técnicas de venta y comunicación comercial

7/30/2019 tcnicas de venta y comunicacin comercial

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Tcn icas de ven t a y com un icacin com erc ial

Tcnicas de vent aPor Rafael Muiz Gonzlez

Mi ya larga experiencia en el terreno comercial, me ha demostrado la gran importancia que para el vendedor tiene trabajar con unaestructura de venta. Por ese motivo, he considerado conveniente profundizar, en algunos casos, incluso con ejemplos, que esperoorienten al lector en el apasionante mundo de la venta, mientras que en el resto del libro se ha estimado suficiente con indicar losinstrumentos y herramientas de trabajo actuales. Adems, pretendo que el lector sepa diferenciar entre vender y despachar, yaque esto ltimo es lo que an se est haciendo y, slo a travs de la gestin profesional de un vendedor, posicionar al arte devender en el lugar privilegiado que le corresponde dentro del mundo empresarial y social.

1. UNA MI RADA RETROSPECTI VA EN LA HI STORI A DE LA VENTA

Se puede afirmar que la venta existe desde los orgenes de la vida. Se ha dicho que, en realidad, la primera venta la realiz Eva, enel Paraso, cuando persuadi a Adn para que la ayudara a comerse la manzana. Aunque no nos remontramos tan atrs, s

podemos decir que, probablemente, el mundo no sera el mismo si no se hubieran producido las transacciones comerciales desde laantigedad.

Gracias a la venta y a los que ejercan tan digna profesin se han producido avances tecnolgicos y se han facilitado cambios,propiciados por aquellos vendedores que a la vez eran inventores hasta llegar a uno de sus mejores exponentes como fue HenryFord, que facilit un gran impulso a la economa de los pases.

El vendedor profesional sigue siendo, en los albores del siglo XXI, la punta de lanza del futuro de las empresas y ellos determinanparte de su xito. El siglo XX experiment profundos cambios dentro del mundo de la venta; hace 50 aos no era difcil vender, yaque la mayora de los pases haban pasado una guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos, fundamentalmentede los bsicos, era casi la norma. En estas condiciones la gente compraba lo que le ofrecieran sin tener que realizar complicadosprocesos de eleccin. Es a partir de los aos cincuenta, con la fabricacin en cadena y la proliferacin de productos y servicios,cuando comienzan en Europa a utilizarse algunas tcnicas de venta que, generalmente, venan importadas de los EE.UU.

Las tcnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de venta para persuadir al cliente o posible cliente haciala propuesta del vendedor. La mayora estn basadas en la Psicologa, la Sociologa y, fundamentalmente, en la observacin deltrabajo de los mejores profesionales de la venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los vendedoresdeben ser, adems, hbiles en su manejo, por lo que necesitarn entrenamiento y experiencia para poner en marcha un procesode venta.

Uno de los sistemas ms clsicos de venta que tuvo gran xito, e incluso hoy en da se sigue utilizando, es la venta por frmulaAIDDA que, en el ao 1947, Percy H. Whaiting present en su libro Las cinco grandes reglas de la venta, cuya importancia ha sidotrascendental en la historia de las tcnicas de venta.

En ellas se segua, por primera vez, una sistematizacin de todas las tcnicas elaboradas con anterioridad desde las importantesteoras de Elmer Wheeler y de Dale Carnegie. El mtodo AIDDA sigue teniendo vigor hoy da, puesto que es compatible con otrossistemas y tcnicas que se han puesto de moda con posterioridad.

AIDDA es la palabra nemotcnica de:

A: Atencin.

I: Inters.

D: Demostracin.

D: Deseo.

A: Accin.

Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la conversacin de venta debe captar la atencin del cliente o posible cliente
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para en el segundo paso conseguir su inters. En la siguiente etapa, el vendedor demostrar al cliente cmo su producto o serviciosatisfar las necesidades de ste, incluso utilizar pruebas, si fuera necesario. De esa manera va a hacer crecer su deseo decompra y le llevar en la ltima etapa, denominada accin, cierre o remate de la venta.

2. VENDER SATI SFACIENDO NECESI DADES

Setenta y cinco aos despus, sigue siendo totalmente vigente la teora expuesta por el psiclogo E.K. Strong, en un escrito delao 1925, en el que anticip el sistema de satisfaccin de necesidades o deseos como una teora de venta. Strong insisti en laimportancia de hallar apelativos o puntos de venta por medio del anlisis del producto a vender, relacionando stos con lasnecesidades del posible cliente, en contraste con los sistemas de venta a base de respuesta al estmulo y venta formulada, quetienden a ser situaciones controladas por el vendedor.

Al emplear la teora de venta referente a la pura satisfaccin de las necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el puntode vista del cliente, orientndolo hacia l, y la mejor forma para ello es interesndose por sus necesidades o deseos.

Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir en la actualidad tanto los profesionales del mrketingcomo los de ventas, puesto que no se trata de hacer una venta espordica o puntual. Ms importante que hacer clientes esconservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso nicamente se conseguir con la filosofa del yo gano-t ganas. Veamos algunasdefiniciones de qu es vender basadas en esa filosofa.

Vender es el proceso por medio del cual el vendedor averigua y activa las necesidades y/o deseos del comprador y satisface losmismos con ventajas o beneficios mutuos y continuos para ambas partes.

O esta otra:

Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente piense o acte de una manera no prevista por l. Y enbeneficio de ambos.

Et apas de la ven t a o com erc ia l i zac inPor Rafael Mu iz Gonzlez

Como he comentado anteriormente, el vendedor profesional debe seguir una metodologa o unaestructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja para l de saber dnde se encuentra en todo momentodurante la entrevista para poder subir y avanzar por los distintos escalones de la venta, lo que leayudar a conseguir el xito. Lo ms importante en el concepto de estructura de la venta es laflexibilidad.

Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuerza, al contrario, la estructuradebe permitirle utilizar mejor sus propias dotes personales. El esquema que proponemos para elloconsta de las siguientes seis fases o etapas:

Preparacin de la actividad.

Determinacin de necesidades.

Argumentacin.

Tratamiento de objeciones.

Cierre.


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Reflexin o autoanlisis.

1. PREPARACI N DE LA ACTI VI DAD

Para desarrollar con xito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta primera etapa en dos fasesperfectamente diferenciadas: la organizacin de su actividad y la preparacin de la visita al cliente.

1.1. Organizacin

El vendedor al que se le confa una zona de ventas deber plantearse una serie de preguntas, lo msrealistas posibles, relativas al territorio de su responsabilidad y a los productos que est encargadode vender, como por ejemplo: qu cifras de venta voy a conseguir?, quines son los clientes?, qutipos de clientes hay?, cuntos clientes debo visitar? y cuntos no son visitados?, dnde seencuentran?...

Estos interrogantes tambin son planteados por la Direccin Comercial y tan slo con un trabajo enequipo podrn ser despejados con xito. Para ello habr que realizar un anlisis exhaustivo de lacartera de clientes, clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayorinformacin posible. Al preparar su entrevista de venta, el vendedor no debe olvidar preguntarsesobre quin decide, quin prescribe, quin compra, quin paga y quin utiliza sus productos, ascomo determinar si ha de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos.

En trminos generales, se consideran clientes activos a aquellos que han efectuado un pedidodurante los ltimos 12 meses. En cuanto a los clientes perdidos o muertos, puede ser convenientepreguntarse cul ha sido la razn. Las respuestas estn llenas de informacin muy vlida; estosclientes perdidos, lo han sido voluntariamente? A causa de su insignificante tamao? Por sermalos pagadores? Cul es la consecuencia de estas prdidas sobre el volumen de ventas? Sobre la

tasa de rentabilidad? Sobre la imagen de empresa? Conviene o no recuperar a estos clientes?Pueden recuperarse con los productos que vendemos? Se han ido a la competencia?

Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categoras, por ejemplo, en A B C o platino, oro,plata..., segn sea su potencial, la riqueza del sector, su densidad, es decir, el nmero de clientes ysu calidad por la actividad econmica que desarrolla. A continuacin se asignar la frecuencia devisitas en funcin de esos parmetros. Naturalmente, los clientes A y B tendrn una frecuenciamayor que los C.

Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en funcin a las distancias quehaya que recorrer y cometido de la visita as las reclamaciones y quejas se atendern rpida y

eficazmente de forma personal o telefnicamente. Es sabido que un cliente satisfecho puede traernostres nuevos clientes potenciales, pero que un cliente descontento dar 10 malas referencias denosotros.

1.2. Preparacin de la entrevista

Aunque a ningn vendedor le queda la menor duda de que la preparacin de la visita de venta estotalmente necesaria para conseguir el xito apetecido, mi experiencia me indica que no es muynormal hacerlo, ya que confan enormemente en su improvisacin y saber hacer. No podemosimaginar que se comience a construir un edificio sin haberse dibujado primeramente los planos delmismo. La venta no se puede improvisar! La organizacin, las reuniones, los contactos, la direccin,

la gestin, tampoco.


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El vendedor deber trazarse un objetivo especfico para cada gestin de venta. Un objetivo es unameta que hay que alcanzar en un plazo determinado. Debe ser ambicioso, pero realizable,mensurable y, desde luego, compatible con los objetivos generales de la empresa.

Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que le ayude a lograrlo, esdecir, tiene que prever qu se va a decir, cmo se va a decir y cundo se va a decir, as como de qumedios va a disponer para desarrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo conque contar el vendedor en una entrevista de venta y le ayudarn a desarrollar su estrategia paraconseguir el objetivo previsto. Es as como lograr tener xito; si no lo nico que har es perder sutiempo, el de su cliente y el de su compaa.

Preparar bien la entrevista de venta beneficiar al vendedor, ya que le proporcionar confianza alhaber pensado en la entrevista con previsin, preparando las lneas maestras de su plan. De estaforma podr concentrarse en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vistade ste, con lo que, sin duda, le permitir cerrar ms operaciones.

2. TOMA DE CONTACTO CON EL CLI ENTE

Tambin llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras que se cruzan entre clientey vendedor, que en ocasiones no tiene an contenido comercial, sino ms bien personal, hasta lasiguiente etapa, que denominamos determinacin de necesidades. Esta etapa variar dependiendode si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visitaperidicamente.

En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y despertar laatencin del cliente en los primeros 20-30 segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre laventa que dice: las diez primeras palabras son ms importantes que las diez mil siguientes. De una

buena apertura depender, en buena medida, el que tengamos xito o no, como ocurre en elajedrez. Hay que establecer una comunicacin correcta con el cliente e interesarse por l. Hacerlehablar desde el principio resultar muy rentable, pues al tiempo en que el posible cliente seencuentra a gusto hablando de s mismo, proporcionar una informacin que ser muy til en elproceso de venta.

Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros instantes, el clientejuzgar al vendedor por la primera impresin que ste le produzca, sobre todo si es la primera visita.Luego ser muy difcil hacerle cambiar de idea.

Hay diversos mtodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un tercero a la

utilizacin del telfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones para los vendedores nefitos:no hablar de acontecimientos desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipode: ... pasaba por aqu..., no voy a robarle mucho tiempo..., es slo un momento..., ... notengo nada nuevo..., slo vengo a decirle... y otras por el estilo.

En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni el de su cliente.Presente el motivo de su visita de manera que l lo comprenda. Comprtese como un asesor quequiere ayudarle. Es el problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio.

3. DETERMI NACI N DE NECESI DADES

Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o confirmar la situacin del clientesobre sus necesidades, motivaciones o mviles de compra. Cuanta ms informacin logremos del


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cliente, ms fcil ser decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender unproducto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de ste con las necesidades, motivaciones ymviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que esel resultado de un serio trabajo de investigacin.

Preguntar parece muy sencillo, pero no es as, saber formular la pregunta inteligente y adecuarla alas diferentes personalidades, conseguir informacin de un cliente silencioso o por el contrario centrarbien el tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar larespuesta del interlocutor o condicionarla, segn convenga para la gestin de ventas, es fruto de unagran habilidad.

De los diferentes tipos de preguntas, las ms importantes para utilizar el vendedor son:

Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un S o un NO.

Preguntas abiertas: persiguen una informacin ms amplia.

Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del cliente.

Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del cliente y la orientanpara obtener la respuesta que nos interesa.

Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la eleccin entre dosposibilidades, pero siempre positivas. Es muy til en el cierre de la venta y tambin paraconcertar entrevistas. Ejemplos: cundo prefiere usted la entrega, el mircoles o elviernes?; lo quiere verde, o lo prefiere gris?; la entrevista... es mejor para usted ellunes a las 11 o el mircoles a cualquier hora de la jornada?.

Preguntas de control: tambin llamadas preguntas interpretativas. Son preguntas-pruebaque inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y, adems, sirven para comprobar tantosi hemos comprendido, como si nos han entendido. Ejemplo: entonces lo que usted haquerido decir es...? o en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?; tiene algunaduda sobre la oferta que le he indicado...?.

Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestin de venta. Puede dar muchainformacin con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estascaractersticas debe dejarle que se exprese libremente; nicamente deber limitar esa informacincuando sta no sea til por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deber centrar el tema

hacia un aspecto especfico por medio de preguntas cerradas.

Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no proporcionaninformacin til; limitan la respuesta de ste, en ocasiones, a una palabra: s, no, puede, quiz... Laspreguntas cerradas son muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta haciaun tema elegido por l o cuando se trate de encauzar y controlar la direccin de la misma.

El vendedor tiene en la tcnica de la pregunta una poderosa y til herramienta con la que puedelograr entrevistas mucho ms fructferas y eficaces. Gracias a esta tcnica, bien utilizada, podrobtener informacin averiguando necesidades y deseos del cliente, as como crear un clima deconfianza mutua, con todo ello se lograr orientar la gestin hacia el cliente.


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El silencio tambin es una poderosa herramienta de comunicacin, demuestra atencin total a quienest hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y ejerce una suave presin sobre el quehabla para que contine hacindolo. No es cuestin de convertir a los vendedores en mudos, sinosimplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el dilogo. Hay unproverbio que dice: El odo puede ayudar tanto como la boca a conseguir la venta. El buen

vendedor escucha con la intencin de averiguar las autnticas necesidades del cliente y sus deseos y,de esta forma, descubre los obstculos que tendr que superar antes de realizar su venta.

4. ARGUMENTACI N

La fase de argumentacin es indispensable dentro del proceso de negociacin. En realidad, el trabajodel vendedor consiste en hacer que el cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frentea sus competidores. Esto se lograr presentando los argumentos adecuados y dimensionando losbeneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; esdecir, despus de conocer las necesidades y motivaciones o mviles de compra del interlocutor y noantes.

Hay vendedores que confunden enumerar las caractersticas del producto o servicio con argumentar,y se convierten en autnticos charlatanes, envolviendo al cliente con una serie de lo que elloscreen argumentos, antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de ste.

Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o servicio o la ideapropuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por dicho cliente. En otras palabras: unargumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumentodebe poseer dos cualidades principales:

Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona, evitando los trminos

tcnicos, la jerga del profesional o del iniciado.

Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivacin principal del interlocutor.

5. TRATAMI ENTO DE OBJECI ONES

Podemos definir la objecin como una oposicin momentnea a la argumentacin de venta. Nosiempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayora de las ocasiones ayudan adecidirse al cliente, pues casi siempre estn generadas por dudas o por una informacin incompleta.

5.1. Por qu se producen las objeciones?

Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser por imponerse al vendedory darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez por indiferencia o por ampliar informacin yhacerse tranquilizar. La mayora de las razones para formular objeciones son de origen emotivo, hayque tener en cuenta que, generalmente, las personas muestran una vacilacin natural a tomar unadecisin, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error irreparable. Tratan de hallarel modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar. De una u otra manera, quierenms informacin y esperan que el vendedor pueda proporcionrsela.

Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo en muchas personas, elvendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final la objecin del cliente, tratando de

comprender qu es en realidad lo que ste quiere decir. No debe temer las objeciones niconsiderarlas como un ataque personal, por lo tanto, no reaccionar contraatacando, evitar discutir


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con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objecin y no inventarse una respuestaque no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen algunosvendedores que a las primeras de cambio dicen: de acuerdo, nuestro producto es caro pero....

Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las objeciones, debe pasarinvariablemente por conocerlas y saber distinguir las verdaderas de las falsas.

5.1.1. Evasivas (falsa)

Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la responsabilidad (ejemplo: yo no soyel que decide..., o tambin: lo consultar con mi socio..., con mi mujer..., con la almohada...).

O de reflexin para aplazar la decisin (ejemplo: me gustara reflexionar un poco ms sobre suoferta...).

De fidelidad (ejemplo: por qu cambiar de proveedor...?).

5.1.2. Pretextos/excusas (falsa)

Las objeciones pretextos son tambin llamadas barbas postizas o antifaz que ocultan lasverdaderas objeciones y suelen ser sntomas de una evidente falta de inters. Ejemplos: tengomuchas existencias..., es demasiado caro..., mis clientes nunca me piden eso..., esdemasiado juvenil..., est pasado..., no tengo espacio para esto en la estantera...

Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo ms frecuente suele ser la faltade capital. El cliente no tiene presupuesto para comprar ese producto, pero no lo quiere admitir. Otraposible razn es la lealtad a otras personas o empresas.

5.1.3. Prejuicios (falsa)

Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la empresa, el producto o inclusoel vendedor, motivadas en ocasiones por experiencias anteriores negativas. El problema fundamentalde este tipo de objeciones es que generalmente no se expresan, por lo que resultan sumamentedifciles de tratar. El vendedor debe estar muy atento a este tipo de actitud negativa, hacindolepreguntas abiertas para que el cliente hable lo ms ampliamente posible y poder as descubrir cul esla verdadera causa de su comportamiento.


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5.1.4. Dudas (verdadera)

El cliente es escptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el beneficio que el vendedor leasegura, aunque le gustara que as fuera. En general, este tipo de objecin es bastante fcil derefutar pues nicamente es necesario probar al cliente que es verdad lo que el vendedor le estdiciendo, para ello utilizar un argumento de prueba o demostracin.

Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto es porque en realidad le parecera unaventaja demasiado importante, por tanto, si el vendedor es capaz de demostrarle que su producto leaporta esa ventaja, es fcil suponer que habr recorrido un buen trecho en su proceso de venta yque saldr fortalecido de la prueba. A partir de ese momento tendr muchas ms posibilidades decerrar con xito.

5.1.5. Objecin por malentendido (verdadera)

Estas objeciones nacen de una informacin incompleta o porque el cliente cree que el producto tiene

una desventaja que en realidad no existe. A veces el cliente formula objeciones cuando en realidaddebera hacer preguntas. Son bastantes fciles de tratar, siempre que el vendedor sea hbil, no seenfrente al cliente y sepa ponerse a su lado. Si lo hace as, saldr fortalecido de la objecin. Laestrategia a emplear ante una objecin por malentendido es la siguiente: hacer preguntas paracomprender exactamente la objecin, reformular la objecin y aclarar el malentendido.

Al contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la informacin necesaria paraaclarar el malentendido, a veces, esta informacin toma la forma de un beneficio. Hay que tener encuenta que el cliente puede mostrarse escptico sobre el beneficio que se ha presentado para aclararel malentendido y debe estar preparado para presentar pruebas si es necesario. Reformular laobjecin en forma de pregunta es importante porque contribuye a comprender la objecin y

demuestra al cliente que se le escucha atentamente y se preocupan de su actitud negativa hacia elproducto.

5.1.6. Objeciones por desventaja real

El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el resultado de que su producto noofrezca un beneficio que el cliente considera importante o hay algo en l que le desagrada, casisiempre suele ser el precio; si se trata de un medicamento, sus efectos secundarios, cuando se tratade objetos voluminosos, el espacio que ocupa en la estantera...

Al igual que en el caso de las objeciones por malentendido, lo primero que hay que hacer es

escuchar atentamente toda la objecin sin interrumpir al cliente, en la siguiente secuencia hacerlepreguntas para determinar exactamente el alcance de dicha objecin, reformular la objecin, ponerde relieve otros beneficios para compensar la desventaja.

6. EL CI ERRE

Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un slo objetivo: cerrar. Es decir,lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal. En realidad se empieza a cerrar en laetapa de preparacin, cuando en casa o en el despacho se planifica bien la entrevista de venta.Contina en la etapa de apertura o contacto con el cliente, para seguir en la etapa de determinacinde necesidades, donde es fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas adecuadas y

averiguado necesidades o motivaciones especficas del cliente. Si se ha argumentado presentando losbeneficios de su producto de forma que el cliente perciba la utilidad que le va a dar, o la comodidad,


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o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar respuesta a lasobjeciones que le ha formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha llevado conprofesionalidad, no se debe tener temor, la venta est hecha.

6.1. Estrategias para cerrar la venta

Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente indeciso a tomar unadecisin. En esta etapa suele generarse tensin, tanto por parte del cliente, como por parte delvendedor; el cliente porque teme errar en su eleccin, quiz tendra que ver ms modelos, consultarcon otros vendedores, pedir diversas ofertas... En cuanto al vendedor, porque piensa que se le puedeestropear la venta en el ltimo momento despus de todo lo que ya ha trabajado.

En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando que se hallegado a un acuerdo con el cliente. Captar la seal de compra, resumir los beneficios aceptadospor el cliente y acto seguido solicitar del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar, cantidad,color..., ofrecer al cliente dos alternativas. Al concluir, es mejor hablar de algo no relacionado con la

venta y despedirse.

Una de las preguntas que ms suelen hacerse los vendedores es: cmo s cundo tengo quecerrar? Difcil pregunta que ni aun los ms experimentados sabemos contestar a nivel teora.

Puede ser que el cliente haga una manifestacin directa que no deje lugar a dudas en cuanto a susintenciones de compra, por ejemplo: bien, pues enveme 10 docenas... o rellene el pedido y se lofirmar ahora mismo. Pero no nos engaemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que elcliente dude, se lo piense, d vueltas a la idea y, en todo caso, nos enve alguna seal de compra.Los dos tipos de seales de compra que el cliente puede emitir son: verbales y no verbales.

Son seales de compra verbales: demostrar inters sbito, el cliente se interesa de repente por algndetalle del producto; tambin la peticin de consejo, el cliente demuestra su inters pidiendo opinino consejo a personas prximas a l. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa nuevapersona, el vendedor deber presentarle sus argumentos pues puede favorecer o entorpecer la ventay hacerle ver la importancia de su decisin.

Otras seales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como: qu modelostiene?, en qu colores los fabrican?, qu oferta tiene ese producto?, qu facilidades de pago medarn?, qu tiempo tardan en servirlo?, se puede pagar con tarjeta de crdito?...

Es buena seal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, en ese caso el

producto ya est prcticamente vendido. Tambin cuando el cliente pide una prueba, es una muestradefinitiva del inters del cliente hacia el producto.

Las seales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el cliente realiza. Seobservarn cuidadosamente sobre todo las actitudes de indecisin: acariciarse la barbilla o pellizcarseuna oreja, rascarse la cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina haciadelante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.

6.2. Tcnicas de cierre

Una vez se hayan captado una o varias seales de compra, el vendedor proceder a resumir los

beneficios aceptados por el cliente, hacindole preguntas sobre los beneficios que a l le han


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parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga.

El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de entrega, el lugar, lacantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: ... entonces, qu color ha elegido?... o sihacemos el pedido ahora lo tendr dentro de 15 das....

Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir entre las dos la que msse ajuste a sus necesidades. Ejemplo: ... lo quiere verde o lo prefiere rojo?, le envo 300 oprefiere nicamente 250...?, lo pagar al contado o en tres plazos...?. Esto hace que el clientese quede con la impresin de haber tomado la decisin final y, por tanto, el que ha dicho la ltimapalabra.

6.3. Tipos de cierre

Cierre directo: cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de parte del cliente sobrelos beneficios de su producto, ya que stos satisfacen las necesidades de su cliente, el

vendedor le pide la conformidad abiertamente, dndole a firmar la orden de pedido.

Orden de cierre: muy parecido al anterior, la variacin en este caso consiste en que elvendedor toma notas y le pregunta por algo muy simple, en principio, por ejemplo: dgameSrta. Olas, ste es el nmero 20 de la calle Arenal, no es as? Y su telfono es el91.597.16.16? Sigue trabajando con el BBVA, verdad?.... De esta forma le vaacostumbrando a decir s; despus, llegado el momento, con el mismo aplomo, se le puededecir: firme aqu..., o un poco ms suave, quiere firmar, por favor?....

Cierre presuntivo: muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una eleccinimportante, sin embargo son capaces de decidir sobre los pequeos detalles, por ejemplo: en

una tienda de muebles un vendedor lleva ms de media hora tratando de convencer a unajoven pareja sobre la compra de un sof; ninguno de los dos acaba por decidirse. Entonces elvendedor se acerca a ellos con las muestras de la tela para que elijan con la que quierentapizarlo. En el momento en que los dos han elegido una, han aceptado implcitamente lacompra del sof.

Hacer desear: privar al cliente de la posesin del producto, desarrollando en l unsentimiento de frustracin que aumenta el deseo de poseerlo. Ejemplos: voy a ver siqueda...; se lo voy a ensear..., pero no voy a poder servrselo hoy...; nicamente mequeda ste y se lo he reservado a un cliente que ha venido anteriormente...

Anticipar la posesin: hacer que el cliente se vea ya utilizando el producto y sienta lassatisfacciones que le dar. Por ejemplo: hacer que conduzca el automvil que se le intentavender.

Cierre por oferta: decirle al cliente que el producto o servicio va a aumentar de precio apartir de la siguiente semana, mes..., o que la oferta est limitada a un perodo pequeo deltiempo.

Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar, donde cobra una mayorimportancia es en la etapa del cierre, el vendedor debe concentrarse en comprender todo lo que elcliente dice y todo lo que quiere decir entre lneas. En esta fase es decisiva la tcnica del silencio,

si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deber esperar eltiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pero es la mejor frmula


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para ejercer una suave presin que haga decidirse al cliente.

Debe dejrsele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que nos hasolicitado. Debern tambin estar bien especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los plazosde entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad del vendedor yde su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catlogos u otrosmateriales empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado con la venta y despedirselo ms rpidamente posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un caf, ste no debe volver ahablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales, despedirse y marcharse.

7. REFLEXI N O AUTOANLI SI S

Es totalmente necesario que nada ms terminar una entrevista de venta, el vendedor analice cmoha transcurrido sta. Cuando ha tenido xito, para saber por qu y qu es lo que le ha ayudado alograr el objetivo, de esa manera, podr repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le hanllevado a obtener la venta y, consecuentemente, podr conseguir otras, lo cual le asegurar una

mayor eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deber desanimarse ni darse porvencido; en lugar de ello, la analizar en profundidad, para identificar qu es lo que hizo que nodebera haber hecho.

En ese caso es muy importante preguntarse: en qu momento la entrevista ha empezado atorcerse?, qu he dicho al cliente que ha frenado la buena marcha de la comunicacin?, mehe precipitado cerrando antes de tiempo?, debera haber aportado ms beneficios?, culeseran los verdaderos mviles de compra de este cliente?, no habr ido demasiado a lo mo sinpreocuparme de sus necesidades?...

Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, xito o no xito, anotar en la ficha del

cliente los datos ms relevantes de la entrevista y las impresiones que ha sacado el vendedor de ella.Esto le ayudar a realizar un buen seguimiento y le facilitar la preparacin de la siguiente. Adems,apuntando esos datos esenciales en la ficha, tendr la seguridad de no olvidarse de las observacionesque el cliente le hizo: ... ahora tengo mucho gnero, vuelva a partir de mediados de septiembre;... llmeme la prxima semana; ...posiblemente dentro de un par de meses ampliar esa lnea enmi establecimiento...


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Tcnicas y pr ocesos de negoc iac in

Por Rafael Mu iz Gonzlez

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho quevender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y acte como el vendedor quiereque ste acte y, siempre, en beneficio de ambas partes.

En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es unproceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay siempre, bajo la negociacin,un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relacin de fuerza, unalucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversasetapas, no es conveniente en una negociacin, que una de las partes se beneficie de una relacin defuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un ciertoequilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdocuando las fuerzas estn igualadas.

Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acabaproduciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual que en la venta,deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los participantes, sedifiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy parecidas a las de la venta;del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el xito o fracaso en lanegociacin.

1. LA PREPARACI N

En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo,estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidady hasta dnde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

2. LA DI SCUSI N

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos ointereses. En esta fase que normalmente se llama de conversacin, intercambio o presentacin,tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a las partespara conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidadesque se practica en la venta.

3. LAS SEALES

Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces acercndose y otras,por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar sudisposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe;frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son denaturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos pide, esabsolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta.


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4. LAS PROPUESTAS

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque laspropuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a unapropuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en lasprimeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues, entodo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas.

5. EL I NTERCAMBI O

Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin por ambaspartes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquierpropuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenersealgo a cambio.

6. EL CI ERRE Y EL ACUERDO

Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablbamos delcierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma segura y con firmeza, y paraque sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. Encualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipo de cierre:

Cierre por concesin.

Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambioofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo.

Cierre con resumen.

Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de negociacin ms utilizado. Alterminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hastael momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando loventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la forma en quehagamos stos y respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o fracaso.Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es nicamente llegar a un acuerdosatisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

6.1. Negociacin del precio

Es la objecin tpica. Ya dijo Valle Incln: ... es de necios confundir valor y precio....

Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio que se lepide y como es ms fcil entender el precio que el valor, pues se entra en conflicto de intereses.Adems es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar ms por algo, de lo que pensamos queese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el autntico valor de su producto.

El precio tiene una referencia: es ms alto o ms bajo que otro. El precio se satisface en el acto o a

corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el valor est en funcin de la


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calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parmetro, el concepto calidad no esmensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: cmo semide la comodidad? Y la seguridad?

Los clientes suelen decir: es muy caro..., cuando en realidad deberan decir: no veo el valor... oes un precio muy elevado.

La objecin es demasiado caro puede ser de naturaleza objetiva o tctica. Hay razones objetivascuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio parezcaexcesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio.

Hay razones tcticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros objetivos.

La tarea del vendedor consistir en averiguar si la razn, aparentemente objetiva que el compradordar, es verdica o si slo es una tapadera. Deber hacer preguntas detalladas y de control y prestaratencin para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, as

averiguar cules de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente.

El principio fundamental en la negociacin es: si no tenemos que negociar, no negociemos; portanto, el vendedor hara muy bien en situarse en una posicin en la que no tuviera que negociar,exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si ste fuera inamovible sin empleartrminos como alrededor, sobre, ms o menos. No debe, tampoco, dejar que una contraccinnerviosa o un tartamudeo le delate que est dispuesto a regatear.

El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nico en el mercado, ser fuerte y,o no tendr que negociar, o podr negociar mejor.

6.1.1. Estrategias para las objeciones al precio

Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe decir preciobajo o, mejor an, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la mente del cliente comode poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto del cliente.

El servicio al cliente y la calidad, como hemos visto, son las armas ms eficaces de todo el arsenal delvendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a estos factores.

Preguntar para averiguar qu cantidad nos separa, es una informacin muy importante paraproseguir con el proceso de negociacin. Dividir el precio en pequeas fracciones.

Ejemplo: esta magnfica enciclopedia le costar menos que la compra de un peridico diariamente.

6.1.2. Cmo presentar el precio?

Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya ha argumentado sobre los beneficiosque su producto va a proporcionar al cliente y ste haya aceptado algunos. Debe mencionarlo sinbrusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo contimidez, ni mirar a otro lado.

El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, segn la tcnica del bocadillo o del


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sandwich de la forma siguiente:

Presentar uno o varios beneficios del producto.

Dar el precio sin vacilacin.

Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.

6.1.3. Cmo vender un producto de precio elevado?

Resaltando la calidad del producto y el servicio, despertando en el cliente la conciencia de calidad,incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto del comprador, estimulando en ellos elmvil del orgullo, vanidad y prestigio.

Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente, hasta que stevea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversin y no de gasto y dividir el precioen pequeas fracciones, como ya vimos con anterioridad.

6.1.4. Estratagemas de los compradores

Los compradores tambin utilizan ciertos mtodos y trucos para sacar provecho de los vendedores.Algunos de stos son:

Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como:Usted tiene una gran influencia!.

Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento deculpa.

Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futurofavorables.

Ablandar al vendedor con negociaciones duras.

Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rpidamente un acuerdo. De esta formase animar y estar dispuesto a hacer concesiones.

Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recproca en los aspectosimportantes.

Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo mismodel vendedor.

Dar la aprobacin con reservas, para retener en la mano un medio de coaccin.

Por ltimo, permitidme hacer una referencia a una cita de John Ruskin:

Mucho despus de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor dela mala calidad y del mal servicio.


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O esta otra de Heinz Beck:

Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchospara atender las reclamaciones.

El m to do Spin Por Rafael Mu iz Gonzlez

Toma su nombre de las iniciales inglesas de Situation, Problem, Implication, Need pay off,

desarrollado de diferentes formas y puesto de moda en el ao 1990 por Rank Xerox.

Debido a su gran inters de cara al planteamiento de estrategias y toma de decisiones mediante lacolaboracin de psiclogos que estudian la conducta humana, se han realizado numerosasinvestigaciones sobre el comportamiento de los compradores que demuestran que stos compranms, probablemente motivados por la existencia consciente de necesidades explcitas, es decir,especficas y tambin cuando el vendedor realiza ofertas que suponen un beneficio adicional, o as espercibido por el comprador.

De manera muy general y a modo de ejemplo, se puede decir que el procedimiento de venta mselemental sera averiguar las necesidades explcitas o especficas del cliente y, a continuacin,

presentar beneficios, lo que le conducir a una gran posibilidad de conseguir una venta.

Pero, como ha venido demostrando la experiencia, las necesidades no se presentan de una formatotalmente desarrollada y explcita. Esto es as porque el cliente no expresa sus necesidades o deseosclaramente, incluso a veces ni l mismo se da cuenta de que las tiene. Normalmente las expresacomo insatisfacciones o problemas en forma de necesidades explicadas o muy genricas. Por ello, elvendedor deber comenzar expresando necesidades generales para que el comprador acepte y, unavez las haya aceptado, hacer que ste exponga sus necesidades especficas. A partir de esemomento se presentarn los beneficios que satisfagan esas necesidades especficas del cliente.

Para abordarlo de una forma ms prctica y coloquial, desarrollaremos el tndem

caractersticas/beneficios.1. Present acin de beneficios

Una vez que el vendedor ha descubierto alguna necesidad o deseo de su cliente, que puede sersatisfecho con beneficios o ventajas de su producto, ste presentar esos beneficios comoargumentos de venta. Ahora bien, hay que tener en cuenta que los productos no se venden por loque son, sino por lo que pueden hacer por el cliente, es decir: por la utilidad que le reportarn, cmole ayudarn en su trabajo o las satisfacciones que le proporcionarn. En realidad a pocas personasles interesa de qu estn fabricados o cmo estn elaborados los productos, es decir, suscaractersticas, a no ser que eso represente una ventaja con respecto a lo que hasta ese momento

haba en el mercado.


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Entonces, qu es lo que compran? Sin duda beneficios. stos pueden ser econmicos, de confort,bienestar, comodidad, seguridad..., segn sean las motivaciones o mviles de eleccin de cadacliente. SABONE es una conocida frmula que clasifica los mviles de compra con la ventaja aadidade poder ser recordados con facilidad por su regla nemotcnica. Todos los clientes, incluidos loscompradores profesionales, compran por uno o varios de estos mviles de eleccin.

S: Seguridad Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad,garanta...

A: Afecto Afecto. Amor, amistad, afecto, simpata...

B: Bienestar Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo,servicio, evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida...

O: Orgullo Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio,prestigio, ser ms...

N: Novedad Moda, ser el primero en utilizar algo; demostrar quese est al da...

E: Economa Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos,ahorrar...

Algunos clientes compran por afecto, tanto al fabricante, al producto en s mismo y frecuentementeal vendedor. Son esos clientes incondicionales que, en igualdad de precio, compran un producto queles lleve un determinado vendedor en el que confan, incluso son capaces de ceder algo de beneficioscon tal de que sean stos quienes les lleven su cuenta.

El comprador profesional de las grandes superficies o hipermercados suele tener como mviles deeleccin, en primer lugar, la economa; esto no quiere decir que slo compre los productos msbaratos, sino que quiere obtener un buen rendimiento del establecimiento y le llevar a comprarartculos con un buen ndice de rotacin, independientemente del precio que stos tengan. Otromvil, para este tipo de cliente, ser la seguridad, que estar relacionada con el grado de fiabilidadque le d el vendedor y el fabricante. No olvidemos tampoco los mviles de prestigio. Hacer comprasinteligentes con una buena relacin calidad-precio, sin duda, aumentar su prestigio ante sus jefes ysus posibilidades de ser promocionado a puestos directivos.

Novedad: el ser humano est lleno de contradicciones, una de stas la constituye el comportamientoante las novedades; es sabido que el individuo medio siente un instintivo rechazo y una ciertaaversin por los cambios. Sin embargo, la novedad en s misma tiene algo de mgico, de avance,actualidad, modernidad, dinamismo, progreso, que aumentan las expectativas de determinadaspersonas. Esto hace que cuando el vendedor lleva una novedad sea atendido con ms inters y se leconceda ms tiempo para la exposicin de sus argumentos. Por eso es tan importante que elvendedor d un enfoque nuevo a su presentacin o resalte un aspecto novedoso de su productodesconocido por el cliente. Las motivaciones de las personas no son estticas, pueden cambiar,dependiendo siempre de las circunstancias.


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2. Qu son las caractersti cas?

Las caractersticas son las cualidades del producto. Un conjunto de datos tcnicos que describen laspropiedades del producto, cmo y de qu est fabricado; ejemplo: zapatos de tafilete, hechos amano. Las caractersticas pueden medirse, observarse y comprobarse pues son totalmenteobjetivables. Es la ficha tcnica de un producto o servicio.

3. Y... qu son los benef icios?

Los beneficios son una consecuencia de las caractersticas, cuando una o varias utilidades de stassatisfacen las necesidades o deseos del cliente, podemos decir que estn produciendo beneficios aese cliente. En otras palabras, las caractersticas definen lo que es el producto y los beneficios lo queste hace por el cliente, la utilidad o satisfaccin que le reporta.

Las ventajas son aquellas caractersticas/beneficios que diferencian el producto de sus competidores,son en realidad los puntos fuertes. Sobre estos puntos fuertes, deber el vendedor argumentar en

primer lugar, puesto que le pone en una situacin ventajosa con arreglo a la competencia. Lasventajas dan respuesta a la pregunta... qu hace mi producto, que no hace el de la competencia?

No vendemos productos sino beneficios.

Elmer Wheeler, famoso asesor de ventas, dice: No obligue a la gente a beber, haga que tengansed. La compaa de colchones Pikoln se hizo famosa por vender la idea del descanso en vez decolchones. Una compaa de jabn no vende jabn, vende belleza, limpieza... Una compaa editorano vende papel y tinta, vende idilio, aventura, cultura...

Las grandes compaas siempre han insistido en la venta de los beneficios que sus productos

ofrecen, y eso es lo que venden: el resultado de usar sus productos. Si el vendedor argumenta deesta forma, lograr muchas ms ventas.

4. Cmo presentar l os beneficios o ventaj as?

Lo primero que tiene que hacer el vendedor o segn el caso el departamento de mrketing estransformar caractersticas en beneficios o ventajas. Para ello, elaborar un perfil del producto,listando todas las caractersticas relacionadas con: la empresa, el producto, e incluso el vendedor, yuna vez que se tenga esta relacin de caractersticas, pensar, una por una, en la utilidad que leaportarn al cliente potencial. Veamos unos ejemplos sobre caractersticas de una empresa que dacomo resultado unos beneficios o ventajas:

Ver Tabla

Hay que tener en cuenta que una caracterstica o cualidad puede dar lugar a varios beneficiosrelativos a economa, comodidad, seguridad... Es muy importante presentar los beneficios que haganreferencia a las necesidades especficas de cada cliente o a sus motivaciones o deseos, ya que si sele presenta un beneficio equivocado perder inters. No hay que limitarse a presentar el producto,sino que es necesario igualmente presentar soluciones a los problemas de los compradores.
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Depar tam ento d e A tenc in a l Cl i en te


El gran reto que tiene hoy en da el mrketing es conseguir que el cliente se sienta satisfecho ycubiertas sus necesidades, pero debido tanto a la dinmica social y cultural que tiene la empresaactual como la llegada de las nuevas tecnologas, la obliga a imprimir cambios en su filosofa y modode hacer. Esto significa potenciar dentro de la compaa una cultura cliente para lo que precisacontar con un personal en actitud positiva, con un gran sentido de la responsabilidad y con formacinsuficiente para poder comunicar a los clientes todos los intangibles que lleva consigo la palabraservicio o producto.

El mercado se ha hecho de repente ms global y fuertemente competitivo, la calidad en la atencinha pasado pronto a ser un imperativo del siglo XXI y por ello las compaas espaolas no puedenpermitirse el lujo de sufrir retrasos tambin en este aspecto.

Los empresarios saben que el coste de mantenimiento de un cliente es notablemente inferior al costede conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente menor al de recuperacin de un cliente perdido.Entonces, por qu no potenciar ya una cultura de atencin al cliente que nos permita fidelizarlos?Mrketing relacional.

En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e hicieron de ello su razn de ser,con la llegada de la competencia el mrketing tuvo que saber dar los elementos diferenciadores parapoder seguir vendiendo, hoy los directivos han detectado que el fin ltimo de las empresas son losclientes y por lo tanto deben orientarse hacia ellos. La competencia ha hecho que los clientes seanmucho ms exigentes, y que la venta sea ms compleja. La diferenciacin fundamental de lasempresas competitivas es fidelizar y prestar buena atencin a los clientes.

El objetivo fundamental de cualquier compaa es conseguir la satisfaccin total del cliente (STC).Hoy por hoy cubrir las necesidades no satisface plenamente. Es necesario buscar los valoresaadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por elmismo producto.

La bsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos vas: una externa y otrainterna. La va externa est formada por los propios clientes con sus demandas directas e indirectas,sus comportamientos y sus nuevas costumbres. La va interna se encuentra en la propia empresa.Con una informacin y formacin interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrarnuevos valores en sus productos, que la conviertan en lder de mercado.

Por tanto, podemos decir que la atencin al cliente a travs de un departamento propio es unapotente y til herramienta estratgica del mrketing ya que acta como dispositivo de control,recopilador y a su vez difusor de informacin tanto a la empresa como al cliente, contribuye a realizarlas previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento de la red de ventas.

1. RENTABI LI DAD DEL DEPARTAMENTO

Mi experiencia profesional como auditor en mrketing y comercial me indica que no es fcil obtenerun anlisis del funcionamiento del departamento, ya que independientemente de obtener los costesdirectos e indirectos que tiene la empresa, si este departamento no funciona, nos aportar una visin


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sobre la viabilidad futura de la compaa.

Costes directos. Son los costes que se producen en el da a da y desgraciadamente losnicos a los que se les suele prestar atencin:

Coste del tratamiento de reclamaciones.

Coste de productos devueltos y de los abonos realizados.

Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las hubiera.

Coste de la poltica de relaciones pblicas orientadas a corregir los errorescometidos.

Costes indirectos. Se producen a medio y a largo plazo, y son, probablemente, mselevados que los anteriores con la prdida de imagen y competitividad que ello conlleva:

Coste de la prdida de clientes directamente afectados por los errores y malaatencin.

Coste de la prdida de clientes informados de fallos cometidos con otros clientes.

Coste de captacin de nuevos clientes, que sustituyan a los anteriores en la carterade la empresa.

Y por ltimo, el mayor coste de todos es la prdida de oportunidad de expansin dela empresa.

Si analizamos toda esta lista de costes directos e indirectos llegaremos a una conclusin clara: labuena atencin al cliente es un importante pilar de la empresa, y quiz pueda llegar a ser parte de suxito.

2. I MPORTANCI A Y UTI LI DAD DEL DEPARTAMENTO

Independientemente de las caractersticas de la empresa y del sector, podemos indicar que es eldepartamento que tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa dentro de su mercado,as como crear una cultura corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los objetivosempresariales.

Es tal su grado de importancia que estratgicamente se aconseja sea un departamentoindependiente para no sufrir presin alguna. En el caso de que no pudiera existir un departamentoindependiente, aconsejo se creen comits internos de trabajo formados por los departamentos de:mrketing, ventas, finanzas, logstica, produccin... de cara a marcar las pautas a seguir como situvieran un departamento propio. En ambos casos, el personal que lo componga debe ser flexible yvanguardista en las ideas que le permita evolucionar profesionalmente de forma paralela a lasnecesidades de los clientes.

Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento, indicar a continuacinlas principales reas de actividad en las que acta:


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Consecucin y fidelizacin de los clientes.

Minimizar el tiempo de servicio.

Acelerar los cobros.

Descubrir las reas de mejora.

Nos marca las tendencias del mercado.

Mejorar el control de la red de ventas.

Detectar rpidamente la entrada de la competencia.

Controlar precios de venta reales.

Actuar como fuente de informacin.

3. FUNCI ONES Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO

Mi dilatada experiencia profesional me indica que este departamento es quizs el que mayor nmerode definiciones tiene en cuanto a sus funciones, ya que, dependiendo del sector, cultura corporativay ptica de mrketing, las diferencias pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictamente aemisin y control de pedidos en el sector industrial y algo de consumo, hasta en las empresas denuevas tecnologas, cuyos principales cometidos son los de informar, satisfacer necesidades yfidelizar al cliente.

Principal activo del mrketing en el nuevo milenio, tiene como principales funciones las de atender lasllamadas y solicitudes de los clientes, as como realizar su seguimiento y control hasta la enterasatisfaccin de los mismos.

En cuanto a su estructura, depender de la cantidad de trabajo que entre en el departamento paradividirlo bien por zonas geogrficas, caractersticas del producto, tipos de venta o unidades denegocio, y asignar zona y tareas a cada persona del departamento. Con esta estructura dedepartamento es ms fcil controlar el trabajo del equipo que forma la atencin a clientes, y tambinconsigue acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y la calidad deltrabajo aumenta considerablemente. Pero lo fundamental de crear estructuras es realizar un anlisisa fondo del flujo de trabajo, para realizar las asignaciones equilibradamente.

Llegados a este punto, conviene hacer la reflexin del tipo de cliente al que nos estamos dirigiendo:cliente minorista que adquiere nuestro producto para su comercializacin o cliente final que es elconsumidor.

4. METODOLOGA DE TRABAJO

Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear una serie deprocedimientos giles y flexibles que facilite la actividad y no creen problemas. La capacidad dereaccin de este departamento es fundamental para hacer triunfar una compaa, por ello y pecandode generalistas, vamos a indicar todas las posibilidades de colaboracin.


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4.1. Pedidos

Los pedidos pueden llegar a las empresas por varias vas: telfono, fax, carta, e-mail..., directamentepor un vendedor o por el mismo cliente. En cualquier caso es necesario completar una serie de datosbsicos para evitar errores: nombre del cliente o nmero de cdigo, fecha en la que desea laentrega, referencias y cantidad de producto, nombre de la persona que solicita el pedido y cualquierobservacin sobre forma de entrega, horarios... En la pantalla del ordenador debe aparecer unapartado de observaciones donde se reflejan los detalles especiales a solucionar.

4.2. Solicitud de informacin

Principal pilar de las empresas de cara a la fidelizacin del cliente, he considerado oportuno incluir alfinal de la pregunta como caso prctico un artculo de la revista IPMARK (diciembre 2000) en el quese nos explica, de forma muy prctica, como es el servicio de atencin al cliente final de lamultinacional Coca-Cola.

4.3. Reclamaciones

El modelo que se disee debe servir, en principio, para todo tipo de reclamacin que puedarealizarse, aunque soy consciente que el e-commerce ha establecido unas pautas comercialesdiferentes por lo que habra que adaptar las reclamaciones a la red. En principio se observa:

A quin deben dirigirse las reclamaciones segn sea su nivel de importancia y contenido. Unbuen procedimiento deber operar con la mxima discrecin y a su vez con el mximo aportede informacin.

Qu datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamacin. La cantidad de

informacin que se solicite variar en funcin de la importancia de la reclamacin.

Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles establecindose un nivel estndar derespuesta a los dos ms bajos dejando el ltimo para aquellas reclamaciones especiales querequieran una accin especfica.

El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una reclamacingrave, y darle curso entregndola, con la mayor discrecin, a la persona que puede actuar.

En una reclamacin media y baja es necesario emprender rpidamente las accionesoportunas y dar contestacin al reclamante. Las medidas se tomarn en funcin de la poltica

de la empresa.

Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones inmediatas, pero que esinteresante ser contestadas agradeciendo la aportacin constructiva que nos ha realizado paramejorar nuestro servicio. Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta lahora de cierre del establecimiento.

Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y normalmente laempresa no tiene la culpa de nada. Conviene comunicarse con el cliente, explicarle el error ydarle de nuevo la informacin.

El disponer de formularios de reclamacin puede facilitar mucho la labor, llegando a evitar


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una acalorada discusin. A continuacin detallamos un modelo tipo de formulario bsico.

Ver Formulario Bsico

Las reclamaciones hay que analizarlas y tratarlas informticamente para extraer de ellas las ratiospertinentes, as como la opinin que tienen nuestros clientes de nosotros. Su anlisis y valoracin nosdar una informacin que si est bien tratada, ser muy til para la compaa.

4.4. Servicio posventa

Un servicio postventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa un porcentajeelevado de los gastos de promocin y ventas. Si por el contrario no funciona el producto, por muybueno que sea, tendr dificultades en su comercializacin.

Los problemas ms habituales son los retrasos en las visitas de los tcnicos. Hay empresas que estnsiguiendo una poltica de autosancin si no cumplen el compromiso de atender al cliente en untiempo mximo establecido. Otro de los casos que se dan es la falta de piezas de repuesto, al quedarel aparato obsoleto en poco tiempo. El fabricante se niega a producir piezas antiguas, y el cliente seencuentra indefenso, y con la imposicin de adquirir otro aparato ms moderno.

El SAT o servicio de atencin tcnica puede o no estar incluido dentro del departamento de atencina clientes, pero no cabe duda de que debe existir una comunicacin fluida entre ambosdepartamentos.
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Caso Prct ico : El serv ic io d e a ten c in a l consu m idor de Coca-

Cola Por Rafael Mu iz Gonzlez

Escuchar, infor mar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constit uyen lost res pilares bsicos del servi cio de atencin al consumidor de Coca-Cola, una de lasprim eras plataform as de defensa del consumi dor que se instaur en nuest ro pas.

Creado a iniciativa de un grupo de cinco pases (Gran Bretaa, Francia, Italia, Alemania y Espaa), elmodelo espaol se ha perfilado como un ejemplo a seguir para el resto de la organizacin y elmodelo de referencia para muchas empresas espaolas.

Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 como un autntico Ombusman, se ha convertido enuno de los canales de comunicacin ms activo y el vnculo ms gil entre los consumidores y la

compaa.

1. Antecedentes

La clave del xito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes ensus productos. Y este xito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupacinconstante por intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otroaspecto son los estrictos estndares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en susproductos y en sus procesos de produccin.

Por esta razn, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor mrketing, es decir, en

entender cmo vive, qu siente, qu piensa, qu hace y qu necesita el consumidor. Se centra enentender las motivaciones del consumidor espaol, con objeto de maximizar la relevancia de lasmarcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos productos hasta promociones.

Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia, generalizada en la organizacin,es aceptada por todos, desde los empleados de las lneas de produccin hasta los ejecutivos demximo nivel. La creencia general es que lo podemos hacer mejor.

Coca-Cola investiga de forma permanente para desarrollar primero los estndares de calidad msexigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso.

Y en esta lnea de conviccin de perfeccionamiento y dentro de la nueva estrategia de localizacin deCoca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con mayor autonoma local y ser un ciudadano modelo,este servicio se ha constituido como una herramienta bsica de servicio y contacto directo con elconsumidor.

2. Estrategia

Dada la vocacin de dar a conocer este servicio al mayor nmero de consumidores, Coca-Cola decidiutilizar como vehculo de promocin sus propios envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica unespacio destacado en su packaging.

El servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un sistema centralizado dellamadas, que trabaja fundamentalmente como centro de recogida de datos y como generador de


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informacin al sistema. El servicio recoge y atiende tambin las demandas en lnea.

Desde su creacin, el servicio atiende bsicamente peticiones de informacin y llamadas de quejas oreclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas loms rpidamente posible. El plazo de respuesta, en funcin de las gestiones que sea necesariorealizar, suele oscilar entre los dos y los siete das.

Cuando el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola recibe una llamada, la operadora recogela peticin o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia aldepartamento oportuno y ste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solucin. En loscasos en los que la queja est relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en los procesosrelacionados con la carbonizacin- Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laboratorio yposteriormente informa al consumidor.

Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado desatisfaccin del consumidor.

3. Resultados

En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una conciencia ms crtica y activaentre los consumidores.

Desde su puesta en marcha, hace ocho aos, el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola haatendido ms de 1.300.000 llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento uncrecimiento espectacular. En 1999 recibi 394.427 llamadas, lo que representa un 40 por 100 msque en el ao anterior. El mayor nmero de llamadas atendidas (un 59%) estuvo relacionado conpromociones (peticin de regalos y catlogos), seguido por las demandas de informacin (un 30%).

Pero adems, el servicio de atencin al consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todoslos departamentos de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la informacin quegenera el servicio de atencin al consumidor, la compaa Coca-Cola analiza la evolucin de losmotivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y loscomentarios de los consumidores, informacin que cada departamento utiliza para adaptar susestrategias a estas demandas.

4. RELACI N CON OTROS DEPARTAMENTOS

Como veamos en el ejemplo de Coca-Cola, una de las actividades compartidas, con los

departamentos de ventas y mrketing, es la informacin sobre el producto que debe facilitar alcliente antes, durante y despus de la venta. Ambos departamentos debern colaborarestrechamente con atencin a clientes y facilitarle precios, catlogos informativos... La informacinsolicitada por un cliente no debe entregarse despus de 24-48 horas. Si hubiera algn problema queimpidiera este plazo, ser necesario llamar al cliente para explicrselo, y para dar un prximo plazoaproximado para la entrega de la informacin.

Con el departamento de logstica y con el almacn, la comunicacin debe ser muy fluida, en los dossentidos. Atencin a clientes debe avisar de un pedido especial o muy grande, con tiempo suficientepara que los otros departamentos puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempode espera al cliente. Tambin deber avisar de las devoluciones, ya que pueden variar

significativamente el stock, y por tanto las planificaciones de produccin. Por su parte, logstica yalmacn avisarn de la llegada de mercanca, de los desajustes de stock o de cualquier incidente que


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pueda retrasar un envo.

El departamento de atencin a clientes debe conocer perfectamente el tipo de embalaje que lleva elproducto y la presentacin, ya que a veces el cliente puede llegar a confundirse en el pedido si norecibe la informacin adecuada.

Las condiciones de pago, crdito y cobro deben ser conocidas por atencin a clientes y, por otro lado,el departamento financiero debe conocer la situacin de un cliente de una forma rpida. Se puededar el caso de que por falta de algn documento no se entregue una mercanca a un clientefundamental, o al revs, que a un cliente moroso se le entregue un producto indiscriminadamente.


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Los Cal l Cent er s


El call center es un centro de atencin telefnica que se utiliza como nexo de unin entre la empresay el cliente y est enclavado en el departamento de atencin al cliente.

Los call centers nacieron de la oportunidad de prestar un servicio inmediato al cliente a travs deltelfono. Al principio era principalmente informativo y tena un carcter de servicio accesorio a laoferta principal del producto. Sin embargo, se expandi considerablemente, debido principalmente ados factores:

Fuerte competencia: que convirti un servicio de lujo en un canal habitual y necesario decontacto con el cliente.

Fuerte demanda del cliente particular: que cada vez goza de menos tiempo de ocio y portanto le da ms valor a su tiempo libre.

Pero, si hubo y hay un factor clave es el avance tecnolgico, el cual est ayudando a reducirconsiderablemente el tiempo de respuesta. Esto hace que el nmero y tipo de productos y serviciosofrecidos y realizados a travs del telfono aumente llegando a cubrir prcticamente todo el ciclo derelacin con el cliente, desde el mrketing al servicio posventa, pasando por la venta y contratacin,y todo a travs de un nico nmero de telfono.

Pero, la evolucin contina, y el mercado tan competitivo en el que nos movemos ha enseado a losusuarios a reclamar servicios de valor aadido y a exigir la forma en cmo quieren relacionarse con laempresa. Esto ha obligado a los call centers tradicionales a convertirse en contact centers, donde seintegran diversos canales de interaccin con la empresa como telfono, fax, e-mail..., con la mismasencillez y eficacia que proporciona una solucin de centro de atencin telefnica y ofreciendo a losclientes un nico punto de contacto para resolver sus necesidades.

Pero ah no queda la cosa, ya que la llegada de Internet, y por tanto del comercio electrnico, haoriginado la aparicin de los call centers virtuales, que permiten a los internautas, a travs de unclick, entablar una conversacin cara a cara con la persona que se encuentra en el centro de atencintelefnica. Con este call center se superan dos obstculos: el temor de los internautas para comprara travs de Internet y la deshumanizacin, es decir, la falta de cara, gestos y mirada.

De momento, el call center virtual se va implantando lentamente pero existe otra frmula msarraigada que es la voz sobre IP que permite al internauta, a travs de un click, ponerse en contactotelefnico con el operador que le va a resolver todas sus dudas.

Gracias a todos estos avances tecnolgicos, el call center ha dejado de ser un mero gestor dellamadas para convertirse en un importante elemento del sistema CRM (Customer RelationshipManagement) de las empresas.

Pero si la tecnologa es importante, lo son an ms, convirtindose en la pieza clave, las personas.

Unas personas que se alejan del perfil de hace un lustro de seorita con voz agradable, papel ybolgrafo que se limitaba a dar informacin cuando reciba una llamada, para pasar a desempear lafigura de un operador que maneja simultneamente y con gran destreza el telfono, la informtica y


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a la persona que est al otro lado. Es decir, lo que actualmente prima es la cualificacin delprofesional que atiende al telfono, la sonrisa se queda en simple ancdota.

Tecnologa y personas, los dos pilares sobre los que se debe sustentar el presente y futuro del callcenter para convertirse en una oportunidad estratgica de mostrar ante el mercado un contenido yuna eficacia diferencial respecto a la competencia.

1. MEDI DAS Y PLAN DE ACCI N PARA MEJORAR LA ATENCI N A CLI ENTES

Establecer un plan de atencin al cliente que tenga su origen en la direccin de la empresae implique a todos los trabajadores.

Saber medir la calidad de servicio de la empresa, a travs del departamento de atencin alcliente.

Realizar un estudio de mercado sobre la atencin a clientes en nuestro sector. En esteestudio es necesario responder a tres cuestiones:

Qu servicio estamos dando a nuestros clientes?

Qu servicio quieren tener nuestros clientes (tanto los actuales como lospotenciales)?

Qu servicio da nuestra competencia?

El personal que trata con los clientes conocer todos los productos y servicios que ofrece laempresa.

Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de botella, y, en sucaso, tomar medidas para eliminarlos.

Actualizar, corregir y traducir (si fuera necesario) todos los manuales y catlogos destinadosal cliente.

Instalar y dar a conocer un telfono especial de posventa, donde se den consejosinmediatos al cliente (por ejemplo, una lnea 900).

Organizar un da de puertas abiertas para los clientes.

Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia.

Conocer las particularidades de los clientes.

Realizar peridicamente cursos especficos para la formacin de su personal del servicio deatencin al cliente.

Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la retroalimentacin que proporcionael cliente.

Crear un canal de informacin entre los clientes y los diferentes departamentos de la


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empresa.

Asegurarse de la flexibilidad en la ejecucin del sistema de atencin al cliente.

Medir cualitativamente el resultado econmico de la actuacin del departamento deatencin al cliente.

Y, por ltimo, no debemos olvidar que los sistemas de control y fijacin de objetivos nosayudarn a asegurar la eficacia constante del departamento de atencin al cliente.


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La at enc in a l c l ien t e en e l s ig lo XXI


Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las empresas del nuevomilenio, hemos credo interesante dar unas pautas de actuacin en aras de una mayorprofesionalizacin del departamento de atencin al cliente:

El telfono y el e-mail sern los medios ms utilizados por los clientes en suscomunicaciones con las empresas.

Los servicios de atencin al cliente exigen un horario superior al de la empresa.

Es muy importante atender las llamadas de los clientes en el menor tiempo posible.

Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la empresa, al margen deactuaciones futuras.

El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos como consumidor.

Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas de sus clientese intentan resolverlas.

La satisfaccin del cliente no est en manos de un solo departamento sino de toda laempresa.

Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las ms duraderas y las quecomentar en su entorno.

Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores directos es la calidad en laatencin al cliente.

Las empresas deben estar a la altura del nivel de expectativa de sus clientes.

Las reclamaciones son una fuente de informacin y fidelizacin de los clientes,aprovechmoslas.

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