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Como Administrar su Negocio / Ventas / Supervisión
CompetitividadActualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda índole. El fenómeno de la Globalización está
modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización
para sobrevivir y obtener el éxito.
Los clientes son ahora más exigentes que antes. Están más conscientes de sus derechos y pretenden optimizar su dinero en
cada transacción que realizan. Por ello, quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse aún más
competitivos; deben conocer las formas de medir el rendimiento del personal y verificar que las actividades se realicen, tanto en
cantidad como en calidad, según los objetivos previamente determinados.
Las siguientes páginas se refieren a elementos de la función de supervisión a nivel general y con relación al área de ventas, como elemento clave para garantizar el rendimiento de los empleados y contribuir a obtener resultados empresariales
efectivos.
EL SUPERVISOR Y LA ADMINISTRACIÓNLos supervisores son el primer nivel de la escala administrativa.
La supervisión de personal es una parte vital del proceso administrativo. Los supervisores son administradores pues al
igual que los gerentes deben desarrollar actividades de manejo
del negocio, aunque obviamente su principal responsabilidad es hacer que las personas cooperen para cumplir las metas de la
empresa.
Sin importar el tipo de empresa, los supervisores constituyen una pieza fundamental para el éxito o el fracaso de una
organización. Ellos son el enlace entre la estructura administrativa y la operativa, es decir, quienes se encargan de
hacer que las cosas se hagan.
La Supervisión es un procesoEs necesario considerar a la Supervisión como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser
analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesario actuar con cierta
precaución. Al discutir el proceso es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente.
Como resultado, podría parecer que el proceso administrativo de la supervisión es una serie de funciones aisladas y que cada
una ellas encaja ajustadamente en una casilla por separado. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido y cada componente discutido en forma individual. En la práctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar, simultáneamente o al menos en forma continuada, todas o algunas de las funciones
de la Administración.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓNEl supervisor y la Planeación
La Planeación es la primera función que se ejecuta en la Supervisión. Ello implica determinar qué se quiere desarrollar o emprender y cuáles son los medios necesarios para lograr eso. Los planes de una organización determinan su curso y proveen
una base para estimar el grado de éxito probable al final de las operaciones. Los planes se preparan para las actividades a
ejecutar y son necesarios para no desviarse del camino. Pueden ser para corto, mediano o largo plazo.
Por ejemplo, un supervisor de producción o de operaciones planea el rendimiento de su unidad de trabajo para una semana
o para un mes de labor.
Pero los planes, para que den resultados concretos, deben ser elaborados en conjunto con aquellos que llevarán a cabo las actividades. Imponer objetivos a un empleado sólo generará
una oposición sistemática por parte de éste.
El supervisor y la Organización Para llevar a la práctica y ejecutar los planes previamente
preparados, es necesario organizar los recursos a emplear. De esta operación dependerá en buena medida que los planes puedan desarrollarse en forma apropiada. Sin organización,
cualquier buen plan fracasará y los resultados llegarán a dañar a toda la empresa.
La organización variará de empresa a empresa: Una empresa cuyo objetivo es proveer fertilizantes a sus clientes, por ejemplo, necesitará de una organización diferente de la de una firma que
se dedica a producir muebles de madera.
Por otra parte, el tipo de organización dependerá de muchos factores, entre los que sobresalen los siguientes:
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Giro de la empresaVolumen de operaciones
Experiencia del personal Recursos económicos disponiblesComplejidad de las operaciones
Grado de automatizaciónEntrenamiento del personal
Grado de Motivación del personalEstilo de dirección del jefeApoyo de la Alta Gerencia
El supervisor y la Dirección Esta tercera función comprende los conceptos de Motivación, Liderazgo, Guía, Estímulo y Actuación. A pesar de que cada
uno de ellos tiene un significado diferente, todos indican claramente que esta función está ligada íntimamente a las
personas que laboran en la empresa.
Esto es importante de tener en cuenta ya que los esfuerzos de cada trabajador, operativo o de gerencia, contribuyen sin lugar a
dudas a cumplir las metas de la empresa. Por tanto, dirigir un grupo de operaciones de la manera más eficiente posible y
alcanzar los objetivos propuestos es una función fundamental del proceso.
El supervisor y el Control Esta es la última fase del proceso. Su propósito inmediato es
medir de manera cualitativa y cuantitativa, la ejecución del trabajo. Esto se logra comparando lo que debía hacerse con lo
que se hizo, las cantidades que debieron manejarse o producirse con las que en realidad se trabajaron.
A partir de esta operación comparativa se determinará si es necesario tomar acciones correctivas o planificar otras
operaciones diferentes.
La función de control debe ser ejercida continuamente, no tanto
porque se desconfíe de las personas, sino porque a veces las tareas se ejecutan inadecuadamente pero el ejecutante no se
está percatando de ello y es necesario un punto de vista externo. Además, algunas personas funcionan mejor si saben que su trabajo será medido en cantidad y calidad al final del
proceso.
Aunque parezca raro, el Control está más que todo asociado con la Planeación. La razón es simple: Las acciones correctivas del control dan lugar casi siempre a un replanteamiento de los
planes y es por ello que todas las actividades de un departamento o de la empresa misma deben verse como partes
de un solo proceso continuo.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISION
Mejorar la productividad de los empleadosDesarrollar un uso óptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizadaDesarrollar constantemente a los empleados de manera
integralMonitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales
CUALIDADES Y ACTITUDES DEL SUPERVISOR
Clima apropiadoLa principal responsabilidad de un Supervisor es crear o facilitar la creación de un clima en el que las personas estén dispuestas a cooperar para lograr los objetivos de la empresa y al hacerlo
satisfacer sus necesidades personales.
Responsabilidades del SUPERVISOR
Unidad de criteriosTambién es importante que el Supervisor acepte las directrices y decisiones de la administración. No debe haber contradicción
entre lo que dice la gerencia y lo que la supervisión hace: ambos deben hablar el mismo idioma.
ObjetividadLos asuntos complicados deben juzgarse sobre la base de
hechos y circunstancias no subjetivas. Por ejemplo, la promoción de un empleado debe realizarse en base a méritos y no a simpatías personales. Si se trata de llamarle la atención o
despedirlo, las causas deberán ser externas a las rencillas y preferencias del supervisor.
RespetoEl Supervisor debe ganarse el respeto, la confianza y el aprecio de su equipo de trabajo. Si los subordinados le obedecen por temor únicamente, no harán una buena labor cuando el jefe
está ausente.
CréditosDebe dar crédito a los empleados que realizan un buen trabajo. La medición del rendimiento deberá en todo caso basarse en los resultados en cantidad y calidad, comparados contra las
responsabilidades que involucra el puesto y sobre todo con el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
ResponsabilidadEl supervisor es responsable del desempeño de su grupo. Por lo tanto, debe aceptar responsabilidad por el fracaso de sus
empleados. En este sentido, aunque se debe considerar como responsables directos a los empleados por lo que hacen y por
sus segmentos de trabajo, la responsabilidad final por los resultados de la obra o la tarea recae en el supervisor.
EquidadTodo Supervisor debe ser justo y objetivo al juzgar las acciones
de los empleados. La objetividad y la justicia deben ser consideradas a la vista de los sistemas de valores de los
supervisores, la administración y los empleados.
CorrectivosCuando un empleado necesite acciones disciplinarias, el
Supervisor debe actuar bajo el principio de que las acciones correctivas siempre tienen que tener como objetivo rehabilitar al
subordinado más que de castigarlo.
ConfianzaEl supervisor deberá ofrecer a sus subordinados, la confianza
necesaria como para que éstos realicen su trabajo de un forma libre sin presiones, ni coerciones. Su labor deberá ser la de un
líder y por ello todo lo que hace y dice será tomado por los empleados a su cargo como modelo para ser adoptado e
imitado. Por ello, debe siempre administrar con un alto grado de integridad moral.
Superación Cada Supervisor es responsable de facilitar el mejoramiento personal y profesional de los empleados en el trabajo. Las
actividades de capacitación y desarrollo no son sólo deseables, sino indispensables para satisfacer necesidades humanas de la
empresa. Además, su responsabilidad abarca canalizar la política de la empresa y que ésta sea aceptada por los
subalternos de manera constructiva.
Crítica Un Supervisor eficiente debe mantener un clima de trabajo en el
que los empleados puedan expresar libremente sus sentimientos y preocupaciones, sin temores de intimidaciones o
represalias.
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FUNCIONES PRINCIPALES DEL SUPERVISOR
ArbitroDelegación
EnlaceEvaluaciónInformación
InnovaciónInstrucciónLiderazgoMotivación
NegociaciónVocero
Arbitraje Responder y solucionar conflictos entre empleados y problemas de disciplina
Delegación Asignar el trabajo a desempeñar por cada subordinado
Enlace Servir de vínculo entre la gerencia de la empresa y los empleados
Evaluación Medir el desempeño de los miembros del grupoInformación Identificar, seleccionar y difundir datos para uso de
la gerenciaInnovación Desarrollar nuevas ideas sobre el negocio y
contribuir a su ejecuciónInstrucción Desarrollar labores y programas de capacitación
para sus subalternosLiderazgo Dirigir a grupos de personas, solucionar problemas y
tomar acciones correctivasMotivación Estimular a los individuos a su cargo a elevar la
calidad de su labor individualNegociación Resolver situaciones de negocios con algunos
clientes especiales o difícilesVocero Representar en ocasiones a la empresa ante el público,
clientes y proveedores
TIPOS DE SUPERVISORESTipo ¿Cómo es y cómo actúa
Autocrático Autoritario, no pide opiniones, prepotente, terco, no se deja asesorar, no oye a nadie
Paternalista Bonachón, actúa como abuelo. Tiene preferencias,
orienta y guía. Es sentimental.Consultivo Oye opiniones y decide, gusta verificar procesos,
exige que le consulten todo. Por Excepción Deja trabajar pero interviene en dificultades
solamente, orientado a los resultados Democrático Muy participativo, toma en cuenta las opiniones
ajenas, asigna responsabilidades Rienda Libre Deja actuar, pide resultados, no le importa el
proceso, poca supervisión
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ORIENTACIÓN DEL SUPERVISOR
Orientación a la tarea Orientación al resultado
Enfoque hacia la manera de hacer las cosasSigue procedimientos estipulados
El supervisor sigue de cerca al subordinado durante la fase de ejecución de la actividad.
Enfoque en los logros y no en la forma en que los mismos
fueron obtenidosEl supervisor no interviene en la ejecución de las tareas, sino
hasta el final del proceso.
Ambos tipos de orientación tienen aspectos negativos y positivos.
Orientación a la tareaEsta orientación puede ser útil en aquellos casos en los que las tareas a realizar involucran procedimientos complicados que el empleado debe desarrollar de manera adecuada, ya que de lo
contrario podrían perjudicarse los resultados. Cuando las tareas son sencillas, este tipo de orientación no tiene razón de ser.
Orientación al resultadoOrientarse fuertemente a los resultados es positivo, porque se
obtienen logros, es decir se actúa con un propósito. Sin embargo, favorece la chapucería y es negativo cuando por lograr resultados, la calidad de las operaciones se reduce.
LA COMUNICACIÓN EN LA SUPERVISIÓNUna de las labores importantes del supervisor es la relacionada con el intercambio de información con sus jefes y subordinados. La comunicación implica transmitir mensajes y asegurarse que
éstos sean comprendidos.
Formas esenciales de comunicarse
Forma Oral Forma Escrita (Texto y símbolos)
Preguntas básicas en la comunicación del Supervisor
¿Qué va a comunicar?Mensajes que se desea transmitir a sus subordinados
¿A quién se va a comunicar?Perfil de las personas que van a recibir los mensajes
¿Por qué se va a comunicar?Propósito esencial de la comunicación a transmitir
¿Cómo se va a comunicar?Maneras y vías para transmitir los mensajes
¿Cuándo se va a comunicar?Momentos en que los mensajes serán transmitidos
¿Dónde se va a comunicar?Lugares específicos donde se difundirán los mensajes
Cómo comunicar con eficacia Hacer que las personas se sientan bien
Explicar el propósito de la sesión o pláticaResumir los antecedentes del caso
Expresar la importancia de la informaciónComunicar con claridad los mensajes
Asegurarse de que fueron comprendidos por todosEstimular el diálogo y las opiniones
Obtener un compromiso de los receptores Indicar formas y períodos de medición de resultados
Inducir a la acción inmediata
EL TIEMPO, ELEMENTO CLAVE PARA EL SUPERVISOR
La frase “no tengo tiempo” es de las más escuchadas en nuestra vida diaria, y a veces es dicha por la gente que no
debiera tener escasez de tiempo. “No tener tiempo” es también privilegio del desocupado, pero la realidad es que nuestras
ocupaciones son “elásticas” y dan una imagen virtual, capaz de ocupar todo nuestro tiempo libre.
A continuación se presenta una serie de argumentos comunes
para “no tener tiempo” y sus probables soluciones:
Tengo demasiadas cosas que hacer1. Haga uso de un “registro diario” para evaluar cómo emplea
su tiempo2. Delegue las actividades poco importantes. Concrétese a
dirigir, más que en actuar.3. Haga una lista de los asuntos “por hacer” y establezca
prioridades4. Aprenda a decir No, de manera cortés, pero firme
5. Siga la pista a los proyectos hasta verlos terminados
No hay bastantes horas en el día1. Haga un mejor uso del tiempo cuando viaja
2. Evite desperdiciar el tiempo en pausas o almuerzos demasiado largos
3. Haga uso productivo de los ratos de descanso (para el café)4. Haga uso del tiempo mientras espera ver a alguien
Son demasiadas las visitas que recibo1. Si se trata de visitas informales, hable con los visitantes de
pie en su oficina. 2. Establezca un horario para recibir visitas internas.
3. Mantenga la puerta cerrada. 4. Ponga límite de tiempo para cada visita5. Fije las citas en horarios consecutivos
6. Acorte las visitas enfocándose desde el principio en el tema básico de cada una
Tengo demasiadas llamadas telefónicas1. Mantenga registro del tiempo que emplea en cada llamada
2. Llegue sin rodeos al punto importante3. Haga sus llamadas a la hora más conveniente para la otra
persona4. Delegue algunas llamadas a su asistente
5. Antes de cada llamada, haga una lista de los puntos a tratar6. Establezca un sistema para devolver llamadas a ciertas horas7. Al final, termine rápidamente pero con tacto la conversación
Las reuniones que convoco son demasiado largas1. Tome nota escrita del tema de la reunión
2. Invite a las personas realmente necesarias3. Cubra sólo los temas necesarios
4. Haga un programa y sígalo al pie de la letra5. Use un cronómetro o reloj para medir el tiempo6. Fije anticipadamente la duración de la reunión
7. Convoque la reunión antes del almuerzo o bien los viernes por la tarde
8. Comience la reunión a tiempo9. Convoque reuniones a la hora del desayuno o almuerzo10. Emita un resumen de la reunión a todos los asistentes
Aquí todo es urgente 1. Establezca prioridades para las actividades a realizar2. Trabaje primero en las actividades de Alta Prioridad
3. Establezca fechas para completar proyectos y cúmplalas siempre
4. Oriéntese a los resultados, en vez de a las acciones5. No recompense a quienes “hacen mucho ruido” y no rinden
6. Recompense a quienes obtienen resultados de calidad en los tiempos fijados
7. Dirija, en vez de ser dirigido por el tiempo
Mi escritorio está lleno de papeles1. Trabaje en un solo proyecto a la vez, hasta terminarlo
2. Despeje siempre su escritorio antes de marcharse de la oficina
3. Maneje cada pieza de correspondencia sólo una vez4. Consígase un cesto de papeles muy grande y utilícelo para
papeles no importantes
5. Instale un libro de apuntes o archivo por fechas6. Delegue en otros la respuesta a documentos de menor
importancia
¿Cuánto vale su tiempo? Divida su sueldo mensual entre 22 días; este resultado divídalo entre 8 y luego entre 60. El resultado es lo que usted gana por
minuto. Téngalo presente cuando esté en reuniones improductivas o con algún visitante en una plática sin
importancia.
Elementos que pueden “robar” tiempo productivo:Reuniones demasiado largas Reportes demasiado extensos o
detalladosVisitas a clientes si objetivos claros Tráfico vehicular en horas
y lugares determinadosViajes innecesarios Pláticas telefónicas extensas
Búsqueda de datos en Internet Actividades de poca importancia o privadas
Requisitos de las reuniones exitosas
Determinar si vale la pena efectuar la reunión Definir el propósito de antemano
Preparar una agenda corta y concretaAvisar con anticipación sobre la fecha y hora de inicio de la
reuniónProcurar que la reunión sea de corta duración
Contar con asistentes que preparen datos y demás informaciónNombrar un coordinador de la reunión
Pedir aportes y opiniones a los asistentesTomar acuerdos y decisiones concretas
Asignar tareas específicas y fechas de cumplimiento a los asistentes
Comprobar que los asignados comprendan sus tareas y se
comprometan a cumplirlasExplicar los indicadores por los que se medirá el progreso de
cada tarea asignadaFijar fecha y hora para verificar los avances de las tareas
Fijar fecha y hora de la próxima reunión
SUPERVISOR DE VENTAS: TAREAS CON SUS SUBORDINADOS
Adiestrarlos y readiestrarlos en las tareas Ayudarles para que colaboren en las promociones de venta
Controlar el uso de su tiempo laboral Coordinar la fijación de sus objetivos y metas
Levantar su moral de trabajo, motivándolos a diarioLograr que se constituyan en un verdadero Equipo de Trabajo
Lograr que sean recolectores permanentes de informaciónMediar en sus conflictos personales e interpersonales
Mejorar su servicio al cliente: antes, durante y después de la venta
Ser consistente entre lo que dice y lo que hace. Predicar con el ejemplo
Ser el nexo de comunicación entre ellos y la gerencia Solucionar problemas especiales, propios de la labor de ventas
Velar porque utilicen adecuadamente los equipos, herramientas y materiales
Formas de supervisión de vendedoreso Por sus informes y reportes de trabajo
o Por sus resultados concretoso Por sus gastos realizados
o Por la observación directa de su actividad en el terrenoo Por sus fallas y excusas
o Por comentarios de los clienteso Por la "secuela" de su trabajo
o Por conversaciones directas con ellos
10 CÓMO MANEJAR A SUBALTERNOS PROBLEMÁTICOS
A menudo, los empresarios y gerentes medios se ven en la necesidad de tratar con personas bajo su cargo que presentan
ciertas características propias que los hacen diferentes del resto de subalternos. Algunas veces estas personas:
Están logrando un desempeño inferior al deseado por la empresa
Desarrollan una conducta insatisfactoriaRealizan una combinación de ambas situaciones
Hay otras veces, por el contrario, en las cuales se trata de personas que obtienen altos rendimientos en su labor, pero su forma de comportarse en sus relaciones con jefes y empleados
a su mismo nivel las vuelven problemáticas.
La empresa puede tener ya estipuladas ciertas políticas de personal y los correspondientes procedimientos disciplinarios
formales. Ambos tipos de herramientas son en realidad ayudas valiosas que contribuyen a reforzar la autoridad de los gerentes
pero que en ningún caso deben servir para sustituir la responsabilidad de manejar a personal de esta naturaleza.
Los problemas generados por las causas antes mencionadas pueden trastornar la marcha del trabajo y dañar seriamente las
relaciones laborales. Hay ocasiones en las que los propios gerentes y jefes reaccionan de manera inadecuada cuando les
toca enfrentar tales situaciones, generándose por tanto un círculo vicioso que ninguna de las partes sabe cómo resolver
con éxito.
Por ello, es necesario revisar ciertos aspectos relacionados con la forma de comportarse como gerentes ante esos momentos
desagradables y estar en la disposición de manejarlos con la prontitud del caso para evitar tanto su recurrencia como la
posibilidad de que los conflictos que generan se agranden y terminen por romper la armonía del clima empresarial.
Pautas para manejar a los subalternos problemáticos
Dar buen ejemploCumpla Usted mismo(a) las normas que le exige a los
subordinados, manteniendo los altos niveles de desempeño que espera de ellos. Por ejemplo, si sus subordinados se dan cuenta de que Usted hace trampa en la liquidación de sus
propios viáticos de viaje, ¿Qué puede esperar de ellos? ¿Qué sean honestos?
Ante una situación, actuar!A menudo, no actuar puede empeorar la situación, ya que otros subalternos podrían cuestionar su autoridad y la importancia de las reglas y normas que deben observarse. A veces es mejor
tomar una decisión, aunque talvez no sea la mejor, que permanecer pasivo ante un problema.
Investigue, analice, detecte el problema y … actúe!
Adoptar medidas de inmediatoLos problemas persisten y se agravan cuando se descuidan y se dejan para más adelante. Las decisiones deben abordarse con el objetivo en mente de solucionar los problemas a corto plazo. Por ejemplo, no intervenir de inmediato en un conflicto personal entre dos subordinados, el cual está afectando los
resultados de ventas, puede generar desenlaces graves posteriores.
Tratar de ser siempre justo(a)Cualquiera que sea la solución que Usted tome, la misma debe ser justa para ambas partes y deberá ser adoptada después de
un análisis y no como producto de un sentimiento de cólera o venganza por lo sucedido.
Informar al personalAsegúrese que los miembros del personal a su cargo conozcan las normas de desempeño y la conducta que espera de ellos. El
personal debe ser informado siempre sobre el reglamento y políticas disciplinarias vigentes, así como sobre lo que la
empresa hará en caso de conflicto.
Esto significa que no debe esperarse a que suceda un problema entre empleados o entre éstos y sus jefes para sacar a relucir el reglamento. Además, informe al personal en caso de cualquier
cambio de política o de procedimiento, antes que el mismo entre en vigencia.
Utilizar las quejas de manera constructivaLas quejas de uno o más empleados pueden ser el presagio de
problemas más serios. No atenderlas cuando aún son pequeñas o esporádicas puede hacer que se vuelvan más
frecuentes y que incrementen el grado de malestar existente por parte de las personas que las emiten. Una respuesta oportuna y
eficaz a una queja legítima puede evitar que se produzca un problema que dañe el clima de la organización.
No reprender en públicoSi tiene que reconvenir a alguien bajo su jerarquía, hágalo siempre en privado, jamás delante de otros subordinados o
jefes de la empresa.Una humillación en público puede crear resentimiento y dar
lugar a una reacción negativa inesperada y cargada de emociones que con seguridad avivará la llama del rencor y el
deseo de venganza por parte del empleado reprendido.
Mantener siempre la calma
Es frecuente ver cómo el desarrollo del trabajo diario tiende a cambiar la forma en que algunos empleados se comportan. Aún
aquellos tranquilos por naturaleza hay veces que se vuelven agresivos y actúan de manera defensiva. Recuerde que sus
empleados también son humanos.
Por ello, trate en lo posible de no perder el control por ninguna circunstancia cuando reprende o se enfrenta a un empleado
insatisfecho por alguna causa.
Piense en las soluciones, no en el problemaSi es posible, planee una entrevista especial para solucionar un caso de indisciplina o similar. Mientras tanto, vaya analizando en el tiempo que le quede antes de la misma cuáles serán las
posibles medidas o soluciones a tomar, con sus diferentes opciones.
Si no conoce todos los hechos, utilice la entrevista para obtener más información y aclarar la que tiene antes de decidir qué
medida va a tomar.
No transfiera los problemasSu jefe inmediato espera que sea Usted quien asuma la
responsabilidad de manejar a los empleados problemáticos. Por tanto, no lo cargue con problemas que Usted debe resolver.
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