15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACINPara realizar una negociacin empresarial es necesario conocer, identificar e implementar una o varias de las 15 estrategias de la negociacin con el fin de obtener un mejor resultado de la misma. Cabe recordar que cada negociacin es diferente y por ende se recomienda que se evite utilizar siempre el mismo esquema de estrategia de negociacin. Lo anterior se basa a que no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. Las estrategias de negociacin son:AGENTE DE AUTORIDAD LIMITADAEsta estrategia hace referencia a los lmites que ambas partes tienen durante el proceso de negociacin. La autoridad que ambas partes tengan deben de ser equitativas, es decir, ambas partes determinan acuerdos por bien comn y son determinada por las mismas debido a que son los beneficios diferentes pero para ambas partes. En esta estrategia encontramos que:1. Jams se permita a usted mismo o a cualquiera que negocie en su nombre con una autoridad limitada. 2. Jams se debe empezar una negociacin con alguien que carezca totalmente de autoridad. 3. Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones. 4. La peor persona para la que se puede negociar es uno mismo. 5. No se debe comprometerse demasiado emocionalmente ya que resulta muy fcil perder la perspectiva. 6. Cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene autoridad total y es, por tanto, posible tomar decisiones rpidas sin hacer un uso apropiado del tiempo para el anlisis de las mismas. [footnoteRef:1] [1: M.A.I. Ruz Lpez Carlos Alberto PROCESOS Y TCNICAS DE NEGOCIACIN. Recuperado el 09 de Septiembre 2015 de: http://es.slideshare.net/cruizlopez/proceso-y-estrategias-de-negociacion]

DINERO EN JUEGOEsta estrategia puntualiza el eje central de la negociacin y justifica la misma, ya que el fin de realizar una negociacin es con el fin de beneficiar a dos involucrados los cuales tienen un inters en especfico y el cual este inters es el dinero. Es por eso que al realizar la negociacin se toman todas las medidas necesarias para que durante el desarrollo de los puntos descritos en la negociacin los intereses no se vean perjudicados llevando acabo la finalizacin exitosa de la negociacin y beneficiando as a los interesados.PRCTICA ESTABLECIDADurante la negociacin se lleva a cabo dos tipos de prcticas, la primera son las acciones realizadas durante el proceso de negociacin y la segunda son las acciones estipuladas para llevar satisfactoriamente dicha negociacin. En ambos casos estas acciones son establecidas y utilizadas con el fin de asegurar el correcto desempeo de la negociacin, brindando el conocimiento exacto de las necesidades e intereses y asegurando ptimos resultados para ambas partes.LA MIGAJAEsta tctica consiste en pedir algn detalle adicional de lo que se est definiendo en la negociacin, es decir, un plus adicional. Mayormente esta estrategia la emplea el cliente por lo cual el negociador debe estar preparado para responder ante esta peticin. Cabe mencionar que esta estrategia si se lleva a cabo pero se le indica al cliente que este plus tendr un costo adicional a lo ya negociado.EL PERRITO Este punto se enfoca en endulzar al cliente, es decir, el negociador determina los intereses mutuos pero realza las ventajas que le traer ms al cliente que a l, esto hace que el cliente se enamore de lo negociado accediendo a pagar lo que el negociante le ha dicho que es lo razonable por lo que este le ofrece. ACTUAR Y ACEPTAR CONSECUENCIASLos negociadores pueden actuar en nombre propio, o en representacin de otros. En este segundo caso, puede haber un solo representante por cada institucin o grupo, o ms de uno. Despus de haber negociado con el contrincante, se toma la decisin y el siguiente paso es actuar y aceptar tanto las ventajas como las consecuencias que esta decisin traer consigo.Sin embargo durante la negociacin o durante el desarrollo activo de lo estipulado en la negociacin pueden surgir ciertos inconvenientes y para ello se debe saber cmo actuar ante un riesgo: Ignorar y aceptar sus consecuencias. Cuando el impacto econmico es muy pequeo, incluso aunque sea algo muy frecuente, podemos asumirlo como un coste ms de nuestro negocio. Un ejemplo puede ser que se rompan vaso o platos en un restaurante. Cuando el impacto econmico es moderado y consideramos la probabilidad baja. Por ejemplo: Ante una regulacin que dudosamente nos afecta y cumplir con ella sera sumamente engorroso y complicado. Si la sancin mxima son $600.00, podemos decidir ignorarla, y si tenemos mala suerte y finalmente nos sancionan estamos dispuestos a asumir las consecuencias. Eliminarlo.En ocasiones gracias a un cambio en nuestras actividades o procedimientos de trabajo que no afectan de forma sustancial a nuestro negocio, podemos eliminar un riesgo. En el restaurante, para evitar intoxicaciones por mayonesa, decidimos dejar de prepararla y usar slo la que viene envasada. Reducir la probabilidad. Un riesgo importante en un restaurante es un incendio en la cocina, podemos reducirlosustituyendoel gas por energa elctrica y asegurndonos de que la instalacin cumple con la normativa de seguridad. Reducir las consecuencias:Tomar medidas preventivas para que en caso de que se d el suceso, su impacto sea ms reducido. En el restaurante no deberamos almacenar productos inflamables cerca de los fogones.

Tener preparadoun plan de contingencia: Saber que vamos a hacer en caso de que se de esa eventualidad. En el restaurante: disponer de extintores y asegurarse de que todos los empleados saben cmo han de actuar en caso de incendio. Transferir el riesgoen todo o en arte a un tercero: podemos contratar un seguro que nos cubra esta eventualidad. Hay que sealar que no todos los riesgos son asegurables, los seguros ms comunes son los siguientes: Patrimoniales: Los que nos cubren la prdida que podemos sufrir en un bien (edificio, vehculo, maquinaria, etc.) ante determinadas eventualidades: incendio, robo Responsabilidad civil:Por daos producidos a terceros. Personales: Accidentes, vida, enfermedad. El futuro de una pequea empresa suele estar fuertemente ligado a su propietario y puede verse gravemente afectada en caso de que este falte o est incapacitado. Seguro de crdito. Te cubre el impago de un cliente en todo o en parte de lo adeudado. Normalmente se le considera una modalidad de seguro patrimonial.De todos modos, en elnegociose encontraran muchos riesgos que no sern asegurables, tales como la prdida de un cliente, la entrada de nuevos competidores o la obsolescencia de los productos, etc., pero hay que estar preparados para poder actuar y aceptar las consecuencias. [footnoteRef:2] [2: ]

LA SALIDA OPORTUNALa salida oportuna puede incluir cierta decepcin, postergar las cosas y fingir. Pretende hacer que el otro negociador crea que se ha dejado de pensar en el asunto cuando en realidad no es as.El negociador quiere que los otros sientan que su posicin es fuerte. Ellos no estn de acuerdo con su punto de vista. Para hacerles cambiar, aparentar retirarse. Lo que ms importa en este caso es que el negociador domine el tiempo y pueda volver en el momento oportuno a la negociacin. Quiz la fuerza de su posicin no haya cambiado en absoluto. Sin embargo, los dems pueden estimar que una retirada definitiva sera mucho ms perjudicial que hacer concesiones en la actualidad. Por tanto, aqu se cumple algo muy importante: "El poder de negociar consiste en el que una persona tiene y en el que los dems creen que tiene". El negociador busca, por tanto, convencer al oponente de que la retirada de la negociacin es real, pero previendo un mecanismo que permita reanudar las conversaciones si los oponentes no aceptan los trminos propuestos, es decir, sin perder la cara. Segn Ikl y Leites, es una tctica que los negociadores utilizan para modificar la estimacin del oponente sobre su punto de resistencia. [footnoteRef:3] [3: ]

CHICO BUENO- CHICO MALOUno de los negociadores representa a una de las partes: una de ellas se comporta de forma muy dura e intransigente, y se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensivo, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin ya que l se presenta ms blando con una finalidad manipuladora y la pretensin de hacer ceder a su adversario.En opinin de Maddux (1992) sta tctica conocida tambin como la del chico bueno/chico malo es de uso internacional y comnmente empleada en los distintos procesos de negociacin.En donde las posibles tcticas a emplear en una negociacin competitiva son muy variadas y bsicamente pueden clasificarse en las que afectan a la credibilidad (amenazas, promesas, compromisos), las que juegan con la puesta en escena (chico bueno/chico malo, picar), o con los elementos emocionales (intimidacin). Esta estrategia se trata de una tctica de manipulacin psicolgica en la cual dos personajes interpretan los roles alternativamente, resaltando que la antipata que provoca el primero de ellos es evidente de entrada, donde se detecta la falsedad del otro, hasta mucho ms tarde. Dicha tctica es de temible eficacia contra caracteres dbiles y negociadores improvisados; sin embargo hay que desconfiar de ella pues la misma debe ser empleada con grados de sutilidad diversos, propios para asegurar su camuflaje. [footnoteRef:4] [4: ]

ALTA Y BAJA AUTORIDADHace referencia a la persona que por un momento toma una decisin pero no es muy fuerte para mantenerse en ella y puede muy fcilmente cambiar de opinin en cuestin de minutos mayormente esta persona es el cliente haciendo que en ese momento la autoridad alta sea el negociador. Sin embargo en pocos casos los papeles cambian y es el negociador la autoridad baja y el cliente la autoridad baja. Por lo cual enfrentar a una autoridad ms alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta: Conocen menos los detalles. Estn menos preparados. Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones. No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos.En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociacin a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociacin. Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un xito, de la misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona. Un gran xito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un fracaso conduce a una tremenda baja.Nuestro opositor abre la negociacin con una peticin extremadamente alta, mucho ms de lo que habamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta tctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difciles de objetivar y valorar. Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho ms alta de la que hubiramos hecho en otro caso, de la que tenamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su peticin es grande. Al adoptar una posicin extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos.PARTICIPACIN ACTIVALa participacin activa se basa en la equidad de esfuerzo y de inters que brindan las partes interesadas en la negociacin, en este punto se observa las responsabilidades, el control y la coordinacin de ambas partes para obtener los resultados esperados. Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solucin ganar-ganar.Esa estrategia es el Principio de Diseo Democrtico, que contrasta con el Principio Burocrtico, cuya premisa bsica es que el control y coordinacin de las tareas debe realizarse al menos a un nivel por encima de quien las ejecuta, lo que crea competicin y fragmentacin. Aceptar la participacin activa y la auto-organizacin como principios de los procesos de cambio implica que no est completamente claro previamente cules van a ser los resultados, el punto al que se va a llegar. Es decir, que los lderes y consultores tienen que vivir cierto grado de incertidumbre sobre el proceso y los resultados, lo que requiere flexibilidad y actitud facilitadora. Sin embargo, tambin es cierto que las decisiones finales se toman normalmente por los lderes formales. Por ello es importante aclarar ese aspecto cuando se pide la participacin de los grupos de inters, y stos deben comprender cul es su papel en la toma de decisiones. Pero la participacin activa tambin implica que la gente se sienta invitada a contribuir, y que sus contribuciones sean tomadas en serio. La nica forma de lograrlo consiste en implicarles de alguna manera en el proceso de planificacin. Una de las formas de hacerlo es crear un equipo de diseo en las fases tempranas del proceso de cambio.[footnoteRef:5] [5: ]

ENTENDER, SENTIR, ENCONTRARSEEsta estrategia se basa en tres elementos esenciales: entender, sentir y encontrarse. En donde entender es tener claro lo que se negocia, sentir es la atmosfera y sensacin que existe durante la negociacin, y encontrarse es asegurar que lo negociado satisface nuestras necesidades. Mayormente este principio aplica la necesidad de hacerle sentir al vendedor o comprador las necesidades y motivaciones propias para llevarlo a entender mejor y as encontrar y definir sus intereses.EL ASPAVIENTOEl aspaviento hace referencia al asombro o admiracin que puede causar la negociacin en el cliente por parte del negociador, esto se debe a que el negociador maneja la negociacin de manera favorable y por ello el cliente se deja llevar por lo que el negociador le ofrece.RESTRICCIONES DE PRESUPUESTOEsta estrategia indica al negociador que no siempre se debe bajar el presupuesto previsto solo por ganar un cliente y con ello cerrar el trato, puesto que al hacerlo en vez de ganar se sale perdiendo monetariamente y hace que el cliente, futuramente, vuelva a realizar lo mismo en una prxima negociacin. Esta estrategia es tomada como el arte de negociacin.NEGOCIADOR REACIOEsta es una estrategia empleada para lograr que la otra parte haga concesiones. Las partes tienden a tomar posiciones extremas y presionar por ellas sin considerar los intereses de la otra parte. La parte rival, con frecuencia, responder con estrategias igualmente "duras", lo cual da como resultado que ambas partes se agotan y corran el riesgo de entramparse en un conflicto intratable.LA DECISINLa decisin es una de las estrategias ms difciles de seguir, ya que de esta depende al 100% el xito o fracaso de la negociacin, y para poder tomar una decisin primero hay que analizar los pos y contras de los puntos tratados en la negociacin para finalmente tomar una decisin que satisfaga las necesidades.