influyen en el desempeño del trabajador. .......................................... 13
1.5. Cambio organizacional y resistencia. .......................................................................... 18
1.6. El Desarrollo Organizacional (DO) aplicado a las empresas. ................................. 20
Capítulo 2. La Industria de seguros de gastos médicos actualmente en México. ... 25
2.1. Sector salud en México. ............................................................................................. 25
2.1.1. ¿Qué es el Ramo de la Salud? ............................................................................ 25
2.1.2. Descripción general de las Instituciones de Salud en México. ...................... 27
2.2. Instituciones de Seguros Especializadas en Salud (ISES). .............................. 36
2.3. Sobre los Seguros de Gastos Médicos y Salud Integral. .................................. 37
2.4. Consideraciones para la contratación de un Seguro Médico. ......................... 39
2.4.1. Definiciones dentro de los contratos o pólizas de seguros. ............................. 40
2.4.2. Tipos de prestaciones incluidas. .......................................................................... 41
2.4.3. Beneficios. .................................................................................................................. 41
2.4.4. Formas de pago. ..................................................................................................... 42
2.4.5. Plazos para el pago de la póliza. ......................................................................... 43
2.4.6. Cláusulas. ................................................................................................................ 44
2.5. El papel de las administradoras de servicios médicos y de salud integral
(ASMSI). ...................................................................................................................................... 44
Capítulo 3. Situación de la empresa. .................................................................................... 47
3.1. Descripción de la empresa. ....................................................................................... 47
3.1.1. Historia. .................................................................................................................... 48
3.1.2. Misión. ...................................................................................................................... 49
3.1.3. Visión. ....................................................................................................................... 49
3.1.4. Valores. .................................................................................................................... 50
3.1.5. Estructura organizacional y estructura de accionistas. .................................... 51
3.1.6. Clientes. ................................................................................................................... 52
3.2. Descripción de la Dirección de Redes y Proveedores. ...................................... 53
3.2.1. Funciones de la Dirección de Redes y Proveedores. ....................................... 54
3.2.2. Organigrama de la Dirección de Redes y Proveedores. .................................. 56
3.2.3. Situación de la dirección de redes y proveedores. ........................................... 57
3.3. Postura de la empresa frente a las problemáticas. ............................................. 60
Capítulo 4. Propuesta de mejoras de los proyectos en curso, mediante la Gerencia
Integral y la integración del recurso humano en la planeación....................................... 62
4.1. Análisis FORD del caso de estudio. ........................................................................ 62
4.1.1. Análisis del entorno externo (Amenazas y Oportunidades). .......................... 64
4.1.2. Análisis del entorno interno (Debilidades y Fortalezas). .................................. 65
4.2. Estrategias de integración. ........................................................................................ 67
4.3. Desarrollo Organizacional (DO). .............................................................................. 72
4.4. Certificación en Sistemas de Gestión de Calidad. .............................................. 76
4.5. Sistemas de Planificación de Recursos empresariales (ERP). ........................ 85
4.6. Archivo y facturación electrónica. ........................................................................... 88
4.7. Adquisición de equipos para el reemplazo de los obsoletos e inservibles. 90
4.8. Propuesta para mejorar el alcance y la efectividad de la planeación
estratégica de la empresa. ..................................................................................................... 92
Conclusiones. ............................................................................................................................. 102
Bibliografía. .................................................................................................................................. 104
Índice de figuras.
Figura 1. Teorías relacionadas con la Administración. ...................................................... 4
Figura 2. Pirámide de necesidades de Maslow. .............................................................. 17
Figura 3. Estructura Organizacional de la Administradora. .............................................. 51
Figura 4. Estructura de accionistas de la Administradora. ............................................... 52
Figura 5. Distribución de Oficinas Regionales en la Republica Mexicana ........................ 55
Figura 6. Estructura organizacional de la dirección de redes y proveedores. .................. 56
Figura 7. Procesos mejorados con la factura electronica. ............................................... 88
Figura 8. Requerimientos de la Gerencia Integral. .......................................................... 95
Figura 9. Beneficios de la Gerencia Integral. ................................................................... 96
Figura 10. Beneficios de la competitividad.. .................................................................... 97
Figura 11. Beneficios de la integración del Recurso Humano en la planeación.. ............. 99
1
Introducción.
La dirección de cualquier organización, incluye el manejo de diferentes recursos.
Además de los materiales, los tecnológicos y los financieros el más importante e
imprescindible es sin duda, el recurso humano. Este dará sentido, forma y uso a
todos aquellos disponibles en cualquier empresa, de tal manera que cumplan con
las funciones para las cuales fueron creados o adquiridos. En conjunto todos
forman una organización, la cual fue creada para un fin específico.
México al igual que otros países atraviesa por una crisis debido a la recesión
económica mundial. Factores como la inseguridad, la política, la pobreza, el atraso
tecnológico y, los amenazantes y crecientes competidores extranjeros, como son
los países asiáticos, crean un ambiente de incertidumbre.
Aunado a lo anterior hay otras problemáticas que se presentan al interior de las
organizaciones, puesto que existen muchos empleados desmotivados que
trabajan por inercia, y solo para obtener los recursos que les permiten satisfacer
sus necesidades. Muchas personas no disfrutan su trabajo y han disminuido o tal
vez apagado su potencial y creatividad. Se han limitado simplemente a cumplir
con las tareas que estrictamente les corresponden.
El avance y rápido cambio tecnológico de las últimas dos décadas y las
constantes modificaciones en los sistemas de producción, que poco a poco dejan
de ser improductivos, y el tipo de servicios y productos que se requieren cada vez
más, han hecho que las empresas introduzcan todo tipo de prácticas y tecnologías
con el fin de mejorar las ganancias y su participación en el mercado. Todo esto
con el afán de prolongar su existencia y lograr ser más competitivos.
2
Muchas organizaciones, con el afán de lograr los mejores resultados, buscan
optimizar sus tiempos de respuesta y de producción, abaratar la mano de obra y
cualquier otro costo que implique la operación y producción del producto o servicio
que ofrece. Esto, sin tomar en cuenta en muchas ocasiones, las reacciones del
recurso humano ante dichos cambios. Al final, este recurso será el que opere ya
sea la mejor maquinaria o un sistema informático automatizado, o sobre el cual se
lleve a cabo una restructuración organizacional.
Esta investigación es acerca de un caso práctico donde se han introducido las
mejores prácticas en varios ámbitos como utilizar la mejor tecnología en
infraestructura para sus operaciones, un sistema informático mejorado para el
manejo de datos en sus operaciones y una mejor disponibilidad de información
para toma de decisiones. La empresa también se dirige a la obtención de
certificaciones con validez internacional en Sistemas de Gestión de Calidad,
optimización de costos de almacenaje mediante facturación electrónica y
transformación de archivo a documentos electrónicos, además de
restructuraciones organizacionales entre otras.
Los resultados de la organización aquí descrita, a pesar de todos los esfuerzos, no
han sido los esperados. Por el contrario se encuentran ahora intentando resolver
problemas como fuga de clientes con la competencia, malas calificaciones como
empresa para trabajar por parte de organismos internacionales y de los propios
trabajadores, además de que tiene una mala reputación con varios de los clientes
y proveedores con los que interactúa.
Esta empresa, como es el caso de otras, ha dejado de lado el factor humano, el
cual podría hacer la diferencia frente a la competencia. Se realizan propuestas
para un mejor alcance de resultados, mediante una mejor integración de todos los
factores y planes que se lleven a cabo, esto con miras a lograr un equilibrio y una
mayor sinergia entre todos los recursos pertenecientes a una organización.
3
Capítulo 1. La Gerencia Integral, Comportamiento y
Clima Organizacional.
En este apartado se tratan temas relacionados con la Gerencia Integral, el
Comportamiento y Clima Organizacional, además de los factores que influyen en
el desempeño y comportamiento del trabajador. Los conceptos tratados, servirán
de marco teórico para el desarrollo del presente trabajo, y para el manejo de
varios términos que se utilizarán en el desarrollo del mismo.
1.1. La Gerencia Integral.
Sallenave (2002), expone que a lo largo de la historia de las organizaciones, han
sido varios los paradigmas y enfoques de administración dominantes,
dependiendo de la época en la que nos ubiquemos. Las teorías que existen desde
los inicios de los estudios del Management, han sufrido modificaciones, han sido
replanteadas, refutadas o incluso desechadas por algunos nuevos autores,
dependiendo ya sea de su formación, o simplemente de las ideas diferentes que
concibieron en su momento.
En la Gerencia Integral Sallenave expone que, en los años 50, el paradigma
dominante era la organización y se creía que cualquier problema de la empresa se
podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio en el
organigrama. En los años 60 y 70, el paradigma era que la empresa que tuviera
una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito. En los
años 80, el de la cultura organizacional que dice que para que la empresa tenga
éxito no solo necesita una buena organización o una buena estrategia sino un
equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar la estrategia.
4
Han aparecido en los últimos años diversas teorías tales como, la administración
científica, la escuela de las relaciones humanas, la teoría de la contingencia y la
teoría de sistemas entre otras. Estas de la misma manera pasan de moda o se
vuelven obsoletas, y varios temas ahora compiten por ser los dominantes. En la
siguiente figura podemos observar algunas teorías dominantes en las últimas
décadas.
Figura 1. Teorías relacionadas con la Administración.
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar desde siempre han existido diversos enfoques en la
Administración de las empresas. Lo anterior, puede ser derivado de factores
como: La formación o perfil de los directivos y dueños, el giro de la empresa, la
cultura prevaleciente o incluso el país en el que se ubica la empresa entre muchos
otros.
Planeación Estratégica.
Sistemas de Gestión de Calidad.
Psicología Organizacional.
Marketing.
Reingeniería de procesos.
Competitividad.
Finanzas.
Teorías relacionadas
con la Administración
5
El Management se auxilia de diversos departamentos en las empresas, y de varias
áreas del conocimiento. Lo mismo utiliza la Psicología para el reclutamiento de su
personal, las Finanzas y la Planeación Estratégica para cumplir sus objetivos de
crecimiento y desarrollo, o la Mercadotecnia y la Estadística antes de lanzar un
nuevo producto.
Cada teoría de todas las que existen en la Administración, se auxilia de diversas
técnicas y herramientas analíticas que los directores deben conocer. Aun así, el
conocimiento de estas puede resultar insuficiente para ser capaz de manejar una
empresa.
Como dicta el dicho, “el saber no garantiza el saber hacer”; de esto podemos ver
que aunque un Doctor o Maestro Universitario posee el saber, esto no le garantiza
que podría tener éxito como empresario, ya que hay personas que han creado
grandes empresas, sin tener estudios universitarios.
Se requiere el conocimiento, y a su vez desarrollar habilidades y adquirir
experiencia, que le permitan a los directivos capacidad de solución y respuesta,
aun en ambientes turbulentos para las organizaciones.
La gerencia integral atribuye como fin a la Acción Empresarial la competitividad,
es decir, el éxito es relativo. El éxito de una empresa no se mide en función de
“excelencia” o de “calidad total” sino en comparación de otras empresas. La
gerencia integral busca una mayor competitividad, es decir, asegura su
supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno competitivo1.
1 Sallenave Jean-Paul, La Gerencia Integral: ¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!,
Bogotá, Editorial Norma, 2002. Pág. 5.
6
La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad:
La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo. La organización:
Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
Si analizamos y resumimos la Gerencia Integral que propone Sallenave (2002)
debemos hacerlo por dos vertientes principales; por un lado el aspecto del
Gerente Integral y por el otro la Organización como un todo integrado.
El Gerente Integral.
El Gerente integral debe tener conocimientos necesarios, que puedan ser
aplicados en la práctica y a su vez desarrollar otras habilidades que solamente se
pueden adquirir con la interacción diaria que la experiencia laboral brinda. Debe
tener conocimientos básicos e importantes de varias disciplinas, los cuales le
ayudarán a obtener capacidad de respuesta y adaptación a los problemas que
surjan dentro de la organización.
Factores como los antes mencionados, ampliarán su visión de los problemas
ubicándolos desde varios frentes, y a su vez, el Gerente Integral podrá aportar
más de una opción para la solución de las problemáticas.
7
La Organización como un todo global e integrado.
Bertalanffy (1976), define a un sistema como un conjunto de unidades
recíprocamente relacionadas. Esta definición iguala en mucho el significado de
organización o empresa. Además la concepción de que las empresas son
sistemas abiertos que interactúan con el ambiente que les rodea, se deriva
también de la Teoría General de Sistemas de este autor. Las empresas se
encuentran en constante interacción con su ambiente, y para sobrevivir deben
adaptarse y responder a los cambios que se presenten.
Si se analiza la Teoría de la Gerencia Integral en lo relacionado a la Organización,
Sallenave (2002) expone que a las Organizaciones hay que verlas de manera
global e integrada para la solución de problemas. La solución de un problema en
específico no siempre compete a una sola área, sino que si se analiza con una
visión más amplia, se pueden detectar otros factores o elementos que a simple
vista no se ven.
Un problema en la baja de las ventas por ejemplo, no solo involucra al área
responsable de ventas; puede ser que el diseño del producto o la calidad del
mismo no hayan sido las adecuadas para el mercado, que los incentivos para el
personal de ventas no sea suficiente, o que la competencia haya ingresado un
nuevo producto con características similares y en ocasiones con mejor calidad y
menor precio.
Hay otros factores que pueden afectar tanto externa como internamente a la
organización.
8
La característica principal y en la que hace énfasis la Gerencia Integral, es “La
Competitividad”. Esta característica, siendo exigible tanto para las cualidades del
Gerente como para la Organización, hará irremediablemente que ambos
desarrollen sus mejores capacidades. Un gerente integral entonces, entenderá
que en una organización integral, serán igualmente importantes todos los
departamentos y todos los tipos de recursos con los que se cuenten, y que la
unión de estos encaminados al mismo fin harán más sencilla la consecución de los
objetivos establecidos.
Para esta tesis es importante analizar la problemática de la empresa a estudiar
desde el punto de vista de La Gerencia Integral. Principalmente para entender,
que todos los recursos son importantes en cierta medida, que por una parte el
tener la mejor infraestructura y tecnología para la operación puede hacer de
muchas organizaciones las más grandes y competitivas. Por otro lado, el contar
con un personal que trabaje en un ambiente laboral confortable, hará que todos
los recursos financieros y materiales sean operados de manera más eficaz y
eficiente, y a su vez se verá reflejado en una buena atención y satisfacción de los
clientes, y por supuesto es muy posible que en la rentabilidad del negocio.
1.2. Comportamiento Organizacional (CO).
Es difícil decir que existen principios que expliquen de manera universal el
comportamiento de un individuo, o el comportamiento de una organización en su
totalidad. Pues primeramente el ser humano es único prácticamente en todas sus
características, además de ser complejo en aspectos como: el comportamiento,
toma de decisiones, carácter, personalidad única, etc. Dos personas en una
misma situación, actúan de manera diferente debido a sus vivencias, experiencias
y entorno en el que se desenvolvieron a lo largo de su vida. Así mismo el
comportamiento de una misma persona puede cambiar dependiendo de la
situación en la que se encuentre inmerso.
9
Por lo anterior explicar el comportamiento de una organización en su conjunto
puede ser más complejo, debido a que este sería resultado del comportamiento
total de los individuos que la conforman. Este comportamiento además de las
conductas individuales de cada uno de sus elementos, está influido por políticas,
manuales de procedimientos, códigos de comportamiento y ética al interior de las
organizaciones, entre otros elementos que de una manera u otra guían y limitan el
comportamiento los integrantes en cualquier organización.
El Comportamiento Organizacional según Sthepen Robbins se define como:
“Un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organización”2
Así también este campo de estudio se ayuda a su vez de otras disciplinas. El
comportamiento organizacional es una ciencia de comportamiento aplicada que se
construye con base en las contribuciones de diversas disciplinas del
comportamiento. Las áreas predominantes son las siguientes3:
Psicología.
La Psicología es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el
comportamiento de los humanos y otros animales.
2 Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, México, Editorial Prentice Hall. Décima edición, 2004,
Pág. 8.
3 Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, México, Editorial Prentice Hall. Décima edición, 2004,
Pág. 11.
10
Sociología.
La Sociología estudia a la gente en su relación con otros seres humanos. Algunas
de las áreas del CO que han recibido una valiosa contribución de los sociólogos
son dinámicas de grupo, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional,
teoría y estructura de la organización formal, tecnología organizacional,
comunicaciones, poder, conflicto y comportamiento entre grupos.
Psicología social.
La Psicología social es un área de la psicología, pero que mezcla los conceptos
de esta disciplina y de la sociología y que se enfoca en la influencia de unas
personas en otras.
Antropología.
La Antropología es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los
seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos en las culturas y
ambientes, por ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en valores
fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes países y
dentro de diferentes organizaciones.
Ciencia política.
La Ciencia Política estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro
de un ambiente político. Entre los temas específicos de su interés, se incluyen la
estructura del conflicto, la distribución del poder y como la gente manipula el poder
en su propio beneficio.
11
Como podemos ver todas las disciplinas se ayudan a su vez de otros
conocimientos desarrollados en varios ámbitos pero, ¿En qué ayuda el estudio
del comportamiento organizacional en una organización?
El comportamiento organizacional en una organización, ayuda a reconocer
diferencias, es decir, ayuda a la dirección a establecer cuál es la diversidad de la
fuerza laboral con que se cuenta, así como las prácticas que tal vez sea necesario
cambiar cuando se administra en diferentes situaciones, o incluso en regiones o
países distintos con culturas diferentes e idiomas diferentes. Ayuda también a
mejorar la calidad y la productividad del empleado, muestra a la dirección como
facultar a su gente, diseñar o rediseñar y poner en marcha prácticas o programas
de cambio.
Los recursos humanos en cualquier empresa, son un factor determinante para
generar riqueza. Un clima laboral sano permite que el personal aporte lo mejor de
sí mismo, pues de esta manera sus integrantes pueden obtener oportunidades de
crecimiento y desarrollo continuo inmerso dentro de un ambiente agradable.
Finalmente son las personas las cuales, a través de su trabajo y desempeño crean
valor, pues ellas utilizan los recursos materiales y financieros, y los transforman en
un bien o en un servicio.
1.3. Clima organizacional.
El ambiente físico en el que un trabajador desempeña su trabajo, es un factor muy
importante para determinar el clima organizacional e influye en el comportamiento
del trabajador. Los elementos que conforman ese ambiente físico pueden ser: la
ventilación, la iluminación, la limpieza en el lugar de trabajo, así como la
distribución de las herramientas o los lugares de trabajo.
12
El Clima o Atmosfera Organizacional es “la disposición del ánimo, tono o
sentimiento que esta difundido en el grupo”4. También se debe lograr un clima
organizacional amigable, y para lograrlo se debe asegurar que los miembros
conozcan a las personas que le rodean, además de saber si es posible algo sobre
ellos, esto puede generar a su vez confianza entre todos los miembros del equipo.
El líder de un grupo, puede crear de igual manera un clima organizacional de
cierto tipo. Por ejemplo este logrará cierto impacto bueno o malo , dependiendo de
factores como: La manera en que se presenta por primera vez ante su equipo, el
tiempo que habla con cada uno de los miembros , la forma en que se refiere a
ellos, el cuanto los conoce, o por el que tanto confía en ellos. De esta manera
cuando un grupo de personas logran una integración, se puede conformar un
verdadero equipo de trabajo, y es entonces cuando sus integrantes ya no se
comportan como unidades individuales, sino que responden como un todo en su
conjunto y de manera colectiva de acuerdo al clima laboral prevaleciente.
En los grupos con una atmósfera cálida, permisiva democrática, parece haber
mayor activación para trabajar y mayor satisfacción, y los individuos y los grupos
son más productivos. Parece haber menos descontento, menos frustración, menos
agresión en estos grupos. Hay más compañerismo, cordialidad, cooperación y
“sentimiento de nosotros”. También parece haber más pensamiento individual,
más facultad creadora, y mejor motivación. La participación en la toma de
decisiones en esta atmósfera democrática y permisiva parece facilitar el desarrollo
de las motivaciones individuales que sirven para aumentar la productividad y la
moral de los integrantes5.
4 Beal, George M., Conducción y acción dinámica del grupo, Buenos Aires, Argentina, Editorial Kapeluz S.A,
1982, Pág. 72.
5 Ibídem, Pág. 73.
13
1.4. Factores que influyen en el desempeño del trabajador.
Un correcto desempeño de los empleados es de vital importancia para alcanzar el
éxito en la operación de cualquier empresa. Pero hay factores que afectan a los
trabajadores, y por lo mismo a las organizaciones en que laboran. Tales factores
son los económicos, políticos, culturales y sociales.
Además de esto, en cuanto a los trabajadores, estos son afectados por las
condiciones imperantes dentro de la misma organización a la que pertenecen, por
ejemplo: el estilo de liderazgo dominante, los sueldos y prestaciones, las políticas
y manuales de procedimientos establecidos, o el mismo comportamiento de sus
compañeros.
En México y en muchos países alrededor del mundo, es común encontrar que solo
los indicadores financieros son los que establecen si el resultado y la actuación de
la empresa son los ideales o no. Con esto se pone de manifiesto la poca
importancia en términos de contribución que en ocasiones se le da al recurso
humano.
Keith Davis y John W. Newstrom (2002), definen que un cambio es toda
modificación que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera en que
deben actuar los empleados.
Los cambios en muchas organizaciones, siempre van enfocados a mejorar la
tecnología, minimizar los tiempos o los costos; pero sin tomar en cuenta el nuevo
ambiente que se creará al aplicar dichos cambios. El ambiente después de estos
cambios podría generar estrés por ejemplo, debido a la exigencia de mejores
tiempos en las operaciones, que en ocasiones implican un esfuerzo mucho mayor
en el mismo tiempo que antes se laboraba; o al ingresar nuevas tecnologías, los
trabajadores se pueden sentir desplazados o sin el conocimiento necesario.
14
Las exigencias del ambiente contemporáneo.
Existe evidencia considerable de que la mayoría de los administradores dicen que
sienten tensión relacionada con el trabajo6, y el ambiente actual empeora las
cosas. Por ejemplo la globalización y las alianzas estratégicas han conducido a un
aumento drástico de tensión por los viajes ejecutivos y la reubicación. El otro
impacto ambiental importante parte de la tecnología de la información, creando un
nuevo término: el tecnoestrés7.
Hay también encuestas actuales, que indican que la explosión tecnológica, cada
vez mayor, ha enfrentado a los empleados de todos los niveles con los siguientes
problemas8:
Perdida de la privacidad.
Inundación de información.
Deterioro del contacto personal.
Tener que aprender continuamente nuevas destrezas.
Ser ignorado para promoción debido a la falta de conocimiento.
El contexto y las condiciones ambientales actuales del comportamiento
organizacional, son muy diferentes a las que existían en el pasado. Factores como
la tecnología de la información, la globalización, la diversidad e incluso la ética
hacen que las organizaciones vuelvan a replantear o a rediseñar la manera de
llevar a cabo sus operaciones o el manejo de los recursos humanos con que
cuenta.
6 Marcie A. Cavanaugh, Wendy R. Boswell, Mark V. Roehling y John W. Boudreau. “An Empirical Examination
of Self-Reported Work Stress among, U.S. Managers”, Journal of Aplied Psychology, Vol. 85, 2000, Pp. 58-71. 7 Michelle M. Weil y Larry D. Rosen, “Don´t Let Technology Enslave You”, Workforce, Febrero de 1999, Pp.
56-59. 8 Luthans, Fred, Comportamiento organizacional, México, Editorial Mc Graw Hill, Undécima edición, 2008,
Pág. 245.
15
De acuerdo a lo anterior, se pueden resumir algunas de las nuevas tareas del
comportamiento organizacional para tomar en cuenta:
Examinar la influencia y función que los nuevos desarrollos tecnológicos y la
misma tecnología de la información desempeñan en las organizaciones en la
actualidad.
Analizar los desarrollos que surgen en la administración del conocimiento, el
capital humano y la inteligencia del personal.
Estudiar el efecto que la globalización provoca dentro del comportamiento
organizacional, pues esta se convierte en un contexto macro.
Examinar la gran diversidad que actualmente las organizaciones presentan,
incluyendo modelos tanto en lo individual, como de la organización en su
totalidad.
Estudiar y comprender el significado de la ética dentro del comportamiento
organizacional.
Otro factor que influye fuertemente en el desempeño del trabajador es la
motivación. Esta puede impulsar al trabajador a desempeñarse de una mejor
manera y en caso contrario a que no realice bien las tareas que le corresponden.
La motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual. Se define también como: Algún
estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una
necesidad insatisfecha crea tensión que estimula el impulso dentro del
individuo9.
9 Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, México, Editorial Prentice Hall. Décima edición, 2004,
Pág. 168
16
Por lo tanto, una de las cosas más importantes que hay que identificar es
¿Cuando un trabajador está motivado? Seguramente la motivación será
originada por el deseo de satisfacer una necesidad individual. Lo que la empresa
tiene que hacer es, crear los medios para que se pueda encauzar esta motivación
a cumplir también con las metas organizacionales. En la medida en que el
trabajador encuentre y obtenga recompensas por parte de la organización, que a
su vez le ayuden a satisfacer sus necesidades materiales y personales, este se
involucrará con la empresa en una mayor proporción.
Una teoría que explica ampliamente la satisfacción de las necesidades de los
trabajadores y el orden en que esta deben ser satisfechas, y que se encuentra
vigente es la Teoría de la Motivación. Maslow (1943) formuló la hipótesis de que
dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades, las cuales son:
1. Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades
físicas.
2. De seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.
3. Sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.
4. Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como
el estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de
volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz
la satisfacción plena con unos mismo.
17
La pirámide de necesidades según Maslow (1943) está formada como lo indica la
siguiente figura:
Figura 2. Pirámide de necesidades de Maslow.
Fuente: Jerarquía de necesidades de Maslow (2012), Marco teórico, Extraído de
http://www.monografias.com/trabajos66/piramide-necesidades-maslow/piramide-necesidades-
maslow.shtml
Es de notarse que en esta pirámide de cinco necesidades, conforme se satisface
sustancialmente cada una de estas, la siguiente necesidad se vuelve dominante.
Prácticamente las necesidades de todo tipo están incluidas dentro de esta
pirámide, a su vez el orden también es importante, pues en la actualidad además
de las necesidades biológicas y materiales, se da gran importancia a las de
autorrealización pues los individuos necesitan sentirse capaces y útiles obteniendo
el reconocimiento de los demás por el desempeño dentro de su trabajo.
18
Otras teorías acerca de la Motivación10:
1. Teoría X (Douglas Mc Gregor): Propone que a los empleados no les gusta
trabajar, son perezosos y no les gusta la responsabilidad. Así que deben ser
obligados a trabajar, buscan la dirección formal y muestran muy poca
ambición, a no ser por los factores seguridad en el trabajo.
2. Teoría Y (Douglas Mc Gregor): A los empleados les gusta trabajar, pueden
percibir el trabajo de una forma tan natural como el descanso o el juego, son
creativos, buscan responsabilidad, autodirección y autocontrol.
3. Teoría Z (William G. Ouchi): Originaria del Japón. Se menciona que los
trabajadores interesados en la empresa son clave en el incremento de la
productividad. Se enfoca en las habilidades interpersonales, interacción en
grupos, confianza y administración participativa.
4. Teoría de la motivación-higiene (Frederick Herzberg): Los factores de
higiene, como lo son las políticas, administración, supervisión y salario, cuando
son adecuados apaciguan a los trabajadores, no los motivan, pero cuando no
son adecuados, les producen insatisfacción. Existen factores intrínsecos que
se relacionan con la satisfacción en el trabajo y extrínsecos con la
insatisfacción.
1.5. Cambio organizacional y resistencia.
En la actualidad los cambios se están dando en todos los ámbitos y a nivel
mundial, además de que éstos se dan con un dinamismo mayor que el de hace
solo una década.
10
Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, México, Editorial Prentice Hall. Décima edición, 2004,
Págs. 169-171.
19
Todos los cambios en la tecnología, en las economías, en la política o en los
modos de producción exigen una nueva postura de parte de las organizaciones,
posturas que darán herramientas para enfrentar el cambio y adaptarse a las
nuevas condiciones.
El hecho de que una organización se quede solamente observando como suceden
los cambios, trae como consecuencia inseguridad para el desarrollo y crecimiento
futuro de esta, debido a que cualquier contingencia que ocurra puede afectarla de
manera significativa, ya que la respuesta o adaptación al cambio puede ser muy
lenta, incluso puede haber ausencia de respuesta.
Los cambios que se aplican dentro de las organizaciones igualmente pueden
afectar su desempeño. El solo hecho de que los trabajadores se enteren de que
un cambio se avecina en la organización puede causar resistencia al mismo. En
muchas ocasiones las personas no se comprometen con el cambio, esto debido a
que no saben lo que va a pasar, por lo tanto no saben como deben actuar.
De acuerdo a lo anterior el cambio es algo nuevo y no está definido, una forma de
que los trabajadores manifiestan su resistencia es tratando de mantener lo ya
establecido, negándose de esta manera a lo nuevo. Por lo tanto, es conveniente
que todos estén comprometidos con el cambio, de esta manera no se sentirán
ajenos a este. Por otro lado, tanto las empresas, como los trabajadores deben de
tener presente que el cambio no es algo pasajero y de una sola etapa. El cambio
debe ser mejora continua, pues los cambios que afectan a la organización y a
sus empleados se dan como se ha mencionado, prácticamente en todo momento.
Realizar algunos cambios necesarios en forma periódica, puede ayudar a la
organización a enfrentar de mejor manera cualquier contingencia que se presente.
Se debe tomar en cuenta también que para iniciar cualquier proceso de cambio es
necesario manejar de forma integral los aspectos técnicos, financieros y humanos,
de esta manera es más probable que los cambios a introducir tengan más éxito.
20
1.6. El Desarrollo Organizacional (DO) aplicado a las
empresas.
La literatura contiene numerosas definiciones de desarrollo organizacional Algunas
de estas son11:
El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado, 2) de toda la
organización, y 3) controlado desde el nivel más alto, para 4) incrementar la
efectividad y el bienestar de la organización mediante 5) intervenciones
planificadas en los “procesos” de la organización, aplicando los conocimientos
de las ciencias de la conducta12.
El desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de manera que se pueda adaptar mejor a los
nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio
mismo13.
Algunas definiciones más recientes de DO son las siguientes:
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y
técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de la conducta de los miembros de la
organización en el trabajo14.
11
Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr., Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la
conducta para el mejoramiento de la organización, México, Editorial Prentice Hall, Quinta edición, 2005,
Pág.27.
12 Beckhard Richard, Organization Development: Strategies and Models (Reading, MA: Addison-Wesley
publishing Company, 1969), Pág. 9.
13 Warren G. Bennis, Organization Development: Its nature, Origins And Prospects (Reading, MA: Addison-
Wesley publishing Company, 1969), Pág. 2.
14 Jerry I. Porras y Peter J. Robertson, “Organizational Development: Theory, practice and Research”, 1992.
21
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la
conducta de la organización, mediante la utilización de las tecnologías de las
ciencias de la conducta, la investigación y la teoría15.
De Faria Mello (2003) lo define como, un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de
la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus
empleados.
Como se nota en estas definiciones, todos los autores están de acuerdo en que el
desarrollo organizacional es un área de las ciencias de la conducta que se aplica
en relación con cambios que se han planificado previamente. También se hace
hincapié en la importancia de los procesos de la organización.
Es comprensivo que sea así, debido a que cualquier cambio introducido tanto en
las operaciones, como en la conducta implica el mejoramiento de los procesos que
rigen y guían el desarrollo de las tareas y funciones de cada elemento de la
organización, y por supuesto los cambios afectan principalmente a las personas y
la conducta de estas.
Tipo de intervenciones del DO dentro de las organizaciones.
En una empresa el trabajo relacionado con el DO, se realiza cuando los miembros
y los líderes de la organización tratan en forma sistemática, los problemas y áreas
de oportunidad, por lo común guiados por un practicante del DO. A lo largo de los
años, los practicantes del Desarrollo Organizacional han creado una amplia
variedad de tipos de intervenciones para ayudar a los miembros de las empresas
a abordar problemas específicos, de una manera efectiva y eficiente.
15
W. Warner Burke, Organization Development: A process of learning and changing, segunda edición
(Reading; MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994), Pág. 12.
22
Por lo anterior se puede observar que los campos en los que el DO puede
intervenir o aplicarse para lograr mejoras, son muy variados, pues interviene en
campos como: Equipos de trabajo, capacitación, administración estratégica,
transformación organizacional, etc.
Los programas de Desarrollo Organizacional están diseñados para alcanzar metas
específicas, y a menudo se combinan varias intervenciones en un “paquete” para
alcanzar esas metas. Según Wendell y Cecil, los siguientes son los principales
tipos o “familias” de intervenciones del DO.16
1. Actividades de diagnóstico: Las actividades de indagación de hechos están
diseñadas para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema,
de “la forma en como están las cosas”.
2. Actividades de formación de equipos: Son actividades diseñadas para
incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo: Son las actividades diseñadas para mejorar la
efectividad de los grupos interdependientes.
4. Actividades de retroalimentación de encuestas: Están relacionadas con, y
son similares a las actividades de diagnóstico que se mencionan en el punto 1,
en el sentido de que son un componente importante de esas actividades.
5. Actividades de educación y capacitación: Son actividades diseñadas para
mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
16
Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr., Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la
conducta para el mejoramiento de la organización, México, Editorial Prentice Hall, Quinta edición, 2005,
Pp. 166-169.
23
6. Actividades tecnoestructurales o estructurales: Son actividades diseñadas
para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las
restricciones que afectan a los individuos o a los grupos.
7. Actividades de consultoría de procesos: Son las actividades de parte del
consultor que “ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos
del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforme a ellos.
8. Actividades del desarrollo organizacional del Grid: Son actividades
inventadas y privilegiadas por Robert Blake y Jane Mouton, que constituyen un
modelo de cambio.
9. Actividades de conciliación de terceras partes: Son las actividades que
lleva a cabo un consultor hábil, que están diseñadas para “ayudar a dos
miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal”.
10. Actividades de orientación y consejo: Son actividades que implican que el
consultor y otros miembros de la organización trabajen con los individuos para
ayudarles a: (a) definir las metas del aprendizaje, (b) a enterarse de como ven
los demás sus conductas, y (c) a aprender nuevos modos de conducta para
ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
11. Actividades de planificación de la vida y la carrera: Son actividades que
permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y carrera,
y en la forma en que deben actuar para lograrlos. Las actividades
estructuradas conducen a la producción de inventarios de la vida y la carrera,
discusiones de metas y objetivos, evaluación de habilidades, la capacitación
adicional necesaria y áreas de puntos fuertes y de deficiencias.
24
12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas: Estas
actividades incluyen teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento
de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de
planificación, etc. La meta de todas es mejorar estas habilidades a niveles del
individuo, del grupo y de la organización total.
13. Actividades de administración estratégica: Son actividades que ayudan a
quienes crean las políticas a reflexionar en forma sistemática en la misión y las
metas básicas de su organización, en las demandas ambientales, en las
amenazas y las oportunidades y a dedicarse a una planificación de largo plazo,
de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
14. Actividades de transformación organizacional: Son actividades que
implican cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar
un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.
Como podemos observar, los campos de acción del Desarrollo Organizacional son
muy variados. Estos cambios pueden involucrar desde un equipo de trabajo dentro
de la organización, hasta la totalidad de ésta. El DO puede ayudar a las
organizaciones a realizar cambios estructurales, cambios de conducta en los
individuos, además de realizar o ayudar a rediseñar las funciones y tareas de los
individuos junto con los procedimientos para un mejor desempeño, esto tanto a
nivel personal como en conjunto. Sera decisión de cada empresa si se utiliza el
apoyo de consultores especializados en D.O.
25
Capítulo 2. La Industria de seguros de gastos médicos
actualmente en México.
En este capítulo se plantea una breve descripción de la industria de los servicios
de salud en México, y de cómo se encuentra estructurado actualmente el sistema
nacional de salud. Además se hace énfasis en las instituciones privadas que
ofrecen productos como los seguros médicos, y otras como las denominadas
Administradoras de Servicios de Salud, y de esta manera se describe el tipo de
empresa que se estudia en esta tesis.
2.1. Sector salud en México.
En México el sector salud está integrado por un conjunto de instituciones tanto
públicas como privadas, que tienen como objetivo principal el procurar la salud de
la población en todos los aspectos como lo son: la promoción, la prevención y
recuperación o rehabilitación. Todo esto se logra con diferentes sistemas de
dirección y con la administración de recursos de diversos tipos, que dirigidos por el
curso correcto cumplen por una parte con la procuración de salud y por otro lado
con la obtención de ganancias para propietarios y accionistas de empresas como
la tratada en esta investigación.
2.1.1. ¿Qué es el Ramo de la Salud?
Según la Asociación Mexicana de Industrias de Seguros (AMIS), el ramo de la
salud se define como la industria o ramo que proporciona servicios dirigidos a
procurar la salud humana mediante acciones de fomento, detección temprana,
seguimiento y control de enfermedades.
26
El sistema de salud nacional está conformado por dos sectores: El público y el
privado. El sector público incluye a las instituciones de seguridad social como lo
son el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE), el servicio médico de
Petróleos Mexicanos (PEMEX), el de la Secretaría de la Defensa Nacional
(SEDENA) y el de la Secretaría de Marina (SEMAR) entre otros, los cuales
prestan servicios a los trabajadores del sector formal de la economía, así como a
las instituciones que protegen o prestan servicios a la población sin seguridad
social. Dentro de estas se incluyen el Seguro Popular de Salud (SPS), la
Secretaría de Salud (SSA), los Servicios Estatales de Salud (SESA) y el Programa
IMSS-Oportunidades (IMSS-O).
El financiamiento de las instituciones de seguridad social proviene de tres fuentes
principales: Las contribuciones gubernamentales, las contribuciones del
empleador (que para el caso del ISSSTE, PEMEX, SEDENA y SEMAR se trata
del estado) y las contribuciones de los empleados. Todas estas instituciones
prestan sus servicios en instalaciones y con personal propios. Tanto la SSA como
los SESA se financian con recursos del gobierno federal y los gobiernos estatales,
además de una pequeña contribución que pagan los usuarios al recibir la atención
(llamadas cuotas de recuperación).
La población que es responsabilidad de la SSA y de los SESA se atiende en las
instalaciones de estas instituciones, que cuentan con su propio personal. El SPS
se financia con recursos del gobierno federal, los gobiernos estatales y cuotas
familiares, y compra servicios de salud para sus afiliados a la SSA y a los SESA (y
en algunas ocasiones a proveedores privados).
27
El sector privado presta servicios a la población que cuenta con capacidad de
pago. Este sector se financia con los pagos que hacen los usuarios al momento de
recibir la atención así como con las primas de los seguros médicos privados, y
ofrece servicios en consultorios, clínicas y hospitales privados. De igual manera
pueden tener convenios con otras instituciones afines a la industria de la salud
como farmacias, laboratorios u ortopedias entre otras.
En el tema de leyes sobre la salud y la seguridad social, la ley del IMSS de 1943
es un hecho relevante en la historia del derecho positivo Mexicano, pues con ella
se inicia una nueva etapa en política social. La creación de un sistema
encaminado a proteger eficazmente al trabajador y a su familia contra los riesgos
de la existencia y a encauzar en un marco de mayor justicia las relaciones obrero-
patronales dio origen a nuevas formas e instituciones de solidaridad comunitaria
en México17. Aunado a esto, las nuevas condiciones económicas, sociales y
culturales imperantes entre otras, dieron origen a organizaciones privadas que
atendieron a los sectores que aún quedaban fuera del alcance de las creadas por
el estado.
2.1.2. Descripción general de las Instituciones de Salud en México.
El Sistema Nacional de Salud en México, se divide en 5 principales secciones:
a) Secretaria de salud.
b) IMSS.
c) ISSSTE.
d) PEMEX y SEDENA o fuerzas armadas.
e) Medicina privada: Instituciones de seguros, Administradoras de servicios
médicos (medicina pre-pagada), Prestadores individuales, Redes médicas e
Instituciones de Seguros Especializadas en Salud (ISES).
17
Moreno Padilla, Javier, La nueva ley del Seguro Social, México, Editorial Trillas, 2006 pág. 15.
28
Las características generales de dichas instituciones se describen a continuación.
a) La Secretaría de Salud (SSA) de México.
Es la Secretaría de Estado a la que, según la Ley Orgánica de la Administración
Pública Federal, en su Artículo 39, le corresponde el despacho de las siguientes
funciones18:
Establecer y conducir la política nacional en materia de asistencia social,
servicios médicos y salubridad general, con excepción de lo relativo al
saneamiento del ambiente; y coordinar los programas de servicios a la salud
de la administración pública federal, así como los agrupamientos por funciones
y programas afines que, en su caso, se determinen.
Crear y administrar establecimientos de salubridad, de asistencia pública y de
terapia social en cualquier lugar del territorio nacional y organizar la asistencia
pública en el Distrito Federal.
Aplicar a la Asistencia Pública los fondos que le proporcionen la Lotería
Nacional y los Pronósticos Deportivos para la Asistencia Pública; y administrar
el patrimonio de la Beneficencia Pública en el Distrito Federal, en los términos
de las disposiciones legales aplicables, a fin de apoyar los programas de
servicios de salud.
Organizar y vigilar las instituciones de beneficencia privada, en los términos de
las leyes relativas, e integrar sus patronatos, respetando la voluntad de los
fundadores.
Planear, normar, coordinar y evaluar el Sistema Nacional de Salud y proveer a
la adecuada participación de las dependencias y entidades públicas que
presten servicios de salud, a fin de asegurar el cumplimiento del derecho a la
protección de la salud.
18
Secretaria de Salud (2012). Plan Nacional de Desarrollo. Recuperado de http://portal.salud.gob.mx/
29
Asimismo, propiciará y coordinará la participación de los sectores social y
privado en dicho Sistema Nacional de Salud y determinará las políticas y
acciones de inducción y concertación correspondientes.
Dictar las normas técnicas a que quedará sujeta la prestación de servicios de
salud en las materias de salubridad general, incluyendo las de asistencia
social, por parte de los sectores público, social y privado, y verificar su
cumplimiento.
Ejecutar el control sobre preparación, posesión, uso, suministro, importación,
exportación y distribución de drogas y productos medicinales, a excepción de
los de uso veterinario que no estén comprendidos en la Convención de
Ginebra.
Poner en práctica las medidas tendientes a conservar la salud y la vida de los
trabajadores del campo y de la ciudad y la higiene industrial, con excepción de
lo que se relaciona con la previsión social en el trabajo.
Misión
Contribuir a un desarrollo humano justo incluyente y sustentable, mediante la
promoción de la salud como objetivo social compartido y el acceso universal a
servicios integrales y de alta calidad que satisfagan las necesidades y respondan
a las expectativas de la población, al tiempo que ofrecen oportunidades de avance
profesional a los prestadores, en el marco de un financiamiento equitativo, un uso
honesto, transparente y eficiente de los recursos y una amplia participación
ciudadana.19
19
Secretaria de Salud (2012). Misión y Visión de la Secretaria de Salud. Recuperado de
http://portal.salud.gob.mx/contenidos/secretaria/vision.html
30
Visión.
En 2030 México aspira a ser un país con desarrollo humano sustentable e
igualdad de oportunidades. La población contará con un nivel de salud que le
permitirá desarrollar sus capacidades a plenitud. Para poder alcanzar una
verdadera igualdad de oportunidades, será necesario asegurar el acceso universal
a servicios de salud efectivos y seguros, que serán ofrecidos por un sistema de
salud financieramente sólido, anticipado y equitativo.
b) IMSS.
El Instituto Mexicano del Seguro Social es la institución de seguridad social más
grande de América Latina, pilar fundamental del bienestar individual y colectivo de
la sociedad mexicana y principal elemento redistribuidor de la riqueza en México;
es sin duda, una de las instituciones más queridas por los Mexicanos20.
Misión.
El Instituto Mexicano del Seguro Social tiene un mandato legal derivado del
Artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Su
misión es ser el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un
servicio público de carácter nacional, para todos los trabajadores y sus familias. Es
decir, el aumento en la cobertura de la población se persigue como un mandato
constitucional, con un sentido social.
20
Instituto Mexicano del Seguro Social (2012). Información Institucional. Recuperado de
http://www.imss.gob.mx/instituto/pages/index.aspx
31
Por su parte, el Artículo 2 de la Ley del Seguro Social (LSS) establece que la
seguridad social tienen por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia
médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales
necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de
una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será
garantizada por el Estado.
En este sentido, el Instituto proporciona a sus derechohabientes una gama de
seguros que permita cumplir con lo establecido en la Ley y sobre todo brindar
tranquilidad y estabilidad a los trabajadores y sus familias ante el acaecimiento de
cualquiera de los riesgos especificados en la LSS. El Seguro Social comprende el
Régimen Obligatorio y el Régimen Voluntario. Los esquemas de prestaciones,
requisitos y contribuciones para tener acceso a estos regímenes son diferentes en
cada caso y están claramente establecidos en la LSS.
Esta se despliega en dos vertientes:
1) Como institución administradora de riesgos:
Administra los distintos ramos de seguro que prevé la LSS, requiriendo de una
adecuada gestión de las contribuciones y los recursos financieros para
proporcionar las prestaciones en especie y en dinero; y en su carácter de
organismo fiscal autónomo conducirá una recaudación eficaz logrando la
transparencia y el control en la información que genera.
2) Como entidad prestadora de servicios:
Fomenta la salud de la población trabajadora asegurada y de sus familias, de
los pensionados y de los estudiantes de manera integral, a través de la
provisión de servicios preventivos y curativos médicos, de guarderías y de
prestaciones económicas y sociales previstos en la LSS.
32
c) ISSSTE.
El ISSSTE, creado por decreto presidencial el 30 de diciembre de 1959, es un
organismo descentralizado con administración, personalidad jurídica y patrimonio
propio, este último conformado por las aportaciones que los trabajadores hacen
quincenalmente por dos conceptos fundamentales21:
a) Fondo de pensiones.
b) Servicio médico y maternidad.
A ello se le suman las aportaciones que hace el Gobierno Federal en los mismos
conceptos por cada uno de sus empleados.
La administración de ISSSTE está presidida por una junta directiva, principal
órgano rector integrado por cinco representantes del Gobierno Federal y cinco de
la Federación de Sindicatos de Trabajadores al Servicio del Estado, además del
propio Director General.
Misión.
Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadores al servicio
del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con el
otorgamiento eficaz y eficiente de los seguros, prestaciones y servicios, con
atención esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores
institucionales de honestidad, legalidad y transparencia22.
21
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (2012). Antecedentes.
Recuperado de http://www.issste.gob.mx/instituto/historia.html
22 Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (2012). Misión del ISSSTE.
Recuperado de http://www.issste.gob.mx/instituto/mision.html
33
Visión.
Posicionar al ISSSTE como la institución que garantice la protección integral de
los trabajadores de la Administración Pública Federal, pensionados, jubilados y
sus familias de acuerdo al nuevo perfil demográfico de la derechohabiencia, con el
otorgamiento de seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la
normatividad vigente, bajo códigos normados de calidad y calidez, con solvencia
financiera, que permitan generar valores y prácticas que fomenten la mejora
sostenida de bienestar, calidad de vida y el desarrollo del capital humano.
d) PEMEX y fuerzas armadas.
Para el caso de PEMEX, la Dirección Corporativa de Administración de Servicios
de Salud en su página oficial (2012) se define de la siguiente manera:
Somos responsables de cuidar la salud de los trabajadores, jubilados y sus
familiares derechohabientes, proporcionando atención médica integral en
cumplimiento al Capítulo XIV del Contrato Colectivo de Trabajo así como el
Capítulo X, Art. 67 del Reglamento de Trabajo del Personal de Confianza de
Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios. Formamos parte de la Dirección
Corporativa de Administración de Petróleos Mexicanos e integrantes del Sistema
Nacional de Salud, por lo que debemos cumplir los ordenamientos del Gobierno
Federal.
34
Misión.
Proporcionar Servicios Integrales de Salud con enfoque preventivo, de seguridad,
protección al ambiente y oportunos, mediante una cultura de calidad y
corresponsabilidad con los trabajadores y/o derechohabientes de Petróleos
Mexicanos, que considere a la persona en el trabajo, en la familia, en la
comunidad y en el medio ambiente, para contribuir a mantener y mejorar su
bienestar y coadyuvar en la eficiencia operativa y rentabilidad de la Empresa
Visión.
Ser una organización de servicios de salud de clase mundial, que incursione en
nuevos mercados e incorpore la tecnología de vanguardia al modelo de atención a
la salud basado en la sustentabilidad, disciplina operativa, la predicción y una
cultura empresarial coadyuvando con la competitividad y la responsabilidad social
de Petróleos Mexicanos.
e) Medicina privada: Instituciones de seguros, Administradoras
de servicios médicos (medicina pre-pagada), Prestadores
individuales, Redes médicas e ISES.
La medicina pre-pagada surge debido a la necesidad de un segmento de
población que no se encontraba cubierto por los sistemas antes mencionados, que
además se preocupaba por el alto incremento en los costos directos e indirectos
de atención hospitalaria o padecimientos crónicos y no crónicos.
35
Empiezan a surgir primeramente organizaciones que desarrollan conocimientos
para el tratado y preservación de la salud. Estas comienzan a conformar redes de
proveedores médicos para de esta manera ser más eficientes y a su vez ampliar
sus coberturas sin incidir en el precio de sus servicios o en los costos de
operación.
Además de los gastos médicos, se comienzan a ampliar las coberturas a otros
tipos de servicios como tratamientos odontológicos, prótesis, lentes y diversos
servicios especificados ya en contratos tanto individuales como obrero-patronales.
El sector asegurador que hasta ese momento otorgaba indeminizaciones de
gastos médicos mayores comenzó a participar ofreciendo también productos que
incluían gastos médicos menores. En otras ciudades alrededor del mundo, la
medicina pre-pagada ha sido el camino a seguir y no así los seguros tradicionales
que son ofrecidos por los gobiernos.
En México hay ciertos sectores de la población que se encuentran en
determinados niveles socio-económicos, los cuales prefieren hacer uso de la
medicina privada, independientemente de que se encuentren asegurados también
por instituciones como el IMSS o el ISSSTE. Este es uno de los motivos por el que
las empresas como las aseguradoras o los hospitales privados has crecido
bastante en los últimos años.
36
2.2. Instituciones de Seguros Especializadas en Salud
(ISES).
En el ramo de salud y para el caso de estudio, nos interesa conocer varios
conceptos que nos ayudarán a comprender mejor la temática manejada en este
trabajo. Se describe en este apartado, de manera general a las Instituciones de
Seguros Especializadas en Salud (ISES), las cuales otorgan servicios médicos de
todo tipo, en algunos casos con coberturas limitadas y en otros con coberturas
amplias dependiendo, por ejemplo del pago de las primas que se paguen por los
seguros contratados.
Según la Secretaria de Salud, son Instituciones de Seguros Especializadas en
Salud (ISES), las cuales fueron autorizadas por la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público, previo dictamen aprobatorio emitido por la Secretaría de Salud
para practicar en seguros la operación de accidentes y enfermedades en el ramo
de la salud, facultándolas a la venta de seguros privados o voluntarios.
¿Cuál es el objetivo de las ISES?
Brindar protección financiera y prestar servicios dirigidos a prevenir enfermedades
o restaurar la salud en forma directa, con recursos propios, mediante terceros, o la
combinación de ambos, a través de acciones que se realicen en beneficios de los
asegurados.
Qué requiere una ISES para operar:
Autorización de la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP).
Dictamen aprobatorio de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF).
Ratificación del Contralor Médico por parte de la Secretaria de Salud (SSA).
Certificación de Proveedores.
Instrumentación de Programas.
37
¿Cuáles son las ISES que ofrecen servicios al público?
Las aseguradoras que cuentan con la respectiva autorización de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (SHCP), y están dentro del registro de la Comisión
Nacional de Seguros y Fianzas como ISES actualmente son las siguientes23:
AXA Salud, S.A de C.V.
Dentegra Seguros Dentales, S.A.
General de Salud, Compañía de Seguros, S.A.
Medica Integral GNP, S.A de C.V.
Plan Seguro, S.A de C.V., Compañía de Seguros.
Preventis, S.A de C.V., Grupo Financiero BBVA Bancomer.
Salud Inbursa, S.A.
SaludCoop México, S.A de .C.V.
Seguros Centauro, Salud Especializada, S.A de C.V.
Servicios Integrales de Salud Nova, S.A de C.V.
Vitamédica, S.A de C.V.
2.3. Sobre los Seguros de Gastos Médicos y Salud Integral.
Según la CNSF, los Seguros de Gastos Médicos y de Salud, se definen como
aquellos que cubren la lesión o incapacidad, que afecte la integridad personal o la
salud del Asegurado, ocasionada por un accidente o enfermedad.
23
Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (2013). Lista de Instituciones. Recuperado de
http://www.cnsf.gob.mx/Instituciones/Paginas/ListaInstituciones.aspx
38
En esta clase de seguros la Aseguradora, mediante el pago de la prima
correspondiente, cubre los gastos hospitalarios, atención médica, intervenciones
quirúrgicas, alimentos, medicamentos, análisis clínicos, rayos x u otros a los
asegurados, y en su caso a los dependientes económicos cuando así quede
convenido en la póliza del seguro. Para cada plan de seguro hay una cobertura
específica, por lo que es conveniente que se revise el contenido de la póliza y se
verifique que la cobertura del plan que se ha contratado cubra las necesidades
específicas del asegurado24.
Diferencias entre Gastos Médicos Mayores y Salud Integral.
De acuerdo a la Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de
Seguros (LGISMS) se definen de la siguiente manera:
Los Seguros de Salud Integral son contratos de seguros los cuales tienen
por objeto la prestación de servicios dirigidos a prevenir o restaurar la salud
a través de acciones que se realicen en beneficio del asegurado.
Los Seguros de Gastos Médicos Mayores son aquellos contratos de
Seguros que tienen por objeto cubrir los gastos médicos, hospitalarios y de
más que sean necesarios para la recuperación de la salud o vigor vital del
asegurado, cuando se haya afectado por causa de un accidente o
enfermedad.
El Seguro de Salud a diferencia del de Gastos Médicos Mayores, busca la
prevención primaria y prevención secundaria, buscando en el primer caso evitar
enfermedades y en el segundo detener la progresión de procesos patológicos.
24
Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (2013). Seguro de gastos médicos y salud. Recuperado de
http://www.condusef.gob.mx/index.php/instituciones-financieras/aseguradoras/seguro-de-gastos-medicos-
y-salud
39
Este seguro ofrece la prestación de servicios dirigidos a la realización de acciones
terapéuticas y de rehabilitación necesarias para la recuperación de la salud.
El Seguro de Gastos Médicos Mayores cubre los gastos efectuados por el
asegurado a consecuencia de una enfermedad o accidente previsto en el contrato.
De esto se puede desprender que este tipo de seguros solo cubre el
restablecimiento de la salud, es decir cubre lo que se diagnostica.
2.4. Consideraciones para la contratación de un Seguro
Médico.
En ocasiones, las condiciones de las pólizas contratadas suelen ser confusas, los
conceptos utilizados en el contrato pueden ser desconocidos para los nuevos
asegurados, la cobertura puede no cubrir gastos en ciertos rubros o conceptos o
en términos generales, hay asegurados que desconocen muchas situaciones, o
conceptos relativos a la contratación del seguro que han adquirido.
Para la contratación de un Seguro Médico, hay que tomar en cuenta varios
aspectos al momento de la adquisición. Según la Comisión Nacional para la
Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF) se
debe poner especial atención en:
Definiciones importantes dentro de los contratos o pólizas de seguros.
Tipos de prestaciones incluidas.
Beneficios.
Formas de pago.
Plazos para el pago de la póliza.
Cláusulas.
40
2.4.1. Definiciones dentro de los contratos o pólizas de seguros.
Algunas definiciones de términos importantes, que se recomiendan conocer sobre
el seguro contratado son, las siguientes:
Período de espera: Es el período de tiempo establecido en la póliza, a partir
de la contratación del seguro, durante el cual la Aseguradora no cubre los
gastos por la atención o tratamiento médico de ciertas enfermedades o
padecimientos.
Pre-existencia: Es la enfermedad o padecimiento que se inició antes de la
contratación del Seguro de Gastos Médicos y que consecuentemente no están
cubiertos por el seguro.
Deducible: Es una cantidad de dinero a partir de la cual la Aseguradora
empieza a pagar el monto de la reclamación. La Aseguradora no pagará
accidentes o enfermedades cuya atención o tratamiento implique un monto
menor al deducible.
Coaseguro: Es un porcentaje del total del monto que la aseguradora haya
considerado como procedente para la atención o tratamiento derivado de un
padecimiento, una vez que ha sido descontado el deducible. Este porcentaje
también lo pagará el asegurado. La mayoría de los seguros de gastos médicos,
además del deducible, hacen que el Usuario se solidarice con ellos pagando
una parte de los gastos, a lo cual se le llama coaseguro, por lo tanto lo
convierten en coasegurador. El pago de esta cantidad tiene como objeto que
sólo se utilice el seguro en caso de una enfermedad realmente grave, pero
generalmente la Aseguradora no cobra ni deducible ni coaseguro en el caso de
accidentes.
41
2.4.2. Tipos de prestaciones incluidas.
De acuerdo a varias instituciones especializadas en seguros de salud, otro
aspecto a considerar, son los tipos de prestaciones que incluye el seguro
contratado, pues las más comunes que tienen son:
Cuarto y alimentación en el hospital (privado o compartido).
Cama extra para un acompañante cuando el asegurado esté internado.
Servicios generales de enfermería.
Laboratorios y rayos X en el hospital.
Medicamentos en el hospital.
Gastos varios en el hospital.
Honorarios de los médicos.
Operaciones y servicios de anestesia.
Terapia intensiva.
Servicio de transporte de urgencia.
Cobertura de enfermedades adicionales aumentando el monto de la prima.
Terapias fuera del hospital como paciente externo.
2.4.3. Beneficios.
Por otra parte en el contrato, pueden establecerse los siguientes beneficios en
caso de siniestro, y que le corresponden al asegurado por derecho:
a) Una suma asegurada, que percibirían los herederos legales o los
beneficiarios designados en la póliza en caso de fallecimiento accidental del
Asegurado: Esta cobertura se puede ampliar, de manera que cubra las pérdidas
orgánicas originadas a consecuencia de un accidente, para lo cual se establece
una escala de indemnizaciones que estipulan el porcentaje de la suma asegurada,
que corresponderá por cada tipo de pérdida orgánica.
42
b) Una suma asegurada en caso de incapacidad permanente y total, causada
por accidente: Cuando se trate de incapacidad permanente parcial, la Compañía
de Seguros sólo pagará un porcentaje de la suma asegurada establecida para
esta cobertura, de acuerdo con la gravedad de la lesión y conforme a la tabla
específica que se encuentra en las condiciones generales de la póliza.
c) Una pensión diaria en caso de incapacidad temporal durante los días en
que el Asegurado permanezca inactivo a causa del accidente.
d) Extensión de la cobertura del seguro a algunos países extranjeros.
2.4.4. Formas de pago.
Las formas en que la aseguradora podrá indemnizar a los asegurados, en caso de
que este se haya utilizado por algún siniestro ocurrido son según la CONDUSEF
las siguientes:
a) Pago directo: En el cual el asegurado solo paga el deducible y coaseguro, y la
aseguradora paga directamente al médico u hospital.
b) Reembolso: En el cual el asegurado paga al médico u hospital, y después por
medio de una reclamación presentada a la aseguradora, ésta paga al asegurado
los gastos que hayan sobrepasado las cantidades del deducible y del coaseguro.
Para que la compañía pueda tramitar la indemnización correspondiente, es
necesario que se entregue toda la documentación e información que ésta requiere,
o en su defecto, se lleven a cabo los procedimientos necesarios para la reposición
de tales documentos, ya que sin ellos la aseguradora no podrá entregar la
indemnización respectiva.
43
2.4.5. Plazos para el pago de la póliza.
Cada una de las Compañías de Seguros ofrece diversos plazos para el pago de
las pólizas, aunque regularmente los tipos de plazo son: anual, semestral,
trimestral o mensual. Es de notarse que si se elige una forma de pago anual, el
costo del seguro se pagará en una sola exhibición, pero si se elige alguna otra
diferente, como puede ser el pago mensual, trimestral o semestral, la aseguradora
incluirá dentro del precio del seguro una cantidad extra como costo de
financiamiento.
A partir de que se contrata un seguro de gastos médicos, independientemente de
la forma de pago que se elija, y de acuerdo a la Ley de Seguros y Fianzas, se
tienen 30 días para realizar el pago de la póliza, así como para hacer cualquier
aclaración en el contenido de la misma. Una vez transcurrido ese plazo, si no se
ha realizado el pago del seguro, la Compañía Aseguradora podrá cancelar la
póliza, y el asegurado no estará protegido. Es importante tener presente el
vencimiento del plazo de vigencia de la póliza, y una vez que se haya informado a
la Aseguradora por medio del agente de seguros el interés de renovarla, se
contará con un plazo de 30 días señalado a partir del vencimiento de la misma.
Existen varias aseguradoras que ofrecen planes de seguros de gastos médicos,
por lo que es importante que antes de decidirse por alguno, se contacté a los
diferentes agentes de seguros de esas Compañías, para que realicen un
presupuesto en base al seguro que se necesité. Con todo esto, el usuario se
encontrará en posibilidad de elegir el plan de seguros que mejor le convenga a su
presupuesto, y a sus necesidades. Se recomienda no firmar ningún documento sin
leerlo, ni tampoco firmas o pagar la póliza si no se está de acuerdo con las
condiciones de la misma.
44
2.4.6. Cláusulas.
Al momento de informarse sobre las condiciones de contrato, y de las pólizas de
seguros que se contratarán, la CONDUSEF recomienda revisar las cláusulas que
incluye el contrato, pues estas pueden limitar el gozo de los beneficios, si es que
éstas lo establecen en casos específicos. Algunas de las clausulas se mencionan
a continuación y que se deben revisar en casos especiales.
a) Importe de la suma asegurada por evento o reclamación, por período o por la
vida del asegurado: Hay que verificar que la suma asegurada se reinstale, es
decir que vuelva a ser por la misma cantidad después de cada reclamación, o
periodo.
b) Que cubra cirugía estética, procedimientos odontológicos y oftalmológicos
requeridos a causa de un accidente o enfermedad que sí esté cubierta.
c) Los deportes conocidos como peligrosos (automovilismo, motociclismo,
tauromaquia, paracaidismo, etc.) están excluidos de estas pólizas, sin
embargo, si se practican con regularidad, pueden estar cubiertos cuando se
paga una extra-prima.
d) Que cuente con la cobertura de enfermedades graves, como el cáncer o SIDA.
e) Si el asegurado decide cambiar de aseguradora, debe verifica que respeten su
antigüedad.
2.5. El papel de las administradoras de servicios médicos y
de salud integral (ASMSI).
Anteriormente se ha descrito lo que son las ISES, pero se necesita definir también
lo que son las Administradoras de Servicios Médicos y de Salud Integral. De
esta manera se tendrán más claras las funciones, los objetivos, la estructura y las
características de la empresa a la que se refiere este trabajo.
45
Las administradoras de salud se caracterizan por diseñar planes y programas
integrales de servicios de salud. Su oferta la cumplen a través de redes de
médicos que por lo general ellas mismas forman. Utilizan también proveedores
relacionados con el cuidado de la salud. El propósito es entregar a sus clientes
sus servicios con los mejores precios y con una alta calidad.
Es común ver que en tales redes de salud, los médicos atiendan a toda la familia.
Para ello, las administradoras de salud atraen a sus redes a médicos que deben
pasar por criterios exigentes, pues entre sus finalidades está asimismo el
contribuir a mejorar los niveles de prevención, promoción, diagnóstico y atención
de la salud de la población25.
Las administradoras que actualmente se encuentran en operación y que cuentan
con autorización para operar como tales, son las siguientes:
Vitamédica S.A de C.V.
Corporativo Medical Group, S.C.
Dimensión Salud, S.A de C.V.
Grupo Consulmed, S.A de C.V.
Imagen Médica, S.A de C.V.
Administración de Salud MediAcces, S.A.P.I de C.V.
Micro Medical Health Care, S.A de C.V.
Novamedic Administración Médica, S.A de C.V.
Salud Interactiva, S.A de C.V.
SIARMED, S.A de C.V.
TELEMEDIC, S.A de C.V.
ZEUS, S.A de C.V.
25
Anuario Mexicano de Seguros y Fianzas (2013). Administradoras de Salud. Recuperado de
http://www.elasegurador.mx/amsf/index.php/category/administradoras-de-salud/
46
Cabe mencionar que algunas de estas Administradoras en Servicios de Salud,
están constituidas también como ISES, por lo tanto ofrecen Seguros de Servicios
de Salud por un lado y por el otro fungen como administradoras, que realizan
operaciones de logística para instituciones financieras como lo son las ISES, o
aseguradoras de gastos médicos y salud integral. Por lo anterior, estas
organizaciones pueden tener diversos tipos de clientes que van desde redes de
hospitales, hasta aseguradoras que se dedican a la venta de los seguros que se
tratan en esta investigación.
47
Capítulo 3. Situación de la empresa.
En este apartado se analiza a la empresa, caso de estudio de esta investigación.
Se describe de manera general, la estructura organizacional, el tipo de clientes
con los que cuenta, así como al papel que desempeña la Dirección de Redes y
Proveedores dentro de la organización y la postura de los directivos frente a las
problemáticas presentadas. También se expone la historia y los cambios sufridos
a lo largo de sus años de existencia, así como la misión, visión y valores vigentes
establecidos por la dirección de la empresa.
3.1. Descripción de la empresa.
La organización a estudiar, es una administradora de Servicios de Salud Integral,
Gastos Médicos Mayores, y Gastos Médicos Menores. Cuenta con casi 20 años
de experiencia en el ramo de las Administradoras de todo lo relacionado con
Gastos Médicos. Ha sufrido diferentes transformaciones a lo largo de su
existencia, debido al ambiente tan dinámico en el que se encuentra inmersa, sobre
todo en la última década.
Esta empresa es origen de la fusión de dos filiales de grandes corporativos
dedicados al mismo ramo. Por un lado una filial de BBVA Bancomer; y por el otro
una filial de City Group Banamex. Por lo anterior, es de notarse que en el
desarrollo de este trabajo se traten estrategias que involucren temáticas o
recursos de diversa índole (humanos, tecnológicos, materiales, etc.) o que
impliquen costos muy altos; debido a que dicha organización, cuenta con un
amplio respaldo de dos de los más grandes grupos financieros del país, los cuales
están interesados en hacer de esta filial, la más grande, prestigiosa e importante
organización dentro de la industria de la Administración de Gastos Médicos.
48
3.1.1. Historia.
La Administradora es una empresa mexicana, líder en tecnología, infraestructura y
soporte financiero, surgida de la necesidad no satisfecha en la administración de
servicios de salud. Su filosofía de servicio, así como la búsqueda constante de la
excelencia, su cobertura y su esquema de negociación ganar-ganar la convierten
en una organización única en el ramo médico en nuestro país.
Esta organización, es el resultado de una integración de las habilidades de BBVA
Bancomer y Banamex. Desde diciembre de 1992, la innovación fue fuente de
crecimiento, cuyo propósito era cubrir el área de indemnizaciones de Seguros
Monterrey Aetna, quien hoy en día es una de las empresas líderes en el negocio
de pólizas de Gasto Médico Mayor, actualmente con el nombre de Seguros
Monterrey New York Life.
Algunos eventos relevantes que han dejado gran huella en la empresa son:
En 1994 se crea la filial de BBVA Bancomer, dando servicio a Seguros
Monterrey Aetna.
En 1995 inicia el servicio en la administración de los servicios de salud para
BBVA Bancomer.
En 2004 nace la filial de Banamex.
En 2006 se fusionan ambas filiales, para dar origen a la organización que
existe actualmente.
49
3.1.2. Misión.
De acuerdo a la Administradora su misión está definida de la siguiente manera:
Estamos comprometidos en desarrollar y administrar modelos de atención que
permitan a nuestros clientes restaurar y mantener la salud, con estándares de
calidad, de manera costo-efectiva, sustentados en la investigación, la tecnología,
la mejora continua en los procesos de negocios a proveedores de servicios y
usuarios.
3.1.3. Visión. Ser la compañía líder en la administración, desarrollo e integración de los
servicios de salud privados en el país.
La visión se logrará según los directivos:
Satisfaciendo los más altos niveles de servicio a nuestros usuarios,
optimizando el gasto en salud.
Asegurando procesos efectivos con estándares internacionales, garantizando
la más amplia cobertura geográfica.
Estableciendo relaciones éticas, balanceadas, de largo plazo y con estándares
de certificación, con nuestros proveedores a través de una atención integral e
innovadora haciendo uso efectivo de la tecnología.
Siendo de las mejores empresas para trabajar.
Siendo una empresa socialmente responsable.
Cumpliendo las expectativas de crecimiento, rentabilidad y generación de valor
de nuestros accionistas.
50
3.1.4. Valores.
Los valores que deben tener y promover los empleados según la empresa, son los
siguientes:
Ética:
Actuar de manera consistente con los valores y políticas de la compañía.
Utilizar los recursos que me son asignados en beneficio de la organización.
Expresarme con orgullo en todo momento de la organización.
Cliente:
Conocer a fondo las necesidades y expectativas de los clientes,
"escuchándolos".
Mantener una actitud de total disponibilidad, amabilidad y sencillez.
Sentido de urgencia.
Agregar valor al cliente.
Resultados:
Conocer la función personal, del área y de la compañía para asegurar que
el esfuerzo personal está alineado a los objetivos de la organización.
Trabajar con una perspectiva de mediano y largo plazo.
Las grandes metas están hechas de la suma de pequeños logros.
Administrar los recursos asignados eficientemente.
Trabajo en equipo:
Planear y realizar las responsabilidades personales en función de los
resultados esperados por el equipo del que formas parte.
Colaborar proactivamente en los esfuerzos que se realiza con otros
equipos.
51
Calidad:
Conocer profundamente las normas y procesos de la función personal, así
como los objetivos de la organización, ejecutando con excelencia (bien a la
primera).
Detectar y atender las necesidades y expectativas de los clientes internos y
externos. De esta manera definir prioridades para cumplir compromisos.
Identificar e implantar oportunidades de mejora.
3.1.5. Estructura organizacional y estructura de accionistas.
Las áreas que conforman a la empresa se presentan en la siguiente figura.
Figura 3. Estructura Organizacional de la Administradora.
Fuente: Elaboración propia.
* Solo se describen las direcciones por área debido a que no se cuenta con
información más a detalle del número total de subdirecciones, gerencias y
coordinaciones de todas las áreas. Esta es la información oficial de la página web
de la empresa.
52
La estructura de accionistas de la empresa se compone como lo indica la siguiente
figura:
Figura 4. Estructura de accionistas de la Administradora.
Fuente: Elaboración propia.
3.1.6. Clientes.
Entre los clientes que actualmente posee se encuentran:
Para el negocio de Salud Integral:
Banamex (empleados).
BBVA Bancomer (empleados).
Para el negocio de Gastos Médicos Mayores:
Seguros Monterrey New York Life.
Aseguradora Interacciones.
Ace Seguros.
Preventis S.A de C.V.
53
Para el negocio de Gastos Médicos Menores:
Preventis S.A de C.V.
3.2. Descripción de la Dirección de Redes y Proveedores.
Primeramente hay que mencionar, que el concepto de proveedores al que se
refiere este trabajo, se debe entender de la siguiente manera: Son todas las
personas o instituciones que colaboran en la atención de los asegurados, en
el momento en que ocurre un siniestro que afecte su salud.
Hay diferentes tipos de proveedores que pueden atender a los asegurados de los
clientes, o de la misma organización, dependiendo del servicio que se derive del
padecimiento que se adquiera. Al momento de ocurrir un siniestro un asegurado
puede necesitar consultas con médicos especialistas, medicamentos que son
distribuidos por farmacias o estudios con laboratorios o gabinetes especializados
entre otros servicios, con el fin de prevenir una enfermedad o para mantener la
salud.
Las diferentes clases de proveedores a considerar son las siguientes:
Médicos especialistas.
Médicos generales o de primer contacto.
Hospitales y clínicas.
Farmacias.
Laboratorios.
Gabinetes.
Otros proveedores: Incluye ortopedias y venta de prótesis, además de otros
tipos de proveedores, que ofrezcan servicios que no se encuentren dentro
de los antes mencionados.
54
3.2.1. Funciones de la Dirección de Redes y Proveedores.
De acuerdo a información de la misma empresa, La Dirección de Redes y
Proveedores, es el área de la organización que se encarga de las siguientes
actividades relacionadas con los proveedores:
Administración de la cobertura de la red de proveedores, para atención a
asegurados.
Contratación y convenios, para poder ofrecer precios preferentes y a su vez
competitivos dentro de la industria relacionada con la administración de
gastos médicos.
Medición y monitoreo de los gastos realizados por los proveedores en
convenio.
Elaboración de tabuladores de pago a los proveedores, de acuerdo a las
bases establecidas por los clientes.
Atención de aclaraciones y quejas relacionadas con pagos y proveedores.
Elaboración de comunicados oficiales, para informar sobre tabuladores de
pago, condiciones de los servicios de atención o cualquier cambio
relacionado con los clientes y proveedores de la administradora.
Organización de congresos para mejorar la comunicación con médicos
especialistas y de primer contacto.
Generación de información relacionada con los proveedores, para la toma
de decisiones.
Revisión de casos especiales para autorización de pagos especiales o
catastróficos (pagos mayores a $200,000).
55
De los 600 empleados, 280 pertenecen al área de Redes y Proveedores. Para
llevar a cabo las actividades antes mencionadas, el área cuenta con personal
distribuido en 6 gerencias que coordinan las oficinas regionales en el territorio
nacional como se indica en la siguiente figura.
Gerencia Oficinas Regionales Gerencia Oficinas Regionales
México Acapulco Guadalajara Aguascalientes
Cuernavaca Colima
Distrito Federal y Área Metropolitana Guadalajara
Pachuca Irapuato
Querétaro León
Toluca Morelia
Celaya San Luis Potosí
Monterrey Durango Zacatecas
Matamoros Zamora
Monterrey Veracruz Cancún
Reynosa Coatzacoalcos
Saltillo Jalapa
Tampico Mérida
Torreón Poza Rica
Tijuana Ciudad Juárez Veracruz
Chihuahua Villahermosa
Culiacán Puebla Puebla
Hermosillo Tuxtla Gutiérrez
La Paz Oaxaca
Tijuana
Figura 5. Distribución de Oficinas Regionales en la República Mexicana.
Fuente: Elaboración propia.
Por ser un área estratégica e importante, realiza variados estudios relacionados
con contención de costos y mejora en los procesos de contratación de
proveedores, procesos de pago y análisis de quejas entre otros.
56
3.2.2. Organigrama de la Dirección de Redes y Proveedores.
El siguiente es el organigrama de la Dirección de Redes y Proveedores que
muestra la estructura del área.
Figura 6. Estructura organizacional de la dirección de redes y proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
A excepción de la Gerencia de México, todas las Gerencias que dependen de esta
dirección, coordinan a las oficinas regionales correspondientes a su zona. Cada
oficina regional dependiente de alguna de estas Gerencias, cuenta con un
coordinador administrativo y un analista Administrativo para realizar funciones
relacionadas con Redes y Proveedores.
57
3.2.3. Situación de la dirección de redes y proveedores.
Como antecedente de varias de las problemáticas aquí tratadas, es importante
mencionar que, la empresa obtuvo la peor calificación de filiales del corporativo al
que pertenece, en relación de cómo ésta es considerada como un buen lugar de
trabajo por sus empleados; esto durante 3 años consecutivos, 2008, 2009 y 2010.
Esta calificación fue otorgada por Great Place To Work Institute México.
La consultoría Great Place To Work se define a sí misma como: una empresa
global de investigación, asesoría y capacitación que ayuda a las organizaciones a
identificar, crear y mantener excelentes lugares de trabajo a través del desarrollo
de culturas de Alta Confianza. Menciona también: Nuestros clientes son aquellas
organizaciones que desean mantener excelentes ambientes laborales y
permanecer dentro de Las Mejores Empresas para Trabajar, aquellas que están
listas para transformar su cultura laboral y las restantes que aún no saben cómo
empezar. Sabemos que las organizaciones que construyen culturas basadas en la
Confianza y que crean ciclos virtuosos de colaboración y valoración de las
personas, crean culturas excelentes que se destacan en sus resultados de
negocio26.
Great Place To Work, Investiga y reconoce a los mejores lugares de trabajo en
más de 45 países alrededor del mundo. Tomando como base la información de
más de 10 millones de colaboradores, este estudio sobre la excelencia en el lugar
de trabajo y prácticas de liderazgo es el más extenso y respetado a nivel mundial.
26
Great Place To Work (2012). Acerca de nosotros. Recuperado de
http://www.greatplacetowork.com.mx/acerca-de-nosotros
58
La metodología de Great Place to Work, es rigurosa y objetiva, y marca un
estándar global para definir excelentes lugares de trabajo. Los hallazgos se
publican en forma anual en los medios de negocio más prestigiosos, tales como
Fortune, Gestión de Negocio y Le Figaro Economie. Nuestros Rankings
representan el reconocimiento más importante para los excelentes lugares de
trabajo27.
De acuerdo al estudio realizado por esta consultoría se deja en evidencia, no solo
una problemática de clima laboral y organizacional sino, también se observa que
este, es uno de los factores que ha influido en los últimos años, para no lograr un
mayor crecimiento y desarrollo sostenido, como se había hecho en la primera
mitad de existencia de la empresa.
El personal directivo del corporativo al que pertenece la empresa que aquí se
estudia, interesado por cumplir con requisitos exigentes del mercado, dar un mejor
servicio al cliente o tener reconocimientos y certificaciones que le otorguen
ventajas competitivas para lograr una mayor rentabilidad, tiene entre una de sus
estrategias globales mejorar el clima en el que sus trabajadores desempeñan su
trabajo.
A pesar de que la administración ha emprendido proyectos en varios frentes de la
empresa para obtener más clientes, un mayor crecimiento y por supuesto una
mayor rentabilidad entre otros objetivos estratégicos, esto no ha sido posible. Han
tratado de obtener ventajas competitivas por medio de la tecnología o
reestructuración de organigramas y funciones, pero les ha faltado una integración
de objetivos comunes para todas esas estrategias.
27
Great Place To Work (2012). Las mejores empresas para trabajar. Recuperado de
http://www.greatplacetowork.com.mx/mejores-empresas
59
La dirección está consciente de que un trabajador motivado puede rendir mejor
que uno que no lo está, que un trabajador comprometido podría aportar un mayor
esfuerzo que uno que no sienta un vínculo con la organización, sin embargo esta
situación aun sin solucionar totalmente sigue siendo ignorada al momento de
emprender nuevos proyectos.
Por lo anterior algunas de las problemáticas a las que se han venido enfrentado
toda la organización y la Dirección de Redes y Proveedores son las siguientes:
a) En cuanto a personal interno:
Clima organizacional malo.
Cultura organizacional débil.
Comportamiento organizacional perjudicial para la organización.
Bajo desempeño de personal operativo.
Conflictos dentro de la organización.
Alta rotación de personal.
Reacciones negativas ante el cambio.
Aumento de quejas del personal.
b) A nivel empresa:
Crecimiento pobre.
Fuga de clientes con la competencia y, riesgo de que los actuales también
sigan el mismo camino.
Número de quejas de clientes en aumento en varios los sectores.
Mala imagen ante asegurados, proveedores y clientes.
Gastos excesivos en diversos proyectos sin alcanzar los resultados
esperados.
Proyectos inconclusos.
60
Como se puede observar, la situación actual de la empresa es derivada de una
falta de visión de problemáticas que a la larga afectarían su desempeño. La
evidencia de un mal clima organizacional y todo lo que esto implica, debió haberse
tomado en cuenta al momento de tomar decisiones. Iniciar varios proyectos de
gran tamaño sin estar seguros de tener el apoyo del personal a todos los niveles,
ha derivado en la falta de capacidad organizativa para la buena consecución de
estos.
3.3. Postura de la empresa frente a las problemáticas.
La administradora ha emprendido, distintos proyectos para lograr llevar a cabo la
visión que se ha planteado. Ha buscado cubrir los distintos factores que considera
competitivos dentro de la industria en la que participa. Además con estas
estrategias se pretende mejorar aspectos relacionados con:
La eficiencia del personal en la ejecución de sus tareas, mediante la
restructuración de algunas áreas, la mejora de procesos, y un diseño más
cuidadoso en la descripción y especificación de puestos, entre otros.
Clima laboral.
La obtención de información para toma de decisiones, de una manera
rápida y más completa.
Procesos de atención de asegurados.
Minimizar el tiempo de pago de las indeminizaciones a los asegurados
mediante la mejora de procesos.
Una mejor administración de la red de proveedores y manejo de toda la
información de los clientes mediante un nuevo sistema informático para la
unificación de los negocios.
Ahorro de espacio físico, mediante facturación electrónica y digitalización de
expedientes de proveedores y asegurados.
61
Prestigio y reconocimiento de parte de todos los Stakeholders (personas o
instituciones, que tienen algo que ver con la empresa), mediante la
obtención de certificaciones de Gestión de Calidad con validez
internacional.
Muchas empresas del ramo de las aseguradoras y administradoras de salud,
también están llevando a cabo procesos diversos para ser las mejores en el país.
Las empresas en general, sobre todo las más grandes, todos los días realizan
procesos de cambio que involucran la mayor parte de sus áreas estratégicas, con
miras a ser más eficientes y más rentables.
La empresa que aquí se analiza, tiene en curso varios proyectos que implican
altos costos y alcances. Se espera que al final constituyan en conjunto una ventaja
competitiva difícil de imitar o superar. Estos abarcan aspectos que van desde la
evaluación e implantación de nuevos sistemas de manejo y gestión de información
para toma de decisiones, reestructuración organizacional, hasta la mejora de las
tecnologías con las que trabaja el personal.
62
Capítulo 4. Propuesta de mejoras de los proyectos en
curso, mediante la Gerencia Integral y la
integración del recurso humano en la
planeación.
La evaluación general de los puntos debilidades, amenazas, fortaleza y
oportunidades se llama análisis FORD (de fuerzas, oportunidades, riesgos y
debilidades)28.
En este apartado se realiza un análisis general FORD, esto para saber la situación
en la que se encuentra la empresa a nivel interno y externo. Además se
analizarán las estrategias implementadas para después, identificar áreas de
oportunidad y proponer mejores en cada una de estas.
Principalmente se revisará y propondrá la gran importancia del recurso humano
dentro de la planeación, además de como el clima laboral influye para la
disposición de las personas en los procesos de cambio, sin dejar fuera una
recorrido de los hallazgos y las problemáticas encontradas en la implementación y
el desarrollo de proyectos. Al final se hará una propuesta para mejorar los
resultados en la planeación de esta empresa mediante la Gerencia Integral.
4.1. Análisis FORD del caso de estudio.
La empresa que aquí se estudia no solo desea sino que, debe certificarse en
Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) mediante la norma ISO 9001-2008, estar
actualizada en sistemas informáticos avanzados, poseer una infraestructura
competitiva y además alcanzar todos los objetivos estratégicos planteados.
28
Kotler, Philip, Dirección de Marketing, México, Editorial Pearson educación, 2001 Pág. 76.
63
Lo anterior debido a que el mercado en el que participa es cada vez más
competitivo, más globalizado y por este motivo constantemente aumenta las
exigencias para cumplir con las necesidades de los clientes.
Samuelson y Nordhaus (2002), señalan que la historia económica nos muestra
que la producción total se ha multiplicado por más de diez desde comienzos del
siglo XX. Ese aumento se ha debido, en parte, al incremento de factores como el
trabajo y la maquinaria, pero también en gran medida al cambio tecnológico, que
mejora la productividad y eleva el nivel de vida.
Como podemos ver en el párrafo anterior, la tecnología en estos días en un factor
imprescindible dentro de las empresas competitivas. Para satisfacer necesidades
de clientes no solo se debe ofrecer un mejor producto, sino también ser
reconocido por organismos que respalden el prestigio sobre calidad, atender de la
mejor manera y responder en menores tiempos a las quejas o problemáticas
surgidas en cualquier área o proceso; dando algún plus que sea difícil de igualar
por los competidores. Lo anterior, en varias ocasiones se deriva de las
tecnologías, que luego son aplicadas en la producción o la venta de servicios.
Ahora que se ha analizado lo referente tanto a la descripción de la empresa y los
proyectos que la empresa ha emprendido y que afectan a la Dirección de Redes y
Proveedores, se realizará un análisis FORD de la organización para analizar la
situación y enfrentar sus retos o aprovechar sus oportunidades.
En general una empresa tiene que vigilar las fuerzas clave del macro entorno,
como son las condiciones demográficas, económicas, tecnológicas, político-
legales y socio-culturales. Así también se debe analizar las actividades de los
actores del llamado micro entorno, los cuales son clientes, competidores,
distribuidores y proveedores. La empresa puede establecer un sistema de
información estratégica para seguir las tendencias de las prácticas imperantes y
de los sucesos importantes que puedan afectar su desarrollo y crecimiento.
64
4.1.1. Análisis del entorno externo (Amenazas y Oportunidades).
Algunos factores pueden significar una amenaza o una oportunidad, dependiendo
de las capacidades desarrolladas por la empresa. En ocasiones las empresas que
tienen más recursos financieros, o un mayor talento en su personal son las que
logran adelantarse a sus competidores. El segundo factor es más importante, ya
que obtener personal creativo e innovador es más difícil que conseguir recursos
financieros. Igualar una ventaja competitiva basada en la sinergia de varios
elementos como lo son el personal, los recursos financieros y la tecnología es sin
duda un factor determinante para llegar a ser el líder en una industria.
Los siguientes son los factores identificados como riesgos o amenazas:
La situación de la economía mundial es poco alentadora.
La principal competencia que es AXA seguros ya se encuentra certificada con
la norma ISO 9001-2008 en procesos estratégicos.
Hay competidores nuevos que han estado ingresando al mercado en los
últimos 3 años.
Los productos de la competencia que ingresa al mercado manejan estrategias
agresivas como pólizas más baratas o mayores beneficios.
Algunas aseguradoras, aprovechando la infraestructura que poseen también
están empezando a ofrecer el servicio de logística y administración de gastos
médicos a otras más pequeñas.
Mas bancos están ingresando en el mercado de los Seguros de Gastos
Médicos, y estos cuentan con gran capacidad de recursos financieros.
65
Las siguientes situaciones pueden representar para la empresa
oportunidades:
En proceso de licitación con dos clientes para ser la administradora de
servicios médicos de sus asegurados. (Seguros Atlas y Royal Sun Alliance).
Aumento en el número de la población, que necesita servicios médicos.
Crecimiento gradual en la adquisición de seguros médicos por parte de la
población en México.
Deterioro de la salud por el estilo de vida actual, que genera en la población
necesidades de servicios médicos.
4.1.2. Análisis del entorno interno (Debilidades y Fortalezas).
Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta contar con las
aptitudes para aprovechar con éxito esas oportunidades. Cada negocio necesita
evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades internas. Es obvio que el
negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe
engrandecerse por todas sus fortalezas.
Un par de preguntas importantes son, ¿El negocio se debe limitar o no a las
oportunidades para las que posee las fuerzas requeridas? o si, ¿Debe considerar
mejores oportunidades para las que podría tener que adquirir o desarrollar ciertas
y nuevas fortalezas?
66
Las siguientes son situaciones que pueden representar una debilidad para la
empresa:
Aumento de quejas en todos los sectores.
Mala imagen por parte de algunos elementos con los que interactúa, de
acuerdo a encuestas realizadas por la empresa en varios frentes
(asegurados, proveedores).
Mal clima organizacional.
Falta de formalización de algunos procesos.
No cuenta actualmente con alguna certificación valida a nivel internacional.
Las siguientes son factores que pueden representar una fortaleza:
Empresa con mayor participación en el sector administrador de servicios de
salud.
Administradora de servicios médicos de la red de médicos generales y
especialistas con mayor cobertura en el país.
Empresa con mayor número de hospitales y proveedores en convenio para
atención de asegurados y empleados de sus clientes.
Tiempos de respuesta de pago en indemnizaciones a los asegurados,
menores a los de la competencia.
Respaldo de dos grandes grupos financieros.
Con el análisis FORD realizado se puede determinar la situación en la que se
encuentra la empresa, y se puede ver que hay puntos que se deben tomar en
cuenta dentro de la planeación. Habrá factores claves de éxito que ya se poseen
dependiendo de la industria a la que pertenece, pero habrá otros, sobre los cuales
será necesario trabajar para desarrollarlos y mantenerlos.
67
4.2. Estrategias de integración.
Como algunas medidas para lograr un mejor clima organizacional, un mayor
compromiso e integración de todos los individuos al interior de la organización, se
han llevado a cabo algunas estrategias dentro de la empresa que se describen a
continuación.
1. Sesiones de integración.
La empresa organizó una actividad donde todos sus integrantes asistieron en
bloques a un campamento eco turístico llamado “Krasiba” (que en ruso significa
“Bonita”), ubicado en la zona de La Marquesa en el Estado de México. Se
desarrollaron actividades que incluyeron:
Dinámicas de integración de grupo y desarrollo de confianza entre los
trabajadores.
Conferencia de superación personal por parte de Karla Wheelock, la primer
alpinista Mexicana en escalar el Everest.
Conferencia de algunos directivos para explicar algunos planes futuros
importantes de la empresa y del papel de cada uno de los trabajadores dentro
de estos.
Desayuno y comida entre todos los asistentes para fomentar la convivencia.
El objetivo principal que se persiguió de acuerdo con los directivos, era generar un
ambiente de cooperación y confianza entre todos y cada uno de los integrantes,
donde cada uno entendiera que era pieza clave para el alcance de los objetivos
que la empresa tenía para su crecimiento y desarrollo. Además se esperaba que
las personas conocieran y tuvieran contacto con integrantes de distintas oficinas
regionales con los que normalmente no interactúan de manera directa y personal.
68
2. Coaching.
Gautier (2001) expone que el Coaching, consiste en sesiones de amplificación de
las opciones percibidas. En un momento dado las opciones de actuación a las que
una persona puede acceder de forma consciente delimitan el marco de sus
acciones razonadas. Con el Coaching las personas amplifican las posibilidades de
elección al tomar conciencia de otras alternativas que permanecían en un plano
subconsciente.
Lo que se trata es hacer que las personas con sus propios recursos planifiquen de
una mejor manera tanto su vida laboral y personal. Se hace conciencia sobre las
metas perseguidas a todos los niveles. Aunque el Coaching está normalmente
relacionado a los deportes, esto puede lograrse en el caso de la actividad
empresarial, mediante sesiones donde se expresan opiniones relacionadas con
planeación de vida y de carrera.
La dirección general con el afán de lograr un mayor compromiso por parte de los
trabajadores, sobre todo de los niveles operativos, desarrolló una estrategia de
sesiones de Coaching con personal especializado enviado del corporativo al que
pertenece.
Cada persona debería tener al menos 5 sesiones de 3 horas, estas dentro de un
periodo de tiempo de 2 meses. En estas se incluyen a 5 o 6 personas de
diferentes áreas de la empresa, y se platica abiertamente sobre temas como:
Que espera el empleado de la organización, de su área, su jefe inmediato y
sus compañeros de área.
Que elementos o cosas aprecia de la empresa, y cuales no le gustan,
explicando las razones para ambos.
69
Cuáles son sus propósitos a corto, mediano y largo plazo con la empresa y en
su vida personal.
Que sugerencias tiene a la dirección en temas como: Sueldos, Promociones,
Clima Organizacional, Planes de carrera y otros relacionados con los Recursos
Humanos.
Explicar desde su perspectiva la personalidad de los directivos y de sí mismos.
Analizar características propias de cada individuo para el desarrollo personal.
3. Días de descanso y actividades de entretenimiento.
Otra estrategia de integración, de mejora del compromiso y clima laboral que ha
llevado a cabo la empresa, es dejar que en días festivos que no son obligatorios
para interrumpir las labores, se le permita a los empleados salir temprano, por
ejemplo en el día del niño o el día del padre. Por otro lado, en eventos como el
mundial de South África en el año 2010, se suspendían las actividades en la
mayoría de los departamentos en los horarios en los que la Selección Mexicana
de Futbol Soccer jugaba. En cada piso se colocaba una pantalla gigante y
refrigerios para que los empleados unidos observaran los juegos del mundial.
En fechas como el 1 de noviembre que se celebra en México el día de muertos, la
empresa provee de material de papelería y recursos financieros a todas las áreas
para realizar varias actividades ajenas a sus labores diarias. El personal se
organiza para participar en concursos de ofrendas y de disfraces, los cuales
incluyen como premios cámaras fotográficas, equipos de sonido, Lap tops y viajes
entre otros. Además se otorgan otros premios que reconocen los logros en equipo,
como en el caso de los adornos o temáticas que se hayan elegido.
70
Análisis y áreas de oportunidad.
Unos de los principales problemas de personal que enfrenta la empresa a nivel
general, es la falta de integración entre las distintas áreas de la empresa, el mal
clima organizacional y la falta de compromiso por parte de los empleados. Debido
a esto se han detectado problemas como los siguientes:
Baja productividad.
Alta rotación.
Ausentismo.
Poca innovación.
Sabotajes.
Tortuguismo.
Impuntualidad.
Inadaptación del personal de nuevo ingreso.
Todas las consecuencias aquí enunciadas, de una u otra forma han afectado el
buen alcance de los objetivos planteados por la dirección. La inexistencia de una
sinergia entre los planes estratégicos y los recursos humanos han minimizado en
mucho los objetivos alcanzados. Otros factores hacen que las personas no tengan
continuidad dentro de los proyectos, como lo es el caso de la rotación de personal.
En cuanto a las estrategias de integración, se detectaron algunas quejas por
ejemplo; el campamento eco turístico Krasiba resulto ser una buena opción para
lograr el objetivo de integración y confianza entre el personal sobre todo a nivel
operativo. Pero este mismo personal se quejó debido a que al personal con nivel
de gerencia, subdirección y dirección tuvo un campamento más durante una
semana en el Estado de Veracruz, incluyendo todos los gastos pagados, además
de una excursión a los rápidos y otras actividades que en palabras de la mayoría
de la gente fue “un despilfarro de dinero”.
71
Debido a la situación mencionada anteriormente, muchos empleados se quejaron
en algunos foros o juntas semanales, porque el personal con subordinados
también asiste a la junta de Planeación Estratégica anual. Esta se lleva a cabo en
otras fechas en una hacienda que se ubica en un lugar llamado Cantalagua, en el
estado de Michoacán durante 3 días consecutivos. Por esto es que una de las
quejas más comunes es que, los directivos y algunos coordinadores, pudiesen no
laborar hasta una semana en las oficinas por las actividades de integración y
planeación, mientras que el resto solo podía perder un día de trabajo.
En lo que respecta al Coaching, igualmente se presentaron quejas de parte del
personal principalmente operativo. Se alegaba en prácticamente todos los grupos
formados, que lo que tenía que hacerse era enfrentar al personal con sus jefes
directos y en la medida de lo posible, que los directivos entraran a algunas de
estas sesiones para escuchar las quejas de los trabajadores de los niveles
inferiores.
Además de lo mencionado en el párrafo anterior, se pedía confidencialidad en las
opiniones de todos, y en el caso de que los jefes directos se enteraran de las
opiniones, sobre todo de aquellas que pudiesen tener carácter negativo, evitar las
represalias, pues ya hay antecedentes de castigos por expresión de opiniones en
foros de este tipo.
En conjunto con las actividades de Coaching enlistadas anteriormente, se
aplicaron también test psicológicos para analizar algunos aspectos de los
integrantes, como las actitudes, aptitudes y la toma de decisiones a nivel laboral y
personal. Se realizaron diferentes hallazgos sobre todo en la forma de promoción
del personal, pues más del 70% del personal (según informes de los
responsables) alego favoritismos para dichos ascensos. Todos los datos obtenidos
y algunas conclusiones fueron entregados a los directivos de forma confidencial.
72
Respecto a los días de descanso, o sobre algunos días no obligatorios por ley en
los que se les permitió salir temprano al personal, y a las actividades realizadas
dentro de la empresa en días de fiesta nacional, se encontró que estos si habían
tenido efectos positivos dentro de la organización. Por una parte se mostró
flexibilidad de horarios, en días que normalmente los empleados buscan convivir
con su familia o con sus amigos. Por otro lado, los concursos que se organizaban
en ciertas fechas, fomentaron la participación de todos los empleados por igual, de
la misma manera se podían identificar a algunas personas que influían dentro de
ciertos grupos en la empresa, las cuales pueden ayudar a mejorar el clima y a
lograr un mayor compromiso de parte de los empleados.
4.3. Desarrollo Organizacional (DO).
Para entender este proyecto primero debemos preguntarnos ¿En qué consiste la
consultoría en Desarrollo Organizacional? Veamos primero algunos factores que
nos ayudarán a comprender ésta y su aplicación:
En sistemas complejos, como lo son las organizaciones, identificar la causa
raíz de un problema no es una tarea fácil. Muchas veces los síntomas nos
confunden, y acabamos implantando remedios que tan sólo mitigan los
síntomas sin atajar la verdadera causa del problema, cuando no provocan
otros problemas adicionales.
En el mundo actual, el ritmo de cambio se ha acelerado y gestionar éste se ha
convertido en un factor crítico en la evolución de las empresas. Aquellas
empresas que se adaptan y cambian con mayor rapidez y eficacia consiguen
ventajas sobre sus competidores.
Además, hay que tener en cuenta que las personas son resistentes al cambio y
que hay múltiples procesos clave que se dan entre ellos (comunicación,
conflictos, gestión de equipos, entre otros.)
73
“Con esto podemos decir que un consultor en DO aporta su conocimiento y
metodología para ayudar a identificar la verdadera causa raíz del problema, y
colabora con los líderes de la organización y sus equipos para planificar y crear los
cambios organizacionales necesarios para resolverlos, o para implantar algún otro
tipo de medida orientada al desarrollo de la empresa. El objetivo final es aumentar
la eficacia de la organización y su salud29".
La empresa ha contratado a una consultoría en Desarrollo Organizacional llamada
“Crosby” Colegio de la calidad, nombrada así en honor a uno de los principales
representantes de las teoría de la calidad llamado Philip Crosby.
Esta consultoría tiene entre sus principales objetivos:
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa.
Crear una estructura organizacional y jerárquica más funcional.
Realizar análisis, descripciones y especificaciones de los puestos, y en su
caso modificar o formalizar los faltantes.
Analizar las cargas de trabajo y duplicidad de funciones.
Proponer nuevos tabuladores de sueldos, en base al mercado y los puestos
existentes en la organización.
Desarrollar estrategias para mejorar el compromiso de los trabajadores con
la empresa.
Con este tipo de proyectos, queda en claro que no solo se desea trabajar sobre la
mejora de los procesos de la organización, sino también sobre las características
de las personas que desempeñaran esas funciones o la manera de distribuir el
trabajo dentro de la organización.
29
Ruiz Domingo, Antonio Consultor en Desarrollo Organizacional, Coach Ejecutivo (2012). ¿Qué es la
consultoría en DO? Recuperado de http://www.ruizdomingo.es/informacion2.php
74
Se espera que la objetividad de esta consultoría, al término del proyecto, mejore
los aspectos que se han mencionado y, que se tenga acceso a puntos de vista
diferentes a los internos para implantar nuevas soluciones en los problemas
detectados.
Análisis del Desarrollo Organizacional aplicado en la
empresa.
En cuanto al desarrollo organizacional y las actividades que se realizaron, se
encontraron también conflictos con los empleados, sobre todo a la hora de realizar
el mapeo de las actividades que se realizan en cada uno de los puestos.
Entre las dificultades a la hora de realizar esta actividad se destacan las
siguientes:
Falta de disponibilidad de los empleados.
En muchos casos se detectó que, los tiempos de las actividades que se
proporcionaban eran muy diferentes a los que en realidad se necesitaban para
concluirlas.
Poca coordinación, ya que en ocasiones, cuando el personal de la consultoría
llegaba a entrevistar a algún empleado, este desconocía estar programado
para dicha actividad, pues no había sido informado por su jefe.
El personal en varios niveles, no menciono información importante relacionada
con sus tareas, provocando sesgos o datos insuficientes para el estudio en
algunos procesos.
75
Por otro lado, se organizaron reuniones donde los trabajadores, según palabras de
integrantes de la consultoría, podían expresarse libremente sobre temas
relacionados con sueldos, sistema de promociones, inconformidades sobre el trato
de sus jefes entre otros, además de dar sugerencias en áreas de oportunidad que
ellos pudiesen identificar. Todo esto encaminado a mejorar el compromiso de los
trabajadores y a encontrar factores clave que dificultaran el alcance de los
objetivos de la empresa, y además escuchar ideas nuevas que pudiesen ayudar a
mejorar o solucionar las problemáticas.
El principal problema de estas reuniones, fue la falta de honestidad y la
confidencialidad, tanto de la consultoría como de algunos jefes en varias áreas de
la empresa. En varias ocasiones hubo quejas del personal operativo por
represalias y amenazas de sus jefes directos al haber expresado su opinión. En
este caso no se supo manejar la confidencialidad de la información, y tampoco se
indicó a los jefes que estaba prohibido tomar esas actitudes, pues la confianza del
personal para cualquier proyecto futuro de esta índole se vería afectada. La falta
de profesionalismo de algunos jefes, quedo en evidencia al documentarse algunos
casos relacionados con problemáticas por expresión de opiniones en foros
autorizados.
Otra situación que enfrenta la empresa en cuanto a la contratación de la
consultoría, es que a pesar de que ha estado trabajando ya más de 3 años dentro
de la organización, no se han visto reflejados resultados significativos por dicha
labor. Por el contrario el dinero invertido durante ese tiempo es bastante elevado
en comparación con los beneficios obtenidos. Además de que los empleados de la
administradora, notaron la falta de profesionalismo y confidencialidad por parte de
los trabajadores externos involucrados en este proyecto. Los problemas son
variados pues no se han alcanzado los objetivos y además el plazo de actuación
no se ha cumplido de acuerdo a lo planeado.
76
4.4. Certificación en Sistemas de Gestión de Calidad.
Diferentes Stakeholders, o incluso los mismos directivos de una empresa, oyen
hablar de la Norma ISO 9001 por primera vez, sólo cuando un posible cliente se
acerca a preguntar si la empresa cuenta con esta certificación. Es cuando notan
que una certificación de este tipo genera una ventaja competitiva en el mercado, y
que puede ser un factor distintivo que durante el proceso de su obtención puede
aportar mejoras en casi todas las áreas de la empresa donde se aplica.
Una certificación de este tipo, se convierte no en un fin sino, en un medio de
alcance de un Sistema de Gestión de Calidad más óptimo y que genera multiples
beneficios dentro de la organización.
El organismo más reconocido en el ámbito de Sistemas de Gestión de Calidad es
La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación
aceptada internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y está
formada por una red de institutos nacionales de estandarización en 156 países,
con un miembro en cada país.
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que
cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como
para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO,
siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su
cumplimiento30.
30
Herramientas para Sistemas de Calidad (2012). ¿Qué es ISO 9001? Recuperado de
http://www.normas9000.com/que-es-iso-9000.html
77
¿Por qué certificarse en ISO 9001-2008?
La adopción de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión
estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de
gestión de calidad de una organización, se encuentra influenciado por:
a) Su entorno organizativo, los cambios y los riesgos asociados con ese entorno.
b) Sus necesidades cambiantes.
c) Sus objetivos particulares.
d) Los productos que proporciona.
e) Los procesos que emplea.
f) Su tamaño y la estructura de la organización.
¿Qué es la norma ISO 9001?
La Norma ISO 9001, es una norma internacional que se aplica a los sistemas
de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de
administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o
servicios31.
Cada seis meses, un agente de certificador realiza una auditoría de las empresas
registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que
impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas
registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de calidad de sus
proveedores y, a su vez, estos proveedores sólo deben someterse a una auditoría,
en vez de a varias de los diferentes clientes. Los proveedores de todo el mundo
deben ceñirse a las mismas normas.
31
Herramientas para Sistemas de Calidad (2012). ¿Qué es ISO 9001? Recuperado de
http://www.normas9000.com/que-es-iso-9000.html
78
Requisitos de la norma ISO 9001-2008.
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión
de calidad (SGC), y que se centra en todos los elementos de administración de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo, que
le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos y servicios. Los
requisitos para iniciar el proceso de una certificación en normas de este tipo en
realidad no existen como tales. El proceso de certificación puede iniciar desde
cero.
Las normas de ISO son de carácter voluntario, y quienes quieran implementarlas,
deben observar las ventajas que estas pueden generar si es que se cuenta con
ellas. Ahora bien, ya iniciado el proceso de certificación, se debe cumplir con todas
las recomendaciones que haga ISO, así como elaborar los manuales, escritos u
otros documentos que se soliciten elaborar o modificar, esto si ya se contaba con
algunos.
El costo de la implementación.
Los costos de la implementación de una certificación exitosa según ISO
dependerán de tres factores:
1. El primero, por supuesto, es cuán grande es la compañía, esto tendrá una
gran influencia en el costo del proyecto.
2. El segundo es también bastante importante y es que tipo de sistema de
calidad tiene en uso actualmente. Si actualmente cuenta con un buen
sistema, el trabajo para estar en conformidad con ISO 9001 será menor.
3. El tercer factor es cuánto tiempo tienen los miembros de la compañía
durante la semana para dedicarle al proyecto y si se necesita un asesor.
79
Hay 2 tipos de costos:
Los costos de implementación: Con las herramientas que ofrece ISO no se
necesita un asesor, estas se pueden usar para lograr una certificación exitosa
y ahorrar costos.
Los costos de la auditoría de certificación o auditoría de registro: Según
el tamaño, el número de sitios y el tipo de industria de su compañía, el
Certificador puede calcular costos de la auditoría de certificación.
El Proceso de Certificación.
Antes de continuar con la explicación de un proceso de certificación se debe
aclarar que la norma es 9001-2008 debido a que:
9001: Se refiere a la certificación de los Sistemas de Gestión de Calidad
(SGC).
2008: Al año de la última actualización de esta norma. ISO actualiza sus
normas normalmente cada tres años.
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma
certificable de la serie 9000), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya
a certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto,
seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito
el proceso, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.
Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben
ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como:
tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto,
en los requerimientos se establece el "¿Qué?", pero no el "¿Cómo?".
80
Un proyecto de implementación involucra que la empresa desarrolle criterios
específicos y que los aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la
empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa
construye su Sistema de Gestión de la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización
tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la
certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que
ya hubiera o no obtenido la certificación).
Un proyecto de implementación, involucrará como mínimo32:
Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos
alcanzan y afectan a la actividad de la empresa.
Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde debe llegar.
Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad.
Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como
aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.
La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a:
Gestión y control documental.
Registros de la calidad.
Auditorías internas.
Producto no conforme.
Acciones correctivas y acciones preventivas.
Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.
32
Desarrollos Urbanos Integrales Sustentables (2012). Certificación y Proceso de Certificación DUIS.
Recuperado de http://www.duis.gob.mx/Espa%C3%B1ol/Proceso/Paginas/Inicio.aspx
81
Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo
referido a la política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad
que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al
producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y
conciencia), herramientas de auditoría interna para aquellas personas que
se vayan a desempeñar en esa posición.
Realizar Auditorías Internas.
Utilizar el Sistema de Calidad, registrar su uso y mejorarlo durante varios
meses.
Solicitar la Auditoría de Certificación.
Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación
porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de
un buen sistema de gestión de calidad (SGC). Esta acreditación demuestra que la
organización está reconocida por más de 640.000 empresas en todo el mundo.
Análisis de la Certificación en Sistemas de Gestión de
Calidad.
Habrá que aclarar primeramente que el proceso a certificar dentro de la empresa
estará limitado en su mayoría a los procesos de la Dirección de Administración
de Redes y Regionales. Por ende la mejora se verá principalmente reflejada en
dichos procesos, y en segundo término habrá mejora en calidad o imagen como
consecuencia en distintos frentes de la compañía.
82
Dichos procesos se refieren a:
Contratación y evaluación de proveedores.
Incluye todos los proveedores que atienden a los derechohabientes de clientes
como son:
Médicos especialistas y médicos de primer contacto.
Hospitales y clínicas.
Farmacias.
Laboratorios y gabinetes.
Otros proveedores: Incluye ortopedias y prótesis, y otros tipos de
proveedores que no entren dentro de los antes mencionados.
Altas, bajas y cambios de proveedores en sistema.
Se refiere a todo lo relacionado al control de la información de todos los tipos de
proveedores que se encuentran dentro de la red de la empresa. Así como de las
altas, bajas o cambios que se requieran por diferentes motivos de la
administración de la red.
Recepción de documentos.
Todo lo que concierne al área de fronting (frente) con derechohabientes de
clientes, así como empleados de bancos. Incluye recepción de documentos para
indeminizaciones, pagos y aclaración de quejas.
83
Pagos.
Se refiere a todo lo relacionado con pagos y liberación de indeminizaciones, pago
de honorarios, de cirugía, de estudios y medicinas, así como el cumplimiento de
estos en tiempo y forma. Incluye procesos de pago autorizados por comités de
clientes para casos especiales como los catastróficos.
Como se puede observar, respecto a la certificación en Sistemas de Gestión de
Calidad ISO 9001-2008, debe haber un mejor direccionamiento del logro; es decir
a la empresa no solo debe interesarle obtener el documento que la certifique como
tal, sino que dentro del principal objetivo debe lograr todas las metas que un
reconocimiento de este tipo implica. El fin debería ser obtener una gestión de
calidad en todas las áreas involucradas, por tanto también capacidades y factores
claves de éxito difíciles de igualar por la competencia.
En este caso la organización debe:
Establecer y determinar, los procesos a certificar.
Revisar las políticas y procedimientos relacionados con dichos procesos.
Determinar si estos necesitan cambios, para que se ajusten a los
requerimientos de la certificación.
Realizar cambios necesarios a los procedimientos de las actividades que así lo
necesiten.
Analizar los cambios ejecutados y corroborar la eficacia de los cambios
realizados.
Todos los cambios deben alinearse a lo requerido por ISO.
Formalizar y mejorar todos los procesos.
84
Por otro lado se puede utilizar la auditoria de calidad en los procesos,
aprovechando el departamento de auditoria interna con que cuenta la empresa. En
este caso hay que enfocarse a las auditorías internas preventivas y correctivas a
los procesos que estarán implicados en la obtención de la certificación. De esta
manera podrían revisarse todos los procesos involucrados, así también realizar
mejoras en los que sea posible e incluso crear algunos que aún no existen o no
están formalizados.
El verdadero centro de cualquier análisis radica en las listas de control detalladas
por sección para la recolección de datos más la capacidad profesional del
investigador. Las auditorias administrativas incluyen una revisión crítica de la
organización, pero van mucho más allá de la mera estructura y de las relaciones
de información33.
La mayoría de las auditorias las realizan consultores externos y no solo miembros
internos de la organización. Las razones principales son:
Objetividad del externo, especialmente para los proyectos políticamente
sensibles.
Necesidad de compromisos serios de la fuerza de trabajo que no pueden ser
manejados internamente.
Necesidad de un conocimiento técnico del que pueden carecer los consultores
internos, tales como familiaridad con todas las funciones de una compañía o
con su actuación.
Falta de respeto por parte de la alta gerencia con relación a los consultores
internos, quienes pueden haber sido asignados a estudios de más bajo nivel
en el pasado, o que pueden haber hecho algunas recomendaciones pobres
que no han sido olvidadas.
33
Michael, Stephen R., Técnicas para el cambio organizacional, México, Editorial Mc Graw Hill, 1983.
85
Los consultores internos pueden trabajar bien en las auditorias administrativas
cuando no existen las situaciones antes mencionadas. Pero en el caso práctico
que se está tratando en este trabajo lo que se puede proponer es que las
auditorias sean lo más objetivas posibles y que por otro lado los directivos y
encargados del proyecto tomen en cuenta ciertas ventajas y desventajas que
significa el realizar auditorías internas previas al inicio de la certificación.
Como podemos observar la auditoria administrativa preventiva, es una gran
herramienta de cambio de bastante ayuda para este tipo de procesos, realizarla
primeramente de modo interno tiene ventajas como, intuir donde podrían
realizarse observaciones, saber de antemano cuales son los punto fuertes y los
puntos débiles que estarán involucrados en las auditorías externas y poder
resolverlos con anticipación. Estas auditorías en lo esencial serán el principal
punto de partida para saber dónde se encuentra la empresa para iniciar la
certificación. Por otro lado si las auditorías internas se llevan a cabo de la manera
óptima podrían significar mejor tiempo en la certificación y por supuesto menos
costos en su obtención.
4.5. Sistemas de Planificación de Recursos empresariales
(ERP).
En este apartado se describe uno de los proyectos que ha iniciado la empresa,
este trata sobre la implantación de un ERP, para satisfacer la necesidad de
información más completa y que se encuentre disponible para toma de decisiones
en menor tiempo, así como la unificación de los negocios dentro de un mismo
sistema.
86
¿Qué es un ERP?
Una definición sencilla de qué es un ERP (Enterprise Resource Planning –
Planificación de Recursos Empresariales) es un conjunto de sistemas de
información que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa,
especialmente las que tienen que ver con la producción, la logística, el
inventario, los envíos y la contabilidad34. El propósito de un software ERP es
apoyar a los clientes de la empresa, dar tiempos rápidos de respuesta a sus
problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma de
decisiones y minimizar los costes.
En el caso de la Organización aquí estudiada, se ha contratado a una empresa
española que se encargará de la implantación de un programa informático que
pueda dar información rápida y útil para la toma de decisiones. Everis realizará
una serie de actividades que incluyen:
Implantación de un ERP que incluya información unificada de todos los
negocios.
Diseño de reportes resumidos para áreas estratégicas, que ahorren el tiempo
utilizado en la manipulación de datos y elaboración de reportes en forma
manual.
Desarrollo de consultas para bajar Bases de Datos que sean fácilmente
manipulables, y que puedan modificarse dependiendo de las necesidades de
los usuarios de cada área.
Llevar la información disponible de los históricos de la empresa, a la nueva
plataforma para tenerla también a disposición de los usuarios.
34
ANER (2013) ¿Que es un ERP? Recuperado de http://www.aner.com/software-de-gestion-
empresarial/que-es-un-erp.html
87
Análisis del proyecto.
En cuanto a los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales que la
empresa pretende implementar también se han encontrado con dificultades como
las siguientes:
No se consultó en varios casos, a aquellas personas que realizan los reportes
considerados estratégicos. Por tanto el conocimiento en algunos casos es
insuficiente, o en otros lo que se están realizando no es exactamente lo
requerido.
La planeación de este proyecto no ha sido pensada a futuro, pues se ha
pensado en satisfacer las necesidades de información para toma de decisiones
actuales y no se ha analizado una posible necesidad futura de otros
requerimientos.
Los alcances de la paquetería a desarrollar, no serán suficientes para cumplir
con las tareas esperadas al finalizar dicho proyecto, esto según personal del
área de estadística y planeación de la producción.
En las reuniones que se llevan a cabo para analizar los procesos y reportes
estratégicos requeridos para la toma de decisiones, en muchas ocasiones el
personal requerido no se encuentra disponibles por falta de comunicación y de
coordinación entre los responsables de convocar a los involucrados.
Nuevamente como podemos observar, algunos de los problemas que tiene la
empresa son la falta de comunicación, coordinación y compromiso de parte de
algunos empleados. Al presentarse esto, se afecta a todos los proyectos que la
empresa ha emprendido para su crecimiento y desarrollo. Todos estos requieren
de la participación del personal de varios niveles en reuniones continuas, esto
para lograr acuerdos, analizar procesos actuales, realizar sugerencias o mejoras
en áreas de oportunidad entre otras cuestiones que no se cumplen debido a las
deficiencias presentes ya mencionadas.
88
4.6. Archivo y facturación electrónica.
En esta parte se describe y analiza el proyecto de archivo y facturación electrónica
que la empresa ha emprendido para ahorrar costos en ciertas actividades. La
factura electrónica tiene un impacto favorable en la eficiencia de los procesos y en
la disminución de costos operativos relacionados con distintas fases del proceso
que implica manejar documentos basados en papel, tal como lo indica la siguiente
figura.
Figura 7. Procesos mejorados con la factura electrónica.
Fuente: Elaboración propia.
Archivo:
Optimización de espacios al eliminar las áreas destinadas para archivar
documentos.
Reducción de gastos administrativos relacionados con la preparación y manejo
del archivo basado en papel.
Reducción de costos operativos relacionados con el manejo y distribución de
espacios dedicados al archivo fiscal y/o “muerto”.
89
Consulta:
Reducción de gastos administrativos relacionados con la recuperación de un
documento archivado en papel.
Mejora sustantiva en los procesos de servicio al cliente relacionados con
aclaraciones y obtención de copias de facturas.
Mejora en la eficiencia de los procesos contables, de control interno y auditoría.
Recepción:
Reducción de costos de operación relacionados con la entrada de datos
ligados a la recepción de productos, servicios y las facturas correspondientes.
Mejora en la eficiencia del proceso de facturas vs. productos/servicios
recibidos.
Reducción de fraudes
Emisión:
Eliminar el uso de formas pre-impresas.
Reemplazar el uso de impresoras de matriz por tecnología láser.
Reducir la carga administrativa del personal involucrado (operadores).
Reducir drásticamente los tiempos de emisión.
Entrega:
Reducción en carga administrativa para preparar, adjuntar otros documentos y
hacer los envíos.
Reducción en gastos de mensajería.
Reducción en el tiempo de cobranza.
90
La factura electrónica también ha tenido un fuerte impacto relacionado con la
protección y cuidado del medio ambiente. La Administradora contrato a una
empresa para realizar este proyecto y se planea que se tenga disponible toda la
documentación digitalizada en un mediano plazo.
Análisis y áreas de oportunidad del proyecto.
En lo que respecta al proyecto relacionado con la factura electrónica, se han
estado realizando convenios con varios proveedores para establecer la facturación
electrónica, y mediante esta se expidan los documentos comprobatorios de
cualquier transacción mediante medios electrónicos, los cuales se puedan
consultar en cualquier momento en el sistema que usa la empresa.
En este caso la administradora pudo haber negociado con la misma empresa
encargada de implantar el ERP. Dicha empresa también podía desarrollar lo
relacionado a la factura electrónica. De esta manera se pudo haber negociado un
mejor precio debido a la contratación de sus servicios por dos proyectos tan
importantes. Ya se tenía contemplado realizar estas dos acciones estratégicas
para contención de costos, y se debió haber visto más allá, incluso se pudo haber
logrado una mejor sinergia entre ambos.
4.7. Adquisición de equipos para el reemplazo de los
obsoletos e inservibles.
Como se mencionó anteriormente, la empresa inicio el reemplazo de equipos
obsoletos, y ha adquirido otros con especificaciones hechas por el departamento
de sistemas, esto para garantizar un mejor rendimiento y que los productos
comprados tengan un mayor tiempo de uso.
91
Entre los equipos adquiridos se encuentran los siguientes:
Computadoras personales de escritorio.
Lap Top’s para personal directivo y para aquellos que así lo necesiten por
las características de su trabajo.
Impresoras nuevas que ahorran tinta, y que son usadas por más personas.
Servidores que garanticen el trabajo ininterrumpido aun cuando haya
muchos usuarios dentro de los sistemas que posee la empresa.
Con esto se espera estar actualizados en cuanto a infraestructura tecnológica
esencial para el desempeño de los trabajos.
Recomendaciones para el proyecto.
Cuando una empresa se ha decidido a invertir bastante dinero en mejorar su
infraestructura e instalaciones para sus operaciones, es importante no decidirse
por proveedores que solo beneficien en costo, sino también en calidad. En el caso
de esta empresa hay que revisar detenidamente las necesidades existentes y
posibles futuras en cuanto a tecnología.
Se recomienda que la adquisición de los equipos de diversa índole que piensan
adquirirse, se haga después de la consulta de personal especializado en el área
de informática y sistemas de la empresa, además de consultar a personal
operativo que utilizara el equipo. Algunos equipos podrían redistribuirse a otras
áreas debido a la poca exigencia de capacidad o por la naturaleza del mismo
trabajo realizado. Con esto se pueden ahorrar costos y además prever y
anticiparse a futuras eventualidades o necesidades.
92
4.8. Propuesta para mejorar el alcance y la efectividad de la
planeación estratégica de la empresa.
Después de analizar la situación de la Administradora, la dirección de redes y
proveedores, los proyectos que ha emprendido la organización y las problemáticas
a las que se ha enfrentado en los últimos años, se realiza la siguiente propuesta
para mejorar el alcance y los resultados dentro de la planeación estratégica.
Los temas principales sobre las que se enfocan las propuestas se ubican en dos
vertientes, por un lado la gerencia Integral y por el otro, la integración del recurso
humano dentro de la planeación. A continuación se describen las propuestas
sobre estos dos puntos.
1) La Gerencia Integral.
Dentro de la Gerencia Integral se distinguen 3 factores fundamentales:
a) Gerente Integral.
Se propone a la empresa que los directivos, tanto los de área como quien ostente
la dirección general, deben ser personas con ciertos conocimientos y capacidades
las cuales les permitan poseer y desarrollar una visión más amplia, tanto de las
problemáticas como de las soluciones. Si un director posee una amplia visión de la
situación en la que se encuentra la empresa puede lograr sinergias en el manejo
de los recursos.
93
b) Organización Integral.
La Dirección General debe tomar en cuenta a todos y cada uno de los
departamentos dentro de la planeación estratégica. Para el alcance de los
objetivos a corto y largo plazo, todas las personas y las áreas son importantes en
cierta medida. Lo mismo con los recursos que posee la organización, se deben
manejar e integrar de manera tal que cada uno desarrolle su máximo potencial
para el que han sido creados o adquiridos.
c) Competitividad: Adquirir factores claves de éxito y desarrollar ventajas
competitivas.
La competitividad es lo más importante dentro de la Gerencia Integral. Una
empresa competitiva es innovadora y generalmente se encuentra por encima de
los estándares de servicio y calidad dentro de la industria.
Dos elementos son clave para ser una empresa competitiva dentro de una
industria:
Obtener factores claves de éxito: Este punto se refiere a todos aquellos
elementos o recursos que la empresa puede adquirir para mejorar sus
operaciones diarias; pero que pueden ser adquiridos también por cualquiera
sus competidores. Algunos ejemplos de factor clave de éxito son: Tecnología
en computación e informática, Infraestructura, telefonía y comunicaciones entre
otros.
Desarrollar ventajas competitivas: Una ventaja competitiva será una
combinación de varios factores, que dan como resultado una característica
difícil de igualar; por supuesto dentro de esta mezcla también están incluidos
los factores claves de éxito.
94
En el caso de La Administradora aquí estudiada, se necesitan desarrollar ventajas
competitivas que hagan una diferencia significativa y que además sean difíciles de
igualar o superar dentro de la industria de las administradoras, y también en las de
seguros médicos.
Las siguientes, de acuerdo a los proyectos que ya se están llevando a cabo, y
junto con la integración del recurso humano se pueden convertir en ventajas
competitivas dentro de la industria en la que está inmersa la organización que
aquí se estudia.
Mejor atención al cliente, derivado del compromiso de los trabajadores por la
mejora en el clima laboral y además por contar con las mejores herramientas
para desempeñar sus actividades.
Mayor cobertura en las pólizas de sus clientes a menores costos, mediante el
poder de negociación con proveedores de servicios médicos como médicos y
hospitales. Logrando un equilibrio de tabuladores de pago que beneficien a
todas las partes involucradas.
Mayor cobertura territorial en atención de servicios médicos en el país,
derivado de mejores acuerdos y contacto con todos los proveedores.
Menores tiempos de pago en las indeminizaciones, mediante la mejor
tecnología informática y logística en atención de siniestros.
Un Sistema de Gestión de Calidad certificado, con validez a nivel internacional,
que mejorara procesos en todos los niveles de la organización.
Mayor rapidez de respuesta frente a las contingencias, debido a la disposición
de información rápida y oportuna para toma de decisiones.
Ahorro de costos de operación por la combinación de los proyectos
implementados.
95
La siguiente figura resume los 3 puntos importantes que tratan sobre la Gerencia
Integral dentro de una empresa, así como los aspectos deseables:
Gerente Integral Organización Integral Competitividad
Conocimientos La organización es un todo
(Sistema) Obtener factores claves de
éxito
Habilidades Cada departamento es
importante Desarrollar ventajas
competitivas
Experiencia Cada trabajador es
importante Sinergia entre los recursos
y las personas.
Visión amplia de las problemáticas y soluciones
Todas las aportaciones son importantes
Sinergia entre la planeación y el Recurso Humano
Lograr sinergias entre los recursos disponibles
Todos persiguen el mismo objetivo
Mantener y mejorar las ventajas competitivas
Figura 8. Requerimientos de la Gerencia Integral.
Fuente: Elaboración propia.
Los requerimientos como podemos ver abarcan los 3 aspectos que hemos
mencionado en varias ocasiones a lo largo de este estudio: El Gerente Integral, La
Organización Integral y la competitividad.
96
Las mejoras de la propuesta al aplicar la GI dentro de la Administradora, se ven
reflejadas en cuanto al gerente y a la organización integral como lo indica la
siguiente figura:
FACTOR APLICAR NO APLICAR
Gerente Integral. Directores capacitados y con experiencia.
Directores rezagados en conocimientos.
Gerente Integral. Directores con puntos de vista diferentes.
Puntos de vista limitados a los del personal interno.
Gerente Integral. Visión más amplia de problemáticas y soluciones
Visión limitada de problemáticas y soluciones.
Organización integral. Todas las áreas y las personas son importantes.
Las áreas y personas persiguen diferentes objetivos.
Organización integral. Sinergia entre los recursos. Resultados deficientes por la mala combinación de recursos.
Organización integral. Mejor integración del Recurso Humano dentro de la planeación.
Obstáculos o conflictos al aplicar las estrategias.
Organización integral. Mayor productividad individual, por áreas y a nivel organizativo.
Productividad igual o menor a la estándar.
Organización integral. Mejores resultados. Resultados menores a los esperados.
Organización integral. Mejora el clima laboral. Deterioro del clima laboral.
Organización integral. Mejora la cultura organizacional y el sentido de pertenencia.
Deterioro del sentido de pertenencia por parte de los empleados.
Figura 9. Beneficios de la Gerencia Integral.
Fuente: Elaboración propia.
97
Una vez que la empresa ha integrado la Gerencia Integral como parte de su
filosofía, se lograra que esta sea más competitiva dentro de la industria en la que
participa. El resultado de mejorar la competitividad se verá reflejado como lo indica
la siguiente figura:
FACTOR RESULTADOS APLICAR GI RESULTADOS NO APLICAR
Competitividad. Desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas difíciles de imitar o superar.
Rezago de la empresa dentro de la industria en que participa.
Competitividad. Mayor eficiencia en forma individual y en conjunto.
Resultados normales o menores al promedio de la industria.
Competitividad. Mayor competitividad dentro de la industria.
Falta de competitividad
Competitividad. Resultados difíciles de imitar o superar.
Estrategias deficientes para enfrentar a la competencia.
Competitividad. Capacidad de adaptación. Respuesta lenta o nula ante cualquier cambio.
Competitividad. Menores costos operativos. Mayores costos en tiempo y dinero.
Competitividad. Mayor calidad. Producto o servicio deficiente.
Competitividad. Mejor servicio y atención al cliente.
Clientes insatisfechos.
Figura 10. Beneficios de la Competitividad.
Fuente: Elaboración propia.
La clave de la GI es la competitividad, la adquisición de factores claves de éxito
que está llevando a cabo la empresa como lo es sobre todo la tecnología de
punta, combinado con las estrategias y los recursos disponibles pueden hacer que
la empresa logre su visión en un plazo menor, y a su vez se mantenga por más
tiempo en esa posición.
98
2) Integración del recurso humano dentro de la planeación.
A lo largo de esta investigación se trataron diversos temas que tienen que ver con
el recurso humano, su comportamiento, y su papel dentro de la planeación. Una
de las principales fallas de la empresa a la que se refiere este trabajo fue no tomar
en cuenta la opinión de las personas dentro de los procesos de planeación y
cambio, además de ignorar los resultados presentados por la consultoría Great
Place to Work.
Se propone la integración de todos los recursos en la planeación, pero sobre todo
del recurso humano. Las problemáticas descritas en cada uno de los proyectos
son consecuencia de no haberlo incluido antes de iniciarlos, y además no haber
solucionado el antecedente de mal clima organizacional que había dentro de la
empresa. Las consecuencias, las cuales se describieron anteriormente, son
variadas e impidieron el crecimiento y desarrollo de la administradora.
Cuando hay integración y compromiso del recurso humano, dentro de la
planeación se pueden obtener mejores resultados.
99
En la siguiente figura se exponen las diferencias y beneficios de integrar o no al
recurso humano dentro de la planeación y ejecución de las estrategias de la
administradora que aquí se trata.
INTEGRAR NO INTEGRAR
Mejora del clima organizacional al valorar la opinión del personal de todos los niveles.
Mal clima organizacional.
Mayor sinergia en los recursos y los resultados.
Resultado menor al esperado.
La comunicación se vuelve más efectiva. Falta de comunicación y de entendimiento de los objetivos que se persiguen.
Ideas creativas para mejoras. Estrategias ineficaces por no tomar en cuenta el punto de vista de los trabajadores.
Menor rotación de personal. Falta de continuidad en los proyectos, debido a la elevada rotación de personal.
Mayor identificación, compromiso y sentido de pertenencia con la empresa.
Falta de compromiso y motivación.
Mayor productividad. Sabotaje y tortuguismo.
Posibilidad de encontrar nuevos talentos.
Falta de aprovechamiento de las capacidades del personal interno.
Mejor coordinación. Confusiones.
Mejor asimilación de los cambios. Aumento de conflictos al aplicar los cambios.
Disminución de costos y tiempos. Aumento de costos y tiempo al momento de la ejecución de estrategias.
Figura 11. Beneficios de la integración del Recurso Humano en la
planeación.
Fuente: Elaboración propia.
100
Como se puede observar, los beneficios de la integración del personal dentro de la
planeación son variados. En combinación con la aplicación de la GI el alcance de
los planes y estrategias sin duda pueden ser mayores.
Además de las dos propuestas principales se recomienda lo siguiente:
1) Aprovechamiento del departamento de auditoria interna para la
certificación en Sistemas de Gestión de Calidad.
Referente al proyecto de certificación en Sistemas de Gestión de Calidad, se
propone, utilizar de la mejor manera posible el departamento de auditoria interna
con que cuenta la empresa. Esta estrategia puede generar ahorros en los costos
para obtener la certificación. Dicha certificación impactara a toda la empresa y
causara mejoras en diferentes aspectos, como lo son en aquellos procesos sobre
los cuales se aplicara un sistema de gestión de calidad.
Se deben realizar las siguientes actividades para ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo
en este proyecto:
Determinar los procesos o áreas a certificar.
Analizar los procesos existentes para su mejora.
Formalizar procesos inexistentes.
Identificar las actividades susceptibles a auditoria por parte de ISO.
Reconocer áreas de oportunidad y mejora
Realizar el mayor número de auditorías internas antes del proceso.
Establecer un diagnóstico objetivo de la situación para enfrentar la certificación.
Presentar hallazgos a la dirección, para desarrollar estrategias que sean
complementarias y estén encaminadas a la obtención de la certificación.
101
2) Solución de problemáticas relacionadas con el personal antes de iniciar
cualquier proyecto.
Se debe hacer hincapié en la cuestión de la importancia del personal para lograr
cualquier objetivo. No solo se debe incluir en la ejecución sino también en la
planeación. Cualquier problemática significativa que pueda impactar en el
desempeño de estos dentro de proyectos importante, debe ser solucionada o en
su defecto atenuada. Esto con el fin de evitar que un mal clima organizacional o
algún otro problema relacionado con personal, al final repercutan en toda la
planeación estratégica de la empresa. La empresa no debe hacer caso omiso de
los antecedentes de cualquier problemática.
102
Conclusiones.
Dentro del estudio realizado a la administradora, se puede notar que uno de los
principales fallos ha sido el no incluir al factor humano como parte esencial dentro
de la planeación y el desarrollo de estos. Esto afectó los alcances y la efectividad
esperada de las estrategias implementadas. En última instancia, quienes operan
las tecnologías adquiridas, o quienes están expuestos a los cambios dentro de las
organizaciones son las personas.
La gerencia integral que se propone, tiene como objetivo lograr mayores sinergias
en las relaciones que existen entre todos los recursos de la empresa. Por un lado,
un gerente con una visión amplia tanto de las problemáticas como de las
soluciones, es deseable. Sin embargo, es aún más importante es que ese gerente
logre una coordinación más efectiva entre todos los recursos disponibles de la
empresa.
Como una de las conclusiones más importantes, podemos destacar que a pesar
de no haber solucionado un problema tan importante como el mal clima
organizacional, la empresa inició varios proyectos que implicaban muchos
recursos y esfuerzo por parte de todo el personal. Con un antecedente como los
evidenciados por Great Place To Work durante 3 años consecutivos, debió
haberse emprendido primeramente un proyecto que subsanara, en la medida de lo
posible, el daño causado por el mal clima organizacional que se detectó en su
momento.
Debido a que la organización hizo caso omiso del problema mencionado
anteriormente, el resultado fue la falta de compromiso del personal dentro de la
empresa y los proyectos emprendidos para lograr la visión establecida, de tal
manera que los resultados perseguidos estaban fuera de un contexto real.
103
Un buen clima organizacional tiene como consecuencia un mayor compromiso de
los trabajadores, además de que puede fomentar la creatividad e innovación y la
participación, aun cuando esto implique mayor tiempo o esfuerzo. Un mejor
manejo de los Recursos Humanos es también una estrategia que debe incluirse
para alcanzar los planes futuros de la empresa. Los directivos de la administradora
se olvidaron de la importancia de incluir a las personas dentro de la planeación.
La empresa estableció los principios y la manera en la cual alcanzarían su visión.
Algunos de estos principios han sido dejados de lado por los directivos en el
momento de la planeación estratégica. Otros se han cumplido en buena forma, sin
embargo, aquéllos que no se siguieron, han sido alguna de las principales razones
por las que dicha visión no se ha alcanzado. En este caso, uno de los factores
para alcanzar la visión establecida, como uno de los mejores lugares para trabajar,
no se cumplió.
El punto más importante que toca la Gerencia Integral, es el que trata sobre la
competitividad. Al tener el gerente una capacidad y una gran visión de las
problemática y las soluciones, sin descartar uno solo de los recursos que poseen
las organizaciones, se debe lograr una mayor sinergia en la planeación y por
supuesto, también en el alcance de los objetivos. Si esto se logra, se crean
ventajas competitivas que son difíciles de igualar por la competencia. La
organización puede anticiparse adquiriendo factores clave de éxito, los cuales, en
el corto plazo, deben ser convertidos en ventajas que permitan lograr el liderazgo
de una empresa en la industria a la que pertenece.
104
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