INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

PROPUESTA PARA MEJORAR LA OPERACIÓN EN FERROMEX

BASADA EN EL ESTUDIO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO

T E SI S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO

EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

ING. OSCAR HERNÁNDEZ BANDA

D IRECTOR DE TESIS:

Dr. FAUSTINO RICARDO GARCÍA SOSA

Ciudad de México 2017

2

3

4

Agradecimiento

A mis padres por su amor, esfuerzo y apoyo incondicional que he recibido durante toda mi vida y

por estar a mi lado en cada momento difícil que eh tenido, ellos son el pilar más fuerte que tengo

para seguir adelante y estoy agradecido de por vida por darme la mejor herencia que es el

estudio.

A la empresa Ferromex S.A de C.V que me dio la confianza para aplicar mis conocimientos y

aportar soluciones a sus problemas cotidianos en su operación.

A mi director de tesis, el Dr. Faustino García, por todo su apoyo, paciencia y sus valiosas

aportaciones durante el desarrollo de la investigación.

A mis asesores, el Dr. Javier Hernández, Dr. Juvenal Mendoza, Dr. Eduardo Gutiérrez, M. en

C. Juan Carlos Gutiérrez Matus por sus aportaciones y consejos durante el desarrollo de la

tesis.

A todos los profesores de UPIICSA por su compromiso y enseñanzas que me hicieron cambiar

como persona y como profesionista.

Al Instituto Politécnico Nacional por darme la oportunidad de prepararme para contribuir al

crecimiento y desarrollo de la nación.

Al departamento de Becas por apóyame económicamente durante el tiempo que estudie la

maestría.

A todos mis amigos y a todas esas personas que me comprendieron y apoyaron para que

finalizara mi maestría y darme ánimos en cada momento de flaqueza.

Muchísimas gracias a todos.

5

Tabla de contenido

ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................................................... 8

ÍNDICE DE DIAGRAMAS .............................................................................................................................. 9

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ...................................................................................................................... 10

RESUMEN ................................................................................................................................................. 11

ABSTRACT ................................................................................................................................................ 12

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 13

CAPÍTULO I ................................................................................................................................................... 16

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA FERROMEX S.A. DE C.V. .................................................................. 16

1.1 ANTECEDENTES GENERALES. ....................................................................................................... 17

1.2 UBICACIÓN FÍSICA DE FERROMEX ................................................................................................ 18

1.3 MISIÓN. ............................................................................................................................................. 19

1.4 VISIÓN. .............................................................................................................................................. 19

1.5 SERVICIOS QUE BRINDA. ................................................................................................................... 20

a) Segmento agrícola: ...................................................................................................................... 20

b) Segmento Automotriz: ................................................................................................................. 21

c) Segmento Cemento: .................................................................................................................... 21

d) Segmento Energía: ....................................................................................................................... 21

e) Segmento Intermodal: ................................................................................................................. 22

f) Segmento metales y minerales: ................................................................................................... 22

g) Segmento de productos industriales ........................................................................................... 22

h) Segmento de químicos y fertilizantes: ......................................................................................... 23

1.6 ORGANIGRAMA ................................................................................................................................. 23

1.7 Descripción del proceso .................................................................................................................... 25

a) FUERZA MOTRIZ ........................................................................................................................... 25

b) TELECOMUNICACIONES. .............................................................................................................. 27

c) UNIDADES DE ARRASTRE ............................................................................................................. 28

d) OPERACIONES .............................................................................................................................. 29

1.8 PROBLEMÁTICA GENERAL. ................................................................................................................. 30

1.9 OBJETIVOS. ........................................................................................................................................ 31

1.10 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................ 31

6

1.11 ALCANCE DEL TRABAJO ................................................................................................................... 32

1.12 METODOLOGÍA ................................................................................................................................ 32

CAPÍTULO II .................................................................................................................................................. 33

FUNDAMENTOS TEORICOS ...................................................................................................................... 33

2.1 PRODUCTIVIDAD. ............................................................................................................................... 33

2.2 ESTUDIO DEL TRABAJO. ..................................................................................................................... 37

¿QUÉ ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO? ....................................................................................................... 37

a) Estudios de métodos. .................................................................................................................. 38

b) Estudio de Tiempos ...................................................................................................................... 38

2.3 METODOLOGÍA BASICA PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO .................................................................. 41

2.3.1 ESCOGER O SELECCIONAR: ......................................................................................................... 42

2.3.2 REGISTRAR, RECOLECTAR: .......................................................................................................... 45

2.3.3 ESTUDIAR, EXAMINAR, ANALIZAR INFORMACIÓN RECOPILADA: ................................................ 51

2.4 SEIS SIGMA (SS) .................................................................................................................................. 53

2.5 DEFINICIÓN DE SEIS SIGMA................................................................................................................ 54

2.6 Métrica SS .......................................................................................................................................... 56

2.7 Definición de la metodología SS ......................................................................................................... 56

(D) Definición del problema.................................................................................................................. 56

(M) Medición de la situación actual ..................................................................................................... 56

(A) Análisis de las causas del problema. ............................................................................................... 56

(M) Mejora de las Variables críticas de calidad (VCC). ......................................................................... 56

(C) Control. ........................................................................................................................................... 56

(D) Definición del problema.................................................................................................................. 57

(M) Medición de la situación actual. .................................................................................................... 57

(A) Análisis de las causas del problema. ............................................................................................... 57

(M) Mejora de las Variables críticas de calidad (VCC). ......................................................................... 58

(C) Control. ........................................................................................................................................... 58

2.8 Herramientas básicas para Seis Sigma ............................................................................................... 59

a) Estratificación .............................................................................................................................. 59

b) Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................. 60

c) Método de las 6M´s ..................................................................................................................... 61

d) Método flujo del proceso ............................................................................................................ 63

7

e) Método de estratificación o enumeración de causas .................................................................. 64

f) Lluvia de ideas .............................................................................................................................. 66

i) Diagrama de dispersión. .............................................................................................................. 67

j) Mapeo de procesos ..................................................................................................................... 70

k) Gráficos de Control ...................................................................................................................... 74

l) Carta de control ........................................................................................................................... 75

m) Capacidad del proceso ............................................................................................................. 77

CAPÍTULO III ................................................................................................................................................. 78

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO “EREDAM” y “SEIS SIGMA”. ............... 78

3.1 APLICACIÓN DE ESCOGER. ............................................................................................................ 80

3.2 APLICACIÓN DE REGISTRAR ........................................................................................................... 82

a) Cursograma sinóptico .................................................................................................................. 85

b) Cursograma analítico. .................................................................................................................. 87

3.3 APLICACIÓN DE EXAMINAR ........................................................................................................... 89

a) La aplicación de estratificar. ........................................................................................................ 90

b) Aplicación del Diagrama de Pareto .............................................................................................. 92

c) Aplicación del Diagrama de Ishikawa ........................................................................................... 94

d) Aplicación del Método de las 6M´s .............................................................................................. 95

e) Aplicación de la lluvia de ideas..................................................................................................... 97

CAPITULO IV ................................................................................................................................................. 99

APLICACIÓN DE DISEÑAR, APLICAR Y MANTENER DE LA METODOLOGÍA “EREDAM” ................................. 99

4.1 DISEÑAR: ........................................................................................................................................ 99

Cursograma analítico propuesto. ....................................................................................................... 100

4.2 APLICAR:....................................................................................................................................... 102

a) Aplicación de Wi-Tronix. ............................................................................................................ 102

b) Aplicación de plan maestro. ....................................................................................................... 106

c) Aplicación de “PRIMERAS ENTRADAS-PRIMERAS SALIDAS” (PEPS) ........................................... 107

d) Aplicación del llamado de los trenes. ......................................................................................... 108

e) Aplicación de AFT´S Y APT´S. ...................................................................................................... 108

4.3 MANTENER: ................................................................................................................................. 110

Conclusiones. ............................................................................................................................................. 111

Bibliografía ............................................................................................................................................. 112

8

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Símbolos de cursograma ................................................................................................................. 47

Tabla 2 Preguntas Preliminares ................................................................................................................... 53

Tabla 3 Trenes Prioritarios ........................................................................................................................... 81

Tabla 4 Demora total de trenes. .................................................................................................................. 90

Tabla 5 Tabla de trenes demorados de 20 meses anteriores (elaboración propia) ..................................... 91

Tabla 6 Porcentaje de Causas de Demora de trenes. .................................................................................. 92

Tabla 7 PRIMERAS ENTRADAS-PRIMERAS SALIDAS .................................................................................... 107

Tabla 8 Supervisión de AFT´S ..................................................................................................................... 108

Tabla 9 Supervisión de APT´S ..................................................................................................................... 109

Tabla 10 Supervisión de Operaciones. ....................................................................................................... 110

9

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 1 Diagrama de flujo del Departamento de Fuerza Motriz ........................................................... 26

Diagrama 2 Diagrama de flujo del departamento de Telecomunicaciones ................................................. 27

Diagrama 3 Diagrama de Flujo del Departamento de Unidades de Arrastre ............................................... 28

Diagrama 4 Diagrama de Flujo de Operaciones ........................................................................................... 29

Diagrama 5 Cursograma Sinóptico ............................................................................................................... 86

Diagrama 6 Cursograma Analítico ................................................................................................................ 88

Diagrama 7 Cursograma Analítico Propuesto ............................................................................................ 100

10

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Ubicación de la empresa FERROMEX (fuente: google maps) ................................................. 18

Ilustración 2 Productos que mueve FERROMEX S.A DE C.V ........................................................................ 20

Ilustración 3 Segmento Agrícola .................................................................................................................. 20

Ilustración 4 Segmento Automotriz ............................................................................................................ 21

Ilustración 5 Segmento Cemento ................................................................................................................ 21

Ilustración 6 Segmento Energía ................................................................................................................... 21

Ilustración 7 Segmento Intermodal ............................................................................................................. 22

Ilustración 8 Segmento metales y minerales .............................................................................................. 22

Ilustración 9 Segmento de productos industriales ...................................................................................... 22

Ilustración 10 Segmento de químicos y fertilizantes .................................................................................. 23

Ilustración 11 Organigrama General ........................................................................................................... 23

Ilustración 12 Organigrama de estudio, fuente propia ............................................................................... 24

Ilustración 13 Maquina en Taller de Fuerza Motriz .................................................................................... 25

Ilustración 14 Departamento de Telecomunicaciones ................................................................................ 27

Ilustración 15 Aparato Fin de Tren (AFT) ..................................................................................................... 28

Ilustración 16 Ilustración del estudio del métodos y trabajo. (Ref. (Marcos, 1993) ................................... 36

Ilustración 17 Estudio del trabajo (Marcos, 1993) ...................................................................................... 37

Ilustración 18 Operario Calificado ............................................................................................................... 39

Ilustración 19 Símbolo del estudio de métodos .......................................................................................... 50

Ilustración 20 Áreas prioritarias de acción de metodología SS ................................................................... 55

Ilustración 21 Método 6 M´s ....................................................................................................................... 62

Ilustración 22Diagrama de Ishikawa tipo flujo de proceso (ejemplo) ......................................................... 64

Ilustración 23 Diagrama de Ishikawa del tipo de enumeración de causas (ejemplo) ................................. 65

Ilustración 24 Objetivo de la sesión de lluvia de ideas. ............................................................................... 67

Ilustración 25 Patrones principales de correlación ..................................................................................... 68

Ilustración 26 Coeficiente de Correlación ................................................................................................... 70

Ilustración 27 Mapeo del Proceso de la elaboración de pan (ejemplo) ...................................................... 71

Ilustración 28 Elemento que aportan variabilidad al proceso. ................................................................... 72

Ilustración 29 Metodología-Estudio de Métodos (Marcos, 1993) .............................................................. 79

Ilustración 30 Ciclo de entrada y salida de máquinas (https://www.google.com.mx/maps/place/Suburbano) ...... 84

Ilustración 31 Diagrama de Pareto para demoras de trenes IMXMZ, IMXMI, RMXTO. .............................. 93

Ilustración 32 Diagrama de causa y efecto.................................................................................................. 94

Ilustración 33 Diagrama de Ishikawa ........................................................................................................... 95

Ilustración 35 Software Wi-Tronix ............................................................................................................. 102

Ilustración 36 Wi-Tronix ............................................................................................................................ 103

Ilustración 37 Resumen de flota ................................................................................................................ 103

Ilustración 38 Flota .................................................................................................................................... 104

Ilustración 39 GPS de Flota ........................................................................................................................ 105

Ilustración 40 Plan Maestro de Servicio .................................................................................................... 106

Ilustración 41 PRIMERAS ENTRADAS-PRIMERAS SALIDAS ........................................................................ 107

11

RESUMEN

El propósito de la presente investigación, es la aplicación de la metodología EREDAM y en conjunto con la metodología Seis Sigma en la empresa Ferromex. S.A de C.V, es una empresa líder en el transporte de carga, para solucionar el problema relacionado con las demoras de las salidas de trenes de la terminal Valle de México que generan costos adicionales por la permanencia en el patio de la Terminal Valle de México y así, ahorrar costos innecesarios y aumentar las utilidades de empresa y generar un método de trabajo organizado y bien orientado. A lo largo de la presente investigación se hace énfasis en la combinación del pensamiento estadístico y la experiencia de los responsables del proceso, para mejorar o redefinir el método de trabajo. Se detecta, que los principales factores que afectan el tiempo de salida de los trenes son el factor de “MÁQUINAS NO LISTA”, “PRUEBAS DE AIRE (AFT-APT)” é “INTERCAMBIO ELECTRONICO TARDE” debido a que factores como falta de capacitación o no se sigue un método bien definido, limitando con esto la eficiencia de la salida de los trenes. De manera particular, se trabaja con los diferentes departamentos involucrados en el proceso de la salida de trenes, permitiendo el rediseño del método actual y la aplicación de nuevas tecnologías para disminuir los tiempos de salida y eficientar el proceso.

12

ABSTRACT

The purpose of the present research is the application of the EREDAM methodology and

in conjunction with the Six Sigma methodology in the Ferromex Company. S.A de C.V,

is a leading company in cargo transport, for the problem related to the delays of

departures of trains from the Valle de México terminal, which has additional costs due to

the permanence in the yard of the Valle de México Terminal and thus, save unnecessary

costs and increase the profits of the company and generate an organized and well-

oriented work method.

Throughout this research emphasis is placed on the combination of statistical thinking

and the experience of those responsible for the process, to improve or redefine the

method of work.

It is detected that the main factors that affect the departure time of the trains are the

"MACHINES NOT LIST", "AIR TEST (AFT-APT)" "ELECTRONIC EXCHANGE LATE"

factor due to lack of training or not follows a well-defined method, limiting with this the

efficiency of the output of the trains.

In particular, we work with the different departments involved in the train departure

process, allowing the redesign of the current method and the application of new

technologies to reduce the times of departure and efficiency of the process.

13

INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas se enfrentan a diversos mercados globalizados, en donde el

cliente puede elegir varias opciones para satisfacer sus propias necesidades, las

organizaciones buscan generar su crecimiento económico y potencial, por ello es

importante mejorar e integrar las diversas actividades, lo que significa aumentar su

rentabilidad.

Hoy en día ante la entrada de competidores internacionales que ofrecen bienes y servicios al menor precio, con altos niveles de calidad y tiempos de entrega reducidos; las empresas mexicanas requieren aplicar estrategias competitivas cuyo elemento diferenciador, del resto de la competencia, sea la calidad de sus productos, servicios y estén orientadas a la satisfacción del cliente. Para lograr lo anterior, existen una amplia variedad de técnicas orientadas a la optimización de los procesos, entre las que se encuentran la metodología “EREDAM” del Estudio y Medición del Trabajo y la metodología Seis Sigma (SS). Una de las ventajas de las metodologías EREDAM y SS con respecto a otras técnicas es que enfatizan la utilización de herramientas estadísticas que permiten medir la situación actual del proceso para poder mejorarlo y saber, si es el adecuado. Es posible reducir defectos, disminuir el tiempo ciclo, mejorar el método de trabajo y como resultado brindar mayor satisfacción al cliente. Así pues, la aplicación de EREDAM y SS puede ser de gran utilidad para las empresas mexicanas que buscan reducir los defectos, aumentar su capacidad para cumplir con las especificaciones del cliente y optimizar sus procesos, motivo de estudio de la presente propuesta. A partir de lo anterior, se demuestra que la aplicación de EREDAM y SS no sólo puede aplicarse en grandes consorcios internacionales, sino también puede adaptarse a empresas de tamaño medio, pequeño y grande, debido a que las aplicaciones de EREDAM y SS no demanda de grandes inversiones, ya que sólo se requiere del análisis del proceso, método de trabajo y de los factores que influyen sobre las variables críticas de calidad para entender y reducir la variación. Si bien es cierto que en toda propuesta de mejora existe un costo relacionado a la etapa de aplicación, también lo es que la inversión se recupera en poco tiempo y que las ganancias generadas por la reducción de malos procesos se traducen en la disminución de costos asociados a defectos.

14

El estudio del trabajo, es un método para mejorar los procesos y aumentar la eficiencia

y productividad, este estudio está basado en dos: Estudio de métodos y Estudio de

tiempos, la metodología para el perfeccionamiento del estudio del trabajo es:

Revisión general

Valoración

Especialización

Análisis

Diagnostico

Este estudio es importante, para reducir las demoras en los trenes de salida en la

terminal Valle de México y aumentar la productividad, se debe saber qué es lo que

ocurre en el actual método usado precisamente lo que actualmente ocurre en la

empresa FERROMEX S.A DE C.V que en toda su operación tiene diversos problemas,

la operación se divide en cuatro departamentos los cuales son:

Operaciones

Fuerza Motriz

Unidades de arrastre

Telecomunicaciones En consecuencia de las demoras, se requiere reducir los tiempos y las causas que lo provocan desde las salidas de trenes. Es decir, verificar en que se está fallando en los diferentes departamentos de la operación y con ello enfocar nuestra atención para reducir gastos y obtener mayores ganancias y utilidades. La organización requiere satisfacer la demanda de servicios y disminuir los costos que provoca cada demora, por lo que a través de la buena operación y reducción de tiempo de ciclo de cada tren se logrará un ahorro en gastos de operación (energía eléctrica, combustibles y gastos de administración). El alcance del proyecto se concentra en reducir el tiempo de ciclo del proceso de salida de trenes en la terminal Valle de México. Cabe mencionar que este método del estudio del trabajo para FERROMEX S.A DE C.V está delimitado solo para terminal Valle de México. En el capítulo I se describe el giro, tipo de servicio y caracterización de la compañía, como se realiza su operación y se describe su proceso y se plantea el problema a analizar mediante el método del estudio del trabajo. En el capítulo II encontramos el respaldo teórico de la estrategia de la metodología del estudio del trabajo.

15

En el capítulo III se presenta el desarrollo de este método, en donde se recolectó una serie de datos de las causas potenciales que influyen en el incremento considerable del tiempo de salida de trenes en la salida de la terminal Valle de México. En el capítulo IV se desarrolla la implementación de los cambios del método actual para mejorar y controlar los tiempos de salida de trenes y de esta manera la integración de los procesos.

16

CAPÍTULO I

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA FERROMEX S.A. DE C.V.

Ferromex es el operador ferroviario más grande de México, en términos tanto de cobertura por número de kilómetros como de número de carros usados en la prestación de sus servicios. La compañía presta servicios de carga general e intermodal por ferrocarril, al igual que otros servicios auxiliares que incluyen el transporte de pasajeros, salud, entre otros. Ferromex cuenta con la cobertura más grande del sistema ferroviario mexicano con 7,108 km. de vías principales y 1,002 km. de ramales, aparte de operar la flota ferroviaria más grande del país con 582 locomotoras y 12,419 carros de distintos tipos, algunos de los cuales son propios y otros rentados a terceros. Las operaciones ferroviarias son manejadas por las oficinas divisionales de Ferromex en Hermosillo, Monterrey, Guadalajara, Valle de México, Chihuahua e Irapuato. Desde 1998, las oficinas corporativas están ubicadas en la calle Bosque de Ciruelos número 99 Bosques de las lomas C.P 11700 Cuidad de México (CDMX).

17

1.1 ANTECEDENTES GENERALES. A partir de la Revolución Mexicana de 1910 y hasta 1996, el gobierno de México fue propietario y responsable de la operación de la única red ferroviaria que existía en México, a través de Ferronales. En el año de 1996, el gobierno mexicano inició un programa para privatizar su sistema ferroviario al dividir a Ferronales en diversos sistemas regionales, para posteriormente vender las sociedades concesionarias de cada sistema resultantes, a través de licitaciones públicas a favor del mejor postor. De aquí nace Ferromex. S.A de C.V, ganando la concesión por 99 años. Ferromex comenzó a funcionar el 19 de febrero de 1998, tras la "concesión" de la mayor parte de los ferrocarriles públicos mexicanos. Ferromex controla más de 12,610 km (unas 7500 millas) de vías y conecta 5 grandes conurbaciones mexicanas, 4 ciudades a lo largo de la frontera con los Estados Unidos, 5 puertos en el Océano Pacífico y otros 2 más en el Golfo de México.

En noviembre de 2005, Grupo México, propietario de Ferromex, adquirió Infraestructura y Transportes Ferroviarios, la empresa matriz de Ferrosur, otro de los ferrocarriles de Clase I de México, en EE.UU. 309 millones dólares transacción de acciones. La Comisión Federal de Competencia de México (CFC) había rechazado una propuesta de fusión de Ferromex y Ferrosur 2002 en medio de la oposición del competidor de Ferromex, Grupo Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM).

Después de la compra en 2005 de Ferrosur por parte del Grupo México, Kansas City Southern de México (KCSM), sucesor de TFM, solicitó al gobierno de México para bloquear la fusión de Ferrosur y Ferromex. La CFC rechazó la fusión en junio de 2006, lo que indica que la fusión habría dado lugar a una concentración excesiva en la industria ferroviaria en detrimento de los consumidores y los cargadores que compiten. Sin embargo, en marzo de 2011, un tribunal falló a favor del Grupo México, y se le permitió la fusión.

Algunas de las nuevas tecnologías incorporadas en estos últimos años son las siguientes:

Nuevas Locomotoras

Detectores de Cargas de Impacto de Ruedas

Detectores de Muñones Calientes

Detectores de Desempeño de Truck

Aparatos de Principio y Fin de Tren

Dispositivos de Identificación Automática de Equipo.

Cambios Automáticos.

Sistema automático de encendido y apagado de locomotoras.

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1.2 UBICACIÓN FÍSICA DE FERROMEX La ubicación de la terminal del Valle de México se ubica en Av. Mario Colín S/N Esq. Av. Ceylán Col. Valle Ceylán en el municipio de Tlalnepantla de Baz, CP. 54150. Las instalaciones son rentadas por la terminal Valle de México (TFVM).

Ilustración 1 Ubicación de la empresa FERROMEX (fuente: google maps)

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1.3 MISIÓN.

"Proporcionar un servicio de transporte seguro, eficiente y confiable, que contribuya a fortalecer la conectividad y competitividad de México".

1.4 VISIÓN.

"Ser la mejor opción de transporte de carga comprometidos a proporcionar un servicio de transporte ferroviario de clase mundial con altos estándares de consistencia, confiabilidad y velocidad para satisfacer a nuestros Clientes mediante la mejora continua de nuestros procesos”

Mantener un liderazgo con enfoque a Clientes.

Estar un paso delante de la competencia mejorando los tiempos de entrega.

20

1.5 SERVICIOS QUE BRINDA.

La empresa Ferromex S.A de C.V se dedica al transporte de carga en los cuales se transportan diversos tipos de material, materia prima o producto terminado como son:

a) Segmento agrícola: Maíz Trigo Sorgo Frijol Soya Jarabes y almidones Aceites Pastas Azúcar

Sus principales clientes del segmento agrícola son Bachoco, Harinera.

Ilustración 2 Productos que mueve FERROMEX S.A DE C.V

Ilustración 3 Segmento Agrícola

21

b) Segmento Automotriz: Automóviles

Autopartes

Sus principales clientes y transportando el 72% de la producción de las plantas

ensambladoras de Chrysler, Ford, General Motors, Honda, Mazda, Nissan, Toyota y

Volkswagen.

c) Segmento Cemento:

Cemento a granel

Ensacado

Los principales cliente son Cemex, Cementos Moctezuma, Cruz Azul, GCC y Holcim.

d) Segmento Energía: Carbón mineral

Coque

Asfalto

Parafina

Diésel

Combustóleo

Se transporta estos productos con alta seguridad y se cuenta con los equipos y

permisos requeridos por la SCT.

Ilustración 4 Segmento Automotriz

Ilustración 5 Segmento Cemento

Ilustración 6 Segmento Energía

22

Se cuenta con terminales especializadas y bodegas para facilitar el manejo de carga,

principales clientes son UNIVEX.

e) Segmento Intermodal:

Bienes de consumo terminados

Terminales:

Patanco (TFVM), Silao’, Guadalajara, Cd. Obregón, Hermosillo, Mexicali y Monterrey.

Transporta todo tipo de producto terminado.

f) Segmento metales y minerales: Mineral de hierro

Concentrados de cobre

Arena sílica

Aluminio

Rollo de lámina de acero para la industria

Tubería para gasoductos

Principales cliente, DE ACEROX, IMEX.

g) Segmento de productos industriales Abarrotes

Alimentos

Bebidas

Carros de ferrocarril

Cerveza

Electrodomésticos

Estructuras

Maquinaria y equipo

Materia prima.

Ilustración 7 Segmento Intermodal

Ilustración 8 Segmento metales y minerales

Ilustración 9 Segmento de productos industriales

23

Principales cliente: COCA-COLA COMPANY, MABE, CORONA, ETC

h) Segmento de químicos y fertilizantes:

Químicos inorgánicos

Resinas sintéticas

Fertilizantes

Petroquímicos

Principales cliente: Industria al sector químico.

1.6 ORGANIGRAMA

En el diagrama núm. 1 podemos observar la distribución general de la organización FERROMEX S.A DE C.V que contribuye a la realización del proyecto de estudio de métodos y procesos en la salida de trenes de la terminal Valle de México.

ORGANIGRAMA GENERAL

R.H FINANZAS MKT VENTAS OPERACIONES ATENCION

AL CLIENTE

INVESTIGACION

FACTURACION PUBLICIDAD MARKETING

UNIDADES DE ARRASTRE

EBUSSINES INVESTIGACION

NOMINA INTERNET ESTRATEGIAS TELECOMUNICACIONES

PLAN MAESTRO

RELACIONES LABORALES

CLIENTES FUERZA MOTRIZ

SISTEMA SICOTRA

OPERACIONES

Ilustración 11 Organigrama General

Ilustración 10 Segmento de químicos y fertilizantes

24

Cada área de la organización aporta ideas para realizar el proyecto, en este sentido participan, las cuatro áreas son: unidades de arrastre, fuerza motriz, telecomunicaciones y el área de operaciones, las cuales están a cargo de la dirección del departamento de Operaciones del Valle de México, estas áreas aportan su liderazgo, apoyo, información, orientación, mano de obra, tiempo, capital, para poder realizar los cambios que fueron necesarios.

El organigrama a estudiar para nuestro estudio solo son las áreas de operaciones, como se presenta a continuación.

TERMINAL VALLE DE MÉXICO

Departamentos

Operaciones

Fuerza Motriz

Telecomunicaciones

Unidades de Arrastre

*Para nuestro estudio, se analizara el Departamento de Operaciones del Valle de México y sus

áreas involucradas en la operación de salida de trenes.

Ilustración 12 Organigrama de estudio, fuente propia

25

1.7 Descripción del proceso

El proceso de la salida de trenes está a cargo de diferentes áreas, como lo son, fuerza motriz, telecomunicaciones, unidades de arrastre y operaciones, en los cuales interactúan estas cuatro áreas para eficientar la operación y dar prioridad a la salida de trenes.

Cabe mencionar que este proyecto que se presenta está delimitado para cuatro etapas, es decir, se va a estudiar los cuatro departamentos para saber cual afecta directamente en la operación.

a) FUERZA MOTRIZ

La primera etapa del proceso es el área de Fuerza Motriz, que es la encargada de proveer y decidir que máquinas se ofrecerán para los servicios llamados, el primer paso es la recepción de las máquinas que vienen de diferentes puntos del país, como son: Torreón, Manzanillo, Irapuato, Cd. Juárez, Sufragio, etc. Estas máquinas deben ser revisadas desde la entrada a la terminal para saber si están en óptimas condiciones o en su caso ser reparadas antes de que sean disponibles para un servicio; después de que son aprobadas las máquinas pasan al taller para su inspección de viaje, en el cual checan que no esté sobre-calentadas las ruedas, que sus componente estén en su debido orden y verificar sus niveles de aceite, agua y arena. Después se pasa al área de abasto, donde se le provee de arena, agua y diésel para que pueda llegar a su próximo destino, después se lleva al patio de salida, donde las máquinas se acoplan al flete para dar salida al tren.

Ilustración 13 Maquina en Taller de Fuerza Motriz

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FUERZA MOTRIZ

RECEPCIÓN DE MÁQUINAS

VERIFICACION DE MÁQUINAS

TRANSPORTACION AL TALLER DE INSPECCIÓN

ASIGANCIÓN DE MÁQUINAS

COMBUSTIBLE

ABASTO DE AGUA, ARENA Y HACEO DEL BAÑO

LAVAR E INSPECCIONAR

LLEVAR AL PATIO DE SALIDA

Diagrama 1 Diagrama de flujo del Departamento de Fuerza Motriz

27

b) TELECOMUNICACIONES.

El departamento de Telecomunicaciones, es la encarga de verificar y supervisar todo lo relacionado con los aparatos electrónicos de la máquina, como son: pantallas, GPS, aparatos fin de tren (APT), Video Grabadora (caja negra) etc. Se comunican con el departamento de operaciones para saber cuáles van hacer los trenes que se van a llamar, para verificar todo lo relacionado con las máquinas, para que no tengan problemas las tripulaciones en camino.

Ilustración 14 Departamento de Telecomunicaciones

TELECOMUNICACIONES

VERIFICACIÓN LOS SERVICIOS QUE SE VAN A LLAMAR

VERIFICACIÓN DE APARATOS PRINCIPIOS DE TREN

ARREGLAR LOS APARATOS PRINCIPIOS DE TREN

REPORTA EL ESTADO A OPERACIONES

LLEVAR A MÁQUINA

INSPECCIONAR FUNCIONAMIENTO

DAR SALIDA DE INVENTARIO

Diagrama 2 Diagrama de flujo del departamento de Telecomunicaciones

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c) UNIDADES DE ARRASTRE

El departamento de Unidades de Arrastre es el que tiene la facultad para revisar todos los carros que van a salir de la terminal, verificar sus ruedan no tengan ceja alta, aplanaduras, que todos los carros cargados vayan bien seguros y que toda la mercancía venga cerrada, además son los encargados de verificar que los conductos de aire no tengan fuga, para que el tren pueda hacer sus pruebas de frenos de aire, al final de supervisar y operar estas funciones, ellos son los encargados de asignar el Aparato Fin de Tren (AFT) que es el aparato que va en la parte posterior del tren

UNIDADES DE ARRASTRE

VERIFICACIÓN LOS SERVICIOS QUE SE VAN A LLAMAR

INSPECCIÓN Y VERIFICACIÓN DE CARROS DEL TREN

REPORTA EL ESTADO DE CARROS A OPERACIONES

ASIGNACIÓN DE AFT´S

INSPECCIONAR FUNCIONAMIENTO DE AFT´S

DAR OK AL APARATO

TRANSPORTAR EL APARATO AL FINAL DEL TREN

Diagrama 3 Diagrama de Flujo del Departamento de Unidades de Arrastre

Ilustración 15 Aparato Fin de Tren (AFT)

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d) OPERACIONES

El departamento de operaciones es el encargado de la supervisión de todas las áreas antes mencionadas, si bien de desempeñar una parte importante en toda la empresa, ya que es capaz de tomar las decisiones para llamar un tren, se pone en contacto con todas las empresas que se le asignan a la división y verifica como mover el flete ofrecido por parte de la empresa, y asegura la eficiencia de la salidas de trenes a través de la supervisión de las áreas, a fuerza motriz le exige que las máquinas deben estar listas para su llamado, a Telecomunicaciones le pide que las pantallas y todo lo relacionado a tecnología y APT debe estar bien, y a unidades de arrastre que le informen por cualquier cosa que pueda pasar a los carros que se lleva desde el origen.

OPERACIONES

VERIFICACIÓN DE FUERZA MOTRIZ.

VERIFICACIÓN DE APT´S CON TELECOMUNICACIONES

VERIFICACIÓN DE UNIDADES DE ARRASTRE

VERIFICACIÓN DE PERSONAL DISPONIBLE

CONFERENCIAS CON CLIENTES

PROGRAMACIÓN DE LOGÍSTICA DE TRENES

LLAMADO DE TREN

INSPECCIÓN DE LOTEO DEL TREN

IMPRESIÓN DE DOCUMENTACIÓN

ENTREGA DE DOCUMENTACIÓN A TRIPULACIÓN

PLATICAS DE SEGURIDAD

INSPECCIÓN DE SALIDA DE TRENES A TIEMPO

SALIDA DE TERMINAL.

Diagrama 4 Diagrama de Flujo de Operaciones

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1.8 PROBLEMÁTICA GENERAL.

El aumento considerable del tiempo de ciclo en la salida de trenes de su terminal ha provocado demoras en los tiempos de entrega de la mercancía a sus clientes esto ha hecho que sea de gran preocupación para la organización, puesto que existen quejas por parte de los clientes, como inconformidades del tiempo de entrega, mala planeación en tiempo y forma, según (Thompson, 2009) “el cliente es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios”.

En la terminal Valle de México se considera un tren demorado después de 15 minutos de su hora de salida, lo cual produce costos de estadía por cada carro detenido en el patio, esto provoca y afecta el plan maestro de servicios a la entrega de su mercancía al cliente, lo que provoca penalidad, castigos, demandas, costos extras, perdidas y quejas del cliente. Como por ejemplo por cada carro de tren que se demora, Ferromex paga una

multa de 65 dólares por minuto demorado a sus clientes, con lo cual se planeta hacer el estudio de método del trabajo para reducir de un 25% de trenes demorados a un 10% en la terminal.

En la actualidad existe una amplia demanda de carga en el ferrocarril, por lo que muchas empresas tratan de brindar sus servicios con mejor calidad y mayor rapidez en la entrega de su mercancía a las empresas, es por eso que la empresa en estudio se tiene que enfocar a mejorar el proceso y método actual que ayude a mejorar los tiempos de salida de la terminal de los trenes de la empresa FERROMEX.

Actualmente existe una fuerte competencia en el ambiente ferrocarrilero con la empresa KANZAS CITY, que está expandiendo sus centros de distribución y carga en gran parte de la república mexicana, por lo cual se pretende mejorar el método actual de trabajo en la empresa Ferromex para asegurar a sus clientes y seguir distribuyendo su carga.

Es por ello con el estudio de métodos y tiempo se solucionará el problema antes citado y es aquí, donde este juega un papel importante para solucionar de manera oportuna.

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1.9 OBJETIVOS.

a) Objetivo general

Identificar los factores de que influyen en la mala operación y proponer una mejora para eficientar la salida de trenes en la terminal Valle de México mediante la metodóloga del estudio del trabajo y Seis Sigma.

b) Objetivos específicos

- Identificar los diferentes departamentos que influyen en las demoras.

- Determinar el tiempo de retrasos en la operación y saber cuáles son las causas principales.

- Determinar la eficiencia de los métodos.

- Identificar factores de las demoras.

- Identificar factores que propician una mala comunicación entre los departamentos que influye en la creación de demoras en la operación.

1.10 JUSTIFICACIÓN

Al hacer el estudio beneficiara a la empresa en reducir los tiempos de demoras de salida de trenes, mejorando la entrega en tiempo y forma al cliente, dando mejores utilidades a la empresa y reduciendo el costo por derecho de piso con la terminal Valle de México

Actualmente existe una fuerte competencia en el ambiente ferrocarrilero con la empresa KANZAS CITY, que están expandiendo sus centros de distribución y carga en gran parte de la república mexicana, por lo cual se pretende mejorar el método actual de trabajo para asegurar a nuestros clientes y seguir distribuyendo su carga.

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Los beneficios que tendremos al hacer este estudio, nos ayudara a mejorar los tiempos de salida, así como ahorrar dinero a la empresa y mejorar el proceso de trabajo que tienen actualmente.

1.11 ALCANCE DEL TRABAJO

En esta investigación se determinaran los factores que influyen en las demoras de la operación, para que una vez ya identificados se puedan erradicar los que son perjudiciales para un resultado óptimo la operación eficaz. Ya determinados estos factores se puedan eliminar y radicar los que son perjudiciales.

Al identificar estos factores se informara a la empresa la situación clara del estado y el desarrollo de la operación, para que ellos tomen las decisiones que mejor convengan a la empresa para mejorar los retrasos y las perdidas reflejadas por causa de demoras en la empresa.

El alcance del proyecto se concentra en reducir el tiempo de ciclo del proceso de salida de trenes en la terminal Valle de México. Cabe mencionar que este proyecto de estrategia de mejora seis sigma para FERROMEX S.A DE C.V está delimitado solo para terminal Valle de México

1.12 METODOLOGÍA

La metodología a desarrollar será mixta, el motivo es porque es necesario utilizar

técnicas de recolección de datos tanto cualitativos como cuantitativos, debido a que necesitamos conocer todos los posibles factores que influyan en las demoras en la operación, ya que como en todo el proceso hay variabilidad en los datos, y se busca los de mayor constancia y de mayor significancia que puedan ayudar a la investigación. También es importante conocer el punto de vista de las diferentes personas relacionadas en este proceso (Sabino, 2014).

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CAPÍTULO II

FUNDAMENTOS TEORICOS

2.1 PRODUCTIVIDAD. Hoy en día es común escuchar en las empresas hablar de productividad, sin embargo, este concepto en ocasiones es utilizado sólo bajo un enfoque clásico (razón de lo que se produce entre los insumos utilizados (Prokopenko, 1997). Debido a lo anterior, es importante analizar sus limitaciones y ampliar su alcance. Empezaremos a definir la productividad de la siguiente manera: Empezaremos por definir la productividad, que es la relación que existe entre la producción y los recursos puestos en juego para lograrlas, el estudio del trabajo es la aplicación de ciertas técnicas y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras. (Marcos, 1993) Dentro de las concepciones clásicas y más comúnmente usadas, se encuentra la de Sumanth que define a la productividad total como: “la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo (David, 1994)”. Por otro lado, la Organización para la Cooperación Económica Europea (OCEE) define a la productividad como: “...el cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital, la inversión o materia prima según si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc...” (Marcos, 1993)

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LA PRODUCTIVIDAD ES LA RELACIÓN ENTRE LO PRODUCIDO Y LO INSUMIDO. Esta definición vale para una empresa, una industria o toda la economía. Más sencillamente, la productividad, en el sentido en que vamos a utilizar aquí este vocablo, no es más que el cociente entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción. Estos recursos pueden ser:

TIERRA;

MATERIALES;

INSTALACIONES, MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS;

SERVICIOS DEL HOMBRE: O, como ocurren en general, cualquier combinación de los mismo. LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA. Según la organización internacional del trabajo (OIT) los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos es una medida de la productividad. Un concepto más conocido es la tradicional relación entre insumos y resultados, sin embargo para algunos autores esto no es suficiente. (Urbina, 2014) La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas de máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida. La relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Como un uso más intensivo de recursos. (Hernandez, 2015) W. Edwards Deming manifestó en su época, que la calidad del producto y la productividad eran una sola cosa. Su método según Fritz R. S. Dressler y JOHN W. Seybold se puede agrupar en tres categorías (Dressler, 1997): La motivación, el conocimiento y la oportunidad. La primera hace referencia al desarrollo de la automotivación, porque si a las personas se les fija metas alcanzables que le beneficien, procurarán trabajar más eficientemente. La segunda a la divulgación del conocimiento y la tercera sobre la aplicación de las destrezas e ideas para ser útiles.

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Según Martínez de Ita (2015), la productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios; traducida en una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos, denotando además la eficiencia con la cual los recursos humanos, capital, conocimientos, energía, etc. Son usados para producir bienes y servicios en el mercado. Por lo anterior, puede considerarse la productividad como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados Las técnicas del estudio del trabajo que se describen en esta tesis pueden utilizarse donde quiera que se trabaje, por ejemplo: en fábricas, oficinas, en tiendas o servicios públicos, e incluso en el campo (Marcos, 1993) Son muchos los factores que influyen en la productividad de cada establecimiento, y no hay ningún factor que sea independiente de los demás. La importancia deberá atribuirse a cada uno de los recursos- tierras, materiales, máquinas o mano de obra- depende de la empresa, de la industria y posiblemente del país de que se trate. En las industrias en que el costo de la mano de obra es reducido, en comparación con el de la materia prima o con el capital invertido en instalaciones y equipo, las mayores oportunidades de reducir costos están en el mejor aprovechamiento de las materias primas y de las instalaciones. Con frecuencia, resulta ventajoso contratar a más trabajadores no especializados si así se logra incrementar la producción de los capacitados. Esto lo sabe la mayoría de los directores de empresas con experiencia práctica, pero muchos creen equivocadamente que la productividad se refiere tan solo a la mano de obra, principalmente porque dicha productividad suele ser la base de las estadísticas sobre esta materia. En la presente tesis consideremos el aumento de la productividad como un problema consistente en sacar el máximo partido de todos los recursos disponibles y señalaremos constantemente casos de aumento de la productividad de los materiales o de las instalaciones. CONDICIONES PREVIAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Para elevar la productividad se requiere que todas las áreas estén involucradas, desde la dirección, empleadores y trabajadores, también es importante el papel que deben desempeñar los empleadores y los trabajadores. La responsabilidad principal en lo que respecta al aumento de la productividad de una empresa corresponder a la dirección. Solo ella puede llevar a cabo un programa de productividad en la empresa y solo ella puede crear buenas relaciones humanas y obtener la cooperación de los trabajadores, que es esencial para el existe del intento, aunque también se necesita la buena disposición previa de los trabajadores. Los sindicatos pueden estimular activamente a sus afiliados a prestar dicha cooperación si están convencidos de que el programa, además de ser beneficiosos para el país en general, será provechoso para los trabajadores. (Marcos, 1993)

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Ilustración 16 Ilustración del estudio del métodos y trabajo. (Ref. (Marcos, 1993)

MAYOR

PRODUCTIVIDAD.

MEDICION DEL

TRABAJO

ESTUDIO DE

METODOS

ESTUDIO DEL

TRABAJO

37

2.2 ESTUDIO DEL TRABAJO. ¿QUÉ ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO? El estudio del trabajo permite registrar y examinar críticamente los modos existentes de llevar a cabo un trabajo y determinar el tiempo que invierte un trabajador en llevar a cabo una tarea definida. (Marcos, 1993) Se ha elegido entre las diferentes técnicas como instrumento principal para lograr el aumento de la productividad, se entiende por estudio del trabajo, genéricamente, ciertas técnicas, y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras (Marcos, 1993). Propósitos que se busca en el estudio de trabajo:

Investigar y perfeccionar las operaciones

Da resultados por ser sistemático

Encomendado a quien se dedique exclusivamente

Bajo desembolso económico

Aplicación general en la empresa

Compromiso de la dirección

Cultura de la organización Dicho estudio se divide en dos, estudio de métodos y estudio de tiempos.

Ilustración 17 Estudio del trabajo (Marcos, 1993)

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a) Estudios de métodos. Estudio de métodos es el registro y examen crítico y sistemático de las maneras de realizar las operaciones, las actividades, procesos, etc. Con el fin de efectuar mejoras. (Marcos, 1993) El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. (Kanawaty, 2001)

b) Estudio de Tiempos Estudio de tiempos es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo en que se lleva a cabo una operación, actividad o proceso desarrollados, por un trabajador, máquina u otro según una norma o método establecido, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida (Marcos, 1993) El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. (Kanawaty, 2001) Trabajador calificado: Es aquel que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. (Marcos, 1993) Para alcanzar tiempos más o menos constantes se puede llegar a demandar unos 8 ciclos de práctica.

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Si 500 trabajadores calificados hicieran la misma operación con los mismos métodos y bajo las mismas condiciones y sin ninguna circunstancia ajena a su voluntad, los tiempos que tardarían se distribuirían de acuerdo a la siguiente curva:

Ilustración 18 Operario Calificado

Se aumenta la productividad llevando acabo la siguiente metodología:

Escoger o seleccionar el trabajo que se va a estudiar.

Registrar todo lo pertinente al método actual, por observación directa.

Estudiar y/o analizar con espíritu crítico.

Diseñar un mejor método, más práctico, económico y eficaz

Aplicar como práctica normal.

Mejorar y mantener en uso. Buscando siempre mejorar y eliminar los cuellos de botella, recursos restrictivos, factores limitantes del sistema.

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Algunos de estos pueden ser: 1. Mal diseño o cambios frecuentes no planeados de la operación. 2. Deshecho y desperdicio de materiales 3. Normas de Calidad 4. Mala disposición utilización del espacio 5. Malo e inadecuado manejo de materiales 6. Método ineficiente de trabajo 7. Mala planeación de las existencias 8. Problemas de mantenimiento 9. Problemas de abastecimiento 10. Mala ejecución del trabajo 11. Malas condiciones de trabajo 12. Etcétera.

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2.3 METODOLOGÍA BASICA PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO

Esta metodología consiste en las siguientes etapas:

ESCOGER O SELECCIONAR el trabajo o proceso que se ha de estudiar.

REGISTRAR o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso,

utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo de los datos en la forma más

cómoda para analizarlos.

EXAMINAR los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo

que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden

en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los medios empleados para tales fines.

DISEÑAR el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y

utilizando las diferentes técnicas de gestión así como los aportes de los dirigentes,

supervisores, trabajadores y asesores cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.

DEFINIR el nuevo método, y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya

sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando

demostraciones.

APLICAR O IMPLANTAR el nuevo método, comunicando las decisiones formando a

las personas interesadas (implicadas) como práctica general aceptada con el tiempo

normalizado.

MANTENER la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y

comparándolos con los objetivos.

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Desglosando las etapas anteriores:

2.3.1 ESCOGER O SELECCIONAR:

Cabe afirmar que prácticamente toda actividad efectuada en un entorno de trabajo puede ser objeto de una investigación con miras a mejorar la manera en que se realiza. Ese argumento colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga ilimitada, que en parte podría no resultar muy productiva (Kanawaty, 2001). Sin embargo, concentrando la atención en algunas operaciones esenciales, un especialista en el estudio del trabajo puede conseguir resultados de gran alcance en un período relativamente breve de tiempo. Son tres los factores que se deben tener presentes al elegir una tarea:

a) consideraciones humanas b) consideraciones técnicas c) consideraciones económicas o de eficiencia en función de los costos.

a) Consideraciones Humanas: Consideraciones humanas: ciertas actividades causan frecuentemente la insatisfacción de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o resultar poco seguras o desatinadas. El nivel de satisfacción debe apuntar a una necesidad del estudio de los métodos. Por ejemplo, una actividad que puede ser percibida como eficaz por la dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el estudio del trabajo analizan esas actividades como parte de un programa global de estudio del trabajo, las ventajas que éste aporta resultarán más patentes para los trabajadores. Análogamente, la elección de un puesto particular para el estudio puede provocar inquietud o malestar. El consejo que se puede dar es mejor no tocarlo, por prometedor que pueda ser desde el punto de vista económico. Si se abordan otros puestos de trabajo con éxito y el consejo se puede considerar que resulta beneficioso para las personas que los ocupan, las opiniones cambiarán y será posible, con el tiempo, volver a la opción original.

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b) Consideraciones Técnicas y/o Tecnológicas:

Consideraciones técnicas o tecnológicas: una de las consideraciones importantes es el deseo de la dirección de adquirir una tecnología más avanzada, sea en equipo o en procedimientos. En este sentido, es posible que la dirección desee computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatización en las actividades de producción. Antes de adoptar esas medidas, el estudio de los métodos puede señalar las necesidades más importantes de la empresa a este respecto. Por ejemplo, si el trabajo burocrático deja mucho que desear y existen procedimientos o información en gran parte innecesarios o injustificados, la computarización del mismo método de trabajo no mejorará mucho la eficiencia de la oficina. Una expresión común utilizada por los especialistas en sistemas de información en este caso es «la entrada de material inútil produce una salida de material inútil». Lo único que cambia en este caso como resultado de la computarización es que la misma información innecesaria se producirá a un ritmo superior. Por otro lado, si la computarización va 80 precedida de un estudio de los métodos, el proceso se simplifica a priori. El tipo de información necesaria se determina más claramente e incluso las decisiones sobre la elección del material físico y de los programas son más racionales. El estudio de los métodos actúa, por consiguiente, como una actividad de exploración antes de la introducción de una tecnología más avanzada. La introducción de nueva tecnología debería constituir, por lo tanto, un factor importante en la elección de los métodos de trabajo que se han de investigar.

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c) Consideraciones Económicas Consideraciones económicas: constituye obviamente una pérdida de tiempo comenzar o proseguir una larga investigación si la importancia económica de un trabajo es reducida, o si no se espera que dure mucho tiempo. Es preciso hacerse siempre preguntas como las siguientes: ¿Compensará empezar un estudio de los métodos con respecto a este cometido? o ¿Compensará continuar este estudio? Entre otras opciones evidentes del estudio cabe mencionar las siguientes: A. Operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u operaciones con los máximos índices de desechos. B. Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de producción u operaciones largas que requieren mucho tiempo. C. Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano de obra o actividades que es probable duren mucho tiempo. D. Movimientos de materiales que recorren largas distancias entre los lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción relativamente grande de mano de obra o requieren una manipulación repetida del material.

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2.3.2 REGISTRAR, RECOLECTAR:

Consignar todos los datos relevantes acerca del trabajo, tarea, proceso, operación,

actividad, etc. Utilizando las técnicas más apropiadas disponiendo de datos de la forma

más cómoda para analizarlos. Tomando en consideración que todo estudio debe

contener las respuestas a las siguientes preguntas. (Marcos, 1993)

¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Cuánto?, ¿Por qué?, ¿Para qué? Después de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del procedimiento básico es la dedicada a registrar todos los hechos relativos al método existente. El éxito del procedimiento íntegro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirán de base para hacer el examen crítico y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es esencial que las anotaciones sean claras y concisas. El registro constituye esencialmente una base para efectuar el análisis y el examen subsiguientes; no es un fin en sí mismo. Puede hacerse en dos etapas: Primero, un croquis o un gráfico rudimentarios, para determinar si los datos reunidos son útiles; después un diagrama o un gráfico más elaborados y precisos que podrán servir para un informe o una presentación. La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito, pero, desgraciadamente, este método no se presta para registrar las técnicas complicadas que son tan frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene que constar fielmente cada detalle ínfimo de un proceso u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo muy sencillo que tal vez se cumpla en unos minutos, probablemente se necesitarían varias páginas de escritura menuda, que requerirían atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimiló todos los detalles. Para evitar esa dificultad se idearon otras técnicas o « instrumentos » de anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos.

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Entre tales técnicas, las más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito, que se describirán sucesivamente en este capítulo y en los siguientes. Por ahora basta con señalar que los gráficos utilizados se dividen en dos categorías:

a) Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden en que ocurren, pero sin reproducirlos a escala;

b) Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero

indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí.

Para registrar la información pertinente y suficiente se pueden utilizar los gráficos y diagramas de uso más corriente en el estudio de métodos:

Proceso de la operación

Proceso del recorrido

Proceso de Flujo del Proceso

Hombre - Máquina

Cuadrilla

Actividades múltiples

Trayectoria

Entre otros Los diagramas sirven para indicar el movimiento y/o las interrelaciones de movimientos con más claridad que los gráficos. Por lo general no llevan tantas indicaciones como éstos, y sirven más bien para completarlos que para reemplazarlos.

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Símbolos empleados en el cursograma Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operación resulta más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes1 que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Constituyen, pues, una clave muy cómoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza.

○

Operación

□

Inspección

⇨

Transporte

D Demora

∇ Almacenamiento

Actividades

combinadas

Tabla 1 Símbolos de cursograma

Las dos actividades principales de un proceso son la operación y la inspección, que se representan con los símbolos siguientes: OPERACIÓN Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica o cambia durante la operación.

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(Kanawaty, 2001).Se verá después que también se emplea el símbolo de la operación cuando se consigna un procedimiento, por ejemplo, un trámite comente de oficina. Se dice que hay «operación» cuando se da o se recibe información o cuando se hacen planes o cálculos. INSPECCIÓN Indica la inspección de la calidad y/o la verificación de la cantidad. La distinción entre esas dos actividades es evidente: La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más hacia el final, bien sea al modificar su forma (como en el caso de una pieza que se labra) o su composición química (tratándose de un proceso químico) o bien al añadir o quitar elementos (si se hace un montaje). La operación también puede consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminación del producto. La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado. Sólo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles, la mayoría de las inspecciones serían innecesarias. Con frecuencia se precisa mayor detalle gráfico del que pueden dar esos dos símbolos, y entonces se utilizan estos otros tres: TRANSPORTE Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro. Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme parte de una operación o sea efectuado por un operario en su lugar de trabajo al realizar una operación o inspección. En esta obra aparecerá el símbolo del transporte siempre que se manipulen materiales para ponerlos o quitarlos de camiones, bancos, depósitos, etc. DEPOSITO PROVISIONAL O ESPERA Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite. Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, de los cajones por abrir, de las piezas por colocar en sus casilleros o de las cartas por firmar.

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ALMACENAMIENTO PERMANENTE Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. ACTIVIDADES COMBINADAS Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades por ejemplo: un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e inspección. En la ilustración 19 se presenta un ejemplo del uso de estos símbolos. (Barnes, 1980)

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Ilustración 19 Símbolo del estudio de métodos

El Cursograma sinóptico del proceso Con frecuencia es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, y para eso, precisamente, sirve el cursograma sinóptico. (Kanawaty, 2001). El Cursograma sinóptico es un diagrama que presenta un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las principales operaciones e inspecciones.

Sólo se anotan, pues, las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar su resultado, sin tener en cuenta quién las ejecuta ni dónde se llevan a cabo. Para preparar ese Cursograma se necesitan solamente los dos símbolos correspondientes a «operación» y a «inspección».

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A la información que dan de por sí los símbolos y su sucesión se añade paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operación o inspección y, cuando se conoce, el tiempo que se le fija.

Al definir el Cursograma sinóptico, éste sirve para ver de la primera ojeada las actividades de que se trata, con objeto de eliminar las innecesarias o de combinar las que puedan hacerse juntas. Por lo general no basta el grado de detalle que da esa sinopsis y hay que recurrir a lo que llamaremos Cursograma analítico. En las páginas que siguen se indica en qué consiste y cómo se utiliza para mejorar los métodos de trabajo.

El Cursograma analítico Una vez trazado el cuadro general de un proceso se puede entrar a mayores detalles. La primera etapa consiste en hacer el cursograma analítico.

Con el cursograma analítico se mostrara la trayectoria de la entrada de las máquinas a la terminal Valle de México, señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Nuestro proceso puede tener tres bases posible:

a) Cursograma analítico de operación: diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja

b) Cursograma analítico de material: diagrama en donde se registra como se

manipula o trata el material

c) Cursograma de analítico de equipo: diagrama en donde se registra como se usa el equipo. El cursograma analítico se establece en forma análoga al sinóptico, pero

ahora utilizaremos, además símbolos de “OPERACIÓN” e “INSPECCION”, los de “TRASNPORTE”, “ESPERA” y “ALMACENAMIENTO”.

Sea cual sea la base del cursograma que se establezca siempre se utilizan los mismos símbolos y se aplican procedimiento similares.

2.3.3 ESTUDIAR, EXAMINAR, ANALIZAR INFORMACIÓN RECOPILADA:

La técnica del interrogatorio es el medio de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. (Kanawaty, 2001)

Poner a prueba el propósito de la investigación, el lugar donde se va a realizar, sucesión, medios, personas y medios, se deben buscar alternativas para eliminar, combinar, simplificar los procesos.

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Con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace en cuánto apropósito, lugar donde se lleva a cabo, orden donde se ejecuta, quien la ejecuta, el método y los medios usados para hacer el trabajo. Utilizando la técnica del interrogatorio; con el objetivo de:

Eliminar los trabajos, tareas, procesos, operaciones, actividades que no forman parte del trabajo

Cambiar, modificar, reordenar el trabajo

Mejorar Las cinco clases de actividades registradas en el diagrama pueden clasificarse en dos grandes categorías:

Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto del estudio, es decir, se la trabaja, traslada o examina.

Aquellas en que no se la toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una

espera.

La primera categoría puede subdividirse en tres grupos:

Actividades de «preparación» para que la pieza o materia quede lista y en posición para ser trabajada. En el ejemplo de la ilustración 25 pertenecen a este grupo la carga y transporte del motor al taller de desengrase, su transporte a los bancos de limpieza, etc.

Operaciones «activas», que modifican la forma, composición química o condición física del producto. En el ejemplo, son las operaciones de desmontar, limpiar y desengrasar. Algunas de estas operaciones son «claves». Sin embargo, el desbarbado de una pieza fabricada constituye una operación «activa» pero no «clave», ya que no se efectuaría si no hubiera fabricación.

Actividades de «salida», como sacar el trabajo de la máquina o del taller. Lo que es «salida» para una operación puede ser «preparación» para la siguiente, como, por ejemplo, el transporte entre operaciones desde la desengrasadora hasta los bancos de limpieza. Otros ejemplos: colocar piezas en un almacén o cartas en una bandeja de «salida»; inspeccionar artículos acabados. Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones «claves». Si algunas de éstas pueden eliminarse, las operaciones «activas» (pero no «claves») y las «no productivas» que están asociadas con ellas serán eliminadas automáticamente.

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Las preguntas preliminares Las preguntas se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:

Tabla 2 Preguntas Preliminares

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respecto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta. Esas preguntas, en ese orden, deben hacerse sistemáticamente cada vez que se empieza un estudio de métodos, porque son la condición básica de un buen resultado. Algunas otras técnicas que nos podrán ayudar para examinar más a detalle la problemática de la salida de trenes en la terminal Valle de México son herramientas de la metodología Seis Sigma.

2.4 SEIS SIGMA (SS)

Si bien es cierto que hoy en día existen una gran variedad de metodologías enfocadas a la mejora continua de la calidad de los productos y los procesos, entre las que destacan: Ciclo de Deming, metodología de los 8 pasos, manufactura esbelta, Kaizen, Análisis de modo y efecto de fallas (AMEF), etc.; también lo es que la mayor parte de ellas analizan superficialmente el problema y las causas que lo originan, es decir, la toma de decisiones, en ocasiones, se basa únicamente en percepciones subjetivas de los miembros de la empresa, ante esto no quiero decir que la experiencia y el

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conocimiento de cada uno de los participantes en los procesos productivos no sea imprescindible. Sin embargo, considero que los problemas y proyectos de mejora pueden ser solucionados de una manera más efectiva si se combina la experiencia y el talento de los expertos (responsables de los procesos) con la aplicación de técnicas estadísticas avanzadas siguiendo una metodología estructurada. Por consiguiente, a diferencia de otras metodologías, SEIS SIGMA junto con la metodología EREDAM nos pueden ofrecer directrices enfocadas a la mejora de los procesos a través del conocimiento estadístico imprescindible del proceso, de la medición y la realización de experimentos planeados que contribuyan a reducir la variabilidad presente. La ventaja al usar la metodología Seis Sigma es la flexibilidad que presenta para adecuarse a cualquier tipo de empresa, así como la diversidad de herramientas estadísticas de análisis que pueden ser utilizadas de acuerdo a la situación de la empresa. A continuación se abordará de manera general los conceptos básicos de la metodología Seis Sigma.

2.5 DEFINICIÓN DE SEIS SIGMA

Existen varias definiciones entre las que destaca la de Gutiérrez Pulido que define a la metodología Seis Sigma (SS) como: “estrategia de mejora continua que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos, enfocándose al cliente (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004)”. Por otro lado, Snee Robert la define como: “una metodología que sirve para reducir la variabilidad en los procesos, productos y servicios cuyo objetivo es tener como máximo 3.4 defectos o errores en cada millón de oportunidades (Snee, 2003)”. A partir de la definición anterior, es posible notar que SS tiene tres áreas prioritarias de acción: disminución de los defectos, reducción del tiempo ciclo y satisfacción del cliente.

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Ilustración 20 Áreas prioritarias de acción de metodología SS

La metodología SS fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin (Pulido H. G., 2004), presidente de la compañía, con el objetivo de analizar la variación en los procesos para hacer frente a la competencia de empresas japonesas. Con el apoyo de diversas técnicas estadísticas se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos. A partir del éxito obtenido en Motorola, SS ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: General Electric, Allied Signal, Sony, Texas Instrument, Polaroid, Toshiba, Ford, Black & Decker, etc., las cuales también iniciaron la implantación de la metodología de calidad SS en sus organizaciones. (Richard R. Schroeder, 2002). En Latinoamérica la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma con mayor éxito.

Disminución de defectos

Satisfacción del cliente

Reducción del tiempo ciclo

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2.6 Métrica SS

Primeramente, es conveniente definir el término sigma; el cual es una letra griega (σ) que simboliza la desviación estándar, es utilizado en estadística aplicada a la producción como un indicador de la dispersión o variabilidad esperada de los productos o componentes producidos. Por consiguiente, entre mayor sea su valor, indicará que hay una variación mayor entre productos o componentes producidos en el proceso. Generalmente, la mayor parte de los procesos trabajan bajo Tres Sigma, esto significa que los límites reales de su variable de salida coincidan con las especificaciones de calidad para tal variable (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004).

2.7 Definición de la metodología SS

Como se mencionaba anteriormente, las herramientas estadísticas constituyen el elemento imprescindible de Seis Sigma, ya que los datos y su correcta interpretación permiten identificar las variables críticas de calidad VCC(VCC son aquellas en las que se refleja el desempeño y/o resultado de un proceso. Sin embargo, los datos por si solos no resuelven los problemas de la empresa, por ello es necesaria una metodología. La metodología Seis Sigma se define como la aplicación de un conjunto de métodos cuyo objetivo radica en mejorar procesos y productos, así como en la solución de problemas a través del uso de herramientas estadísticas avanzadas y consta de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (o bien sus siglas en ingles DMAIC) (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004) A continuación se expondrán cada una de las etapas que conforman la metodología Seis Sigma. 2.7.1 Etapas de la metodología SS Las etapas que conforman a la metodología Seis Sigma son las siguientes:

(D) Definición del problema.

(M) Medición de la situación actual

(A) Análisis de las causas del problema.

(M) Mejora de las Variables críticas de calidad (VCC).

(C) Control.

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Empezaremos a describir la primera etapa:

(D) Definición del problema.

En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental identificar las VCC, esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que tiene el problema sobre el cliente y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto. Todo lo anterior se hará con base en el conocimiento que el grupo de mejora tiene sobre las prioridades de la empresa, las necesidades del cliente y del proceso que necesita ser mejorado. En esta fase es posible utilizar algunas herramientas básicas como:

Estratificación

Diagrama de Pareto

Hojas de verificación

Diagrama de Ishikawa

Lluvia de ideas

Diagrama de dispersión

Mapeo de procesos

Herramientas que se describirán con más detalle en el apartado.

(M) Medición de la situación actual.

En esta segunda etapa se verifica que las VCC pueden medirse en forma consistente, a través de un estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad (R&R).Asimismo, se determina el estado actual del proceso mediante un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC.

(A) Análisis de las causas del problema.

La meta de esta fase es identificar las causas raíz del problema o situación (identificar las X´s vitales o variables de entrada), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos, en esta etapa es posible utilizar el diseño experimental.

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(M) Mejora de las Variables críticas de calidad (VCC).

En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que atiendan las causas raíz, asegurándose que se reducen los defectos (la variabilidad). El objetivo de esta etapa es demostrar, con datos, que las soluciones propuestas resuelven el problema y llevan a las mejoras buscadas. El diseño experimental continua siendo esencial en esta etapa.

(C) Control.

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mismas (controlar las X´s vitales) y se cierra el proyecto. En otras palabras, el objetivo de esta etapa es desarrollar un conjunto de actividades con el propósito de mantener el estado y desempeño del proceso a un nivel que satisfaga las necesidades del cliente y esto sirva de base para buscar la mejora continua. En este sentido, es necesario establecer un sistema de control para:

Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir.

Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.

Mantener el desempeño del proceso.

Alentar la mejora continua. De acuerdo con lo anterior, además de difundir el proyecto, se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso, documentación y monitoreo. Como se puede notar, la metodología Seis Sigma ofrece la flexibilidad de aplicar las técnicas que se requieran en la definición, medición, análisis, mejora y control; lo cual permite proponer herramientas y técnicas que permitan reducir los defectos generados por el proceso de impresión. En general, la combinación de las diferentes herramientas estadísticas con el conocimiento imprescindible de los responsables del proceso, contribuyen a efectuar una acertada toma de decisiones con base en datos cuantitativos, que permitan establecer parámetros para efectuar una mejora continua de los procesos. A continuación se describen algunas herramientas básicas y de control estadístico utilizadas en las etapas DMAIC en la aplicación de Seis Sigma. Asimismo, se describen los principios y fundamentos del diseño experimental, utilizado en la etapa de análisis y mejora de SS.

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2.8 Herramientas básicas para Seis Sigma

Como se mencionaba en el apartado 2.7.1. Etapas de la metodología SS, en la etapa de definición es necesario utilizar herramientas básicas como son:

Estratificación.

Diagrama de Pareto.

Diagrama de Ishikawa.

Lluvia de ideas.

Diagrama de dispersión.

Mapeo de procesos.

A continuación se describen con mayor detalle estas herramientas.

a) Estratificación Estratificar se refiere a analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o agrupándolos de acuerdo con los factores que se cree pueden influir en la magnitud de los mismos, para así localizar las mejores pistas para resolver los problemas de un proceso o para mejorarlo. Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con métodos de trabajo, tipo de fallas, maquinaria, turnos, obreros, materiales, o cualquier otro factor que permita vislumbrar acerca de dónde centrar los esfuerzos de mejora y cuáles son las causas vitales. La estratificación constituye una poderosa estrategia de búsqueda que permite entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de forma que sea posible localizar diferencias prioridades y elementos que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas del problema (Duncan, 2004). Diagrama de Pareto Se ha demostrado que más del 80% de la problemática en una organización es común, es decir, se debe a problemas, causas o situaciones que actúan de manera permanente sobre el proceso. Sin embargo, en todo proceso existen unos cuantos problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática global de un proceso o una empresa. Debido a lo anterior, el diagrama o análisis de Pareto facilita seleccionar al problema más importante y al mismo tiempo centrarse sólo en atacar su causa más relevante. El objetivo es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora más grande con el menor esfuerzo. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto.

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La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, el cual reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%) y el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. El nombre del principio es en honor del economista Wilfrido Pareto, quien reconoció que “pocas personas (20%) poseían gran parte de los bienes (80%). Sin embargo fue Juran quien reconoció que este principio también se aplicaba a la mejora de la calidad (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2013) El diagrama de Pareto es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus causas más importantes (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004). Lo anterior, tiene la finalidad de que cuando se quiera mejorar un proceso o atender sus problemas no se trabaje con todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e información aportados por un análisis de Pareto se establezcan prioridades y se enfoquen los esfuerzos donde puedan tener mayor impacto. (Marcos, 1993) El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte de los problemas (Arceo, 2001)

b) Diagrama de Ishikawa

El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa es un método gráfico que relaciona un

problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo genera. La

importancia de este diagrama radica en que obliga a contemplar todas las causas que

pueden afectar el problema bajo análisis y de esta forma se evita el error de buscar

directamente las soluciones sin analizar a fondo cuáles son las verdaderas causas.

Según (Hampton, 2006) la sociedad latinoamericana para la calidad un diagrama de

causa y efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que

pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor

Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado diagrama Ishikawa o

Diagrama de pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una

herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de

recolección de datos.

Existen tres métodos básicos de diagramas de Ishikawa, son: 6M, flujo del proceso y estratificación. (Pulido H. G., 2004)

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El primer método usado es:

c) Método de las 6M´s

Aplicando el método de las 6M´S para nuestro estudio no permitirá ver las causas

potenciales en aquellos elementos que aportan variabilidad al proceso: métodos de

trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Por

consiguiente, es natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con

alguna de las 6M´s. (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004)

Es el método más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen todo proceso de manera global, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) del producto o servicio. De esta manera, es natural esperar que la causa de un problema tenga relación con alguna de las 6M. A continuación se da una lista de las posibles sub-ramas para cada una de las “M”: (Duncan, 2004) Mano de obra o gente: · Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?) · Entrenamiento (¿están entrenados los operadores?) · Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?) · Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?) Métodos: · Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente?) · Excepciones (cuando el procedimiento estándar no se lleva acabo, ¿existe un procedimiento alternativo claramente definido?) · Definición de operaciones (¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?) Máquinas o equipo: · Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces?) · ¿Hay diferencias? (entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc., ¿las diferencias identificadas son grandes?) · Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente? ¿Son adecuados?) · Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros?) · Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo? ¿Son adecuados?)

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Material: · Variabilidad (¿se conoce la variabilidad de las características importantes?) · Cambios (¿ha habido algún cambio?) · Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿Se sabe cómo influyen los diferentes tipos de materiales?) Mediciones o inspección: · Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas?) · Definiciones (¿están definidas las características que se deben medir?) · Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?) · Capacidad de repetición (¿se puede repetir con facilidad la medida?) · Sesgo

Medio ambiente: · Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente?) · Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?)

Ilustración 21 Método 6 M´s

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Las ventajas y desventajas de este método se explican a continuación: Ventajas: · Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el Problema.

· Puede ser utilizado cuando el proceso no se conoce en detalle · Se concentra en el proceso y no en el producto. Desventajas: · En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales · Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso · El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

d) Método flujo del proceso Con el método flujo del proceso de construcción la línea principal del diagrama de

Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los

factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden que les

corresponde según el proceso (Hampton, 2006). Este método permite explorar formas

alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc.

La línea principal del DI sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde según el proceso. Se basa en el diagrama de flujo del proceso colocado de manera horizontal, al cual se le van agregando los factores que influyen en la variabilidad de cada etapa (Hampton, 2006). Algunas de las ventajas del diagrama de Ishikawa, construido según el flujo del proceso son las siguientes (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004):

Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.

Identifica procedimientos alternativos de trabajo.

Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados al inicio.

Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso.

Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atención especial en las fuentes de variabilidad.

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Algunas de las desventajas del diagrama de Ishikawa, construido según el flujo del proceso son las siguientes:

Es fácil pasar por alto las causas potenciales debido a que la gente está acostumbrada a trabajar con ellas y las ven normales.

Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.

Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

Ilustración 22Diagrama de Ishikawa tipo flujo de proceso (ejemplo)

e) Método de estratificación o enumeración de causas

El objetivo del método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales, sin agrupar de acuerdo a las 6M´s (Duncan, 2004). La selección de estas causas en muchas ocasiones se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con este método se trata de ir directamente a las principales causas potenciales de un problema. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Hay que preguntarse el porqué del problema durante la sesión con el fin de profundizar en la búsqueda de las causas.

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Este método para realizar el DI aplica cuando las categorías de las causas potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fácilmente en sus sub-ensambles. La diferencia entre este método y el de las 6M es que éste va de lo muy general a lo particular, mientras que aquel va directo a las causas potenciales del problema. Ejemplo de un DI construido por estratificación:

Ilustración 23 Diagrama de Ishikawa del tipo de enumeración de causas (ejemplo)

Algunas de las ventajas del método de estratificación para construir el diagrama de Ishikawa se muestran a continuación (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004): Ventajas: • Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite centrarse directamente en el análisis del problema. • Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos. Desventajas: · Se pueden dejar de tomar en cuenta algunas causas importantes. · Puede ser difícil definir las subdivisiones principales. · Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso. · Se requiere un gran conocimiento de las causa potenciales.

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f) Lluvia de ideas

Según la sociedad latinoamericana para la calidad define el término lluvia de ideas

como una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta

herramienta es creada en el año de 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de

ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de

ideas” que generaba más y mejores ideas que las de los individuos podían producir

trabajando de forma independiente (Hampton, 2006).

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas es una forma de pensamiento creativo

encaminada a que todos los miembros del grupo participen libremente y aporten ideas

sobre determinado tema o problema (Pulido H. G., 2004). Esta técnica es de gran

utilidad para el trabajo en equipo debido a que permite la reflexión y el dialogo sobre un

problema. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos (Humberto

Gutiérrez Pulido R. d., 2004):

a) Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas.

b) Nombrar un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar las

participaciones, cada participante en la sesión hace una lista por escrito de ideas

sobre el tema.

c) Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para

leer una idea de su lista cada vez.

d) Una vez leídos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, si tiene

puntos adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten las ideas.

e) Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa,

considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del

diagrama.

f) A continuación se inicia una discusión abierta a centrar la atención en las causas

principales.

g) Elegir las causas o ideas más importes de entre las que el grupo ha destacado

previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o votación.

h) Como se observa en la ilustración 24, la sesión de lluvia de ideas está

encaminada a resolver un problema. Por consiguiente, se debe buscar que en

futuras sesiones o reuniones se llegue a acciones concretas que se deban

realizar.

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Ilustración 24 Objetivo de la sesión de lluvia de ideas.

i) Diagrama de dispersión.

Según el libro ADS Quality, menciona que el diagrama de dispersión o de correlación es

una representación gráfica de la dispersión que muestra una variable al hacer variar

otra variable, con el fin de comprobar la teoría de que ambas variables están

relacionadas. (ADS Quality, 2003)

Otra definición del manual de control estadístico de calidad de Pablo Juan Verdoy

menciona que los diagramas de dispersión o gráficos de correlación permiten estudiar

la relación entre dos variables. Dadas dos variables X e Y, se dice que existe una

correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta

proporcionalmente el valor de Y (correlación positiva) o si cada vez que aumenta el

valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (correlación negativa). (Verdoy,

Pablo Juan, 2014)

El diagrama de dispersión es una gráfica de tipo X-Y cuyo objetivo es analizar la forma

en que dos variables numéricas están relacionadas (Pulido H. G., 2010). Por ejemplo, la

dimensión de una pieza podría estar relacionada de alguna manera con el orden en que

se fabricó, o puede ser que la variación en una variable de entrada de un proceso esté

relacionada con el valor de alguna característica de calidad del producto final. Para

nuestra investigación debemos saber si existe alguna relación entre dos variables,como

IDENTIFICAR LAS CUASAS MAS IMPORTANTES

CAUSA 3

CAUSA 2

CAUSA 1

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la del ejemplo anterior, existen varios métodos estadísticos. Uno de ellos es el diagrama

de dispersión, que se obtiene si X representa una variable y la otra; entonces se

colectan los datos en pares de valores sobre las dos variables (xi, yi). Las parejas de

datos obtenidos se representan a través de un punto en una gráfica del tipo X-Y y a la

ilustración resultante se le conoce como diagrama de dispersión (Duncan, 2004)

En la ilustración 25 se muestran los patrones más comunes que puede seguir un

conjunto de puntos en un diagrama de dispersión.

Ilustración 25 Patrones principales de correlación

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Es importante señalar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden seguir una

diversidad de patrones. Por ejemplo, en la ilustración 25f se muestra una relación

curvilínea en forma de parábola, de tal forma que conforme X crece, Y también lo hace

hasta cierto punto y después empieza a disminuir.

Por otro lado, si los puntos están dispersos dentro de una banda horizontal sin ningún

orden aparente, como en la ilustración 25c, entonces no existe ninguna relación entre

las dos variables. Por el contrario, si los puntos siguen algún patrón bien definido, es

probable que exista una relación entre ellas, como en las ilustraciones 25a, b, d.

Algunos patrones típicos de correlación y aspectos a considerar en la interpretación de

un diagrama de dispersión es la correlación positiva en la ilustración 25a se ve que

cuando X crece, también lo hace Y en forma lineal, por lo que se habla de una

correlación lineal positiva. Si los puntos siguen la tendencia de una línea pero menos

definida (con dispersión en el sentido vertical), entonces se habla de una correlación

positiva más débil.

La correlación negativa se muestra en la ilustración 25b, donde se observa que cuando

X crece, Y disminuye en forma lineal y viceversa, por lo que se habla de una correlación

negativa. Asimismo, cuando se está analizando la relación entre dos variables, de ser

posible se debe buscar estratificar (véase ilustración 25e), ya sea por tipo de producto,

proceso, turno, etc. Finalmente, para asegurarse de que la relación entre dos variables

que se observa en un diagrama no se debe a una construcción errónea del diagrama de

dispersión (por ejemplo, tamaño y escalas de la gráfica) y para cuantificar la magnitud

de la correlación lineal en términos numéricos, es de utilidad calcular el coeficiente de

correlación, el cual, para una muestra de n parejas de puntos del tipo (xi,yi) está

definido por (Duncan, 2004)

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Ilustración 26 Coeficiente de Correlación

j) Mapeo de procesos El mapeo de un proceso es una representación gráfica de un proceso en la que se ilustra de manera detallada todos los pasos del proceso, tanto los que agregan valor como los que no (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2013); también se identifican las variables claves del proceso, tanto de entrada como de salida. Según Stephen N. Chapman el mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado de la información y las actividades utilizadas para producir alguna actividad definida. Con frecuencia indica tiempos para estas actividades, y determina la asignación de responsabilidades. (Chapman, Stephen N., 2006) Finalmente, el propósito de un mapeo de proceso es identificar las variables críticas de

calidad que afectan el proceso y analizar oportunidades para simplificar el proceso, ya

sea eliminando pasos o identificando cuellos de botella (Pulido H. G., 2004)

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Lo anterior, a través de una mayor comprensión del proceso analizado de manera gráfica.

Ilustración 27 Mapeo del Proceso de la elaboración de pan (ejemplo)

A continuación se describirán las herramientas estadísticas utilizadas en la etapa de medición en la aplicación de SS, ya que su propósito es medir de manera objetiva, a través de datos, el comportamiento del proceso para analizarlo y generar propuestas de mejora.

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Introducción a las herramientas estadísticas de la calidad

Como se ha visto en páginas anteriores, en los procesos industriales interactúan materiales, máquinas, mano de obra, mediciones, medio ambiente y métodos. Estos elementos determinan el proceso y cada uno aporta algo a la variabilidad y a la calidad de la salida del proceso, como se esquematiza en la ilustración 28. El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6M´s, por lo que sí existe un cambio significativo en el desempeño del proceso, la razón de tal cambio se encuentra en una o más de las 6M´s.

Ilustración 28 Elemento que aportan variabilidad al proceso.

En un proceso cada una de las 6M´s aporta su propia variación; por ejemplo, los materiales no son idénticos, ni toda la gente tiene las mismas habilidades y capacitación. Del mismo modo, a través del tiempo ocurren cambios frecuentes en las 6M´s como la llegada de lotes de material no adecuado o con características especiales, descuidos u olvidos de la gente, desajustes de máquinas y herramientas, etc. Sin embargo, no todos los cambios en las 6M´s se reflejan en un cambio significativo en los resultados del proceso, ya que habrá ciertos cambios o variaciones que se pueden ver como inherentes al funcionamiento del proceso (causas comunes) y habrá otros cambios que se deben a una situación particular y atribuible (causas especiales).

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Las causas comunes o naturales se refieren a las diferentes fuentes de variación dentro de un proceso que tienen una distribución repetible en el tiempo (Pulido H. G., 2004). Si en el proceso sólo se presentan las causas comunes de variación y éstas no cambian, la salida del proceso es predecible. Por otro lado, las causas especiales se refieren a los factores que causan variación y que no siempre actúan en el proceso (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004). Cuando estas ocurren, hacen que la distribución completa del proceso cambie; a menos de que todas las causas especiales de variación sean identificadas y contrarrestadas, continuarán afectando el proceso de forma impredecible. Debido a lo anterior, es necesario monitorear el proceso y que este se realice de forma objetiva y efectiva, y una forma de hacerlo es a través de las técnicas del control estadístico del proceso. Por consiguiente, me permito definir el Control Estadístico del Proceso (CEP) como: un método eficiente de recolección y análisis de los datos que permite estudiar el comportamiento de un proceso y controlar su variación. En la mejora continua y en Seis Sigma (como se verá más adelante) las técnicas estadísticas son de gran utilidad en las empresas para: (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004) • Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los problemas (regularidad estadística). • Identificar las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y pronosticar su desempeño. • Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los procesos y sistemas de medición (monitoreo eficaz). • Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, y evitar frases como “yo siento”, “yo creo”, “mi experiencia me dice que…” y el abuso de poder en la toma de decisiones. • Expresar los hechos en forma de datos y evaluar objetivamente el impacto de acciones de mejora. • Enfocarse a los hechos vitales, a los problemas y causas realmente importantes. • Analizar lógica, sistemáticamente y ordenadamente la búsqueda de mejoras. Por consiguiente, el pensamiento estadístico es una filosofía de aprendizaje y acción que establece la necesidad de efectuar un análisis adecuado de los datos de un proceso, como una acción indispensable para mejorar su calidad y por ende reducir su variabilidad.

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k) Gráficos de Control En este apartado se desarrollarán los conceptos generales de las cartas de control para variables continuas más usuales, y que se aplicaran en el presente estudio. Según Bertrand L. Hansen los gráficos de control se emplean para vigilar procesos generalmente los de producción. Por ello dichos gráficos deben satisfacer dos exigencias contrarias: 1.- Si el proceso está, de hecho fuera de control, el grafico debe señalarlo tan pronto como sea posible. Cuanto antes se produzca la señal, más se reducirá la producción de unidades no satisfactorias; 2.- Si está bajo control, cualquier señal que lance el grafico será una señal falsa. Tal tipo de señales deben ser infrecuentes. El grafico de control debe permitir que un proceso ajo de control opere durante largo tiempo sin producir señales falsas. (Hansen, Bertrand L., 2013) Por otra parte menciona el autor J. Verdoy que el grafico de control es un gráfico en el que se representa el comportamiento de un proceso anotando sus datos ordenados en el tiempo, su objetivo principal de los gráficos de control es detectar lo antes posible cambios en el proceso que pueden dar lugar a la producción defectuosa , y ello se consigue minimizando el tiempo que trascurre desde que se produce de un desajuste hasta que se detecta, además hay que verlo como una herramienta de mejora continua de la calidad de los productos (Verdoy, Pablo Juan, 2014) Por consiguiente, los procesos están sujetos a variación, ya que en él intervienen diferentes factores sintetizados a través de las 6M´s. Por consiguiente, es necesario entender que la variabilidad de un proceso se puede estudiar como: a) la variabilidad natural o inherente en un tiempo específico, que se puede ver como una foto instantánea de la variabilidad, y b) la variabilidad a través del tiempo. La importancia de lo anterior se puede resaltar al señalar que para mejorar un proceso

se requieren de las siguientes actividades (Pulido H. G., 2004):

Estabilizar los procesos (a través del control estadístico), mediante la identificación y eliminación de causas especiales.

Mejorar el proceso mismo, reduciendo la variación debida a causas comunes.

Monitorear el proceso para asegurar que las mejoras se mantienen y para detectar oportunidades.

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Las cartas de control permiten distinguir los tipos de variación presentes en el proceso, ya que un proceso que trabaja sólo con causas comunes de variación se dice que está en control estadístico (Duncan, 2004) (o la variación que presenta a través del tiempo es estable). Por otro lado, un proceso en el que están presentes causas especiales de variación se dice que está fuera de control estadístico (Duncan, 2004) (inestable). Este tipo de procesos son impredecibles sobre un futuro inmediato, ya que en cualquier momento pueden aparecer de nuevos las situaciones que tienen un efecto especial sobre la tendencia central o la variabilidad. No distinguir entre estos dos tipos de variabilidad lleva a cometer dos errores en la

actuación sobre los procesos (Humberto Gutiérrez Pulido R. d., 2004):

Error 1: Reaccionar ante un cambio o variación (efecto o problema) como si proviniera de una causa especial, cuando en realidad surge de algo más profundo del proceso, como son las causas comunes de variación.

Error 2: Tratar un efecto o cambio como si proviniera de causas comunes de variación, cuando en realidad se debe a una causa especial.

Para efectos de la presente investigación, se utilizaran las cartas de control para variables de tipo continuo y en particular se emplearan las cartas X R ya que como se verá más adelante, el proceso de salida de trenes es del tipo masivo y dichas cartas son las más convenientes para analizar la variación del proceso de impresión a través del tiempo.

l) Carta de control Existen muchos procesos industriales que puede decirse que son del tipo “masivo”, es decir, que producen muchos artículos, partes o componentes durante un lapso de tiempo pequeño. Por ejemplo, líneas de ensamble, máquinas de impresión, procesos de llenado, operaciones de soldadura en una línea de producción, moldeo de piezas plásticas, etcétera; aunado a que estos procesos harán miles de operaciones por día, mientras que otros efectuaran varias decenas, lo anterior se conoce como proceso masivo.

76

Tipos de cartas de control: Existen dos tipos generales de cartas de control: para variables y para atributos. Las cartas de control para variables se aplican a características de calidad de tipo continuo, es decir, aquellas que requieren un instrumento de medición (pesos, densidad, volumen, voltaje, resistencias, temperatura, etc.). Las cartas para variables más usuales son (Pulido H. G., 2004):

X (de promedios)

R (de rangos)

S (de desviación estándar)

X (de medias individuales). Estas formas distintas de llamarle a una carta de control se debe al tipo de estadístico que se grafica en la carta: un promedio, un rango, etcétera; por medio de la cual se analizará una característica de un producto o proceso. Por otro lado, existen características de calidad que no son medidas con un instrumento de medición en una escala numérica. En estos casos, el producto o proceso se juzga como conforme o no conforme, dependiendo de si posee ciertos atributos; o también al producto o proceso se le podrá contar el número de defectos o no conformidades que tiene. Estas cartas de control se clasifican en (Pulido H. G., 2004): p: (proporción o fracción de artículos defectuosos) np: (número de unidades defectuosas) c: (número de defectos) u: (número de defectos por unidad). Además de las anteriores cartas de control, existen gran variedad que en general pretenden mejorar el desempeño de alguna de las cartas tradicionales. Por ejemplo, la cartas EWMA (por sus siglas en inglés: exponentially weighted moving average “medias móviles potencialmente ponderadas”) y Cusum (sumas acumuladas) permiten detectar más rápido un cambio en el proceso, reducir la frecuencia de falsas alarmas (cuando hay una señal de fuera de control, pero el proceso está en control) y modelar mejor el comportamiento de los datos. (Smith, 2003)

77

m) Capacidad del proceso Es la herramienta que compara la variabilidad natural del proceso, definida por seis desviaciones típicas del mismo, y la variabilidad máxima permitida por la especificación, definida por (LTS-LTI) Los procesos industriales tienen variables de salida o de respuesta, las cuales deben cumplir con ciertas especificaciones para así considerar que el proceso está funcionando de manera satisfactoria. Evaluar la habilidad o capacidad de un proceso es analizar qué tan bien cumplen sus variables de salida con las especificaciones (Schilling,E.G , 2001). Para que utilizarla:

Para evaluar si la característica de control de un producto o proceso es capaz de satisfacer los requerimientos.

Para vigilar la reducción de la variabilidad

Para vigilar la mejora continua de los procesos

Para identificar procesos o características de procesos que necesitan mejora

Para asegurar que satisfacen lo requerimientos de los clientes.

Para elegir entre distintas máquinas o instalaciones para realizar un producto El índice de capacidad potencial del proceso, Cp., se define de la siguiente manera (Fraile, 2003):

Terminología: Cp: Capacidad del proceso LST: límite superior de la tolerancia LIT: límite inferior de la tolerancia σ: desviación típica (sigma)

Un proceso se considera “capaz” si Cp. ≥ 1,33

78

CAPÍTULO III

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO “EREDAM” y “SEIS SIGMA”.

79

A continuación se muestra la Ilustración de los pasos a seguir de la metodología a usar”

EREDAM”:

Ilustración 29 Metodología-Estudio de Métodos (Marcos, 1993)

80

Enseguida se desarrollara la metodología “EREDAM”:

3.1 APLICACIÓN DE ESCOGER.

En Ferromex se han dado cuenta que hay factores que afectan la salida de trenes y es por eso que se requiere hacer un estudio del trabajo actual y determinar si el método aplicado es el más óptimo.

La investigación es propuesta por parte del área de operaciones, ya que es el departamento que está a cargo de las áreas de Fuerza Motriz, Telecomunicaciones y Unidades de Arrastre.

Los motivos de la propuesta, es para mejorar el método actual de trabajo que se tiene en la salida de trenes y mejorar el tiempo de salida, para disminuir las demoras que tiene los trenes y así generar mayores ganancias.

La investigación sugiere que una vez aplicado el nuevo método de trabajo se aplique y tenga supervisión cada ocho días a la semana para observar las mejoras.

Pormenores del trabajo:

En promedio salen 200 trenes en la terminal Valle de México de los cuales al menos 25 sufren una demora de más de 15 minutos, esto representa un porcentaje del 12.5% por lo cual representa aproximadamente un octava parte de los trenes totales llamados, se pretende que la implementación del nuevo método de trabajo sea de 15 días, en el proyecto participan directamente 5 personas de los diferentes departamentos.

La efectividad se mide en el número de trenes que salen de la terminal, si los trenes de un día salen todos a tiempo se considera que la efectividad fue del 100% pero si hubo alguna demora debe ser directamente proporcional a cada una de las demoras surgidas, un ejemplo:

Si en la terminal salen 10 trenes al día y todos salen a tiempo la efectividad es del: 100%

Si en la terminal salen 10 trenes al día, pero 3 trenes sufren una demora mayor a 15min, se puede decir que:

10 = 100 %

3 = ?

81

Entonces:

3 𝑥 100

10= 30

Por lo tanto tenemos una efectividad el 70% en la Terminal Valle de México.

El estudio es necesario para saber si el equipo o maquinaria, tiene el aprovechamiento óptimo, saber si las instalaciones de Ferromex están adecuadas para implementar un nuevo método de trabajo.

En la cuestión del servicio saber si hay cambios frecuentes en el tiempo de entrega, saber si es posible modificar los horarios de los trenes en la terminal.

El aumento de la productividad que se espera al aplicar la mejora de métodos, es reducirse el “contenido del trabajo”, aprovechar mejor las instalaciones de la terminal y utilizar mejor la mano de obra, las cantidades pueden expresarse en dinero, hora-hombre u horas-máquinas o como porcentajes.

Es importante fijarse límites claramente definidos al objeto de la investigación, citada la lista anterior, por eso estudiaremos primero el trabajo que probablemente ha de ejercer mayor influencia general sobre la productividad de la empresa en su conjunto, los trenes a estudiar serán los de mayor prioridad ya que su frecuencia de salida es diaria, tiene mayor número de clientes así como también son los que aportan más dinero a la empresa, son más rentables, por lo cual se presentan a continuación los tres trenes con mayor prioridad:

TREN DESTINO FRECUENCIA HORARIO

IMXMZ

(Intermodal México-Manzanillo)

MANZANILLO DIARIA 03H50M

IMXMI

(Intermodal México-Mexicali)

MEXICALI DIARIA 04H45M

RMXTO

(Rápido México- Torreón)

TORREON DIARIA 05H30M

Tabla 3 Trenes Prioritarios

82

3.2 APLICACIÓN DE REGISTRAR

Después de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del procedimiento básico es dedicada a registrar todos los hechos relativos al método existente. El éxito del procedimiento es integro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirán de base para hacer el examen crítico y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es esencial que las anotaciones sean claras y concisas.

La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito, pero desgraciadamente este método no se presta para registrar las técnicas complicadas que son tan frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene que constar fielmente cada detalle íntimo de un proceso u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, e incluso en un trabajo muy sencillo que tal vez se cumpla en unos minutos, probablemente se necesitarían varias páginas de escritura, que requerirían atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimiló todos los detalles.

Para evitar esa dificultad se idearon otras técnicas o instrumentos de anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos.

Entre tales técnicas, las más corrientes son los gráficos y diagramas de los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito, que se describirán sucesivamente en esta tesis. Por ahora basta con señalar que los gráficos utilizados se dividen en dos categorías:

a) Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o de acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin reproducirlos a escala;

b) Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí.

83

Para este paso se pueden usar un sinfín de técnicas a usar, como pueden ser:

Cursograma analítico

Cursograma sinóptico

Diagrama de recorrido

Para nuestro caso de estudio usaremos gráficos que indican la sucesión de los hechos para que nos indiquen como está conformado el proceso desde la llegada de las máquinas hasta la salida del tren con su flete para ello usaremos la técnica llamada:

Cursograma sinóptico del proceso y cursograma analítico del proceso.

A continuación se muestra una Ilustración del proceso que se lleva a cabo desde la llegada de las máquinas hasta la salida de ellas, después se describirá el proceso.

Ilustración 30 Ciclo de entrada y salida de máquinas (https://www.google.com.mx/maps/place/Suburbano)

FUERZA MOTRIZ TELECOMS U. DE A. OPERACIONES

a) Cursograma sinóptico

1

8

5

3

6

7

2

6

12

11

10

10

3

7

4

1

5

8

9

9

13

11

4

86

Diagrama 5 Cursograma Sinóptico

Para no recargar la ilustración se han omitido las notas que se añaden normalmente al lado de cada símbolo.

He aquí las operaciones e inspecciones de cómo se desarrolla todo el proceso de la entrada y salida de trenes.

Operación 1: Programación de flete.

Inspección 1: supervisión de máquinas

Inspección 2: revisión de carros en patio

Inspección 3: revisión de AFT´S ok al servicio

Operación 2: asignación de AFT´S a trenes

Operación 3: colocar el AFT al tren

Operación 4: instalar el AFT al tren

Inspección 4: supervisión del departamento de Unidades de Arrastre.

Inspección 5: revisión de APT´S de cada tren

Inspección 6: revisión de parte eléctrica de la maquina

Inspección 7: supervisión del departamento de Telecomunicaciones

Operación 5: asignación de recursos para llamar trenes

Operación 6: conferencia con los clientes

Operación 7: llamar al Jefe de Despachadores y a CCO.

Inspección 8: verificación de destino de las unidades

Inspección 9: verificación de loteo de unidades

Operación 8: impresión de documentación

Operación 9: entrega de papales a tripulación

Operación 10: recepción de máquinas

Inspección 10: inspección de máquinas

87

Operación 11: abasto de agua, aceita, diésel y arena de las máquinas

Operación 12: entregar máquinas al patio

Operación 13: consolidar máquinas al flete

Inspección 11: revisar la salida de los trenes.

Como puede verse en el diagrama, las operaciones e inspecciones de que es objeto el departamento de unidades de arrastre y telecomunicaciones van en la columna vertical más cercana a la de Fuerza Motriz, así se hace por que estos dos departamentos son los más fáciles de supervisar y no lleva mucho tiempo, el departamento de Fuerza Motriz va del lado más lejano y es junto con operaciones de los departamentos que más tareas tiene es por eso que se pone hasta el final para finalizar la operación.

Como se explicó al definir el cursograma sinóptico, este sirve para ver la primera ojeada de las actividades de que se trata, con objeto de eliminar las innecesarias o de combinar las que se puedan hacer juntas. Por lo general no basta el grado de detalle que da esa sinopsis y hay que recurrir a lo que llamaremos cursograma analítico. En las páginas que siguen se indica en que consiste y como se utiliza para mejorar los métodos de trabajo

b) Cursograma analítico.

En el siguiente cursograma analítico podremos observar la representación gráfica de los hechos se obtienen en todo el proceso del ferrocarril, dese la entrada de máquinas hasta la salida de ellas con flete se tendrá una visión panorámica de lo que sucede

Descrito lo anterior, describiremos el cursograma analítico basado en la operación:

88

Diagrama 6 Cursograma Analítico

89

Todos los tiempos fueron registrados mediante un cronómetro y se tomó varias muestras con un operador calificado para obtener el tiempo de operación desde llegada de máquinas hasta la salida del tren.

Después de haber tratado lo relativo al registro de los hechos, corresponde ahora ver como se procede para examinar con espíritu crítico los hechos registrados.

3.3 APLICACIÓN DE EXAMINAR

Descrito el proceso pasaremos a examinar los datos registrados de las demoras de veinte meses atrás, para poder determinar las posibles causas, saber mediante preguntas preliminares que actividad provoca la demora de trenes, los datos que se presentaran es para los tres trenes preferenciales y después de ellos se determinara si el proceso actual está dentro de las especificaciones mediante:

cartas de control por atributos

cartas p

cartas np

Además usaremos las siguientes herramientas de la metodología seis sigma:

Estratificación.

Diagrama de Pareto.

Hojas de verificación.

Diagrama de Ishikawa.

Lluvia de ideas.

Diagrama de dispersión.

Mapeo de procesos.

90

A continuación se describen con mayor detalle estas herramientas.

a) La aplicación de estratificar. Analizaremos el problema de la salida de trenes a tiempo, mediante grupo de dataos de salida de los meses pasados para poder localizar las mejores pistas para poder resolver los problemas del proceso Estratificaremos datos para poder localizar las causas de las demoras mediante la siguiente tabla de información Estas demoras se dan en diversas etapas del proceso y en distintos departamentos. Para hacer tal evaluación se estratificó las demoras por tipo, causa y departamento que produjo la demora. Los resultados de veinte meses en la tabla 3 así como los tipos de problema, la frecuencia y el departamento donde se originaron.

Tabla 5 Demoras de trenes de 20 meses anteriores.

TRENES:

IMXMZ (Intermodal Mexico-

Manzanillo)

IMXMI (Intermodal Mexico-

Mexicali)

RMXTO (Rápido México-

Torreón) MES DIAS X MES DEMORADOS DEMORADOS2 DEMORADOS3 sep-15 30 7 5 3

oct-15 31 9 2 5

nov-15 30 8 1 5

dic-15 31 6 6 2

ene-16 31 9 5 4

feb-16 28 5 2 4

mar-16 30 4 5 5

abr-16 30 9 3 6

may-16 31 7 2 5

jun-16 30 4 2 2

jul-16 31 8 4 3

ago-16 31 5 4 4

sep-16 30 5 5 5

oct-16 31 9 3 8

nov-16 30 7 2 1

dic-16 31 9 2 4

ene-17 31 5 4 5

feb-17 28 7 2 2

mar-17 31 8 8 5

abr-17 30 9 6 5

TOTAL DE DEMORAS 140 73 83 Tabla 4 Demora total de trenes.

91

Tabla de demoras de trenes de 20 meses anteriores.

A continuación se estratifica para los tres trenes: IMXMZ, IMXMI, RMXTO las causas de demoras por tipo, causa y departamento que lo originó.

Clasificación de trenes por razón de demora y departamento:

TREN RMXTO,IMXMZ,IMXMI DEPARTAMENTO RESPONABLE TOTAL

MÁQUINAS NO LISTAS FUERZA MOTRIZ 76

CANCELADO POR FLETE INSUFICIENTE OPERACIONES 48

TREN OFRECIDO TARDE UNIDADES DE ARRASTRE 45

TREN OFRECIDO TARDE POR PATIO UNIDADES DE ARRASTRE 25

HACIENDO PRUEBAS DE AIRE Y AFT UNIDADES DE ARRASTRE 15

INTERCAMBIO ELECTRONICO TARDE TELECOMUNICACIONES 11

DOCUMENTACIÓN OPERACIONES 8

ENLAZANDO P.DISTRIBUIDA FUERZA MOTRIZ 7

FALLA DE AFT UNIDADES DE ARRASTRE 7

CORTANDO UNIDAD EN MAL ESTADO UNIDADES DE ARRASTRE 6

MÁQUINAS ACOPLADAS TARDE FUERZA MOTRIZ 4

PATIO CONSOLOIDANDO TREN OPERACIONES 4

CANCELADO POR DESCARRILAMIENTO OPERACIONES 2

PERSONAL NO APTO OPERACIONES 2

TREN DIVIDIDO OPERACIONES 2

FALLA DE MAQUINA FUERZA MOTRIZ 1

HACIENDO PRUEBAS DE AIRE UNIDADES DE ARRASTRE 1

POR GARROTERO LLAMADO TARDE OPERACIONES 1

REVISION MEDICA OPERACIONES 1

Tabla 5 Tabla de trenes demorados de 20 meses anteriores (elaboración propia)

92

b) Aplicación del Diagrama de Pareto Se demostrara que más del 80% de la problemática en FERROMEX S.A DE C.V, se debe a problemas, causas o situaciones que actúan de manera permanente sobre el proceso, mediante la tabla 7, se realizara el diagrama de Pareto con su porcentaje para poder graficar y determinar las posibles causas de la salida de trenes. Tabla de porcentajes de demoras de tren IMXMZ, IMXMI, RMXTO en TFVM. Es necesario mencionar que la demora “tren cancelado por flete insuficiente” no

genera tiempo ni costo para la operación, por ende se eliminara al realizar nuestro

diagrama de Pareto.

TREN RMXTO,IMXMZ,IMXMI DEPARTAMENTO RESPONABLE TOTAL %

MÁQUINAS NO LISTAS FUERZA MOTRIZ 76 34.86

TREN OFRECIDO TARDE UNIDADES DE ARRASTRE 45 20.64

TREN OFRECIDO TARDE POR PATIO UNIDADES DE ARRASTRE 25 11.47

HACIENDO PRUEBAS DE AIRE Y AFT UNIDADES DE ARRASTRE 15 6.88

INTERCAMBIO ELECTRONICO TARDE TELECOMUNICACIONES 11 5.05

DOCUMENTACIÓN OPERACIONES 8 3.67

ENLAZANDO P.DISTRIBUIDA FUERZA MOTRIZ 7 3.21

FALLA DE AFT UNIDADES DE ARRASTRE 7 3.21

CORTANDO UNIDAD EN MAL ESTADO UNIDADES DE ARRASTRE 6 2.75

MÁQUINAS ACOPLADAS TARDE FUERZA MOTRIZ 4 1.83

PATIO CONSOLOIDANDO TREN OPERACIONES 4 1.83

CANCELADO POR DESCARRILAMIENTO OPERACIONES 2 0.92

PERSONAL NO APTO OPERACIONES 2 0.92

TREN DIVIDIDO OPERACIONES 2 0.92

FALLA DE MAQUINA FUERZA MOTRIZ 1 0.46

HACIENDO PRUEBAS DE AIRE UNIDADES DE ARRASTRE 1 0.46

POR GARROTERO LLAMADO TARDE OPERACIONES 1 0.46

REVISION MEDICA OPERACIONES 1 0.46

218 100.00

Tabla 6 Porcentaje de Causas de Demora de trenes.

93

A continuación se presenta en la ilustración 30 el diagrama de Pareto de primer

nivel o de problemas, el cual consiste en efectuar un primer análisis de los

problemas más relevantes que afectan nuestro proceso.

Ilustración 31 Diagrama de Pareto para demoras de trenes IMXMZ, IMXMI, RMXTO.

El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de las demoras están producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte de los problemas (Arceo, 2001). Como se observa en el diagrama de Pareto las demoras que más influyen en la

terminal para los trenes es máquinas solas ya que este representa el 34.86% del

total de defectos. En esta demora es necesario centrar un proyecto de mejora que

trate de encontrar las causas de fondo.

94

c) Aplicación del Diagrama de Ishikawa

En nuestro diagrama de causa y efecto relacionaremos los principales problemas

que causan las demoras de los trenes, contemplaremos todas las posibles causar

que afectan a la salida de trenes a tiempo, aplicaremos primero el método de las 6

M´s.

Ilustración 32 Diagrama de causa y efecto.

Environment

Measurements

Methods

Material

Machines

Personnel

Cause-and-Effect DiagramDIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.

Materiales Medición

Maquinaria Medio Ambiente Método de

Trabajo

Mano de Obra

95

d) Aplicación del Método de las 6M´s

Aplicando el método de las 6M´S para nuestro estudio queda mostrado en la

ilustración 33.

Ilustración 33 Diagrama de Ishikawa

TIEMPO

SALIDA A

MEDIO AMBIENTE

MEDICION

METODOS

MATERIALES

MAQUINARIA

MANO DE OBRA

DOCUMENTACION TARDE

PERSONAL NO APTO

TREN OFRECIDO TARDE

PATIO CONSOLIDANDO TREN

INTERCAMBIO ELECTRONICO TARDE

SINDICATO VS EMPRESA

NO HAY CAPACITACION

MAQUINAS ACOPLADAS TARDE

MAQUINAS NO LISTAS

FALLAS DE APT

FALLAS DE AFP

NO HAY SUFICIENTES BOMBAS PARA DIESEL

ABASTO DE DIESEL

ABASTO DE AGUA

ABASTO DE ARENA

OPERACIONES

NO HAY SECUENCIA EN LAS

NO SE TIENE UN METODO

NO HAY SUPERVISION

NO HAY TRABAJO EN EQUIPO

DE LAS MAQUINAS

NO SE MIDE EL TIEMPO DEL SERVICIO

NO HAY TIEMPO DEFINIDOS

FALLA EL SISTEMA

NO HAY ILUMINACION EN EL TALLER

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

96

Como se aprecia en la ilustración 33, el diagrama de Ishikawa se puede aplicar

secuencialmente para detectar las causas que motivan un problema a la salida de

trenes, por lo que podemos observar que en las M´s se tiene diferentes causas

que afectan la operación, se puede observar que en la “M” de medición no se tiene

definido el tiempo de toda la operación, también que no se tiene el tiempo

estimado para que las máquinas ya estén listas cuando sean llamadas, por otro la

do la “M” de materiales se pueden percatar que se tiene poco abasto de arena

para máquinas, poco abasto de agua y no se cuenta con suficiente bombas de

diésel para que las máquinas puedan ser recargadas, en la “M” de la mano de

obra, se da cuenta que hay una gran influencia de parte del sindicato sobre la

empresa y que muchas veces no salen los trenes a tiempo por instrucciones

sindicales, al igual que la TFVM no tiene suficiente personal para poder formar los

trenes a tiempo, o en su caso se le complica formar los trenes con potencia

distribuida y esto hace que los trenes presenten demoras, así como también no

hay personal capacitado para poder enlazar la potencia, la cuarta “M” habla sobre

la máquina, en nuestro caso se llamara “CIL” que por su siglas significa Centro de

Internación de Locomotoras, en donde la mayor parte del problema se presenta en

que las máquinas son llamadas sin aun todavía llegar al CIL, también las

máquinas asignadas para el servicio presentan falla desde su llegada, por lo que

es imposible saber si se puede asignar a un servicio. La quinta “M” se describen

los métodos que se tiene empleados actualmente, sin embargo no se cuenta con

un tiempo estándar para poder determinar el tiempo real del involucramiento de

las cuatro hectáreas para saber qué tiempo tiene que salir una máquina, existe

una barrera de comunicación entre departamentos y no se tiene una supervisión

continua del departamento de Operaciones sobre los demás departamento y por

último la “M” de medio ambiente, donde no se presentan severas fallas sobre

iluminación o señales preventivas sobre cualquier riesgo, solo se tiene en cuenta

que cuando llueve en la terminal falla mucho las señales o el internet falla y es

lento, por lo que provoca que los trenes salgan demorados por falta de

documentación.

97

e) Aplicación de la lluvia de ideas

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas es una forma de pensamiento creativo

que nos encaminara a que todos los departamentos de la empresa FERROMEX

S.A DE C.V participen libremente y aporten ideas sobre la problemática de la

demora de trenes.

1. Definir cuál es el problema por el cual salen demorados los trenes de la terminal

Valle de México, con claridad y precisión el tema.

2. Se nombra al moderador de sesión al Ing. Gerardo Rojas Xolo, quien se

encargará de coordinar a los participantes de las cuatro diferentes áreas.

3. Cada área realiza una lista por escrito de ideas sobre el tema; por parte de

Fuerza Motriz está el Ing. Pablo Domínguez Chávez, de Unidades de Arrastre está

en Ing. Marco Antonio Cerón, de Telecomunicaciones el Ing. Héctor Zamudio y por

parte de Operaciones se encuentra el Ing. Oscar Hernández Banda

4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan

para leer su idea de su lista.

5. Una vez leídos todos los puntos, el Ing. Gerardo Rojas Xolo pregunta a cada

persona, si tiene puntos adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten

las ideas.

6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de

Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del

diagrama.

7. A continuación se inicia una discusión abierta a centrar la atención en las

causas principales.

8. Elegir las causas o ideas más importes de entre las que el grupo ha destacado

previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o votación.

9. Como se observa en la ilustración 34, la sesión de lluvia de ideas está

encaminada a resolver un problema. Por consiguiente, se debe buscar que en

futuras sesiones o reuniones se llegue a acciones concretas que se deban

realizar.

98

IDENTIFICAR LAS CUASAS MAS IMPORTANTES DE LAS DEMORAS

CAUSA 3

CAUSA 2

CAUSA 1

99

CAPITULO IV APLICACIÓN DE DISEÑAR, APLICAR Y MANTENER DE LA

METODOLOGÍA “EREDAM”

4.1 DISEÑAR:

A través del estudio del trabajo y con ayuda de las cuatro áreas podemos basarnos en un nuevo método de trabajo para poder eficientar la salida de trenes a tiempo, lo primero que se realizara es darle solución a todos los problemas mencionados; a continuación se mencionan los diseños:

Se requiere diseñar un software capaz de dar lectura electrónicamente a las máquinas, para saber su ubicación (GPS), nivel de combustible, velocidad y manejo de locomotora, esto para saber el tiempo real de llegada a la terminal Valle de México, saber el nivel de combustible con el que llegara a la terminal y hacer la programación de las máquinas.

Se diseñara un programa de salida de todos los trenes dando prioridad a

los tres trenes que estamos estudiando, que son los que aportan mayor utilidad a la empresa.

Se diseña un modo de entradas y salidas de máquinas estilo “PEPS”

primeras entradas - primeras salidas, esto para internar más rápido las máquinas al taller, los trabajadores de FERROMEX-FSRR serán los encargados de internar locomotoras al taller así como de ir por ellas al taller para acoplarse a su flete.

Se diseñara un nuevo método, en el cual no se llamara un tren hasta que

esté completamente lista la máquinas, abastecida de diésel, arena, agua y que esté limpia de baños y en buenas condiciones los interiores de máquinas, esto para evitar demoras por Máquinas no listas que es la que tiene el 25% de demoras en la salida de trenes.

En la salida de trenes, para no causar demoras por pruebas de aire y AFT,

personal de Unidades Arrastre será el encargado de verificar los AFT´S antes de llevarlo a la parte posterior del tren, además serán los encargados de supervisar las pruebas de aire de acuerdo al reglamento establecido.

Personal del área de telecomunicación será el encargado de verificar toda

la parte electrónica de máquinas así como de los Aparatos Fin de Tren (APT) antes de que la maquina sea acoplada al flete.

100

Cursograma analítico propuesto.

Con la aplicación de todas las técnicas y con uso de las herramientas del estudio

del trabajo y herramientas Seis Sigma podemos concluir que hay mejoras en

cuanto a métodos de trabajo, ahorro de tiempo y ahorro de dinero en la empresa,

cabe mencionar que algunas de las ideas ya están en práctica y que algunas se

están por implementar.

A continuación se muestra el diagrama analítico propuesto donde se observa

todas la mejoras posibles que se le pueden hacer a la operación y que sirven para

reducir el tiempo de trabajo y así evitar las demoras posibles en la TFVM

Diagrama 7 Cursograma Analítico Propuesto

101

Como podemos observar nuestro Cursograma Analítico propuesto mejora el

tiempo del proceso de manera significante dado que con ayuda de herramientas

de la metodología EREDAM y SEIS SIGMA podemos disminuir el tiempo, mejorar

el método de trabajo y erradicar por completo las demoras en la terminal Valle de

México,

Método actual Método Propuesto

6 horas 45 minutos 4 horas

Por lo que se reduce 2 horas 45 minutos en el método propuesto desde la llegada

de las máquinas hasta la salida del tren.

102

4.2 APLICAR:

a) Aplicación de Wi-Tronix.

Para comenzar se aplicó a nuestro nuevo modelo el sistema de control de diésel de las locomotoras, para así saber su ubicación exacta, este software ya fue implementado en el Ferrocarril Union Pacific (UP) el cual viene manejando desde hace unos años toda su flota ferroviaria y que les ha dado una amplia ventaja en el sector del ferrocarril, este software es llamado WI-TRONIX, se implementó en FERROMEX el 10 de Agosto del 2017.

Wi-Tronix es un proveedor líder de monitoreo remoto, análisis de video y soluciones de diagnóstico predictivo para activos móviles de alto valor en ferrocarril, marino, minería y otros mercados industriales. Utilizando tanto la computación de borde como los servicios basados en la nube, Wi-Tronix nos proporciona datos en tiempo real y análisis a una escala sin precedentes. Wi-Tronix colabora para mejorar la seguridad, la fiabilidad del servicio y la eficiencia operativa de sus sistemas de transporte.

Ilustración 34 Software Wi-Tronix

103

Ilustración 35 Wi-Tronix

Esta herramienta está ayudando mucho a Ferromex, el primer beneficio en estos dos meses pasados, (Agosto y Septiembre) ha reducido costos, mejorado la seguridad, aumentado la fiabilidad del servicio y mantiene una tecnología sostenible. Se implementó esta tecnología y podemos saber con exactitud la ubicación de las máquinas y su nivel de combustible, podemos verificar con el resumen de flotas ferroviarias que contamos y saber con detalle si la maquina está funcionando o está apagada.

Ilustración 36 Resumen de flota

104

Con esta herramienta implementada, podemos saber la flota que tenemos en la terminal Valle de México, ubicación y cuanto tiene de combustible, a continuación se muestra todo lo relacionado a la flota ferroviaria disponible:

En el caso de la ubicación de la flota ferroviaria es por medio de GPS, con él software se puede consultar la ubicación exacta de las máquinas, y saber cuáles están en taller y las que están en las vías de salida, así como saber que máquinas ya están abastecidas de arena, agua y combustible. A continuación se muestra un mapa en tiempo real de la ubicación de las máquinas en el patio de la TFVM:

Ilustración 37 Flota

105

Por consiguiente podemos decir que esta herramienta está ayudando en gran medida a prevenir las demoras de los trenes, debido a que puede saberse su ubicación (GPS) exacta, esto para asignarlas a futuros eventos de trenes de salida y también se puede saber el nivel apto de combustible. Esta aplicación del Software es con el fin de desaparecer la demora de: “MÁQUINAS NO LISTAS”, por lo que el área de transportes hace la llamada de los trenes hasta que la maquina quede completamente abastecida de agua, arena y combustible, después será entregada como apta para el servicio al área de operaciones.

Ilustración 38 GPS de Flota

106

b) Aplicación de plan maestro.

La segunda etapa es la aplicación del PLAN MAESTRO DE SERVICIO que se diseñó para dar prioridad al flete de los trenes preferenciales (IMXMZ-IMXMI-RMXTO) este programa se aplicó para saber el lote que maneja cada tren, frecuencia de su servicio, la cantidad real de los carros que manejara y la longitud máxima. Esta herramienta ayuda para determinar desde un día antes si el tren se cancela o queda vigente para el día siguiente, y no sea nuestra segunda causa más grande de problemas en la TFVM. Que es “TREN CANCELADO POR FLETE INSUFICIENTE” El PLAN MAESTRO DE SERVICIO se implementa el día 01/10/2017, a continuación se muestra la tabla del plan maestro:

Ilustración 39 Plan Maestro de Servicio

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c) Aplicación de “PRIMERAS ENTRADAS-PRIMERAS SALIDAS” (PEPS)

La aplicación de nuestro tercer método es el sistema PRIMERAS ENTRADAS-PRIMERAS SALIDAS (PEPS) que hace mención a que la programación de los trenes se va hacer de acuerdo a las máquinas que arriben primero a la terminal sean consideradas primero para su programación, por la cual no debe de haber ninguna demora por la causa “MÁQUINAS NO LISTAS” es un método que se tiene pensado implementar en estas fechas. Además los miembros de la tripulación, en este caso el maquinista será el encargado de dejar las máquinas hasta los patios del taller para que no se quede la máquinas en los patios de recibo de la terminal Valle de México, de igual manera cuando este el flete en los patios de salida, el maquinista debe ir por las máquinas para acoplarse al flete, se debe llegar a un acuerdo sindical para que las tripulaciones hagan este trabajo y faciliten la operación y no se creen mermas de combustible ni de tiempo.

FUERZA MOTRIZ MÁQUINAS

POR ARRIBAR

MÁQUINAS ENPATIO

MÁQUINAS EN TALLER

MÁQUINAS DISPONIBLES

PROGRAMACIÓN MÁQUINAS POR SALIR

Tabla 7 PRIMERAS ENTRADAS-PRIMERAS SALIDAS

MAQUINA POR ARRIBAR

PROGRAMACIÓN PRIMERA EN SALIR

A SERVICIO.

Ilustración 40 PRIMERAS ENTRADAS-PRIMERAS SALIDAS

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d) Aplicación del llamado de los trenes.

La aplicación del cuarto método, es que los llamados de los trenes se harán

siempre y cuando las máquinas estén completamente abastecidas de arena, agua

y combustible, esto es para estar completamente seguros que las máquinas ya

están listas para ser usadas, y el departamento de operación puede disponer de

ellas sin ninguna falla mecánica y eléctrica.

Por lo cual se erradica por completo las demoras por máquinas nos listas y

puedan ser acopladas al tren de salida sin problema alguno.

e) Aplicación de AFT´S Y APT´S.

El quinta paso se pondrá en marcha el método de los Aparatos Fin de Tren (AFT)

y de los Aparatos Principio de Tren (APT), que como ya se mencionó son parte

importante para la operación y que está afectando considerablemente la salida de

los trenes, el departamento de Unidades de Arrastre, así como el departamento e

Telecoms, son los responsables de verificar y reportar cualquier anomalía con

estos aparatos, ellos deberán ser los encargados de dar mantenimiento,

reparación y supervisión de estos.

Mediante un formato, ellos deberán reportar que AFT´S están disponibles, cuales,

están en malas condiciones y cuáles serán asignados a cada servicio de tren.

Además serán los responsables que a la salida del tren, se hagan las pruebas de

aire y AFT-APT, para evitar cualquier demora posible.

A continuación se muestra una tabla que sigue el protocolo de los AFT´S Y

APT´S:

Tabla 8 Supervisión de AFT´S

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A continuación se muestra un la tabla de la supervisión de Aparatos Principio de Tren

(APT), recordemos que estos están el parte delantera de la máquinas.

Tabla 9 Supervisión de APT´S

Con estos dos formatos, ayudaran a erradicar demoras por la causa de

“PRUEBAS DE AIRE Y AFT-APT” se pretende que este formato las dos áreas

involucradas Telecomunicaciones y Operaciones den conocimiento de la situación

al Jefe de Operaciones de la TFVM, para que pueda tomar acciones

correspondientes a fin de no verse afectadas las salidas de los trenes.

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4.3 MANTENER:

Una vez que se han implementado las mejoras al proceso se busca que se

mantenga el cambio mediante:

Definición y estandarización del nuevo proceso para disminuir las demoras de las

salidas de los trenes.

Documentación del nuevo proceso, actualizando los procedimientos e

instrucciones de trabajo.

Monitorear las métricas utilizadas en el proyecto de cartas individuales para

registrar el tiempo de ciclo de la salida de los trenes y otra carta para el porcentaje

de quejas internas por las demoras de las salidas de los trenes.

El departamento de Operaciones de la terminal del Valle de México, supervisará las tres áreas a cargo del departamento mediante la tabla de supervisión donde involucra las áreas, Fuerza Motriz, Unidades de Arrastre y Telecomunicaciones a cargo del departamento de Operación, el cual dará supervisión continua durante la todo el proceso afín de erradicar y prevenir posibles demoras futuras.

Se decide seguir monitoreando estas variables por 4 meses para evaluar impacto

financiero.

Tabla 10 Supervisión de Operaciones.

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Conclusiones.

La propuesta de aplicación de las metodologías EREDAM y SS en Ferromex presentada en esta tesis incursionó en la parte de la mejora de la calidad, es decir, está orientada a mejorar los métodos de trabajo y la disminución de re-procesos, optimización de un proceso productivo dentro del marco de la mejora continua, a través del uso de herramientas de la Ingeniería Industrial y herramientas de mejora continua de SS. Así pues, al inicio del presente trabajo se planteó que el objetivo de esta tesis fuera aplicar una propuesta para reducir las demoras en la terminal Valle de México de la Empresa Ferromex S.A. de C.V., con base en EREDAM Y Seis Sigma (SS); de tal manera que la aplicación de esta combinación de metodologías permitió introducir soluciones para contribuir a la mejora del proceso y redujo las demoras de los tiempos de salida de los trenes en la TFVM. La aplicación de EREDAM y SS que se realizó al proceso de salida de trenes en la TFVM de la empresa Ferromex S.A. de CV., resultó satisfactoria ya que durante el desarrollo de la aplicación de EREDAM y SS, paso a paso, se logró comprender los factores que influyen en la demora de los trenes de salida bajo estudio, por medio del estudio y medición del trabajo. Dicho análisis permitió determinar su situación en cuanto a capacidad para cumplir la salida de trenes en la terminal; así como influyen los departamentos de Fuerza Motriz, Unidades de Arrastre, Telecomunicaciones y el departamento de Operaciones en la salida de los trenes y saber cuáles son las funciones que están afectando a la operación y que no agregan valor al método del trabajo, y por lo tanto detectar y prevenir los factores que influyeron significativamente sobre las demoras en el patio de salida de la TFVM. Así mismo, el método de trabajo propuesto permitió determinar las condiciones óptimas de los factores, basando en las nuevas funciones que tienen que hacer los cuatro departamentos involucrados para evitar las demoras y al realizar las nuevas funciones se comprobó que se eliminan las demoras de salida de trenes en la TFVM. De este modo, para determinar el verdadero impacto de esta propuesta se monitoreo el proceso durante un mes trabajando bajo las condiciones establecidas, lo cual permitió comprobar que durante el proceso de la salida de trenes se obtuvo una reducción del tiempo de proceso de 06hrs45min a 4hrs00min, se puede traducir en un ahorro de $350000

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