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CAMBIO ORGANIZACIONAL
CAMBIO ORGANIZACIONAL
• Administración de conflicto• Negociación efectiva• Cambio en el trabajo• Resistencia al cambio• Manejo del cambio
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
• Concepto de conflicto• El conflicto en las organizaciones
– Orígenes– Consecuencias
• Estrategias básicas– Evitar– Asumir – Derivar
EL PROCESO Y LAS ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR CONFLICTOS
Esencialmente, un conflicto, como toda situación problemática, deberá ser encarada en ámbitos empresarios poniendo en juego una metodología en la que lo “racional” prive sobre lo “emocional”
Para ello, los esquemas conocidos de análisis de problemas y toma de decisiones nos proveen de los pasos que conviene realizar
RECONOCERCuál es el conflicto
Entre quienes
ANALIZAR JURISDICCIONES
IdoneidadCompetenciaAutoridadResponsabilidadPosibilidad
DECIDIR
EVITAR DERIVAR
ASUMIR
ANALIZAR ESTRATEGIAS
ELEGIR ESTRATEGIA
ACEPTAR (-/+)
CONTENER (-/-)
DESARROLLAR (+/+)
ENFRENTAR (+/-)
TRANSAR
Nivel de competencia
(Necesidad de satisfacer los propios intereses)
Nivel de colaboración
(Necesidad de satisfacer los intereses de la otra parte)
+
-
- +
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION PARA MANEJO EFICIENTE DE
CONFLICTOS
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
• Estrategias de negociación– Competencia– Colaboración
• Modelo de competencia / colaboración– Contener– Aceptar– Transar– Enfrentar– Desarrollar
SITUACIÓN METODOLOGÍAMECANISMO
COMPETENCIA PURA
OBJETIVOS
PARCIALMENTE
ENCONTRADOS
COOPERACIÓN PURA
NO HAY NEGOCIACIÓN
Prevalece el uso de la fuerza. Agresión - Fuga
A. NEGOCIACIÓN POSICIONAL
(TRADICIONAL)
Prevalece la amenaza del uso de la fuerza
B. NEGOCIACIÓN EFECTIVA (EN BENEFICIO MUTUO)
Prevalece la integración de intereses respectivos / sinergia.
NO HAY NEGOCIACIÓN
Prevalece la solidaridad. Los aportes no se evalúan
EL CONFLICTO SE PROCESA PRIMITIVAMENTE
Por eliminación o sometimiento
CONFLICTOS PERMANENTES
Que se procesan civilizadamente
NO HAY CONFLICTO
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN (Modelo de Análisis)
EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA
PLANEAMIENTO DESARROLLO
SIT
UA
CIÓ
N A
NE
GO
CIA
R
ACCIONES Y TACTICAS
INTER PERSONALES R
ES
UL
TA
DO
DE
LA
NE
GO
CIA
CIÓ
N
OTRAS ACCIONES DE LAS PARTES O TERCEROS
EVALUACIÓN DE
CONSECUEN-CIAS
PROBABLES
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
ANÁLISIS DE
SITUACIÓN
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
• Proceso• Modelo Harvard de negociación en beneficio mutuo
(ganar - ganar)
CONDUCTA DE APOYO
• Naturaleza del cambio• Proceso
– Amenaza Respuesta Cambio• Aspectos humanos
Individuales Grupales
Antecedentes personales Impacto generalizado
Situación en el trabajo Reacciones grupales
Actitudes Homeostasis
Respuesta
RESISTENCIA AL CAMBIO
• Tipos de resistencia– Lógicas– Psicológicas– Sociológicas
• Costos / Beneficios• Tolerancia al cambio
– Aspectos psíquicos / salud
MANEJO DEL CAMBIO
• Percepción del cambio– Reconocimiento– Interpretación– Anticipación
• Tipos de cambio– Cambio incremental– Cambio transicional– Cambio transformacional
CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
• Objeciones lógicas y racionales– Tiempo requerido para adecuarse– Esfuerzo adicional para reaprender– Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo,
capacidad a menor nivel– Costos económicos del cambio– Factibilidad técnica del cambio puesta en duda
• Actitudes psicológicas y emocionales– Temor a lo desconocido– Escasa tolerancia al cambio– Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio– Falta de confianza en otros– Necesidad de seguridad, búsqueda de status quo
• Factores sociológicos; intereses de grupo– Coaliciones políticas– Valores de grupo de oposición– Criterio anticuado y estrecho– Intereses establecidos– Deseo de conservar amistades existentes
• Aspectos críticos– ¿Cuándo cambiar?– ¿Cuánto cambiar?– ¿Cómo cambiar?– ¿Cómo comunicarlo?– ¿Qué pasa si no cambiamos?– ¿Cómo consolidarlo?
• Manejo de cambio y desarrollo organizacional
MANEJO DEL CAMBIO
Resistencia al cambio
Limitaciones de los sistemas en uso
Falta de compromiso
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo
Expectativas no realistas
Falta de un equipo interfuncional
Equipo y habilidades inadecuadas
Falta de involucramiento del personal
Alcance del proyecto demasiado limitado
100%20% 40% 60% 80%
Los sondeos sobre las causas de los fracasos presentan resultados como los siguientes:
… frecuentemente ligados a los “aspectos humanos” del cambio.
POR QUÉ FRACASAN LOS CAMBIOS?
El propósito del cambio está claramente entendido y compartido. La gente se siente preparada para hacer los cambios necesarios
La visión del cambio es interpretada consistentemente y compartida por todos
El diseño de la organización y los sistemas de administración del desempeño están alineados para direccionarlos comportamientos a soportar la nueva visión-
La cultura y los valores del actual entorno son entendidos y tomados en cuenta para definir el nuevo entorno
Hay una estructura que soporte el negocio en la transición y en el nuevo entorno
Los líderes que se muestran alineados con la visión del negocio. Los líderes tienen las habilidades para direccionarel cambio
Hay un plan de comunicación en marcha para generar compromiso, comunicar los avances y responder las inquietudes de la gente
Se toman acciones para proveer a la gente las habilidades y el conocimiento para entender el negocio y trabajar en forma eficiente individualmente y como equipo
1. Disposición organizacional & caso de negocio 2. Visión del cambio
3. Capacidad de liderazgo & compromiso
4. Estrategia de comunicación
5. Capacidad individual y de equipo
6. Arquitectura del cambio
7. Alineamiento cultural
8. Diseño organizacional &
performancemanagement
MEJORES PRÁCTICAS PARA UN CAMBIO EXITOSO
PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
AUTOCRÁTICOPATERNALISTA O
PROTECTOR DE APOYO PARTICIPATIVO
Base del modelo Poder Recursos económicos Liderazgo Participación
Orientación gerencial Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo
Orientación al empleado Obediencia Seguridad y beneficioDesempeño en el
empleo Responsabilidad
Resultado psicológico del empleado Dependencia del jefe
Dependencia de la organización Participación Autodisciplina
Satisfacción de necesidades de los empleados Subsistencia Seguridad
Posición y reconocimiento Autorrealización
Resultados del desempeño Mínimo Cooperación pasiva Impulsos alertas Entusiasmo moderado
Jerarquías de necesidades según Maslow Psicológico Seguridad De orden intermedio De orden superior
Factores según Herzberg Mantenimiento Mantenimiento De motivación De motivación
Ambiente de motivación Extrínseco Extrínseco Intrínseco Intrínseco
Teorías según McGregor Teoría X Teoría X Teoría Y Teoría Y
Estilo de liderazgo NegativoMayormente neutral en
el empleo Positivo Positivo
Rejilla gerencial según Blake y Mouton 9.1 3.5 6.6 8.8
TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DE:
• Sistemas cerrados
• Orientación materialista
• Poder centralizado
• Motivación extrínseca
• Actitudes negativas hacia la gente
• Enfocado a las necesidades de la organización
• Disciplina impuesta• Papel gerencial autoritario
A:
• Sistemas abiertos
• Orientación humana
• Poder distribuido
• Motivación intrínseca
• Actitudes positivas hacia la gente
• Enfoque equilibrado en las necesidades del empleado y de la organización
• Autodisciplina
• Papel gerencial del liderazgo y apoyo del equipo
TEORÍA DE CONTINGENCIA EN AMBIENTES ESTABLES Y DINÁMICOS
Más administración por objetivosMás administración a través de las normas
MEDIDA DEL DESEMPEÑO
Más apoyoMás autocrático
MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Más multidireccionalMás verticalCOMUNICACIÓN
Mayor consideraciónMás estructuraESTILO DE LIDERAZGO
Mayor enriquecimiento del trabajoMás especializaciónSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Más flexibles (proyectos y matrices)Jerarquía más rígidaESTRUCTURA
CAMBIANTE O DINÁMICOESTABLECARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES
Más administración por objetivosMás administración a través de las normas
MEDIDA DEL DESEMPEÑO
Más apoyoMás autocrático
MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Más multidireccionalMás verticalCOMUNICACIÓN
Mayor consideraciónMás estructuraESTILO DE LIDERAZGO
Mayor enriquecimiento del trabajoMás especializaciónSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Más flexibles (proyectos y matrices)Jerarquía más rígidaESTRUCTURA
CAMBIANTE O DINÁMICOESTABLECARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES
RESULTADOS
DIMENSIÓN PERSONAL
DIMENSIÓN ORGANIZACIONALInternalización
Compromiso
Aceptación
Conocimiento
Desconocimiento
Estrategia
Tecnología y procesos
Estructura
Tareas
Indicadores
Recompensas
El proceso de cambio resulta un camino transitado por la organización en su conjunto y por las que forman parte del mismo.
GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MEDIO AMBIENTE
GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
• Prevención y Control de Riesgos
• Control Total de Pérdidas
• Integración a la Gestión del Negocio
GESTIÓN DE RIESGOS
ELIMINARLOSMINIMIZARLOS
CONTROLARLOS / SOLUCIONARLOSREDUCIRLOSPREVENIRLOS
TRANSFERIR COSTO (ASEGURAR)ASUMIRLOS
COMUNICARLOSEVALUARLOS / ANALIZARLOS
CONOCERLOS / IDENTIFICARLOS
IGNORARLOSGENERARLOS
AUMENTARLOS
GESTIÓN DE SEGURIDAD – MARCO CONCEPTUAL
• Concepto de Accidente
• Causas
• Concepto de Riesgos
• Estrategias de Gestión de Riesgos
• Programas de Control
• Indicadores de Gestión
GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE
• Impactos significativos
• Impacto económico de la Gestión Ambiental
• Ecoeficiencia
• Integración al Negocio
GESTIÓN AMBIENTAL
• Impactos Ambientales de la Actividad Humana
• Afectación de Calidad de Vida
• Relación Creciente de Impactos
• Transferencia de Costos y Penalizaciones a las Actividades Contaminantes
• Gestión Ambiental en la Empresa
• Ecoeficiencia o Ahorro de Recursos
o Ahorro de Energía
• Imagen Percibida
PRODUCTOS PROCESOS METODOS
O DEFECTOS 0 RESIDUOS O ACCIDENTES
GESTIÓN DE CALIDAD
GESTIÓN AMBIENTAL
GESTIÓN DE SEGURIDAD
BUENA GESTIÓN
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
SATISFACCIÓN DE COMUNIDAD
SATISFACCIÓN DE PERSONAL
EMPRESA EXITOSA
SATISFACCIÓN DEL ACCIONISTA
MATERIAS PRIMAS
El “Efecto Laser”en
Seguridad y Medio Ambiente
Combate deincendios
Combate deCombate deincendiosincendios
Concientización enSeguridad y
Medio Ambiente
ConcientizaciónConcientización enenSeguridad ySeguridad y
Medio AmbienteMedio Ambiente
Cultura deS y M.A.
Cultura deCultura deS y M.A.S y M.A.
ImplementandoSistemas de
Gerenciamiento
ImplementandoImplementandoSistemas deSistemas de
GerenciamientoGerenciamiento
Todos operandoen el contexto del
Sistema deGerenciamiento
Todos operandoTodos operandoen el contexto delen el contexto del
Sistema deSistema deGerenciamientoGerenciamiento
Performance deS y MA
Clase Mundial
PerformancePerformance dedeS y MAS y MA
Clase MundialClase Mundial
COMO ESTÁ NUESTRO SISTEMA DE GESTIÓN?
Cuando todos los componentes están presentes, el cambioCuando todos los componentes están presentes, el cambioocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferenteocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedback = Confusión
EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Corrupción
ValoresValores RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Difusión
ValoresValores EstrategiaEstrategia CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Frustración
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Fatiga
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad FeedbackFeedbackVisiónVisión = Lentitud
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivaciónVisiónVisión = Dudas
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Cambio= Cambio .
PRODUCIENDO EL CAMBIO