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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
“SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS DE LOS COCODES COMO UNIDADES EJECUTORAS DE PROYECTOS FINANCIADOS POR EL CONSEJO DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL DE ALTA VERAPAZ (CODEDEAV)”
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
ALMA MERCEDES CRISTINA SANTAMARIA DE QUIÑONEZ No. De Carné. 3029005
San Juan Chamelco, Alta Verapaz, 28 de marzo 2012
Campus San Pedro Claver, S.J. de la Verapaz.
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
“SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS DE LOS COCODES COMO UNIDADES EJECUTORAS DE PROYECTOS FINANCIADOS POR EL CONSEJO DE
DESARROLLO DEPARTAMETAL DE ALTA VERAPAZ (CODEDEAV)”
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA
Presentado al Consejo de Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Por
ALMA MERCEDES CRISTINA SANTAMARIA DE QUIÑONEZ .
Previo a conferírsele en la grado académico de
LICENCIADA
El título de
TRABAJADORA SOCIAL CON ÉNFASIS EN GERENCIA DEL DESARROLLO
San Juan Chamelco, Alta Verapaz, 28 de marzo 2012 Campus Regional San Pedro Claver, S.J. de la Verapaz.
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
RECTOR Padre Rolando Alvarado, S.J. VICERRECTORA ACADÉMICA Dra. Lucrecia Méndez González de Penedo VICERRECTOR DE INVESTIGACION Y PROYECCION Padre Carlos Cabarrús Pellecer, S.J. VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA Padre Eduardo Valdés Barría, S.J. VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Lic. Ariel Rivera Irías SECRETARIA GENERAL Licda. Fabiola Padilla Beltranena
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DECANO Dr. Víctor Gálvez Borrell VICEDECANO Lic. Luis Andrés Padilla Vassaux, M.A. SECRETARIA ACADÉMICA Licda. Lourdes Balconi Villaseñor, M.A. DIRECTORA DE CIENCIA POLÍTICA Y RELACIONES INTERNACIONALES Licda. Guisela Elizabeth Martínez Chang DIRECTORA DE TRABAJO SOCIAL Licda. Miriam Colindres Wolter DIRECTOR DE POSGRADOS Lic. Yan Yanín López Chinchilla DIRECTOR DE INTRAPAZ Lic. Byron Morales Dardón DIRECTOR DE INGEP Dr. Fernando Valdez Gordillo REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS Licda. Alejandra Medrano Licda. Vanesa Plihal REPRESENTANTE DE ESTUDIANTES Br. Ángel Estuardo Ramírez de León.
Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón. TUTOR DE PPS
Lic. Elder Eredy Caal Macz REVISOR FINAL DE PPS
ORDEN DE IMPRESIÓN
DEDICATORIA
A DIOS: Por ser mi guía y fortaleza en todo momento. Darme el don de la vida y
sabiduría para estudiar.
A MI ESPOSO ANGEL: Por su amor, apoyo, comprensión, paciencia y compartir
conmigo sus bendiciones, recursos que contribuyeron para alcanzar mis sueños
de ser una profesional.
A MIS HIJAS E HIJO: Marlen Daniela, Luis Angel, Madelin Mercedes, Christy
Yohana. Por motivarme a continuar en los momentos donde decaí en mis deseos
de continuar estudiando.
A MIS NIETAS: Marlyn Estrellita y Samanta Lucerito, regalitos y lucecitas que
DIOS me mando para que alumbren mi camino en esta etapa de mi vida.
A MI NUERA Y MI YERNO: Julia y Rafael por el cariño y apoyo.
A MI MADRE QPD: por su ejemplo de lucha y trabajo constante, por compartir
conmigo el fruto de su esfuerzo, aunque ya no pueda ver este logro sé que se
sentiría feliz al verme graduada.
A MI HERMANOS: Haroldo y Federico Santamaría por su cariño y apoyo.
A MI TIA AIDA: por su tiempo, cariño y apoyo durante los años de estudio.
A MIS COPAÑERAS Y COMPAÑEROS DE FORMULA: Irma, Esly, Alfredo, Nilda,
Brenda, Vicky, y Romeo, por su amistad, cariño, tiempo, apoyo, los momentos que
disfrutamos y por haberme soportado durante los años de estudio.
A LAS PERSONAS: Que con sus palabras me alentaron para continuar los
estudios y llegar hasta el final especialmente.
AGRADECIMIENTO
A LA URL: Por ser la casa de estudios donde obtuve conocimientos que serán las
herramientas con las cuales desarrollaré mi profesión en bien de la sociedad.
A LA LICDA. JULIANA AJU: Por sus palabras de aliento y la motivación brindada
para culminar esta etapa y por creer en mí.
AL LIC. CARLOS BARRIENTOS: Por su paciencia, comprensión y apoyo para
culminar la carrera.
AL LIC. ELDER CAAL: Por su tiempo, paciencia, ética profesional y personal en
esta etapa de mi formación, para corregirme, orientarme, alentarme, explicarme y
compartir conmigo su experiencia.
A MIS DOCENTES: que a lo largo de mi formación académica compartieron sus
conocimientos.
A CONGAV: Por haberme abierto las puertas de su organización y permitirme
realizar el ejercicio de mi práctica profesional supervisada.
AL INGENIERO MARVIN CHINCHILLA: Por su amabilidad, su accesibilidad,
apoyo y comprensión.
AL PERSONAL DE CONGAV: Por compartir conmigo su espacio, tiempo e
información.
A MIS AMIGAS: Janeth y Nilse por su apoyo incondicional y el tiempo que me
brindaron dejando sus cosas por estar conmigo.
A MIS HERMANAS EN CRISTO: Bony y Dulce y Noemi por sus palabras de
bendición para mi vida.
INDICE
INTRODUCCIÓN ………………………………. 01 CAPITULO I 1.1 Antecedentes de la organización ………………………………. 02 1.2 Naturaleza ………………………………. 02 1.3 Ubicación ………………………………. 03 1.4 Tamaño y Cobertura ………………………………. 03 1.5 Área de proyección ………………………………. 03 1.6 Estructura Organizativa ………………………………. 03 1.6.1 Organigrama General ………………………………. 03 1.6.2 Organigrama de la Unidad Técnica Administrativa ………………………………. 04 1.6.3 Órganos Internos ………………………………. 04 1.6.3.1 Asamblea General ………………………………. 04 1.6.3.2 Junta Directiva ………………………………. 04 1.6.3.3 Unidad Técnica Administrativa ………………………………. 04 1.6.3.4 Comisiones de trabajo ………………………………. 05 1.7 Misión ………………………………. 05 1.8 Visión ………………………………. 05 1.9 Valores y principios ………………………………. 05 1.10 Objetivos institucionales ………………………………. 06 1.11 Programas y servicios ………………………………. 06 1.11.1 Ejes de trabajo ………………………………. 06 1.12 Fortalecimiento Organizacional ………………………………. 06 1.12.1 Formación de Recurso Humano ………………………………. 06 1.12.2 Comunicación Interna ………………………………. 06 1.13 Sostenibilidad Económica ………………………………. 06 1.14 Alianzas Estratégicas ………………………………. 07 1.15 Principales Éxitos ………………………………. 07 CAPITULO II ANALISIS SITUACIONAL ………………………………. 08 2.1 Interpretación del árbol de problemas ………………………………. 11 2.2 Red actores vinculados al área ………………………………. 16 2.2.1 Red de actores internos ………………………………. 17 2.2.2 Red de actores externos ………………………………. 17 2.3 Demandas institucionales y poblacionales ………………………………. 18 2.4 Proyectos futuros de la CONGAV ………………………………. 18 2.4.1 Fortalecimiento a la intervención de los COCODES en la Ejecución de proyectos de desarrollo ………………………………. 18 2.4.2 Auditoria social dirigida a los proyectos financiados Con fondos del Consejo de Desarrollo de Alta Verapaz ………………………………. 18 2.4.3 Fortalecer la capacidad de gestión para la sostenibilidad ………………………………. 18 2.5 Alianzas Estratégicas ………………………………. 18 2.5.1 Locales ………………………………. 18 2.5.2 Nacionales ………………………………. 19
CAPITULO III ANALISIS ESTRATEGICO ………………………………. 22 3.1 Matriz de FODA ………………………………. 22 3.2 Análisis de FODA ………………………………. 23 3.3 Líneas de acción Estratégicas ………………………………. 25 3.4 Definición del área de intervención ………………………………. 26 3.5 Propuesta de proyectos de intervención ………………………………. 27 3.5.1 Proyectos propuestos ………………………………. 27 3.5.2 Priorización del proyecto de intervención ………………………………. 28 3.6 Resultados esperados en el periodo de la práctica Profesional supervisada II ………………………………. 30 3.7 Alcances y limitaciones ………………………………. 30 3.7.1 Alcances ………………………………. 30 3.7.2 Limites ………………………………. 31 CAPITULO IV
4.1 Ficha técnica ………………………………. 32 4.2 Descripción del proyecto ………………………………. 32 4.3 Ámbitos en los que se insertó el proyecto ………………………………. 33 4.3.1 Ámbito institucional ………………………………. 33 4.3.2 Ámbito social ………………………………. 33 4.3.3 Ámbito político ………………………………. 33 4.3.4 Ámbito cultural ………………………………. 34 4.4 Justificación del proyecto ………………………………. 34 4.4.1 Objetivos específicos del proyecto ………………………………. 35 4.4.2 Objetivo general ………………………………. 35 4.4.3 Objetivo específico ………………………………. 35 4.5 Población destinataria ………………………………. 36 4.5.1 Directos ………………………………. 36 4.5.2 Indirectos ………………………………. 36 4.6 Recursos y Presupuesto ………………………………. 36 4.6.1 Recursos Humanos ………………………………. 36 4.6.2 Presupuesto ………………………………. 36 4.7 Resultados previstos ………………………………. 36 4.8 Fases del proyecto ………………………………. 37 4.9 Marco lógico ………………………………. 39 4.10 Cronograma de actividades ………………………………. 41 4.11 Presupuesto general ………………………………. 42 4.12 Presupuesto por fuente de financiamiento ………………………………. 43 4.13 Entorno externo e interno ………………………………. 44 4.13.1 Posición del proyecto en la organización interna ………………………………. 44 4.13.2 Funciones específicas de la practicante y de otros Involucrados ………………………………. 44 4.14 Coordinación interna ………………………………. 44 4.15 Coordinación externa ………………………………. 44 4.16 Incidencia del proyecto en la región ………………………………. 45
4.17 Implicaciones éticas a considerar ………………………………. 45 4.18 Identificación de conflictos ………………………………. 45 4.19 Recursos materiales y financieros ………………………………. 46 4.20 Indicadores de éxito generales ………………………………. 46 4.21 Indicadores de éxito específicos ………………………………. 47 CAPITULO V
5. RESULTADOS OBTENIDOS DURANTE LA PPS II ………………………………. 52 5.1 RESULTADO ………………………………. 53 5.2 PRODUCTO 1 ………………………………. 54 5.2.1 A1P1: Recopilación de la información de la experiencia ………………………………. 55 5.2.2 A2P1: Análisis de la información recolectada ………………………………. 55 5.2.3 A3P1: Elaboración del documento de sistematización ………………………………. 55 5.3 Producto 2 ………………………………. 56 5.3.1 A1P2: Diseño de una guía de priorización y gestión De proyectos ………………………………. 57 5.3.2 A2P2: Revisión y aprobación de la guía de priorización Y gestión de proyectos ………………………………. 57 5.3.3 A3P2: Taller de capacitación dirigido a los integrantes de los COCODES ………………………………. 57 5.4 Producto 3 ………………………………. 58 5.4.1 A1P3, A2P23 Y A2P23: Diseño, revisión y entrega de la guía de monitoreo y evaluación ………………………………. 59 5.5 Productos concretos de la PPS II ………………………………. 59 5.5.1 Producto 1 ………………………………. 61 5.5.2 Producto 2 ………………………………. 89 5.5.3 Producto 3 ………………………………. 95 CAPITULO VI 6. Análisis y discusión de resultados obtenidos en la PPS II ………………………………. 103 6.1 Resultado 1 ………………………………. 104 6.2 Resultado 2 ………………………………. 108 6.3 Resultado 3 ………………………………. 109 CAPITULO VII 7. Plan de sostenibilidad ………………………………. 110 7.1 Cronograma general del plan de sostenibilidad ………………………………. 111 7.2 Conclusiones ………………………………. 112 7.3 Recomendaciones ………………………………. 113 CAPITULO VIII 8. MARCO TEORICO CONCEPTUAL ………………………………. 114 8.1 Fundamentos del trabajador social ………………………………. 114 8.1.1 Que es el trabajo social ………………………………. 114 8.1.2 Funciones del trabajador social ………………………………. 114 8.1.2.1 Las funciones del trabajador social ………………………………. 114
8.1.3 Ámbitos de actuación profesional ………………………………. 115 8.2 Gerencia social ………………………………. 117 8.2.1 Vinculación de la gerencia social con el trabajo social ………………………………. 118 8.3 Fortalecimiento organizacional ………………………………. 118 8.4 Incidencia política ………………………………. 121 8.5 Auditoria social ………………………………. 123 8.6 Participación social ………………………………. 126 8.7 Evaluación ………………………………. 129 8.8 Monitoreo ………………………………. 132 8.9 Marco legal ………………………………. 134 8.10 Sistematización ………………………………. 138 Referencias Bibliográficas ………………………………. 141 Anexos ………………………………. 143
ALMA MERCEDES CRISTINA SANTAMARIA DE QUIÑONEZ 30290-05
“SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS DE LOS COCODES COMO UNIDADES EJECUTORAS DE PROYECTOS FINANCIADOS POR EL CONSEJO DE DESARROLLO DEPARTAMETAL (CODEDEAV” LICENCIATURA EN TRABAJO SOCIAL CON ENFASIS EN GERENCIA DEL DESARROLLO
RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe lo constituye una serie de datos obtenidos en la Práctica
Profesional Supervisada (PPS), llevada a cabo en la sistematización de
experiencias de los COCODES como unidades ejecutoras de proyectos
financiados por el CODEDEAV. Durante el transcurso de práctica, se aplicó la
metodología de injerencia titulada: Lógica de Práctica Profesional Supervisada,
sugerida por la Universidad Rafael Landívar.
En la PPSI, elaboración de un diagnóstico institucional, donde se utilizaron
técnicas de investigación como: entrevista, observación directa, encuesta, lluvia de
ideas y técnicas de priorización. Los resultados del diagnóstico orientaron las
acciones, para construir la propuesta de proyecto.
El proyecto de intervención consiste en reconstruir, la experiencia que los
COCODES vivieron ejecutando proyectos, con el propósito de documentar todo lo
sucedido durante esta intervención, identificar aspectos positivos y negativos que
ocurrieron en esta experiencia, elaborar un documento de sistematización, una
guía de priorización y gestión de proyectos, una guía de monitoreo y evaluación,
talleres de capacitación sobre administración de recursos, generar insumos
necesarios para tomar decisiones oportunas. El realizar esta propuesta no es
únicamente implementar una sistematización del proceso, lo que pretende es que
la intervención de la estudiante, genere impacto, cree incidencia y procure que
cada día la participación ciudadana sea más efectiva y eficaz.
1
INTRODUCCION
El ejercicio y producto de Práctica Profesional Supervisada PPS, de la licenciatura
en Trabajo Social con énfasis en Gerencia del Desarrollo, consistente en una
serie de datos obtenidos durante el proceso del proyecto: Sistematización de
experiencias de los COCODES como unidades ejecutoras de proyectos
financiados por el Consejo Departamental de Desarrollo de Alta Verapaz,
propuesto y ejecutado en la Coordinadora de Organizaciones no
Gubernamentales de Alta Verapaz (CONGAV) en el periodo de Agosto 2010 a
Mayo 2011, con el fin de contribuir a el PROYECTO INTEGRAL: Fortalecimiento a
la Capacidad Competitiva de la CONGAV como Representante Legítima de las
Organizaciones No Gubernamentales de A.V. Identificado y priorizado luego de la
aplicación de técnicas: lluvia de ideas, priorización de problemas, árbol de
problemas, FODA, donde identificamos: fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, componentes de la lógica de Práctica Profesional Supervisada
metodología orientada por la Universidad Rafael Landívar, el proceso de
intervención se dividió en dos fases. En la primera, se llevó a cabo un diagnóstico
institucional, que permitió definir las estrategias de acción para hacer la propuesta
del proyecto a ejecutar en la PPSII.
En la segunda fase se llevaron a la práctica las actividades planificadas en el
Marco Lógico, acciones que contribuyeron para alcanzar los objetivos propuestos
y los productos concretos consistentes en, un documento de sistematización de la
experiencia que recogió aciertos y desaciertos identificados en el proceso, una
guía de priorización y gestión de proyectos dirigido a COCODES, también una
guía para el COCODE en Monitoreo y Evaluación. Los resultados obtenidos
contribuyeron institucionalmente a procurar por parte de la CONGAV, mejorar el
conocimiento de los actores e incidir en una participación ciudadana eficiente y
eficaz, en futuras intervenciones, mejorar las condiciones de vida, alcanzar un
desarrollo social integral, reflexionar sobre las obligaciones contraídas en esta
nueva modalidad de trabajo, a demandar un involucramiento real y responsable de
todos los actores, sensibilizarse cada uno en su rol y función, crear un sentido de
pertenecía.
CAPITULO I
MARCOORGANIZACIONAL
2
CAPITULO I
MARCO ORGANIZACIONAL DE LA COORDINADORA DE ORGANIZACIONES
NO GUBERNAMENTALES DE ALTA VERAPAZ (CONGAV)
1.1 Antecedentes de la organización:
Inicialmente las organizaciones no gubernamentales ONG se unen como sector
para coordinar el proceso de desarrollo integral de Alta Verapaz, con la finalidad
de lograr mayor acercamiento interinstitucional con los distintos sectores
organizados y formales del departamento y consecuentemente con la población
donde intervienen. La Coordinadora de ONG define su nombre como CONGAV,
en los años 1995 – 1997.
Las ONG de Alta Verapaz decidieron conformar una red (CONGAV) que contara
con: reconocimiento legal y personería jurídica lo que le brindo reconocimiento a
diferentes niveles sectoriales e institucionales, consolidando su legitimidad y
legalidad.
Las ONG miembros de la CONGAV están establecidas en el departamento,
responden a necesidades comunitarias en temas de: educación, salud, agricultura,
desarrollo económico, conflictividad agraria, participación ciudadana, movilización
social, entre otros temas. En el año 2006 se conformó la Unidad Técnica
Administrativa (UTA) como apoyo a la Junta Directiva y el desarrollo institucional
de la Coordinadora.
1.2 Naturaleza:
CONGAV, es una organización que tiene como misión fortalecer la capacidad de
sus socias a través de la gestión y canalización de recursos. Propicia la incidencia
política y participación ciudadana, para que contribuyan con acciones de calidad a
mejorar el nivel de vida y desarrollo integral de la población, de acuerdo al contexto
3
departamental, regional y nacional.1
1.3 Ubicación:
La sede está ubicada en 3 calle 6-36 Zona 1 Cobán Alta Verapaz; teléfono
79513367; dirección electrónica [email protected]
1.4 Tamaño y Cobertura:
Espacios Físicos, recursos Humanos, recursos financieros, beneficiarios 17
municipios del departamento de Alta Verapaz.
1.5 Área de proyección:
Organizaciones no gubernamentales del departamento de Alta Verapaz
1.6 Estructura Organizativa
1.6.1 Organigrama General
Grafica 1
Fuente: Plan estratégico CONGAV
1 (CONGAV, 2005 - 2010)
ASAMBLEA
GENERAL
COOPERANTES JUNTA
DIRECTIVA
Unidad Técnica
Administrativa
COMISIÓN DE
MICROFINANZAS
COMISIÓN DE
PRODUCCIÓN
COMISIÓN DE
EDUCACIÓN
COMISIÓN
DE SALUD
4
1.6.2 Organigrama de la Unidad Técnica Administrativa
Grafica 2
Fuente: Plan Estratégico CONGAV
1.6.3 Órganos Internos
1.6.3.1 Asamblea General:
Es la máxima autoridad quienes tienen la potestad de aprobar las
decisiones de la Junta Directiva.
1.6.3.2 Junta Directiva:
Órgano Ejecutivo y Administrativo de la Coordinadora.
1.6.3.3 Unidad Técnica Administrativa:
Apoya el trabajo de la Junta Directiva y el Desarrollo institucional de
la Coordinadora y de las organizaciones asociadas.
ASAMBLEA
GENERAL
JUNTA DIRECTIVA
COORDINACIÓN
U.T.A.
Consultoría y
Auditoría
Externa
Cooperantes
Financieros y
Técnicos
Equipo
Multidisciplinario
Secretaría Contabilidad Monitoreo y
Evaluación
Estudiantes
Practicantes
(EPS)
5
1.6.3.4 Comisiones de Trabajo:
Están conformadas por las organizaciones que tienen ejes de
intervención en común: Asamblea ordinaria, asamblea
extraordinaria, funciones de la junta directiva, funciones de la
unidad técnica administrativa, funciones de las comisiones de
trabajo.
1.7 Misión:
Somos una Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Alta
Verapaz, que fortalecemos las capacidades de nuestros socios a través de la
gestión y canalización de recursos, propiciamos la incidencia política y
participación ciudadana, para que contribuyan con acciones de calidad a mejorar
el nivel de vida y desarrollo integral de la población, de acuerdo al contexto
departamental, regional y nacional.2
1.8 Visión:
Ser una organización, consolidada y competitiva, que legítimamente representa,
orienta y coordina a las Organizaciones no Gubernamentales de Alta Verapaz, en
el ámbito departamental, regional, nacional e internacional.
1.9 Valores y principios:
Parcialidad, Neutralidad, Cooperación, Altruismo, Transparencia Eficiencia.
1.10 Objetivos Institucionales:
Fortalecer la participación ciudadana en Alta Verapaz, como mecanismo de
empoderamiento de los actores sociales.
2 (CONGAV, Trifoliar , 2010)
6
Incidir permanentemente en políticas públicas a través de propuestas técnicas
coherentes con las necesidades de los sectores sociales en los temas de interés
de la CONGAV en los próximos 5 años.
Conformar redes y alianzas estratégicas que fortalezcan las acciones de
CONGAV, a nivel regional, nacional e internacional en los próximos cinco años.
1.11 Programas y Servicios
1.11.1 Ejes de Trabajo:
Participación ciudadana: es un eje transversal en las acciones de la
CONGAV se promueve desde las socias como estrategia de desarrollo; así
como el sistema de Concejos de Desarrollo principalmente en función del
fortalecimiento de la organización de base el COCODE.
1.12 Fortalecimiento Organizacional
1.12.1 Formación del Recurso Humano: La CONGAV, promueve el
fortalecimiento de las socias y de los integrantes de la Junta Directiva y
Unidad Técnica Administrativa; brindando oportunidades de participación en
diferentes talleres y diplomados en función a sus áreas de trabajo y ejes
estratégicos definidos.
1.12.2 Comunicación Interna: Relaciones laborales, asamblea general,
junta directiva, comisiones de trabajo, unidad técnica administrativa.
1.13 Sostenibilidad Económica:
CONGAV actualmente tiene dos fuentes de financiamiento: 1) a nivel local a
través de una cuota mensual que brindan las socias. 2) A nivel internacional a
través del aporte de CORDAID quien da respaldo financiero al proyecto de
Participación ciudadana y auditoria social desde el año 2009.
7
1.14 Alianzas Estratégicas:
La asociación de dos o más personas que generan proyectos de distintos tipos;
permite crear cadenas de valor combinando recursos, promueve la
complementariedad con otros entes que poseen destrezas distintas que se reúnen
mediante el trabajo en equipo, permite el aumento de la productividad.
1.15 Principales Éxitos:
Legalización - como organización de segundo nivel
Tener la representación del sector ONG en el CODEDEAV desde 1996
Ser una organización con reconocimiento departamental y nacional
Tener alianzas con otras redes (CONGCOOP, ASINDES, ASOREMA,
COORDINADORA DE OCCIDENTE)
Estar liderando el bloque de sociedad civil con representación en el
CODEDEAV.
CAPITULO II
ANÀLISIS SITUACIONAL
8
CAPITULO II
ANÀLISIS SITUACIONAL
Para conocer la situación de la CONGAV se realizó un diagnostico con una
metodología participativa como: entrevistas, guía estructurada, discusión de grupo,
lluvia de ideas herramientas que permitió el involucramiento del personal de la
CONGAV y las organizaciones socias. A través del diagnostico se identifico, analizó y
priorizó los problemas y necesidades que afectaban la intervención de la institución.
La Coordinadora tiene 15 años de representar los intereses de las organizaciones no
gubernamentales en Alta Verapaz, a lo largo de este tiempo se ha consolidado, la
integración de 26 socias que permite demandas mayores, estos requerimientos
constituyen para la CONGAV nuevos retos.
En una reunión con: Coordinador, Equipo técnico, Junta Directiva de CONGAV
utilizando la lluvia de ideas, concedió presentar la opinión de los participantes y plasmar
los problemas identificados por cada uno de ellos, una vez conocidos se trabajo la
matriz de priorización dentro de esta tabla se establecieron las propuestas sugeridas
por los participantes para someterlos a votación y conocer el problema más urgente de
atender.
Con ello se determino la existencia de un problema central definiéndolo como: “Las
ONG de Alta Verapaz no identifican plenamente a la CONGAV como entidad
coordinadora y representativa del sector, que coadyuve al desarrollo integral del
departamento”, así también se identificaron 6 causas. (URL, 2010)
1. El término de la vigencia del plan estratégico, limita la capacidad de respuesta de la
CONGAV, ante las demandas de las organizaciones socias.
9
2. La debilidad para la conformación de un equipo de trabajo efectivo condiciona la
capacidad de coordinación interinstitucional y gestión de recursos para el
fortalecimiento de la CONGAV.
3. La debilidad para la dirección de la CONGAV posterga la implementación y
aplicación de procesos para la correcta gestión administrativa y financiera, situación
que pone en riesgo su sostenibilidad institucional.
4. La inexistencia de un programa de fortalecimiento de capacidad institucional de las
organizaciones, debilita el interés de las mismas de participar en la CONGAV.
5. La carencia de una estructura organizativa del bloque de Sociedad Civil, genera
dependencia hacia la CONGAV, para la realización de sus acciones.
6. La vinculación de los órganos de coordinación de los COCODES a los procesos
de auditoría, demandan por parte de ellos, capacitación en materia de gestión,
monitoreo y evaluación de proyectos financiados con fondos públicos.
Definir la problemática actual permite entonces, un análisis estratégico que propicia
respuestas oportunas a cada situación, con el objetivo de fortalecer a la
organización para la competitividad en su actuación; que conlleve a mejorar la
identidad de las socias hacia la organización que las representa.
10
2.
El término de la
vigencia del plan
estratégico, limita la
capacidad de respuesta
de la CONGAV, ante las
demandas de las
organizaciones socias.
La debilidad para la
gestión de recursos
limita la posibilidad de
una coordinadora
sostenible en el tiempo
y espacio.
La carencia de una estructura
organizativa del bloque se
sociedad civil, genera
dependencia hacia la
CONGAV, para la realización
de sus acciones.
La inexistencia de un programa
de fortalecimiento de capacidad
institucional de las
organizaciones, debilita el interés
de las mismas de participar en la
CONGAV.
La debilidad en la dirección
gerencial de la CONGAV, posterga
la implementación y aplicación de
procesos para la correcta gestión
administrativa, poniendo en
riesgo la sostenibilidad
institucional.
La vinculación de los niveles del sistema de
consejo de desarrollo en los procesos de
participación ciudadana demandan
coordinación por parte de ellos y capacitación
en materia de gestión, monitoreo y evaluación
de proyectos financiados por fondos
públicos.
Baja respuesta a expectativas
de socias
Creación de comisiones
de trabajo que no fueron
consolidadas
Escaso monitoreo y
evaluación a planes de
trabajo
Comunicación deficiente
entre Junta Directiva y
socias.
Junta Directiva
desintegrada
Deserción de socias
Se ha creado dependencia en
Bloque de Sociedad Civil.
Riesgo en la asignación de manejo
de proyectos a COCODES.
COCODES susceptibles a
manipulación por intereses
particulares
Desconocimiento de COCODES sobre
el proceso de desarrollo de un
proyecto Planteamiento de objetivos
estratégicos con escasa viabilidad
Inexistencia de un equipo
multidisciplinario para el
cumplimiento de planes
Deficiente
reconocimiento local y
nacional de la CONGAV
Reducida evaluación de los
planes y programas
Bajos resultados en algunos
objetivos estratégicos y en
otros fueron parciales.
Misión con expectativas latas
Tendencia a responder a
objetivos del proyecto actual
en el que no se incluye el
fortalecimiento a socias. Escaso empoderamiento del
plan
La CONGAV, no es auto
sostenible
Inexistencia de alianzas
estratégicas entre socias
Falta de promoción de la
CONGAV
Organizaciones socias no
certificadas
Expectativas insatisfechas de socias
Integración de socias por
intereses particulares
Limitado beneficio para las
socias
Escaso recurso económico
para fortalecimiento a socias.
Inexistencia de programa de
fortalecimiento a acciones de
sociedad civil
Inexistente reglamento que
rija las acciones en el Bloque
de sociedad Civil.
Bloque de sociedad Civil sin
dirección estratégica.
Deficiencia en el seguimiento de
proyectos por parte de los COCODES
Ineficiencia en la ejecución de
proyectos en CODEDEAV
ÀRBOL DE PROBLEMAS
Las ONG de Alta Verapaz no identifican plenamente a la CONGAV como entidad coordinadora y
representativa del sector que coadyuve al desarrollo integral del departamento
11
2.1 Interpretación del árbol de problemas
El árbol de problemas es una herramienta que permite de forma grafica presentar
la problemática de la organización, identificando a través de análisis el problema
central, sus causas y efectos. (EVO-BID, 1997)
2.1.1 El término de la vigencia del plan estratégico, limita la capacidad de
respuesta de la CONGAV, ante las demandas de las organizaciones
De acuerdo al análisis realizado al recién finalizado Plan Estratégico de la
CONGAV, se determinaron algunos elementos, que afectaron el que hacer
de la Coordinadora, entre estos factores se establece que la misión se
formuló con altas expectativas, las que no se alcanzaron por carecer de
viabilidad.
Esta desinformación entre ambas partes, propició la polarización y
estigmatización de la CONGAV por parte de las socias, argumentando el
incumplimiento de la Coordinadora en relación a lo prometido en especial
en lo que se refiere a la canalización de recursos económicos; gestión
conjunta de proyectos; acciones que se atribuyeron exclusivamente a la
Coordinadora sin tomar en cuenta el grado de responsabilidad
organizacional de las socias, respecto a estas necesidades.
Otro factor influyente fue el no contemplar el monitoreo y evaluación del
PE, disminuyendo toda posibilidad de tomar decisiones correctivas
pertinentes para el logro de los objetivos propuestos.
2.1.2 La debilidad para la conformación de un equipo de trabajo efectivo
condiciona la capacidad de coordinación interinstitucional y gestión de
recursos para el fortalecimiento de la CONGAV.
El proceso de reconocimiento y aceptación social e institucional de la
CONGAV, se ha logrado a través de su intervención; en el área urbana a
12
nivel de socias; los tres bloques que se representan en el CODEDE y
comunidad en general; en lo que respecta a las comunidades del área rural
se conoce de las acciones de la CONGAV, en comunidades donde ha
intervenido a través del proyecto participación ciudadana.
De acuerdo a uno de los objetivos planteados por la CONGAV, se
compromete mejorar las capacidades instaladas de la coordinadora, que
permita la gestión efectiva de recursos, que otorgue beneficios colectivos y
cree la pertenencia y empoderamiento de los involucrados, así como
conformar redes y alianzas estratégicas que fortalezcan sus acciones, a
nivel regional, nacional e internacional. Dichos objetivos no se lograron
alcanzar en un 100% debido a que no se cuenta con un equipo
multidisciplinario responsable de la gestión; esta debilidad, limitó,
sostenibilidad financiera, influyendo directamente en la no ejecución de
acciones en función al fortalecimiento a socias; también se manifiesta
debilidad en la implementación de alianzas estratégicas que permitan
sumar esfuerzos y optimizar los recursos para implementar en conjunto con
otras organizaciones acciones de impacto.
Otro factor importante lo constituye la falta de promoción e información de
las acciones de la CONGAV, lo que ha limitado el acercamiento e
integración a la Coordinadora, de las organizaciones no gubernamentales
con presencia en la región, se manifiesta entonces un interés marcado
hacia las acciones del proyecto que actualmente ejecuta y en el que no se
incluye el fortalecimiento a socias, situación que deriva en inconformidad,
manifestada a través de la escasa participación de estas en las asambleas
y otras actividades planificadas.
2.1.3 La debilidad para la dirección de la CONGAV posterga la
implementación aplicación de procesos para la correcta gestión
13
administrativa y financiera, situación que pone en riesgo la sostenibilidad
institucional
Se plantea la existencia de una Junta Directiva poco consolidada, ya que
existen miembros de la misma, que han desertado, situación que permite
un desfase y falta de comunicación.
Los miembros de la Directiva que han desertado son: secretaria, tesorero y
vocal uno, cargos inactivos dentro de la Junta Directiva , cada uno de ellos
a su vez representa la deserción de la organizaciones a la que representan,
esto demuestra la falta de interés para formar parte de la Coordinadora,
que ha sido un factor que contribuye al debilitamiento de la coordinadora
tomando en cuenta la importancia del rol que la Junta Directiva, como
máxima representante de la CONGAV, y el papel que juega ante la
comunidad de ONG.
2.1.4 La inexistencia de un programa de fortalecimiento de capacidad
institucional de las organizaciones, debilita el interés de las mismas de
participar en la CONGAV
La deserción de las socias y baja participación de las mismas en las
diferentes actividades de la CONGAV, ha evidenciado la perdida de interés
de participar en un espacio en el que se promueve la coordinación entre las
mismas; con el fin de mantener la unidad en cuanto se considera que sus
objetivos van en función del desarrollo integral para el departamento
promovido a su vez por cada una de las socias a través de sus acciones.
Se evidencia entonces que los intereses de las socias no fueron
satisfechos, en relación a las expectativas que estas tenían al integrarse.
Otro factor importante es que no se establece cuales serian los beneficios
concretos para las socias al constituirse parte de la CONGAV.
14
2.1.5 Carencia de una estructura organizativa del bloque se sociedad civil,
genera dependencia hacia la CONGAV, para la realización de sus
acciones.
La CONGAV, contempla dentro de sus ejes estratégicos, la Incidencia
Política y la Auditoria Social, la proyección en cuanto al primer tema se
realiza a través del acompañamiento a COCODES en la ejecución de los
proyectos de desarrollo de sus comunidades, así como la intervención a
través del fortalecimiento del bloque de la Sociedad Civil con incidencia en
el Comité de Desarrollo Departamental de Alta Verapaz, CODEDEAV.
El proceso de reconocimiento e incidencia del l Bloque de Sociedad Civil en
el CODEDEAV, se ha realizado a través de la CONGAV, debido a que esta
se ha posicionado como líder al promover su resurgimiento a través de
acciones concretas de fortalecimiento propiciando la unidad del bloque y la
incidencia propositiva del mismo en función de generar calidad de vida para
la población del departamento en base a la preocupación que ha
ocasionado el estar en el último lugar de ejecución de presupuestos en el
año 2009 a nivel nacional. Esto ha permitido que se conforme la comisión
de auditoría social a nivel de las socias de la CONGAV así mismo de la
comisión de auditoría social a nivel de CODEDEAV, conformando la
comisión representantes del bloque.
La capacidad de coordinación que ha desarrollado a este nivel ha
favorecido el reconocimiento local y nacional de la Coordinadora
estableciendo alianzas estratégicas para fortalecer sus acciones; esta
incidencia ha generado impacto positivo y un posicionamiento de liderazgo
en espacios a nivel departamental.
Las acciones de la CONGAV, hacia el Bloque de Sociedad Civil, ha
generado un grado de dependencia del bloque hacia la Coordinadora,
debido a que no cuenta con una directiva que dirija y coordine sus acciones,
15
situación que la hace vulnerable ante las amenazas externas. También en
este punto se menciona la falta de un plan estratégico, que oriente sus
acciones.
2.1.6 La vinculación de los órganos de coordinación de los COCODES a
los procesos de auditoría, demandan por parte de ellos capacitación en
materia de gestión, monitoreo y evaluación de proyectos financiados por
fondos públicos.
La proyección en la incidencia política se realiza a través del
acompañamiento a COCODES en la ejecución de los proyectos de
desarrollo comunitario, los cuales están legalmente respaldados para no
solo ser espectadores de los procesos sino actores legales del mismo.
La CONGAV, contempla dentro de los ejes estratégicos de intervención, la
Incidencia Política y la Auditoria Social. La proyección en la incidencia
política se realiza a través del acompañamiento a COCODES en la
ejecución de los proyectos de desarrollo de sus comunidades. Así como la
intervención a través del fortalecimiento del bloque de la Sociedad Civil con
incidencia en el Comité de Desarrollo Departamental de Alta Verapaz,
CODEDEAV.
La vinculación de los órganos de coordinación de los COCODES a los
procesos de auditoría, demandan por parte de ellos capacitación en
materia de gestión, monitoreo y evaluación de proyectos financiados por
fondos públicos.
Los ejes estratégicos en los cuales interviene la CONGAV son la
Incidencia Política y la Auditoria Social.
La proyección en la incidencia política se realiza a través del
acompañamiento a COCODES en la ejecución de los proyectos de
16
desarrollo de sus comunidades, los cuales están legalmente sustentados
para no solo ser espectadores de los procesos sino actores legales. Pero;
actualmente los COCODES, no han tenido una participación real dentro de
los procesos de ejecución de proyectos, situación que deriva el
incumplimiento de los objetivos de los proyectos así como la corrupción,
malversación de fondos y otros. Por lo que la intervención requiere que los
COCODES posean un conocimiento real de la legislación que los ampara
en esta labor, así como la orientación y conocimiento de proceso lógico
que se debe realizar y de las instancias correspondientes en donde deben
acudir.
Por lo anterior se evidencia la importancia y la urgencia del
acompañamiento que se les debe brindar a través de talleres y
capacitaciones para orientar sus acciones y que exista un empoderamiento
de los mismos hacia la gestión de los proyectos.
2.2. Red actores vinculados al área
A través de la herramienta Panorama organizacional (ver grafica 4) se
detectaron los diferentes actores que contribuyen a fortalecer el trabajo que
realiza la CONGAV. El involucramiento de varios actores es un indicador que
contribuye al reconocimiento y credibilidad institucional.
Fuente: Estudiantes de PPSI.
17
Red de actores internos y externos
2.2 Los actores
2.2.1 Red de Actores Internos
Los actores internos de la CONGAV, lo constituyen los que conforman la
estructura organizativa:
- Socias activas
- Junta Directiva
- Unidad Técnica Administrativa
- Sociedad Civil
2.2.2 Red de Actores Externos:
Los actores externos se refieren a las instituciones con las que coordinan
acciones para llevar a cabo sus planes de trabajo, estos pueden
identificarse a nivel local, regional, nacional e internacional, algunos de
ellos son: CODEDE, COCODES, medios de comunicación, CACIF Cámara
de comercio, Universidades locales, COREDUR, CONADURSEGEPLAN a
nivel local y nacional, CONGECOOP.
La CONGAV, como coordinadora de ONG y a través del papel protagónico
que tiene dentro del bloque de sociedad civil, se relaciona directamente con
las Organizaciones gubernamentales locales, autoridades municipales y
departamentales; así como las 13 organizaciones que representan a la
sociedad civil organizada; a nivel nacional su relacionamiento es con las
organizaciones que coordinan ONG a nivel de otros departamentos a nivel
nacional; su relacionamiento es de apoyo; se ha logrado el establecimiento
de dos alianzas estratégicas para la construcción del código de ética con
CONGECOOP.
18
2.3 Demandas Institucionales y Poblacionales
2.3.1 Responder a través de las propuestas de intervención a la
problemática organizacional detectada.
2.3.2 Implementación de valores con base al Código de Ética en la
intervención.
2.3.3 Implementar metodología participativa que promueva la participación
activa de todos los involucrados.
2.3.4 Actuación con base a la misión y visión de la organización.
2.4 Proyectos Futuros de la CONGAV
2.4.1 Fortalecimiento a la intervención de los COCODES en la ejecución de
proyectos de desarrollo.
2.4.2 Auditoria Social dirigida a los proyecto financiados con fondos del
Consejo de Desarrollo de Alta Verapaz.
2.4.3 Fortalecer la capacidad de gestión para la Sostenibilidad.
2.5 Alianzas Estratégicas:
2.5.1 Locales
Con las Organizaciones Gubernamentales, para el fortalecimiento del
recurso humano en temas de capacitación o diplomados; algunas de ellas
son: Ministerio de Agricultura Ganadería y Alimentación; Instituto de
Fomento Municipal: para fortalecimiento a Municipalidades; Consejo de
Desarrollo: capacitación e información; Comité ejecutivo de la justicia para
Alta Verapaz, para la promoción de los derechos de la niñez, juventud y la
mujer; Comisión Departamental de la Mujer: para reglamentar la
participación de la mujer en el sistema de consejos de desarrollo y otras
19
que se consideren oportunas en función del fortalecimiento de sus
acciones.
Pastoral Social de la Salud, además de socia activa de la Coordinadora, se
constituye en la administradora financiera del proyecto apoyado por
CORDAID; esto responde al cumplimiento de los estatutos en los que
estipula que la CONGAV, no tiene la facultad de administrar el aspecto
financiero de los proyectos.
2.5.2 Nacionales
Representantes de las organizaciones no gubernamentales de tercer nivel
conformadas por organizaciones del segundo nivel.
-ASOREMA: asociación nacional de organizaciones no gubernamentales de
recursos naturales y medio ambiente
-CONGECOOP: Coordinadora de ONG y cooperativas
-ASINDES: Asociación de entidades de desarrollo y servicios no
gubernamentales
-COORDINADORA DE ONG de occidente: para la incidencia política;
elaboraron en conjunto el código de Ética para las ONG a nivel nacional.
2.5.3 Internacionales
La organización Católica de Holanda para el Desarrollo CORDAID, quien
financia el proyecto “Participación Ciudadana e Incidencia Política“, que
enmarca las acciones actuales de la CONGAV.
21
CAPITULO III
ANÀLISIS ESTRATÈGICO
22
CAPITULO III
ANALISIS ESTRATÈGICO
Con el fin de analizar el entorno y la problemática actual del centro de práctica, se
elaboró un diagnóstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a
nivel general, Para la elaboración de este análisis, se hizo uso de la técnica
llamada: FODA, que permitió analizar elementos internos y externos, positivos y
negativos controlables y no controlables de la institución. Asimismo permitió
identificar las Fortalezas que deben utilizarse, Oportunidades que pueden
aprovecharse, Debilidades que se tienen que eliminar y Amenazas que hay que
disminuir, para lograr los objetivos institucionales.
3.1 MATRIZ DEL FODA
Tabla 1
Contar con socias inscritas y
activas diferentes ejes de trabajo
con capacidad instalada.
La coordinadora como referente
de liderazgo de sociedad civil.
Manejo de temas sobre
incidencia política y auditoria social.
Alianzas con otras redes sociales
a nivel local, regional y nacional.
Ser el referente de transparencia en
ONG y propiciar aceptación ante los
cooperantes.
Ente canalizador de información para las
ONG del departamento de Alta Verapaz.
Posibilidad de alianzas estratégicas con
actores sociales importantes.
Ampliar cobertura de socias.
D
desconocimiento del beneficio
de ser socia.
Inexistencia real y activa de las
comisiones de trabajo.
Falta de conformación de un
equipo multidisciplinario para
fortalecer a las socias.
No existe una junta directiva
consolidada
A
Escaza representatividad de la
CONGAV en el sector ONG.
Reducción de apoyo a la región por
parte de la comunidad internacional.
Juego de un papel protagónico en la
sociedad civil.
Politización de la CONGAV.
Fuente: / Estudiantes de Práctica y equipo de CONGAV 2010
F O
D A
23
3.2 Análisis del FODA
3.2.1 Análisis de fortalezas:
El liderato de la CONGAV en el bloque de la Sociedad Civil, promueve su
resurgimiento a través de acciones concretas de fortalecimiento. La
capacidad de coordinación que ha desarrollado a este nivel ha favorecido el
reconocimiento local y nacional así como el estableciendo alianzas
estratégicas para fortalecer sus acciones; esta incidencia ha generado
impacto positivo que ha trascendido a lograr la adhesión de nuevas socias y
un posicionamiento de liderazgo en espacios a nivel departamental.
La creación conjunta con otras organizaciones del Código de Ética para las
ONG que fue presentado a nivel nacional y local, promoviendo su difusión
para que se conozca y adopte en las organizaciones sociales y se garantice
de alguna forma la transparencia y probidad en las mismas, se considera
como un éxito alcanzado por la Coordinadora.
3.2.2 Análisis de Oportunidades:
La incidencia a través del bloque de sociedad civil y COCODES, le permiten
reconocimiento y oportunidad para lograr alianzas estratégicas que
fortalezcan sus acciones y las acciones de las socias por lo que existe la
posibilidad de canalizar recursos también para acciones concretas.
Para el departamento de Alta Verapaz el contar con la CONGAV, puede ser
estratégico en el proceso eleccionario próximo porque su capacidad
propositiva y el nivel de reconcomiendo que ha logrado le favorece para la
convocatoria a los diferentes representantes de partidos políticos teniendo la
posibilidad de promover una agenda conjunta departamental en función del
desarrollo del departamento.
24
La transparencia y probidad que la caracteriza, le permite la solvencia para
liderar este tipo de procesos; así mismo le favorece el poder ampliar el
número de socias para tener mayor representatividad.
3.2.3 Análisis de Debilidades
Entre las debilidades que estratégicamente debe fortalecer la CONGAV, es
la referente a las socias identificándose lo siguiente: deserción de socias;
escasa solidaridad; desconocimiento de las socias sobre los beneficios que
ofrece la CONGAV, conflictos generados entre socias, inasistencia a
actividades planificadas, especialmente asambleas generales; esto ha
generado que las comisiones de trabajo conformadas al inicio de la
coordinadora no estén funcionando y que las acciones no alcancen los
resultados esperados.
El recurso económico es otro elemento que limita las acciones de proyección
de la CONGAV, como el fortalecimiento a socias puesto que la coordinadora
no logra cubrir su presupuesto con el aporte de socias que es una cuota
mínima que cubre únicamente el 8% del presupuesto anual; por lo que la
gestión financiera es uno de los recursos que utiliza para solventar su
presupuesto.
Según mapeo que realiza la Secretaria de Planificación y Programación de la
Presidencia SEGEPLAN, de las ONG de Alta Verapaz, se estima que en
nuestro departamento hay entre 42 a 46 ONG; 26 de ellas son socias de la
CONGAV, 6 han presentado de manera verbal su renuncia debido a
desintegración de las mismas; 6 se han retirado sin presentar motivo para su
deserción; de las 15 ONG que mantienen el interés un 85% participa de
manera activa; este panorama nos ejemplifica la representatividad de la
CONGAV, como coordinadora de ONG en Alta Verapaz. Existe entonces
debilidad en cuanto a este factor por lo que es importante definir estrategias
25
que favorezcan la integración de las ONG que no se han sumado a la
Coordinadora.
3.2.4 Análisis de Amenazas
La escasa representatividad actual de la Coordinadora en el Sector ONG al
no tener un porcentaje mayor al 75% de las mismas como socias puede
tener efectos en la coordinadora al verse polarizadas las ONG entre socias y
no socias; además del riesgo que conlleva el tener un papel protagónico
antagónico en relación a la administración pública.
Los factores externos que se convierten en amenazas para la coordinadora
pueden obstaculizar el logro de objetivos por lo que se deben definir las
estrategias que permitan neutralizar o impedir que se conviertan en
amenazas potenciales; considerando su antelación en la planificación que se
realice.
3.3 LINEAS DE ACCION ESTRATÈGICA:
Con base a las fortalezas y oportunidades identificadas en el cruce de variables
del FODA, se plantean las líneas de acción estratégicas que pueden contribuir a
potencializar los recursos y erradicar el problema seleccionado.
3.3.1 Elaborar un plan estratégico a través de metodología participativa
que permita
3.3.2 la participación activa del 75% de las mismas
3.3.2 Elaborar un plan de monitoreo y evaluación que viabilice el
seguimiento a las acciones del PE que permita la aplicación de
26
medidas correctivas oportunas para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
3.3.3 Conformar un equipo multidisciplinario para, propiciar procesos auto
sostenible.
3.3.4 Contar con un sistema para publicitar los servicios que brinda la
CONGAV, para mejorar su reconocimiento.
3.3.5 Consolidar la Junta Directiva para garantizar la conducción
estratégica de la Coordinadora.
3.3.6 Establecer procesos de comunicación efectiva que permita un clima
organizacional favorable para las organizaciones socias.
3.3.7 Crear un programa de fortalecimiento a socias aumentando el interés
y participación activa en la CONGAV.
3.3.8 Establecer comisiones de trabajo según las necesidades de las
organizaciones socias, para que formulen y ejecuten propuestas de
desarrollo en la capacidad institucional.
3.3.9 Crear espacio de incidencia a través de un plan de trabajo que
permita guiar las actividades de la sociedad civil, propiciando
autonomía en sus acciones.
3.3.10 Fortalecer al bloque de sociedad a través de su estructura
organizativa.
3.3.11 Sistematizar experiencias de los COCODES, mediante proyectos
ejecutados desde la práctica.
3.3.12 Fortalecer a los consejos comunitarios para su participación
propositiva dentro de los procesos de participación ciudadana.
3.4 Definición Del Área de Intervención
En base al análisis del árbol de problemas, se considera importante determinar las
causas que lo generan para hacer propuestas de intervención que respondan a la
problemática detectada.
27
Al analizar cada causa y hacer un análisis de las fortalezas identificadas en la
organización al realizar el FODA, se identifica: que la CONGAV cuenta con un
potencial importante en cuanto a recurso humano dentro de la Unidad Técnica así
como en las socias; se ha trabajado los últimos años en base al plan estratégico
que perdió vigencia en el primer semestre del año 2010; se tiene el manejo
adecuado de temáticas actuales que le han permitido un espacio importante
dentro del bloque de Sociedad civil esta y otras fortalezas identificadas constituyen
una base importante que viabilizará la construcción de su imagen futura; para ello
es importante la definición de la misión y la visión así como las líneas estratégicas
que permitirán afianzar el posicionamiento que ha logrado la CONGAV, a nivel
local, regional y nacional; por ello se considera prioritario la elaboración de un
documento de sistematización de la experiencia de los COCODES como unidades
ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV, con ello apoyar y mejorar
la participación ciudadana y la incidencia política, así también optimizar la
ejecución del presupuesto asignado al departamento, con este documento se
podrá fortalecer debilidades cometidas por los COCODES en la administración de
recursos, en la toma de decisiones.
3.5 Propuesta de Proyectos de Intervención
3.5.1 Proyectos propuestos:
a) Fortalecimiento de la capacidad gerencial para la gestión de los intereses
de las ONG de Alta Verapaz
b) Fortalecimiento de la capacidad para la gestión de recursos para la
sostenibilidad de la COVGAV
c) Consolidación de la capacidad organizacional del bloque de sociedad
civil de Alta Verapaz
d) Sistematización de experiencias a nivel de COCODES, en la ejecución
de proyectos del CODEDEAV
28
e) Plan de fortalecimiento a socias de la CONGAV
f) Fortalecimiento a Junta Directiva de la CONGAV, para mejorar su
capacidad administrativa.
Cada uno de los proyectos se abordaran por las practicantes de Licenciatura en
Trabajo Social con énfasis en Gerencia Social, realizando una injerencia que
abarca la totalidad de la problemática institucional; considerando con ello tener
una intervención de impacto a nivel organizacional.
3.5.2 Priorización del proyecto de intervención:
De acuerdo al análisis de las causas de la problemática institucional, la
propuesta de los posible espacios de intervención, la realización de sus
acciones, con la matriz de priorización se considera prioritaria la
intervención en este espacio con el proyecto titulado: “ sistematización de la
experiencia de los COCODES DE Cojaj Cerro Alto y Chajquej como
unidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV, se
priorizó la estrategia de documentar la experiencia el objetivo de crear un
documento que sirva para consultas y que puedan incidir positivamente en
futuras intervenciones, también la creación de una guía de priorización y
gestión de proyectos y una de monitoreo y evaluación material que se utilice
como apoyo para el personal de la CONGAV en las capacitaciones a los
COCODES, y contribuir a la formación del conocimiento en las personas
que integran los Consejos Comunitarios de Desarrollo.
En el análisis del FODA, la Sistematización se presenta como una
estrategia para contrarrestar amenazas y debilidades que presenta el
proceso de participación de los COCODES en el municipio, debido a que
actores no conocen las diferentes acciones, roles, funciones y que juegan
un papel importante dentro del proceso, es importante para las organización
que impulsan este proceso tener un documento sistematizado que
establezca toda la experiencia vivida en el desarrollo de esta nueva
29
modalidad de trabajo del CODEDEAV, la CONGAV dentro de sus
funciones tiene el promover la participación ciudadana y con esta
intervención por primera vez utilizada cobra importancia relevante de
sistematizar.
La Incidencia Política y Auditoria Social, es otra estrategia importante de la
institución para lograr la Participación de la Sociedad en los temas
relacionados a la Priorización y acompañamiento de las diferentes
acciones, encaminadas a mejorar la participación de los COCODES en los
espacios de toma de decisiones del municipio, siempre en el marco que
contemplan las leyes de Descentralización, Consejos de Desarrollo Urbano
y Rural y el Código Municipal.
Así mismo la PPS, pretende construir un documento que contenga
elementos para defender o atacar próximas experiencias y en un futuro
elaborar una propuesta de Incidencia Política y Auditoría Social, y además
que aparece como una oportunidad para contrarrestar debilidades.
Cabe destacar que la definición del proyecto a ejecutar en la PPS II, se
efectuó mediante el análisis, asesoría y acompañamiento del equipo de
estudiantes de Licenciatura en Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del
Desarrollo, a manera de integrar todas las actividades individuales que
unificadas, su función permite responder al proyecto integral del grupo de
estudiantes de Practica, con la finalidad de generar mayor impacto en la
organización. Posterior a la definición del proyecto cada una de las
integrantes responsables de su área de intervención procedió a diseñar sus
actividades respondiendo al proyecto: Fortalecimiento a la capacidad
competitiva de la CONGAV como representante legitima de las
organizaciones no gubernamentales de A.V.
30
3.6 Resultados esperados en el periodo de la Práctica Profesional
Supervisada II
3.6.1 Resultado: De enero a mayo del 2011se a sistematizado la experiencia
de los COCODES, como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el
Consejo de Desarrollo Departamental de Alta Verapaz. Esta forma de trabajo
se realiza por vez primera es decir es un plan piloto, que se debe documentar
todo lo sucedido durante su proceso para correcciones y mejorar futuras
experiencias.
3.6.1 producto 1: Se ha sistematizado la experiencia de los COCODES de
Cojaj Cerro Alto y Chajquej del Municipio de San Pedro Carcha.
3.6.2 producto 2: De enero a Mayo 2011 se ha fortalecido los procesos de
priorización y gestión de proyectos por COCODES de Cojaj Cerro Alto y
Chajquej.
3.6.3 producto 3: De enero a mayo se mejoro la toma de decisiones y el
ejercicio de prácticas de monitoreo y evaluación en los proyectos en las
comunidades de Cojaj y Chajquej de San Pedro Carcha Alta Verapaz.
3.7 Alcances y limitaciones:
3.7.1 Alcances:
Sistematización de la experiencia podrá ser de utilidad en futuras
intervenciones de COCODES en otros municipios del departamento.
Empoderamiento de las funciones y acciones de los miembros de
los Consejos Comunitarios de Desarrollo.
Coordinación efectiva con el personal de la CONGAV.
31
Fortalecer conocimiento en la priorización y gestión de proyectos.
Los COCODES realizan control administrativo, en relación a la
implementación de monitoreo y evaluación en los proyectos
ejecutados.
3.7.2 Limites:
La poca colaboración por parte de autoridades locales hacia el
proyecto de intervención puede obstaculizar las acciones del proyecto.
Una de las limitantes para este proyecto es el contexto político en
que se desarrollará. El proceso electoral que se avecina, es un factor
que contribuirá a la inestabilidad política y puede afectar de alguna
manera a los actores claves dentro del proceso de práctica
profesional.
El bajo empoderamiento por parte de los actores podría poner en
riesgo el logro de los resultados del proyecto.
Desconfianza por parte del CODEDEAV y COCODES al compartir
la información.
CAPITULO IV
PROYECTO DE INTERVENCIÒN
31
CAPITULO IV
4 PROYECTO DE INTERVENCIÓN
4.1 Ficha Técnica
Nombre del proyecto: Sistematización de experiencias de los COCODES, como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV Temporalidad: De enero a mayo del 2011 Responsable: Mercedes Santamaría
Sistematización de la experiencia de los COCODES
Como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el
Consejo De Desarrollo Departamental De Alta Verapaz.
(CODEDEAV)
Documento de sistematización de la experiencia para
consulta.
Diseño de guía que facilite desarrollar procesos novedosos para la priorización y gestión de proyectos.
Talleres de capacitación dirigidos a integrantes de
COCODES sobre administración de los proyectos.
Diseño de un guía de monitoreo y evaluación dirigida a COCODES, en la ejecución de los proyectos.
El proyecto de Sistematización es apoyado por las autoridades y
líderes comunitarios, mediante la disponibilidad para brindar
elementos que coadyuven al análisis de los procesos.
La guía dirigida a los COCODES ha constituido una fuente de
información y consulta para mejorar la perfilación de los proyectos.
El taller de capacitaciones ejecutadas, ha mejorado la capacitad de
los COCODES en la administración de los proyectos.
Mediante la elaboración la guía de monitoreo y evaluación se ha
logrado proporcionar a los COCODES una herramienta útil y práctica
que facilite el seguimiento de los proyectos.
Positivo
-Disponibilidad del coordinador, para la
ejecución del proyecto.
Formación del personal técnico
Negativo:
Factor económico para ejecutar acciones.
Escaso tiempo para realización efectiva de
actividades.
Debilidad en los procesos de monitoreo y
evaluación.
Procesos de priorización y gestión de proyectos fortalecidos. Capacidad de ejecución de recursos adjudicados a los consejos de desarrollo comunitario. Ejercicio de buenas prácticas de monitoreo
y evaluación de los proyectos de
desarrollo comunitario.
Una guía de procesos de priorización y gestión de proyectos.
Capacitación sobre administración, ejecución y evaluación de proyectos.
Guía de evaluación y monitoreo de proyectos.
ESTRATEGIAS SUPUESTOS
FACTORES INFLUYENTES RESULTADOS DESEADOS
PROBLEMA O ASUNTO
NECESIDADES / ACTIVOS
5 6
4
1
2
3
Fuente: Mercedes Santamaría
32
4.2 Descripción del Proyecto
Con la propuesta de PPS de un documento de sistematización de la experiencia de lo
COCODES como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV se
busca fortalecer el proceso la participación ciudadana que actualmente promueve la
CONGAV, aprovechando el espacio que se tiene el bloque de la sociedad civil,
mediante acciones que fortalezcan esta intervención de la sociedad.
En virtud de lo anterior, se pretende lograr el desarrollo de las capacidades de los
miembros de los Consejos Comunitarios de Desarrollo, a través del aprendizaje teórico
y práctico, el seguimiento pretende lograr que el trabajo de los COCODES en los
espacios de incidencia sean eficientes, que también se pueda fortalecer y mejorar otras
intervenciones, en el departamento así como, generar conocimiento a los actores
involucrados en el proyecto, instruirles sobre sus funciones, derechos y obligaciones de
su que hacer en esta nueva modalidad de trabajo en la ejecución de proyecto
comunitarios. Finalmente, se entregará al centro de práctica la sistematización del
proceso ejecutado, guía de priorización y gestión y monitoreo y evaluación para
socializarlo con los COCODES de los municipios que conforma el departamento de Alta
Verapaz e incidir en que las futuras intervenciones sean eficientes y eficaces.
La intervención se proyectó con una temporalidad en su ejecución de 5 meses, enero a
mayo del 2011.
El proyecto considero tres alcances concretos:
Documento de sistematización de la experiencias.
Fortalecer conocimiento de priorización y gestión de proyectos.
Promover practicas de monitoreo y evaluación.
33
4.3 Ámbitos en los que se insertó el proyecto
4.3.1 Ámbito institucional: El espacio institucional en donde el proyecto se
llevará a cabo requiere del involucramiento de diferentes organizaciones, desde
la coordinación hasta la ejecución de las actividades del proyecto. La
Coordinadora de Organizaciones no Gubernamentales de Alta Verapaz, es una
entidad que aglutina al sector ONG con presencia en el departamento, situación
que le permite insertarse en el qué hacer de las organizaciones y buscar
mecanismos hacia la búsqueda conjunta del desarrollo del departamento.
También propicia la participación ciudadana e incidencia política a través del
Bloque de Sociedad Civil, con representación en el Consejo Departamental de
Desarrollo de Alta Verapaz.
4.3.2 Ámbito Social: Los Consejos Comunitarios de Desarrollo es el grupo
con quien se trabajará directamente y su representatividad es municipal. El
espacio de intervención del proyecto de práctica en su mayoría son maya
hablantes del idioma Q’eqchi’, del área rural, escaza escolaridad, El área de
inserción social del proyecto permite visualizar distintos elementos que caben
resaltar, como ser uno de los departamentos con mas incapacidad de ejecución
del presupuesto asignado, condición que ha derivado la falta de políticas públicas
enfocadas a la población. Por lo que se consideró urgente el fortalecimiento de la
capacidad de los miembros de los COCODES, para mejorar y aumentar su
incidencia en el Consejo Departamental de Desarrollo, estimado uno de los
espacios de toma de decisiones más importantes del departamento.
4.3.3 Ámbito Político: Uno de los espacios políticos de toma de decisiones del
departamento, es el Consejo Departamental de desarrollo en los que participan
los bloques legalmente establecidos en la ley de Consejos de desarrollo Urbano
y Rural. Entre ellos está el de los Consejos Comunitarios de Desarrollo, cuya
atribución le permite velar por la focalización de las políticas públicas,
programas y proyectos y que estos sean de beneficio de la población a partir de
la propuesta de proyectos solicitados desde la base, partiendo de las
34
necesidades reales de la población. En este contexto existen aspectos internos y
externos que afectan los intereses de estos grupos de la sociedad. El proyecto
se desarrollará en un clima político inestable debido al año electoral, este es un
factor que puede afectar las acciones del proyecto para que las autoridades de
los municipios se involucren en el proceso.
4.3.4 Ámbito Cultural. El proyecto se inserta en dos grupos de personas de la
etnia Q’eqchi’, de escasa escolaridad y deficientes conocimientos de la
legislación guatemalteca, vulnerables a la manipulación de voluntades.
4.4 Justificación del proyecto
El diagnóstico situacional realizado, permitió la identificación de las fortalezas y
debilidades institucionales, en cuyo análisis se determinó la problemática central con
seis causas que la generaban. Una de las causas en las cuales se consideró urgente y
estratégico trabajar fue: crear un documento de “sistematización de experiencias de los
COCODES como unidades ejecutoras de proyectos” La sistematización a realizarse se
justifica sobre la base que es una primera intervención que se tiene y se implementa, tal
situación propiciaba que la CONGAV, focalizara sus acciones hacia este sector de la
sociedad, debido a la ejecución de un proyecto conjunto con Pastoral de la Salud en la
temática de incidencia política y participación ciudadana.
Lo anterior, atentaba contra la representatividad de la CONGAV, como coordinadora de
las organizaciones no gubernamentales, así como la integración e identidad de las
socias hacia la coordinadora, situación considerada contraproducente de acuerdo a su
razón de ser.
Partiendo del proyecto integral: “Fortalecimiento de la capacidad organizacional de la
CONGAV como representante legitima de las organizaciones no gubernamentales de
Alta Verapaz” se priorizo el proyecto especifico titulado:
35
“Sistematización de la experiencia de los COCODES, como unidades ejecutoras de
proyectos financiados por el CODEDEAV.”
El análisis situacional y el análisis estratégico, realizados en el diagnóstico,
proporcionaron datos institucionales que reflejan la debilidad de los COCODES, al
realizarse este análisis se pudo constatar que efectivamente están débiles, lo que limita
su participación eficiente en la toma de decisiones , por ello es pertinente la intervención
de un proyecto de fortalecimiento que permitirá enriquecer el proceso ya establecido por
el centro de práctica a través de la ejecución de actividades que hasta ahora no han
sido contempladas. Así mismo, el proyecto podrá utilizarse como instrumento que
oriente de aquí en adelante el desarrollo de actividades similares en el resto de
municipios que se intervendrán.
La importancia de este proyecto radica en la necesidad de mejorar la intervención de
los COCODES como unidades ejecutoras, fortaleciendo su conocimiento en el aspecto
legal, social y cultural, instruirlos en su funciones, roles, responsabilidades, es
importante tomar acciones a fin de garantizar el desarrollo de capacidades de los
miembros, así sepan como incidir en su municipio cuando finalice la intervención directa
del proyecto, caso contrario, pueden sufrir las mismas deficiencias, generando en que la
participación de la sociedad no sea efectiva y eficaz.
4.4.1 Objetivos específicos del proyecto:
4.4.2 General: Documentar la experiencia de los COCODES de Cojaj y
Chajquej del municipio de San Pedro Carcha como unidades ejecutoras de
proyectos financiados por el Consejo de Desarrollo Departamental de Alta
Verapaz.
4.4.3 Específicos:
Sistematizar la experiencia para crear un documento de consulta y contribuir a
mejorar próximas experiencias.
36
Fortalecer procesos de priorización y gestión de proyectos por los consejos
comunitarios de desarrollo.
Mejorar la capacidad de ejecución de recursos adjudicados a los consejos
comunitarios de desarrollo para la ejecución de proyecto.
Promover buenas prácticas de monitoreo y evaluación de los proyectos
ejecutados por los consejos comunitarios de desarrollo y mejorar la toma de
decisiones.
4.5 Población destinataria:
4.5.1 Directos: 26 personas, 02 COCODES, 02 técnicos de campo de la
CONGAV, 01 Coordinador de la CONGAV.
4.5.2 Indirectos: 01 Presidente del Consejo de Desarrollo, 07 Personas
del bloque de sociedad civil y 01 Alcalde municipal.
4.6 Recursos y Presupuesto.
4.6.1 Recursos humanos: el personal que incidirá en el proyecto COCODES
de Cojaj y Chajquej, coordinador de CONGAV, técnicos de campo.
4.6.2 Presupuesto: El monto total presupuestario asciende a Q36, 596.75
(Treinta y seis mil, quinientos noventa y seis quetzales con 75 centavos.
4.7 Resultados previstos
Resultado I:
Se espera que el trabajo de 2 Consejos Comunitarios de Desarrollo (San
Pedro Carchá), hagan incidencia en los espacios de toma de decisiones del
Consejo Departamental de Desarrollo.
37
Resultado II:
Se pretende que lo miembros de los COCODES sean capacitados en los
temas de Reglamento Interno del Consejo, Gestión de Proyectos, ley de
Consejo de Desarrollo, Auditoría Social e Incidencia Política.
Resultado III:
Con el proyecto de intervención se espera promover la articulación de los
actores claves, a través de reuniones de trabajo que permitan enlace de las
partes involucradas para el seguimiento de las acciones que realicen durante el
proceso.
Resultado IV:
Se pretende lograr una sistematización del proceso vivido en las comunidades
de Chajquej y Cojaj Cerro Alto, durante la ejecución del proyecto.
4.8 Fases del proyecto
Fase I. Identificación:
- Formulación de la ideal del proyecto.
- Identificación de la población objetivos o beneficiarios del proyecto.
- Diagnóstico institucional: Análisis situacional y estratégico de la organización.
Fase II: Diseño y formulación
- Definición de los objetivos, resultados, metas e impacto.
- Diseño de marco lógico, cronograma de actividades y cuadro de presupuesto.
- Indicadores de éxito
Fase III Ejecución del proyecto
- Investigación y recopilación de información
38
- Coordinación de la ejecución de las actividades planeadas
- Gestión de los recursos humanos, materiales y financiero
Fase IV Monitoreo y Evaluación:
El monitoreo del proyecto se realizó con base al cronograma establecido en la
PPS I y a los resultados propuestos en el marco lógico.
En la CONGAV, el encargado de realizar monitoreo fue el coordinador de la
organización y personal de enlace. Al finalizar la ejecución del proyecto se
evaluaron los resultados obtenidos (ver capitulo V, VI).
39
4.9 Marco Lógico
Proyecto: Sistematización de la experiencia de los COCODES, como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV
Temporalidad: De Enero a Mayo del 2011
FIN: Las acciones gerenciales de la coordinadora de organizaciones no gubernamentales de Alta Verapaz han sido efectivas
Jerarquía de objetivos Indicador objetivamente verificable
(I.O.V.)
Meta Medios de Verificación Supuestos
Prog. Eje. %
Resultado De enero a mayo
del 2011se a documentado la
experiencia de los COCODES
de Cojaj y Chajquej del
municipio de San Pedro Carcha
como unidades ejecutoras de
proyectos financiados por el
Consejo de Desarrollo
Departamental de Alta Verapaz.
Al mes de Abril ha sido validado al 100% el documento sistematización, por la personas enlace, Comisión de Seguimiento y COCODES sujetos de la experiencia Al mes de Mayo se ha sistematizado la experiencia vivida por los COCODES, garantizando que las lecciones extraídas se implementen en próximas intervenciones.
1
1
1
1
100%
100%
Documento de sistematización
impreso
Fotografías
Listado de participantes
La comisión de Seguimiento
de COCODES y persona
enlace participa activamente
en el proceso de
sistematización
Propósito 1
Se ha sistematizado la
experiencia de los COCODES
de Chajquej y Cojaj Cerro
Alto del Municipio de San
Pedro Carcha.
El documento de sistematización que recoge la experiencia y aprendizaje generados en la administración de recursos del consejo de desarrollo por los COCODES como unidades ejecutoras, mejora en 100% próximas experiencias.
Las capacitaciones realizadas en el segundo, tercer, cuarto y quinto mes de vida del proyecto, han orientado al 100% de integrantes de los COCODES.
1
1
1
1
100%
100%
Documento de sistematización
impreso.
Manual impreso
Material de apoyo
Memoria de trabajo
Agendas de trabajo
El proyecto de Sistematización
es apoyado por las
autoridades y líderes
comunitarios, mediante la
disponibilidad para brindar
elementos que coadyuven al
análisis de los procesos.
Jerarquía de Objetivos Indicadores objetivamente verificables Meta Medios de verificación Supuestos
40
Prog Eje %
Producto No.2
De enero a Mayo 2011 se ha
fortalecido los procesos de
priorización y gestión de
proyectos ejecutados por
COCODES de Cojaj y
Chajquej
La guía diseñada en el primer y segundo mes del proyecto facilita al 100% desarrollar procesos novedosos para la priorización y gestión de proyectos
1 1 100% El manual de priorización y
gestión de proyectos impreso
La guía es implementado en
las acciones que realizan los
COCODES
Producto No.3
De enero a mayo se
mejoro la toma de
decisiones y el ejercicio
de prácticas de monitoreo
y evaluación en los
proyectos ejecutados en
las comunidades de Cojaj
y Chajquej de San Pedro
Carcha Alta Verapaz
La guía de monitoreo y evaluación diseñado durante el mes de Mayo, facilita al 100% el seguimiento de los proyectos que se ejecutan.
1 1 100% Documento de instrumentos de
evaluación.
Documento de instrumento para
monitoreo
La guía de monitoreo y
evaluación facilita la ejecución
de monitoreo y evaluaciones a
los proyectos, garantizando su
seguimiento.
Actividades Meta Medios de verificación Supuestos Prog Eje %
A1P1 Recolección de información 1 1 100% Documento de análisis de la información recabada
Los lideres comunitarios proporcionan la información necesaria para realizar la sistematización
A2P1Diseño del informe de sistematización 1 1 100% Informe de sistematización validado
A3P1Análisis de la información 1 1 100% Información recolectada
A1P2 Diseño de la guía de técnicas de priorización y gestión de proyectos 1 1 100% Guía impresa La junta directiva dedica tiempo para la socialización de la guía. A2P2 Revisión y aprobación de la guía 1 1 100% Listado de participantes
A3P2 Taller de capacitación dirigido a los integrantes de los COCODES 1 1 100% Listado de participantes Fotos
A1P3 Diseño de guía de monitoreo y evaluación 1 1 100% Guía impresa Fotos en versión digital Listado de participantes
La guía diseñada contribuye a la evaluación de las acciones implementadas en el proyecto.
A2P3 Revisión y aprobación de la guía 2 2 100%
Fuente: Mercedes Santamaría
41
4.10 Cronograma de Actividades
Proyecto: Sistematización de la experiencia de los COCODES, como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV
Fuente: Mercedes Santamaría de Quiñonez
ACTIVIDADES TAREAS TEMPORALIDAD RESPONSABLE
E F M A M
A1P1 Recolección de información Recopilación de información primaria y secundaria Mercedes Santamaría
Reuniones con los actores
Asistir a reuniones del CODEDEAV
Reunión con bloque de sociedad civil
Diseño del borrador del documento de sistematización
Validación de la sistematización
Impresión del documento final
A1P2 Diseño de la guía sobre técnicas de
priorización y gestión de proyectos
Recopilación de fuentes bibliográficas Mercedes Santamaría
Selección del diseño de la guía
Constitución propia del diseño
Descripción del diseño
A2P2 Revisión y aprobación de la guía. Convocatoria de reunión Mercedes Santamaría
Impresión final de la guía
Establecimiento de fecha para la presentación de la guía
Distribución de la guía
A3P2 Taller de capacitación dirigido a los
integrantes de los COCODES
Elaboración de planes de capacitación Mercedes Santamaría
Convocatoria a COCODES, Socias e instituciones del medio
Reproducción de material impreso de los temas
Desarrollo del taller
A1P3 Diseño de guía del evaluación y
monitoreo
Recopilación de fuentes bibliográficas Mercedes Santamaría
Selección del diseño
Borrador de la guía l de M y E
Análisis y revisión de la guía
Validación de la guía
42
4.11 Presupuesto General
Proyecto: Sistematización de experiencias de los COCODES, como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV.
RUBROS BASE CAN VALOR / U ENE FEB MAR ABR MAY TOTAL
Coordinador de la
instituciónHora 100 Q100.00 Q1,000.00 Q2,000.00 Q2,000.00 Q2,000.00 Q2,000.00 Q9,000.00
Total personal Q1,000.00 Q2,000.00 Q2,000.00 Q2,000.00 Q2,000.00 Q9,000.00
Por elaboración de
diagnóstico Mes 6 Q1,300.00 Q7,800.00
Asesoría a estudiante Hora 12 Q150.00 Q1,800.00 Q1,800.00
Asesoría de estudiante Hora 144 Q75.00 Q1,800.00 Q1,800.00 Q1,800.00 Q1,800.00 Q1,800.00 Q10,800.00
Facilitador de talleres Dias 8 Q150.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q1,200.00
Total asesoría Q3,600.00 Q2,100.00 Q2,100.00 Q2,100.00 Q2,100.00 Q21,600.00
Papelografo Unidad 100 Q0.50 Q12.50 Q14.50 Q12.50 Q12.50 Q52.00
Marcadores Unidad 12 Q4.00 Q48.00 Q48.00 Q96.00
Masking Tape Unidad 8 Q7.50 Q15.00 Q15.00 Q15.00 Q15.00 Q60.00
Hojas Bond Resma 1 Q60.00 Q10.00 Q10.00 Q20.00 Q10.00 Q10.00 Q60.00
Fotocopias Unidad 775 Q0.25 Q50.00 Q50.00 Q25.00 Q38.75 Q30.00 Q193.75
Impresiones Unidad 635 Q1.00 Q100.00 Q150.00 Q160.00 Q125.00 Q100.00 Q635.00
Folders Unidad 40 Q1.50 Q30.00 Q30.00 Q60.00
Fasteners Unidad 40 Q1.50 Q30.00 Q30.00 Q60.00
Empastado Unidad 2 Q40.00 Q80.00 Q80.00
Total Materiales
DidácticosQ160.00 Q425.50 Q234.50 Q309.25 Q167.50 Q1,296.75
Transporte por
actividades Quetz 20 Q25.00 Q100.00 Q100.00 Q100.00 Q100.00 Q100.00 Q500.00
Almuerzo Ración 75 Q20.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q1,500.00
Refacción Ración 100 Q15.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q1,500.00
Pasaje Quetz 60 Q20.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q300.00 Q1,200.00
Total de Transporte Q700.00 Q1,000.00 Q1,000.00 Q1,000.00 Q1,000.00 Q4,700.00
Q5,460.00Q5,525.50 Q5,334.50 Q5,409.25 Q5,267.50 Q36,596.75
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO GENERAL
MOVILIZACION Y TRANSPORTE
MATERIALES DIDACTICOS
ASESORIA
PERSONAL
TOTALES
TEMPORALIDAD AÑO 2011
Elaborado por: Mercedes Santamaría de Quiñonez
43
4.12 Presupuesto por Fuente de Financiamiento
Proyecto: Sistematización de la experiencia de los COCODES, como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV.
RUBROS Base Cantidad Valor/ uni Estudiante Institución Otros TOTAL
Coordinador de la institución Hora 100 Q100.00 Q9,000.00 Q9,000.00
Q9,000.00 Q9,000.00
ASESORIA
Por elaboración de
diagnóstico Mes 6 Q1,300.00 Q7,800.00 Q7,800.00
Asesoría a estudiante Hora 12 Q150.00 Q1,800.00 Q1,800.00
Asesoría de estudiante Hora 144 Q75.00 Q10,800.00 Q10,800.00
Facilitador de talleres Dias 8 Q150.00 Q1,200.00 Q1,200.00
Q21,600.00 Q21,600.00
MATERIALES DIDACTICOS
Papelografo Unidad 100 Q0.50 Q52.00 Q52.00
Marcadores Unidad 12 Q4.00 Q96.00 Q96.00
Masking Tape Unidad 8 Q7.50 Q60.00 Q60.00
Hojas Bond Resma 1 Q60.00 Q60.00 Q60.00
Fotocopias Unidad 775 Q0.25 Q193.75 Q193.75
Impresiones Unidad 635 Q1.00 Q635.00 Q635.00
Folders Unidad 40 Q1.50 Q60.00 Q60.00
Fasteners Unidad 40 Q1.50 Q60.00 Q60.00
Empastado Unidad 2 Q40.00 Q80.00 Q80.00
Q1,296.75 Q1,296.75
Transporte por actividades Quetz 20 Q25.00 Q500.00 Q500.00
Almuerzo Ración 75 Q20.00 Q1,500.00 Q1,500.00
Refacción Ración 100 Q15.00 Q1,500.00 Q1,500.00
Pasaje Quetz 60 Q20.00 Q1,200.00 Q1,200.00
Q500.00 Q4,200.00 Q4,700.00
Q23,396.75 Q9,000.00 Q4,200.00 Q36,596.75
PERSONAL
MOVILIZACION Y TRANSPORTE
TOTALES
Total asesoría
Total personal
Total Materiales Didácticos
Total de Transporte
Elaborado por: Mercedes Santamaría de Quiñonez
44
4.13 Entorno externo e interno:
4.13.1 Posición del proyecto en la organización interna: El proyecto tendrá
una posición jerárquica de asesoría, en coordinación con el Coordinador de la
organización involucrada, siendo el personal de enlace.
4.13.2 Funciones específica de la practicante y de otros involucrados:
A. De la practicante:
Dialogó, negoció, gestionó y coordinó para la identificación de necesidades,
diseñó, elaboró, e implementó el proyecto de intervención.
Coordinó con la persona enlace para la realización de las actividades
contempladas en el proyecto.
Planificó las fechas para realizar las actividades de fortalecimiento.
B. De los COCODES:
mostrar una actitud proactiva para realizar con éxito las actividades
contempladas dentro del proyecto.
Colaborar con el tiempo necesario para cumplir las actividades.
C. Del Coordinador de la CONGAV: estuvo presente durante el desarrollo
de las actividades, participó en la gestión de recursos necesarios para llevar a
cabo las actividades.
4.14 Coordinación interna: con el coordinador de la CONGAV, siendo el personal de
enlace.
4.15 Coordinación externa: el coordinador de la CONGAV, realizó las gestiones
necesarias con los COCODES para convocarlos en las actividades donde
estaban incluidos.
45
4.16 Incidencia del proyecto en la región: contar con grupos de COCODES, que
ejerza una participación proactiva ante las entidades gubernamentales y no
gubernamentales, privadas, gestionando, administrando y ejecutando los recursos,
eficaz y eficientemente para que beneficiar a sus comunidades, logrando mejorar las
condiciones de vida en el departamento.
4.17 Implicaciones éticas a considerar: la CONGAV, como representante de las
organizaciones no gubernamentales de Alta Verapaz, debe trabajar
respondiendo a las necesidades de sus organizaciones socias y su población
meta, siendo su razón de ser.
4.18 Identificación de conflictos:
El promover la participación ciudadana es amplio y también complejo de
manejar entre la población, debido a que la sociedad no cuenta con los conocimientos
necesarios, ni con los recursos suficientes, especialmente el área rural e indígena. Por
ello, el proyecto de intervención, por ser un componente de incidencia política, puede
enfrentar:
Desacuerdo o resistencia de los actores a las acciones que se pretenden realizar,
ya sea por celo político o institucional.
Generación de intereses personales o con tintes políticos.
No aceptación comunitaria, ya que al trabajar con distintas culturas (ladino y
Q’eqchi’) pudiera generar un rechazo.
Herir susceptibilidades, debido a que los comunitarios poseen creencias culturales y
religiosas, que las instituciones en ocasiones no comparten o consideran.
Respetar las emociones, pensamientos y actitudes de todos los involucrados durante
la ejecución de las acciones contempladas en el proyecto.
la manipulación de los proyectos.
46
La efectividad de la comunicación, contribuirá para evitar conflictos entre los
involucrados. Se pretende trabajar en equipo aunando esfuerzos y cediendo espacio a
los involucrados para que se exterioricen las ideas nutriendo el desarrollo de las
actividades. A demás se realizaran sesiones para informar a los involucrados sobre las
actividades a realizar, teniendo una efectiva coordinación con el personal de enlace.
Para la cumplimiento de las actividades que permitirán la entrega de productos a la
organización; se requiere de la participación activa de: Asamblea General; Junta
Directiva y Unidad Técnica Administrativa; como responsable directa de las acciones la
practicante de la Carrera de Licenciatura en Trabajo Social con énfasis en Gerencia del
Desarrollo y la coordinación externa del docente de práctica e interna del Coordinador
de la CONGAV.
4.19 Recursos Materiales y financieros:
Materiales:
Para la ejecución de las actividades, se hace necesario el uso de materiales didácticos,
mobiliario y equipo, recurso audiovisual y otros.
Financieros: El monto financiero que se requiere para la implementación de las
acciones, los involucrados 3 fuentes de financiamiento: socias activas, CONGAV y
practicante.
Técnicos y Humanos: Para la cumplimiento de las actividades que permitirán la
entrega de productos a la organización; se requiere de la participación activa de:
Asamblea General; Junta Directiva y Unidad Técnica Administrativa; como responsable
directa de las acciones la practicante de la Carrera de Licenciatura en Trabajo Social
con énfasis en Gerencia del Desarrollo y la coordinación externa del docente de
práctica e interna del Coordinador de la CONGAV.
4.20 Indicadores de éxito generales
47
En enero a marzo 2011 se contacta a los actores involucrados en la ejecución
del proyecto. Con el propósito de recopilar información necesaria que permitiera
dar seguimiento a la ejecución de las actividades del proyecto y construir el
documento de sistematización.
Fortalecer la participación ciudadana en beneficio a los Consejos Comunitarios
de Desarrollo.
Los miembros cuenten con un documento que sistematice las diferentes
acciones, ejecutadas.
El involucramiento de los actores, en los procesos participativos de gestión y
control social de las actividades que realizan los funcionarios y las autoridades
locales de acuerdo a sus mandatos y funciones establecidas.
La participación activa y consiente de los diferentes actores involucrados.
4.21 Indicadores de éxito específicos:
Se crea un documento de sistematización de la experiencia de los COCODES
como unidades ejecutoras.
Diseño de una guía de priorización y gestión de proyectos.
Elaboración de una guía de monitoreo y evaluación.
48
CAPITULO V
RESULTADOS OBTENIDOS
49
Metodológica de la sistematización
Inicialmente y de acuerdo a los objetivos planteados en el proyecto y los de la
sistematización, se ordenaron los momentos de la ejecución, en dos partes: la etapa de
la planificación y la etapa de ejecución con los resultados (vistos como logros) para
reflexionar a través de ambos, la dinámica del proceso, el curso que tomaron los
hechos, las acciones, los cambios operados; por lo que la reflexión proporciona el
significado que la experiencia ha dejado para cada uno de los actores involucrados. El
proceso de la sistematización ha aportado, lecciones y aprendizajes nuevos sobre todo
en relación a las nuevas prácticas adquiridas. Esta metodología considera como
elementos fundamentales, las opiniones y perspectivas de todos los actores vinculados
a la experiencia, a través de entrevistas individuales y grupales. Al mismo tiempo se
revisó información secundaria puesta a disposición por el Centro de práctica como
entidad delegada en la comisión de seguimiento de los COCODES como Unidades
Ejecutoras de los proyectos objeto de análisis.
Atendiendo al eje de sistematización seleccionado, se identificaron los actores que
participaron, en la ejecución de las actividades, que aportaron recursos, o que fueron
beneficiados. Dentro de estos se encuentran:
Miembros de los COCODES de Cojaj Cerro Alto y Chajquej
Presidente del CODEDEAV.
Presidente de CONGAV.
Personal técnico de CONGAV.
Asimismo, se delimitaron tres períodos de análisis:
a) Situación inicial: se refiere al período previo a la ejecución del proyecto/convenio.
50
b) Proceso de intervención: se refiere al período de ejecución de las actividades del
proyecto/convenio.
c) Situación actual: se refiere al período que ha transcurrido después de la finalización
del proyecto/convenio.
Interpretación crítica:
Se realizó con énfasis por parte de las personas involucradas, que se detallan en los
resultados, como un esfuerzo para comprender la experiencia y los sucesos
identificados.
Ordenamiento y reconstrucción previa del proceso vivido:
Se realizaron visitas a las comunidades sujetas a sistematización, entrevista con los
actores involucrados, asistencia a las reuniones del CODEDEAV, revisión de la
información generada por diferentes medios de comunicación locales sobre el tema y
expedientes del proyecto financiado.
Descubrimiento de la lógica del proceso:
En este punto, se exploro el tipo de dinámica adquirida en cada una de las
comunidades y cómo estas se articularon entre sí vinculando la generalidad del
proyecto, así como los distintos factores influyentes internos y externos.
Producción de nuevos conocimientos, a partir de la práctica:
Los conocimientos adquiridos permitieron implementar nueva prácticas de
administración de los recursos, lo cual permitió crear una visión diferente en cuanto al
empoderamiento e involucramiento en el desarrollo de cada una de las etapas que
conlleva la ejecución de un proyecto.
Ordenamiento de conocimiento de involucrados:
Inicialmente se realizó un diagnóstico de la percepción que cada uno de los actores
tenía sobre su participación en el proceso. El ordenamiento del conocimiento se dio a
51
partir de que se estableció el rol específico de los diferentes actores respondiendo a los
ejes de la sistematización.
PASOS DE LA SISTEMATIZACION:
Se tomaron en cuenta cinco momentos, aclarando que en los distintos procesos de
sistematización, la complejidad de cada momento dependió de la misma experiencia y
de las particularidades de las personas involucradas y sus percepción de la misma.
PASO 1: Las preguntas iníciales:
Con las condiciones previas aseguradas se procedió a considerar los siguientes
aspectos:
• Definir el objetivo de la sistematización (Ver Objetivos)
• Delimitar que etapa del proceso se deseaba sistematizar (Ver Descripción de
la experiencia)
• Establecimiento de lineamentos que orientarán la sistematización:
PASÓ 2: Definición de los Ejes de sistematización:
Se realizó a través de una reunión de trabajo con la participación de CONGAV y
Comisión de Seguimiento, quedando los siguientes:
a) Rol de integrantes de los COCODES en la ejecución de proyectos y la
administración de recursos.
b) Capacidad instalada de los COCODES para garantizar la sostenibilidad de
nuevas prácticas en materia de ejecución de proyectos y la administración de
recursos.
PASÓ 3: Recuperación del proceso vivido:
52
Para recabar la información se platicó con los actores, se conformaron grupos para
visitar las comunidades y observar cual era el avance de los proyectos, se consultaron
fuentes primarias y secundarias.
PASÓ 4: La reflexión de fondo:
Es el momento clave de la sistematización, en el que se exploraron las razones de lo
sucedido durante la experiencia, se hicieron descripciones de momentos más que de
procesos y lo que no ocurrió como estaba previsto. Se hicieron valoraciones críticas
sobre la experiencia.
PASÓ 5: Punto de llegada:
Se cumplió con la elaboración de un documento que pueda ser utilizado como una
herramienta de consulta a otros actores para mejorar futuras experiencias.
Resultados esperados según la metodología de sistematización aplicada
Los resultados básicos de la sistematización son el proceso y el producto; ambos
reflejaron de manera distinta la experiencia, ya que aportan a las personas involucradas
la posibilidad de comprender las razones que tuvieron para actuar de una u otra forma y
el por qué los acontecimientos vividos.
El producto, es un informe final para compartir la experiencia, que a juicio de las
personas involucradas, requiere de un proceso de edición, mínima, para comunicar a
otras personas los resultados.
Ámbitos de la sistematización:
El ámbito de la sistematización quedó definido de acuerdo a las necesidades de las
personas involucradas, del proceso de facilitación y por la necesidad de conocer el
avance de las construcciones de infraestructura. Así mismo se tomó en cuenta las
instalaciones de la (CONGAV) coordinadora de Ong de Alta Verapaz y el personal, en
términos de espacio para consulta, conformación de la documentación; para la
realización de reuniones con los COCODES elegidos en esta sistematización
53
Objetivos de la sistematización
Objetivo General:
Realizar la sistematización del proceso de los Consejos Comunitarios de
Desarrollo como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el
Consejo Departamental de Desarrollo con la participación de bloque de
sociedad civil y la Coordinadora de Ong de Alta Verapaz y otros actores, en
dos comunidades del municipio de San Pedro Carcha.
Objetivos Específicos:
Conocer los procesos de participación de los actores directos e indirectos
del proyecto con el fin de profundizar las nuevas prácticas adquiridas.
Reflexionar sobre las capacidades organizativas y técnicas de los actores
involucrados, a partir de la ejecución de las actividades relacionadas con el
tema
Identificar factores favorables y/o desfavorables que contribuyeron al
empoderamiento de los actores locales en relación a la gestión de las
actividades con otros actores locales, gubernamentales, bloque de sociedad
civil, Coordinadora de ONG de Alta Verapaz.
Sintetizar los procesos de la experiencia a través de una interpretación
crítica de los resultados, los logros alcanzados, las dificultades y las
lecciones aprendidas.
5. RESULTADOS OBTENIDOS DURANTE LA PPS II
54
Este capítulo presenta los resultados obtenidos en la ejecución del proyecto:
“Sistematización de la experiencia de los COCODES de Cojaj Cerro Alto y Chajquej,
como unidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV”, que creó
espacios de análisis y reflexión sobre las experiencias obtenidas por los COCODES a
fin de tener un instrumento que dé a conocer la situación vivida, para que se utilice
como documento de consulta para futuras intervenciones y esto mejore la participación
y los resultados.
5.1 RESULTADO: LA CONGAV CUENTA CON UN DOCUMENTO DE
SISTEMATIZACIÓN QUE CONTIENE LA EXPERIENCIA VIVIDA POR COCODES
DE COJAJ CERRO ALTO Y CHAJQUEJ DEL MUNICIPIO DE SAN PEDRO CARCHA
COMO -UNIDADES EJECUTORAS DE PROYECTOS FINANCIADOS POR EL
CONSEJO DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL DE ALTA VERAPAZ.
Descripción Indicador objetivamente verificable
(I.O.V.)
Meta
Prog. Eje. %
Resultado. La CONGAV cuenta
con un documento de
sistematización que contiene la
experiencia vivida por los
COCODES de Cojaj Cerro Alto y
Chajquej del municipio de San
Pedro Carcha como unidades
ejecutoras de proyectos
financiados por el CODEDEAV.
Al mes de Abril ha sido validado al
100% el documento sistematización,
por la persona enlace, Comisión de
Seguimiento y COCODES sujetos de
la experiencia.
1
1
100%
Fuente: Mercedes Santamaría de Quiñonez
Se diseñó un documento de sistematización que contiene la experiencia vivida en la
administración y ejecución de proyectos por COCODES de las comunidades de Cojaj
Cerro Alto y Chajquej. Esta experiencia contribuyó al logro del propósito establecido en
55
el marco lógico ya que se cuenta con un documento de consulta que contribuirá a
mejorar futuras intervenciones.
La administración de recursos financieros se adjudicó por primera vez a los COCODES
de las comunidades y se tuvo una experiencia negativa, por lo que se diseñó el
documento de sistematización que contiene los hallazgos que originaron que la
experiencia no lograra éxito con el objetivo de crear análisis para la aplicación de
mecanismos en futuras intervenciones. Previo a la impresión del documento de
sistematización fue validado por la Comisión de Seguimiento de la CONGAV y los
COCODES sujetos a la experiencia logrando el cumplimiento del 100% de lo
programado.
5.2 PRODUCTO 1: SE HA SISTEMATIZADO LA EXPERIENCIA DE LOS COCODES
DE COJAJ CERRO ALTO Y CHAJQUEJ DEL MUNICIPIO DE SAN PEDRO
CARCHÁ.
Fuente: Mercedes Santamaría de Quiñonez
Jerarquía de objetivos
Indicadores objetivamente verificables
Meta
prog eje %
Propósito 1
Se ha sistematizado la
experiencia de los
COCODES de Cojaj Cerro
Alto y Chajquej del
Municipio de San Pedro
Carcha.
El documento de sistematización que recoge la
experiencia y aprendizaje generados en la
administración de recursos del consejo de desarrollo
por los COCODES como unidades ejecutoras,
mejora en 100% próximas experiencias.
1
1
100%
ACTIVIDADES
Recolección de información 1 3 300%
Análisis de la información 1 1 100%
Diseño del informe de sistematización 1 1 100%
56
Se diseñó un documento de sistematización que recoge las experiencias y aprendizaje
generados en la administración de recursos del consejo de desarrollo, la
sistematización mejorará las acciones implementadas en futuras intervenciones.
El cumplimiento del propósito se logro al 100%.
5.2.1 A1P1: Recopilación de la información de la experiencia:
Se realizaron tres reuniones para la recopilación de datos del proceso, en las
comunidades de Cojaj Cerro Alto y Chajquej a través de entrevistas focalizadas a
COCODES también se aprovecharon las reuniones mensuales del consejo de
desarrollo y las visitas de campo programadas por el personal de CONGAV. Esta
actividad se logró el 300% de lo programado.
5.2.2 A2P1: Análisis de la información recolectada:
Para realizar el informe de sistematización se analizó la información brindada por
los COCODES y actores involucrados en el proceso, definiendo los datos que
quedaron escritos en el documento, logrando al 100% el cumplimiento de lo
planificado.
5.2.3 A3P1: Elaboración del documento de sistematización
El documento de sistematización se realizó al 100% con la validación de la
persona enlace. Lo constituye la experiencia de dos COCODES de las
comunidades ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV.
El documento de sistematización contribuyó a informar a otros COCODES de la
situación vivida en las comunidades Cojaj Cerro Alto y Chajquej con el objetivo de
corregir errores y mejorar la intervención en la administración de recursos de
proyectos que actualmente tienen como responsabilidad.
57
5.3 Producto 2: De Enero a Mayo 2011 se han fortalecido los procesos de
priorización y gestión de proyectos ejecutados por COCODES de Cojaj Cerro Alto
y Chajquej.
Descripción Indicadores objetivamente verificables Meta
Prog Eje %
Propósito 2
De enero a Mayo 2011
se ha fortalecido los
procesos de
priorización y gestión
de proyectos
ejecutados por
COCODES de Cojaj
Cerro Alto y Chajquej
La guía de priorización y gestión diseñada en el primer
y segundo mes del proyecto facilita al 100% desarrollar
procesos novedosos para la priorización y gestión de
proyectos
1
1
100%
ACTIVIDADES
Diseño de la guía de priorización y gestión de proyectos 1 1 100%
Revisión y aprobación del manual 1 1 100%
Taller de capacitación dirigido a los integrantes de COCODES 1 1 100%
Fuente: Mercedes Santamaría de Quiñonez
El producto dos consistió en la creación de una guía de priorización y gestión de
proyectos, dirigida a los COCODES. El documento contiene elementos que brindan
conocimiento de la adecuada administración y priorización de los proyectos con el
objetivo de que los líderes comunitarios tengan conocimiento y capacidad para priorizar
proyectos que respondan a las necesidades de las comunidades.
En el diseño de la guía se involucró a la persona enlace de la institución centro de
práctica, que contribuyó a brindar elementos para diseñar un documento que responda
58
a las necesidades de los COCODES, y que éste, contribuya a generar al 100% de
conocimientos innovadores.
5.3.1 A1P2: Diseño de una guía de priorización y gestión de proyectos
Según lo establecido en el marco lógico se diseñó al 100% una guía de
priorización y gestión de proyecto dirigida a COCODES con el objetivo de
fortalecer el conocimiento sobre el tema de proyectos ya que como modalidad
del CODEDEAV se estableció que los COCODES actualmente son unidades
ejecutoras de proyectos.
La guía fue diseñada con un lenguaje acorde al nivel de comprensión de los
COCODES, con el objetivo que le den utilidad y comprendan cómo se
administra y gestionan los proyectos para mejorar la intervención en las
comunidades.
5.3.2 A2P2: Revisión y aprobación de la guía de priorización y gestión de
proyectos.
La guía de priorización y gestión de proyectos, dirigida a COCODES fue
validada al 100% por el coordinador y presidente de la CONGAV previo a la
impresión, con el objetivo de revisar si el documento contiene los elementos
básicos que fortalezcan a las personas que van a ser beneficiadas por el
mismo.
5.3 A3P2: Taller de capacitación dirigido a los integrantes de los
COCODES
En el Marco lógico del proyecto se estipuló la realización de un taller y se
logró en un 100%.
59
Para el desarrollo del taller se contó con el apoyo de las organizaciones socias
de la CONGAV, el encuentro de COCODES duro dos días, y se tuvo la
presencia de representantes de los 17 municipios de Alta Verapaz.
La temática abordada fue: administración de recursos, roles y funciones de los
integrantes del Consejo Comunitario de Desarrollo, Priorización y Perfilación de
Proyectos, lo que contribuyó a fortalecer el conocimiento sobre los temas
abordados para mejorar las intervenciones que realizan los COCODES.
5.4 Producto No.3 DE ENERO A MAYO SE MEJORÒ LA TOMA DE DECISIONES Y
EL EJERCICIO DE PRÁCTICAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN EN LOS
PROYECTOS EJECUTADOS EN LAS COMUNIDADES DE COJAJ CERRO ALTO Y
CHAJQUEJ DE SAN PEDRO CARCHA ALTA VERAPAZ.
DESCRIPCION
Indicadores objetivamente verificables Meta
PROG EJE %
PRODUCTO 3: De enero a
mayo el ejercicio de
prácticas de monitoreo y
evaluación en los proyectos
de desarrollo comunitario
mejoraron la toma de
decisiones
Guía de Monitoreo y Evaluación diseñado durante el
mes de mayo facilitan a los COCODES en
seguimiento mejorando al 100% los proyectos que se
ejecutan
1
1
100%
ACTIVIDADES
Diseño de una guía de monitoreo y evaluación 1 1 100%
Revisión de la guía 2 2 100%
Entrega de la guía a los COCODES de los municipios 17 17 100%
Fuente: Mercedes Santamaría de Quiñonez
60
Se diseño una guía de monitoreo y evaluación dirigido a COCODES que contienen
elementos básicos para gestionar y administrar los proyectos y que estos se logren tal
como lo establecido. La realización del manual se logro al 100%.
5.4.1 A1P3, A2P23 y A2P23: Diseño, revisión y entrega de la guía de monitoreo
y evaluación.
En el marco lógico se estipuló el diseño de una guía de monitoreo y evaluación que
generó conocimiento y fortaleció la administración de proyectos a través de los
COCODES. La guía fue diseñada al nivel de comprensión de los líderes
comunitarios para ello fue validada por la persona enlace y junta directiva.
Para entregarle el documento a los COCODES, se realizó un taller donde se
explicaron los temas que contiene la guía y cómo debe de aplicarse en cada
proyecto, se logró la participación de los representantes de los 17 municipios.
Estas acciones contribuyeron a lograr al 100% lo establecido en el marco lógico.
5.5 PRODUCTOS CONCRETOS DE LA PPS II
Los productos concretos reflejan el cumplimiento de las actividades, logro de los
resultados y el alcance del propósito del proyecto.
Entre los productos concretos se obtuvo la sistematización de la experiencia vivida por
los COCODES de Cojaj Cerro Alto y Chajquej como unidades ejecutoras de proyectos
financiados por el CODEDEAV.
El documento contiene los aciertos y desaciertos en la intervención, para que se tomen
de base en futuras intervenciones con el fin de garantizar los resultados.
61
Se diseñó una guía de priorización y gestión de proyectos y una de monitoreo y
evaluación con el fin de potencializar el conocimiento de los COCODES para mejorar la
incidencia y garantizar el logro de los objetivos en la ejecución de proyectos.
A continuación se presenta cada uno de los productos concretos a través de una matriz
sintética que contribuye a la comprensión de la utilidad de cada uno de los productos.
62
5.5.1 Producto: Sistematización de la experiencia de los COCODES de Cojaj Cerro Alto Y Chajquej, como unidades
ejecutoras de proyectos financiados por el CODEDEAV.
PRODUCTO DESCRIPCION ALCANCE
Documento de
sistematización de la
experiencia vivida por
los COCODES de
Cojaj Cerro Alto Y
Chajquej, como
unidades ejecutoras
de proyectos de
CODEDEAV*
Se creó un documento de sistematización de los
consejos comunitarios de desarrollo de las
comunidades de Cojaj Cerro Alto y Chajquej del
municipio de San Pedro Carcha Alta Verapaz, como
unidades ejecutoras de proyectos financiados por el
Consejo de Desarrollo Departamental (CODEDEAV)
La sistematización se realizó a través de 5 momentos
que son
Preguntas iniciales
Ejes de la sistematización
Recuperación del proceso vivido
Reflexión de fondo
Puntos de llegada
Estos pasos contribuyen a obtener información verídica
del proceso sistematizado.
Se tiene un documento de consulta y de
soporte para argumentar por qué no se
lograron los resultados en los proyectos
ejecutados en las comunidades sujetas de
la experiencia.
Asimismo la sistematización servirá para
corregir los errores cometidos en la
experiencia a través de las lecciones
aprendidas, conclusiones y
recomendaciones que contiene el
documento.
El documento promueve momentos de
reflexión y/o sensibilización para próximas
intervenciones.
63
Elaborado por: Mercedes Santamaría /Licenciatura en Trabajo Social
Enlace Institucional: Ing. Marvin Chinchilla
Asesor de Práctica: Lic. Carlos Fernando Barrientos Bailón
SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS DE LOS CONSEJOS COMUNITARIOS DE DESARROLLO (COCODE) DE COJAJ CERRO
ALTO Y CHAJQUEJ, DEL MUNICIPIO DE SAN PEDRO CARCHA DEL DEPARTAMENTO DE ALTA VERAPAZ, COMO UNIDADES EJECUTORAS DE
PROYECTOS FINACIADOS POR EL CODEDEAV.
64
Experiencia generada mediante la ejecución y administración de fondos por el
COCODE de COJAJ CERRO ALTO Y CHAJQUEJ.
La sistematización recoge la experiencia de:
LA NUEVA MODALIDAD DE LA EJECUCIÒN DE PROYECTOS EN EL CONSEJO DE
DESARROLLO DEPARTAMENTAL DE ALTA VERAPAZ. (CODEDEAV).
Situación Inicial (antes del año 2010)
a) Mecanismos de coordinación para la co-ejecución de proyectos.
Para el año 2010 los proyectos de inversión social en el departamento de Alta Verapaz
se trabajaban de forma tripartita donde los actores responsable eran: el Consejo
Departamental de Desarrollo con revisión de papelería, aprobación del proyecto y
aporte económico; las Municipalidades, en el diseño del proyecto, gestión de fondos,
aporte económico, ejecución y administración de recursos asignados a los mismos, y
los COCODES que sus rol consistía en presentar sus necesidades o problemas
comunitarios ante el Consejo Municipal para que están fueran atendidas; al ser
aprobados, su aporte consistía en la mano de obra no calificada para la ejecución.
En esta modalidad de trabajo cada uno de los actores tenía definidas sus funciones y
responsabilidades. Sin embargo entre las estadísticas nacionales el departamento de
Alta Verapaz se encontraba en el antepenúltimo lugar en la capacidad de ejecución del
presupuesto de inversión asignado para la región debilidad que provocaba que gran
parte de este presupuesto corriera el riesgo de ir al fondo común del estado, lo que
atentaba contra un número considerable de proyectos de arrastre.
En todo este proceso, los COCODES no eran unidades ejecutoras de proyectos. El
papel que desempeñaban a nivel local como Consejos Comunitario de Desarrollo era el
de darle seguimiento a sus proyectos y estar pendientes del proceso en que se
encontraban, lo que les permitía conocer la fecha en que eran aprobados, no tenían un
65
rol muy activo. La interrelación entre los actores locales se daba únicamente en los
espacios de concertación existentes en el departamento.
b) Mecanismos de administración y manejo de los recursos financieros:
Al no ser responsables directos de ejecutar los proyectos, los COCODES no realizaban
actividades relacionadas con la administración y manejo de recursos financieros: en
cuanto a las organizaciones actoras locales involucradas en la ejecución de proyectos,
algunas contaban con experiencia, y con recursos físicos y humanos para la
administración financiera, los Consejos Comunitarios de Desarrollo únicamente eran
beneficiarios; es decir, recibían los insumos pero no administraban recursos financieros.
c) Mecanismos de asistencia técnica:
La asesoría técnica para los proyectos era realizada por personal de las
Municipalidades como entes ejecutores de los proyectos financiados por el
CODEDEAV; los COCODES en algunas ocasiones acompañaban a los técnicos para
observar los proyectos en ejecución.
d) Mecanismos de monitoreo, verificación y evaluación de las actividades:
El Consejo Departamental de Desarrollo representado por el Ingeniero Leonel Ortiz
como Director Ejecutivo y la Municipalidad, realizaban actividades para el monitoreo,
verificación y evaluación de los proyectos, pues como entes financieros tenían al
personal especifico para realizar estas tareas, orientados en los lineamientos y
mecanismos de cada institución, cuyo personal realizaba visitas con base a un
cronograma mensual. En un sistema de seguimiento de las actividades se realizaban:
informe de avance sobre la ejecución del proyecto, supervisión constante, auditorias.
Por su parte, los COCOCDES se concretaban a aportar la mano de obra,
generalmente, a través de grupos de trabajo.
Proceso de Intervención (año 2010)
Considerando que el departamento de Alta Verapaz ocupaba el antepenúltimo lugar en
la incapacidad de inversión del presupuesto en las reuniones del CODEDEAV se
66
plantea hacer propuestas para cambiar la forma de ejecución procurando mejorar la
capacidad de inversión del presupuesto para trabajar los proyectos,
a) Mecanismos de coordinación para la ejecución con una nueva modalidad:
En la reunión del CODEDEAV realizada en el mes de mayo, se socializa la decisión del
Presidente del Consejo de Desarrollo Departamental, informa que a partir de esa fecha
los proyectos aprobados y financiados por el CODEDEAV tendrán cambios en la
forma de ejecución y serán de forma bipartita es decir: Consejo de Desarrollo
Departamental y Consejos Comunitario de Desarrollo, constituyendo a los COCODES
como unidades ejecutoras, papel que era desempeñado por las Municipalidades; esta
información sorprende a los Alcaldes presentes quienes toman la palabra y cuestionan
la decisión, argumentando que los COCODES no tienen la capacidad para asumir la
responsabilidad de ser unidades ejecutoras de proyectos; en esa misma intervención
retiran el aporte económico para los proyectos que se serán trabajados con la nueva
modalidad. Pese a la argumentación, se recalca que la decisión ya está tomada, otras
personas que son parte del CODEDEAV, expresan su sentir con respecto a lo
escuchado entre ellas: integrantes del bloque de sociedad civil, director técnico
administrativo, presidente de CONGAV, que se oponen a esta nueva forma de trabajo,
sensibilizando a las autoridades la escasa capacidad instalada en los Consejos
Comunitarios de Desarrollo para ejercer esta función y los problemas que se podrían
dar.
Sin embargo; los puntos de vista no fueron tomados en consideración, el presidente del
CODEDEAV recalca la decisión está tomada se pondrá en marcha, ya se les hizo una
invitación por escrito y/o a manera personal a los COCODES que tiene proyectos
aprobados para que firmen los convenios.
Al definir la nueva modalidad de ejecución, en esta reunión se conforma una comisión
integrada por CONGAV y Bloque de Sociedad Civil para acompañar este proceso.
El CODEDEAV empieza a promover la firma de convenios, el tiempo transcurre, pero
en ninguna reunión mensual se informa qué Consejos Comunitarios de Desarrollo han
firmado convenio, CONGAV y la comisión nombrada para dar seguimiento a este
67
proyecto están pendientes de lo que ocurre y quiénes serán los COCODES que
aceptaran este reto, debido a que esta modalidad es realizada por primera vez y tienen
la inquietud de realizar una sistematización de este proceso, para tener una
documentación de la experiencia y generar un documento de consulta para mejorar
próximas experiencias, con el fin de cumplir uno de los objetivos, que es el de promover
la participación ciudadana pero que esta sea eficiente y eficaz.
En la reunión mensual de julio 2010 se informa que el día 28 de Junio el coordinador
del COCODE de Cojaj Cerro Alto y Presidente del CODEDEAV firmaron convenio de
Administración y Transferencia Financiera numero 009-2010, y que va iniciar su
experiencia como unidad ejecutora de proyecto de construcción de aljibes financiado
por el Consejo Departamental de Desarrollo de Alta Verapaz.
F/ Convenio de Cofinanciamiento.
Por parte de los actores nombrados para darle seguimiento a esta nueva modalidad de
trabajo inicia el proceso de búsqueda de toda información relacionada a esta
experiencia, los actores nombrados para ello empiezan hacer las investigaciones y se
detecta al ingresar a la página de guate-compras que estaba ya hecha la licitación y la
adjudicación del proyecto a la empresa AINCO, en estos trámites no figuraban los
integrantes del COCODE. Se continúa en el proceso de acompañamiento en la
68
búsqueda de esa información. Se obtiene copia del contrato y se conoce a fondo el
contenido del mismo.
b) Mecanismos de administración y manejo de los recursos financieros:
Para fines de la sistematización se visitaron dos comunidades del municipio de San
Pedro Carcha, Cojaj Cerro Alto distante de la cabecera municipal, y Chajquej a
diferencia de la anterior muy cercana al perímetro urbano, para recoger la información
ver los avances de los proyectos, y tener datos para hacer comparaciones de las
situaciones encontradas; al llegar a los lugares sujetos de la sistematización, se
entrevisto a los miembros del COCODES, sobre si alguien les había instruido sobre
cuál sería su función en esta modalidad de ejecución de proyectos, cuanto conocían de
los tramites que ya estaban hechos, el rol de ellos, si estaban enterados del contenido
del contrato, el presupuesto asignado al proyecto, sus derechos, obligaciones, etc.
Al analizar las respuestas se identifico que existía una gran debilidad en este aspecto:
los señores comunitarios no tenían la mínima idea de lo que a ellos les correspondía, ni
de los compromisos que habían adquirido, es decir las responsabilidades que conlleva
ser unidad ejecutora de proyectos.
Desde un inicio la comisión encargada de darle seguimiento a este proyecto, identifico
que este proyecto principiaba con una debilidad, la Municipalidad retiro el apoyo
económico, y que esto afectaría al presupuesto debido a que el aporte municipal es
significativo, y los proyectos a ejecutar con esta nueva modalidad fueron aprobados
sin hacer ningún cambio dentro del presupuesto, observación que fue planteada al
presidente del CODEDEAV, a lo cual el argumento que el aporte de esta institución era
suficiente para ejecutar los proyectos, mismos que dijo estar sobrevalorados.
Y en la decisión de que los COCODES se convirtieran en unidades ejecutoras de
proyectos el presupuesto no fue corregido, ni se hablo de informar, instruir, capacitar, y
formar a los Consejos de Desarrollo Comunitarios para iniciar con este proyecto. El
asignar a los COCODES como unidades ejecutoras también se le estaba delegando la
administración general de los recursos del proyecto, autoridad para hacer incidencia en
69
la toma de decisiones en todo lo relacionado al proyecto como el de estar en las
licitaciones, elegir y contratar a la empresa, en la compra de materiales, pero esto no se
le dio a conocer a los Consejos Comunitarios de Desarrollo en ningún momento, ni se
planifico hacerlo en algún otro tiempo antes de poner en marcha esta experiencia.
El dos de agosto, se firma contrato con la empresa AINCO, a quien se le había
adjudicado la obra de construcción: ese mismo día se hace el primer desembolso de
Q.089, 434.51. cantidad que se dio como primer pago a la empresa constructora para
que se diera inicio al proyecto perfilado y aprobado en el año 2009, el proyecto consiste
en la construcción de 56 depósitos de agua (aljibes), con un costo de Q.518, 152.69.
Cantidad que sería cancelada por el CODEDEAV, este documento detalla la forma de
construirse la obra de conformidad con el perfil del proyecto. El tiempo para entregar el
producto es de dos meses a partir de la fecha en que se haga el primer pago, y los
restantes desembolsos se harán de acuerdo al avance de la obra, el contrato estipula
también que para ejecutar se debe contar con una BITACORA, autorizada por la
contraloría de cuenta, todos los materiales y la transportación serán provistos por la
empresa contratada.
F/ Contrato de servicios con la empresa AINCO
70
De acuerdo a lo establecido y planificado por la comisión de seguimiento, se visita la
comunidad, para recoger la información, y ver los avances del proyecto, al preguntarles
a los miembros del COCODE sobre cuál es su función dentro del proyecto, don José
dice “nosotros no sabemos nada de eso, a nosotros solo nos toca firmar los cheques
para pagar y punto. No tenemos mucho que ver en eso, también que esto no interesa
mucho porque el diputado Marvin Orellana se encargara de esto, hay una oficina en
Cobán por el parque San Marcos que nos está apoyando en todo, ya les dejamos
papelería y sellos del COCODE, esta también Martin es un líder q’eqchi que se encarga
de llamarnos y contarnos lo que dice el diputado, como va el proyecto, lo que a
nosotros nos toca ya está hecho pues ya se firmo el cheque para pagar a la empresa
para que empiece a trabajar”.
F/ Platica con los miembros del COCODE.
En estas entrevistas y los comentarios se pudo establecer que desconocían el contenido
del contrato, el rol de ellos en esta nueva modalidad de trabajo, el presupuesto del
proyecto, sus funciones, sus responsabilidades.
Cuando se realiza esta visita el proyecto debería estar ya principiado pero dicen los
comunitarios, el personal de la empresa solo ha llegado una vez para decir las
medidas de la madera, que eso lo tenemos que dar nosotros y que también nos toca
hacer la galera, prometieron volver con los demás materiales y dar inicio al proyecto, en
esa visita se toma nota de números telefónicos de los Integrantes del COCODE y los
visitantes dejan su números de teléfonos para mantenerse comunicados y saber cómo
continua la situación pues la fecha de entrega del proyecto esta próxima.
71
F/Platica con familias de Cojaj para recolección de información.
En noviembre se visita de nuevo la comunidad y se constata que el proyecto está
parcialmente ejecutado, don José dice “vinieron de la empresa a dejar algo de material;
como hasta aquí no llega el carro solo nos dejaron en la carretera la arena, cemento,
laminas y nosotros los acarreamos hasta aquí a la comunidad y vinieron unos albañiles
que estuvieron un tiempo aquí, trabajamos juntos, empezamos el proyecto.
72
F/Transporte de los materiales de la carretera hacia la comunidad, con un recorrido
de 2 a 3 kilómetros.
La estructura de madera construida con grandes deficiencias.
F/ Base y galera para la colocación de aljibes.
73
F/ Delegado de CODEDEAV evaluando la obra.
Pero como los días pasaban y los de la empresa ya no vinieron los albañiles sin
avisarnos se fueron y no nos dijeron nada, fíjate que la oficina donde llegábamos a
Pana que vino con el diputado Orellana no aparece por ningún lado, el diputado ya no
quiere atendernos, dijo que él no tiene nada que ver en el asunto, enterados de esta
situación, los miembros de la comisión y presidente de CONGAV en la reunión de
CODEDEAV da a conocer lo que está sucediendo con el proyecto, lo anterior establece
la debilidad que poseen los líderes comunitarios en la administración de proyectos y se
recalco que para adjudicar responsabilidades es necesario capacitar a las personas y
que un profesional del ramo les de acompañamiento mientras se fortalecen los
conocimientos de los integrantes del COCODE, solicita al Consejo de Desarrollo
Departamental tome cartas en el asunto , para lo cual el Presidente del Consejo ofrece
contactar a la empresa y conocer los motivos del atraso en la ejecución del proyecto.
La comisión y la Coordinadora de ONG (CONGAV) por su parte continúan contactando
con la empresa AINCO para buscar una solución a la situación que se está viviendo, en
los primeros días de diciembre se logra hacer contacto con el representante de la
empresa se programa una reunión para el día trece de diciembre en la que intervinieron:
integrantes del COCODE, Presidente del Consejo Departamental, representante de
74
sociedad civil y comisión de seguimiento, la asesora jurídica, el representante de la
Empresa, donde se les concede un tiempo para que cada uno de los actores exprese su
opinión acerca del proyecto sujeto de la reunión, también para conocer su postura ante
la situación que se está tratando y que planteen la propuesta de solución al problema
identificado, espacio que aprovecha cada uno, donde el represéntate de la empresa
manifiesta su interés de no abandonar el proyecto sino de finalizarlo, después de
escuchar a cada uno de los participantes se celebra CONVENIO DE COMPROMISO
entre ellos: 1) a partir de esta fecha un plazo de 8 días a la empresa AINCO para
recopilar documentos socio legales faltantes en el expediente para que se les haga
efectivo el segundo desembolso 2) vencido el plazo, a través de un ADENDUM
autorizar 45 días para finalizar con la obra, 3) en caso de incumplimiento se procederá
conforme lo establecido en la ley de Contrataciones del Estado.
F/ Convenio de Compromiso.
75
56 Q.518,152.69 Arquitectura Ingenieria y
Construccion (AINCO)28-Jul-10 2 de agosto 2010 2 de agosto 2010 2 de Octubre 2010
PROYECTO CON ALGIBES DE LA COMUNIDAD COJAJ
Entrega de obraEmpresa Firma convenio firma contratoFamilias
beneficiadas
Costo del
proyectoInicio de obra
La siguiente tabla detalla la cantidad de aljibes que se tenía estipulado construir y el
costo de cada uno.
Fuente Mercedes Santamaría.
El tiempo transcurre y el compromiso firmado solo quedó en letra muerta, el
representante de la empresa conocido como Cáceres vuelve a desaparecer, los
proyectos siguen paralizados, en esta ocasión Cáceres no responde las llamadas, la
comisión cuestiona al Presidente del Consejo para que encuentre al representante de
AINCO, en enero 2011 el coordinador de la comisión logra establecer comunicación con
Cáceres quien argumenta su incumplimiento a lo pactado en diciembre se debe a que
se le estaban poniendo muchos tropiezos para no pagar el segundo desembolso, se le
pide apersonarse a la dirección ejecutiva para arreglar dicha situación, se le informa al
Presidente del Consejo, ofrece buscar personalmente a Cáceres y solucionar el
problema, pide a la comisión de seguimiento que programen con personal del Consejo
Departamental una nueva visita a la comunidad para que realicen una inspección al
proyecto y que le sea informado por escrito y en detalle todos los hallazgos.
F/ Informe presentado al CODEDEAV.
76
Se realiza la visita y en febrero se hace entrega el informe en detalle y fotografías de lo
encontrado.
Las galeras están en su mayoría casi terminadas, la ingeniera que acompaña la
comisión realiza una evaluación de los trabajos para dar un dictamen técnico.
Galeras para la colocación de los aljibes construidas por los comunitarios y albañiles de la empresa AINCO con significativas
deficiencias técnicas
77
Situación actual.
b) Mecanismos de coordinación para la co-ejecución:
En febrero se llamo al COCODE a una reunión de emergencia porque apareció el
propietario de la empresa, este después de ser escuchado, ofrece ir a la comunidad
para evaluar cómo está el porcentaje de avance del proyecto y cuanto se necesita para
poder concluir, solicita una nueva prórroga de tiempo, que es de dos meses a partir del
nueve de marzo comprometiéndose a entregar el nueve de mayo el proyecto, pero
como en otras ocasiones de conciliación, estos acuerdos solo quedan por escrito, la
empresa sigue sin hacer presencia en la comunidad para finalizar el proyecto, el tiempo
sigue transcurriendo, se dan cambios en los cargos del Consejo de Desarrollo, la
Unidad Técnica Departamental, y los nuevos encargados dicen tener que tomar un
tiempo prudencial para analizar la situación y tomar las medidas necesarias para
corregirlas, por apoyo de los técnicos de CONGAV y la comisión de seguimiento, se
logra conformar los expedientes con la papelería necesaria al proyecto, se les entrega a
los COCODES.
Las galeras están terminadas los beneficiarios le están dando otro uso, solo falta la
compra de los tinacos y los accesorios, según comenta don José “ahora si nos darán el
dinero para que nosotros compremos lo que falta, como a la empresa solo le pagamos
dos desembolsos.
F/ entrevista con don José en la comunidad.
78
Actualmente el COCODE no ha tenido una coordinación directa con el Consejo
Departamental de Desarrollo en la co-ejecución; ha sido solo el CODEDEAV que ha
manejado todo lo referente al proyecto objeto de la sistematización, el Coordinador del
Consejo Comunitario de Desarrollo dijo: “nosotros solo nos han usados y manejado a
beneficio de ellos; el diputado solo nos metió en problemas ahora nuestros compañeros
de la comunidad dicen que nosotros nos robamos el dinero , ya no podemos comprar
nada porque rápido dicen que el pisto del proyecto nos estamos gastando, y Dios sabe
que nosotros nunca vimos un centavo de eso, solo firmamos los cheques que nos
dijeron en el Consejo, la comunicación y relación ha sido con la gente que está en
CONGAV, y la comisión de seguimiento ellos ha hecho reuniones donde platicamos
con ellos y les contamos todo lo que nos está pasando, también ellos llegan a la
comunidad para ver cómo está el proyecto, nos han dado capacitaciones de las leyes
que dicen lo que tenemos que hacer nosotros como COCODES, nos enseñaron que es
un proyecto.
F/ reunión en las instalaciones de CONGAV, con los miembros del Consejo Comunitario de Desarrollo, Presidente de la
CONGAV, y la Comisión de seguimiento, en la recopilación de información.
79
Talleres de capacitación sobre leyes y elaboración de proyectos.
CONGAV, y sus organizaciones socias en el mes de abril del año 2011 organizo un
Encuentro de COCODES por tres días para promover la participación ciudadana,
fortalecer el conocimiento teórico y legal, también que los Consejos Comunitarios de
Desarrollo que asumieron el reto de ser unidades ejecutoras tuvieran un espacio para
compartir su experiencia con los demás municipios del departamento para
sensibilizarlos y concientizarlos de las responsabilidad que este reto conlleva.
80
ENCUENTRO DE COCODES FOMENTANDO LA PARTICIPACION CIUDADANA
81
c) Mecanismos de administración y manejo de los recursos financieros,
acompañamiento técnico, monitoreo y evaluación.
Ante la experiencia negativa en este proyecto de co-ejecuciòn, la falta de conocimiento
y capacitación para el COCODE, no existió administración de recursos por parte de los
actores comunitarios, Indicaron que esta experiencia les permitió conocer y/o fortalecer
su capacidad de gestión y administración de recursos ante otras organizaciones.
Está latente la disfuncionalidad que se tuvo en esta experiencia, la falta de
conocimiento, formación y capacitación, no ha permitido una coordinación más directa,
Un proyecto que estaba para ser ejecutado en un periodo de dos meses lleva más de
un año y los beneficiarios no logran verlo terminado.
Debido al desconocimiento de normas jurídicas de carácter vinculante así como de
aspectos administrativos y técnicos, los miembros de los COCODES como
administradores de los recursos financieros, obviaron llevar una bitácora del avance
físico de las obras, al igual que una supervisión adecuada en cuanto a las clausulas
contractuales y especialmente en lo referente a los plazos de cumplimiento, lo que
incidió en que no obstante los proyectos no se ejecutaron dentro del tiempo establecido,
no fue posible ejecutar las fianzas que avalaban las obligaciones contractuales;
circunstancia que puede traerles como consecuencia, reparos por parte de la
Contraloría de Cuentas y sanciones pecuniarias, por el cumplimientos de su función.
Por lo que al finalizar el proyecto de sistematización de experiencias, el papel de los
COCODES ha vuelto a ser el mismo que tenía en la situación inicial; es decir, presentar
82
150 Q1.383,837.22 No se encotro dato 02-Sep-10 No se encontro dato No se encontro dato No se encontro dato
PROYECTO CON ALGIBES DE LA COMUNIDAD COJAJ
Familias
beneficiadas
Costo del
proyectoEmpresa Firma convenio firma contrato Inicio de obra Entrega de obra
ante los miembros del consejo municipal sus necesidades o problemas para que les
sean gestionados los proyectos que resuelvan sus demandas planteadas.
El cambio que produjo esta experiencia fue: el rompimiento de una buena relación con
sus compañeros de la comunidad, estar con la preocupación de que ocurrirá con ellos
en el aspecto legal, tener quizá que pagar una multa por mala administración sin haber
tenido nunca en sus manos algo que administrar.
EXPERIENCIA DE LA COMUNIDAD DE CHAJQUEJ COMO UNIDAD EJECUTORA.
En esta experiencia los datos que se obtuvieron son escasos debido a que el
presidente del COCODE no permitió que se l8e entrevistará, vedó el derecho de acceso
a la información, solo se pudo establecer al leer las fotocopias del expediente que
facilitara la Unida Técnica Departamental, que el proyecto asignado para la comunidad
consistiría en la construcción de 156 aljibes, que tendría un costo de Q.1.383,837.22,
las familias beneficiadas serian 156, no se pudo establecer el nombre de la empresa
contratada, ni los términos del contrato pues no existía dentro del expediente, el
convenio se firmo el dos de septiembre del dos mil diez, se dice que la empresa es de
Zacapa.
Fuente: Mercedes Santamaría de Quiñonez.
Al visitar la comunidad se estableció que ya se habían iniciado los trabajos de
construcción de las galeras, que se estaban deteriorando sin haber sido terminadas, el
COCODE se encontraba dividido, el presidente recogió toda la papelería y prohibió
brindar información a personal de CONGAV o la comisión de seguimiento de los
proyectos.
Esta información fue obtenida a través de una entrevista con la señora Irma Yolanda
secretaria del COCODE de la comunidad, que tenía el interés de colaborar pero
lamentablemente no poseía demasiada información.
83
No se pudo sensibilizar al Coordinador del COCODE, para que brindara la información
necesaria, evadió siempre cuando se le contacto por teléfono para fijar fecha para
reuniones, nunca asistió a las actividades planificadas definidas en el plan de la
sistematización, se le busco también en el lugar donde labora para conversar pero no
atendió, ni concedió tiempo para entrevistarlo, se le visito en su casa pero no fue
posible que atendiera a la petición de ceder un tiempo para dialogar con él, la escaza
información se obtuvo en una reunión privada, que se logro con algunos de los
miembros del Consejo Comunitario de Desarrollo, debido a que por cultura se tiene
temor de hablar y más cuando por la época de elecciones en la que se desarrollo el
proyecto de sistematización, se habían recibido amenazas del Coordinador para todo
miembro del COCODE que se atreviera a dar información de lo que estaba sucediendo
con el proyecto.
Debido a estas circunstancias, la CONGAV y la comisión de seguimiento tomo la
decisión de no continuar trabajando con esta comunidad en la elaboración del
documento de sistematización de las experiencias.
F/ Galeras para la construcción de aljibes en Chajquej.
84
Finaliza el tiempo de intervención de la estudiante de PPS encargada en construir el
documento de sistematización, los trabajos continúan paralizados, el Presidente del
Consejo permanece sin tomar acciones legales en contra del la empresa, la Comisión
delegada para darle seguimiento prosigue apoyando al COCODE de Cojaj Cerro Alto,
en la búsqueda de soluciones a la problemática identificada en la sistematización.
Hallazgos, conclusiones y recomendaciones y lecciones aprendidas
Hallazgos
Con relación a la selección de las organizaciones co-ejecutoras, al no aplicarse
criterios estrictos para dicho proceso, se empezó a trabajar con debilidades, lo
que ocasionó contratiempos y no cumplir con el objetivo del proyecto.
Por otro lado, el modelo de co-ejecución no funcionó satisfactoriamente, se
perdió la oportunidad de desarrollar un mejor trabajo; la falta de interés en el
proyecto por parte del Consejo Departamental, la centralización y manejo de los
recursos fueron aspectos determinantes.
En general, según apreciación de los COCODES actores de la experiencia,
fueron sorprendidos en su buena fe, pues no se les capacito técnica ni
administrativamente, habiendo sido utilizados, para firmar cheques y suscribir un
contrato, del cual no tuvieron la opción de leer, no obstante esta circunstancia
incidió en que buscaran apoyo, básicamente en otras instituciones no
gubernamentales, estiman que las organizaciones locales ejecuten los recursos
financieros es un aspecto positivo expresaron que el hecho de que las
organizaciones comunitarias, funcionen como unidades ejecutoras y
administradoras de los recursos, podría ser una forma en que se fortalezca a los
comunitarios en sus acciones y participación ciudadana, pues genera capacidad
en cuanto a la ejecución técnica, la administración financiera, la presentación de
los resultados y además se constituye, una forma descentralizada para trabajar
la inversión del presupuesto. Así mismo la modalidad contribuirá a la
85
transparencia del manejo de los recursos públicos y facilitaría los mecanismos de
la auditoría social.
La co-ejecución constituye una buena alternativa para brindar asistencia técnica
a las comunidades, lo cual depende del involucramiento decidido de las
instituciones involucradas para su eficacia.
Con relación a la administración de fondos por los COCODES, se considera que
es un mecanismo más ágil y menos burocrático, lo cual representa una buena
modalidad para disponer de recursos a tiempo y tener controles y auditorias
sobre los mismos, además de cumplir con otros objetivos, se verificaba el uso de
los recursos.
Este tipo de alianzas estratégicas le brindó a COCODES la oportunidad de
trabajar con la CONGAV y la sociedad civil, establecer alianzas y lazos
amistosos con una interrelación y apoyo mutuo.
Las organizaciones locales, fueron fortalecidas internamente en aspectos de
administración, coordinación, trabajo en equipo, credibilidad local, y experiencia
en la co-ejecuciòn de proyectos por CONGAV, todo lo cual es valorado por los
COCODES en su justa dimensión y favorece a nuevos intentos que en el futuro
pudieran implementarse.
Conclusiones
La experiencia vivida por los consejos de desarrollo comunitario como unidades
ejecutoras ha dejado un mayor porcentaje de desaciertos que de aciertos.
El objetivo de mejorar la capacidad de ejecución de presupuesto y salir del último
lugar en las estadísticas, con esta nueva modalidad de trabajo no se cumplió.
El proyecto que fue área de intervención para la sistematización, no ha
impulsado un proceso de cambios sobre prácticas de ejecución de proyectos
financiados por el CODEDEAV, en el departamento de Alta Verapaz.
El aspecto positivo es que ha dejado un acervo de nuevos conocimientos y
aprendizajes en el tema COCODES como unidades ejecutoras de proyectos, ha
sentado las bases para tomar un tiempo y analizar la situación, evaluar los
aciertos y desaciertos y transmitir la experiencia, continuar en la búsqueda de
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información sobre el tema procurando también que cada vez se comentan
menos errores en futuras experiencias.
La institución responsable del contrato se desobligo de darle seguimiento, lo que
ocasiono que se perdiera el contacto de la empresa y que el proyecto se atrasara
en su ejecución. El proyecto estaba para ser ejecutado en un periodo de dos
meses, hasta el momento lleva más de un año y no se ha realizado.
Debido al desconocimiento de normas jurídicas de carácter vinculante así como
de aspectos administrativos y técnicos, los miembros de los COCODES como
administradores de los recursos financieros, obviaron llevar una bitácora del
avance físico de las obras, como otras técnicas y herramientas de control.
No existió una supervisión adecuada en cuanto a las clausulas contractuales y
especialmente en lo referente a los plazos de cumplimiento, lo que incidió en que
los proyectos no se ejecutaron dentro del tiempo establecido.
No fue posible ejecutar las fianzas que avalaban las obligaciones contractuales;
circunstancia que puede traer como consecuencia reparos por parte de la
contraloría de cuentas y sanciones pecuniarias, por el incumplimiento de su
función.
Recomendaciones
Que las decisiones gubernamentales no se tomen a la ligera.
Que cuando se quiera llevar a cabo un proyecto se haga una propuesta formal.
Conformar un grupo multidisciplinario en el CODEDEAV.
Crear una Unidad Técnica específicamente para capacitar a los COCODES, en
cuanto al aspecto legal, funciones, responsabilidades y roles.
Atender con carácter de urgencia las situaciones o problemáticas que se
presenten.
Con relación a los actores del proyecto, se debe destacar la importancia de
definir en proyectos futuros, mecanismos que tomen en cuenta el valioso
87
liderazgo de mujeres y hombres que en las comunidades son quienes en
realidad hacen el trabajo, evidenciando que su participación, es primordial para
hacer incidencia o generar impacto.
Antes de asumir y/o delegar una responsabilidad se debe hacer un análisis, una
evaluación y medir las capacidades.
Conformar un equipo multidisciplinario, para que acompañe y dirija a los
COCODES.
Por último, una manera de asegurar la sostenibilidad de los proyectos es definir
mecanismos y metodologías uniformes de acuerdo a los niveles educativos de
los habitantes de las comunidades.
Lecciones aprendidas
El mecanismo de co-ejecución de proyectos en el área rural se considera
adecuado en cuanto a la utilización de capacidades de todo tipo, determinante
de la eficacia en la intervención y puede ser la forma en que para ejecutar
proyectos pero que previo se les capacite adecuadamente.
Además, a través de esta experiencia se demostró que los COCODES pueden
ser grupos adecuados para ejecutar proyectos, con apoyo en el área
administrativo y la orientación técnica.
Esta dejó como experiencia sustantiva: que, los COCODES deben aprender a
manejar fondos del estado; conocieron sus capacidades, resolvieron algunos
problemas para el trabajo conjunto, hubo fortalecimiento institucional, alianzas
estratégicas para el abordaje de acciones; adquirieron capacidad de gestión y
fortalecieron el conocimientos sobre sus funciones, roles y responsabilidades.
La descentralización de recursos contribuye al desarrollo social y es un elemento
necesario para la participación ciudadana, pero previo a ello se deben fortalecer
los conocimientos de las personas, tomando en cuenta no sólo sus necesidades
básicas, sino también sus carencias en términos organizativos, sus conflictos y
88
formas de enfrentar problemas y soluciones, así como su concepción de mundo,
para lograr con éxito las acciones delegadas.
Con relación a los actores del proyecto, se debe destacar la importancia de
definir en proyectos futuros, mecanismos que tomen en cuenta a las mujeres,
evidenciando que su participación, es primordial para hacer incidencia o generar
impacto.
Asegurar la sostenibilidad de los proyectos definiendo mecanismos y
metodologías uniformes de acuerdo a los niveles educativos de los actores.
Tomar un tiempo prudencial para asumir nuevos retos, sensibilizándose sobre lo
importante que es la educación, la preparación para adquirir un compromiso o
responsabilidad.
Que las decisiones no se toman unilateralmente.
Unificar esfuerzos, trabajo, recursos, conocimientos, para hacer un trabajo que
genere un desarrollo social, y se incida en mejorar condiciones de vida de los
habitantes de Alta Verapaz.
Los COCODES de momento no tienen la suficiente capacidad instalada para ser
unidades ejecutoras.
De manera general, el proyecto ha dejado un acervo de nuevos conocimientos y
aprendizajes en el tema COCODES como unidades ejecutoras de proyectos. Ha
sentado las bases para continuar en la búsqueda de información sobre el tema,
procurando también que cada vez se comentan menos errores en futuras
experiencias.
Existió debilidad por parte del Consejo Departamental al contratar a la empresa
ejecutora del proyecto, sin realizar un estudio previo y reconocimiento
institucional de la empresa.
Que nadie puede ni debe tomar decisiones por otros.
El proyecto que fue área de intervención para la sistematización, no ha
impulsado un proceso de cambios sobre prácticas de ejecución de proyectos
financiados por el CODEDEAV, ni contribuyo a elevar la capacidad de ejecución
del presupuesto en Alta Verapaz y procurar mejorar las condiciones de vida de
los habitantes.
89
5.5.2 Producto 2 Guía de priorización y gestión de proyectos, dirigido a COCODES
PRODUCTO DESCRIPCION ALCANCE
Una guía de
priorización y gestión
de proyectos
La guía dirigida a COCODES contiene los siguientes
temas:
Que es Consejo de desarrollo y cuáles son las
funciones
Que es gestión
Que es proyecto
Tipos de proyectos
Que es priorización
Criterios de priorización
Técnicas para priorizar
Matriz de priorización
Como se elabora un proyecto
La guía brinda conocimientos del las
funciones del COCODE en la comunidad,
y como se priorizan y gestionan los
proyectos con el objetivo de mejorar la
capacidad para que respondan a las
necesidades reales de la comunidad.
Con este producto se logro mejorar la
incidencia, eficiente y eficaz de la
participación ciudadana
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La guía busca explicar la forma de elaborar propuestas de proyectos, la técnica para
priorizar los mismos, orientar a los COCODES sobre las posibilidades de gestionar
apoyo para sus proyectos.
En esta guía se da a conocer de forma resumida los pasos anteriores a la gestión de
un proyecto. También contiene las actividades que se deben realizar para identificar y
priorizar las necesidades de las comunidades, de acuerdo a los criterios y metodología
de la planificación participativa.
La elaboración de un proyecto consiste en escribir un documento donde se presenta la
idea o propuesta de lo que se quiere realizar.
La presente guía está dirigida a los Consejos Comunitarios de Desarrollo COCODES
ya que actualmente son la estructura comunitaria creada para impulsar la participación
de la población en la planificación del desarrollo y en la gestión pública a nivel local.
PRIMERA PARTE
¿Qué es un Consejo Comunitario de Desarrollo? Son el espacio de participación
directa de los vecinos en la planificación, ejecución y evaluación del desarrollo local.
Procurando mejorar las condiciones de vida de los habitantes.
Los COCODES forman parte de un sistema que funciona a distintitos niveles.
Las funciones del COCODE son las siguientes:
Elegir a los integrantes del órgano de coordinación.
Promover, facilitar y apoyar la organización y la participación en la priorización de
necesidades, problemas y soluciones.
Velar y apoyar la coordinación entre las autoridades comunitarias, organizaciones
públicas y privadas, y los miembros de la comunidad.
Hacer proyectos de desarrollo para la comunidad con base en la priorización de
necesidades o problemas.
91
Dar seguimiento y velar por el cumplimiento a la ejecución de las priorizaciones.
Evaluar cómo se realizan y el impacto y cuando sea necesario proponer correcciones
para obtener las metas propuestas.
Solicitar los recursos, velar por el buen uso, informara a la comunidad como se
están utilizando.
Reportar el desempeño de los funcionarios públicos con responsabilidad en la
comunidad.
Velar por que se cumpla la naturaleza, principios, objetivos y funciones de los
sistemas de consejos de desarrollo.
¿Que es gestionar?: Gestionar es tramitar, buscar apoyo para resolver un problema o
necesidad.
Gestionar un proyecto significa realizar los trámites y las acciones que se necesitan
para que un proyecto cuente con los recursos financieros y todos los apoyos necesarios
para llevarlo a cabo.
SEGUNDA PARTE
¿Qué es proyecto? Es un documento donde se explica las acciones que se pueden
realizar para solucionar una necesidad o problema
TIPOS DE PROYECTOS:
De inversión privada: Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus
objetivos. Los beneficios que se espera del proyecto, son los resultados del valor de la
venta de los productos (bienes o servicios), que generará el proyecto.
Inversión pública y social: Busca cumplir con objetivos sociales a través de metas
gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los términos
evolutivos estarán referidos al término de las metas bajo criterios de tiempo o alcances
poblacionales.
92
Como se elabora un proyecto:
1) Diagnostico: permite identificar el problema y sus efectos.
2) Priorización: decidir cuál es el más importante.
3) Justificación: explica la importancia del proyecto.
4) Objetivo: expresan lo que queremos alcanzar.
5) Metas: expresan la cantidad de personas y acciones que el proyecto incluirá.
6) Indicadores: mide si los cambios se lograron en un tiempo determinado.
7) Localización: describe donde funcionara el proyecto.
8) Metodología: pasos a seguir para desarrollar el proyecto.
9) Cronograma: calendario de las actividades que se van a realizar.
10) Recursos: detalle de lo necesario para realizar las acciones.
11) Presupuesto: determina el costo que tendrá el proyecto.
12) Monitoreo: seguimiento a proyecto para saber si nos estamos acercamos al
logro de los objetivos.
13) Evacuación: permite determinar si se han alcanzado los objetivos.
14) Ajustes: explica los aspectos que necesitan ajustes.
TERCERA PARTE
PRIORIZACION DE NECESIDADES, PROBLEMAS Y/O SOLUCIONES
¿Qué es priorización? Acomodar por orden de importancia, las necesidades,
problemas y soluciones para atenderlos según las posibilidades.
Para priorizar se toman en cuenta 2 aspectos.
El sentir de la población.
El impacto socioeconómico.
CRITERIOS DE PRIORIZACION:
1. El proyecto contribuirá a minimizar la pobreza.
2. El proyecto mejorara las condiciones de vida de los beneficiaros.
3. El proyecto atenderá a determinado grupo social.
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Los criterios tú los eliges de acuerdo a tus problemas o necesidades.
TECNICA PARA PRIORIZAR SEGUN EL SENTIR DE LA POBLACIÓN
Priorización cruzada:
Se realiza un cuadro de priorización por preferencia.
Se hace una votación entre la población.
Se establece el orden de importancia de los problemas, necesidades y soluciones. De
esta forma:
El proyecto 1 se mide con el proyecto 2, 3 y 4.
El proyecto 2 se mide con el proyecto 1, 3 y 4.
Y de la misma manera se hace con el resto de necesidades, problemas o soluciones.
Se cuentan los votos en el orden de prioridad o importancia.
Y se establece el orden de prioridad así:
Primera prioridad: el nombre de tu prioridad 1
Segunda prioridad: el nombre de tu prioridad 2
Tercera prioridad: el nombre de tu prioridad 3
Cuarta prioridad: el nombre de tu prioridad 4
Ejemplo de matriz de priorización cruzada:
Se hace un cuadro para anotar en cada columna el número de veces que gano cada
necesidad, problema o solución.
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MATRIZ DE PRIORIZACION
Proyecto 1
Adoquín de
calle
Proyecto 2
créditos
Proyecto 3
Agua
entubada.
Proyecto 4
Educación
Proyecto1Adoquin de calle 0 5 4 3
Proyecto 2 Créditos 2 0 3 0
Proyecto 3Agua Entubada 0 0 0 0
Proyecto 4 Educación 0 1 2 0
2 veces 6 veces 9 veces 3 veces
Fuente: Adaptado del manual de las 80 herramientas
Resalta o identifica la prioridad ganadora.
TECNICA PARA PRIORIZAR EL IMPACTO SOCIOECONÓMICO:
Elaborar un cuestionario con preguntas como:
¿Qué necesidad, problema o solución tendrá mayor impacto?
¿Cual coincide con las políticas de gobierno?
¿Cuál tiene más posibilidades de lograr cambios y mejoría para más habitantes de la
comunidad?
Tu puedes anotar todas las preguntas que desees encontrarle una respuesta.
En SEGEPLAN. Existe un sistema (SNIP) que permite orientarte sobre el impacto
socioeconómico y las preferencias de la población.
Existen muchas técnicas para priorizar, tu reto es buscar más y seguir aplicándolas en
tu quehacer dentro de tu comunidad.
95
5.5.3 Producto 3 Guía de monitoreo y evaluación para el COCODE en proyectos comunitarios.
PRODUCTO DESCRIPCION ALCANCE
Una guía de monitoreo
y evaluación
La guía dirigido a COCODES contiene los siguientes
temas:
Diferencia entre monitoreo y evaluación
Que es monitoreo
Objetivos del monitoreo
La Bitácora
Que es evaluación
Objetivos de la evaluación
Instrumentos de monitoreo y evaluación
Implementación del monitoreo y evaluación
Comunicado de los resultados obtenidos en el
monitoreo y evaluación
La guía de monitoreo y evaluación está
diseñado para que los COCODES tengan
elementos de cómo realizar monitoreo y
evaluación, que significan estos temas y
en qué momento se aplican en el
desarrollo de los proyectos.
También contiene herramientas para que
se apliquen en monitoreo y/o evaluaciones
a los proyectos ejecutados en las
comunidades. A fin de garantizar el logro
de las intervenciones realizadas por entes
ejecutores.
96
INTRODUCCION
El rol del Consejo Comunitario de Desarrollo, es promover el desarrollo integral de las
comunidades. En el marco del proceso de descentralización, asumen nuevas
competencias en materia de promoción asistencia y desarrollo social, el reto es la
administración eficiente de los recursos transferidos y el impulso de una mayor
participación y vigilancia de la sociedad civil.
El monitoreo y la evaluación tienen como objetivo generar conocimientos y aprendizaje
de cómo va el proceso de los proyectos, si van avanzando y los resultados que se han
obtenido.
El monitoreo es el proceso continuo de recolección y análisis de datos cualitativos y
cuantitativos, con la finalidad de observar y verificar el cumplimiento de las actividades
planteadas. El objetivo del monitoreo es observar el avance de las actividades, si se
está cumpliendo lo que se había prometido. La evaluación es una análisis crítico del
funcionamiento de un proyecto, es decir ve si el proyecto logro lo que había prometido.
El adecuado manejo del manual de monitoreo y evaluación permitirá a los lideres
comunitarios (COCODES) administrar y monitorear la eficiencia de la ejecución de los
proyectos sociales que tienen a su cargo.
Diferencia entre monitoreo y evaluación
Monitoreo Evaluación
Objetivo
Dar información
sobre el
cumplimiento de la
planificación
operativa para
hacer
correcciones y
ajustes a tiempo
Determinar los logros en comparación con
lo propuesto fijados en los indicadores de
impacto, para extraer lecciones para futuras
intervenciones
97
Aspectos a
considerar
Cumplimiento de
actividades,
tareas, logros de
metas y uso de
recurso
Cumplimiento de los objetivos y entrega de
productos prometidos al inicio del proyecto
Frecuencia Siguiente periodo
de actividades, se
aconseja que se
realice cada mes
o cada tres
meses.
Las evaluaciones pueden ser a mediados o
al final del proyecto.
Fuente/ Adaptado del manual de las 80 herramientas
DEFINICION DE MONITOREO Y EVALUACION
El monitoreo y la evaluación son funciones de gestión a través de las cuales se
comprueba, si los programas, planes o proyectos alcanzan o no sus objetivos.
MONITOREO: El monitoreo es una función permanente cuyo objetivo primario es
facilitar a la dirección de los proyectos y a las principales partes interesadas de un
programa o proyecto en curso indicaciones tempranas sobre los progresos, o falta de
los mismos, en el logro de los objetivos del programa o proyecto. El monitoreo permite
al administrador de un programa o proyecto identificar y valorar los posibles problemas
y logros de los mismos. Constituye la base para la adopción de medidas correctoras,
tanto sustantivas como operacionales, con el fin de mejorar el diseño, forma de
aplicación y calidad de los resultados obtenidos por un programa o proyecto. Además,
hace posible el fortalecimiento de los resultados positivos iníciales.
Gracias al monitoreo, se puede determinar también si un proyecto continúa siendo o no
pertinente. En este contexto, se entiende que un programa o proyecto es pertinente
cuando se dan las siguientes circunstancias:
98
El monitoreo y la evaluación son funciones de gestión a través de las cuales se
comprueba, el proceso de un proyecto.
El seguimiento o monitoreo, se efectúa durante la etapa de ejecución de un
proyecto.
El monitoreo debería realizarse de forma permanente, durante todo el transcurso
del proyecto (ejecución).
El proceso debe ser lo más sencillo posible que permita identificar los logros y
debilidades y recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados
deseados.
El monitoreo puede hacerse cada semana o cada quince días según sea
establecido
Objetivos del monitoreo:
Determinar el progreso en la ejecución del proyecto,
Los avances físicos, los costos y el cumplimiento de los plazos paras las
actividades.
Dar retroalimentación a los involucrados sobre el proyecto. Esto significa que
los resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los
involucrados en el proyecto.
Recomendar acciones correctivas a problemas que afecten, mejorar el
desempeño e incrementar la probabilidad de que el proyecto ejecutado
alcance el objetivo propuesto.
Análisis de eficiencia que indica en qué medida se han realizado las
actividades a tiempo y al menor costo para producir los componentes.
El análisis de efectividad que indica en qué medida se produjeron los
componentes y si se está logrando el propósito (objetivos de desarrollo) del
proyecto.
Identificar los problemas de ejecución lo más temprano posible para que la
solución pueda tener mayor efectividad y no seguir adelante arrastrando
errores.
99
LA BITÁCORA:
La bitácora es cuaderno autorizado por la Contraloría General de Cuentas donde
anotas un lista de todo aquello que quieras chequear, los aspectos que vas a observar
o averiguar.
Esto te permite ir haciendo comparaciones de tiempos, es decir si el proyecto está
atrasado según el cronograma de las actividades o si los avances se están dando,
recuerda que todo aquello que se escribe en el momento que lo estás viendo no se te
olvida, la bitácora es como un libro donde cada vez que quieras puedes ir a refrescar
tus recuerdos y además es la constancia que tienes de todo lo que ocurre en el
proceso de ejecución de un proyecto.
EVALUACIÓN:
La evaluación es una actividad temporal que trata de determinar en forma sistemática y
objetiva la pertinencia, rendimiento y éxito de los programas y proyectos en curso y
terminados. A diferencia del monitoreo, que se debe llevar a cabo en todos los
programas y proyectos, las evaluaciones se realizan en forma más selectiva, por
razones prácticas.
Proceso que permite determinar si se han alcanzado los objetivos del proyecto.
La evaluación es la necesidad de valorar técnicas para determinar lo que está
sucediendo y cómo ha ocurrido y apuntar hacia lo que encierra el futuro si no se
interviene.
La evaluación es un proceso que transcurre de forma paralela y complementaria
al proceso de planificación, desde el momento que se analiza la situación inicial
objeto del proyecto.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÒN
1. Examinar los programas y proyectos vigentes y definir con precisión lo que se
100
pretende con la evaluación y lo que es susceptible de corrección o ajuste a una
nueva situación (las prioridades, los objetivos, las estrategias, las asignaciones
de recursos y los costos)
2. Medir con indicadores los resultados (progresos o retrocesos) de los programas y
proyectos, a base de los objetivos inicialmente formulados, controlando su
ejecución y ajustando acciones para corregir el desarrollo del programa.
3. Determinar la eficacia de las actividades utilizadas, eficiencia de los recursos, en
función de los indicadores, de la cantidad de recursos empleados y de sus
costos.
RELACIÓN ENTRE MONITOREO Y EVALUACIÓN:
El monitoreo y la evaluación son realidades distintas pero estrechamente relacionadas.
Se prestan mutuo apoyo y son igualmente importantes. El monitoreo puede facilitar
datos cuantitativos y cualitativos, basados en la utilización de determinados indicadores,
y tales datos pueden utilizarse en las actividades de evaluación.
La evaluación también puede servir de ayuda a el monitoreo. Puede ser una fuente de
enseñanza que luego se podría aplicar para conseguir innovaciones teóricas o
metodológicas útiles para perfeccionar la función de monitoreo, por ejemplo, diseñar
indicadores idóneos para futuros proyectos.
A continuación se presenta el siguiente formato como complemento indispensable para
el monitoreo y evaluación el cual indica el CÓMO, CUÁNDO Y QUIEN recabará la
información e indica donde se reportara la información. Además se presentan algunas
guías como herramienta para la recolección de información requerida durante el
desarrollo de las actividades del proyecto.
Institución Ejecutora_______________________
Nombre del proyecto _______________________
Periodo de ejecución_______________________
Responsable_____________________________
Fecha de inicio___________________________
101
Análisis de ejecución de actividades
Que actividades planificadas se realizaron
Logros obtenidos.
Que no se logro y por que
Que actividades planificadas no se realizaron
Que logros se obtuvieron que no estén planificados y por que
Resultados esperados e indicadores propuestos
Con base a lo planificado en qué medida se ha logrado los resultados
Indique los avances en el logro de los indicadores
Conclusiones y recomendaciones.
Diario de campo
Nombre de la institución ejecutora______________________
Nombre del proyecto ________________ Periodo de ejecución_______________
Comunidad__________________________ Beneficiario-a ___________________
Responsable________________________ Fecha de inicio___________________
Actividades planificadas Actividades ejecutadas
A1….
Escribir las actividades contempladas
en la planificación
1. Actividades realizadas: Escribir las
actividades desarrolladas.
2. Hallazgos. Describir lo resultados del
monitoreo que generan inquietudes de la
ejecución.
3. Descripción de avances. Describir los
avances observados
4. Dificultades. Describir dificultades
encontrados
Fuente: Mercedes Santamaría de Quiñonez.
102
Conclusiones. Escribir las conclusiones generales de los resultados obtenidos
Recomendaciones. Escribir recomendaciones para realizar mejoras en la planificación.
Implementación el monitoreo: Para la recolección, registro y procesamiento de la
información del monitoreo se requiere un plan con la flexibilidad suficiente como para
afrontar los imprevistos que se pudieran presentar.
Es importante tomar en cuenta:
Sensibilizar a los encargados del registro de la información sobre su utilidad y la
importancia de seguir los procedimientos diseñados. Condiciones éticas para el manejo
de la información, tomando en cuenta la confidencialidad, veracidad, transparencia y
objetividad de la información.
Si existe factibilidad técnica y económica, utilizar sistemas informáticos para el registro y
transmisión de la información (tecnologías de redes locales, internet y correo
electrónico), se disminuyen considerablemente los errores de manipulación.
COMUNICANDO LOS RESULTADOS OBTENIDOS:
Después de haber realizado la evaluación o monitoreo, se debe presentar los
resultados que se encontraron a las personas encargadas de vigilar la realización del
proyecto para buscar soluciones si se encuentran anomalías. El fin del monitoreo y
evaluación es brindar elementos que muestren como está el trabajo que se está
realizando, si va por el camino correcto, si los resultados se están logrando, estos
elementos permiten hacer ajustes oportunos que garanticen los resultados esperados
en el proyecto. Por lo tanto; la evaluación no termina en dar a conocer los resultados del
monitoreo o evaluación si no en la aplicación de las lecciones aprendidas.
CAPÍTULO VI
ANÀLISIS Y DISCUSIÒN DE RESULTADOS
OBTENIDOS DURANTE LA PPS II
103
CAPÍTULO VI
6. ANÀLISIS Y DISCUSIÒN DE RESULTADOS OBTENIDOS
DURANTE LA PPS II
La profesión de Trabajo Social es un ámbito que enlaza la investigación, diagnóstico,
orientación, asesoramiento, capacitación e intervención en favor de los grupos sociales
que enfrentan barreras sociales: manipulación, discriminación, injusticia, exclusión,
pobreza, analfabetismo, entre otras.
Así mismo, un Trabajador Social busca insertar a personas, familias, grupos y
comunidades en los procesos de desarrollo y en la toma de decisiones para mejorar su
calidad de vida. Para ello se vale de experiencias y acciones metodológicas, como es
la Gerencia Social, herramienta que nos permite desarrollar técnicas con una
perspectiva estratégica, flexible, holística y de visión social en los diversos ámbitos de la
sociedad. La Práctica Profesional Supervisada es el conjunto de acciones formuladas y
aplicadas en el Proyecto “Sistematización de la Experiencia de los Consejos
Comunitarios de Desarrollo de Cojaj Cerro Alto y Chajquej como unidades ejecutoras de
proyectos financiados por el Consejo Departamental de Desarrollo de Alta Verapaz” en
donde interviene el Trabajo Social apoyado por las herramientas de la Gerencia Social,
para buscar soluciones a los problemas diagnosticados en la primera fase PPSI, a
través de la implementación de acciones y cambios metodológicos que fortalecieron las
debilidades institucionales. Al finalizar el proceso se llevó a cabo una sistematización de
la experiencia vivida, siendo una herramienta que permitirá el mejoramiento de futuras
ejecuciones. La Práctica Profesional Supervisada fue un proceso de enriquecimiento
para la estudiante, que le permitió la formulación de propuestas a una problemática
identificada, que fueron aplicadas a la realidad, adquiriendo nuevos elementos, que
solamente se aprenden con el desempeño profesional.
Dentro del análisis de los resultados es importante dar a conocer en qué contexto se
lograron, las limitantes que se presentaron.
Este proyecto fue planteado a la Gerencia y Equipo Técnico de CONGAV, como un plan
de trabajo piloto que respondía a la necesidad de mejorar las debilidades institucionales
identificadas en el diagnostico.
104
En el marco de los objetivos planteados, se presenta a continuación el análisis de los
resultados alcanzados en la ejecución de la propuesta de PPS.
6.1 RESULTADO: CONGAV cuenta con un documento de sistematización que
contiene la experiencia vivida por COCODES de Cojaj Cerro Alto y Chajquej del
municipio de San Pedro Carcha como unidades ejecutoras de proyectos
financiados por el Consejo de Desarrollo Departamental de Alta Verapaz.
Para realizar la sistematización, se llevaron a cabo varias actividades que fueron
previstas en el marco lógico.
La sistematización contiene la experiencia vivida por los COCODES, en la
adjudicación de la administración de recursos económicos y ejecución de
proyectos que se asigno en el año 2010 por el CODEDEAV, esta nueva
experiencia se hizo necesaria sistematizarla y ha sido de utilidad para la institución
ya que las limitantes, logros alcanzados y las lecciones aprendidas en este proceso
son elementos que contribuyen al aprendizaje organizacional y genera
conocimiento para incidir y mejorar nuevas prácticas.
Para realizar la sistematización se aplicaron entrevistas individuales a COCODES,
director técnico departamental, bloque de sociedad civil, técnicos de campo y
presidente del Consejo de Desarrollo, que fueron involucrados directa e
indirectamente en la nueva modalidad de adjudicación de proyectos a los
COCODES. Al hacer el cruce de información obtenida, se observó y analizó que
los datos proporcionados concordaran, tanto entre la información brindada por los
actores involucrados como por los COCODES de las comunidades elegidas.
La entrevista focalizada al Equipo técnico de CONGAV no se encontraba
contemplada entre las actividades establecidas, sin embargo; se vio la importancia
de involucrar al equipo en el proceso debido, a que fueron las personas que más
información poseían de la experiencia sistematizada. Las entrevistas fueron
realizadas a través de tres reuniones las cuales fueron previamente programadas.
105
Esta actividad enriqueció el proceso de sistematización, debido a que se logró
hacer un análisis comparativo, pues el equipo conocía las condiciones iníciales y
fueron testigos del desarrollo de lo propuesto y los logros que se alcanzaron.
Para recoger la información con los COCODES se programo una reunión, sin
embargo; se realizaron tres, debido a que en las primeras reuniones no asistieron
las personas convocadas y no se logró recabar la información necesaria. Esta
situación generó que se lograra el 300% de lo previsto en el marco lógico.
También, fue necesaria la visita a las comunidades sujetas en la sistematización
para complementar la información obtenida con los COCODES y los demás actores
involucrados en el proceso.
Los integrantes del COCODE de Cojaj, en un momento del proceso ya no querían
seguir proporcionando información, pero se les sensibilizó sobre la importancia de
que la brindaran, esto se realizó a través del apoyo del Presidente de CONGAV,
técnicos delegados a las comunidades seleccionadas, persona enlace y delegado
de la comisión de acompañamiento nombrada en reunión de CODEDEAV, lo que
contribuyó a que finalmente la información fuera brindada y sistematizada.
El instrumento (encuesta) que se utilizó en la recopilación de datos y registro, se
proporcionó a la CONGAV con el objetivo que se le dé utilidad en otras
intervenciones, ya que facilita la recolección de información y contribuye a tener
una sistematización de forma eficiente. Para que el equipo de la CONGAV tuviera
conocimiento de este instrumento se realizó una reunión para darlo a conocer y se
les capacitó en la aplicación adecuada.
En la sistematización realizada en la comunidad de Chajquej, se encontraron
limitantes, debido a que los datos que se obtuvieron fueron escasos porque el
presidente del COCODE no dejo que se le entrevistará, vedó el derecho de acceso
a la información, solo se pudo establecer que el proyecto asignado para esta
comunidad tenía un costo de Q.1.383,837.22, el número de familias es de 150, no
106
se pudo establecer el nombre de la empresa contratada, ni los términos del
contrato pues no existe dentro del expediente, el convenio se firmo el dos de
septiembre del dos mil diez, se dice que la empresa es de Zacapa. Esta
información fue obtenida a través del secretario del COCODE de dicha comunidad,
que tenía el interés de colaborar pero lamentablemente no poseía demasiada
información.
No se pudo sensibilizar al COCODE, para que brindaran la información ya que
este se encuentra dividido, el presidente recogió toda la papelería y prohibió
brindar información a personal de CONGAV o la comisión de seguimiento de los
proyectos.
En la visita que se realizó a la comunidad se estableció, que las galeras que iban
a servir para la construcción de los aljibes, ya se habían empezado a construir sin
haber sido terminadas y que estaban deterioradas, ya que los y las comunitarias le
empezaron a dar otra utilidad al ver que los aljibes no llegaban.
Cuando se termino la sistematización los proyectos a ejecutarse en las dos
comunidades que fueron sujetas al proceso seguían paralizados.
En la experiencia obtenida en este proceso se estableció lo siguiente:
La decisión de nombrar a los COCODES como unidades ejecutoras de
proyectos, no contribuyó a mejorar le ejecución del presupuesto, ya que las
municipales retiraron el apoyo financiero que brindaban.
Existió debilidad por parte de la persona encargada de contratar a la
empresa ejecutora del proyecto, no se realizó un estudio previo del
reconocimiento institucional de la empresa.
Cuando delegaron a los COCODES como administradores no se les
proporcionó la información de que empresa iba a estar a cargo de ejecutar el
proyecto ni se brindaron números telefónicos para comunicarse.
107
La persona responsable del contrato se desobligo de darle seguimiento lo
que ocasiono que se perdiera el contacto de la empresa y que el proyecto se
atrasara en su ejecución, el proyecto estaba para ser ejecutado en un
periodo de dos meses hasta el momento lleva más de un año y no se ha
realizado.
Debido al desconocimiento de normas jurídicas de carácter vinculante así
como de aspectos administrativos y técnicos, los miembros de los
COCODES como administradores de los recursos financieros, obviaron llevar
una bitácora del avance físico de las obras.
No existió una supervisión adecuada en cuanto a las clausulas contractuales
y especialmente en lo referente a los plazos de cumplimiento, lo que incidió
en que los proyectos no se ejecutaron dentro del tiempo establecido.
No fue posible ejecutar las fianzas que avalaban las obligaciones
contractuales; circunstancia que puede traer como consecuencia reparos
por parte de la contraloría de cuentas y sanciones pecuniarias, por el
incumplimiento de su función.
El proyecto que fue área de intervención para la sistematización, no ha
impulsado un proceso de cambios sobre prácticas de ejecución de proyectos
financiados por el CODEDEAV, ni contribuyo a elevar la capacidad de
ejecución del presupuesto en Alta Verapaz y procurar mejorar las
condiciones de vida de los habitantes.
De manera general, el proyecto ha dejado un acervo de nuevos
conocimientos y aprendizajes en el tema COCODES como unidades
ejecutoras de proyectos, ha sentado las bases para continuar en la búsqueda
de información sobre el tema procurando también que cada vez se comentan
menos errores en futuras experiencias.
Aumento la corrupción y la mala administración de los recursos.
108
Con base a los hallazgos se realizaron las siguientes recomendaciones:
Con relación a los actores del proyecto, se debe destacar la importancia de
definir en proyectos futuros, mecanismos que tomen en cuenta el valioso
liderazgo de mujeres y hombres que en las comunidades son quienes en
realidad hacen el trabajo, evidenciando que su participación, es primordial
para hacer incidencia o generar impacto.
Antes de asumir una responsabilidad se debe hacer un análisis, una
evaluación y medir las capacidades.
Las decisiones de esta magnitud no deben tomarse a la ligera ni
individualmente.
Conformar un equipo multidisciplinario, para que acompañe y dirija a los
COCODES.
Los COCODES no tienen capacidad instalada para ser unidades ejecutoras.
Por último, una manera de asegurar la sostenibilidad de los proyectos es
definir mecanismos y metodologías uniformes de acuerdo a los niveles
educativos de los habitantes de las comunidades.
6.2 Resultado 2. Para fortalecer las debilidades detectadas en el proceso de
sistematización, se realizó una guía de monitoreo y evaluación de proyectos y una de
priorización de proyectos dirigido a COCODES.
La guía se realizó acorde al nivel de comprensión de los COCODES, para lo cual fue
necesario redactarlo de forma sencilla y se les dio una capacitación para que puedan
utilizarlo en la intervención. Asimismo el equipo de la CONGAV fue capacitado sobre
la utilización del manual con el objetivo que lo den a conocer a los demás
COCODES.
109
El rol del Consejo de Desarrollo Comunitario, es promover el desarrollo integral de
las comunidades. En el marco del proceso de descentralización, asumen nuevas
competencias en materia de promoción asistencia y desarrollo social, el reto es la
administración eficiente de los recursos transferidos y el impulso de una mayor
participación y vigilancia de la sociedad civil. Y para ello se hace necesario fortalecer
el conocimiento de los líderes comunitarios en aspectos gerenciales para que
respondan a esta incidencia.
6.3 Resultado 3: La guía de monitoreo y evaluación tienen como objetivo generar
conocimientos y aprendizaje de cómo va el proceso de los proyectos, si van
avanzando y los resultados que se han obtenido. El monitoreo es el proceso
continuo de recolección y análisis de datos cualitativos y cuantitativos, con la
finalidad de observar y verificar el cumplimiento de las actividades planteadas. El
objetivo del monitoreo es observar el avance de las actividades, si se está
cumpliendo lo que se había prometido.
La evaluación es una análisis crítico del funcionamiento de un proyecto, es decir ve si
el proyecto logro lo que había prometido. El adecuado manejo de la guía de
monitoreo y evaluación permitirá a los líderes comunitarios (COCODES) administrar
y monitorear la eficiencia de la ejecución de los proyectos sociales que tienen a su
cargo.
Otra de las acciones realizadas para fortalecer la intervención de los COCODES fue:
un taller de tres días con los COCODES de Alta Verapaz con temas gerenciales
para que se mejore el proceso de administración de recursos de los proyectos. El
taller fue con una metodología participativa lo que contribuyo a que se involucraran
activamente los participantes. La temática les resulto interesante e importante ya que
desconocían sobre estos temas.
CAPITULO VII
PLAN DE SOSTENIBILIDAD, CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
110
CAPITULO VII
7. PLAN DE SOSTENIBILIDAD
Para garantizar la sostenibilidad del proyecto se concientizo al equipo técnico de la
CONGAV sobre la necesidad de realizar sistematizaciones a las acciones realizadas,
para ello fue necesario un proceso de inducción que generó la oportunidad de compartir
la parte filosófica y fortalecer conocimientos de manera ordenada acerca del tema
también se proporciono teoría sobre los pasos que se deben seguir para realizar las
sistematizaciones.
Entre las estrategias utilizadas para garantizar la sostenibilidad del proyecto se
involucro al coordinador de la CONGAV en el proceso de sistematización a fin de crear
capacidad instalada para que la replique a los demás miembros de la institución.
111
7.1.1 CRONOGRAMA GENERAL DEL PLAN DE SOSTENIBILIDAD
Elaboración: Mercedes Santamaría.
¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Cuánto
Tiempo?
¿Cada
cuanto
tiempo la
evaluación?
¿Quiénes lo
harán?
El personal del
programa se
apropian de la
sistematización
Empoderamiento
los pasos para
realizar una
sistematización
El primer año
de
implementación,
2011
Mensual
trimestral
Anual
Personal de la
CONGAV.
Personal
Realizan
sistematización
de las acciones
implementadas.
Se lleva un
control de las
actividades a
través de un
diario de campo y
/o acta de las
reuniones.
Al finalizar cada
actividad.
Mensual
Trimestral
Anual
Personal de la
CONGAV.
Presentación
de la
sistematización.
En reuniones
periódicas y/o de
equipo se
presentan los
hallazgos de las
sistematizaciones
Según la
programación
de las
reuniones
Mensual
Trimestral
Anual
Coordinador y
equipo
INDICADOR GENERAL. El coordinador y técnicos de la CONGAV cuentan con herramientas e insumos
que fortalecen las capacidades sociales y administrativas en la gestión gerencial.
112
7.2 CONCLUSIONES
7.2.1 La sistematización realizada en la institución centro de práctica hizo visible
la importancia de capacitar a los Consejos Comunitario de Desarrollo previo
a delegarles funciones y/o responsabilidades en el manejo y administración
de recursos para la ejecución de proyectos, ya que esto contribuirá a que se
tenga una intervención eficaz y eficiente.
7.2 .2 La capacitación y entrega de la guía de priorización y gestión de proyectos
dirigida a COCODES contribuyó a fortalecer el conocimiento y mejorar la
función que tienen dentro de las comunidades y la forma adecuada de
priorizar los proyectos que den respuesta a los problemas encontrados.
7.2 .3 La guía de monitoreo y evaluación generó conocimiento a los CODODES
en la administración y supervisión de los proyectos sociales y contribuyó a
mejorar la ejecución de los proyectos en las comunidades.
7.2.4. La capacitación en aspectos gerenciales, dirigida a los COCODES de Alta
Verapaz contribuyó a generar conocimiento y a fortalecer la intervención de
los líderes comunitarios en la administración de los recursos y proyectos de
sus comunidades.
7.2.5 La descentralización de recursos contribuye al desarrollo social y es un
elemento necesario para la participación ciudadana, pero previo a ello se
debe fortalecer el conocimiento de las personas, para lograr con éxito las
acciones delegadas.
113
7.3 RECOMENDACIONES:
7.3.1 En la intervención que realiza la CONGAV se debe realizar procesos de
sistematización ya que esto contribuirá a tener un documento verificable
donde se potencialicen los aciertos obtenidos en las acciones y brinda la
oportunidad de analizar los errores cometidos para hacer las correcciones
debidas y no replicarlas en futuras intervenciones.
7.3.2 Establecer como parte de la cultura organizacional la sistematización de
toda accione implementada.
7.3.3 Previo a delegar responsabilidades de relevancia a líderes comunitarios, se
debe capacitar en el tema para lograr que la intervención sea significativa y
los objetivos de los proyectos sean alcanzados.
7.3.4 Fortalecer constantemente a los COCODES a través de talleres, para que
contribuyan de forma eficiente en el desarrollo de las comunidades.
7.3.5 Tomar en cuenta las recomendaciones realizadas en la sistematización,
para mejorar la intervención que están realizando los COCODES en la
administración de proyectos.
7.3.6 Darle seguimiento a la entrega de la guía de priorización, monitoreo y
evaluación de proyectos a los COCODES, pero previo a la entrega
capacitarlos en la aplicación y los temas que contiene.
VIII MARCO
TEÓRICO CONCEPTUAL
114
VIII MARCO
TEÓRICO CONCEPTUAL
8.1 Fundamentos del Trabajador Social
8.1.1 Que es el Trabajo Social
La profesión de Trabajo Social "promueve la resolución de problemas
en las relaciones humanas, el cambio social, el poder de las personas
mediante el ejercicio de sus derechos y su liberación y la mejora de la
sociedad. Mediante la utilización de teorías sobre el comportamiento
humano y los sistemas sociales, el Trabajo Social, interviene en los puntos
en los que las personas interactúan con su entorno. Los principios de los
Derechos Humanos y la Justicia Social son esenciales para el Trabajo
Social".
El Trabajo Social puede ser visto como la actividad de ayuda técnica
y organizada, ejercida sobre las personas, grupos y comunidades, con el fin
de procurar su más plena realización y mejor funcionamiento social, y su
mayor bienestar, mediante la activación de los recursos internos y externos,
principalmente los ofrecidos por los servicios técnicos, prestados al público
o a determinados sectores del mismo, de una manera regular y continua,
por las diversas organizaciones públicas o privadas, con el fin de lograr o
aumentar el Bienestar Social.
8.1.2 Funciones del trabajador:
8.1.2.1 Las funciones del Trabajador Social consisten en:
Ayudar a las personas a desarrollar las capacidades que les
permitan resolver sus problemas sociales, individuales y/o
colectivos.
115
Promover la facultad de autodeterminación, adaptación y
desarrollo de las personas.
Promover y actuar por el establecimiento de servicios y
políticas sociales justas o de alternativas para los recursos
socioeconómicos existentes.
Facilitar información y conexiones sociales con los organismos
de recursos socioeconómicos (articular redes).
Conocer, gestionar y promocionar los recursos existentes
entre sus potenciales usuarios y los profesionales de otras ramas
de las ciencias que pueden estar en contacto con sus potenciales
usuarios.
En síntesis se podría decir que las funciones del Trabajador
social son: Investigar, planificar, proponer, ejecutar, monitorear
y evaluar con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la
población.
8.1.3 Ámbitos de Actuación Profesional: Comprende gran diversidad de
ámbitos de actuación (todos aquellos sectores poblacionales que precisan
de una atención especial: tercera edad, discapacitados, personas
maltratadas, reclusos, inmigración, menores en situación de riesgo,
exclusión social, gente sin hogar, entre otros temas. Una herramienta de su
trabajo es el informe social, la historia social, la ficha, diagnóstico social, el
proyecto de intervención, las hojas de seguimiento, etc.
En la actualidad el trabajo social también desarrolla su acción en el llamado
tercer sector (asociaciones, fundaciones, colectivos y ONG) y en menos
medida en la empresa privada. También en los contextos escolares, son
mediadores de conflictos entre integrantes de la comunidad educativa,
realizan terapia de tratamiento con familias, grupos, individuos, para buscar
la resolución de sus problemas de interrelaciones sociales y que son
causantes de sufrimiento.
116
El Trabajo Social, tiene su fundamento en ideales humanistas. Su actuación
profesional busca el bienestar, desarrollo y protección de los derechos
sociales de las personas, promoviendo los derechos humanos en su
accionar, y desarrollando procesos de intervención en los diversos ámbitos
de la sociedad, considerando la vinculación que posee la persona con su
medio, promoviendo el desarrollo familiar, grupal y comunitario como ejes
de intervención, desarrolla todo un proceso en los diversos sistemas
sociales, en su interrelación.3
Los Trabajadores Sociales, son profesionales que se dedican a conseguir el
bienestar y la autorrealización de los seres humanos; al desarrollo y
utilización correcta de los conocimientos respecto al comportamiento
humano y social; al desarrollo de los recursos necesarios para atender las
aspiraciones y necesidades de los individuos y grupos, nacionales e
internacionales; y a la consecución de la justicia social. Basándose en la
Declaración Internacional de Principios Éticos del Trabajo Social, el
Trabajador Social está obligado a reconocer estos criterios de conducta
ética.
Así mismo utiliza una serie de técnicas, que permiten diagnosticar, proponer
un proceso de intervención social, ejecutar, y evaluar los procesos sociales
con los usuarios, familias, grupos y comunidades, en la resolución de sus
problemas sociales o familiares, comunitarios o conflictos sociales
(escolares, laborales, conyugales, filiales, relacionales, entre otros.
Su campo profesional va desde las planificación de políticas sociales, hasta
su ejecución operativa, evaluación, seguimiento y desarrollo de programas
y proyectos, en lo público y privado; en procesos de rehabilitación y
mediación (resolución de conflictos), de RRHH, y bienestar laboral y posee
3 Álvarez Ortiz, M. (2000). Definición de la Federación Internacional de Trabajadores Sociales (FITS). Asamblea
General celebrada en Montreal en julio del 2000. Extraído noviembre 2010 desde
htt://es.wikipedia.org/wiki/trabajo_social/
117
conocimiento para abarca todo el ciclo vital de las persona, generando
acciones de intervención de acuerdo a las necesidades humanas.4
8.2 Gerencia social: La gerencia social puede considerarse como un instrumento
sobre el cual recae la responsabilidad de diseñar e implementar las políticas
sociales.
También puede verse como un campo de conocimiento en proceso de
construcción, experimentación y sistematización que va configurando un perfil de
gerente social con inmensos desafíos y retos en la gestión. Por lo que puede
entenderse como un movimiento profesional demandado hoy por innumerables
organizaciones, tanto públicas como privadas, esto debido a la creciente tendencia
de las organizaciones internacionales por canalizar recursos económicos a través
de las instituciones sociales. Un gerente social debe estar capacitado para llevar a
la práctica el rol de facilitador del Estado, impulsando la concertación a través de
negociaciones y acuerdos institucionales que hagan posible gerenciar la
complejidad.
La gerencia debe seguir una concepción horizontal y democrática, gracias a
la cual se generen nuevas relaciones y se lo asuma siempre como expresión de la
sociedad civil, es decir basarse en la legitimidad social.
Por otro lado el Gerente Social debe manejar un enfoque adaptativo es
decir ajustarse al contexto en el que se desenvuelve, por lo que debe manejar una
metodología flexible. Así mismo la gerencia social se caracteriza por ser
participativa por lo que la participación de los involucrados o beneficiarios es
crucial.
4 Álvarez Ortiz, M. (2000). Definición de la Federación Internacional de Trabajadores Sociales (FITS). Asamblea
General celebrada en Montreal en julio del 2000. Extraído noviembre 2010 desde
htt://es.wikipedia.org/wiki/trabajo_social/
118
8.2.1 Vinculación de la Gerencia Social con el Trabajo Social:
La gerencia social puede entenderse como el conjunto de
herramientas técnicas que permite al Trabajador Social enfatizar su
accionar en los distintos ámbitos de la sociedad civil. La gerencia social
exige trabajar respetando la diversidad cultural, pretende el fortalecimiento
de la participación de la sociedad civil y estimula la creación de formas
organizativas con el objeto que los beneficios se proyecten siempre al
bienestar de la población. En este sentido el Trabajador Social genera
mecanismos para que la sociedad civil se empodere de los espacios de
participación, con el propósito de afianzar la democracia y lograr la
generación de valor público.
Por consiguiente, está presente que la Gerencia Social integra los
procesos de gestión de la actividad social para el desarrollo de la población
siendo este el campo de acción del Trabajador Social.
Así mismo la gerencia social facilita herramientas al Trabajador
Social para el análisis, diseño, administración y evaluación de políticas,
programas y sistemas de atención social para facilitar la toma de decisiones
y administrar programas, proyectos y servicios sociales con una perspectiva
estratégica.
Por lo tanto el Trabajo Social debe articularse con la Gerencia Social
con el fin de apoyar y facilitar los procesos de intervención dirigidos a
superar la pobreza y disminuir la violencia contra las poblaciones
vulnerables.
8.3 Fortalecimiento organizacional: Según Vesna Terselic, "Fortalecimiento",
(Empowerment en inglés) ha aparecido en el metalenguaje de los que trabajan por
119
la transformación social. Hubo un tiempo en que la palabra mágica era
"participación", pero durante los últimos años parece haber sido "fortalecimiento".
Sin duda el término "fortalecimiento" puede ser un concepto más prometedor que
otros que han sido propuestos en los debates en torno al desarrollo durante las
décadas pasadas.5
Primeramente la palabra fortalecimiento se refiere a darle vigor o hacer más
fuerte algo o a alguien.6 El fortalecimiento a su vez promueve el desarrollo de las
capacidades humanas y organizacionales de los actores involucrados, a través de
estrategias que apoyen a organizaciones ya constituidas y de la promoción para la
formación de otras.7
Por lo que se podría agregar que el fortalecimiento es el conjunto de acciones
estratégicas que permiten reforzar un proceso ya establecido con el objeto de
facilitar el logro de los resultados.
El proyecto de PPS como bien se menciona arriba pretende mejorar el
proceso de consolidación de las comisiones municipales de salud, el cual es un
proceso ya establecido por el centro de práctica pero que se le proporcionará un
fortalecimiento ya que no está generando los resultados deseados. Quizá Terselic
considera más prometedor el término fortalecimiento, ya que al fortalecerse
cualquier proceso, proyecto, programa, etc. se fortalece de una u otra manera a la
población.
8.3.1 Organización Es el conjunto de actores que buscan causas y
efectos comunitarios para conseguir el bienestar común de manera
directa y para que la autoridad como requisito de un normativo les
reconozca su personería o personalidad jurídica para el involucramiento
en las probables soluciones de su problemática ciudadana.8
5 Terselic, Vesna. (2007). Empowerment. Extraído en Mayo 2007 desde http://www.wri-irg.org
6 Editorial Océano. (2007). Fortalecimiento. Diccionario Enciclopédico Ilustrado Océano Uno
7 Cantoral, V. (2007). Fortalecimiento. Extraído en Mayo de 2007 desde http://www.conacs.gob.pe
8 Ochaeta Argueta, Fredy. (2007). Entrevista. Mayo de 2007. Catedrático de la Universidad Rafael Landívar.
120
a) Organización comunitaria, participación y género.
La promoción del desarrollo de las comunidades rurales, urbanas
y peri urbanas, debe estar fundamentada en la participación de los
hombres y mujeres protagonistas de los procesos de
mejoramiento de su calidad de vida, sólo de esta manera se
concretarán resultados para propiciar un aprendizaje social en las
comunidades y unidades asociativas, mediante el trabajo en
conjunto en búsqueda del bien común y el ejercicio de la
ciudadanía. Por consecuente, es importante llevar a cabo las
estrategias siguientes:
Propiciar la toma de decisiones comunitaria. Involucrando a
mujeres, hombres, niños, niñas, ancianos y adolescentes.
Se debe apoyar la construcción de redes sociales para
mejorar la calidad de vida y contribuir a la superación de la
exclusión, la pobreza y la fragmentación social.
Generar capacidades de gestión para el logro de resultados
tangibles e intangibles a favor de las organizaciones, y las
comunidades.
Fortalecer la capacidad de control y apropiación de las
unidades asociativas y las comunidades sobre sus proyectos.
b) Población Indígena y Rural: La población indígena en
Guatemala se define como la población descendiente de las culturas
Maya, Garífuna y/o Xinca y la población rural se define como la
población que vive en el campo en pobreza y extrema pobreza. Sin
embargo la Real Academia Española define el término indígena
como el originario de un país. En Guatemala la población indígena y
rural representa la población más vulnerable a las problemáticas
sociales, culturales, políticas, económicas, etc.9
9 Coy Caal, Jorge Leobaldo. (2006). Taller EDP: Formulación y Evaluación de Proyectos.
121
8.4 Incidencia política:
8.4.1 Definición
Incidencia consiste en un cúmulo de actividades que tratan de influir
en un actor con poder de decisión. La incidencia política es un proceso que
implica participación de los ciudadanos a fin de producir cambios. Consiste
en una serie de actividades que se emprenden con el objeto de cambiar
políticas y valores, prácticas y conductas, así como para aumentar
destrezas y fomentar la organización.10
8.4.2 Objetivos
La incidencia política pretende, a través de la participación de la
población, lograr cambios concretos en las políticas y contribuya por ende a
la resolución de los problemas de la sociedad, fortalecer la sociedad civil y
consolidar la democracia. Para lograr dicha incidencia los ciudadanos
tienen que tener la voluntad, la confianza, el conocimiento, las aptitudes y
organización necesarios para generar propuestas de desarrollo y realmente
incidir en los distintos procesos de desarrollo. Otro fin de la incidencia
política es que la ley se cumpla con más justicia y transparencia, que
nuestras voces sean escuchadas y tomadas en cuenta en la elaboración de
sus políticas y el cumplimiento de ellas.
8.4.3 Elementos y actores de la Incidencia Política
Dentro de estos se encuentran los siguientes: el interés en común, la
toma de decisiones, la identidad, la ciudadanía y el gobierno, siendo su
principal meta que la población tome un espacio político y social, el cual le
10
Sirker, Karen (2007) La Planificación Participativa para la Incidencia Política: Una Guía Práctica. Manual de
Incidencia Política, Comunicación y Formación de Coaliciones Ciudadanas. Extraído en Abril de 2007 desde
http://www.wola.com.org.
122
corresponde con el objeto de que sus necesidades sean atendidas, y que
estas sean a favor de intereses colectivos.11
Uno de los obstáculos de la incidencia política es la poca voluntad e
interés político que la población tiene respecto a los procesos de desarrollo
que se ejecutan en su localidad, esto debido a que se tiene una concepción
equivocada de la “política”, debido a que durante décadas, grupos que
desean el poder, han tenido una incidencia política pero que responden
solamente a sus intereses y no a las necesidades de la población.
Dentro de los actores que deben intervenir en la incidencia política se
encuentra el Gerente Social, puesto que este debe ser un agente
multiplicador capaz de incidir en el tejido social y en la opinión pública, debe
planificar y proponer a favor de la población, es decir, tener incidencia
política, promoverla, canalizar la participación ciudadana con el fin de
asegurar que las demandas priorizadas por la población se conviertan en
políticas públicas, puesto que las políticas públicas deben ser elaboradas
por incidencia política de la población y no por el incidencia del gobierno.
Es por ello que el valor público es elemental en la incidencia política,
pues este valor reúne los intereses que tiene un sector y los obliga a
organizarse para hacer valer sus derechos a través de su participación
activa, ya que la población debe incidir para que su valor sea respetado y
“valorado” en el país.
8.4.4 Estrategias
Para lograr que la sociedad civil haga incidencia política, es
necesario generar capacidad y voluntad política para participar en los
espacios democráticos existentes, lo cual permitirá la creación y
fortalecimiento de nuevos espacios a través de la participación ciudadana;
la desinformación, es otro factor negativo, pues la mayor parte de
11
García Macz, Gustavo. (2007). Entrevista. Enero de 2007. Catedrático de la Universidad Rafael Landívar.
123
ciudadanos saben que votar es participar, pero muchos desconocen otros
medios de participación, en donde podrían incidir en las políticas de su país.
Entre las formas de promover la incidencia política podemos
mencionar: la auditoria social, el poder local, a través de los consejos de
desarrollo, las redes interinstitucionales y las coaliciones. Uno de los
grandes retos de la gerencia social es lograr fomentar una sociedad
protagónica cuya base sea la participación de la comunidad organizada.12
Así pues, incidencia política es una herramienta factible para
fortalecer la capacidad organizativa y propositiva de la población y se refiere
principalmente a la participación y los esfuerzos planificados y coordinados
de la ciudadanía encaminados en las políticas públicas, sociales, culturales,
etc. y sobre las personas que tienen el poder de decisión con el objeto que
sean atendidos intereses colectivos.
8.5 Auditoria Social
8.5.1 Definición
La auditoría social “es un proceso que permite a una organización
evaluar su eficacia social y su comportamiento ético en relación a sus
objetivos, de manera a que pueda mejorar sus resultados sociales o
solidarios y dar cuenta de ellos a todas las personas comprometidas por su
actividad.” La trabajadora social, especialista en Gerencia del Desarrollo
Humano, Mery Gallego F., define la Auditoría Social como aquella que
“surge como estrategia que permite a las organizaciones evaluar, medir y
controlar, con fines de mejoramiento progresivo, la gestión de lo social,
12
Stelling, Maryclen. (2006). Conferencia: Desafíos de la nueva gestión social. Extraído en Abril de 2007 desde
http://www.mre.gov.ve/
124
entendiendo ésta como la aplicación de políticas y prácticas relacionadas
con las personas tanto al interior como al exterior de ésta.”13
Referencias de Auditoría Social puede encontrarse desde las
décadas tempranas del siglo XX, pero su mayor desenvolvimiento ocurre
recientemente. El desarrollo de la auditoría social en los últimos años ha
resultado en ampliación del beneficio que nos ofrece, convirtiéndose en un
medio para el fortalecimiento de la democracia y la lucha contra la
corrupción. Es por ello que podemos decir con propiedad que además de
evaluar, medir y controlar la gestión social, busca hacerlo sobre la gestión
política y de administración pública. Incluye de tal manera, la participación
activa de las organizaciones de la sociedad civil en la auditoría de la gestión
pública y se sigue denominando social, por originarse desde la sociedad
civil.
8.5.2 Sujetos a Auditoria Social Todos aquellos hombres o mujeres que
ejerzan funciones públicas y manejen fondos del Estado se constituyen en
funcionarios(as) de la administración pública. Los tres poderes: Ejecutivo,
Legislativo, Judicial; Municipalidades; Gobernaciones departamentales;
Procuradurías: General, Fiscalía, Derechos H.; Consejos de Desarrollo;
Grupos sociales, comités, sindicatos, partidos, Sector Privado y otros.
8.5.3 Ámbitos de la Auditoria Social
a. Ámbito Geográfico: Nacional, Regional, Departamental, Municipal,
Comunitario.
b. Ámbitos Temáticos: Educación, Salud, Empleo, Obras Públicas,
Acceso al Crédito, Medio Ambiente.
13
Instituto de Investigación y Autoformación Política. (2007) La Auditoria Social: Un Derecho Ciudadano. Programa
de formación de las y los APSG / JADE.
125
8.5.4 Sujetos Auditores: Comités Ciudadanos de Vigilancia Social,
Núcleos Sociales Comunitarios, Mesas de Concertación, Comités de
Vecinos, Coordinadoras de Organizaciones, otras.
8.5.5 Instrumentos Auditables
1. Documentos públicos que provienen de los funcionarios
2. Discursos
3. Intervenciones públicas
4. Presupuesto General de la Nación o Presupuestos Municipales
5. Políticas, estrategias, planes, programas y proyectos de Gobierno
6. Agendas legislativas.
7. Actos y procedimientos de la administración de justicia
8. Dictámenes y decisiones públicas
9. Negocios públicos
10. Compromisos políticos explícitos o insinuados con la sociedad civil.
11. Convenciones, tratados, protocolos, cumbres y conferencias
internacionales
12. Encuestas
8.5.6 Mecanismos de Monitoreo y Verificación
a. Indicadores Cualitativos: Medidas o informaciones que nos
indiquen cómo está la voluntad política de las y los funcionarios para
cumplir lo que prometieron. Estos indicadores hablan de aquello que
no puede expresarse en números o cifras, pues tienen que ver más
con actitudes y voluntad de las y los funcionarios.
126
b. Indicadores Cuantitativos: Estos se refieren a datos o
informaciones sobre lo que hacen los funcionarios(as) y que se
expresan en cifras o estadísticas.14
8.6 Participación social
8.6.1 Definición Eje central en el desarrollo local de los miembros de una
localidad en instancias que permite la interacción y vinculación de actores
en torno a fines.15
La participación la entenderemos como aquel proceso "voluntario
asumido conscientemente por un grupo de individuos y que adquiere un
desarrollo sistemático en el tiempo y el espacio con el fin de alcanzar
objetivos de interés colectivo y cuya estrategia debe tener como
instrumento fundamental a la organización".
Según la FAO es una acción voluntaria debido a que su naturaleza no es
impositiva y la determinación de participar supone una decisión y un
compromiso personal, asumiendo los costos y beneficios que se pueden
derivar. Para lograr esto es necesario contar con un nivel mínimo de
conciencia en cuanto a voluntad y disposición a la acción colectiva que
permita estimular una reflexión dinámica en torno a los principios que
sustentan las acciones que se pretenden llevar a cabo. En este contexto,
existen varios componentes y factores esenciales dentro del proceso de
participación, a saber:
8.6.7 Elementos y factores de la participación social
La información. Ésta les permite a los grupos conocer el marco
en el que están insertos y estimula la capacidad de decisión sobre
aquellas acciones y decisiones que les afectan.
14
Instituto de Investigación y Autoformación Política. (2007) La Auditoria Social: Un Derecho Ciudadano. Programa
de formación de las y los APSG / JADE.
15 Ochaeta Argueta, Fredy. (2007). Empoderamiento Local. Visión General. Documento inédito
127
La consulta En base a un conocimiento previo de
proposiciones y decisiones que les son atingentes, tiene la capacidad
de expresar sus observaciones, pudiendo aceptar o rechazar las
propuestas en base a mecanismos que se hayan establecidos
previamente para estos efectos.16 Lo anterior, es reflejo que la
participación trasciende el acto puramente individual, pues su
dinámica requiere de un comportamiento colectivo que estimule el
desarrollo de las ideas y la acción solidaria. "En este sentido la
organización se convierte en el instrumento que garantiza una
dinámica ascendente de los elementos esenciales de la participación,
dando origen a una auténtica expresión de los intereses del grupo y un
fortalecimiento de sus potencialidades y capacidades". Significa tomar
parte en las estructuras de poder existentes, mientras que
fortalecimiento puede significar transformar las relaciones de poder a
través de la transformación de uno mismo, de las relaciones sociales y
de la cultura.17
Empoderamiento Es un proceso en que las personas
marginadas social, política, cultural y/o económicamente de la
estructura de oportunidades sistémica, van adquiriendo
colectivamente control sobre sus vidas, sobre los procesos y
dinámicas determinantes de la exclusión en la que se encuentran. El
objetivo de una estrategia de empoderamiento es potenciar la
organización indígena de carácter productivo, haciéndolas trascender
a un tipo de organización comunitaria que pueda ser eje articulador de
lo social, cultural y político de las comunidades en que están insertas.
Esto apoya a superar la existencia acotada de esas organizaciones,
que sólo son articuladas a través de proyectos, y que funcionan
mientras dura el mismo y del cual depende -en tanto éxito o fracaso
del mismo- la permanencia en el tiempo y reproducibilidad de la
16
Ochaeta Argueta, Fredy. (2007). Empoderamiento Local. Visión General. Documento inédito
17 Terselic, Vesna. (2007). Empowerment. Extraído en Mayo 2007 desde http://www.wri-irg.org
128
organización.18 El proyecto de PPS pretende promover el
empoderamiento de los COCODES desarrollando sus capacidades a
través de un aprendizaje teórico y práctico de calidad.
Contexto Político: Son las relaciones que se dan entre actores
locales dentro de la institucionalidad, gobernabilidad y gobernanza,
buscando permanentemente el consenso por intermedio del disenso.19
Inestabilidad política Son los efectos causados por el
rompimiento normativo establecido por la ley entre las relaciones de
los involucrados con las autoridades electas en sufragio universal
(gobernabilidad) este irrespeto por el rompimiento jurídico político
genera acciones violentas, vandalismo y desasosiego por parte de la
ciudadanía (gobernanza).20
8.6.8 Espacio de Participación de los Consejos Comunitarios de
Desarrollo Un espacio de participación consiste en la dinámica social en
que una persona puede insertarse con el fin de hacer valer sus derechos,
dar a conocer problemas coyunturales y generar propuestas de solución.
Los espacios de participación que los COCODES deben empoderarse son
el Consejo Municipal de Desarrollo (COMUDE)
a. Consejo Municipal de Desarrollo (COMUDE): Los Consejos
Municipales de Desarrollo son un medio de participación de la
población maya, Xinca y garífuna y la no indígena, en la gestión
pública para llevar a cabo el proceso de planificación
democrática del desarrollo, tomando en cuenta principios de
unidad nacional, multiétnica, pluricultural y multilingüe de la
nación guatemalteca.
18
Ochaeta Argueta, Fredy. (2007). Empoderamiento Local. Visión General. Documento inédito.
19 Ochaeta Argueta, Fredy. (2007). Entrevista. Mayo de 2007. Catedrático de la Universidad Rafael Landívar
20 IDEM
129
Está constituido por:
1. El Alcalde Municipal quien coordina
2. Síndicos y concejales que determine la Corporación
3. Secretario Municipal
4. Hasta un máximo de 20 representantes de los Consejos
Comunitarios
5. Representantes de Entidades Públicas con presencia en el
municipio
6. Representantes de Entidades civiles que sean convocados21
Entre sus funciones se encuentran:
1. Promover, facilitar y apoyar el funcionamiento de los Consejos
Comunitarios de Desarrollo.
2. Promover y facilitar la organización y participación efectiva de las
comunidades y sus organizaciones, en la priorización de
necesidades, problemas y sus soluciones, para el desarrollo
integral del municipio.
3. Reportar a las autoridades municipales o departamentales que
corresponda, el desempeño de los funcionarios públicos, con
responsabilidad sectorial en el municipio.
8.7 Evaluación
8.7.1 Definición
Es un proceso que procura determinar, de manera más sistemática y
objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades
a la luz de los objetivos específicos. Constituye una herramienta
21
Ley de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural. (2007). Artículos 1, 2 y 3. http://www.ops.org.gt/
130
administrativa de aprendizaje y un proceso organizativo orientado a la
acción para mejorar tanto las actividades en marcha, como la planificación,
programación y toma de decisiones futuras.22
La evaluación de programas y proyectos es un instrumento de
gestión. Es un proceso de duración determinada que trata de valorar de
manera sistemática y objetiva la pertinencia, el rendimiento y el éxito de los
programas y proyectos concluidos y en curso. La evaluación se realiza con
carácter selectivo para dar respuesta a determinadas preguntas e impartir
orientaciones a los encargados de tomar decisiones y administradores de
programas, así como para obtener información que permita determinar si
las teorías e hipótesis básicas que se utilizaron al formular el programa
resultaron válidas, qué surtió efecto o no, y por qué.
Es un proceso permanente y continuo de indagación y valoración de
la planificación, la ejecución y la finalización de los programas y proyectos
sociales. Su finalidad es generar información, conocimientos y aprendizaje
dirigidos a alimentar la toma de decisiones oportunas y pertinentes para
garantizar la eficiencia, la eficacia y la calidad de los procesos, resultado e
impactos de los programas, todo ello en función del mejoramiento de las
condiciones de vida de sus poblaciones beneficiarias.
La evaluación no debe ser considerada como una acción de control o
fiscalización, es un proceso que permite a los distintos actores involucrados
aprender y adquirir experiencia de lo planificado y ejecutado para tomar
decisiones que optimicen la gestión del programa o proyecto y garanticen
mejores resultados e impactos. La Evaluación es un proceso: permanente,
22
UNICEF. (1992). Coordinación y Administración. Extraído en junio de 2007 desde www.biblioteca.universia.net.
Junio 2007
131
sistemático, de aprendizaje, generador de información relevante para la
toma de decisiones.23
8.7.2 Objetivo de la Evaluación La evaluación generalmente tiene por
objeto determinar la pertinencia, la eficiencia, la eficacia, el impacto y la
sostenibilidad.34 Así mismo, tiene la finalidad de retroalimentar la gestión
del proyecto, suministrando información para tomar decisiones con respecto
a:
1. Consistencia de la Planificación del Proyecto
2. Viabilidad y sustentabilidad de los objetivos y actividades del
proyecto
3. Los procesos de distinto tipo que se generan en la ejecución del
proyecto
4. El cumplimiento de las acciones y los resultados del proyecto según
cronograma y la inversión previstos.
5. La perspectiva de los beneficiarios y de la institución que ejecuta el
proyecto acerca de los procesos y los resultados del mismo.
6. La eficacia, eficiencia y calidad de los resultados; así como los
impactos que generan los programas y proyectos.
7. La modificación de lo planificado
8. El redimensionamiento de la cobertura del programa.24
8.7.3 Procedimiento de la Evaluación: Desde un punto de vista general y
aplicable a los proyectos deben tomarse en cuenta los aspectos siguientes:
23
UNICEF. (1992). Coordinación y Administración. Extraído en junio de 2007 desde www.biblioteca.universia.net.
Junio 2007
24 UNICEF. (1992). Coordinación y Administración. Extraído desde junio de 2007 desde
www.biblioteca.universia.net/
132
a. Plantear la situación alcanzada. A partir de la situación deseable
o de exploración, para cada caso, plantear la situación alcanzada, lo
cual se logra de manera numérica o descriptiva en algún párrafo.
b. Evaluación Aunque un proyecto se evalúe de forma subjetiva con
base a la experiencia de expertos, es necesario y recomendable dar
una calificación a lo alcanzado. Cuando existen objetivos claramente
definidos y medibles, la situación de evaluación se facilita.
c. Evaluación especifica. En caso de tener un proyecto de largo
plazo o con diversos aspectos por vigilar entonces es muy necesaria
una evaluación específica, por áreas, temas, sistemas, objetivos,
metas actividades etc. dependiendo del nivel de detalle establecido
en su inicio.
d. Opiniones y recomendaciones. Realizar opiniones y
recomendaciones del estado inicial a la situación actual del
fenómeno o caso de estudio. Como aporte a la calidad es necesario
precisar el conjunto de mejoras obtenidas, en los rubros destacados.
e. Escenarios. Finalmente es necesario el planteamiento de
escenarios, para enmarcar la evaluación y sus resultados, y conocer
el rumbo que llevaría el caso de estudio. Los escenarios deberán ser
presentes en cualquier organización y trabajo realizado, ya que
indica el rumbo en parte de lo que se analiza. Mínimamente deberán
contar dos escenarios, un optimista y conservador y si se desea un
ideal y pesimista. Para mayor precisión en este punto es necesaria la
existencia de medidas y poder definir a través del tiempo en rangos
de cinco o diez años.
8.8 Monitoreo
133
8.8.1 Definición Es la supervisión periódica de la ejecución de una
actividad que busca establecer el grado en el cual las entregas de
insumos, horarios de trabajo, otras acciones requeridas y productos
esperados cumplen con lo anticipado, para que se puedan tomar
acciones oportunas para rectificar las deficiencias detectadas.25
Es una función administrativa constante cuyo objetivo primordial es
proporcionar a los administradores y principales interesados
retroalimentación sistemática e indicaciones tempranas de los
progresos registrados o la falta de progreso en cuanto al logro de los
resultados previstos. El seguimiento observa la evolución del
desempeño o la situación real respecto a lo planificado o previsto de
acuerdo con normas determinadas previamente.26
Es el análisis periódico de la ejecución del programa social con el
objeto de establecer el grado en que las tareas y las actividades de
cada componente, el cronograma de trabajo, las prestaciones y los
resultados se cumplen de acuerdo con lo planificado. Gracias a este
control se pueden detectar deficiencias e incongruencias, y corregir o re
planificar oportunamente.
8.8.2 Objetivo del monitoreo
a. Proporcionar información permanente a los responsables y
técnicos del programa a cerca del grado de ejecución de las
actividades del mismo, la forma de utilización de los recursos
disponibles y el nivel de logros de los resultados esperados.
b. Facilitar a través de lineamientos claros, la tarea de modificar
lo anteriormente planificado.
c. Introducir modificaciones oportunamente en el proyecto.27
25
UNICEF. (1992). Coordinación y Administración. Extraído en junio de 2007 desde www.biblioteca.universia.net/
26 IDEM
27 UNICEF. (1992). Coordinación y Administración. Extraído en junio de 2007 desde www.biblioteca.universia.net/
134
8.8.3 Procedimiento del monitoreo
a. Construcción de Indicadores
b. Identificación de información básica para alimentar los
indicadores
c. Definición de la periodicidad del levantamiento de información.
d. Selección de técnicas para el rastreo del indicador.
e. Identificación de actores involucrados en el monitoreo.
f. Elaboración de informe del seguimiento o monitoreo.28
8.9 Marco Legal
8.9.1 Ley de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural
Es el marco legal del Sistema de Consejos de Desarrollo el cual es el
medio principal de participación de la población maya, xinca y garífuna y la
no indígena, en la gestión pública para llevar a cabo el proceso de
planificación democrática del desarrollo, tomando en cuenta principios de
unidad nacional, multiétnica, pluricultural y multilingüe de la nación
guatemalteca.
El objetivo del Sistema de Consejos de Desarrollo es organizar y
coordinar la administración pública mediante la formulación de políticas de
desarrollo, planes y programas presupuestarios y el impulso de la
coordinación interinstitucional, pública y privada.29
Los principios generales del Sistema de Consejos de Desarrollo son:
a) El respeto a las culturas de los pueblos que conviven en
Guatemala.
28
IDEM 29
Código Municipal. (2007). Artículos 1 y 2. Extraído en Mayo de 2007 desde http://www.ops.org.gt/
135
b) El fomento a la armonía en las relaciones interculturales.
c) La optimización de la eficacia y eficiencia en todos los niveles
de la administración pública.
d) La constante atención porque se asigne a cada uno de los
niveles de la administración pública las funciones que por su
complejidad y características pueda realizar mejor que
cualquier otro nivel. La promoción de procesos de democracia
participativa, en condiciones de equidad e igualdad de
oportunidades de los pueblos maya, xinca y garífuna y de la
población no indígena, sin discriminación alguna.
e) La conservación y el mantenimiento del equilibrio ambiental y
el desarrollo humano, con base en las cosmovisiones de los
pueblos maya, xinca y garífuna y de la población no indígena.
f) La equidad de género, entendida como la no discriminación
de la mujer y participación efectiva, tanto del hombre como de
la mujer.
8.9.2 Ley de Descentralización
Es la ley que tiene por objeto desarrollar el deber constitucional del
Estado de promover en forma sistemática la descentralización económica
administrativa, para lograr un adecuado desarrollo del país, en forma
progresiva y regulada, para trasladar las competencias administrativas,
económicas, políticas y sociales del Organismo Ejecutivo al municipio y
demás instituciones del Estado.
Se entiende por descentralización el proceso mediante el cual se
transfiere desde el Organismo Ejecutivo a las municipalidades y demás
136
instituciones del Estado, y a las comunidades organizadas legalmente, con
participación de las municipalidades, el poder de decisión la titularidad de la
competencia, las funciones, los recursos de financiamiento para la
aplicación de las políticas públicas nacionales, a través de la
implementación de políticas municipales y locales en el marco de la más
amplia participación de los ciudadanos, en la administración pública,
priorización y ejecución de obras, organización y prestación de servicios
públicos así como el ejercicio del control social sobre la gestión
gubernamental y el uso de los recursos del Estado. Esta ley es de orden
público y de aplicación general y rige los procesos de descentralización del
Organismo Ejecutivo.
Son principios orientadores del proceso y de la política de
descentralización del Organismo Ejecutivo los siguientes:
a. La autonomía de los municipios
b. La eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios
públicos
c. La solidaridad social
d. El respeto a la realidad multiétnica, pluricultural y multilingüe
de Guatemala.
e. El diálogo, negociación y concertación de los aspectos
sustantivos del proceso.
f. La equidad económica, social y el desarrollo humano integral.
g. El combate y erradicación de la exclusión social, la
discriminación y la pobreza.
h. El restablecimiento y conservación del equilibrio ambiental y
desarrollo humano.
i. La participación ciudadana.
La descentralización del Organismo Ejecutivo tendrá los siguientes
objetivos:
137
a. Mejorar la eficiencia y eficacia de la Administración Pública.
b. Determinar las competencias y recursos que corresponden al
Organismo Ejecutivo que se transferirán a las municipalidades
y demás instituciones del Estado.
c. Universalizar la cobertura y mejorar la calidad de los servicios
básicos que se prestan a la población.
d. Facilitar la participación y control social en la gestión pública.
e. Fortalecer integralmente la capacidad de gestión de la
administración local.
f. Fortalecer la capacidad de los órganos locales para el manejo
sustentable del medio ambiente.
g. Reforzar la identidad de las organizaciones comunales,
municipales, departamentales, regionales y nacionales.
h. Promover el desarrollo económico local; para mejorar la
calidad de vida y erradicar la pobreza.
i. Asegurar que las municipalidades y demás instituciones del
Estado cuenten con los recursos materiales, técnicos y
financieros correspondientes, para el eficaz y eficiente
desempeño de la competencia en ellos transferida.30
8.9.3 Código Municipal
Tiene por objeto desarrollar los principios constitucionales referentes
a la organización, gobierno, administración, y funcionamiento de los
municipios y demás entidades locales determinadas en este Código y el
contenido de las competencias que correspondan a los municipios en
cuanto a las materias que estás regulen.
El municipio es la unidad básica de la organización territorial del
Estado y espacio inmediato de participación ciudadana DECRETO
NUMERO 12-2002 DEL CONGRESO en los asuntos públicos. Se
30
Código Municipal. (2007). Artículos 1 y 2. Extraído en Mayo de 2007 desde http://www.ops.org.gt.
138
caracteriza primordialmente por sus relaciones permanentes de vecindad,
multietnicidad, pluriculturalidad, y multilingüismo, organizado para realizar el
bien común de todos los habitantes de su distrito.31
8.10 Sistematización
8.10.1 Definición
a. Es una forma de aprender de nuestra experiencia en forma
ordenada y metódica.
b. Involucra investigar para interpretar el acontecer social, nuestra
acción socio ambiental.
c. Es un proceso riguroso, utiliza metodologías científicas.
d. Colabora a enmarcar acciones con carácter de sostenibilidad a
largo plazo.
e. Se nutre de procedimientos o técnicas investigativas: entrevistas,
investigación documental, recopilación y ordenamiento de datos,
encuestas, etc.
f. Se articulan la descripción, el análisis de situación y la
evaluación.32
8.10.2 Objetivos
8.10.2.1 Según Oscar Jara:
a. Tener una comprensión más profunda de lo que se hace.
b. Compartir con otras prácticas similares las enseñanzas
asumidas.
31
IDEM
32 Jara, Oscar. (2007). Sistematización. Resumen de la Metodología de Sistematización. Extraída en julio de 2007
desde http:// www.redlayac.net.com/
139
c. Aportar a la reflexión teórica aquellos conocimientos
derivados de las experiencias vividas
8.10.2.2 Según Carlos Brenes:
a. Importante valorar y colaborar en el crecimiento de la
autoestima de las personas protagonistas de la experiencia
vivida, que muchas veces se invisibilidad.
b. Importancia de cultivar y reforzar las propias capacidades
de las personas protagonistas para la acción reflexión, que
conduce a la transformación.33
8.10.3 Elementos de Análisis
a. El Contexto...cuándo y en qué condiciones?
b. El Marco Conceptual: el conjunto mínimo de conceptos que
plantean el enfoque del trabajo.
c. El Propósito: por qué? para quiénes? dónde?, para qué vamos a
intervenir?
d. Los Objetivos y Metas: lo que nos propusimos llevar a cabo.
e. La Metodología: cómo fue que lo hicimos?
f. Las Actividades: planteadas y desarrolladas
g. El Tiempo: previsto y real.
h. La Evaluación y El Monitoreo: lo que ayuda a responder a la
pregunta de cuánto se ha logrado alcanzar de lo propuesto.
8.10.4 Momentos de la Sistematización
1. Primer Momento:
a. Las condiciones iniciales.
b. Los cambios propuestos.
33
Jara, Oscar. (2007). Sistematización. Resumen de la Metodología de Sistematización. Extraída en julio de 2007
desde http:// www.redlayac.net.com/
140
c. La forma en que se lograrían dichos cambios.
2. Segundo Momento:
a. Las condiciones actuales.
b. Verificación de cambio de las condiciones.
c. Las actividades realizadas.
d. Los problemas enfrentados.
3. Tercer Momento:
a. La coherencia entre las actividades realizadas.
b. Las contradicciones encontradas.
c. La correspondencia entre condiciones iníciales y acciones
realizadas.
d. Pertinencia y eficacia de los objetivos y métodos aplicados.
e. Las lecciones aprendidas.34
34
Jara, Oscar. (2007). Sistematización. Resumen de la Metodología de Sistematización. Extraída en julio de 2007
desde http:// www.redlayac.net.com/
141
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Codigo Municipal (2010).
CONGAV. (2005 - 2010). Plan Estrategico . Cobàn Alta Verapaz .
CONGAV. (2010). Trifoliar .
Jara, O. (2007). Sistematizaciòn, Resumen de la metodologia de
Sistematizaciòn . Colombia .
MACZ, L. G. (Septiembre de 2010). Entrevista semiestructurada . (M.
Santamaria, Entrevistador)
Net, B. U. (1992 ). www.biblioteca.universitaria.net. Recuperado el Agosto
de 2010
Ochaeta, D. F. (Octubre de 2010). Entrevista . (M. Santamaria,
Entrevistador)
Ortiz, M. A. (2000). Definicion de la Federacion internacional de
Trabajadores Sociales .
Politica, I. d. (2010). La Auditoria Social , Un derecho ciudadano . Estados
Unidos : JADE.
PPS, E. d. (2010). Analisis Situacional CONGAV. Cobàn, Alta Verapaz.
Sirker, K. (2010). La planificacion participativa para la incidencia politica .
Mexico D.F. : Wola .
142
Stelling, M. (2006). Desafios de la nueva gestion social . Francia.
Terselic, V. (2010). Recuperado el Octubre de 2010, de htt:www.wri-irg-org.
UNICEF. (1992). Coordinacion y administracion . Recuperado el Octubre de
2010, de
www.biblioteca.universitaria.net .
UNICEF. (1992). Coordinaciòn y administraciòn . Medico D.F .
ANEXOS
142
Anexo 1: Carta de aceptación del Centro de Práctica.
143
Anexo: 2 Evaluación cualitativa por el Centro de Práctica.
144
Anexo: 3 Constancia de finalización de PPS en el Centro de Práctica.
145
Anexo: 4Listado de participantes en las reuniones para recolectar información.
146
Anexo: 5 Listado de COCODES de Cojaj, participantes en las reuniones para recabar información
de la sistematización
147
Anexo: 6 Listado de COCODES de Chajquej participantes en las reuniones para recabar información de la
sistematización
148
Anexo 7
ENCUESTA
PROYECTO COCODES UNIDADES EJECUTORAS
NOMBRE: ______________________________
CARGO: _________________________
LUGARY FECHA: _________________________________________
La presente encuesta es un instrumento que pretende recabar información con el
objeto de realizar un análisis situacional del proyecto. Por lo que se le solicita
brinde datos claros y precisos, ya que la información obtenida contribuirá a realizar
una propuesta de solución. De antemano le agradezco su colaboración.
1. ¿Qué problemas considera usted que existen en el proyecto? Escríbalos según
orden de prioridad.
2. ¿Cuáles son las causas de dichos problemas?
3. ¿Qué consecuencias surgen a partir de dichos problemas?
4. ¿Con qué actores se relaciona el proyecto. Escríbalos según nivel de relación.
5. ¿Cuáles son las demandas que exige del proyecto para el desarrollo de sus
actividades y el alcance de sus objetivos?
6. ¿Qué servicios demanda la población al proyecto?
149
Anexo 8
GUIA DE MONITOREO Y
SEGUIMIENTO A COCODES
Fecha: ________________________________
Municipio:
__________________________________________________________________
Nombre y cargo de la
persona entrevistada:
_________________________
_________________________
ACTIVIDAD
SI
NO
OBSERVACIONES
¿Qué entiende por unidad ejecutora? Comente
¿Conoce sus funciones como unidad
ejecutora?
Comente
¿Conoce las funciones de otros actores en este
proyecto?
Comente
¿Recibe apoyo directo de una ONG o de alguna
institución gubernamental?
¿Cuál (es)?
¿El CODEDEAV ha realizado reuniones de
trabajo con usted?
(NO) ¿Por qué? SI (Comente)
¿Ha participado en capacitaciones sobre qué
temas?
¿Cuántas y cuándo?
¿Ha participado en las reuniones del
CODEDEAV)?
(SI) ¿Cuántas? (NO) ¿Por qué?
¿Posee relación y coordinación con otras
organizaciones del municipio?
¿Cuáles?
¿Existen problemas que limitan su
participación?
¿Cuáles?
¿Existen problemas que afectan la
participación?
¿Cuáles?
150
Anexo 9
ENTREVISTA FOCAL A COCODES
El objetivo de la presente entrevista es recabar información que permita conocer
desde el punto de vista de los COCODES cual fue el desarrollo del proceso como
unidades ejecutoras, así como el nivel de aprendizaje alcanzado por parte de sus
miembros y con ello generar propuestas que mejoren dicho proceso.
I. FASE NOMBRAMIENTO:
1. ¿Cómo fue nombrado el COCODE como unidad ejecutora?
2. ¿Considera que se debe mejorar la metodología de nombramiento?
SI ____ NO ____ ¿Por qué y cómo?
3. ¿Tuvo el COCODE alguna limitante para legalizarse y/o acreditarse?
II. FASE DE CAPACITACIÓN:
4. ¿Qué capacitación ha recibido?
5. ¿Qué limitantes obstaculizaron y qué factores contribuyeron a la participación
en las capacitaciones?
6. ¿Se llevó a la práctica los contenidos de capacitación? SI _____ NO_____
¿Por qué?
7. ¿Qué recomendaciones hace para mejorar la metodología de capacitación?
III. FASE DE SEGUIMIENTO
8. ¿En qué espacios de incidencia a participad el COCODE?
9. ¿Qué limitantes y factores han influido en la participación del COCODE en los
espacios mencionados anteriormente?
151
10. ¿Considera importante la participación del COCODE en los espacios de
incidencia? SI____ NO ____ ¿Por qué?
GENERALES
11. ¿Qué fortalezas y limitantes posee el COCODE?
12. ¿Qué propuestas hace para mejorar el proceso como Unidad Ejecutora?
13. ¿Hubo involucramiento por parte de los diferentes actores? SI____ NO ____
¿Cómo ha sido?
14. ¿Qué compromisos tiene el COCODE y que quedan pendientes por cumplir?
15. ¿Cuáles son las expectativas del COCODE al finalizar el proceso?
16. ¿Qué demanda hace a los diferentes actores del proyecto?
152
Anexo 10
ENTREVISTA INDIVIDUAL A ACTORES DEL PROYECTO
El objetivo de la presente entrevista es recabar información, sobre el proceso de
los COCODES de San Pedro Carchá, como unidades ejecutoras con el objeto de
generar propuestas que mejoren dicho proceso.
I. FASE DE CONFORMACIÓN:
1. ¿Cómo fueron conformados como unidades ejecutoras?
2. ¿Considera que se debe mejorar la metodología de conformación?
SI ___ NO ___ ¿Por qué y cómo?
II. FASE DE CAPACITACIÓN:
3. ¿Cuáles cree que fueron las limitantes que obstaculizaron y qué factores
contribuyeron a la participación de las COCODES?
4. ¿Le pareció adecuada la metodología de capacitación que el proyecto utiliza
para capacitar a los COCODES, contenidos, tiempos, planes?
SI _ _ NO_ _ ¿Por qué?
5. ¿Considera que los COCODES llevaron a la práctica los contenidos de la
capacitación?
SI ___ NO___ ¿Por qué?
6. ¿Qué recomendaciones hace para mejorar la metodología de capacitación?
III. FASE DE SEGUIMIENTO
7. ¿Considera que los COCODES tuvieron participación en los espacios de
incidencia? SI ____ NO____ ¿Por qué? ¿Cuáles han sido esos espacios?
153
8. ¿Qué limitantes y factores han influido en la participación de los COCODES en
los espacios mencionados anteriormente?
GENERALES
9. ¿Considera que hubo involucramiento por parte de los diferentes actores en el
proceso de nombramiento de los COCODES como unidades ejecutoras?
SI____ NO ____ ¿Cómo ha sido?
10. ¿Qué logros considera que han tenido los COCODES durante el proceso de
unidad ejecutora y en que benefician al municipio?
11. ¿Cuáles son las expectativas que tiene del COCODE ahora que finalice el
proyecto?
154
Anexo 11
ENTREVISTA FOCAL EQUIPO TECNICO DE CONGAV
El objetivo de la presente entrevista es recabar información que permita conocer
el punto de vista del equipo técnico que está siguiendo el proyecto COCODES
como unidades ejecutoras, cual fue el desarrollo del proceso, esto con el objeto de
generar propuestas que mejoren dicho proceso en una próxima experiencia.
I. FASE DE CONFORMACIÓN:
1. ¿Cómo fueron nombrados los COCODES como unidades ejecutoras?
2. ¿Considera que se debe mejorar la metodología?
SI ____ NO_____ ¿Por qué y cómo?
3. ¿Poseen los COCODES documentos de legalización y acreditación?
4. Tuvieron los COCODES alguna limitante para legalizarse y /o acreditarse y
¿Qué lecciones aprendidas obtuvimos como equipo técnico en esta primera
experiencia?
II. FASE DE CAPACITACIÓN:
5. ¿Cuáles cree que fueron las limitantes que obstaculizaron y qué factores
contribuyeron a la participación de los COCODES en las capacitaciones?
6. ¿Desde el inició del proyecto la metodología de capacitación (contenidos,
tiempos, planes) fueron implementados?
7. ¿Los COCODES llevaron a la práctica los contenidos de capacitación?
SI _____ NO_____ ¿Por qué?
8. ¿Qué recomendaciones hace para mejorar la metodología de capacitación?
155
9. ¿Qué lecciones aprendidas obtuvimos cómo equipo técnico en esta segunda
fase?
III. FASE DE SEGUIMIENTO
10. ¿Considera que los COCODES tuvieron más participación en los espacios de
incidencia y ¿Cuáles han sido esos espacios?
11. ¿Qué limitantes y factores han influido en la participación de los COCODES en
los espacios mencionados anteriormente?
12. ¿Considera que hubo involucramiento por parte de los diferentes actores en
esta fase? SI___ NO ____ ¿Cómo ha sido?
13. ¿Hubo algún cambio o se agregó alguna estrategia durante esta fase?
14. ¿Qué lecciones aprendidas obtuvimos cómo equipo técnico en esta tercera
fase?
GENERALES
15. ¿Qué logros han tenido los COCODES durante este proceso?
16. ¿Qué propuestas hace para mejorar el próximo proyecto?
17. ¿Cuáles son las expectativas que tiene del proyecto ahora que finaliza esta
experiencia?
18. ¿Otros cambios realizados o actividades que se agregaron y que han
beneficiado al proyecto?
