T E S I S - 148.204.210.201148.204.210.201/tesis/1520623640971TesisJavierL.pdf · plan de la demanda que será la base para una política de inventarios que promueva las correctas

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIÓN

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE UN PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA PARA UNA

COMERCIALIZADORA DE ROPA”

PRESENTA:JAVIER LÓPEZ OROPEZA

CIUDAD DE MÉXICO, DICIEMBRE 2017

DIRECTOR DE TESIS:

M. EN C. JUAN CARLOS GUTIÉRREZ MATUS

En la Ciudad de México, el día 17 del mes de Diciembre del año 2017, el que suscribe Javier

Javier López Oropeza

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

López Oropeza alumno del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial con número de

registro B141126, adscrito a la sección de Estudios de Posgrado e Investigación de UPIICSA,

manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C.

Juan Carlos Gutiérrez Matus. y cede los derechos del trabajo titulado “Propuesta de un

proceso de planeación de la demanda para una comercializadora de ropa”, al Instituto

Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del

trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido

escribiendo a la siguiente dirección [email protected]. Si el permiso se otorga, el

usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

con todo mi amor.

Dedicado a mi hijo,Mateo,

Xavi y Jess

Texto tecleado

A mi esposa, Jessy,

Xavi y Jess

Texto tecleado

Por estar siempre a mi lado y apoyarme.

Xavi y Jess

Texto tecleado

Por sus consejos y guía.

Xavi y Jess

Texto tecleado

A mis padres,

Xavi y Jess

Texto tecleado

Meche y Javier,

Xavi y Jess

Texto tecleado

Mariana y Tony,

Xavi y Jess

Texto tecleado

A mis hermanos,

Xavi y Jess

Texto tecleado

que son mis compañeros de vida.

RESUMEN

La planeación y desarrollo de este trabajo tienen como principal motor llegar a obtener unapropuesta o modelo de planeación de la demanda que sea funcional y viable para la empresadel sector retail la cual se dedica a la comercialización de ropa de moda. Con el modelo que seobtenga, se busca reducir la incertidumbre en cuanto a lo que se requiere comprar, los nivelesde inventario que se necesitan, los costos que están involucrados y con base en ello, desarrollarpolíticas de inventarios que ayuden a lograr los objetivos establecidos por la organización. Estoservirá tanto al área de planeación como a compras para tomar las mejores decisiones y reducirlas rebajas por sobreinventario o la perdida de venta por no contar con la mercancía en el lugaradecuado. El proceso de la planeación de la demanda, se vuelto sumamente importante en losúltimos años, ya que permite la toma de decisiones estratégicas que le permitirá a la empresaposicionarse y ser más competitiva.

A lo largo de la presente investigación se hace uso y mención de diferentes herramientas depronósticos y planeación de la demanda, también podemos conocer la diferente terminologíaque nos permitirá entender cada uno de los procedimientos llevados a cabo en este escrito.

Para determinar la demanda que se tendrá, se tomaron en cuenta las ventas históricas, lascuales nos dan un parámetro de la tendencia de los datos, así mismo el estudio de estos registros,nos ayudan a saber si tienen ciclicidad y estacionalidad. Aplicando el método de pronósticos deHolt-Winter, y usando los errores de estimación, su pudo optimizar para poder determinar losmejores datos a seguir para la planeación de la demanda.

En el último apartado, se realiza una propuesta fundamentada con la metodología revisada,con el propósito de dar solución al problema planteado. Dicha propuesta se desarrolló como unplan de la demanda que será la base para una política de inventarios que promueva las correctasprácticas y que minimice la perdida de venta, así como la rebaja que impacta directamente enel margen de utilidad.

II

ABSTRACT

The main objective of the planning and development of this work is to obtain a proposalfor a demand planning model that is functional and viable for the company in the retail sector,which is dedicated to the commercialization of fashion clothing. With the model that is obtained,the aim is to reduce the uncertainty as to what is required to buy, the levels of inventory thatare needed, the costs that are involved and based on this, develop inventory policies that helpachieve the objectives established by the organization. This will serve both the planning areaand purchases to make the best decisions and reduce sales due to over-inventory or lost sales dueto not having the merchandise in the right place. The process of demand planning has becomeextremely important in recent years, since it allows strategic decision making that will allow thecompany to position itself and be more competitive.

Throughout the present investigation, different forecasting tools and demand planning areused and mentioned, we can also know the different terminology that will allow us to understandeach of the procedures carried out in this writing.

To determine the demand that will be had, historical sales were taken into account, whichgive us a parameter of the trend of the data, likewise the study of these records, help us toknow if they have cyclicity and seasonality. Applying the Holt-Winter forecasting method, andusing estimation errors, he was able to optimize in order to determine the best data to follow fordemand planning.

In the last section, a proposal is made based on the revised methodology, with the purposeof solving the problem. This proposal was developed as a demand plan that will be the base foran inventory policy that promotes the correct practices and minimizes the loss of sale, as wellas the reduction that directly impacts the profit margin.

III

INTRODUCCIÓN

Uno de objetivos primordiales de cualquier organización hoy en día, es el de satisfacer lasnecesidades del mercado al que van dirigidos, es decir, cubrir los requerimientos de sus clientes.Para ello, es primordial hablar acerca de la cadena de suministros de la empresa y del nivel deservicio que puede ofertar.

Este estudio se enfoca principalmente en saber que tanto afecta al nivel de servicio la exitosaintegración de las diferentes relaciones de negocio que forman parte de la cadena de suministro,pero sobre todo, cómo es que la correcta aplicación de la gestión de los múltiples procesos queintegran esta red, permiten mejorar en gran medida la eficiencia y eficacia con la que se atiendalas necesidades del mercado.

Para ello, es importante hablar acerca de la gestión de la cadena de suministro o SCM por sussiglas en inglés, según (Lambert and Cooper, 2000), cada vez es más común que se gestionenmúltiples relaciones a través de la cadena de suministro, y la SCM ofrece la posibilidad de lograruna integración y gestión intra e intercompañia. Logrando en este sentido, que se ocupe de laexcelencia total en los procesos de negocios, lo cual representa, una nueva forma de relacionarsecon otros miembros de la cadena de suministro.

IV

Índice general

RESUMEN II

ABSTRACT III

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV

Lista de tablas IX

Lista de figuras X

1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO EMPRESARIAL 2

1.1. La industria textil y del vestido en México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2. El retail en México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.1. Análisis del sector retail en México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.2. El sector retail como pilar de la economía en México . . . . . . . . . . 3

1.3. La empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.3.1. Logística y distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.3.2. Productos principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3.3. Estructura Organica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.4. Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.4.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.4.2. General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.4.3. Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

V

ÍNDICE GENERAL

1.4.4. Preguntas de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.4.5. Justificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.4.6. Variables de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.4.7. Hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.5. Factores que afectan los procesos clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.5.1. Ventas y enfoque particular del estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. Contexto Metodológico 15

2.1. CADENA DE SUMINISTRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1.1. Elementos de la cadena de suministro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.1.2. Procesos clave de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1.3. Evolución del flujo del producto en la SC . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) . . . . . . . . . . . . 19

2.2.1. Modelo de dirección de la cadena de suministros . . . . . . . . . . . . 20

2.2.2. Integración y administración de los procesos de negocio . . . . . . . . 21

2.3. NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.3.1. Importancia del nivel de servicio en la cadena de suministro . . . . . . 24

2.4. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.4.1. Importancia de la planeación de la demanda y los pronósticos . . . . . 26

2.4.2. Implementación de la planeación de la demanda . . . . . . . . . . . . 26

2.4.3. Elementos de la planeación de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.5. MODELOS DE PRONÓSTICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.5.1. Modelos cualitativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.5.2. Modelos cuantitativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.6. SERIES DE TIEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.6.1. Tendencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

VI

ÍNDICE GENERAL

2.6.2. Ciclicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.6.3. Estacionalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.6.4. Factor aleatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.7. METODO HOLT-WINTERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.7.1. Modelo multiplicativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.7.2. Modelo aditivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.8. MEDIDAS DE ERROR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 34

3.1. Recolección de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.2. Diagrama de flujo del modelo propuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.3. Rebaja anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.3.1. Rebaja acumulada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.4. Crecimiento anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.5. Margen de utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.5.1. Costo de sobreinventario overstock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.6. Venta promedio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.7. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 45

4.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.2. Nivel de servicio buscado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.3. Zonas Geográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.4. Análisis de tendencia por zona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.5. Elección del modelo de pronósticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.6. Aplicación del método Holt-Winter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

VII

ÍNDICE GENERAL

4.7. Obtención de datos utilizando Holt-Winters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.7.1. Pronostico Zona I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.7.2. Pronóstico Zona II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4.7.3. Pronostico Zona III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.7.4. Pronostico Zona IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.8. Propuesta de plan de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.9. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

VIII

Índice de cuadros

1.1. Elaboración propia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.1. Definiciones de diferentes autores acerca de cadena de suministro. . . . . . . . 16

3.1. Rebaja mensual y porcentaje que representa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.2. Rebaja acumulada años 2015 y 2016 todas las clases. . . . . . . . . . . . . . . 38

3.3. Rebaja acumulada de mezclilla 2015 y 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.4. Crecimiento del año 2016 vs año 2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.5. Crecimiento de venta de mezclilla 2016 vs 2015. . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.6. % de margen obtenido durante los años 2015 y 2016. . . . . . . . . . . . . . . 42

3.7. Margen acumulado considerando todas las clases. . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.8. Margen acumulado para la Mezclilla 2015 y 2016. . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.9. Costo de overstock todas las clases. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.10. Costo de overstock para pantalones de mezclilla. . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.1. Porcetajes de undestock y overstock año 2015 y 2016 . . . . . . . . . . . . . . 46

4.2. División de tiendas por Zonas Geográficas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.3. Resultados para cada zona utilizando minitab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.4. Propuesta planeación de la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

IX

Índice de figuras

1.1. Gastos promedio por rubros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2. Distribución de los CEDIS de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3. Organigrama de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.4. Diagrama causa efecto de la empresa de estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.5. Inventario ideal vs Inventario real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.6. Ventas anuales por clase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1. Flujo físico de la cadena de suministros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.2. Modelo SCOR desarrollado por el Supply Chain Council. . . . . . . . . . . . . 18

2.3. Evolución de los procesos de logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.4. Modelo de dirección de la cadena de suministros. . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.5. Integración de los procesos de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.6. Elementos de la planeación de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.7. Clasificación de los modelos de pronósticos según su tipo. . . . . . . . . . . . 28

2.8. Ejemplo de tendencia creciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.9. Ejemplo de tendencia creciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.10. Ejemplo de estacionalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.1. Ventas anuales 2015 vs 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2. Diagrama de flujo para la planeación de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.3. Gráfica de la rebaja mensual de los años 2015 y 2016. . . . . . . . . . . . . . . 39

X

ÍNDICE DE FIGURAS

3.4. Gráfica comparativa crecimiento 2016 vs 2015 todas las clases. . . . . . . . . . 40

3.5. Gráfica% margen obtenido 2015 y 2016 vs margen objetivo . . . . . . . . . . 42

4.1. Gráfica de análisis de tendencia por zona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.2. Gráfica de análisis de tendencia correspondiente a la Z1. . . . . . . . . . . . . 50

4.3. Gráfica de identificación de la distribución individual Z1 . . . . . . . . . . . . 50

4.4. Gráfica de observaciones individuales y rangos móviles Z1 . . . . . . . . . . . 51

4.5. Gráfica serie de tiempo Z1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.6. Resumen para el análisis de los residuos Z1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4.7. Gráfica de análisis de tendencia correspondiente a la ZII. . . . . . . . . . . . . 52

4.8. Gráfica de identificación de la distribución individual ZII . . . . . . . . . . . . 53

4.9. Gráfica de observaciones individuales y rangos móviles ZII . . . . . . . . . . . 53

4.10. Gráfica serie de tiempo ZII. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.11. Resumen para el análisis de los residuos ZII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.12. Gráfica de análisis de tendencia correspondiente a la ZIII. . . . . . . . . . . . . 55

4.13. Gráfica de identificación de la distribución individual ZIII . . . . . . . . . . . . 55

4.14. Gráfica de observaciones individuales y rangos móviles ZIII . . . . . . . . . . 56

4.15. Gráfica serie de tiempo ZIII. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.16. Resumen para el análisis de los residuos ZIII . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.17. Gráfica de análisis de tendencia correspondiente a la ZIV. . . . . . . . . . . . . 57

4.18. Gráfica de identificación de la distribución individual ZIV . . . . . . . . . . . 58

4.19. Gráfica de observaciones individuales y rangos móviles ZIV . . . . . . . . . . 58

4.20. Gráfica serie de tiempo ZIV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.21. Resumen para el análisis de los residuos ZIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.22. Gráfica de la propuesta de planeación de la demanda. . . . . . . . . . . . . . . 61

XI

Capítulo 1

ANÁLISIS DEL CONTEXTOEMPRESARIAL

En esta sección, se abordara todo lo correspondientes al tipo de investigación a realizar, seplantea el problema que es el pilar de la investigación y al que se buscar dar solución medianteuna serie de preguntas que tendrán por objeto el saber a que parte del proceso de la administra-ción de la cadena de suministro va dirigido el estudio.

Por otra parte, se determinaran las variables de estudio,nuestra hipótesis de investigación ylos objetivos a los que se busca llegar con está tesis.

1.1. La industria textil y del vestido en México

La producción de una prenda involucra a mucha gente, desde el diseño de producto, elpatronaje para que calce a la medida del mercado al que va dirigido, el corte, y la maquila oa menor escala el tejido de la misma. Cada proceso genera, segun la secretaría de economíade Economía (2012), una importante fuente de empleo, la industria del vestido representa el10.3% de la industria manufacturera y, a nivel nacional, representa el 2.7%.

Los procesos productivos que derivan de la industria del vestido en México, tienen una granimportancia en las exportaciones del país, y sea como materia prima, producto final o produtoterminado. En los últimos años, la cadena textil-vestido mexicana ha generado en promedio6,265.5 millones de dolares, lo cual es equivalente al 2.6% del total de las exportaciones ma-nufactureras, los principales mercados son Estados Unidos y Canadá, beneficiado por el tratadode libre comercio del cual son partes estos tres paises.

De acuerdo con los datos de las series estadísticas de la industria textil y del vestido enMéxico 2014, dicha industria contribuye con el 0.8% de la producción del PIB nacional y conel 4.8% del PIB manufacturero.

Es por ello, que es una industria que representa una gran importancia a nivel nacional, yaque proporciona empleo a una grueso importante de la población mexicana, así como ingresosdebido a la comercialización tanto de materia prima como del producto terminado que es el la

2

CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO EMPRESARIAL

prenda de vestir.

1.2. El retail en México

1.2.1. Análisis del sector retail en México

México es uno de los países más competitivos para la inversión productiva a nivel interna-cional debido a su estabilidad macroeconómica y política, baja inflación, tamaño y fortaleza desu mercado interno, tasa de crecimiento económico y su capacidad para generar manufacturaavanzada ProMéxico (2015).

Otros puntos fuertes que comenta es que es una economía abierta que, a través de su redde acuerdos de libre comercio, garantiza el acceso a mercados internacionales. El país ofrececostos competitivos y una posición geográfica estratégica.

Un dato muy importante es el relacionado al tamaño de mercado que representa México, yaque según datos del INEGI (2014) solo para el 2014, se tenía una proyección poblacional deaproximadamente 120 millones de habitantes y un PIB de 1,283 miles de millones de dolaresconforme a datos del Banco Mundial (2015). Esto quiere decir que dentro del contexto Global,México representa una excelente plataforma comercial no solo por las fortalezas que ya sehan mencionado antes, sino también por el gran mercado que representa y por la cantidad detratados con los que cuenta, red de 11 tratados de Libre Comercio con 46 países (Secretaria deEconomía, 2015).

1.2.2. El sector retail como pilar de la economía en México

Uno de los sectores que hoy en día esta creciendo y logrando un desarrollo acelerado esel correspondiente al sector retail, tanto que actualmente este sector en México representa eldoceavo mercado más grande a nivel mundial con ventas aproximadas a los 365,000 millonesde dólares y se calcula que podría crecer a más de 17% para el 2016, es decir que llegaría atener ventas por hasta 428,000 millones de dólares (Accenture, 2013).

Según datos de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (AN-TAD, 2015), la aportación de este sector al PIB fue de 3.1% el 2014, y de 2.2% al segundotrimestre del 2015, y de 18.7% la participación en el PIB del sector comercio. Del año 2009 al2015 se han generado aproximadamente 715 mil empleos y para el 2015 el crecimiento prome-dio anual esperado es de 8.3% con una inversión esperada de $3,600 millones de dolares.

Parte de la importancia de este sector radica en que son en estos negocios en donde lasfamilias mexicanas gastan continuamente para adquirir diverso bienes. De acuerdo con datos dela Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH del INEGI, 2014) muchos delos alimentos, bebidas y tabaco son adquiridos en tiendas detallistas, y que de los 31 millones554 mil 293 hogares contabilizados en México un 99% realizan compras en este rubro, estorepresenta que 31 millones 238 mil 750 hogares destina un 34.1% de su ingreso para la comprade alimentos. De la misma manera, en este sector se adquieren ropa y calzado, gastando un

3


$3,010.33

$413.33$546.00

$1,238.00

$635.33

34.1%

4.7% 6.2%14%

7.2%

0.0

10

20

30

40

50

60

$-

. 00

0. 00

0. 00

0. 00

0. 00

0. 00

0. 00

Alimentos, bebidas ytabaco

Vestido y calzado Artículos y servicios parala casa

Servicios y artículos deeducación y

esparcimiento

Cuidados personales

Gastos mensuales totales.

Gasto Mensual

% de gasto respecto al total

Figura 1.1: Gastos promedio por rubros.

monto mensual aproximado de $413.33 según datos de la ENIGH. También habla acerca deartículos y servicios para el hogar, los cuales incluyen cristalería, blancos y utensilios, enseresdomésticos y cuidados de la salud, entre otros; en estos bienes las familias gastan al mes $546.

Lo correspondiente a educación y esparcimiento forman parte de la oferta de los supermer-cados, en las que 64.1% de las familias contabilizadas en la ENIGH 2010, gastan un aproximadode 14% de su ingreso, lo que representa $1,238 mensuales.

Por último en cuanto artículos para el cuidado personal (jabón de tocador, lociones y perfu-mes, pasta dental y enjuague bucal, hilo y cepillo dental, champús y enjuagues para el cabello,desodorantes y talcos, cremas para el cuerpo y para la cara, cremas para afectar y rastrillos,cosméticos, polvo y maquillaje, papel sanitario, pañuelos desechables, rasuradoras, secadoras,etc.). Cada mes las familias gastan en este rubro $635.33, lo que representa 7.2% de su ingreso(López et al., 2013).

En la Figura 1.1, se puede apreciar los gastos mensuales antes mencionados en los diferentesrubros con el porcentaje representativo respecto al ingreso promedio total.

1.3. La empresa

Debido a que la información presentada es parte esencial de la operación de la organización,y que se analizarán procesos clave, no se menciona el nombre de la empresa a petición de losdirectivos. Por lo tanto para fines del presente trabajo, nos referiremos a ella como Boutiquesdel Vestido.

La empresa remonta sus orígenes a 1960, teniendo sus primeras instalaciones en Veracruz,contando así con más de medio un siglo de contribuir al desarrollo de México. Pero no es sinohasta entrando el nuevo siglo, que se establecieron las bases para lo que es hoy.

4


Boutiques del Vestido es una dedicada al comercio retail de ropa de moda, contando condiferentes marcas, las cuales, buscan ofrecer lo mejor de la moda internacional a un precio ac-cesible para las familias mexicanas. Actualmente opera más de 150 puntos de venta en México,y pronto buscará abrirse paso en el mercado latinoamericano.

La compañía cuenta con alrededor de 300 empleados solo en las áreas administrativas ycomerciales, por lo cual se puede considerar una empresa grande por el número de colabora-dores con los que cuenta. El crecimiento anual de la empresa, la ha colocado como una de lasprincipales marcas de moda a nivel nacional, además de ofrecer precios mucho más bajos quelas grandes tiendas de marcas.

En lo que se refiere a comercio especializado, Boutiques del Vestido se distingue por ofre-cer moda para el mercado más joven y siguiendo una tendencia urbana, también cuenta con unamarca dedicada al mercado infantil desde los primeros meses de vida hasta los 14 años.

El formato de está tiendas, está enfocado a los segmentos C y D+ de la población mexicana,y busca captar diferentes sectores demográficos del mercado con cada una de las marcas con lasque cuenta la empresa.

En los apartados siguientes, abordaremos los tópicos relevantes de la empresa, que nos ayu-darán a tener un panorama más amplio de la problemática que presenta la empresa, los procesosclave de negocio, su estructura y demás temas que nos permitirán adentrarnos al estudio quetiene como finalidad éste trabajo.

1.3.1. Logística y distribución

Debido a su carácter retail, es indispensable contar con una red de logística que permitacumplir en el mercado con las marcas y productos que se ofrecen dentro de los diferentesformatos de tiendas en tiempo y forma.

El papel de los almacenes hoy en día, es el de convertirse en centros enfocados al servicio yal soporte de la organización. Un almacén y un centro de distribución eficaz tienen un impactofundamental en el éxito global de la cadena logística. Para ello este centro debe estar ubicadoen el sitio óptimo, estar diseñado de acuerdo a la naturaleza y operaciones a realizar al pro-ducto, utilizar el equipamiento necesario y estar soportado por una organización y sistema deinformación adecuado.

Los objetivos del diseño, y layout de los almacenes son facilitar la rapidez de la preparaciónde los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias,todos ellos en pro de conseguir potenciar las ventajas competitivas contempladas en el planestratégico de la organización, regularmente consiguiendo ciclos de pedido más rápidos y conmejor servicio al cliente.

La empresa de estudio cuenta con 1 centro de distribución Figura 1.2 en todo el territorionacional que tienen por objetivo cubrir las órdenes de entrega de la manera más rápida posible.Las áreas que conforman la cadena de suministro son desarrollo de producto, planeación de lademanda, compras, importación y el área operativa encargada de dar servicio en cada punto deventa.

5


Para la tempora más fuerte, la cual se presenta en el ultimo trimestre del año, se habilitanporteos que fungen como almacenes cross dock, en los cuales llega el inventario y sin pasar porningun otro proceso, se envía a los puntos de venta que tienen por destino. Esto ayuda a que lastiendas no tengan sobreinventario en ésta epoca, ya que las cantidades que llega de mercanciaes muy grande y algunas sucursales no cuentan con bodegas tan grandes para poder recibirla.

Figura 1.2: Distribución de los CEDIS de la empresa.

1.3.2. Productos principales

Al ser una empresa retail enfocada en la industria del vestido y la moda, se ofrecen diversasvariedades de ropa, las cuales se clasifican según el uso, la temporada y el tipo de prenda. Espor ello, que se cuenta con las siguientes 8 clasificaciones, es importante mencionar, que notodas las clases se encuentran presentes en el piso de venta durante todo el año, algunas solo sepresentan en temporadas.

1.3.3. Estructura Organica de la empresa

Debido a que se trata de una empresa retail, engloba procesos clave en las áreas comercialesy operativas, las cuales son factores primordiales para alcanzar el éxito y llegar a los objetivos.Las áreas comerciales y administrativas, se encuentran separadas, por un lado, en el corpora-tivo comercial están las áreas de planeación, diseño de producto, compras, mercadotecnia ee-commerce. En otra fracción del corporativo ubicada en el centro de la ciudad, se encuentranlas áreas administrativas, contabilidad, recursos humanos, insumos y sistemas. El área operati-va está conformada por la dirección logística y de distribución que se encarga del CEDIS, cuyaprincipales tareas son: almacenar, distribuir y generar la información correspondiente a los in-ventarios con los que se cuentan de cada producto y por la dirección operativa, que es la que seenfoca en cada uno de los puntos de venta con los que cuenta la empresa y que es el punto finalde la cadena de valor que se le ofrece al cliente.

Cada área tiene una vital importancia dentro de la empresa, sin embargo, la cadena de sumi-nistro funge como generadora de valor enfocado hacia el cliente y más en específico del área de

6


Clase Tipo

Partes Altas

Playeras manga corta Tops.Playeras licencia.Blusas manga corta.Blusas sin manga.

Vestidos Vestidos manga cortaVestidos sin manga

Otros Trajes de bañoSalida de playa

Partes bajas

Pantalones casual.Pantalones mezclilla.Faldas.Bermudas.Pesquero mezclilla.Leggin.

Conjuntos Conjunto cortoConjunto largo

Invierno ligero Playeras m/larga.Blusas manga larga.

Invierno pesado

Sudaderas.Chamarras.Sweaters.Chalecos.

Cuadro 1.1: Elaboración propia.

planeación de la demanda, ya que de ella dependerá que se cubran las necesidades del mercadoobjetivo al ofrecer el producto deseado, en el lugar y momento adecuado.

A continuación se presenta el organigrama de empresa en dónde visualiza cada área de laempresa, pero dando especial énfasis en las involucradas en la cadena de suministro, que seráel principal objeto de estudio de este trabajo:

Figura 1.3: Organigrama de la empresa.

7


1.4. Planteamiento del problema

La cadena de suministros juega un papel fundamental en las operaciones diarias dentro dela organización objeto de estudio, ya que es la encargada de hacer llegar a cada punto de ventalos productos que se comercializan dentro de esta cadena retail especializada en ofrecer ropade moda, accesorios y calzado, a un mercado cada vez más preocupado por vestir con un estilopropio.

Gracias a la experiencia laboral dentro del área de cadena de suministro, se ha podido ob-servar que la empresa cuenta con una SC bien establecida, sin embargo, el nivel de servicio noes el óptimo, esto debido a que dentro de la estructura de la cadena, la parte dedicada a la pla-neación de la demanda no ha logrado realizar la correcta distribución y allocation del productoen cada una de las sucursales a las que se atiende desde el centro de distribución, esto debido enparte a retrasos en las entregas, cancelaciones por parte de proveedores, una mala ejecución delforecast que ha propiciado que el producto no se compre en las cantidades adecuadas lo cualpropicia, que se tengan faltantes en el stock o en caso contrario, sobre inventarios.

Una de las formas en la que se mide que tan correcta o incorrecta fue la planeación decompra, es que tanto se rebajó en tiendas, es decir, a mayor margen de utilidad, la rebaja esmenor, mientras que por el contrario si el margen es muy bajo, quiere indicar que se rebajóuna gran parte del producto que se distribuyó en tienda. Los factores que propician una rebajavarían, ya que puede que en algunas regiones del país se vendar más ciertas tallas que otras,el clima también juega un papel importante dentro del esquema de ventas, ya que es un factordecisivo para el desplazamiento de ciertos modelos de prendas. Por políticas de la empresa,un buen desempeño a lo largo del año, se logra cuando se obtiene un margen del 33% y uncrecimiento del 15% con respecto al año anterior.

De la misma forma, la gestión de la cadena de suministro en cada uno de sus componentesde la misma, es pieza clave para que se cubra las necesidades que cada sucursal tiene conformea la carga de operaciones y esto a su vez se traduzca en un mayor nivel de servicio hacia losclientes, por lo cual, esta investigación tiene por objeto el desarrollo de un modelo de planeaciónde la demanda y planeación de la demanda que nos ayude a optimizar el nivel de servicio.

En el siguiente apartado, se abordaran las preguntas de investigación bajo las cuales seguiara éste estudio.

1.4.1. Objetivos

¿Qué se quiere lograr con esta investigación?

1.4.2. General

a) Objetivo general:

El Principal objetivo de este estudio es diseñar e implementar un modelo de planeaciónde la demanda y planeación agregada en base al histórico de ventas semanales, que nos

8


permita, por medio de pronósticos y políticas de inventario derivadas de los mismos,mejorar el nivel de servicio de las sucursales, así como lograr los objetivos financierosy operativos establecidos por la empresa.

1.4.3. Específicos

b) Objetivos específicos:

Analizar y diagnosticar áreas de oportunidad en los procesos de planeación de la de-manda.

Conocer los factores primordiales que nos permitirán mediante la implementación delos métodos de pronósticos, conseguir una mayor nivel de servicio.

Desarrollar un modelo de planeación de la demanda y planeación agregada que mejorey corrija los procesos clave que así lo requieran con el objeto de lograr una mejor dis-tribución de los productos a las tiendas conforme a su demanda histórica y así mejorarla eficiencia y eficacia operativa.

1.4.4. Preguntas de investigación

Es importante saber cual será el enfoque que se le dará a la investigación, por lo tanto éstatiene como guía el responder las siguientes preguntas:

a) a nivel general:

¿Cuáles son los principales factores que no permiten que la planeación de la demandasea óptima para alcanzar los objetivos de la empresa?

b) a nivel especifico:

¿Cuál es la magnitud de no realizar una correcta planeación de la demanda y de quémanera influye en los procesos clave de negocio?

Una vez identificadas las áreas de oportunidad ¿Cuál metodología será las más adecua-da para el desarrollo de un modelo de planeación de la demanda que influya de manerapositiva en el nivel de servicio?

¿Que indicadores clave de desempeño se pueden implementar para la planeación de lademanda y el nivel de servicio?

1.4.5. Justificación

Hoy en día, la planeación de la demanda ha cobrado mayor importancia para todas lasempresas a nivel mundial, en México, es una actividad que no pasa desapercibida para aquellasempresas que tienen como objetivo obtener mayores ganancias al buscar una mayor precisión yeficiencia a la hora de realizar sus estimaciones en cuanto a las ventas que se tendrán y de esaforma satisfacer las necesidades del cliente.

9


Las cadenas de suministro actuales, han evolucionado de manera que deben de ser máseficientes en comprender y predecir la demanda que se tiene de sus productos o servicios, yaque de lo contrario, afectará los principales indicadores con los que trabaja la empresa, losinventarios, el servicio al cliente entre muchos otros.

La planeación de la demanda y su correcta ejecución, nos permitirá tener compras másestratégicas debido a los pronósticos de la demanda a largo plazo que no dan visibilidad yredicen la incertidumbre, también en cuanto al almacenamiento, nos da parámetros para mejor latoma de decisiones y lograr un inventario sano y reduciendo los costos operativos de mantenerlo.

Es por eso que éste estudio, se enfoca en encontrar un modelo de planeación adecuado parala empresa del giro retail que es caso de estudio, que nos permita mejorar diversas áreas demejora como son los inventarios, ventas y nivel de servicio, y que aumente la competitividad alderle la facultad de reaccionar rápidamente a los cambios que surjan en la demanda.

1.4.6. Variables de investigación

Variable independiente: La correcta aplicación de un modelo de planeación de la de-manda y planeación agragada que permita alcanzar un objetivo en concreto que es lamejora en el nivel de servicio.

Variable dependiente: Un mayor nivel de servicio como resultado de la utilización delmodelo correcto de planeación de la demanda.

1.4.7. Hipótesis

Con la implementación de la planeación de la demanda y planeación agregada, se mejoraráel desempeño financiero y operativo de la organización, logrando los objetivos establecidospor la empresa de lograr un margen de utilidad mínimo del 33% con un crecimiento del 15%anuales.

1.5. Factores que afectan los procesos clave

Para toda organización es de vital importancia poder ofrecer un nivel de servicio optimo alcliente, ya que el estar en el momento oportuno para cubrir sus necesidades, es el pilar funda-mental de toda la cadena de suministro.

Dentro de la empresa que es sujeto de éste estudio, se pueden observar un conjunto defactores que ha afectado el desempeño de la misma y es principalmente el área correspondientea la gestión de la demanda y el resurtido, a la cual se enfocará el estudio de éste documento.

Por lo cual, en conjunto con la directiva de la empresa, se elaboró el siguiente diagramade causa y efecto mostrado en la Figura 1.4 por medio del cual, se ha llegado a establecer lasprincipales causas que han provocado un bajo nivel de servicio, el cual no ha permitido llegar a

10


los objetivos de ventas, aunado a otros problemas como son sobreinventario, stock de seguridadmuy elevado, slow movers, en otros casos, faltantes para cubrir ordenes, etc.

No cumplir con los objetivos de ventas.

No existe elperfil de planeador de lademanda

No usan metodos de pronósticos

Sugeridos de compra que no se basan en la demanda

Falta de planeación

Procesos no definidos

Falta de comunicación

Poco control

No realizan ajustes a tiempo

Áreas en desorden

Falta de información

No envian ordenes completas.

Tiempos de entrega prolongados.

Realizan compras masivas.

Falta de integracion con otros departamentos

No toman en cuenta el sugerido por resurtido.

Priorizan objetivos individuales.

Dificutad para obtener información.

Poca flexibilidad para los movimientos en almacen

Desfasado contra lo real en CEDIS

Falta de integración entre modulos

Arcaico

No establece objetivos concretos

Mucho hermetismo hacia colaboradores

Falta de comunicación con otras direcciones

Poco control de hacia las áreas

Figura 1.4: Diagrama causa efecto de la empresa de estudio.Fuente:Elaboración propia.

Como se puede observar en el diagrama causa y efecto, se identificaron las siguientes causas:

1. El área de planeación no tiene a las personas adecuadas en los puestos clave y es por esto,que no se están realizando los procesos adecuados para generar un sugerido en base a unanálisis y una planeación de la demanda.

Por otra parte, los miembros de éste departamento tienen dificultad para obtener infor-mación del ERP, todo ésto provoca que los sugeridos de la compra se realicen sin unparámetro que permita mejorar el nivel de servicio.

Para revisar el sugerido de compras no se tiene un proceso que indique a cada área susactividades, a pesar de que si se cuenta indicadores clave como el abierto de compra, nose indica que áreas deben de regirse por el mismo, por lo cual existe renuencia al cambioque se pretende aplicar por parte del personal de resurtido.

2. Por otra parte, el centro de distribución no realiza los ajuste necesarios a los inventarioscuando se percata que no cuadra el inventario físico con lo que hay en sistema, ésto haprovocado que cuando se solicite e envío de producto o se revise el inventario para realizarlas compras, falte producto y no se envíe para cubrir las ordenes, ademas de todo, ésto nolo comunica el CEDIS a las áreas involucradas.

La falta de capacitación, no ha permitido que se utilicen todas las herramientas con lasque cuenta el ERP, ya que no es un sistema que se aprenda fácilmente.

11


3. El área de compras realiza la adquisición de producto sin seguir el paramtero del OTB oabierto de compra, que es el KPI que indica que tanto presupuesto se tiene par uno u otraclase, generando gastos de mantener el inventario almacenado en el centro de distribución,la integración con otros departamentos es nula, por lo tanto no toman en cuenta los datosproporcionados por otras áreas para realizar las negociaciones de compra con proveedoresdel producto ya que priorizan las actividades y objetivos que convengan a sus intereses.

4. El sistemas con el que se administran los inventarios y se controla el centro de distribuciónes muy complejo y para obtener información se debe de realizar muchos pasos y procesos,por lo tanto, solo unos cuantos saben como aprovecharlo. Un gran problema, es que estadesfasado por un día con los movimientos que se realizan en el centro de distribución, y alno tener un optimo control de los ajustes salidas y entradas de producto, las informaciónque arroja no es la más confiable.

5. El papel de la dirección es fundamental en cualquier empresa, ya que los objetivos queimpone la dirección, son la guía con la que operará todo el sistema y hacia los que dirigirátodos sus esfuerzos, en éste caso, no se tienen objetivos claros y medibles, la falta deintegración entre áreas, es reflejo del hermetismo bajo el que opera la dirección.

Nivel de servicio

Por definición, el nivel de servicio es el porcentaje de la demanda del producto que podemossatisfacer con el inventario disponible con el que se cuenta Radhakrishnan (2001).

En la figura 1.5, se puede observar el inventario idel vs el inventario real de los 24 mesescorrespondientes al año 2014 y 2015 a nivel compañia, por política de la empresa, el objetivoes contar con 60 días de inventario con respeto a la venta promedio.

19,000,000

29,000,000

39,000,000

49,000,000

59,000,000

69,000,000

79,000,000

89,000,000

en

e.-

15

feb

.-1

5

ma

r.-1

5

ab

r.-1

5

ma

y.-

15

jun

.-1

5

jul.

-15

ag

o.-

15

sep

.-1

5

oct

.-1

5

no

v.-

15

dic

.-1

5

en

e.-

16

feb

.-1

6

ma

r.-1

6

ab

r.-1

6

ma

y.-

16

jun

.-1

6

jul.

-16

ag

o.-

16

sep

.-1

6

oct

.-1

6

no

v.-

16

dic

.-1

6

Inv Ideal Inv real

Figura 1.5: Inventario ideal vs Inventario realFuente:Elaboración propia.

Debido a la falta de planeación, la mayoría de las veces no se logra el nivel de serviciodeseado, esto aunado a otros factores que afectan la operación del día a día como:

12


Los proveedores no entregan en tiempo y forma el material o producto solicitado.

al contar con un proceso detallado y un modelo de planeación de la demanda, no serealizan los cálculos correctos para comprar las cantidades adecuadas.

En otras ocasiones se logra cubrir el nivel de servicio deseado, pero como resultado de unsobreinventario que puede tardar inclusive meses en salir del almacén.

No hay una estrategia de coordinación entre el área de planeación de la demanda y elcentro de distribución que permita generar políticas de inventarios.

1.5.1. Ventas y enfoque particular del estudio.

Tal como se aprecia en la siguiente figura 1.6, la clase correspondiente a pantalones demezclilla es la que da la mayor venta anual, con 20 millones de pesos que representa aproxi-madamente el 20% de la venta total, es decir, que el enfocarnos en dicha prenda para evitarstockout y overstock, es primordial, esto debido a que una correcta planeación de la deman-da nos permitirá optimizar las ventas de manera que se maximice la ganancia y minimizar laspérdidas derivadas de las rebajas que ocasiona tener sobre inventarios.

Es por ello y por la importancia de esta clase, que se ha decidido enfocar éste estudio, endesarrollar un modelo de planeación de la demanda y planeación agregada, que nos permitiráobtener pronósticos mucho más acertados, los cuales ayudarán a que se envíen las cantidadesadecuadas a cada sucursal de pantalones de mezclilla, lo cual evitará minimizar la rebaja yobtener mejores márgenes de ganancia y utilidades a la empresa.

$-

$5,000,000

$10,000,000

$15,000,000

$20,000,000

$25,000,000

$30,000,000

BLU

SA S

/M

BLU

SA M

/C

BLU

SA M

/L

PLA

YER

A S

/M

PLA

YER

A M

/C

PLA

YER

A M

/L

PLA

YER

A P

OLO

M/C

PA

NTA

LON

ME

ZCLI

LLA

PA

NTA

LON

GA

BA

RD

INA

LEG

GIN

PA

NTA

LON

OTR

OS

PES

QU

ER

O G

AB

AR

DIN

A

SHO

RT

FALD

A C

OR

TA

CO

NJU

NTO

SH

OR

T

CO

NJU

NTO

FA

LDA

CO

NJU

NTO

PA

NT

ALO

N

CO

NJU

NTO

LE

GG

IN

VES

TID

OS

TR

AJE

DE

BA

ÑO

SWE

AT

ER

SUD

AD

ER

A L

IGER

A

SUD

AD

ER

A F

ELP

A

CH

AM

AR

RA

LIG

ER

A

CH

AM

AR

RA

PE

SAD

A

CH

ALE

CO

Ventas anuales por clase

2015

2016

Figura 1.6: Ventas anuales por claseFuente:Elaboración propia.

Como se ha visto de manera general en este capítulo, existen varios factores que afectan losprincipales procesos clave de negocio, uno de los más importantes y hacia el cual se enfocaráeste estudio, es el área de planeación de la demanda, quien es la responsable del cálculo ycorrecta distribución del inventario, con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos porla empresa con respecto al margen de utilidad y crecimiento. También se ha determinado la

13


clase de productos en la que se buscará lograr una optimización en el inventario mediante unacorrecta planeación de la demanda.

En el siguiente capítulo se abordarán las aportaciones previas en el aspecto teórico, se pre-sentarán temas de importancia como lo son la cadena de suministro y procesos operativos dela organización, ya que es de vital importancia en cada empresa que tiene por objetivo llevarun bien o servicio a un consumidor. Se revisaran las aportaciones de diferentes autores quenos permitirán tener mayor conocimiento e inmersión en los conceptos que se derivarán de lainvestigación presentada y nos permitirán entenderlos de mejor manera.

14

Capítulo 2

Contexto Metodológico

En esta sección, se abordara todo lo correspondientes al tipo de investigación a realizar, seplantea el problema que es el pilar de la investigación y al que se buscar dar solución medianteuna serie de preguntas que tendrán por objeto el saber a que parte del proceso de la administra-ción de la cadena de suministro va dirigido el estudio.

Por otra parte, se determinaran las variables de estudio,nuestra hipótesis de investigación ylos objetivos a los que se busca llegar con está tesis.

2.1. CADENA DE SUMINISTRO

Para poder entender el concepto de gestión de la cadena de suministro, es necesario abordarla terminología relacionada con la cadena de suministro, a continuación, se presentan una seriede aportaciones de diferentes autores en cuanto a la definición de las Supply Chains o SCs.

Autor Definición

(Shah, 2009)

La cadena de suministros, engloba todas las actividades involucra-das en la transformación de bienes, desde la materia prima hastala etapa final, cuando los bienes y servicios llegan al consumidorfinal.

(Lambert and Pohlen,2001)

Menciona que es un conjunto fundamental de procesos que pla-nea, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de bienes,servicios y de toda la información relacionada con el punto deorigen hasta el punto de consumo final, con el fin de conocer losrequerimientos del cliente.

(Simchi-Levi et al.,2003)

La cadena de suministro, también conocida como red logísticaconsta de proveedores, centros de manufactura o fabricantes, cen-tros de distribución y puntos de venta, los cuales buscan conjun-tamente la reducción de costos y aumentar el nivel de servicio.Además, considera materias primas, inventario de productos enproceso y productos terminados que fluyen entre las instalacio-nes.

Continua en la página siguiente.

15

CAPÍTULO 2. CONTEXTO METODOLÓGICO

Autor Definición

(Chopra and Meindl,2007)

Una cadena de suministro consiste de todas las partes involucra-das directa o indirectamente en satisfacer a un cliente. Esto im-plica incluir a transportistas, almacenes, intermediarios y a losclientes. Algunas etapas de la Cadena de Suministro son: Clien-tes, Minoristas, Distribuidores, Manufactureros, Proveedores demateria prima. El objetivo de la cadena de suministro es maximi-zar el valor global generado.

(Ballou, 2004)

Es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control deinventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del ca-nal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte enproductos terminados y se añade valor para el consumidor.

(Ayers, 2006)

Cadena de suministro comprende todos los procesos del ciclo devida del producto, tanto físicos, los correspondientes a la informa-ción, la parte financiera y los flujos de conocimiento cuyo objetivoes satisfacer las necesidades de los usuarios finales con productosfísicos y servicios de múltiples proveedores, vinculados.

Cuadro 2.1: Definiciones de diferentes autores acerca de ca-dena de suministro.

Una vez que conocemos diferentes definiciones de lo que es la cadena de suministro, paraefectos de esta tesis usaremos la siguiente definición:

Cadena de suministro, es el conjunto de empresas cuyos procesos clave de negocio se hanintegrado de manera eficiente y que están directamente involucradas en el flujo de productos,servicios, finanzas e información, con la finalidad de reducir costos y aumentar el nivel deservicio para lograr la satisfacción del cliente.

Ya que conocemos y tenemos una definición sobre la cadena de suministro por si sola, en elsiguiente apartado se abordara lo correspondiente a los principales procesos clave dentro de lacadena y sus participantes, para posteriormente adentrarnos a la gestión de cadena de suministroy su definición.

2.1.1. Elementos de la cadena de suministro

Como ya lo hemos visto, la cadena de suministros conlleva todas aquellas actividades quenos permitirán atender las necesidades del cliente con calidad, de la mejor forma y en el menortiempo posible, dichas actividades llevan un canal de flujo que es compuesto por diferentesprocesos que agregan valor al producto final. En la siguiente figura 2.1 se ejemplifica de maneragráfica y de una forma muy general el canal físico que compone una SC.

Es decir, los principales elementos de una cadena de suministros en general son los siguien-tes:

1. Proveedores

2. Transporte

16


Vendedores/fábricas/ puertosTransporteAlmacenamiento

Transporte

Transporte TransporteAlmacenamiento

Fábrica

Clientes

Flujos de información

Figura 2.1: Flujo físico de la cadena de suministros.Fuente:(Ballou, 2004)

3. Empresa/Fábricas

4. Clientes

5. Comunicación

2.1.2. Procesos clave de la cadena de suministros

Uno de los marcos de referencia y metodología más usados para el diseño y evaluación deSC, es el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model)2.2, el cual nos permiterepresentar, analizar y configurar una SC. Este fue desarrollado por el Supply Chain Councily se centra en la definición de los procesos centrales de la organización y une los procesos denegocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y tecnologías en una estructura unifi-cada que simplifica la comunicación entre las diferentes organizaciones que tienes actividadesrelacionadas en una sola SC (B.P.M. and Curto, 2013).

Este modelo abarca todas las interacciones con los clientes, el flujo de material desde pro-veedores hasta cliente final y el entorno de mercado. Las principales áreas involucradas y quegeneralmente podemos encontrar dentro del diseño organizacional de las empresas son (Gómez,2008):

Planificación (Plan).- Conlleva todos los procesos correspondientes a la planeación quepermitirá maximizar la rentabilidad y fortalecer cada eslabón de la cadena de suministro.

17


Figura 2.2: Modelo SCOR desarrollado por el Supply Chain Council.[Fuente:(Lama and Esteban, 2005)]

• Planeación estratégica. Junto con la investigación y desarrollo de productos y lacomercialización estratégica , el diseño correcto de la cadena de suministro es unade las herramientas esenciales con la que cuenta una empresa para alcanzar susobjetivos estratégicos de negocio y obtener ventajas competitivas sostenibles (Ma-nagement Consultants, 2011).

• Planeación de la demanda. Pronósticos, análisis de series de tiempo.

• Planeación del suministro. Planeación de inventarios, diseño de la red de suminis-tros, Planeación de la distribución, identificación de proveedores y clientes.

Resurtido/Abastecimiento (Source).- En éste rubro se gestionan las reglas de negocio,compras, forma de entrega, evaluación del desempeño de proveedores y penalizaciones,así como la administración del inventario y verificación de facturas.

Producción. (Make).- Se refiere a la definición y diseño de las actividades y procesosde transformación que nos darán como resultado un producto que puede ser parte de otracadena de suministro o para un cliente final. Dentro se encuentra tambien la planeción dela producción, gestión de los materiales, preparación de la maquinaria para el siguienteproceso, ejecución de la producción

Distribución (Deliver).- Está área es de las más complejas de la cadena de suministroya que es en este eslabón de la cadena, en la que se lleva a cabo toda las actividadesoperativas como son: el procesamiento de entradas y salidas del almacén, resguardo dematerial, realización de los inventarios cíclicos y ajustes que permitirán que el sistema deinformación se encuentre alineado con el material que se encuentra físicamente, pickeodel material, acomodo por ubicación, carga y descarga de producto entre muchas activi-dades más. Así mismo, se realiza la coordinación logística, la planeación del transporte yla negociación de tarifas.

Devolución.(Return).- Éste modelo también contempla la devolución del material y ser-vicio posteriores a la entrega al cliente.

18


2.1.3. Evolución del flujo del producto en la SC

Para abordar lo correspondiente a la forma en que se fueron integrando y evolucionandolas actividades logísticas hacia la cadena de suministros, es necesario conocer dos definiciones(Ballou, 2004):

Canal físico de suministros. Hace referencia a la distancia tanto de espacio y tiempo entrelas fuentes inmediatas de material de una empresa hasta sus plantas de procesamiento.

Canal físico de distribución. Se refiere a la brecha de espacio y tiempo entre sus puntos deprocesamiento de una empresa y sus clientes. Ya que son muy semejantes las actividades entreambos canales, el suministro físico es mejor conocido como administración de materiales yla distribución física comprende las actividades relacionadas a la logística que negocios. En lasiguiente figura 2.3 se puede observar la evolución de la dirección del flujo del producto haciala dirección de la cadena de suministros.

Fragmentación de la actividad en 1960 Integración de actividades de 1960 al año 2000 2000 +

Pronóstico de la demanda

Compras

Planeación de requerimientos

Planeación de producción

Inventario de fabricación

Almacenaiento

Inventario de bienes terminados

Embalaje

Manejo de materiales

Planeación de distribución

Procesamiento de pedidos

Transporte

Servicio al cliente

Planeación estratégica

Servicios de información

Marketing/Ventas

Finanzas

Distribución física

Compras/ Manejo de materiales

Logística

Figura 2.3: Evolución de los procesos de logística.

2.2. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)

Comenzaremos con el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro o Supply ChainManagement (SCM) por sus siglas en inglés, (Mentzer et al., 2001; Espinal et al., 2010) nossugieren que es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicio-nal y las tácticas utilizadas a través de esta, al interior de una empresa y entre los diferentesprocesos de una cadena de suministro con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazotanto de la empresa individualmente como de toda la cadena de suministro en general. Debido aintegración que busca la SCM (Ballou, 2004), esta enfatiza las interacciones de la logística quese llevan a cabo entre las funciones de marketing, logística y producción de una empresa, y las

19


interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente dentro del canalde flujo del producto.

Según (Banerjee and Mishra, 2015), la implementación de la SCM no está confinada alas firmas de manufactura solamente, su aplicación hoy en día se ha extendido en el sectorretail también. En este sector en específico, en el que actualmente se vive un ambiente muycompetitivo, la SCM es la clave del éxito y la sobrevivencia.

Para (Chavez and Torres-Rabello, 2012), la definición de SCM se puede ver de dos puntosde vista:

SCM como esfuerzo compartido. Abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregarun producto final, desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente. Gracias a éste esfuerzoes como se afronta el complejo escenario de los mercados, compitiendo contra otras cadenas desuministro.

SCM como estrategia. Es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negociosinter-empresas para lograr una visión compartida de las oportunidades de negocio. Esto debidoa que toda empresa, por el simple hecho de pertenecer a un entorno, está involucrada en lasrelaciones de cadena con otras empresas.

Por otro lado, (Shah, 2009) menciona que la SCM involucra planeación, diseño y controldel flujo de material, información y costos a lo largo de la SC, esto con el fin de entregar mayorvalor al cliente final de una manera efectiva y eficiente.

Dadas las definiciones anteriores, para propósitos de este escrito, la Gestión de la Cadenade Suministro se define como la integración de los procesos clave de una manera sistemáticay estratégica, que permiten el flujo de manera eficiente de los recursos desde el inicio de lacadena hasta el usuario final agregando valor para el cliente y mejorando el rendimiento alargo plazo de la cadena de suministro.

Algunas de las características de la SCM (Mentzer et al., 2001) son:

1. Se tiene un enfoque de sistemas que visualiza a la cadena de suministro en su conjunto,y gestiona el flujo monetario, de información y de inventario total desde los proveedoreshasta el cliente final.

2. Provee una orientación estratégica para unificar y sincronizar las capacidades operativasy estratégicas tanto dentro de la organización como entre empresas.

3. Enfoque hacia el cliente que permite crear fuentes únicas e individuales de valor, lo cualincrementa la satisfacción del consumidor.

2.2.1. Modelo de dirección de la cadena de suministros

Este modelo mostrado en la figura 2.4 nos permite ver la amplitud de la definición propor-cionada por (Ballou, 2004) y se enfoca en la coordinación de los flujos de producto mediante

20


funciones y a través de las compañías para lograr ventaja competitiva y la productividad pa-ra empresas individuales en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena desuministros de manera colectiva.

Cadena de suministros

Medio ambiente global

Coordinación entre compañías

(transporte funcional, proveedores de terceros, manejo de relaciones, estructura de la cadena de suministros)

Coordinación entre funciones

(Confianza, compromiso, riesgo, dependencia, comporta-mientos)

Marketing

Ventas

Investigación y desarrollo

Pronósticos

Producción

Compras

Finanzas

Servicio al cliente

Sistemas de información

Logística

Flujos de la cadena de suministros

Satisfacción del cliente/Valor / Productividad/ Ventaja competitiva

Productos

Servicios

Información

RecursosFinancieros

Demanda

Pronósticos

Proveedor del proveedor Proveedor

Cliente

Empresa focal

Cliente del cliente

Figura 2.4: Modelo de dirección de la cadena de suministros.

En enfoque que con el tiempo se le ha otorgado a la logística y SC tiene como misión:

Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento preciso y en lascondiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la empresa.

Uno de los propósitos de la gestión de la cadena de suministro, es la de aumentar el nivelde servicio, por lo cual se presentaran algunas definiciones que nos permitirán entender a quese refiere dentro de un sistema logístico.

2.2.2. Integración y administración de los procesos de negocio

Para algunos autores como (Lambert and Pohlen, 2001) el éxito de la SCM requiere uncambio del enfoque de la gestión individual de actividades a la integración de las actividades enlos procesos clave de la cadena de suministro, ya que tradicionalmente las partes que integranla SC, han interactuado como entidades desconectadas, recibiendo esporádicamente flujo deinformación.

La operación e integración de la SC requiere un flujo continuo de información, que a suvez, ayuda a crear un mejor flujo de producto. El cliente es el principal foco de éste proceso,por lo que se requiere procesar información de manera precisa y a tiempo para que el sistemapueda responder rápidamente y se realicen los cambios necesarios de acuerdo a la fluctuaciónde la demanda del cliente. Contar con una planeación de la demanda, procesos de fabricación yconocer el rendimiento de los proveedores es vital para una SCM eficaz.

Los procesos clave de la cadena de suministro son:

21


Administración de las relaciones con el cliente (Customer relationship management)

Administración del servicio al cliente (Customer service management)

Administración de la demanda (Demand management)

Gestión de la órden (Order fulfillment)

Administración del flujo de manufactura (Manufacturing flow management)

Administración de las relaciones con los proveedores (Supplier relationship management)

Desarrollo de productos y comercialización (Product development and comercialization)

Administración de las devoluciones (Returns management)

Estos procesos se pueden ver en la figura 2.5 seguidos de la descripción correspondiente acada uno.

Nivel 1

Proveedor

Nivel 2

ProveedorLogística

Compras Marketing & Sales

I&D

Cliente Consumidor

final

ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

(GESTIÓN DE LA ORDEN) ORDER FULFILLMENT

ADMINISTRACIÓN DEL FLUJO DE MANUFACTURA

ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON PROVEEDORES

DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO

ADMINISTRACIÓN DEL RETORNO

Flujo del productoProducción Finanzas

Fabricante

Flujo de información

Figura 2.5: Integración de los procesos de negocio.Fuente:(Lambert and Pohlen, 2001)

Administración de las relaciones con el cliente El primer paso para la integración de laSCM es identificar a los clientes clave o grupos de clientes los cuales, la organización tomarácomo objetivo para su misión empresarial. Y en base a éste grupo que se establecerán las espe-cificaciones que cumplirán los productos o servicios. Equipos de servicio al cliente trabajandodirectamente con los clientes para mejorar los procesos, eliminar las fuentes d variabilidad de lademanda y las actividades que no agregan valor. Los informes de rendimiento están diseñadospara medir la rentabilidad de clientes individuales, así como el impacto financiero de la empresaen ellos.

Administración del servicio al cliente Servicio al cliente proporciona la única fuente deinformación de los clientes. Se convierte en el principal punto de contacto para la administración

22


de la conformidad del producto/servicio. Ademas de que proporciona al cliente información entiempo real sobre fechas de envío y disponibilidad de los productos y status de las órdenes. Porúltimo , el grupo de servicio al cliente debe ser capaz de ayudar al cliente con las aplicacionesde productos

Administración de la demanda El proceso de Administración de la Demanda necesita ba-lancear los requerimientos del cliente con la capacidad de suministro de la empresa. Parte de lagestión de la demanda consiste en tratar de determinar qué y cuando los clientes van a comprar.Un buen sistema de gestión de la demanda utiliza punto de venta y datos de los clientes çla-ve"para reducir la incertidumbre y proporcionar flujos eficaces en toda la cadena de suministro.Esto incluye la demanda pronosticada y la sincronización de esta con la producción, obtencióny distribución. El proceso también se ocupa del desarrollar y ejecutar los planes de contingenciacuando se interrumpen las operaciones.

Gestión de la orden La clave para una efectiva SCM es satisfacer los requerimientos entérminos de gestión de la orden (ordenes perfectas) y cumpliendo con los tiempos según lanecesidad del cliente. Una efectividad en órdenes perfectas requiere de la integración de losplanes de manufactura, logística y marketing. La empresa debe desarrollar sociedades con losmiembros clave del SC para satisfacer los requerimientos del cliente y reducir el costo total deenvío al cliente.

Administración del flujo de manufactura El proceso de administración del flujo de manu-factura trata con la fabricación de productos y el establecimiento de la flexibilidad necesariaen la manufactura necesaria para servir las metas del mercado. El proceso incluye todas lasactividades necesarias para administrar el flujo del producto a través de todas las actividades demanufactura y obteniendo, implementando y administrando la flexibilidad.

Administración de las relaciones con los proveedores En este proceso se desarrollan relacio-nes de largo plazo con un grupo pequeño de proveedores, el objetivo es llegar a formar alianzasestratégicas con el paso del tiempo y obteniendo como resultado una relación ganar-ganar, en lacual ambas partes se benefician. Este es un cambio del sistema de ofertas de compra-venta tra-dicional que busca involucrar a un proveedor clave desde un principio del diseño, lo que puedeconducir a la reducción dramática en los tiempos del ciclo de desarrollo de un producto.

El hecho que el proveedor tenga una entrada temprana, reduce los tiempos para lograr lacoordinación requerida entre ingeniería, compras y el proveedor antes de ultimar el diseño.

Desarrollo de productos y comercialización El desarrollo de productos es crítico para eléxito continuo de la organización. Desarrollando nuevos productos rápidamente y tenerlos en elmercado en una forma eficiente es el mejor componente para el éxito corporativo. Los clientesy los proveedores deben integrarse en el proceso de desarrollo de productos con el fin de reducirel tiempo de comercialización . A medida que se acortan los ciclos de vida del producto , losproductos adecuados deben ser desarrollados y lanzados con éxito en plazos cada vez más cortoscon el fin de seguir siendo competitivos .

Los gestores del desarrollo de productos y del proceso de comercialización deben:

Coordinar con la gestión de relaciones con los clientes a identificar las necesidades en elcliente articulados y no articulados.

23


Seleccionar los materiales y proveedores , en relación con las adquisiciones.

Desarrollar la tecnología adecuada al flujo de producción que mejor se integre a la cadenade suministro para la combinación de producto/mercado.

2.3. NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

Hoy en día, es fundamental tomar en cuenta al cliente dentro del servicio logístico debidoa que es considerado un pilar fundamental para el éxito de la organización, ya que a pesar deque el servicio al cliente es resultado de los procesos relacionados a la cadena de suministroy su gestión, este es percibido como una oferta de toda la compañía. Es por eso que en estecapítulo estudiaremos el significado de nivel de servicio al cliente y su importancia en la cadenade suministro.

Nivel de servicio hace referencia a la capacidad que con la que cuenta una empresa, de cum-plir con la demanda de los clientes, gracias a su sistema logístico que consiste en un conjuntode almacenes y centros de distribución ubicados de manera estratégica (Hwang, 2002).

Una forma muy simple de describir en nivel de servicio según (Heskett, 1994) dice que esla velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artículos ordenados por loclientes.

Otro experto (Doctker, 2000) se refiere al nivel de servicio como el proceso integral decumplir con el pedido de un cliente. Desde que inician con el ingreso del pedido hasta quefinalizan con la entrega del producto a los clientes.

Podemos concluir entonces que el nivel de servicio se refiera a:

La capacidad medible que tiene una organización de cubrir los requerimientos en el tiempoy lugar para un producto, gracias al desempeño de su sistema logistico.

2.3.1. Importancia del nivel de servicio en la cadena de suministro

Segun (Sterling and Lambert, 1989) la distribución cuando proporciona los adecuados nive-les de servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede derivar en un incremento en lasventas asi como en una mayor participación de mercado, lo cual deriva en un aumento de lasutilidades.

Otra manera de poder visualizar la importancia de ofrecer un buen nivel de servicio al clien-te, es mediante los costos relacionados con la preferencia del cliente (Ballou, 2004). En desem-peño logistico en este rubro juega un papel sumamente importante para mantener la preferenciadel cliente, por lo cual se debe establecer con cuidado y proporcionarse de manera correcta sise desea que los clientes permanzcan leales a sus proveedores.

24


2.4. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA

Es importante también abordar lo correspondiente al proceso de abastecimiento y sus de-bidos cálculos que son de vital importancia, ya que de ello dependerá que se cuente con elmaterial o producto en el lugar adecuado y en el momento preciso, con lo cual se aumenta lasatisfacción del cliente y el nivel de servicio del mismo.

La planeación de la demanda (Víctor, 2013) es el proceso de analizar la evolución de lasventas y el mercado con el propósito de estimar sus valores en el futuro, esto como mediode anticipar las necesidades de los clientes y determinar estrategias de producción, compras einventarios que puedan ofrecer elevada disponibilidad con alta rentabilidad.

Para (Vlckova and Patak, 2011), la planeación de la demanda es un proceso dinámico queinvolucra actividades de pronósticos, administración del inventario, planeación de la capaci-dad, planeación y programación de la producción y planeación de los requerimientos de losmateriales.

Mencionan que la planeación de la demanda, incluye todos los procesos de una organizaciónpara anticipar la demanda de los clientes y asegurar la disponibilidad de material en el lugar y enel momento correcto para determinado nivel de servicio y al menor costo posible en la cadenade suministro.

Aunque la planificación de la demanda se interpreta de diversas maneras, la mayoría delos autores están de acuerdo con la opinión de que planificación de la demanda es parte de,o la metodología general per se para el uso de los pronósticos de demanda en el proceso deplanificación.

Para (Moon et al., 2000), planeación de la demanda es el proceso de planificación de nego-cios que permite desarrollar las previsiones de demanda de un producto como punto de partidapara la planeación del inventario y d la producción, así como planeación de ingresos y los pro-cesos relacionados con la planeación de los servicios.

Por su parte (Jain and Covas, 2010), mencionan que la planeación de la demanda se rela-ciona con la administración eficaz y creciente de la demanda, lo cual requiere una mejora delpronóstico de ventas, reducción de costos, minimización del riesgo e incremento en ventas yganancias.

Según (Hellriegel, 2009), la planeación de la demanda es una actividad encaminada a mejo-rar la exactitud del pronóstico estadístico por medio del consenso y participación de las aéreasinvolucradas como marketing y ventas.

(Davis and Mentzer, 2007), menciona que la planeación de la demanda se encarga de la ges-tion del pronóstico de ventas, el cual se entiende como la capacidad que tiene una organizaciónpara enfocarse en anticipar y cumplir la demanda de un producto mediante la coordinación y eldespliegue de los recursos con los que cuenta una organización.

Una vez que se ha definido el concepto de planeación de la demanda el siguiente paso esdetallar cuáles son los elementos que la integran.

25


2.4.1. Importancia de la planeación de la demanda y los pronósticos

Actualmente la competencia en los mercados por ofrecer el mejor nivel de servicio, es cadavez más exigente. Es por ello que la optimización de los procesos de compra y de los inventariosha tomado una gran importancia durante los últimos años. Es por ello que la planificación esesencial ya que un buen pronostico de la demana, nos permitira contar con niveles optimos deinventarios, producción así como la reducción de la insertidumbre ante la demanda que tendrácierto producto, tambien nos perite contar con inventarios de seguridad especificos los cualesevitarán que existan faltantes en nuestro stock y así no perder ventas.(Valencia-Cárdenas et al.,2015)

Tambien (Marin et al., 2013), concuerda en que la importancia de los inventarios en elhambiente comercial de hoy en día se ha incrementado, dado que es de vital que se asegurela disponibilidad de productos para los consumidores. Con los pronósticos, se busca lograr unequilibrio que garantice la mínima inversión y que a su vez, permita el mejor nivel de servicioal tener la cantidad justa que se espera que el cliente requiera.

Los pronósticos de venta se vuelven un parte importante fuente de información para preverla demanda de la forma más realista posible, tomando las cifras históricas de desplazamiento decada producto.

2.4.2. Implementación de la planeación de la demanda

(Vlckova and Patak, 2011) menciona que la aplicación de la planeación de la demandapermite determinar el pronóstico más cercano posible al horizonte de planificación y decidir elvolumen de producción, capital y capacidad de distribución entre las fuentes de determinadosproductos para maximizar las ganancias de toda la compañía

A partir de diversos análisis a fondo del proceso de prónosticos, se identificaron cuatrodimensiones para las prácticas de predicción:

1. La integración funcional.- Tiene que ver con el papel de las comunicaciones, la coor-dinación y la colaboración de la función de la previsión de ventas con las otras áreasfuncionales de negocio de marketing, ventas, finanzas, producción y logística.

2. El enfoque.- Tiene que ver con lo que se prevé productos y servicios, con las técnicas depredicción utilizados, y con la relación entre la previsión y la planificación.

3. Los sistemas.- Sistemas aborda la evaluación y selección de combinaciones de hardware ysoftware para apoyar las funciones de previsión de ventas y planificación de la demanda,así como la integración de los sistemas de predicción con otros sistemas de planificacióny gestión de la organización.

4. La medición del desempeño.- La medición del desempeño considera las métricas utili-zadas para medir el pronóstico de ventas y la eficacia de la gestión de la demanda y suimpacto en las operaciones comerciales (Mentzer and Moon, 2004).

26


La metódica de implementación de la planeación de la demanda en la empresa se puedendividir en seis etapas:

Comprender los principios esenciales de la previsión;

integrar los sistemas de previsión y planificación;

identificar los factores clave que influyen en el nivel de la demanda;

identificar y comprender los segmentos de clientes;

seleccionar las técnicas de predicción apropiados;

y construir un sistema para la medición del rendimiento y la tasa de error de las previsio-nes.

Varios autores indican que las mejores prácticas de implementación para una eficiente pla-neación de la demanda se basa en dos requisitos. El primero está formado por varios principiosde la previsión de la demanda - la correcta utilización de las técnicas de predicción y softwa-re para analizar los datos correctos con la medición del desempeño. El segundo es comunicar,coordinar y funciones de colaboración de negocios y al mismo tiempo la integración de la pre-visión y la planificación funcional.

2.4.3. Elementos de la planeación de la demanda

(Wagner, 2002), propone los siguientes elementos que nos ayudarán a entender e implemen-tar de la planeación de la demanda.

Figura 2.6: Elementos de la planeación de la demandaFuente:(Wagner, 2002)

1. Forecasting.- Los cuales se pueden desarrollar a corto plazo, mediano plazo o largo plazo.

27


Los factores de juicio son una parte fundamental que el autor toma en cuenta, es decir laexperiencia o sentido común que se va desarrollando con la experiencia adquirida duranteel desempeño de cierta actividad.

La toma de decisiones de manera colaborativa o consensada, también es un factor deci-sivo para el pronóstico, ya que es un proceso dinámico que da lugar a la discusión delpronóstico obtenido que involucra a cada una de las partes de la cadena de suministroque pudieran aportan factores de juicio para la planeación de la demanda. Mercadotecnia,ventas, finanzas y suministros son departamentos que bien podrían estas incluidos en esteproceso.

2. Simulación.- Se desarrollan distintos escenarios que son probables que ocurran, los cualnos permitirá reducir la incertidumbre ante diferentes tipos de eventos, se toman en cuentavariables de datos de entrada para observar cómo interactúan, así como su comportamien-to y resultados ante los diferentes factores establecidos.

3. Calculo del stock de seguridad.- El stock de seguridad nos permitirá tener siempre pro-ducto que nos permitirá tener una rápida reacción antes algún evento imprevisto, ademásde que es un indicador que no permitirá que el inventario llegue a ceros y perder venta enlas sucursales.

2.5. MODELOS DE PRONÓSTICOS

Para (Landeta, 1996), hay 2 maneras que son las más usuales de clasificar los modelos depronósticos, las cuales se presentan en la siguiente en la figura

Tipo de

pronóstico

Modelos

cuantitativos

Modelos

cualitativos

Modelos

Subjetvos

Método Gráfico

Modelos

Causales

Series de

tiempo

Tendencia

Estacionales

Nivel constante

Figura 2.7: Clasificación de los modelos de pronósticos según su tipo.Fuente:(Landeta, 1996)

2.5.1. Modelos cualitativos

Son aquellos en los que no precisamente se recopilan datos históricos, por lo general sebasna en un juicio personal o experiencias adquiridas, debido a esto, generalmente tiene unporcentaje de error debido a la percepción optimista o pesimista de quien emite el juicio.

28


Debido a que no utilizan modelos matemáticos, se suelen obtener resultados de una manerarápida, sin embargo, estos resultados suelen ser subjetivos.

Es por ello que las técnicas cualitativas son especialmente usadas cuando no se cuenta coninformación histórica.

2.5.2. Modelos cuantitativos

(?), nos menciona que los métodos de cuantitativos son aquellos que se utilizan cuando exis-ten datos históricos disponibles. Para (?), los modelos cuantitativos se dividen en dos grandesgrupos: las series de tiempo y los modelos de regresión o (casuales). Los modelos de series detiempo predicen valores futuros para la variable de interés basándose exclusivamente en el pa-trón histórico de esa variable, suponiendo que ese patrón histórico continuara, es decir en todosaquellos parámetros históricos como son la tendencia, ciclicidad y estacionalidad, permitien-do entender el comportamiento de los datos y extrapolarlos hacia el futuro. Por otra parte, losmodelos de regresión, por su parte, asumen que la variable a pronosticar (variable dependien-te) tiene una relación causa-efecto con una o más variables independientes. El propósito de losmodelos de regresión es describir la forma de relación entre las variables y usarla para predecirvalores futuros de la variable dependiente. Dentro de los métodos causales más utilizados seencuentran las técnicas de regresión y las técnicas econométricas.

2.6. SERIES DE TIEMPO

El conjunto de observaciones de una variable realizados de manera secuencial y medidos endeterminados momentos se conocen como datos de una serie de tiempo o, una serie de tiempo(Hanke et al., 2006). Con frecuencia, estas observaciones se registran en intervalos fijos. Deesta manera, por ejemplo, se pueden representar las ventas y la serie de tiempo podría referirsea una secuencia de ventas mensuales, trimestrales o anuales.

Para comprender el estudio de las series de tiempo, es importante abordar cada uno de losfactores que componen a las mismas, a continuación, se explican los cuatro componentes deuna serie de tiempo:

2.6.1. Tendencia

(Hanke et al., 2006) menciona que la tendencia es el componente que representa el cre-cimiento o decremento en una serie de tiempo. Por ejemplo, la tendencia puede ser generadopor un cambio constante en la población o por la inflación, las innovaciones tecnológicas y losincrementos de productividad.

29


350

400

450

500

2011 2012 2013 2014 2015

Figura 2.8: Ejemplo de tendencia crecienteFuente:(Ballou, 2004)

Razones para estudiar la tendencia

Según (Levin and Rubin, 2004), fundamentalmente existen tres razones por las cuales re-sulta útil estudiar las tendencias en las series de tiempo.

1. El estudio de tendencia nos permite describir un patrón histórico. Esto nos per-mitirá utilizar un patrón del pasado para evaluar el éxito de una política o planeaciónanterior.

2. El estudio de tendencia nos permite proyectar patrones o tendencias pasadosal futuro. El conocimiento de datos históricos nos puede ayudar en gran medida areducir la incertidumbre hacia el pasado. Por ejemplo el conocer la tasa de creci-miento económico de años anteriores, nos puede ayudar para estimar el crecimientopara próximos años.

3. En muchas situaciones, el estudio de la tendencia de una serie de tiempo nospermite eliminar diversos componentes que afectan dicha tendencia. Es decir,facilita el estudio de otros factores como puede ser la estacionalidad, temporalidado ciclicidad.

2.6.2. Ciclicidad

El componente cíclico es una serie de fluctuaciones (como un oleaje) o ciclos de más de unaño de duración, estos se repiten a intervalos distintos y con amplitudes distintas. Por lo generallas condiciones económicas cambiantes producen ciclos.

2.6.3. Estacionalidad

En cuanto al componente estacional, es un patrón que se repite en la fluctuación y que esestable que aparece anualmente y se repite con esa periodicidad. Los patrones estacionales, sedeben a la influencia del clima o a sucesos relativos al calendario, como pueden ser periodosvacacionales o días feriados.

30


2012 2013 2014 201520 30 40 50 60

700

1200

1700

2200

2700

3200

0 5 10 15 20 25 30

Figura 2.9: Ejemplo de tendencia crecienteFuente:(Ballou, 2004)

350

400

450

500

2011 2012 2013 2014 2015

0

100

200

300

400

500

600

700

800

0 10 20 30 40 50 60

Figura 2.10: Ejemplo de estacionalidadFuente:(Walmart, 2017)

2.6.4. Factor aleatorio

Este consiste en las fluctuaciones impredecibles o aleatorias. Las cuales son el resultado demuchos acontecimientos que de manera individual podrían carecer de importancia, pero cuyoefecto combinado podría ser grande.

2.7. METODO HOLT-WINTERS

El metodo Holt-Winter, esta recomendado cuando se cuenta con los componentes de ten-dencia y estacionalidad, ?, indica que esta diseñado para realizar predicciones en serie contendencia aproximdamente lineal y con clara influnecia del componente estacional. Y se hablade método del Holt-Winters multiplicativo o aditivo, dependiendo del esquema de agregaciónelegido para la tendencia y el componente esacional.

El método Holt-Winters consiste en tres ecuaciones de suavización, una por cada parámetro.

31


2.7.1. Modelo multiplicativo

Lt = αyt

St−p+(1−α)(Lt−1 +Tt−1)

Tt = β(Lt−Lt−1 +(1−β)Tt−1

St = γytLt

+(1− γ)St−p

y̌t = (Lt +Tt−1)St−p

2.7.2. Modelo aditivo

Lt = α(yt−St−p)+(1−α)(Lt−1 +Tt−1)

Tt = β(Lt−Lt−1 +(1−β)Tt−1

St = γ(Yt−Lt−1)+(1− γ)St−p

y̌t = Lt−1 +Tt−1 +St−p

2.8. MEDIDAS DE ERROR

La precisión general de cualquier modelo de pronóstico se determina comparando los valo-res pronosticados con los valores reales u observados Heizer et al. (2004).

Existen varias medidas para comparar distintos modelos de pronósticos, así como para vi-gilar pronósticos y asegurar su buen desempeño. Las medidas más comunes son:

Error Medio Absoluto (MAD)

La primera medición del error global del pronóstico para un modelo es el error medioabsoluto (MAD). El valor de éste indicador se calcula sumando los valores absolutos de loserrores individuales del pronóstico y dividiendo entre el número de periodos de datos (k):

32


MAD =∑ |ei|

k

Error Medio Cuadrático (MSE)

El error medio cuadrático (MSE) es otra forma de medir el error global de pronóstico.El MSE es el promedio de los cuadrados de las diferencias entre los valores pronósticados yobservados. Su formula es

MSE =∑ei2

k

Error Medio (ME)

Nos sirve para identificar el sesgo y es la suma de todos los valores entre el número deobservaciones k a lo largo del periodo.

ME =∑ei

k

Error Medio Absoluto Porcentual (MAPE)

Es la media de los errores porcentuales en valor absoluto, no considera el signo del error,solo la magnitud. Es una de las medidas más utilizadas a nivel mundial y su formula es:

MAPE =∑

∣∣∣eiy

∣∣∣k

A continuación en el siguiente capítulo, se procederá a realizar el diagnóstico de la empresaenfocándonos en los pantalones de mezclilla que son la columna vertebral en cuanto a ventas serefiere, debido a su gran participación con la que cuenta. Se abordarán los márgenes de rebajacon los que se cuenta históricamente cada mes, y en base a ello determinaremos cuanto hasido la perdida en dinero por no contar con el inventario adecuado en las sucursales que así lorequerían.

33

Capítulo 3

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

En este capítulo podremos conocer más a fondo los datos estadísticos que nos permitirándesarrollar un modelo de planeación de la demanda en la empresa retail dedicada a la venta deropa.

Ya contando con una base metodológica, se describirá como se logró la obtención de losdatos presentados, de igual manera se presentará la metodología a usar y el estado actual de lacompañía basándonos en los datos históricos. Se expondrá también de manera financiera quetanto ha afectado el no contar con una planeación de la demanda adecuada al margen de utilidady los porcentajes de rebaja obtenidos por inventario obsoleto derivado de una distribución pocoatinada.

Así pues el principal objetivo de este capítulo es el de mostrar el desarrollo de cada base dedatos que se utilizará y los resultados obtenidos del análisis de las mismas, posteriormente losresultados obtenidos que derivarán en el diagnóstico, se presentarán datos reales obtenidos delos históricos de ventas, una vez que ya se definió hacia que producto irá destina la investigación,y se darán conclusiones.

3.1. Recolección de datos

Para obtener los datos históricos de las ventas se utilizó el ERP de la empresa que nospermitió obtener las ventas por semana del año 2015 y 2016, el análisis de la demanda serealizará contemplando la venta de piezas acumulada, de esta manera se cuenta con una base dedatos que nos proporciona un histórico con el cual podemos observar la tendencia, ciclicidad yestacionalidad.

Cabe mencionar que los datos presentados corresponden a las ventas reales y que represen-tan información que nos ayudará a relizar un pronosticos que se pretende sea los más acertado,debido a que las cantidades de rebaja que se manejan actualemte son de un 11% con respecto alas ventas totales, esto quiere decir, que de cada $100, $11 corresponden a inventario que no sevendío en su periodo de tiempo y que ahora nos representará una perdida directa al margen deutilidad.

34

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

VENTA 2015

VENTA 2016

Figura 3.1: Ventas anuales 2015 vs 2016Fuente:Elaboración propia.

Estos datos serán nuestra base primordial con lo que se realizará en análisis estadístico paradeterminar el overstock y stockout de nuestro ciclo de ventas.

Posteriormente utilizando el ERP se obtuvieron los inventarios del año 2016, debido a laslimitaciones del sistema, no se logró obtener los niveles de stock semanales de años anterioresal ya mencionado, para ello se tuvo que realizar un arrastre de inventarios para determinar losinventarios iniciales por periodo (BOP por sus siglas en inglés), para ello utilizamos la fórmuladel inventario inicial la cual se muestra a continuación.

Con ello se logró obtener una nueva base de datos que nos permitirá validar cuantas ocasio-nes se incurrió en outstock, es decir, cuantas veces durante los años 2015 y 2016, las ventas devieron reducidas debido a que no se contaba con inventario. Para lograr determinar este pará-metro, fue necesario realizar un análisis de las ventas mediante el apoyo del software estadísticominitab para calcular la venta promedio por sucursal de cada semana de ambos años. Con ésteparámetro se determinará en que momento del periodo de tiempo estudiado, se incurrió en outs-tock lo cual no permitió llegar a la venta promedio y el valor de la venta pérdida por conceptode faltantes de inventario, por otro lado, si el inventario fue demasiado grande con respecto ala venta promedio, se puede hablar de un sobreinventario en la sucursal o overstock,lo que setraduce en rebaja al final del periodo y afecta directamente al margen de utilidad y a al objetivode la compañia.

3.2. Diagrama de flujo del modelo propuesto

Como se menciona en el capítulo 2, el uso de modelos cuantitativos es importante en latoma de decisiones ya que son más objetivos y al guiarse por datos, nos dan mayor precisiónpara nuestros pronósticos y planeación de la demanda.

A continuación se presenta un diagrama de flujo 3.2 que permite visualizar de manera grá-fica, los pasos que seguiremos para obtener los resultados que se presentarán en éste apartadoa manera de diagnóstico, el cual, utilizaremos como parámetro para realizar posteriormente laspropuestas de mejora en el capítulo cuarto de este documento.

El modelo propuesto nos permitirá desarrollar un pronóstico y planeación de la demandapara un conjunto de sucursales, utilizando las ventas históricas e inventario por semana, deigual manera, se utilizarán los datos de la rebaja mensual para poder determinar el porcentaje

35


de obsolescencia con el que se concluyeron los periodos pasados. También se pretende conestos datos, estimar cuanto se deje de vender por no contar con el inventario adecuado en cadasucursal.

Figura 3.2: Diagrama de flujo para la planeación de la demandaFuente:Elaboración propia.

36


3.3. Rebaja anual

La rebaja está relacionada con el inventario que pese que se encuentra en tienda, ya no esposible su venta a precio lleno, esto se debe a que quizá ya no se tienen todas las tallas en latienda y por lo tanto ya no es atractivo para el cliente o por que pertenecen a otra temporada yya sea por el cambio climático o por el tema de alguna prenda ya no se desplaza, también sepuede deber a que el tipo de cliente es distinto en cada región del país y para ciertas prendas enespecífico, la venta va muy ligada al tipo de cliente.

Dentro de éste indicador, participan todos las clases de productos tanto de manufactura localcomo de importación, por lo cual, los costos varían y es por ello que la rebaja se debe de tenermuy controlado, ya que si se desplaza demasiado producto a precio de venta menor al planeadopara mantener un margen de utilidad, lo afectará de manera muy agresiva.

Para la organización objeto de estudio, una rebaja alta puede indicar que el diseño del pro-ducto no fue bueno, que las distribuciones no se hicieron de manera correcta o simplemente quese compró demasiado de un estilo. En la figura 3.3 se pueden visualizar los datos históricos dela demanda obtenida en los últimos 2 años.

Para el calculo de la rebaja o Markdown, se utiliza la siguiente formula:

PR =(CR−CM)

CR∗100

3.3.1. Rebaja acumulada

La rebaja acumulada para los años 2015 y 2016 se muestra en la siguiente tabla, el principalobjetivo para el departmento es reducir la rebaja en 5 puntos porcentuales, es decir, para el año2017 terminar con máximo el 13

Y en lo que respecta solo a la clase que se seleccionó para el estudio, los resultados son lossiguientes:

a) a nivel general:

La rebaja en un proceso natural dentro de la organización, ya que es necesaria paramantener un inventario sano, ya que ayuda a depurar los picos de inventario viejo, loque permite abrir presupuesto para nuevos estilos.

b) a nivel especifico:

Dentro de la clase seleccionada, la rabaja suele ser muy alta, esto debido a que cons-tantemente se cambian los modelos de mezclilla considerados básicos.

Al contar con una gran cantidad de estilos básicos, la venta se dispersa y van quedandomuchos remanentes de diferentes productos, lo cual provoca que se destallen y ya nose desplacen, aumentando la rebaja.

37


Mes Vta Total Rebaja %ene-15 $ 7,298,001 $ 3,075,544 42%feb-15 $ 5,405,227 $ 1,221,626 23%mar-15 $ 9,496,366 $ 1,375,953 14%abr-15 $ 12,127,431 $ 1,337,349 11%may-15 $ 10,018,128 $ 1,767,755 18%jun-15 $ 9,428,053 $ 2,452,501 26%jul-15 $ 11,340,672 $ 1,346,855 12%ago-15 $ 8,525,469 $ 532,657 6%sep-15 $ 7,541,831 $ 1,421,136 19%oct-15 $ 10,057,721 $ 1,788,934 18%nov-15 $ 15,829,613 $ 1,655,570 10%dic-15 $ 40,558,701 $ 1,817,736 4%ene-16 $ 9,076,188 $ 3,598,053 40%feb-16 $ 6,334,471 $ 2,378,406 38%mar-16 $ 11,391,761 $ 282,802 2%abr-16 $ 12,365,191 $ 862,040 7%may-16 $ 10,301,422 $ 1,144,842 11%jun-16 $ 9,837,957 $ 572,421 6%jul-16 $ 13,793,781 $ 2,849,559 21%ago-16 $ 10,324,194 $ 457,587 4%sep-16 $ 8,587,423 $ 858,207 10%oct-16 $ 11,675,148 $ 797,971 7%nov-16 $ 18,906,776 $ 2,763,052 15%dic-16 $ 49,718,640 $ 2,325,823 5%

Cuadro 3.1: Rebaja mensual y porcentaje que representa.

Año Ventas Rebaja % Rebaja2015 $34,327,026 $7,010,473 20%2016 $39,167,611 $7,121,302 18%

Cuadro 3.2: Rebaja acumulada años 2015 y 2016 todas las clases.

Mezclilla Ventas Rebaja % Rebaja2015 16,284,418 3,632,017 22%2016 19,974,316 2,780,456 14%

Cuadro 3.3: Rebaja acumulada de mezclilla 2015 y 2016

La mezclilla al ser una prenda básica siempre es necesario contar con un inventariode seguridad para no caer en faltantes de inventario, ya que de no ser así, representaperdidas.

3.4. Crecimiento anual

Este mide que tanto han incrementado las ventas de un año a otro, por policitas de la empre-sa, cada año se tiene que forzar a las sucursales y parte operativa a generar un crecimiento del15% con respecto a las ventas del año anterior, esto con el objetivo de poder impulsar la apertu-

38


42%

23%14% 11%

18%26%

12%6%

19% 18%10%

4%

40% 38%

2% 7% 11%6%

21%

4%10% 7%

15%5%

Vta Total Rebaja

Figura 3.3: Gráfica de la rebaja mensual de los años 2015 y 2016.Fuente:Elaboración propia.

ra de nuevas sucursales. Además de mantener unas finanzas fuertes que le permitan mantenersey generar mayor utilidad.

Por políticas de la empresa objeto de estudio, este se mide manera mensual contra las ventasdel mismo mes del año anterior, para posteriormente a final de año, se calcula el crecimientoacumulado anual.

Para el cálculo del crecimiento contra el año anterior utilizamos la siguiente formula:

% Crecimiento =V TA Ac−V TA AA

V TAAc

Donde:

VTA Ac: Venta Actual.VTA AA: Venta Año Anterior.

A continuación, vemos los datos comparativos en la tabla 3.4 de los últimos dos años, en loscuales podemos observar que considerando las ventas de todas las clases se tiene un crecimientocon respecto al año 2015.

39


Mes 2015 2016 % Crec.ENERO $ 7,296,412 $ 9,072,686 24%FEBRERO $ 5,384,931 $ 6,332,346 18%MARZO $ 9,527,262 $ 11,387,693 20%ABRIL $ 12,091,212 $ 12,362,773 2%MAYO $ 9,966,546 $ 10,298,362 3%JUNIO $ 9,392,545 $ 9,835,611 5%JULIO $ 11,296,203 $ 13,791,671 22%AGOSTO $ 8,513,302 $ 10,298,493 21%SEPTIEMBRE $ 7,534,280 $ 8,586,411 14%OCTUBRE $ 10,050,528 $ 11,672,962 16%NOVIEMBRE $ 15,822,460 $ 18,935,160 20%DICIEMBRE $ 40,546,547 $ 49,713,772 23%ACUMULADO $147,422,228 $172,287,940 17%

Cuadro 3.4: Crecimiento del año 2016 vs año 2015.

El crecimiento con respecto al año 2015 es del 17%, como ya se mencionó anteriormente, esel resultado de los crecimientos acumulados que se observan mes a mes, en la siguiente gráfica3.4, podremos visualizar con mayor facilidad los valores obtenidos.

$-

$7,000,000

$14,000,000

$21,000,000

$28,000,000

$35,000,000

$42,000,000

$49,000,000

2016 2015

Figura 3.4: Gráfica comparativa crecimiento 2016 vs 2015 todas las clases.Fuente:Elaboración propia.

Para la mezclilla obtenemos los siguientes resultados mostrados en la tabla 3.5, con uncrecimiento del 23% al termino del ejercicio anual 2016 vs el desempeño del 2015.

40


Mes 2015 2016 % Crec.ENERO $ 821,268 $ 843,586 3%FEBRERO $ 358,472 $ 580,512 62%MARZO $ 567,078 $ 649,104 14%ABRIL $ 622,711 $ 825,484 33%MAYO $ 804,897 $ 864,121 7%JUNIO $ 1,064,630 $ 916,465 -14%JULIO $ 1,171,737 $ 1,446,923 23%AGOSTO $ 836,369 $ 1,069,051 28%SEPTIEMBRE $ 679,864 $ 922,243 36%OCTUBRE $ 1,296,253 $ 1,629,085 26%NOVIEMBRE $ 2,544,438 $ 3,083,008 21%DICIEMBRE $ 5,523,147 $ 7,137,001 29%ACUMULADO $16,290,864 $19,966,583 23%

Cuadro 3.5: Crecimiento de venta de mezclilla 2016 vs 2015.

3.5. Margen de utilidad

Este indicador nos da un parámetro de la ganancia que obtendrá un producto por el conceptode la venta, el objetivo de la empresa es obtener un margen de utilidad del 33% anual, para locual, la compra debe de hacerse con un margen mayor que logre resistir los periodos de rebaja,que como ya se ha dicho antes, impacta directamente al MU.

Hay que considerar que el precio de venta incluye el 16% de IVA, por lo cual para realizarel cálculo correcto, se debe de restar dicho impuesto del precio.

El cálculo se obtiene con ayuda de la siguiente formula:

% MG =

(V TA1,16

)− costo(

V TA1,16

)

Venta sin IVA: Se obtiene dividiendo la venta en pesos entre 1.16 para obtener una ventasin pesos.

Costo: El costo total de la compra de la mercancia, se restara a la venta sin IVA paraposteriormente dividirlo entre la misma venta sin IVA.

En la siguiente tabla 3.6 y en la gráfica 3.5 podemos observar los datos correspondientesa los porcentajes mensuales del margen obtenidos durante los últimos 2 años. En la gráficase puede ver con mayor claridad la relación que el margen de utilidad tiene con la rebaja, unejemplo de ello es que en los meses de ENERO y FEBRERO que es la barata de invierno, no selogra llegar al margen objetivo, al igual que en los meses de JUNIO y JULIO que es la rebajacorrespondientes a la campaña de verano, tampoco llega al 33% de margen que se debe dealcanzar por política de la empresa.

41


Mes 2015 2016ENERO 15% 20%FEBRERO 29% 27%MARZO 37% 36%ABRIL 34% 34%MAYO 30% 35%JUNIO 24% 30%JULIO 24% 24%AGOSTO 28% 31%SEPTIEMBRE 32% 35%OCTUBRE 24% 37%NOVIEMBRE 33% 33%DICIEMBRE 39% 37%

Cuadro 3.6: % de margen obtenido durante los años 2015 y 2016.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2015 2016 % MG Objetivo

Figura 3.5: Gráfica% margen obtenido 2015 y 2016 vs margen objetivoFuente:Elaboración propia.

En la siguiente tabla 3.7 se presenta el acumulado de la utilidad obtenida considerando todaslas clases:

De igual manera, se presenta en la tabla 3.8 el margen de utilidad que obtuvo la clase queelegida para desarrollar un modelo de planeación de la demanda. Como se puede apreciar, enambos casos la utilidad es mayor en el 2016, por lo cual se buscar mejorar aún más los márgenes.

42


Año Ventas Costo % MG2015 147,422,228 87,325,964 31%2016 172,287,940 99,261,939 33%

Cuadro 3.7: Margen acumulado considerando todas las clases.

Mezclilla Ventas Costo % MG2015 16,290,864 10,789,206 23%2016 11,096,710 6,115,862 36%

Cuadro 3.8: Margen acumulado para la Mezclilla 2015 y 2016.

3.5.1. Costo de sobreinventario overstock

Ya que se conocen los costos de utilidad a precio lleno y los costos que se obtuvieronpor concepto de rebaja, podemos calcular el costo de overstock, que es cuando contamos condemasiado inventario y no llega a desplazarse en su totalidad, el promedio con el que debede contar la empresa es de 60 días de inventario para temporadas normales y 90 días paratemporada, es decir en el último trimestre del año.

Los principales problemas que acarrea el overstock son el aumento en los costos de alma-cenaje, obsolescencia del producto, consume presupuesto que bien podría darnos un abierto decompra para otros estilos que tengan mayor demanda y nos otorguen mayores ganancias y des-abasto en tiendas que realmente necesitan el producto lo cual también provoca que el nivel deservicio sea bajo.

Para obtener el costo de overstock, utilizaremos la siguiente formula:

CO =Utilidad precio lleno−Utilidad precio reba jado

Por lo cual tenemos que nuestro costo de sobreinventario es el siguiente:

Para todas las clases a nivel departamento se obtienen los siguientes resultados mostradosen la siguiente tabla 3.9

Año Utilidad precio lleno Utilidad precio rebajado Costo overstock2015 $ 39,762,164 $ 5,354,939 $ 34,407,2252016 $ 49,262,147 $ 5,335,870 $ 43,926,278

Cuadro 3.9: Costo de overstock todas las clases.

Para los pantalones de mezclilla, se tiene un costo de overstock mostrados en la tabla 3.10

Mezclilla Utilidad precio lleno Utilidad precio rebajado Costo overstock2015 $ 3,254,642 $ 724,664 $ 2,529,9782016 $ 3,450,267 $ 1,540,724 $ 1,909,543

Cuadro 3.10: Costo de overstock para pantalones de mezclilla.

43


3.6. Venta promedio

Como se mencionó con anterioridad, se obtuvieron los datos correspondientes a inventariossemanales para cada sucursal, y con ayuda del software estadístico minitab se calcularon lasventas promedio de cada sucursal por semana. Con el paquete estadístico se determinaron lasdiferencias en relación a las ventas contra los inventarios por semana. También mediante elmétodo de descomposición se observaron la tendencia y estacionalidad de los datos.

Se obtuvieron los componentes de estacionalidad de modo multiplicativo para aplicarlos ala tendencia de ventas y de esa forma obtener la venta promedio.

3.7. Conclusiones

A lo largo de este capitulo se ha revisado el estado actual de la empresa, como hemospodido apreciar, tiene un crecimiento del 17% con respecto al año anterior lo cual respresentauna ganancia extra de aproximadamente 25 millones de pesos en todas las clases y del 23% soloen mezclilla, es decir 3.5 millones de pesos más que el año 2015, a pesar de ello, se han tenidocostos de overstock que representan un porcentaje del 25% con respecto a las ventas totales deldepartamento en todas sus clases y de un 18% solo de la ventas de pantalones de mezclilla.

También se observó la relación de la rebaja mes a mes y la acumulada, se determinó queel costo por rebaja disminuyo de un año contra el otro siento el valor porcentual del 18% vsel 20% del año anterior, lo cual quiere decir que para el año 2015 se vendió un mayor númerode mercancía con descuento. Mientras tanto en lo que corresponde a la mezclilla, la rebaja del2016 fue del 14% contra el 22% del año anterior, esto se debe a que se comenzaron a aplicarciertas restricciones en cuanto a los días de inventario en este clase, y llevando un mejor controldel mismo, lo que ha permitido bajar el overstock en las sucursales y así evitar que se rebaje porbajo desplazamiento.

44

Capítulo 4

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

En este capítulo se desarrollará un modelo para la planeación de la demanda de un conjuntode productos destinados al cliente final, para ello, la empresa tienen cuatro zonas geográficaspara las cuales determinaremos el forecast. El modelo está diseñado considerando los costos delinventario, overstock, understock, así como los datos ya antes considerados como son la rebajay el crecimiento contra los años anteriores ya que esto nos da los datos históricos necesariospara nuestra proyección. El objetivo del modelo es minimizar la rebaja y los costos que implica,aumentar el nivel de servicio y que la planeación obtenida sea la base de políticas de inventariosóptimas que nos ayuden a tener un inventario sano que nos permita reducir las incidencias deno contar con inventario para la venta.

Basándonos en el capítulo anterior, el cual nos proporciona el contexto actual en el que seencuentra la empresa en cuanto a márgenes de crecimiento, utilidad e inventarios, para dar unaidea del modelo con el que viene trabajando.

Tomando como pauta el diagrama de flujo de la figura 3.2 del capítulo anterior, se aplicaránlos métodos y técnicas más apropiados para desarrollar el modelo de planeación de la demandaque nos servirá como base para el desarrollo de políticas de inventario.

Con los datos históricos recopilados con anterioridad acerca de la demanda de nuestro pro-ducto, aplicaremos el tipo de pronóstico cuantitativo, ayudándonos con el análisis y descompo-sición de series de tiempo para validar los elementos de la misma tales como: estacionalidad,ciclicidad y tendecia. Se tomara solo la clase de pantalones de mezclilla para el desarrollo denuestro modelo, ya que como se indicó anteriormente, es la clase que mayor ganancia le otorgaa la empresa por ser una prenda básica.

4.1. Objetivos

Nivel de servicio.- Se determinará el nivel de servicio al que se busca llegar, para ello,será necesario apoyarnos del costo de understock y de overstock.

Al aumentar el nivel de servicio, se busca que las distribuciones de inventario sean óp-timas para que siempre haya producto en las sucursales que lo requieran, lo cual nospermitirá reducir la rebaja por bajo desplazamiento o por inventario obsoleto.

45

CAPÍTULO 4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Año Overstock Undestock2015 31% 13%2016 33% 11%Ajustado 32% 12%

Cuadro 4.1: Porcetajes de undestock y overstock año 2015 y 2016

Desarrollo de politicas de inventario.- Es determinante contar con una buena politica,ya que nos permitirá satisfacer las necesidades de las ventas, esto considerando minimi-zar los costos logisticos, las compras, los inventarios ideales a nivel compañia y a nivelsucursal.

La correcta implementación de este rubro, nos permitirá eficientizar los procesos tanto lo-gísticos como operativos, lo cual va muy de la mano con el punto anterior correspondienteal nivel de servicio.

4.2. Nivel de servicio buscado

Para obtener el nivel de servicio, tomaremos los datos obtenidos con anterioridad corres-pondientes al ovestock y ademas determinaremos el porcentaje de overstock, los cual mediantela siguiente formula nos permitirá obtener el nivel de servicio para el año 2017.

Para determinar el% de nivel de servicio nos apoyaremos con la siguiente formula:

Z =Cu

Cu+Co

Donde:

Z= Nivel de servicio.Cu=% Understock. Co=% Overstock.

Es importante mencionar que para le empresa, el costo de faltante de existencias supone 3.3veces el margen bruto, esto considerando la perdida de la fidelidad del cliente, y la suposiciónde no haber llegado a la situación de faltante de existencia.

Cu = (3,3.) %MG

Y para el Co utilizamos la misma formula vista en el capitulo 3.

CO =Utilidad precio lleno−Utilidad precio reba jado

Para todas las clases a nivel departamento se manejaran los siguientes valores mostrados enla tabla 4.1 que posteriormente

46


ZONA Descripción No. TDASZ1 Muy Fria 20ZII Fria 21ZIII Caliente 16ZIV Muy Caliente 20

Cuadro 4.2: División de tiendas por Zonas Geográficas.

Sustituyendo todos nuestros valores tenemos lo siguiente

Cu = (3,3.)32% = 105%

Co = 32%−12% = 20%

Z =105

105+20= 84%

En este caso lo que se busca para el año 2017 es alcanzar un nivel de servicio del 84%, locual representa un crecimiento con respecto a los años anteriores, para ello las estimaciones delforecast tienen que ser lo más acertadas posibles, lo cual nos permitirá disminuir el inventarioobsoleto, el understock y overstock.

A continuación revisaremos el pronostica para cada zona geográfica considerando la divi-sión que tiene por zonas en la empresa, cabe mencionar que la venta histórica de cada tiendase acumulará con el fin de realizar el análisis para las cuatro zonas considerando 77 puntos deventa, este mismo ejercicio se podría replicar para cada sucursal en caso que ser más específicospara el forecast por punto de venta.

4.3. Zonas Geográfica

Para afectos del pronóstico, se presentan la división por zonas geográficas mediante la cualnos apoyaremos para realizar los cálculos del forecast para cada una de ellas.

Cada zona posee características que son factores para que un producto se desplace o no,un ejemplo de ello es en la ZI y ZII, los suéteres tienen un desplazamiento aceptable, mientrasque para las tiendas de las zonas ZIII y ZIV, lo mejor son tops o playeras de manga corta, y encuanto a pantalones de mezclilla, también los desplazamientos varían.

4.4. Análisis de tendencia por zona

Con ayuda del paquete estadístico minitab, se realizó el análisis de la tendencia de cadaZona, pese a ser zonas con diferentes sucursales y cada punto tiene ventas independientes, se

47


observan similitudes en las gráficas, esto debido a que los datos históricos son estacionales,lo que quiere decir que se repiten patrones cada año, en estos casos los picos de venta máspronunciados se dan en el último trimestre del año, lo que representa la temporada navideña.

4.5. Elección del modelo de pronósticos

Se cuenta con un registro de venta de 104 semanas correspondientes a las 52 semanas del2015 y 52 semanas del año 2016, debido a que se busca cocer el pronóstico para las cuatrozonas geográficas en las que la empresa tiene clasificadas las 77 sucursales en todo el territorionacional, los que se requiera conocer es el pronóstico de venta para la clase pantalones demezclilla infantiles.

Graficando la serie de tiempo de las cuatro zonas se tiene la siguiente grafica 4.1 en la cualse puede observar la estacionalidad con la que cuenta la serie de tiempo, esto se debe a que laropa tiene muy marcadas las temporadas en la que mejor se vende, también se determinó quecuenta con un crecimiento, lo cual nos permite de saber que lleva una tendencia a la alza por locual el método que se selecciono fue el de Holt-Winters.

Para conocer la eficiencia del modelo seleccionado, se utilizaran los errores de estimaciónMSD, MAD y MAPE. Permitiéndonos conocer mediante la optimización de los mismos, si elmodelo es correcto.

Figura 4.1: Gráfica de análisis de tendencia por zona.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

4.6. Aplicación del método Holt-Winter

Como ya se mencionó en el capítulo 2, el modelo de Holt-Winter calcula los estimados detres componentes: nivel, tendencia y estacionalidad, las cuales posteriormente nos permitiránobtener un pronóstico, las formulas a ocupar se detalla a continuación:

48


ZONA MODELO ESTIMADORES1 Holt Winter α = 0,2 β = 0,3 γ = 0,12 Holt Winter α = 0,087968 β = 0,063400 γ = 0,1984413 Holt Winter α = 0,214301 β = 0,363816 γ = 0,0278454 Holt Winter α = 0,2 β = 0,1 γ = 0,3

Cuadro 4.3: Resultados para cada zona utilizando minitab.

Nivel:St = α

yt

lt−L+(1−α)(St−1 +bt−1)

Tendencia:bt = β(St−St−1 +(1−β)bt−1

Estacionalidad:lt = γ

ytst+(1− γ)lt−L

Pronóstico:y̌t+m = (St +mbt)ll−L+m

Donde:

L= es la longitud de la estacionalidad.St= el nivel de la serie.bt= corresponde a la tendencia.yt+m= pronóstico para la cantidad de periodos requeridos.

Mediante este método, lograremos obtener los mejores valores para los errores de estima-ción, los cuales al minimizar los mismos, nos permiten con los resultados ajustados, obtener elpronóstico más detallado con respecto las ventas históricas.

4.7. Obtención de datos utilizando Holt-Winters

Utilizando el sofware estadístico minitab, se obtuvieron los resultados obtenidos en la tabla4.3, los cuales corresponden al mejor ajuste en los errores de estimación utilizando el modelomultiplicativo en las zonas 1, 2 y 4, mientas que para la zona 3 los ajustes mejoraron con elmodelo aditivo.

A continuación se presentan las gráficas obtenidas en minitab para cada zona, realizandodiversas pruebas para observar la normalidad de los resultados. Cada zona contempla ciertonúmero de sucursales con venta independiente, por lo cual para cada zona se realizarón loscalculos correspondientes al modelo del Holt-Winter.

49


4.7.1. Pronostico Zona I

Mediante el paquete estadistico minitab, utilizando holt winter, se lograron obtener los si-guientes resultados, mediante los cuales se lleva a cabo la optimización de los errores de esti-mación. Tal como se puede ver en la Fig 4.2, la se presenta una tendencia a la alza en las ventaspara la zona 1.

Figura 4.2: Gráfica de análisis de tendencia correspondiente a la Z1.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Posteriormente, en la figura siguiente 4.3, se muestra la gráfica de probabilidad con la quepodemos constatar que para la zona 1, los resultados de los análisis de los residuos, arrojan quese trata de una distribución normal.

Figura 4.3: Gráfica de identificación de la distribución individual Z1Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

50


Tambien se realizó una prueba para las observaciones indivuales y rangos moviles de la Z1,mostrando los resultados en la siguiente figura 4.4.

Figura 4.4: Gráfica de observaciones individuales y rangos móviles Z1Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Los resultados obtenidos mediante el pronóstico se graficaron para obtener la siguiente fi-gura 4.5 de serie de tiempo que muestra el comportamiento histórico y el pronóstico elaborado.

Figura 4.5: Gráfica serie de tiempo Z1.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Y por último, se presenta el resumen para el análisis de los residuos para la zona 1 4.6

51


Figura 4.6: Resumen para el análisis de los residuos Z1Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

4.7.2. Pronóstico Zona II

Esta zona contempla 21 tiendas a nivel nacional, en la 4.7, se puede observar una tendenciaa la alza. Lo que quiere decir que las ventas pronosticadas serán mayores, lo que nos permitirácrear politicas de inventarios acordes nuestro forecast.

Figura 4.7: Gráfica de análisis de tendencia correspondiente a la ZII.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

En la gráfica de probabilidad 4.8 podemos observar una dispersión que nos permite concluirque es una distribución normal, es decir, que los datos obtenidos con el modelo selecciona seajustar de manera correcta.

52


Figura 4.8: Gráfica de identificación de la distribución individual ZIIFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Otra forma para observar la normalidad es con la siguiente grafica 4.9, la cual nos permitevisualizar con mayor facilidad las variaciones que se obtuvieron a lo largo de las diferentesobservaciones recabadas.

Figura 4.9: Gráfica de observaciones individuales y rangos móviles ZIIFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Se presenta la serie de tiempo con el pronóstico ajustado al nivel de servicio calculado 4.10.

53


Figura 4.10: Gráfica serie de tiempo ZII.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Por último para la zona II se muestra el resumen obtenido en minitab en donde se presentanlos valores obtenidos con respecto a los residuos utilizando el modelo seleccionado.

Figura 4.11: Resumen para el análisis de los residuos ZIIFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

4.7.3. Pronostico Zona III

De igual manera se presentan la gráfica de tendencia para la ZIII, se puede observar que esuy parecida a las anteriores debido a que sus ventas presentan estacionalidad y ciclicidad 4.12

54


Figura 4.12: Gráfica de análisis de tendencia correspondiente a la ZIII.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

En cuanto a la distribución de probabilidad mostrada en la gráfica 4.13, corresponde a unadistribución normal según las características de la misma.

Figura 4.13: Gráfica de identificación de la distribución individual ZIIIFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

También se muestra su distribución normal con la gráfica siguiente 4.14.

55


Figura 4.14: Gráfica de observaciones individuales y rangos móviles ZIIIFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

A continuación se muestra la gráfica de series de tiempo contemplando el pronóstico conel límite superior ajustado, podemos observar cómo sigue los parámetros establecidos por susdatos históricos 4.15

Figura 4.15: Gráfica serie de tiempo ZIII.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Se presenta a continuación los resultados para la ZIII con respeto a los residuos obtenidosmediante el método seleccionado 4.16

56


Figura 4.16: Resumen para el análisis de los residuos ZIIIFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

4.7.4. Pronostico Zona IV

Por último, se presenta en la siguiente figura 4.17, los datos de la tendencia para la zona IVcon 20 sucursales y unas ventas aproximadas de $ 7.5 millones de pesos.

Figura 4.17: Gráfica de análisis de tendencia correspondiente a la ZIV.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Se puede observar en la figura 4.18, que la distribución corresponde a una normal, ya que seencuentran dispersos de manera homogénea sin sesgo aparente.

57


Figura 4.18: Gráfica de identificación de la distribución individual ZIVFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

La Gráfica de observaciones y rangos móviles, demuestra que en general sigue una distri-bución normal 4.14.

Figura 4.19: Gráfica de observaciones individuales y rangos móviles ZIVFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Una vez obtenido el pronostico, se reaizó la gráfica correspondiente a series de tiempo conlos limites obtenidos y el pronóstico 4.20.

58


Figura 4.20: Gráfica serie de tiempo ZIV.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

Para finalizar este apartado, se muestra al igual que con las zonas anteriores, los resultadosobtenidos al aplicar el modelo de pronósticos Holt-Winter 4.16.

Figura 4.21: Resumen para el análisis de los residuos ZIVFuente:Elaboración propia en minitab 2016.

4.8. Propuesta de plan de la demanda

Anteriormente se mencionó que la empresa el año 2016 con respecto al 2015 logro uncrecimiento porcentual, lo cual quiere decir se ganó una mayor cantidad de dinero con respectoal año pasado.

Con la planeación de la demanda elaborada en el presente caso de estudio, se contempla uncrecimiento superior al 15%, por lo cual se está logrando llegar a los objetivos impuestos por laempresa.

59


Quincena Fi Zona 1 Fi Zona 2 Fi Zona 3 Fi Zona 41 1,703 985 1,004 9902 949 782 977 6443 950 785 1,089 5654 753 758 1,016 5735 871 868 1,063 5636 903 878 1,095 5807 1,269 1,282 1,254 7428 1,154 1,060 1,212 7749 1,603 1,347 1,531 1,197

10 1,307 1,052 1,326 73711 1,308 1,042 1,291 75712 1,759 1,347 1,463 97213 1,634 1,252 1,531 1,17714 1,768 1,467 1,564 1,18815 1,860 1,422 1,535 98316 1,799 1,409 1,527 97417 1,641 1,372 1,621 1,10518 1,155 1,127 1,583 84119 1,319 1,296 1,662 98920 1,410 1,296 1,752 1,04521 1,736 1,517 2,010 1,29522 1,925 1,740 2,230 1,52823 2,420 2,522 2,731 2,38124 3,297 3,697 3,513 3,40625 2,980 3,624 3,597 4,09826 7,857 8,121 6,260 8,318

Cuadro 4.4: Propuesta planeación de la demanda.

En la gráfica 4.22 podemos observar de una forma más visual, el crecimiento que se pretendelograr si se alcanzan las ventas pronosticadas, esto sin olvidar, que el forecast se debe de tomarcomo un parámetro para disminuir la incertidumbre ante las posibilidades y factores que sedeben sortear al día a día.

En la tabla 4.4, se observan los resultados obtenidos al lograr la optimización de los erro-res de estimación permitiéndonos determinar las cantidades que se pretenden vender para las26 quincenas correspondientes al año 2017. La propuesta muestra una variación estacional co-rrespondiente al histórico de 52 semanas con el que se realizó el estudio, siguiente la mismatendencia de ventas, mostrando la estacionalidad típica de las estaciones en las que las ventasse disparan y una ciclicidad ya que cada año las crestas se van pronunciando en los mismosperiodos de tiempo.

La gráfica correspondiente a los datos obtenidos contemplando las 26 quincenas del año2016 se muestra a continuación, para fines de presentar la figura, no se contemplaron las quin-cenas correspondientes al 2015.

60


0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

x-1

x-2

x-3

x-4

x-5

x-6

x-7

x-8

x-9

x-10

x-11

x-12

x-13

x-14

x-15

x-16

x-17

x-18

x-19

x-20

x-21

x-22

x-23

x-24

x-25

x-26

Zona1 Zona2 Zona3 Zona4

Figura 4.22: Gráfica de la propuesta de planeación de la demanda.Fuente:Elaboración propia en minitab 2016.

4.9. Conclusiones

Este trabajo comenzó con el propósito de demostrar la relación que se tiene entre una co-rrecta administración de la cadena de suministros en el nivel de servicio de una empresa, pos-teriormente se fue ajustando de lo general hasta llegar a la elección del tema final y del que conbase en la experiencia laboral, he logrado conocer de una manera más profunda. El hecho de serparte de la cadena de suministro y planeación de la demanda como trabajo del día a día, me hapermitido conocer la importancia que un correcto abastecimiento del producto es fundamentalpara que se lleguen a los objetivos, de igual manera el pronóstico más acertado, también seráuna pieza muy importante para reducir el sobre inventario o en caso contrario evitar que lassucursales se queden sin piezas en épocas de ventas muy importantes.

Es por ello que para el estudio de la empresa que se seleccionó, se pensó en establecer unmétodo cuantitativo, derivado a que para la recolección de datos se generaron bases de datos conhistóricos de venta con el objetivo de analizarlos utilizando herramientas estadísticas y modelosde pronósticos que actualmente son de gran importancia en la empresa por el valor que aportanal ser reductores de la incertidumbre al momento de realizar la planeación de la demanda, lasprogramaciones de compra, y la asignación de presupuesto de compra y venta. La complejidadde recolectar ciertos datos, o de no obtener la información tal como se requería, dieron paso a lacreatividad necesaria para la generación de datos que nos resultaran objetivos y relevantes paranuestra investigación, prácticamente realizando una minería de datos que es tan relevante hoyen día.

61


La planeación de la demanda como parte de la cadena de suministro es sin lugar a dudas vitalpara un nivel de servicio adecuado y obtener ventajas competitivas frente a los competidores,sin olvidar, que se es parte de un conjunto de procesos que de igual manera la omisión de algunode esos pasos, afectará la experiencia del usuario final, departamentos como compras, logística,diseño de producto, etc., complementan cada paso del proceso.

Con la finalidad de dar soporte al trabajo, se revisaron aportaciones previas para basarlofirmemente en aquellas investigaciones científicas enfocadas a la teoría y práctica del tema. Fuecon base en ello, que se determinó el enfoque que se le daría a la investigación. Los principalesobjetivos de la presente investigación y sus resultados, así como la propuesta desarrollada seenfocan en lograr la mejora de sus procesos de planeación, así como aumentar las utilidadesde la empresa, optimizar sus redes logísticas y de distribución, lo que le permitirá posicionarsede mejor manera en el mercado. Datos como el crecimiento, margen de utilidad y rebaja, nosayudarán a entender de mejor manera como los resultados obtenidos en la planeación de lademanda, mejorarán estos indicadores.

En un inicio, se tenía todo un universo de productos dividido en clases y subclases, medianteel estudio de sus ventas se pudo seleccionar la clase más importante a nivel ingresos anuales, lacual fue seleccionada para realizar el presente estudio. Se analizaron además otros indicadoresfinancieros que nos permitieron determinar los costos de inventarios overstock e understock.

El modelo de Holt-Winters, se seleccionó como el método más adecuado de acuerdo a lascaracterísticas de las series de tiempo obtenidas en los datos históricos, y con base en ello poderdeterminar la propuesta que se ha aportado.

Otro tema que se presentó en la parte teórica, es la necesidad de lograr una integración contodas las áreas involucradas y que son afectadas por las decisiones de planeación, de formaque se logre una planeación y realización de pronósticos de manera colaborativa, contando coninformación de las experiencias de los vendedores, el llamado feeling que también puede serun aporte significativo y que haga diferencia en la toma de decisión del cliente para adquirir losproductos.

Los principales beneficios que otorgará la propuesta desarrollada están los siguientes:

Mejorar las entregas por parte del proveedor, ya que se cuenta con una programación delo que se pretende vender.

Las compras son más controladas, evitando que se destine mayor presupuesto a productosque no logran las ventas deseadas.

La asignación de presupuesto se vuele más transparente, ya que se sabe las cantidadesrequeridas con base en los pronósticos los cuales derivan de datos históricos.

Reducción de niveles de inventario obsoleto ya que se generan políticas de inventariosadecuadas a los requerimientos de la demanda.

Se disminuye la probabilidad de negar la venta al cliente por faltantes de inventarios,ya que las distribuciones de producto se hacen conforme a las ventas que cada zona ycada sucursal tiene, es decir, las tiendas que más venden, se les asigna mayor producto,mientras las que menos vende, llevarán menor cantidad.

62


Con base en la información que brinda el modelo de planeación desarrollado, se propondrála implementación de dicho modelo, ampliando sus alcances no solo a zonas geográficas, sino adesarrollar la planeación por sucursal y nivel sku, con la finalidad de saber con mayor precisiónque tiendas venden en específico un estilo de prenda y cuáles no, tratando de desarrollar elmodelo hasta nivel talla de prenda, lo que ampliara las posibilidades de toma de decisión de unamanera más sencilla.

63

Bibliografía

Accenture (2013). Retail, con buenas perspectivas en México. http://eleconomista.com.mx.Fecha de consulta: Nov 28, 2015.

ANTAD (2015). Informe anual 2014. http://www.antad.net/informeanual/2014/estadisticas-01.html. Fecha de consulta: Nov 28, 2015.

Ayers, J. B. (2006). Handbook of supply chain management. CRC Press.

Ballou, R. H. (2004). Logística: Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación.

Banco Mundial (2015). Indicadores de desarrollo, Producto Interno Bruto de México.http://datos.bancomundial.org/pais/mexico. Fecha de consulta: Nov 28, 2015.

Banerjee, M. and Mishra, M. (2015). Retail supply chain management practices in india: Abusiness intelligence perspective. Journal of Retailing and Consumer Services.

B.P.M. and Curto, J. (2013). BPM (Business Process Management): Cómo alcanzar la agilidady eficiencia operacional a través de BPM y la empresa orientada a procesos. ConceptosClave BPM. BPMteca.com.

Chavez, J. and Torres-Rabello, R. (2012). Supply Chain Management (Gestión de la cadena desuministro). El Cid Editor Incorporated.

Chopra, S. and Meindl, P. (2007). Supply chain management. Strategy, planning & operation.Springer.

Davis, D. F. and Mentzer, J. T. (2007). Organizational factors in sales forecasting management.International Journal of Forecasting, 23(3):475–495.

de Economía, S. (2012). Economía para todos, textil y vestido. http://www.2006-2012.economia.gob.mx/economia-para-todos/abc-de-economia/mercado-interno/365-textil-y-vestido. Fecha de consulta: Mayo 05, 2017.

Doctker, J. E. (2000). Basics of fulfillment. Proceedings of the Council of Logistics Manage-ment (New Orleans, LA: Council of Logistics Management, page 356.

ENIGH del INEGI (2014). Enigh. http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boletines/2015. Fechade consulta: Nov 28, 2015.

Espinal, A. A. C., Montoya, R. A. G., and Arenas, J. A. C. (2010). Gestión de almacenes ytecnologías de la información y comunicación (tic). Estudios Gerenciales, 26(117):145–171.

Gómez, M. (2008). Cuantificación y generación de valor en la cadena de suministro extendida.Del Blanco.

64

BIBLIOGRAFÍA

Hanke, J., Wichern, D., and Zepeda, A. (2006). Pronósticos en los negocios. Pearson educación.Pearson Educación.

Heizer, J., Render, B., and de Lara Choy, M. (2004). Principios de administración de operacio-nes. Pearson Educación.

Hellriegel, J. (2009). Getting past the plateau: Driving performance from an established demandplanning process. The Journal of Business Forecasting, 28(1):12.

Heskett, J. L. (1994). Controlling customer logistics service. International Journal of PhysicalDistribution & Logistics Management, 24(4):4–10.

Hwang, H.-S. (2002). Design of supply-chain logistics system considering service level. Com-puters & Industrial Engineering, 43(1):283–297.

INEGI (2014). Anuario estadístico y geográfico de los estados unidos mexicanos 2014.http://www.inegi.org.mx/. Fecha de consulta: Nov 28, 2015.

Jain, C. L. and Covas, M. (2010). Six rules for effective demand planning in a volatile economy.Journal of Business Forecasting, 29(2).

Lama, J. L. C. and Esteban, F.-C. L. (2005). Análisis del modelo scor para la gestión de lacadena de suministro. page 41.

Lambert, D. M. and Cooper, M. C. (2000). Issues in supply chain management. IndustrialMarketing Management, 29(1):65–83.

Lambert, D. M. and Pohlen, T. L. (2001). Supply chain metrics. The International Journal ofLogistics Management, 12(1):1–19.

Landeta, J. (1996). Fundamentos de investigación de operaciones para administración. Uni-versidad Autónoma de San Luis Potosí, Unidad Zona Media.

Levin, R. and Rubin, D. (2004). Estadística para administración y economía. Pearson Educa-ción.

López, P., Segovia, A., García, C., and Beade, A. (2013). El sector de tiendas departamentales yde autoservicio en méxico. http://www.profeco.gob.mx/encuesta/brujula. Fecha de consulta:Nov 28, 2015.

Management Consultants, C. (2011). Strategic network design. http://www.camelot-mc.com.Fecha de consulta: Ene 28, 2016.

Marin, J. A. A., Garcia, J. A. G., and Gómez, O. D. C. (2013). Gestión de compras e inventariosa partir de pronósticos holt-winters y diferenciación de nivel de servicio por clasificación abc.Scientia et technica, 18(4):743–747.

Mentzer, J. and Moon, M. (2004). Sales Forecasting Management: A Demand ManagementApproach. SAGE Publications.

Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D., and Zacharia, Z. G.(2001). Defining supply chain management. Journal of Business logistics, 22(2):1–25.

Moon, M. A., Mentzer, J. T., and Thomas, D. E. (2000). Customer demand planning at lu-cent technologies: a case study in continuous improvement through sales forecast auditing.Industrial Marketing Management, 29(1):19–26.

65

BIBLIOGRAFÍA

ProMéxico (2015). ¿Por qué México? http://promexico.gob.mx/es/mx/por-que-mexico. Fechade consulta: Nov 28, 2015.

Radhakrishnan, P. (2001). Logistics and Supply Chain Management. Allied Publishers.

Secretaria de Economía (2015). Países con Tratados y Acuerdos firmados con México.http://www.economia.gob.mx/comunidad-negocios/comercio-exterior/tlc-acuerdos. Fechade consulta: Nov 28, 2015.

Shah, J. (2009). Supply chain management: Text and Cases. Pearson Education India.

Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., and Simchi-Levi, E. (2003). Managing the Supply Chain: TheDefinitive Guide for the Business Professional. E-Books von NetLibrary. McGraw-Hill Edu-cation.

Sterling, J. U. and Lambert, D. M. (1989). Customer service research: past, present and future.International journal of physical distribution & materials management, 19(2):2–23.

Valencia-Cárdenas, M., Díaz-Serna, F. J., and Correa-Morales, J. C. (2015). Planeación deinventarios con demanda dinámica. una revisión del estado del arte. Dyna, 82(190).

Víctor, M. N. (2013). Planeación de la demanda en la logística contemporánea. Enfásis Logís-tica.

Vlckova, V. and Patak, M. (2011). Barriers of demand planning implementation. Economics &Management, 16:1000–1005.

Wagner, M. (2002). Demand planning. Springer.

Walmart (2017). Información financiera walmart. http://www.walmex.mx/es/informacion-financiera/trimestral.html. Fecha de consulta: May 05, 2017.

66

Documents

T E S I S - 148.204.210.201148.204.210.201/tesis/1520623640971TesisJavierL.pdf · plan de la demanda que será la base para una política de inventarios que promueva las correctas