Estrategias de Negociación, 2012-03-10 Facultad de Ciencias Políticas y Sociales

Universidad Autónoma de Chihuahua

José Luis Ibave González, Ph.D.

Pregunta 1.

Tenemos tres situaciones (escenarios) para evaluarlos, cada uno de ellos cuenta con cuatro

personas de diferente posición desde supervisor hasta gerente y deberá de negociar con

cuatro empresas distintas. Es una negociación uno a uno, es decir, las personas negociaran

directamente con la compañía por lo que no habrá interacción entre estas personas al

momento de la negociación. La idea es determinar quien está más apto para llevar el tipo de

negociación que se ajuste mejor a sus capacidades y jerarquías dentro de la organización;

para lo cual, se tomó en consideración proveeduría de cuatro compañías diferentes,

capacitación y garantías, midiéndose el tiempo que les tomó para llegar a un a cuerdo de

beneficio para las partes para las cuatro diferentes negociaciones respecto a las necesidades

puntuales de la empresa.

Cuadro de datos:

EMPRESA Gerente Director Jefe de

Departamento Supervisor ∑

Sum

inis

tro

s El

ect

rón

ico

s

TYCO 10 7 12 8 37

HP 12 15 17 12 56

SONY 11 17 14 16 58

IBM 9 8 16 15 48

Total 42 47 59 51 199

Cap

acit

ació

n TYCO 5 10 5 8 28

HP 7 4 7 5 23

SONY 6 5 7 9 27

IBM 9 12 8 3 32

Total 27 31 27 25 110

Gar

antí

a

TYCO 6 7 10 12 35

HP 5 8 11 15 39

SONY 3 5 8 14 30

IBM 4 6 12 11 33

Total 18 26 41 52 137

Pregunta 2. La mayoría de los gerentes exitosos no siguen de cerca el modelo clásico racional de primero clarificar las metas, evaluar el problema, formulación de opciones y estimación de éxitos posibles. Ellos toman decisiones y solo después realizan acciones para implementar la decisión. En lugar de ello, en sus maniobras tácticas día a día, estos gerentes ejecutivos confían en un término vago llamado “intuición” para administrar la red de problemas interrelacionados que requiere de ellos tratar con ambigüedad, inconsistencia, novedad y sorpresa; así como integrar la acción dentro del proceso de pensamiento. Generaciones de escritores sobre Administración han reconocido que algunos gerentes prácticos descansan fuertemente en intuición. En forma general, sin embargo, tales escritores muestran una pobre comprensión de qué realmente intuición es. Algunos lo ven como lo opuesto a la racionalidad; otros como la excusa del capricho. Recientemente, Isenberg investigó sobre el proceso cognoscitivo de los Gerentes revelando que la intuición administrativa no tiene nada que ver con lo estipulado anteriormente. En lugar de ello, los gerentes usan la intuición al menos de cinco formas distintas. Primeramente, ellos sienten de forma intuitiva que un problema existe. Segundo, los gerentes descansan en esa intuición para desempeñar un rápido patrón de comportamiento bien aprendido. Esta intuición no es arbitraria o irracional, pero está basada en años de práctica meticulosa y experiencias de primera mano para construir sus habilidades. Una tercera función de la intuición es sintetizar pedazos aislados de datos y prácticas e integrarlas en un marco referencial, frecuentemente en una experiencia “Aha!” (Eureka). Cuarto, algunos gerentes usan la intuición para monitorear o probar sobre los resultados obtenidos dentro de un proceso de análisis racional. La mayoría de estos ejecutivos están familiarizados con los modelos y herramientas analíticas formales de toma de decisiones; y aquellos que usan tales métodos en forma sistemática para alcanzar sus decisiones, están, en ocasiones, en sospecha de que las soluciones sugeridas por estos métodos se contraponen a sus sentimientos del correcto curso de acción. Por último, los gerentes pueden usar la intuición para desviar un análisis profundo y moverse rápidamente para engendrar una solución plausible. Usada de esta forma, la intuición es un proceso cognitivo casi instantáneo por medio del cual el gerente o directivo reconoce patrones que le son familiares Una de las implicaciones de este estilo intuitivo dentro de los gerentes ejecutivos es que el “pensamiento” es inseparable de la acción. Debido a que los gerentes frecuentemente “saben” que es correcto antes de que lo analicen o expliquen. Con frecuencia, ellos actúan primero y explican después. El análisis está estrechamente unido (enmarañado) a la acción por medio de ciclos de pensamiento/acción, por los cuales los gerentes desarrollan pensamientos acerca de sus empresas y organizaciones, no por análisis de la situación problemática y luego actuar, sino por actuar y analizar dentro de una concertación fuertemente unida. Dada la gran incertidumbre de muchos de las cuestiones que enfrenta la administración, con frecuencia los gerentes instigan un curso de acción con el objeto de aprender más de la situación. Ellos usan los resultados de la acción para desarrollar un entendimiento completo de la cuestión. Una implicación de los ciclos de pensamiento/acción, es que la acción con frecuencia es parte de la definición del problema, no solo la implementación de la solución.

1. De acuerdo a la historia, los gerentes ejecutivos usan la intuición en todas de las formas siguientes, EXCEPTO: A) Acelerar la creación de una solución a un problema B) Identificar un problema C) Unir o poner juntos hechos dispares D) Estipular metas claras E) Evaluar posibles soluciones a un problema 2. ¿Qué de lo siguiente se sugiere en la historia acerca de lo mencionado por los escritores sobre la administración? A) Ellos han criticado a los gerentes por no seguir el modelo racional clásico para el análisis de decisiones B) No han basado su análisis en una muestra suficientemente grande de gerentes vigentes C) Han descansado en sacar sus conclusiones en base a lo dicho por los gerentes en lugar de lo que hacen D) Ellos han malentendido como gerentes usan la intuición en la toma de decisiones en los negocios E) Ellos han reconocido el papel de la intuición en la práctica administrativa 3. ¿Qué de lo siguiente ejemplifica un “Aha! Experiencial” como se presenta en la historia? A) Un gerente toma riesgos en acciones cuyo resultado es impredecible de descubrir aun cuando la acción cambie el problema en mano B) Un gerente realiza o aplica un patrón de comportamiento familiar y bien aprendido en la creación de formas sin precedentes para resolver un problema C) Un gerente repentinamente conecta hechos no relacionados y experiencias para crear un patrón relevante para un problema en mano D) Un administrador o gerente rápidamente identifica la metodología empleada para compilar datos generados de un análisis sistemático E) Un gerente rápidamente decide cual de una serie de tácticas debe de implementar con el objeto de tratar con una contingencia sugerida por un problema. 4. De acuerdo a la historia, el modelo clásico de análisis de decisiones incluye todo, EXCEPTO: A) Evaluación de un problema B) Creación de soluciones posibles a un problema C) Establecimiento de metas claras a lograr por la decisión D) Acción tomada con objeto de descubrir mas información acerca del problema E) Comparación de los efectos probables de diferentes soluciones a un problema

5. Qué se puede inferior de la historia respecto a cuál de lo siguiente es más probable sea una diferencia sustancial de comportamiento entre un Gerente X, que usa la intuición para el alcance de decisiones, y un Gerente Y, el cual emplea únicamente el análisis formal de toma de decisiones? A) El gerente X analiza primero y luego actúa; gerente Y no lo hace B) Gerente X revisa a través de un análisis sistémico las posibles soluciones a un problema; gerente Y no lo hace C) Gerente X toma acciones con objeto de llegar a la solución de un problema; Gerente Y no lo hace D) Gerente Y se basa en sus años de experiencia para crear la solución a un problema; Gerente X no lo hace E) Gerente Y depende de maniobras tácticas día con día; Gerente X no lo hace 6. La historia nos provee de soporte para cuál de los siguientes enunciados: A) Administradores que soportan la toma de decisiones basados en intuición son más exitosos que aquellos que dependen de un análisis formal de decisión B) Administradores no pueden justificar sus decisiones intuitivas C) La intuición de gerentes o administradores trabaja de forma contraria a sus habilidades analíticas y racionales D) El análisis lógico de un problema incrementa el número de soluciones posibles E) La intuición permite a los gerentes a emplear su experiencia práctica de forma más Eficiente

Pregunta 3. Tradicionalmente, la primera empresa que comercialice una nueva tecnología se ha beneficiado de una oportunidad única de moldear las definiciones de producto terminado, forzando a los seguidores de adoptar los estándares o invertir en una alternativa no probada. Hoy en día, sin embargo, los grandes retornos de inversión van a compañías que liderean en enfoques integrados de desarrollo para la producción en serie exitosa y su distribución. Productores del formato BETA para grabadoras de video (VCRs, videocassette recorders), por ejemplo, fueron los primeros en desarrollar comercialmente los VCRs en 1975, pero sus rivales productores del formato VHS (Video Home System) probaron ser más exitosos al formar alianzas estratégicas con otros productores y distribuidores para la manufactura y mercadeo de su formato de VCR. Buscando mantener el control exclusivo sobre la distribución de VCRs, los productores de BETA fueron renuentes en formar tales alianzas y eventualmente perdieron terreno con VHS en los mercados globales y competencia para VCR. A pesar de la ventaja de arranque por parte de BETA de este avance tecnológico y aunado al hecho de que VHS no fue ni técnicamente superior, ni más barato que BETA; los desarrolladores de VHS revirtieron esa ligera ventaja de arranque en ventas, a una posición de dominio. Alineaciones estratégicas con productores de cintas pregrabadas, reforzaron la ventaja de VHS. La percepción entre los consumidores que cintas pregrabadas estaban más disponibles en formato VHS, expandió su posición en el mercado. Para finales de 1980, BETA se dejo de producir.

1. El escrito se circunscribe principalmente en ¿qué de lo siguiente? A) Evaluación de dos tecnologías en competencia B) Seguimiento del impacto de una nueva tecnología a través de la narrativa de una secuencia de eventos C) Reinterpretación de un evento de la historia contemporáneas de los negocios D) Ilustración de una estrategia de negocio por medio de un estudio de caso E) Propuesta de un enfoque innovativo para la planeación de negocios 2. De acuerdo a lo mencionado en el escrito, las firmas exitosas de hoy en día, en comparación con las exitosas del pasado, puedan ganar mayores utilidades por medio de: A) Invertir en investigación para producir versiones baratas de la tecnología existente B) Ser los primeros que entren al mercado con tecnologías competentes C) Adoptar rápidamente un estándar tecnológico previamente establecido por la competencia D) Establecer un liderazgo tecnológico con el objeto de definir y dar forma a un producto antes que la competencia E) Enfatizar el desarrollo de métodos de producción en línea y distribución de una nueva tecnología 3. De acuerdo a lo mencionado, consumidores llegaron a desarrollar una preferencia por el VCRs en formato VHS debido a que creyeron ¿qué de lo siguiente? A) VCRs en el formato VHS fueron técnicamente mejores que el formato de la competencia B) VCRs en el formato VHS eran menos costosos que los de la competencia C) VHS fue el primer formato estándar para VCRs D) VHS videocintas pre-grabadas fueron más disponibles que aquellos en formato Beta E) VCRs en el formato Beta pronto seria parada su producción 4. Los autores implican que una forma por la cual los productores de VHS ganaron control en el mercado de VCRs fue por: A) Restringiendo cuidadosamente el acceso a la tecnología de VCR B) Dejando una ligera ventaja inicial en las ventas de VCR con el objeto de mejorar sus perspectivas de largo plazo C) Reteniendo un monopolio estricto en la producción de videocintas pregrabadas D) Compartiendo el control en el mercadeo de VCRs en formato VHS E) Sacrificando la superioridad tecnológica sobre VCRs en formato Beta con el objeto de permanecer competitivo en precio

5. La alineación de productores de VCRs en formato VHS con productores de videocintas pregrabadas es muy similar a ¿qué de lo siguiente? A) La alineación de un productor de automóviles con otro para adoptar un estándar de diseño en los motores de los autos B) La alineación de un productor de automóviles con una compañía que manufacture vidrio automotriz donde se acuerde adquirir parabrisas de automóviles solamente de ese proveedor C) La alineación de una armadora de automóviles con una compañía petrolera para asegurar la amplia disponibilidad de combustible requerido por un nuevo tipo de motor desarrollado por la empresa automotriz D) La alineación de un productor de automóviles con el distribuidor para adoptar un plan de mejoramiento en el diseño automotriz E) La alineación de un distribuidor de automóviles con una cadena de renta autos para adoptar una estrategia para la campana publicitaria en la promoción de un nuevo modelo de automóvil 6. ¿Qué de lo siguiente mejor describe la relación del primer párrafo del pasaje como un todo? A) Hace una observación generalizada para ser ejemplificada B) Señala un proceso que va hacer analizado C) Pone una pregunta para ser contestada D) Da un avance del argumento a ser disputado E) Introduce un argumento conflictivo que va a ser reconciliado

Pregunta 4. Negociación de Género

Soy una exitosa mujer de negocios quien trabaja en una industria dominada por el género masculino. Aunque la mayoría de mis colegas y clientes hombres me tratan con respeto, tengo un problema con “Davichio”, un proveedor de servicios que ha trabajado con nosotros por un largo tiempo y con quien he tenido que negociar contratos de forma regular. El se abstiene de discutir detalles técnicos de su servicio conmigo. De hecho, he observado que de manera rutinaria el trata de negociar con mis colegas hombres, los cuales no entienden su negocio tan bien como yo lo hago. Mi jefe admite que “Davichio” es un xenofóbico de la vieja escuela, pero que ha sido un socio valioso por mucho tiempo para la empresa. ¿Cómo podría convencer a esta agravante contraparte (mi jefe, colegas y Davichio) de que me tomen en serio?

Pregunta 5. Negociación con Proveedores únicos.

Estoy buscando ideas para negociaciones con proveedores únicos, los cuales saben que no tengo otras alternativas externas reales, por lo que toman ventaja de esta situación. ¿Puedes negociar sin el poder de un BATNA? (sustente su respuesta considerando el establecimiento de la negociación, diseño del acuerdo y movimientos tácticos a emplear)

Pregunta 6. Acuerdos

Se me presenta un problema recurrente con mis clientes. Después de meses de negociaciones, finalmente llegamos a un acuerdo detallado y nos damos la mano. Una semana después, el gerente de adquisiciones de mi cliente me llama para manifestar que existen algunas “consideraciones a revisar” con respecto al acuerdo. Invariablemente, esto significa que ellos esperan la entrega del paquete de servicios de forma más rápida que la acordada y como puede imaginarse, a menor costo. Esto ocurre con frecuencia después de haber asignado recursos internos y alcance de acuerdos con mis agentes vendedores para el manejo de agendas de entrega. El gerente de adquisiciones siempre se disculpa mientras soporta su petición sobre la posibilidad de congelar el presupuesto, problemas con la alta dirección, etc. Pero después de invertir tanto esfuerzo para lograr el contrato, es duro no poder mandarlos a pasear ($#@%&). En lugar de ello, nos apretamos el cinturón para hacer que el nuevo acuerdo trabaje ya que no podemos perder este tipo de clientes clave. ¿Cómo recomendaría manejar el problema en lo subsecuente? Mencione y discuta, ampliamente, cuatro formas para ello.

Pregunta 7. Domar Negociadores duros

Estoy a punto de realizar una negociación cara a cara con mi contraparte cuya reputación por ser un duro negociante le precede. Soy consciente que debo de adoptar un enfoque de colaboración para lograr el mejor resultado, pero ¿qué pasa si la contraparte es difícil para negociar? Tengo algo de miedo de que si me comporto sin agresividad, me envíen por un tubo y pierda miserablemente la negociación.

Pregunta 8. Arreglar el Problema

He leído bastante acerca del poder de contingencia en los contratos de negociación. Como ejemplo, un proveedor ha propuesto que se le pague un bono de 10% si la tasa de defectos en sus productos es menor al 3%; si la tasa de defectos es menor al 1.5%, desea el pago de un bono del 15%; y así sucesivamente. ¿Es una buena idea las contingencias por desempeño?