2h visión industrial no 20

Visión Industrial Revista

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Visión Industrial

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Director del Consejo Editorial• Raúl Valle Rodríguez

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Directora de Comercialización• Rocío Montfort Abarca

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Comunicación y redes sociales• Gerardo Zamora Ocaña

comunicació[email protected]• Sofía Kostas Bonilla

Dirseño y Arte• 2Deditorial

AD Calderón / Claudia Reyes [email protected]

Comercialización• Rocío Montfort Abarca

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• Adriana Velázquez GómezSan Luis Potosí, [email protected]

• X-MediaMéxico, [email protected]

Contador General• C.P. Edith Morales González

Colaboradores• Andrés Aldama • Gilberto Alfaro • Maricela Carrera • Rigoberto Castro Beltrán• Marco Aurelio Juárez Guerrero • Bernardo Mendoza Santoyo• Diego Nelson Moncada Benavides• Carlos Mario Pérez Jaramillo• Ricardo Rodríguez • Fabio Vargas • Mario Zavala

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Mi-chelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 4, Número 19. Revista Bimestral Marzo / Abril 2015. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que apare-cen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publicación son responsa-bilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros estableci-mientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimo-niales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Impren-ta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

EDITORIAL

El Bajío sigue siendo el foco de nuevas inversiones y principalmente de la industria automotriz, Toyota y Ford llegan con nuevas plan-tas en Guanajuato y al cierre de esta edición alcanzamos la noticia

de que Good Year también anuncia una importante inversión en San Luis Potosí, así el Bajío se confirma como el principal centro de desarrollo del Sector. Un actor importante dentro del Sector, el Clúster Automotriz de Guanajuato, A.C., llena nuestra portada y páginas centrales donde el Lic. Sebastián Enríquez Werge, nos concede una entrevista donde nos dan su opinión de lo que se está haciendo con y para la Industria Automotriz y los beneficios que esto trae a la Región.

También en nuestras páginas interiores, en las secciones de Capital Hu-mano y Desarrollo Organizacional, podemos encontrar la importancia de identificar y desarrollar las competencias del personal de una empresa y potencializarlo, así como el incluir a las TI’s en la estrategia de la compañía ya que pueden generar negocios y aportar valor sustancial a la misma. Bajo este enfoque, también en la sección de Marketing encontraremos lo que significa el Marketing Industrial y la importancia de la calidad en el servicio. Para ello una herramienta importante en la actualidad es el inglés por lo que en nuestra sección de En la Educación podemos encontrar cómo lograr sonar más asertivos, educados, negociadores y enfocados en el trabajo cuando así lo requiera.

Por otro lado, en nuestra sección de Operación Industrial presentamos la segunda parte sobre los conceptos y tendencias de la Confiabilidad, y en nuestra sección de La Técnica, el Ciateq nos presenta un artículo sobre la validación de tecnologías de Medidores de flujo tipo Cono. Y en la sección de Seguridad y Medio Ambiente, encontramos aspectos de se-guridad a considerar en el trabajo en las alturas y con los equipos de ele-vación. También el Centro de Investigaciones en Óptica nos presenta un reportaje sobre óptica no lineal, nanotecnología y sus aspectos híbridos.

En nuestra sección de El Bajío en Movimiento continuamos presentando algunos eventos sobre el anuncio de las nuevas inversiones, el corte de listones y la colocación de primeras piedras en el Bajío; también más even-tos y noticias industriales del Bajío los puede encontrar en nuestras No-ticápsulas a lo largo de la revista y si quiere conocer los detalles escanee los códigos o vaya directamente a nuestra página www.visionindustrial.com.mx donde encontrará más noticias y eventos, y no olvide visitarnos en redes sociales. Si en una plática o al leer un artículo no lo entendió por palabras raras o rebuscadas, recuerde visitar nuestra sección de Palabras Mayores, quizá ahí encuentre la definición de algún término de negocios que no le es del todo claro.

Amable lector, como siempre ha sido un placer preparar esta edición que ponemos en sus manos, esperamos la disfrute.

RAÚL VALLEDirector del

Consejo Editorial

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UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras

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ÍNDICE4

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CAPITAL HUMANO

Alto Potencial: Conociendo el valor relativo del talento.

ECONOMÍA

Infraestructura en el Sector Energético: Inversiones clave

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Alineando las TI Con la estrategia del negocio

Bajío en Movimiento…

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OPERACIÓN INDUSTRIAL

Confiabilidad: Conceptos y TendenciasSegunda de 2 partes

EN LA EDUCACIÓN

“Pienso, luego existo” Encuentra tu personalidad en inglés.

LA TÉCNICA

Medidores de flujo tipo cono Validación de Tecnologías Aplicables para la Industria Petrolera de México mediante una Sinergia CIATEQ + EMPRESA

VISIÓN INDUSTRIAL

CLAUGTO Impulsando el desarrollo económico y social de la Región

MARKETING

Mercadotecnia Industrial La Calidad más allá de sus Productos

SEGURIDAD Y MEDIO HAMBIENTE

Trabajo en las alturasQue no te haga perder el piso de la realidad(Plataforma para trabajo aéreo)

El Bajío contínua expandiendo su operación industrial, este bimestre se han inaugurado nuevas instalaciones, otras han iniciado su construcción y se han anunciado el arribo de nuevas e importantes inversiones, conózcalas en esta sección.

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Por: Mario Zavala / KPMG México / [email protected] | Imagen: Gfxtra

El contexto actual presenta grandes desa-fíos para la sostenibilidad de las empresas, porque aun cuando tengan claras ventajas

en términos de tecnología, marca o costo, el úni-co factor que puede capitalizar dichos atributos es el talento de su capital humano.

El talento es un bien escaso, razón que explica el desempleo en diferentes sectores profesionales, al tiempo que los head hunters batallan para cu-brir puestos estratégicos.

El reto se conoce como “guerra por el talento”, e implica atraer, retener y motivar al personal de alto rendimiento, además de vincular sus objeti-vos con las metas de la compañía, por lo que el

Alto Potencial: Conociendo el valor relativo del talento.

CAPITAL HUMANO

tema ha de figurar en la agenda de la Alta Direc-ción como una prioridad.

Las fortalezas de las empresas se ponen a prueba por diferentes factores, como la transformación de los mercados, los cambios generacionales y las nuevas herramientas tecnológicas. Con cre-ciente urgencia, los altos ejecutivos alrededor del mundo, reconocen que cada vez es más com-plicado para ellos, contar con el talento necesa-rio para hacer frente a la contienda empresarial.

Algunas compañías han trabajado por estar en mejores condiciones para enfrentar la incerti-dumbre, dando prioridad al fortalecimiento de su capital humano y a la generación de lealtad,

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procesos que han tomado varios años en mu-chos casos. La gestión estratégica del talento no puede dejarse exclusivamente en manos de los responsables de las áreas de Recursos Humanos, sino que constituye una tarea irrenunciable de la Alta Dirección.

El nivel C de las empresas (por ejemplo, el Chief Executive Officer o CEO, el Chief Financial Offi-cer o CFO, o el Chief Information Officer o CIO), debe asumir la gestión de capital humano como una responsabilidad estratégica, e incorporarla en su plan de negocio, discutiéndola en los di-ferentes consejos para llevarla a cabo de manera integral en toda la organización.

Talento del capital humano: un activo estratégico de la empresa

La relevancia de la gestión de talento está pre-sente tanto en los momentos de recesión, cuan-do se recortan costos y se reduce el personal, como en las épocas de expansión, cuando es ne-cesario incorporar a quienes apuntalarán el des-pegue y mantendrán el ritmo. Esta dinámica es previsible, y las organizaciones deben hacer un manejo adecuado del talento con el que cuentan o que requieren.

Existen indicadores, como el nivel de rotación de personal o el porcentaje de aportaciones o sugerencias por empleado, que permiten ubicar cuáles son los riesgos a los que se enfrenta la organización; sin embargo, por sí mismos, estos solo reflejan lo que ya sucedió.

Si se busca afianzar la capacidad competitiva y la sostenibilidad del negocio, debemos identifi-car cuál es el conjunto de competencias (conoci-mientos, habilidades, valores y actitudes), que se requieren de cara al futuro de la compañía.

Cuando el desarrollo y la consecución de estas competencias están poco alineados con la es-trategia del negocio, y el plan de la empresa no ha sido desarrollado con la mira puesta en todos los factores de riesgo, es difícil saber si podrá llegar a donde la Alta Dirección ha pues-to sus expectativas.

Dado que el talento humano es un recurso es-caso, resulta un reto desarrollar las prácticas y políticas que permitan hacer acopio de él, y sa-carle el máximo provecho posible. En el contex-to vigente, resulta insuficiente contratar e iden-tificar altos mandos y gente calificada como de “alto potencial” o HiPo (por las siglas en inglés

de High Potential Employee), sino que es tanto o más importante voltear a ver al personal de to-dos los niveles, incluyendo la parte operativa de la organización, para cultivar el talento necesario.

Alto potencial: conociendo el valor relativo del talento

Una encuesta reciente del Centro de Excelencia en Recursos Humanos de KPMG International: War for Talent – Time to Change Direction (La guerra por el talento – Tiempo para cambiar de rumbo), reunió la opinión de 335 de los principa-les directores de empresas en 47 países.

El análisis de la opinión directiva evidenció la profundidad de la problemática, y confirma que, en el contexto global actual, hay que enfocarse en identificar y desarrollar las competencias que cada uno de los integrantes del negocio puede exhibir. Es un reto ineludible y se espera que se agudice en los próximos dos o tres años.

Hay personas que pueden ser adecuadas, incluso brillantes, para las ventas, en determinadas cir-cunstancias, o para dirigir ciertas campañas, pero son menos exitosas al enfrentarse a una crisis que surja de pronto, y que derrumbe los escenarios ya conocidos y bajo control.

Por ello, la capacidad de “desaprender”, es de-cir, de reciclarse y asimilar posturas para actuar en escenarios desconocidos, así como de ma-nejar la ambigüedad y la incertidumbre, cobran relevancia como atributos clave para hacer frente a la adversidad.

Para enfrentar la nueva guerra por el talento, hay que asegurarse de que la Alta Dirección asuma la responsabilidad de gestionar el talento de ma-nera integral y proactiva, comprendiendo que el tema debe incorporarse a la gestión de los ries-gos que pueden comprometer el desarrollo futu-ro del negocio.

La nueva guerra por el talento puede entenderse leyendo libros, pero construir y poner en marcha un proceso inteligente de gestión de recursos humanos, requiere mucho más que eso.

ACERCA DEL AUTOR:

Mario Zavala es Gerente Senior de Desarrollo de Talento de KPMG en México

[email protected]

ESCANEA EL CÓDIGO o consulte la noticia completa en

5º. ANIVERSARIO DE MESSIER-BUGATTI-

DOWTY (GRUPO SAFRAN)

La empresa francesa Messier-Bugatti-Dowty en Querétaro, del Grupo Safran, que se ubi-ca en el Parque Aeroespacial en el municipio de Colón, ce-lebró su Quinto Aniversario. Esta planta del Grupo Safran, está especializada en la fa-bricación de componentes estructurales de los trenes de aterrizajes de sus principales clientes, Airbus y Boeing.

El Grupo Safran ha invertido en el estado 400 millones de dólares desde su llegada en 2006 a la entidad, generando alrededor de mil 300 empleos.

Vincent Mascre del Grupo Safrán indicó que tienen previsto invertir cerca de 14 millones de euros para el 2015-2018 y continuar así creciendo el volumen de piezas producidas, gracias al incremento de nuestros clientes Airbus y Boeing.

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Es paradójico, pero cada vez más frecuen-te, que mientras las Tecnologías de la In-formación (TI) se vuelven indispensables y

están en manos de todos, las áreas de Sistemas pierdan oportunidades de apoyar de manera in-novadora al resto del negocio. Así como suena: los responsables de TI que se sienten satisfechos con mantener la maquinaria en movimiento, es-tán dejando enormes espacios para que los ocu-pen departamentos como Mercadotecnia, Ven-tas o Manufactura.

Si en el pasado, las historias de éxito las firma-ban los directores de Tecnología e Información (CIO, por sus siglas en inglés), ahora el mérito y parte del presupuesto se los llevan otros prota-gonistas más dinámicos. La falta de integración entre las TI y el resto del negocio tiene un costo alto para la rentabilidad y la competitividad de las compañías, porque ocasiona el fracaso o el incumplimiento de metas de muchos proyectos.

La tecnología está revolucionando la vida coti-diana y dibujando un mundo nuevo para comuni-carse, comprar, vender y negociar. Los teléfonos inteligentes se vuelven obsoletos al paso de los meses, y los fabricantes de aplicaciones y de soft-ware empresarial tienen que actualizar sus pro-gramas por lo menos dos veces al año, para se-guirles el paso a las demandas de los mercados,

Alineando las TI Con la estrategia del negocio

las redes sociales, incluso, a los riesgos que se descubren a diario. Muchas de estas soluciones de empresa, que en el pasado consumían millo-nes en servidores e infraestructura física, ahora se ofrecen en el modelo de computación en la nube informática o cloud computing.

La forma en que se gasta el presupuesto de las TI es un síntoma de los nuevos esquemas finan-cieros. Hasta ahora, la mayor parte del capital se destina a la operación y los procesos transaccio-nales. Una parte, a veces menos de 25% del to-tal, se invierte en el desarrollo e implementación de estrategias innovadoras para el negocio.

Las diferencias entre las TI y el resto del negocio se encuentran reflejadas en una encuesta realiza-da a 1,003 altos ejecutivos de 10 países, por la consultora Avanade, la cual muestra que 37% del presupuesto de las TI para 2014 no estaba en el área de Sistemas, sino que sería ejercido por otros departamentos. Además, señala que 79% de los altos directivos cree que puede tomar me-jores y más rápidas decisiones tecnológicas para la organización, que los colegas informáticos. Un problema colateral al de la atribución del presu-puesto es la incertidumbre sobre el retorno de la inversión (ROI).

Proyectos tecnológicos ambiciosos resultan en

Por: Andrés Aldama / KPMG México / [email protected] | Imagen: gfxtra

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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pérdidas económicas debido a que no alcanza-ron sus metas, o los objetivos no fueron evalua-dos, y tampoco contribuyeron al crecimiento. Lo que no da resultados, siempre resulta costoso; por ejemplo, los recursos destinados a mejorar la seguridad y la prevención de ilícitos.

En los últimos años, se invirtieron cuantiosos recursos para implementar controles, áreas res-tringidas y procesos a prueba de errores, pero los fraudes por robo, pérdidas de información o ataques informáticos, han ido en aumento. Lo anterior no quiere decir que la Alta Dirección no valore la importancia de las TI. En el estudio de KPMG en México “Perspectivas de la Alta Di-rección en México 2014”, que involucró a 676 ejecutivos del país, se indica que 81% de los entrevistados asegura que las TI ayudan en gran medida a reducir costos brindando información más transparente sobre el negocio.

Este panorama revela la urgencia de alinear los esfuerzos tecnológicos con los objetivos del negocio, redefinir la forma de ejercer el pre-supuesto, y revisar las prioridades del depar-tamento de Sistemas. Alcanzar la alineación de objetivos no es tarea sencilla, y lo primero es contar con una evaluación del nivel de madu-rez de las TI –servicios, procesos y controles–, identificar el estado del área y definir planes a corto, mediano y largo plazo, que impulsen la mejora en las operaciones.

Las TI como soporte del negocioEl nuevo enfoque radica en que las TI también pueden generar negocios y aportar valor sustan-cial a la compañía. Entre otros temas, las TI ayu-dan a que las compañías logren:

• Vender más• Reducir inventarios, mermas y faltantes• Transparentar el flujo de mercancías• Identificar clientes críticos• Reducir costos• Mejorar el rendimiento de la fuerza de ventas

Muchos de los negocios más rentables de los últimos años, dirigidos a teléfonos inteligentes y redes sociales, han convertido las plataformas informáticas en “máquinas de hacer dinero”. Por ello, dirigir la mirada hacia el área de Sistemas es cada día más necesario para cualquier compañía.

Los servicios de tecnología y el modelo bajo el cual estos son otorgados al negocio, deben esta-blecer una fuerte integración a todos los niveles de la organización.

Diagnóstico: el principio de la solución en el negocio.

El primer gran paso para resolver las diferen-cias del área de TI dentro de la organización, se da a través de la consultoría de Information Technology Assessment, es decir, el diagnóstico del modelo de servicio de TI. El propósito es estudiar, conocer y dimensionar la situación del área de TI, respecto del camino estratégico del negocio. El análisis del ambiente tecnológico se fundamenta en tres pasos básicos:

1. Evaluación del grado de madurez de los componentes de TI en la organización.2. Desarrollo de procesos, seguridad y controles.3. Evaluación de TI para dirigir los cambios en el negocio.

Para explotar al máximo los recursos y servicios tecnológicos, deben conocerse las capacidades del negocio, así como sus oportunidades, a tra-vés de un análisis exhaustivo.

A partir de los hallazgos, puede diseñarse e ins-taurarse una ruta de madurez de todo el entorno que compone el modelo de servicios tecnológi-cos basados en la alineación con la estrategia de negocio, así como el plan de crecimiento defini-do por la Alta Dirección, y el aprovechamiento de los recursos, identificando los necesarios, así como los que dejaron de generar valor. El uso de las TI con un enfoque estratégico es la forma de responder a las exigencias de los mercados y dar soporte tanto a la operación como al crecimiento y desarrollo futuros de la compañía.

Entrega de servicio

ENTREGA DEL SERVICIO TECNOLÓGICO

NegocioDepartamnento de tecnologíasde la Información

CEO (Chief Executive Officer)

Clientes

Usuarios

Servicio de TI

Orientado al negocioCIO (Chief

Information Officer)

Gestión de Nivelesde Servicio (SLM)

Mesa de servicios

Servcicios de TI y SLA

Servciciosal usuario

End to End

Estratégico

Táctico

Operacional

ACERCA DEL AUTOR:

Andrés Aldama es Socio de Asesoría en Tecnologías de la Información de KPMG en México.

[email protected]


NISSAN CELEBRA LA PRODUCCIÓN

DE LA UNIDAD 200 MIL DE SU PLANTA

AGUASCALIENTES A2

Nissan dio el banderazo de sa-lida de la unidad número 200 mil producida en el complejo de manufactura A2 en el es-tado de Aguascalientes, ante la presencia de Trevor Mann, Chief Performance Officer de Nissan Motor Corporation y de Armando Ávila, vicepresiden-te de Manufactura de Nissan Mexicana. A tan sólo 16 meses de haber iniciado operaciones, la planta A2 produjo su unidad 200 mil, un vehículo Nissan Sentra SR deportivo de co-lor rojo con transmisión CVT y motor 1.8 lt., el cual tiene como destino final la ciudad de Chicago, Estados Unidos.

Para poder alcanzar esta cifra en tiempo récord se utilizaron aproximadamente 239 millo-nes de partes, 80 mil tonela-das de lámina de acero, 1.2 millones de litros de pintura y 6.6 millones de horas hombre.


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Por: Carlos Mario Pérez Jaramillo / Soporte y Compañía | Imagen: Gfxtra

El paradigma de los datosLos procesos empresariales usualmente poseen pocos de activos de un solo tipo, tienden a ser puestos en operación en grupos en vez de ser puestos en operación simultáneamente.

Los tamaños de la muestra tienden a ser muy pe-queños para que los procedimientos estadísticos sean realmente convincentes.

Los activos están siempre en un continuo estado de evolución y modificación, en respuesta a nue-vos requerimientos operacionales y en un intento para eliminar fallas que tienen serias consecuen-cias o que prevenirlas es muy costoso, esto sig-nifica que el tiempo que un activo es usado en cualquier configuración es relativamente corto, por lo tanto la base de datos es muy pequeña y está cambiando constantemente.

Por la complejidad y la diversidad de activos en la mayoría de empresas no es simple el desarrollar una completa descripción analítica de las caracte-

Confiabilidad: Conceptos y TendenciasSegunda de 2 partes


rísticas de confiabilidad, ya que muchas fallas fun-cionales son causadas no por 2 o 3 sino por 2 o 3 docenas de modos de falla.

Es fácil graficar la incidencia de las fallas funciona, pero es estadísticamente difícil separar y describir el patrón de falla que aplica a cada modo de falla.

Existen diferencias en la política de recopilación de datos de una organización a otra, un elemen-to puede ser removido de un sitio porque está fallando mientras en otro sitio es removido por-que ha fallado; diferencias similares son causadas por diferentes expectativas de rendimiento.

El acertijo de Resnikoff“La adquisición de la información considerada como de suma necesidad por los que diseñan la política de mantenimiento – información sobre las fallas críticas- es en principio inaceptable y es evidencia de la falla del plan de mantenimien-to. Esto es porque las fallas críticas causan pér-didas potenciales de vidas, pero no hay tasa de

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pérdida de vida que sea aceptable para ninguna organización como precio de la información de fallas a ser usada para el diseño de una política de mantenimiento…” H.L. Resnikoff

Cómo mejorar la confiabilidad En la actualidad, el problema que enfrenta el personal de mantenimiento no es sólo aprender cuáles son las nuevas técnicas, sino también ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuáles no para su propia compañía.

Si se eligen adecuadamente y se usan de ma-nera integrada, es posible que se mejoren las prácticas y los resultados de mantenimiento y, asimismo, se optimicen los costos. Si se elige mal, se crean más problemas que a la vez harán más graves los existentes.

Las empresas quieren asegurar su futuro median-te la definición de estrategias, la planeación y la aplicación de actividades conducentes a que se consigan los objetivos relacionados con la dispo-nibilidad, la calidad, la seguridad, la integridad ambiental, y la efectividad de los costos satisfac-torios para los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes. Para cumplir estos ob-jetivos las empresas tienen que superar, controlar o establecer retos, tales como:

• Mejorar la confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en un intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los ac-tivos.• Reducir el riesgo: implica la aplicación de medidas para minimizar las circunstancias que representen una posibilidad de pérdida.• Mejorar la rentabilidad: se relaciona con la capacidad para generar utilidad o beneficio; de otra manera, la relación entre utilidades e inversión o recursos que se utilizaron para obtenerlos.• Usar las mejores prácticas: implementar los métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que han sido usa-dos por las empresas de manera continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz a la obtención de mejores resultados en el desempeño de sus activos.• Cumplir la legislación gubernamental: ga-rantizar el cumplimiento del conjunto de las leyes y normas de un Estado relativo a una materia o tema determinado. • Apoyar el crecimiento: se relaciona con el aumento de las utilidades o del valor de los bienes y servicios producidos por una empre-

sa; se refiere a ciertos indicadores que en su conjunto muestran el progreso de la organi-zación.• Garantizar la seguridad: velar por la imple-mentación de medidas y acciones para prote-ger contra determinados riesgos.• Asegurar la sostenibilidad: consiste en con-siderar las consecuencias a largo plazo para asegurar que las decisiones tomadas sean he-chas para los requerimientos y obligaciones futuras.• Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar por un objetivo común, tomando de-cisiones acertadas.• Mejorar la productividad: se relaciona con el aumento de la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos con una canti-dad de recursos requeridos.• Reducir la vulnerabilidad: consiste en dismi-nuir la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro. • Cumplimiento de normas ambientales: se relaciona con el apego a la legislación que rige el entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos naturales, socia-les y culturales que existen en un lugar y mo-mento determinado.

Los retos mencionados anteriormente redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de mantenimiento. Las nuevas demandas y ex-pectativas tecnológicas han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a estra-tegias, planes, programas, tiempos de respuesta, competencias, exactitud en la ejecución y orga-nización de las tareas de mantenimiento. Como respuesta a estos retos, se tienen las siguientes estrategias y procesos para gestionar los activos:

• Prospección• Planes de mercadeo• Adquisición • Planeación• Confiabilidad• Mantenimiento• Análisis de riesgos• Buen gobierno y responsabilidad social

Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas, y han revisado sus prácticas in-ternas, efectúan comparaciones con las que son destacadas. Estas organizaciones llevaron a la con-clusión que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra única, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores fun-damentales de entradas y salidas de los procesos.


DONALDSON CELEBRA 100 AÑOS CON LA

CAMPANADA DE CIERRE DE LA NYSE

La compañía Donaldson, líder en soluciones de filtración a nivel mundial, celebró el pa-sado 26 de febrero su 100 ani-versario, a través de la campa-nada de clausura de la Bolsa de Valores de Nueva York. En México, el 17 de marzo se lle-vó a cabo la celebración de los 100 años de Donaldson a tra-vés de un evento en Isla San Marcos de Aguascalientes; donde los directivos de la em-presa dieron una plática sobre lo que representa este primer siglo de trayectoria para la compañía. Posteriormente se llevó a cabo un recorrido por una de sus plantas de produc-ción, para que los asistentes pudieran conocer más a fondo a una de las empresas más importantes de dicha ciudad.

La compañía dio inicio en 1915, cuando Frank Donald-son inventó el primer filtro de aire eficaz para proteger el motor del tractor de granja de uno de sus clientes. Desde en-tonces, el objetivo de Donald-son ha sido el convertirse en el líder en tecnología dentro de su mercado y utilizar pro-ductos innovadores para re-solver los retos de aire y filtra-ción de líquido de sus clientes. Fue hasta 1984 cuando Do-naldson ingresa al mercado mexicano con la inauguración de una planta en Aguasca-lientes. Actualmente, México y Latinoamérica representan el 11% de las ventas globales de Donaldson y cuenta con pre-sencia a lo largo de toda Lati-noamérica con cuatro plantas de producción: 3 en México y una en Brasil.


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La necesidad de confiabilidad en las instalacio-nes es tan antigua como la humanidad, pero es innegable que la creciente importancia de los te-mas ambientales y de seguridad, han conllevado a la necesidad de cambiar la orientación de algu-nos mercados y nichos, debido a:

• Productos más complejos.• Alta presión para disminuir los costos y po-der competir.• Mayor número de funciones operacionales realizadas por equipos y máquinas.• Requerimientos de reducción de peso y vo-lumen en los productos, conservando y me-jorando los estándares de rendimiento y de seguridad.• Pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los produc-tos, para incrementar o disminuir la demanda.• Mayores dificultades para hacer interven-ciones de mantenimiento, debido al aumento en utilización de los activos.• Tendencias a usar componentes informáti-cos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos, que tienen comportamientos diferentes de desgaste con relación a los componentes que fallan en función de la edad.• Legislaciones actuales cada vez más exigen-tes y poco tolerantes.• Mayor impacto de los paros y pérdidas ope-racionales en las ventas y productos.• Creciente nivel de exigencias en los paráme-tros de calidad de los servicios y productos.• Nuevas concepciones del concepto “ima-gen” o compromiso de la empresa.• Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas.• Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente.

Las compañías exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias de mejoramiento en mantenimiento con otras inicia-tivas corporativas, evitando o previniendo el sín-drome de la “campaña” del momento o la cres-ta de la ola o la promoción del mes”. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfacciones es apoyado en el hecho de se convierte en una política, durable y estable.

Estas nuevas exigencias impulsan el uso de estrate-gias que han sido aplicadas en muchas compañías exitosamente fortaleciendo el desempeño global, optimizando costos, reduciendo riesgos, mejoran-do la imagen, disminuyendo el impacto ambiental y consolidando los resultados del negocio. Entre las herramientas más triunfantes, utilizadas

y consistentes, están:• Orientación hacia la confiabilidad como con-cepto global, en vez de disminución de costos o la reducción de tiempo de paradas.• Realización de diagnósticos, auditorias y evaluación de las prácticas del mantenimiento.• Definición y uso de un plan estratégico de desarrollo que describe y establece una visión corporativa relacionada con la confia-bilidad y el buen desempeño de los activos.• Utilización extensiva de mediciones de des-empeño, con “metas” apropiadas.• Uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejora-miento.• Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un período de tiempo determinado, ana-lizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo común.

Los retos que plantean las nuevas generaciones del mantenimiento pueden lograrse construyen-do un esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas y verificables. La determinación de escoger este camino o ruta está dada por un reconocimiento de las debilidades y fortalezas de la gestión de mantenimiento, para tener la vi-sión de un estado deseado, expresado en objeti-vos. Estas metas son justificables si se relacionan con los resultados de la compañía y no solo con resultados operativos de mantenimiento.

Mantenimiento no es la única área responsable para la confiabilidad. Requiere diseños respon-sables, operadores consecuentes y entrenados, compradores profesionales y políticas estables. En otras palabras, intervienen varios responsa-bles durante el ciclo de vida.

Se considera mantenimiento como una gestión, la cual es responsabilidad compartida, más que una función: el mantenimiento se inicia en la selección de equipos, sique en la instalación, se respalda con una correcta operación y un buen manteni-miento, con apoyo de compras e inventarios.Por esta razón, los responsables de intervenir para que los equipos sean confiables o no, son:

• El diseño.• La selección.• La fabricación.• Los proveedores.• La instalación.• El medio ambiente.



NUEVO SUBCOMPACTO DE TOYOTA SE

PRODUCIRÁ EN LA PLANTA DE MAZDA EN

SALAMANCA

Teniendo como escenario el Autoshow Internacional de Nueva York 2015, Toyota de México reveló la llegada al mercado mexicano del nuevo sedán subcompacto que vie-ne a fortalecer el portafolio de productos de la marca y que hará su arribo hacia fina-les de 2015.

El nuevo modelo, aún sin nom-bre pero que se basará en el Scion iA, se producirá en la planta de Mazda en Salaman-ca, Guanajuato, como parte del acuerdo de manufactura que se tiene con esta empresa.

Se ofrecerá con un motor 1.5L, de 106 caballos de fuer-za y 103 libras pie de torque, acoplado a una transmisión manual o automática de 6 ve-locidades.


• La operación.• El mantenimiento.• Los almacenes.• Las compras.

En conclusión: mejorar el tiempo medio entre fallas no es suficiente.

LA PRESIÓN POR RESULTADOSEl compromiso que a veces resulta hasta heroico más común es “re-ducir los costos de mantenimiento”. Generalmente motivado por presiones para incrementar productividad y disminuir los costos.

Muchas compañías están siendo especialistas en “no gastar” y se han convertido en una fuente de uso de una gama amplia de herra-mientas y metodologías con surgimiento en los últimos años, enfo-cadas generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento.

Esta situación ha llevado a tomar algunas decisiones deficientes que traen varios beneficios a corto plazo, pero raramente sosteni-bles a largo plazo y que aún pueden ser peligrosas.

Hay que tener mucho cuidado con el concepto de reducción de costos directos, porque apunta a “ahorrar” y está más relacionado con “recortar”; por ello, es necesario conocer el real impacto del uso de los elementos apropiados y oportunos en la gestión de recursos, relacionados con el impacto en la actividad empresarial.

Por eso cualquier cambio debe estar dirigido a mejorar la compa-ñía y no al mantenimiento. Entonces, los resultados no son particulares, sino a nivel de mejora del negocio. Así:

• Costos óptimos de mantenimiento, operación y consumo de energía• Mejores tiempos de utilización de los equipos: Cantidad y resultados• Reducción de accidentes e incidentes.• Menos afectación del medio ambiente.• Mejoramiento del clima laboral.• Aumento del porcentaje de clientes satisfechos.

En conclusión, un equipo confiable es un equipo eficaz, eficiente, rentable, seguro, no afecta el medio ambiente y produce pocas inconformidades.

Estos resultados logran reducciones de costos directos a nivel del logro empresarial, que sólo centrarse en la “economía”. Mejores prácticas pueden ser aplicadas, independientemente de la estruc-tura organizacional y el tipo de compañía.

La confiabilidad es una herramienta poderosa para suministrar ven-tajas competitivas, que pueden incrementar la rentabilidad, la segu-ridad, la satisfacción de los clientes y usuarios y el respeto.

Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y los puntos de acción son fácilmente lista-dos y priorizados, el producto final “transformación” hacia una cul-tura corporativa de confiabilidad toma tiempo.

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Entre más grande sea la empresa, más se demo-ra el cambio de cultura.

Pueden hacerse cambios sustanciales en 5 años, y los resultados comienzan a verse luego de los dos o tres primeros años.

Las personas en sí mismas presentan cierta re-sistencia al cambio y la manera para manejar-lo es diferente en cada compañía, cuando los empleados ya asimilan y aceptan nuevos esque-mas, antes que resistirse y dudar de la utilidad, el cambio está siendo logrado.

Las iniciativas de optimización usualmente pier-den ímpetu, una de las razones es que las per-sonas se familiarizan con el cambio de la rela-ción y buscan nuevas claves sobre cómo actuar.

Si no ha sido ejecutado un plan de comunica-ción como parte del cambio, las personas que realizan el trabajo tienen tiempo para “ajustar-se” a la nueva función y no encuentran razones para iniciar algo nuevo.

Algunas decisiones de mantenimiento han fo-mentado la permanencia de sus tradicionales procesos, aun cuando cambien la operación y/o producción y los requerimientos del clien-te, se resiste el cambio, antes de promoverlo. Es más común de lo deseado, que manteni-miento reaccione a los cambios en los requeri-mientos de operación de manera más reactiva que proactiva.

La responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la evolución, in-volucrando empleados en constante progreso. Las estructuras organizacionales están cambian-do y reduciéndose en magnitud, más no en im-portancia.

ACERCA DEL AUTOR:

Carlos Mario Pérez Jaramillo es Ingeniero mecá-nico. Especialista en sistemas de información. Es-pecialista en gestión de activos y gerencia de pro-yectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.

Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certi-ficado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la apli-cación de modelos de gestión de activos en com-pañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entreteni-miento y energético.

Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos.

Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

BIBLIOGRAFÍAJONES, E. Construyendo una cultura corporativa hacia la confiabilidadMcGREY, M. Estructurando el entrenamiento en confiabilidad. MOUBRAY, J. Mantenimiento centrado en confiabilidadGULATI, R. Maintenance and reliability best practicesSMITH, R. and MOBLEY K. Rules of Thumb for Maintenance and Reliability Engineers VESIER. Ph.D Carol. Beneficios obtenidos mediante la confiabilidad.VIOSCA, Robert R. La escalera de la confiabilidad hacia la clase mundial.HERNU, M. Usando efectivamente los datos del benchmarking.PETERSON, S. B. Diseñando la mejor organización de mantenimiento.PETERSON, S. B. Creando un programa de cuidado de la salud de los activos.MATHER, Daryl. La Importancia estratégica de la administración de activos.SEXTO, Luís Felipe. AH! La estadística.Pérez Jaramillo, C. M. Gerencia y ciclo de vida de activos (evolución y maduración del mantenimiento). Soporte y Compañía. Medellín. Pérez Jaramillo, C. M. ¿Confiabilidad: talento humano o herramientas? Soporte y Compañía. Medellín. Pérez Jaramillo, C. M. El futuro de la función de mantenimiento. Soporte y Compañía. Medellín. Retrieved from www.soporteycia.com

Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos necesitan tener ple-no entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones que tomen. Así, se estará en posición para defender en forma adecuada lo establecido. En otras palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser comple-tamente auditable a nivel de indicadores, méto-dos, herramientas y procesos.


MAYOR INTERVENCIÓN DEL ESTADO EN LA

INDUSTRIA: VIDEGARAY

En la Convención Nacional de Industriales, el secretario de Hacienda, Luis Videgaray, in-dicó que la ruta para salir del estancamiento económico es aumentar la influencia del Es-tado para la creación de una política industrial, en donde el gobierno genere sinergias con la iniciativa privada para el desarrollo del sector, cuya estrategia es una vuelta de página a la actual doctrina económica en la cual se consi-deraba nociva la intervención gubernamental.

La política que sugiere la ac-tual administración federal, aclaró, no es la política indus-trial de los años 70, que ejer-cía el antiguo régimen priista con un Estado dueño de los mecanismos de producción, sino una estrategia en donde el gobierno hará “equipo” con la iniciativa privada.

En concreto se refirió a la Ley para la Productividad y Com-petitividad, que será promul-gada próximamente. “Lo pri-mero que dice esta ley es que debe haber una política indus-trial, una política de fomento económico, con alcance de largo plazo y de Estado, en horizontes de 20 años”. Dicha legislación prevé la creación de un comité integrado por sectores productivos, como la Canacintra, para definir la estrategia de fomento econó-mico para que sean vinculan-tes para las dependencias del Ejecutivo federal.


Con los recientes anuncios de inver-sión en Guanajuato de mil 300 millo-nes de dólares por Toyota y mil 200

por Ford, el Estado asume el liderazgo de la inversión automotriz en el presente sexenio y se convierte en el estado de la República que concentra la mayor polaridad de mar-cas de fabricantes de equipo original (OEM por sus siglas en inglés –Original Equipment Manufacturer-), incluyendo ahora a General Motors, Hino Motors y Volkswagen (motores) en el municipio de Silao, Ford (transmisiones) en Irapuato, Mazda en Salamanca, y Honda y Toyota en Celaya.

Como región, el Bajío es ya el principal polo de desarrollo de la industria automotriz, sumán-dose las marcas de Nissan y Mercedes Benz en Aguascalientes, BMW y General Motors en

Texto: 2h Visión Industrial | Fotografías: Cortesía CLAUGTO

CLAUGTO Impulsando el desarrollo económico y social de la Región.

VISIÓN INDUSTRIAL

San Luis Potosí, Honda en Jalisco, Scandia, Iri-sar y Man Volkswagen en Querétaro.

Guanajuato se ha convertido en el Clúster Au-tomotriz más importante de América Latina, y a partir de 2013, la asociación civil “Clúster Automotriz de Guanajuato” se ha vuelto ac-tor importante en la integración, vinculación y desarrollo del Clúster estatal, participando activamente a través de la operación de co-mités de trabajo que permitan alcanzar los objetivos de desarrollo de la Industria Auto-motriz en el Estado e impulsando el desarro-llo social sustentable, y para lo cual se cuenta con la cooperación de las empresas del sector automotriz, instituciones educativas y de in-vestigación y el propio gobierno del estado, conformando la triple hélice de desarrollo de un Clúster.

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El Lic. Sebastián Enríquez Werge, Coordina-dor del Comité de Desarrollo Humano y del Comité de Innovación – Tecnología del Clús-ter Automotriz de Guanajuato, A.C., concede la siguiente entrevista a 2h Visión Industrial.

Lic. Enríquez, Guanajuato es actualmente uno de los estados de mayor crecimiento econó-mico y en gran parte se debe a la industria au-tomotriz, ¿cuál es la importancia del CLAUG-TO en este desarrollo?Desde el nacimiento del Clúster Automotriz de Guanajuato, A.C., a finales de 2013, la cooperación y la sinergia entre los diversos actores económicos, políticos y sociales de la entidad ha sido un factor importante en la estrategia de integración y desarrollo del Clúster. A través de la llamada “triple hélice”, la cual integra a las principales empresas del sector automotriz, instituciones académicas y gobierno, se identifican áreas de oportuni-dad, se priorizan y se establecen proyectos en común que impulsen la competitividad re-gional, conjuntamente con desarrollo econó-mico y social de la región.

En cuanto a la cadena de suministros, se dice que por años se han hecho esfuerzos para incorporar proveedores nacionales y que go-biernos, instituciones y armadoras han diseña-

do diversas iniciativas con muy pocos resul-tados, en Visión Industrial somos testigos de muchos eventos que se han realizado en la región del Bajío en la búsqueda de proveedo-res locales o al menos nacionales, ¿cuál es el resultado de estos eventos y de las acciones que realiza el CLAUGTO para tal fin?El CLAUGTO actualmente está enfocando sus esfuerzos en fortalecer y desarrollar la cadena de proveeduría local, mediante una estrategia integral entre empresas Tier 1 y proveedores de la región colaborando con-juntamente para incrementar el consumo lo-cal. A través de intercambio de información y contactos de negocios efectivos.

Hablamos no sólo de incorporación sino de desarrollo de proveedores, ¿qué apoyo se da a proveedores potenciales para cumplir con las exigencias de las empresas OEM, T1 y T2?En general en el CLAUGTO apoyamos am-pliamente al desarrollo de los proveedores locales. Para ellos hemos generado y desa-rrollado apoyos comerciales especializados, establecemos proyectos compartidos, gene-ramos eventos de difusión de sus produc-tos intra CLAUGTO. Se creó una plataforma virtual (Directorio Automotriz) para que los compradores potenciales tengan acceso a sus productos y servicios, del mismo modo

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se están tomando acciones para mapear la cadena de suministro local y su geolocaliza-ción. Desde 2013 se viene desarrollando en el mes de octubre el Foro de Proveeduría Automotriz, el cual es un lugar de encuen-tro entre compradores de la industria au-tomotriz y los proveedores locales. Como fin último se ha establecido la certificación CLAUGTO la cual tiene por objeto validar a las empresas proveedoras locales como empresas que cumplen con los lineamientos que solicita la industria para ser un provee-dor a través de cursos, diplomados y audito-rias especializadas.

Las inversiones en la industria automotriz que siguen llegando a la región, ¿cómo se integran al CLAUGTO?El proceso de adhesión al CLAUGTO se rea-liza en base al perfil de las empresas intere-sadas en pertenecer y colaborar en los pro-yectos, así como que acepten los derechos y obligaciones de la asociación; siempre y cuando sean empresas del giro automotriz T1 y T2; siendo las ensambladoras nuestro consejo consultivo en la toma de decisiones de proyectos.

¿Qué relación hay con otros desarrollos auto-motrices vecinos a Guanajuato, como Aguas-calientes, Querétaro, San Luis Potosí y más recientemente Jalisco? Existe una muy buena relación de apoyo y colaboración entre los diversos clústeres que existen en el país. Además de estar siendo enlazados y coordinados a través de una red nacional de Clústeres dirigida por la AMIA (Asociación Mexicana de la Industria Automo-triz) en donde se tocan temáticas de interés común, reuniéndonos cada 3 meses para dis-cutir retos en común.

En cuanto a Capital Humano, ¿cómo conside-ra la oferta académica para la industria auto-motriz?La oferta educativa en la entidad es buena y de calidad, sin embargo dentro de la eco-nomía regional y sus nuevos actores, existen diversas áreas de oportunidad que estamos trabajando conjuntamente para acelerar el desarrollo del talento regional.

¿Qué se está haciendo en el CLAUGTO para el desarrollo del capital humano especializado que requiere el sector?

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En base a las necesidades que hemos integra-do de las mismas empresas se han extraído los perfiles necesarios para las empresas ba-sándonos en el Estudio del Mercado Laboral en Guanajuato, elaborado por la Secretaria de Desarrollo Económico Sustentable. A ni-vel técnico encontramos una oportunidad de desarrollo de técnicos en maquinados, cnc’s y electromecánicos, a nivel universitario Inge-nieros Industriales, mecánicos y manufacture-ros principalmente.

Aunado al desarrollo académico, el Gobierno del Estado de Guanajuato, junto con las em-presas automotrices, está realizando esfuer-zos importantes y destacables para mejorar e implementar el desarrollo de habilidades suaves, entendiendo estás como “soft skills”.

Un ejemplo claro de ello es el programa de formación dual que impulsa la Secretaria de Desarrollo Económico Sustentable y la Secre-taria de Educación de Guanajuato.

Actualmente el CLAUGTO está llevando a cabo el primer curso de Profesionalización de Técnicos en Moldeo de Inyección de la mano

del Politécnico Nacional Campus Guanajuato y la empresa Plastic Omnium en Silao.

El crecimiento de la industria debe reflejar empleos y empleos bien remunerados, ¿lo está generando la industria automotriz en cantidad y calidad?Sí se están generando y va en aumento, tan sólo en 2014 se generaron 12 mil 559 empleos directos, 23% más empleos que en 2013, lle-gando a un acumulado de 66 mil 972 empleos según datos del IMSS. En materia de salarios actualmente se cuenta con salarios competiti-vos y con expectativa de aumento, prueba de ello es que con el arribo de nuevas inversio-nes y más competencia cada día el tema toma mayor importancia y resulta importante con-tar con sueldos competitivos para evitar la ro-tación y fomentar el desarrollo del personal.

¿Cómo considera las relaciones laborales en la industria automotriz de Guanajuato?Las relaciones laborales en la entidad se encuen-tran en un momento favorable; tan sólo no se han presentado huelgas en el sector desde 2013, ni incidencias laborales graves; lo cual habla de una solides del sector en material laboral.

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Dres. Rigoberto Castro Beltrán y Bernardo Mendoza SantoyoCentro de Investigaciones en Óptica (CIO) /www.cio.mx

El quehacer científico es la actividad humana que más benefi-cios nos ha brindado en un sin número de aspectos, que van desde aumentar las expectativas y la calidad de vida, responder preguntas sobre los orígenes del universo, probar la existencia del ser humano como un proceso evolutivo y producir alimenta-ción de forma sostenida, hasta crear tecnología que nos permita vivir con gran comodidad y nos dé acceso a más conocimiento.

La ciencia, basada en el método científico que antepone a toda creencia un marco de conocimiento crítico basado en la eviden-cia, no se detiene, avanza inexorablemente hacia cada vez nue-vo conocimiento basado en el conocimiento anterior, formando así un círculo virtuoso. Dentro de este círculo virtuoso, surgen nuevos paradigmas que dan la pauta a nuevas posibilidades, no sólo científicas, sino también tecnológicas, que finalmente impactan nuestra calidad de vida.

En este artículo, describimos cómo un nuevo paradigma ha surgido en los últimos años. Éste involucra dos grandes ave-nidas de investigación: por un lado, la nano-tecnología, y por otro, los materiales ópticos no-lineales. La conjunción de estos dos grandes temas de investigación científica da posibilidades inauditas para un gran número de aplicaciones, que estamos seguros serán la base de una nueva rama tecnológica que muy pronto comenzará a rendir frutos, sobre todo en el campo de la biología y la óptica.

En el centro de investigaciones en óptica (CIO) se avanza ha-cia el desarrollo de nuevas plataformas ópticas hibridas con la finalidad de generar nuevo conocimiento científico y contar con nuevas plataformas que permitan la solución a diversos problemas tecnológicos.

Los nuevos equipos para el desarrollo de dispositivos ópticos integrados, las nuevas condiciones de síntesis de sistemas na-noestructurados, los grandes avances sobre estudios ópticos no lineales en materiales orgánicos e inorgánicos y los avances sobre tecnología híbrida desarrollados en el CIO, hacen de estas nuevas plataformas ópticas algo alcanzable. Por un lado, los efectos ópticos no lineales en un material hacen referencia a fenómenos generalmente de conversión de frecuencias de

De óptica no lineal, nanotecnología y sus aspectos híbridos

luz. Esto es, cuando un material es excitado con campos elec-tromagnéticos fuertes (láseres de alta energía) a cierta fre-cuencia del espectro electromagnético, el material transmi-tirá parte de la energía de la misma frecuencia con la que es excitado, y a su vez generará nuevas frecuencias que corres-ponden a múltiplos enteros del valor de la frecuencia inicial.

Este tipo de fenómenos ópticos presentes en materiales tiene gran importancia tecnológica; en especial, en telecomunicación permiten el desarrollo de dispositivos para el procesamiento de señales vía todo-óptico, y en aplicaciones como la generación de bio-imágenes funcionan como elementos de contraste.

Por otro lado, el desarrollo de materiales nanoestructurados, es por sí mismo un hecho de frontera tecnológica, ya que engloba términos de control y manipulación sobre sus pro-piedades físicas, biológicas y químicas; a partir de esta mani-pulación, podemos construir nuevos materiales con propie-dades eléctricas, magnéticas, térmicas, catalíticas y ópticas que son únicas y no existen de forma natural.

Por ejemplo, una de las propiedades más estudiadas y con mayor aplicación es la que confiere la interacción de la luz con los materiales nanoestructurados, en especial los desarrollos a base de metales, como son las nanopartículas de oro y plata. Cuando la luz interactúa a cierta frecuencia con las nanopar-tículas metálicas, se produce un fenómeno físico de oscila-ción colectiva de electrones localizados en la superficie de la nanoestructura metálica. A esta oscilación electrónica se le conoce como plasmón superficial localizado, abreviado como LSPR (por sus siglas en inglés). Es esta propiedad, en los ma-teriales metálicos nanoestructurados, la que ha permitido aplicaciones sorprendentes, que van desde la detección y el control de microorganismos y la implementación de terapia fototérmica para tratamiento del cáncer hasta la generación de luz ultravioleta a través de la excitación de nanopartícu-las metálicas no centrosimétricas adjuntadas en una guía de onda adelgazada, entre otras.

Otro de los fenómenos ópticos producidos por la interacción entre cierta molécula con la nanopartícula metálica y que tie-ne una gran variedad de aplicaciones como: sensores bioquí-micos, es la técnica de Esparcimiento Raman Aumentado por Superficie, SERS (por sus siglas en inglés) Ésta es una técni-ca superficialmente sensible que aumenta el esparcimiento Raman producido por las moléculas presentes o adjuntadas sobre la superficie de las nanopartículas metálicas.

Básicamente, la respuesta Raman de una molécula sería como una huella distintiva de la misma traducida en vibraciones de la molécula al absorber luz. A través de este fenómeno, no-tamos una interacción directa de las nanoestructuras metá-licas con los materiales o compuestos orgánicos que estén posicionados sobre sus superficies, dando como resultado un aumento en la intensidad de la señal óptica. Las propiedades y los beneficios de esta interacción han sido ampliamente es-tudiados, y la mayoría de las aplicaciones son dirigidas hacia el desarrollo de sensores bioquímicos.

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Sin embargo, existen otros fenómenos ópticos que pueden ser fácilmente explorados utilizando el mismo principio de in-teracción y considerando el mismo fundamento de aumento en la señal, como son los procesos ópticos no lineales aumen-tados por nanopartículas.

La manera en la que estas nanopartículas podrían aumentar los efectos no lineales de algún material, sería a través de la interacción directa de las interfaces metal-dieléctrico; esto traería como resultado un aumento en la respuesta local del material bajo análisis. Por otro lado, estos efectos, plasmóni-cos y no lineales, son fuertemente dependientes y sensibles a los cambios en los índices de refracción del metal y de los medios dieléctricos. De esta forma, dos posibilidades inme-diatas en el aumento en las propiedades no lineales de los materiales son fácilmente alcanzables: en primer lugar, los plasmones localizados en la superficie del metal incremen-tarían localmente la respuesta óptica no lineal del material adjuntado a la misma, y en segundo, una modificación en las propiedades de índice de refracción puede modificar la res-puesta no lineal del material o modificar la condición plasmó-nica de la superficie del metal, resultando en una alteración de los fenómenos de absorción, esparcimiento o transmisión de la luz en los mismos.

Dado que los efectos ópticos no lineales en materiales dependen directamente de las condiciones de simetría de los mismos, este tipo de fenómenos puede tener una relación de generación mixta, ya sea directamente del compuesto no lineal, de la interacción entre una nanoes-tructura metálica o provenir de la misma nanopartícula. Al respecto, modificar las propiedades de simetría de las nanoestructuras metálicas es hoy en día un procedimien-to común, por lo que diferentes estudios sistemáticos de simulación y de caracterización óptica no lineal pueden derivarse de tomar en cuenta este tipo de interacción plasmónica no lineal. Los aspectos de simulación en la respuesta de las nuevas interfaces, permitirán visualizar de forma más eficiente las condiciones de diseño del sis-tema híbrido generado a partir de los nuevos materiales, interactuando con múltiples condiciones geométricas de nanoestructuras metálicas.

Una aplicación inmediata de este estudio sería el desarro-llo de nuevas plataformas de marcadores biológicos con mejores respuestas ópticas, como sería la generación de segundo harmónico aumentado, lo cual podría dar una mejor resolución del espécimen biológico; más aún, si las nanoestructuras metálicas son superficialmente activadas para que se comporten como un vector biológico, sería posible resolver imágenes a partir de partículas individua-les aisladas que muestren condiciones bioquímicas dife-rentes de las del espécimen en análisis.

A su vez, este tipo de interacción entre un metal y un die-léctrico, no solo traería enormes beneficios en aspectos de monitoreo de algún bioespecimen, sino que por el aspecto fundamental de interacción permitiría múltiples aplicacio-nes tecnológicas y aumentaría la respuesta de muchas de las ya existentes, como son: los moduladores ópticos y los interruptores todo-ópticos, ambos fenómenos enfocados hacia aplicaciones de telecomunicaciones.

Espectroscopia de campo oscuro de una fibra óptica super-ficialmente activada con nanopartículas de oro en forma de cilindros. La imagen corresponden a síntesis de materiales na-noestructurados, trabajos de caracterización óptica no lineal y desarrollo de dispositivos híbridos de fibra óptica y sistemas nanoestructurados realizados en el centro de investigaciones en óptica-CIO.

Fibra and NPs

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Los recursos de petróleo crudo y gas que posee México son muy importantes, y su adecuada y eficiente explotación es fundamental para apalancar el desarrollo económico y

social, así como para garantizar la seguridad energética, la cual, actualmente está sustentada en importaciones significativas de gasolinas, gas natural y petroquímicos.

Los cambios estructurales buscan conseguir la seguridad ener-gética que permita satisfacer las necesidades crecientes de la sociedad mexicana, en términos de cantidad, calidad y precio, tanto de combustibles como de productos petroquímicos. Este objetivo fundamental deberá lograrse en un ambiente global de caída en los precios del petróleo y de inestabilidad.

Para lograr los beneficios de la Reforma Energética, se ha esta-blecido un ambicioso programa de desarrollo de infraestructura inserto en el Plan Nacional de Infraestructura 2014-2018 (PNI), cuyo porcentaje de avance estará directamente relacionado con el éxito de la instrumentación de la reforma y la creación de condi-ciones favorables para la inversión priva-da nacional e internacional.

Los 3.9 billones de pesos proyectados en el PNI para el Sector Energético,

Infraestructura en el Sector Energético: Inversiones clave.

ECONOMÍA

Por: Gilberto Alfaro / KPMG en México / [email protected] | Imagen: Gfxtra

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representan 50% del total de inversión en infraestructura esta-blecido en el programa.

En forma específica, el PNI prevé una inversión público-privada para la construcción de 17 gasoductos, y en fecha reciente se anunció la cancelación del proyecto de la refinería de Tula, que será sustituido por otras inversiones prioritarias.

Petróleos Mexicanos (Pemex) describió un plan de reconversio-nes en diferentes refinerías (Salamanca, Salina Cruz, Tula), con un techo de hasta 15,000 millones de dólares hasta finalizar el sexenio.

En otro segmento de esta industria, el de las gasolineras, la apertura a nuevos competidores requerirá la construcción de una red de distribución y almacenamiento, ya que la infraestruc-tura de Pemex está saturada.

ACERCA DEL AUTOR:

Gilberto Alfaro es Socio de Auditoría Especialista en el Sector de Energía y Recursos Naturales de KPMG en México

[email protected]

Esto último representa una gran oportunidad para industria-les mexicanos que, por sí mismos o asociados con comer-cializadores extranjeros, deberán estar listos para cuando puedan instalarse los expendios al público, en 2018.

La apertura del sector apoyará la inversión tanto en activida-des de exploración y explotación, como de transformación de hidrocarburos, petroquímica, transporte y almacena-miento, así como de generación eléctrica.

La implementación exitosa de esta iniciativa deberá efec-tuarse con inteligencia y estrategia, para motivar la partici-pación de los inversionistas y lograr los objetivos de inver-sión establecidos, ante el escenario económico de baja en el precio del petróleo a nivel global, y el nacional, con los temas sociales que pueden afectar la calidad de las inver-siones esperadas.

de la gasolina que se requiere en todo el país

49%

32%

40%

65%

del diésel

del gas natural

de los petroquímicos

Importación actual dehidrocarburos

Inversión de infraestructurade acuerdo con el PNI

Inversión privada1 billón de pesos

(79,400 mdd)

Inversión pública2.8 billones de pesos

(202,000 mdd)

3.9 billones de pesos(281,600 mdd)

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Por: Maricela Carrera / Difraxion Group / [email protected] / @_maricelita_ | Imágenes: Gfxtra

La mercadotecnia, como la conocemos ac-tualmente sigue vigente pero, como todas las ramas de estudio, había que especia-

lizarla para atender necesidades específicas de este sector, tal como sucede en el marketing turístico. En esta ocasión, hablaremos del mar-keting industrial y la importancia de la calidad en el servicio al cliente, más allá de la calidad de los procesos de fabricación.

¿Qué es la mercadotecnia industrial?La mercadotecnia enfocada a las empresas del ramo industrial es un término que ha venido apa-reciendo en la última década con diferencias muy marcadas respecto al marketing de consumo ma-sivo.

Las industrias desde el inicio se preocuparon por

Mercadotecnia Industrial La Calidad más allá de sus Productos

MARKETING

la calidad en la fabricación y la calidad en los in-sumos, pero con el paso del tiempo, la calidad de los productos se extendió a calidad también en el servicio al cliente, lo que ha hecho que las indus-trias puedan ver a sus clientes como el centro de las decisiones que se deban tomar.

Antecedentes de la mercadotecnia modernaPara entender el porqué de la mercadotecnia in-dustrial, comencemos hablando un poco de la mercadotecnia tradicional, la que todos conoce-mos.

Philip Kotler considerado el padre de la mercado-tecnia moderna, con más de 30 años de experien-cia, en su definición de Marketing nos dice:“La mercadotecnia es un proceso social y adminis-trativo mediante el cual grupos e individuos obtie-

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nen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus iguales”.A inicios del siglo XX, la mercadotecnia se relacio-naba y se encargaba de los mercados, como hasta ahora, pero en esos años, después de haber supe-rado las crisis de la revolución industrial, un grupo de economistas se dieron cuenta de que poseían habilidades y conocimientos para ayudar a los fa-bricantes a vender más y comenzaron a tomar las riendas de los mercados y los productos, hacién-dose cargo de estos intercambios de productos de valor.

La manera de hacer mercadotecnia se centraba entonces en 4 puntos principales:

• El consumidor (no llamado cliente) incrementaba las ganancias.• Se pensaba en un “acaparamiento” de los mercados, no existían cadenas de valor, ni “socios estratégicos”.• La calidad con la que eran fabricados los productos.• El precio se determinaba por la oferta y la demanda.

Durante la década de 1920, la fabricación de pro-ductos se centró en productos con la “mejor cali-dad” buenas características y precio, por lo tanto, las industrias se enfocaban únicamente en el pro-ducto y la forma de mejorarlo.

Durante los años 60, la mercadotecnia comienza a verse como un sistema reconocido para analizar y después comercializar los bienes producidos. Con los años, la parte analítica comenzó a ganar más peso porque ya no sólo era fabricar, poner precio y comercializar, sino pensar en el cómo vender más y mejor.

Los vendedores, ocupados todo el tiempo, en busca de nuevos consumidores, no podían dedicar tiempo a investigar el mercado.

Entonces surgió la pregunta ¿Quiénes se dedican al análisis del mercado y quién a vender los pro-ductos? ¿Qué es el marketing y qué son las ventas? Esto pudo ser el comienzo de los departamentos de marketing y de comercialización. Las industrias seguían fabricando productos de mejor calidad, con mejores características y más beneficios. Se centraban en la calidad y resistencia de los materiales con los que sus productos eran procesados. La calidad de los materiales parecían ser los únicos indicadores para la mejora de los productos y por consiguiente, crecimiento de la

compañía. Parecía que los productos mejor fabri-cados, serían los únicos capaces de triunfar en el mercado.

Cómo surge la mercadotecnia industrialAnte la expansión de las industrias y la globaliza-ción, surge el reto para las empresas de imple-mentar y conocer nuevas tecnologías y avances científicos y se ha creado un sector industrial cada vez más segmentado y especializado. Como una respuesta a la necesidad de diseñar estrategias de mercadotecnia y comunicación especializadas a este sector, surge el término marketing industrial.

¿Dónde empieza la mercadotecnia en la empre-sa industrial?

En la mercadotecnia de consumo masivo, existe un cliente final que es quién consume el producto, vive la experiencia y recomienda, o no, el produc-to. La estrategia es en sí, persuadir al cliente para inducirlo a la compra, seleccionando dentro de los anaqueles nuestro producto.Pero qué pasa con el cliente industrial, ¿cómo es su comportamiento de compra? Él no va al supermer-cado a comprar los insumos que necesita. ¿Cómo el comprador de nuestras piezas fabricadas o el comprador de nuestra materia prima, puede vivir una experiencia con nuestro producto o servicio y elegirnos a nosotros como sus proveedores? Ante esto, surge la mercadotecnia industrial y la nece-sidad de crear estrategias de mercadotecnia y es-fuerzos enfocados en la captación y atención de clientes del giro industrial.

Hoy en día, fabricar con los mejores materiales, los mejores procesos y la más nueva tecnología ya no es suficiente, además de cumplir con están-dares de calidad en los procesos productivos, se debe tener la capacidad de comunicar todos es-tos beneficios de la mejor manera, en los canales adecuados y con una comunicación y atención al cliente de calidad.

La calidad en el servicio al cliente, brindarles una respuesta inmediata y efectiva a sus solicitudes, atender a sus dudas puntualmente, asesorarlos, contar con un centro de atención especializada y personal capacitado, brindar capacitaciones a los mismos clientes, etc. es sólo una parte de lo que se puede ofrecer para hacer que ellos vivan una experiencia al estar en contacto con la empresa.

A continuación te presentamos algunas diferencias entre el marketing industrial y el de consumo ma-sivo:

• El nicho de clientes es más pequeño pero más especializado.


CROWN ENVASES MÉXICO OBTIENE EL

DISTINTIVO PROMESA

La Secretaría de Salud Jalisco (SSJ) a través de la Comisión de Protección Contra Riesgos Sanitarios en Jalisco (COPRIS-JAL) entregó el distintivo Pro-grama México Sano (Promesa) a la empresa Crown Envases México, S.A. De C.V. por el cumplimiento de los 10 pun-tos del decálogo, con el que se fomenta la alimentación equi-librada de los comensales en sus comedores.

Con este distintivo se bus-ca sensibilizar a la industria de que los establecimientos donde se preparan alimentos sobre la importancia de que se cuenten con opciones sanas y equilibradas fuera de casa, y contribuir a la adopción de mejores hábitos alimenticios, esto en el marco de una estra-tegia nacional y global contra la obesidad, sobrepeso y en-fermedades derivadas.


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• Los clientes industriales son clientes más exigentes, pero también más leales.• Los volúmenes de compra y ticket de facturación son mayores.• Existe una necesidad específica del cliente.• Las soluciones del proveedor, se diseñan siempre a la medida y tiempos del cliente.

La Calidad orientada al servicio al clienteRecordemos que los clientes del ramo industrial, no son clientes que puedan convencerse en el punto de venta o ser persuadidos por la publicad de los medios masivos. Sus compras son planea-das con meses de anticipación, se dan a la tarea de buscar y conocer bien a sus proveedores y desean que más que proveedores, puedan ser aliados para poder competir mejor.

Las industrias hasta hace poco tiempo ignoraban un factor clave en ese proceso de intercambio de bienes; la calidad en el servicio a sus clientes.

La orientación a la calidad aunque fuera limitada al producto, supuso un avance para la moder-nidad y una nueva visión de la importancia de los clientes para las empresas y la manera como deben comunicarse con ellos.

La gestión de clientes abrió un camino a nuevas oportunidades, aunque seguía relacionado casi estrictamente a la venta y pedidos.

La relación con el cliente pasó de ser “básica” a “proactiva”, las industrias dejaron de proveer solamente materiales y productos para poder orientar al cliente y diseñar productos y servi-cios orientados a sus necesidades.

Se convirtió en una comunicación más asocia-tiva y no orientada exclusivamente a la venta simple, donde proveedor y cliente decidían tra-bajar juntos para encontrar nuevas áreas de me-jora, basados en una estrategia de marketing y comunicación. Esta comunicación ha sido y de-berá ser, regida por la calidad orientada al servi-cio al cliente, con el fin de enriquecer la relación entre clientes y proveedores, porque además, las empresas también se dieron cuenta de que no trabajaban para un cliente, sino para el clien-te de su cliente y se podían jugar el papel del proveedor y cliente varias veces, en la cadena de producción.

Rafael Muñiz (Marketing en el siglo XXI 5ta. Edi-ción) explica mediante un diagrama que él lla-

ma “La pirámide de percepción de valor, en los clientes del giro industrial”.

En esta pirámide el autor nos explica cómo el cliente sube escalones en la medida en que se va sintiendo satisfecho. Si el escalón en donde se encuentre le deja de satisfacer, el cliente baja al escalón anterior y ahí se queda hasta que siente que sus expectativas están satisfechas y puede reiniciar el ascenso.

La pirámide inicia con el precio, lo primero que un cliente cuestiona es el precio, por ejemplo al adquirir maquinaria nueva para su fábrica, el precio primero tiene que encajar con sus po-sibilidades y sólo cuando eso se cumple, sube al peldaño de la maquinaria y puede empezar a negociar. Podrá elegir el modelo de máqui-na que se ajuste al trabajo que tiene que ha-cer, una vez que está satisfecho con el precio y el producto, escala al escalón siguiente para comenzar a evaluar el servicio, en este anali-za la capacidad de solución y atención que la empresa vendedora le pueda ofrecer, en caso de presentarse algún problema. Es importante saber que el cliente está comparando a otros proveedores y con cada uno, escalar. Una vez elegido el proveedor, sube al último escalón. El autor menciona “El servicio técnico hace que el usuario elija a un proveedor, el servicio al cliente hace que le sea fiel”.

Para finalizar, quiero compartir un caso de éxito, tomados del dossier publicado en España “Mar-

• Apoyo tecnológico cuando se precise• Optimizar el rendimiento a través de cursos de formación• Tener al día de las novedades• Tener iniciativa de preocuparse

• Rapidez• Eficacia

• No averías• Precisión• Acabado• Rapidez• CNC

• Ajustado a las posibilidades• Ayuda en la financiación• Condiciones de pago

Pirámide de percepción de valor del cliente industria. Marketing en el Siglo XXI. 5ª Edición / CAPÍTULO 1. Marketing. Presente y Futuro / 15. Marketing industrial.

Valor

Servicio al cliente

Servicio

Máquina

Precio


ABRE CONSULADO DE JAPÓN EN LEÓN, GTO.

Con la presencia del nuevo Embajador de Japón en Méxi-co, Akira Yamada, y del gober-nador de Guanajuato, Miguel Márquez Márquez, se desig-nó a Miguel Ángel Franyutti, como Cónsul Honorario de Japón en la ciudad de León, Guanajuato, con lo que se abre la segunda oficina con-sular nipona en nuestro país.

Japón, es el principal socio comercial y estratégico de Guanajuato, que en los últi-mos 9 años se han instalado en el estado 80 empresas de origen nipón, 53 de ellas con-cretadas en lo que va de la Administración Estatal.


keting Industrial: una urgencia inaplazable”.

2.- Irizar: un ejemplo de éxitoIrizar Group, sita en Ormaiztegui (Guipúzcoa), y con presen-cia en los cinco continentes, con 650 empleados es miembro destacado de Grupo MCC (y por tanto está sujeta a régimen cooperativo) y se dedica a la producción de autobuses y au-tocares de lujo. Según “The Economist”, es la empresa más eficiente del sector del automóvil (octubre de 2000).

Esta empresa ha dado un vuelco, desde 1994, a su mode-lo de gestión, tratando de abrir verdaderas “autopistas” hacia los clientes. En la actualidad es líder absoluto de su sector en España, ocupando el segundo puesto del rán-king europeo.

2.1. Eficiencia de mercado. Bajo la premisa de “mercados sí, no productos”, desde 1994 adoptan la reingeniería centra-da en el mercado y el cliente como método de trabajo para buscar la máxima eficiencia en la organización. Eficiencia mensurable según la fidelidad del cliente.

La planificación de la producción está construida desde la lógica del empowerment y el cumplimiento de compromi-sos con el cliente. Compromisos adquiridos a través de la denominada “Línea-Cliente”, que supone un auténtico Par-nertship en la producción de cada autocar, tanto desde el punto de vista industrial de producto, como desde el de ser-vicio. La colaboración con el cliente es la columna vertebral de la gestión comercial, no la venta.

2.2. El marketing relacional, auténticamente relacional, lo barniza todo. “No queremos ser esclavos del cliente, sino estar en CONTINUA RELACIÓN con él”, dice Koldo Sara-txaga, cabeza de la empresa. Escuchar al cliente, construir su experiencia caso por caso, es su preocupación y el centro de la gestión. Se gestiona desde la comercialización, que está en el centro de todo.

En conclusión, buscar la calidad en las empresas no es un tra-bajo sencillo; si bien, la calidad en la fabricación de los produc-tos y los materiales son prioritarios, no se debe dejar de lado llegar al último escalón de la pirámide con nuestros clientes.

La calidad en el servicio al cliente es y será un factor clave que influye y determina la decisión de compra.

ACERCA DE LA AUTORA:

Maricela Carrera es egresada de la carrera de Diseño Grá-fico de la Universidad de La Salle Bajío con especialidad en Marketing Estratégico. Actualmente es Ejecutiva de Cuen-ta Senior en Difraxion Group.

El uso de medidores tipo cono en la in-dustria petrolera es cada vez más amplio debido a su versatilidad y sencillez. Sin

embargo, no ha sido posible establecer una evaluación de la conformidad normativa, pues son las recomendaciones del fabricante la refe-rencia actual para la instalación y operación de estos medidores, ya que la norma ISO 5167 solo cubre los lineamientos para los medidores de presión diferencial como Placa de orificio, Ven-turi y Tobera.

Esa situación ha llevado a varios investigadores y tecnólogos a realizar pruebas para caracteri-zar el desempeño del medidor ante distintos arreglos de instalación aguas arriba y aguas abajo del mismo e incluso su calibración. CIA-TEQ A.C cuenta con la infraestructura necesaria para realizar una serie de pruebas experimenta-les y determinar el comportamiento del medi-dor tipo cono.

Por otro lado, DP Diagnostics desarrolló una meto-

LA TÉCNICAM

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Por: Diego Nelson Moncada Benavides / CIATEQ, A.C. / [email protected] | Imágenes: Gfxtra / especiales

Medidores de flujo tipo cono Validación de Tecnologías Aplicables para la Industria Petrolera de México mediante una Sinergia CIATEQ + EMPRESA

dología (denominada Prognosis) para diagnosticar en tiempo real el desempeño de los Medidores de Flujo de Presión Diferencial. Mediante este siste-ma es posible monitorear y determinar las posibles fallas presentadas en sistemas de medición basa-dos en el principio de diferencial de presión. El arreglo mecánico consiste en adecuar un sistema de monitoreo de las presiones (diferencial tradicio-nal DPt y estática) tanto para aguas arriba como para aguas abajo y con esto determinar la perdida de presión permanente (DPppl), así como la recupe-ración ((DPr)) de la misma.

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Pppl

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Pr

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Pt

Figura 1. Medidor tipo cono con instrumentación y gráfico de la fluctuación de presión.

Transmisores de presióndiferencial

Medidor bajo prueba

Como resultado de la recopilación de la infor-mación de los transmisores de presión dife-rencial instalados, el procesamiento de la in-formación capturada o cargada en el sistema de acuerdo a ISO 5167, es posible diagnosticar que tan bien el sistema de medición está mi-diendo mostrándole al usuario u operador de una forma sencilla este hecho. La manera de hacerlo es por medio de un cuadro normali-zado en donde los puntos de la interrelación de las señales de los transmisores de presión diferencial se localizan. Si todos los puntos es-tán dentro del cuadro, este se torna verde y es señal de que el sistema está midiendo bien. Si, por el contrario, uno o más de esos puntos caen fuera del cuadro, este se torna de color rojo indicando que algo en el sistema no fun-ciona correctamente. La posición de los pun-tos permite también inferir cual pudiese ser la razón por la cual el sistema no está midiendo bien. Cabe señalar que para llegar a esta sen-cilla interface con el usuario, Prognosis lleva a cabo un procesamiento iterativo complejo considerando metodologías y normatividad en medición de flujo.

Con ayuda de Prognosis, y aprovechando su labo-ratorio secundario de flujo, CIATEQ llevo a cabo una serie de pruebas las cuales consistían en gene-rar malfunciones y verificar el desempeño del me-didor tipo cono ante las mismas. Para este fin se utilizó un patrón volumétrico másico para verificar cual era la desviación en la medición (se escogió en este caso el coeficiente de descarga como pa-rámetro de comparación). La siguiente tabla lista las pruebas realizadas, así como las condiciones y puntos de prueba de la misma.

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Normalized Flow Comparison

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ACERCA DEL AUTOR:

Diego Nelson Moncada es Ingeniero Mecánico de la Universidad Nacional de Colombia con especializa-ción en automatización de procesos industriales de la Universidad de los Andes, maestría en comercializa-ción de Ciencia y Tecnología del CIMAV - Universidad de Texas y Maestría en Ingeniería con especialidad diseño mecánico del PICYT.

Está a cargo de la Gerencia de Medición Multifaria perteneciente a la Dirección de Sistemas de Medi-ción en CIATEQ, A.C. Ha participado y liderado pro-yectos relacionados con la evaluación de sistemas de medición, así como diseño, desarrollo y fabricación de sistemas de medición para clientes como Pemex, ASA, CFE, Nitrógeno Cantarell, Transcanada, gas na-tural industrial, ENAP en la Patagonia Chilena, etc.

Es autor de artículos relacionados publicados y/o presentados en revistas especializadas y en foros

nacionales e internacionales. Es participe en el desarrollo de un acondicionador de flujo hibrido y de sistemas de me-dición y software de cálculo de flujo asociado para turbo-sina, cuyos derechos de autor y patentes están en trámite. Es asesor también de varias tesis de licenciatura y maes-tría en temas de medición de flujo de fluidos.

LA TÉCNICA

Los datos obtenidos por parte de Prognosis mues-tran también la desviación en la medición para las diferentes condiciones o malfunciones indicadas. Esto permite también validar el uso de esta tecno-logía para el diagnóstico en línea de sistemas de medición, lo cual puede ser de gran utilidad en el cumplimiento de los Lineamientos de Medición de la Comisión Nacional de Hidrocarburos. La siguien-te figura indica el resultado que muestra Prognosis cuando en el sistema se genera una obstrucción en la tubería (placa tipo media luna). Es evidente que esta herramienta permitió detectar esa alteración. Se dispone de los resultados para todas las prue-bas realizadas, pero por cuestiones de espacio no se incluyen en este documento.

(x1 , y1)

(x2 , y2)

(x3 , y3)

(x4 , 0)

En conclusión, la herramienta de diagnóstico en línea denominada Prognosis detecto de forma precisa las malfunciones y desviaciones genera-das a propósito con el objeto de evaluar la fiabi-lidad de dicha herramienta. Esto se pudo cons-tatar, lo cual abre las puertas para el diagnóstico en línea y los correspondientes beneficios en la mejora de la operación, reducción de fallas y pro-gramación de mantenimientos.

Con el objeto de verificar el desempeño del me-didor a condiciones de alta perturbación, fue posible obtener perfiles de flujo alterados simi-lares a los que se generarían por la presencia de dos codos en diferente plano. Esto mediante el diseño propio de un perturbador de flujo cuyas características fueron verificadas a nivel simula-ción. Esta alternativa se torna viable cuando por razones de logística, infraestructura y costo no sea posible realizar las pruebas físicamente con dos codos en diferente plano.

Finalmente, la vinculación academia (Centro Pu-blico de Investigación; CIATEQ en este caso) con empresa (DP Diagnostics) para validar una tecno-logía con altas probabilidades de ir al mercado petrolero es una estrategia que promueve la so-lución y atención de necesidades de compañías y que fortalece el crecimiento innovador de este tipo de iniciativas.

Los resultados se obtuvieron también en forma de desviación del parámetro de medición deno-minado Coeficiente de Descarga (CD). La grafica siguiente muestra el comportamiento para varios de los casos analizados:

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SITUACIÓN DE PRUEBA

1.- Captura incorrecta del valor del Diá-metro de Tubo en el cálculo de flujo. Valor verdadero: Vv

2.- Captura incorrecta del valor del Diá-metro del cono en el cálculo de flujo. Valor verdadero: Vv

3.- Captura incorrecta del valor del Cd en el cálculo de flujo. Valor verdadero: Vv

4.- Fuga entre puertos de presión del man-ifold de 5 vías del DP tradicional (ΔPTr).

5.- Fuga entre puertos de presión del mani-fold de 5 vías del DP Recuperado (ΔPr).

6.- Bloqueo parcial del área de la garganta del medidor de flujo.

CONDICIÓN

D: ALTO respecto al VvD: BAJO respecto al Vv

d: ALTO respecto al Vvd: BAJO respecto al Vv

Cd: ALTO respecto al VvCd: BAJO respecto al Vv

Abrir bypass (ecualizador) del manifold

Abrir bypass (ecualizador) del manifold

Obturar el área de la garganta sin dañar la integridad del cono.

PUNTOS DE PRUEBA

BAJO, MEDIO, ALTO

BAJO, MEDIO, ALTO

BAJO, MEDIO, ALTO

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BAJO, MEDIO.

SITUACIONES DE MALFUNCIONES DE OPERACIÓN

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Por: Fabio Vargas / Industrias PW / [email protected] | Imagen: Gfxtra

Cogito ergo sum, planteamiento filosófico de René Descartes que comúnmente tra-ducimos al castellano como “Pienso, lue-

go existo”. La traducción que le dieron nuestros vecinos del norte “I think, therefore I am” (Pien-so, por lo tanto soy) se acerca más a la idea que el filósofo y escritor quería dar a entender, que en resumen es: El hecho de pensar, es prueba irrefutable de la existencia propia. Entonces por qué la traducción al español que dio fama a la frase suena más como un proceso que como una manera de dar una certeza inicial sobre la cual se permitan fincar innumerables certezas más.

Esto nos puede llevar a reflexionar respecto a cuantas veces no cambiaría nuestra percepción de la historia si tan solo pudiéramos oír de viva voz o bien leer y entender el original del narra-dor con la información que pretendía dejar para el mundo.

Existen innumerables artículos referenciando como traducciones hechas pobremente, bien pueden haber cambiado, desde el no entender un video juego, hasta el curso de la historia in-

“Pienso, luego existo” Encuentra tu personalidad en inglés.

ternacional, entonces ¿por qué no aprendemos de estos errores? Cuando nos encontramos con que tenemos que transmitir nuestras ideas en un idioma que no es nuestra lengua natal, ya sea por trabajo o placer, existen ocasiones que es necesario imprimir intencionalidad a lo que de-cimos y no solo aglutinar un grupo de palabras en una frase para que más o menos se transmita nuestra idea o sentir. Esto toma mayor relevan-cia cuando se trata de negocios o diplomacia, pues se convierte en fundamental que nuestros argumentos transfieran el sentir original con el que fueron gestados.

Todo buen negociador o diplomático entiende perfectamente que su personalidad juega un papel muy importante al momento de negociar y cerrar tratos; para realmente vencer la barrera del idioma, debemos poder transponer ese ca-risma que tanto nos sirve al idioma que estemos utilizando. Dado que el inglés es el idioma de los negocios y el más utilizado como segunda lengua a nivel mundial, nos enfocaremos en este artículo en cómo lograr encontrar nuestra personalidad en ese idioma.

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En mi experiencia personal me he encontrado cara a cara más de una vez con la relevancia de poder imprimir nuestro sello personal a lo que decimos en inglés, dos casos en particular se me vienen a la mente; el primero es cuando di la primer clase en inglés, a pesar del tiempo de preparación que tuve antes de facilitarla, los nervios que acompañan a la novatez, así como el estricto apego que hice al “lesson plan” que preparé, terminó resultando en una clase bien estructurada pero sumamente aburrida, justo ahí me di cuenta que si tan sólo pudiera utili-zar mi sentido del humor dentro de mis clases, estas se verían enriquecidas con las ocasiona-les risas y alegría que permitirían llevar a los alumnos a un aprendizaje mucho más ameno y efectivo. Me propuse trabajar en esto antes de mi siguiente lección y sin lugar a dudas el resultado fue mucho mejor del esperado. El se-gundo caso fue muchos años después en una sala de juntas donde se discutía el desempeño de una oficina regional de la empresa en la que trabajaba, dado que todos los directivos de ésta eran extranjeros, la totalidad de estas juntas se llevaban a cabo en inglés, ese día, era revisión trimestral de resultados, el gerente de la oficina que estaba presentando en ese momento hacía un trabajo medianamente aceptable al comuni-car sus ideas en inglés, sin embargo, sus resul-tados del trimestre no eran los mejores, por lo que empezó a ser cuestionado por su desem-peño, la situación fue escalando hasta que llegó un momento en que dicho gerente en su deses-peración por encontrar las palabras correctas, sonaba sumamente abrupto y directo, inclusive personal para con los directores que lo entre-vistaban, quienes evidentemente no estaban tomando nada bien lo que decía; afortunada-mente en la sala nos encontrábamos otro par de mexicanos que entendimos perfectamente la si-tuación y les pedimos pausaran para explicar lo que el sudoroso y sobresaltado gerente quería comunicarles. Gracias a nuestra intervención la plática bajo inmediatamente de tono y terminó siendo una junta normal.

Entonces, ¿cómo podemos encontrar nuestra personalidad en inglés?, ¿cómo logramos so-nar asertivos, educados, negociadores o direc-tos cuando así lo deseemos?; Como en la gran mayoría de la actividad humana, la práctica hace al maestro, sin embargo el éxito en este caso, depende mucho en cómo enfoquemos esa práctica, no basta con tomar unos “conver-sation club” o “business English class”. El so-nar más naturales, la mayoría de las veces, nos

granjea la empatía y cordialidad de nuestro(s) interlocutor(es), tenemos que ser nosotros mis-mos al comunicarnos y no una colección de frases enlatadas listas para utilizarse cual si de autómatas se tratara. Entremos a detalle en uno de los aspectos del lenguaje que siempre nos va a ayudar a sonar más naturales, las expresiones idiomáticas, me-jor conocidas en inglés como “Idioms”. En re-sumen una expresión idiomática es una manera de comunicarse que resulta natural para los na-tivos que hablan esa lengua, la mayoría de los lenguajes tienen este tipo de dichos que si los traducimos literalmente no tiene mucho senti-do, sin embargo lo que significan culturalmen-te en ese idioma hace la diferencia, pongamos algunos ejemplos en español para una mejor comprensión:

Frase en español

Estar con el agua hasta el cuello

A donde fueres hacéis lo que vieres

Dar en el clavo

Más vale pájaro en mano que un ciento volando

Hablando del rey de Roma

Significado

Estar en problemas graves

Respetar las costumbres locales, sean nacionales o de una ciudad o

grupo de personas

Acertar con una acción o comentario

Es mejor aferrarse a lo seguro que arriesgarse por lo incierto

Cuando llega una persona de la que se estaba hablando

Equivalente en inglés

Being in deep water

When in Rome, do as romans

Hit the nail on the head

A bird in the hand is worth two in the bush

Speak of the devil

Tomando en cuenta lo que dice la tabla de arri-ba, podemos encontrar en ocasiones ciertas similitudes situacionales entre el español y el inglés en algunas expresiones idiomáticas, sin embargo, el cambiar una sola palabra en una expresión de este tipo rompe completamente el sentido de la frase. Para poder utilizarlas exi-tosamente, tenemos que tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Lengua nativa y nacionalidad de nuestro interlocutor• Apego a nuestro uso personal de la comunicación verbal• Temporalidad y contexto

Buscando el tipo de expresiones que utilizamos habitualmente en español, nos podemos ir ha-ciendo de un acervo interesante de sus equiva-lentes en inglés, ya sea británico o estadouni-dense, de tal manera que una vez incorporadas en nuestra base de datos mental, las podamos utilizar naturalmente cuando la oportunidad se

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presenta, en otras palabras, acostumbrarnos a utilizar ciertas frases para expresar ideas espe-cíficas. Por otro lado, entender las expresiones idiomáticas y estar consiente de ellas, nos per-mite también entender mejor a nuestro inter-locutor, una vez que hayamos dominado esto, inclusive cuando no estemos familiarizados con una expresión en específico, el contexto de la conversación nos permitirá entender que idea nos están tratando de trasmitir e identificar y clasificar ese nuevo idiom para utilizarlo pos-teriormente cuando así lo deseemos.

Otra parte sumamente importante para lo-grar poner nuestra personalidad en evidencia en inglés, es comprender que tanto en nues-tro idioma natal como en éste, existen formas propias para utilizar ciertas palabras, situación que demuestra el entorno sociocultural donde adquirimos nuestras habilidades del idioma. Es muy diferente el inglés y las expresiones que utilizará alguien que aprendió a hablar inglés en las calles de los Ángeles a alguien que lo perfeccionó estudiando en alguna universidad en Massachusetts. Expresiones tales como: ¨gonna” en vez de “going to”, “wanna” en vez de “want to”, “hella” en vez de “a lot of” no deben de formar parte de nuestro vocabulario, es como si en español utilizáramos: “pa que”, “haiga”, “arebasar”, “teni” etc.

Respecto al acento, mientras tengamos una pronunciación entendible es perfectamente aceptable que tengamos un acento, sin em-bargo si queremos perfeccionar este, podemos utilizar algunos trucos sencillos, por ejemplo, si queremos emular un acento conocido como General American, podemos practicar oracio-nes tales como “Are there more birds?”, donde toda vez que exista una letra “R” esta se debe pronunciar. También ver programas de televi-sión en inglés y repetir en voz baja los diálogos es de gran ayuda para acostumbrar a nuestra lengua a los movimientos propios del lenguaje.

Un último aspecto para sonar más natural es el no tratar de traducir lo que estamos escu-chando, sino con el tiempo y la practica darle la equivalencia a las palabras con imágenes, un buen ejemplo de esto es, si escuchamos la pa-labra “Table” no pensemos en la palabra mesa y luego en la imagen de una mesa, de hacerlo así le estamos dando mucho trabajo a nuestro cerebro y esto nos generará un estrés innece-sario, mejor de “table” pasemos de inmediato a la imagen de la mesa. Un buen ejercicio para

esto, es escuchar o ver noticieros en inglés y si es posible con subtítulos en inglés (que nor-malmente tienen para las personas con proble-mas de escucha), de esta manera estaremos escuchando un acento que es por lo general neutral, una dicción adecuada y una velocidad de pronunciación que hace más difícil el poder traducir todo en todo momento. Si tomamos una analogía para esto, sería como si quisiéra-mos detener el caudal del río con la mano para poder observarlo adecuadamente, en vez de eso, dejemos que el río fluya y sin aprensión veamos como el agua lleva al caudal en la di-rección correcta.

En resumen lo que debemos lograr es un nivel de confianza suficiente para que al momento de comunicarnos, no tengamos que estar bus-cando la palabra correcta en cada ocasión, que sepamos es aceptable cometer errores al hablar (tal como nos equivocamos en español) y que cuando no entendamos algo, es mucho mejor preguntar de una manera clara, que asu-mir una información que tal vez sea importan-te, los siguientes son la suma de los aspectos a tener siempre presentes:

• Tener los equivalentes de las expresiones idiomáticas que estamos acostumbrados a utilizar en español.• Buscar un par de “icebrakers” para hilar ideas o iniciar conversaciones.• Antecedentes de nuestro interlocutor.• Evitar usar expresiones “Callejeras”.• No traducir mentalmente toda la conver-sación.• Tener siempre confianza.

Sin lugar a dudas esto nos llevará a tener la conversación que queremos, logrando expo-ner correctamente nuestras ideas a nuestro in-terlocutor y no olvidemos que “Practice makes perfect”.

ACERCA DEL AUTOR:

Fabio Vargas es fundador y director de P&W Training, trabajó en varias empresas transnacionales como director de capaci-tación y calidad. Ha realizado traducciones de obras literarias, manuales técnicos y programas de televisión. Es especialista en el diseño de programas de capacitación en el idioma inglés.

[email protected]


9º. ANIVERSARIO DE GUANAJUATO PUERTO

INTERIOR

Al presidir la ceremonia por el 9º. Aniversario de Gua-najuato Puerto Interior -GPI-, el gobernador del Estado, Miguel Márquez Márquez, destacó que este espacio se ha posicionado como el cen-tro neurálgico del desarrollo industrial de Guanajuato y la región, y que es la mejor pla-taforma logística, industrial, educativa y de servicios en México y en América Latina.

GPI tiene integradas a 90 empresas, nacionales e in-ternacionales, de las cua-les 64 ya se encuentran en operación, 13 en proceso de construcción y 13 más que se instalarán en fechas próxi-mas. Estas empresas tienen comprometidas inversiones por más de 3 mil millones de dólares y la generación de 17 mil empleos, de ellas 41 son de origen japonés.

En el evento se inauguró la Avenida Nestlé y Purina, en las que se invirtieron 50.5 millones de pesos; además se rehabilitó el acceso prin-cipal a GPI, puentes vehicula-res, infraestructura eléctrica y caminos de acceso al Par-que Industrial Santa Fe III.


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Por: Marco Aurelio Juárez Guerrero / ACCrh (Asesoría, Capacitación y Consultaría en recursos humanos), División Seguridad / [email protected] | Imágenes: Gfxtra

En la actualidad los diseños y estructuras ar-quitectónicas lucen y resaltan en todas par-tes, sin embargo se vuelven un reto cuando

se trata de dar mantenimiento, instalar, remodelar o de alcanzar la altura deseada. Así, el trabajo en altura es una necesidad actual, para la que pode-mos echar mano de herramientas y equipos ade-cuados como son las plataformas de elevación en sus diferentes versiones, con los que el trabajo se torna más fácil y práctico de realizar.

Pero lo fácil no significa que se elimine el riesgo, y el exceso de confianza puede provocar lesio-

Trabajo en las alturasQue no te haga perder el piso de la realidad(Plataforma para trabajo aéreo)

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

nes serias o hasta la muerte si no se ocupa con responsabilidad el equipo. De ahí surge la nece-sidad importante de que tanto el distribuidor, el propietario o usuario del equipo, y finalmente, el operador de la máquina sean personas con-sientes, responsables y cuenten con los cono-cimientos y capacitación para el manejo y ope-ración segura de las plataformas de elevación.

A partir del 2011 surge la Norma Oficial Mexica-na NOM-009-STPS-2011 sobre Condiciones de Seguridad para Realizar Trabajos en Altura y con-cretamente el capitulo XI se enfoca en platafor-

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mas de elevación y da los lineamientos a seguir.

Estas máquinas las podemos conocer por los diferentes nombres en el mercado: Plataformas para trabajo aéreo, Plataformas para trabajo en alturas, Plataformas de elevación, Plataformas de elevación de personal, Elevadores de per-sonal y PTA´s.

También se les conoce por nombres o denomina-ciones tan coloquiales como son: Garzas, Jirafa, Hamburguesas, Escalera eléctrica, Acordeón, Por la marca, por el modelo, o tipo de equipo.

Es muy importante el no confundir las Platafor-mas para trabajo aéreo con elevadores de carga como son Grúas, Montacargas, Elevador de ma-teriales, etc., que no se apegan a la a la función de elevar a personas con su herramienta ligera.

Para el empleo de estos equipos, es ilógico que hoy en día con tanta tecnología sigamos nadan-do contra corriente y no se le dé importancia al factor humano cuando trabaja con equipo, minimizando las medidas de seguridad, como en este caso en que muchas veces no se toma en cuenta que la persona que opera el equipo es el que al final realiza el trabajo en las alturas y no se vigila su seguridad, ni las posibles con-secuencias.

De nada sirve a un empresario consciente el implementar procedimientos de capacitación y seguridad si no supervisa que se implemente, cumpla y se lleve a cabo por su personal.

De nada sirve un jefe de área o departamento que no le preocupa la seguridad de sus com-pañeros sino que sólo piensa en dar resultados a tiempo pasando por alto todos los procedi-mientos de seguridad y sin los más mínimos cui-dados de su equipo de trabajo.

De nada sirve un colaborador que solo realiza el trabajo “al ahí se va” con una mentalidad de “¿que puede pasar?” sin el cuidado en seguri-dad, que no usa el equipo de protección perso-nal dejándolo guardado en su locker.

La seguridad es importante y en específico la ca-pacitación y formación en el manejo y operación segura del las plataformas de trabajo en alturas.

Cada cosa que por negligencia o desconoci-miento hace el operador es motivo suficiente para provocar daños a las instalaciones, equi-

pos, personas en el entorno o al mismo opera-dor pudiendo, incluso, ocasionar la muerte.

Riesgos con equipo de elevaciónLos riesgos y peligros que se pueden sufrir con un equipo de elevación de personal sea cual sea el modelo (personales, tijerales, articuladas, telescópicas y remolcables) son Volcadura, Caí-das, Colisión, Electrocución y hasta explosión. Son nueve circunstancias que pueden provocar la VOLCADURA de una plataforma (varia según modelo y área de trabajo)

1. Exceder la capacidad estimada de la plata-forma en elevación (de peso), las plataformas son sola y exclusivamente para elevar a per-sonas con herramienta ligera.2. El diseño de la plataforma es para que sea elevada en una superficie de nivel firme y es-table, suelo parejo sin declive.3. El alterar los componentes o estructura de la plataforma provocará la inestabilidad del equipo.4. El operar la plataforma en exterior bajo fuerte viento.5. El aumentar el área de superficie de la pla-taforma expuesta al viento disminuye la esta-bilidad de la plataforma.6. El colocar por fuera de la canastilla de pla-taforma objetos que provocan la instabilidad.7. Colocar escaleras, andamios, en la canas-tilla de la plataforma o contra la plataforma.8. El conducir o desplazar una plataforma en un terreno irregular con desnivel, caída o agujeros que provocaran que la plataforma se “tropiece”.9. El usar una plataforma con el conocimiento de que algún dispositivo de operación o se-guridad esta dañado (por ejemplo, la alarma de inclinación).

De una plataforma de trabajo en altura, el ope-rado puede Caer (CAIDA) es OBLIGATORIO por Norma Oficial Mexica EL USO DE ARNES DE CUERPO COMPLETO, y sin importar la mar-ca o modelo para evitar este riesgo el operador NO se debe trepar, ni pararse en los barandales de la canastilla por ningún motivo.

Así mismo la puerta de la canastilla debe estar cerrada en todo momento del uso de la máquina.

Las plataformas de trabajo en altura no chocan por si solas, son los operadores los que oca-sionan COLISION con la plataforma, e incluso el mismo operador puede chocar de manera


SE MODERNIZARÁ Y AMPLIARÁ EL

AEROPUERTO DE GUANAJUATO

Más de 270 millones de pesos, se invertirán en las obras de modernización y ampliación del Aeropuerto Internacional del Bajío, anunciaron el go-bernador del Estado, Miguel Márquez Márquez y Fernando Bosque Mohino, director ge-neral del Grupo Aeroportuario del Pacífico.

Esto contribuirá a aumentar la capacidad de infraestructura, de operaciones, seguridad y comercial del AIB, siendo este el de mayor crecimiento en Mé-xico en los últimos cinco años.

El AIB registra un promedio de 78 operaciones diarias, cerrando 2014 con más de 28 mil 596 y más de un millón 222 mil pasajeros. Se ubicó en la posición 11 en el rubro de pasajeros transportados en todo el sistema aeropor-tuario mexicano y se estima que para 2015 se sitúe en la posición 9.

El plan de obra comprende la construcción de un nue-vo carril de rodamiento y la ampliación de la plataforma de aviación general, mejora-miento de la imagen urbana en el acceso, ampliación en el servicio de aduana y migra-ción, nueva sala para la aten-ción de diversas membresías bancarias y de servicios, remodelación de vestíbulos, más espacios comerciales, de alimentos y espacios para ex-posiciones culturales.



PRIMERA PIEDRA DEL CRECE JALISCO

Esta mañana se colocó la primera piedra del Centro Regional para la Calidad Em-presarial (CRECE), que tiene como objetivo aplicar el de-sarrollo tecnológico genera-do en el Centro Universitario de los Valles, favoreciendo la creación y fortalecimiento de empresas; además de impul-sar el desarrollo económico de la región a través del co-nocimiento y la innovación.

Contará con tres áreas fun-cionales: agronegocios, incu-bación y emprendurismo así como consultoría y asesoría empresarial y organizacional.

Su construcción se ubica en los terrenos del Centro Uni-versitario de los Valles, con-tará con una superficie de mil 860 metros cuadrados, más un área de estacionamien-to. Su inversión es de poco más de 24.5 millones de pe-sos para los rubros de cons-trucción, terreno, mobiliario, equipo de cómputo, infraes-tructura de red, telecomuni-caciones y red de telefonía.


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directa con su cuerpo, por lo anterior se reco-mienda el USO DE CASCO CON BARBIQUEJO.

Debido a que la plataforma de elevación (auto-propulsada) se desplaza en un área determina-da esta es susceptible de colisionar en un mis-mo plano y también arriba y abajo.

ELECTROCUCION ninguna plataforma cuenta con aislante y debido a que su estructura princi-pal es de acero sin ninguna protección haciendo tierra física, existe el riesgo de cerrar un circuito eléctrico provocando la consiguiente descarga eléctrica.

Hay que conocer los voltajes, fuentes de ener-gía en el área de trabajo a fin de evitar contacto con los cables y mantener una MDSA Mínima Distancia Segura de Aproximación.

Principios no negociables Siempre, siempre al inicio de cada turno de trabajo al cambio de operador TODOS deben efectuar una REVISIÓN – INSPECCION VISUAL DEL EQUIPO consistente en (indicado en check list conforme modelo del equipo): partes rotas, partes faltantes, daños, estado de las partes, modificaciones, fugas de líquido hidráulico, de combustible, componentes eléctricos, mecanis-mos de elevación, llantas etc.

EFECTUAR PRUEBAS DE FUNCIONAMENTO posterior a la revisión visual general de la má-quina hay que confirmar (conforme modelo) que las diferentes funciones de la plataforma operen correctamente: la alarma de inclinación, seguros de los estabilizadores, despliegue de los estabilizadores, paro de emergencia, eleva-ción y tracción.

Es imprescindible conocer antes de mover el equipo el área donde operará la plataforma, esto es, INSPECCIONAR SITIO DEL LUGAR DE TRABAJO EVALUANDO RIESGOS consideran-do: obstrucciones en la parte superior e inferior, desniveles, agujeros, topes, escalones, conduc-tores eléctricos y condiciones climatologías.

MANEJO CORRECTO se debe conducir el ope-rador bajo los reglamentos y responsabilidades de las autoridades (STPS). Bajo el reglamento del sitio de empresa, bajo el reglamento del área de trabajo y el sentido común.

Al término de la jornada se debe DEJAR EL EQUIPO EN UNA CONDICIÓN SEGURA, ase-

gurada y almacenada correctamente incluso sin basura, limpia y sin materiales que no son del equipo: tornillos, alambre, herramienta, etc.

Difícilmente una plataforma fallará, de hecho se indica que el mantenimiento lo debe reali-zar SOLO un técnico especializado y respaldado por planta, este mantenimiento se realiza por horas de uso del equipo ya que las plataformas cuentan con un “horometro”.

Algo importante de mencionar es que las pla-taformas para su funcionamiento de elevación usan líquido hidráulico, y nunca debe faltarle a una plataforma el liquido hidráulico, ya que al elevar la plataforma este sube a los pistones y los baja al descender, no se quema, no se des-gasta, no se consume, no se evapora, sólo sube y baja o sea se recupera y si falta es que existe una fuga de líquido.

Lo menos pensado es lo más importantePor qué no hacer las cosas bien, por qué pen-sar que no es importante. Por qué esperar hasta una visita de inspección por la autoridad, por qué esperar que después del “niño ahogado tapen el pozo” por qué esperar que vengan la desgracias y sólo entonces buscar culpables.

Por qué cumplir solo si lo solicita la autoridad, y si no lo solicitan pasarlo por alto y pensar equi-vocadamente que se ahorra y que se es más lis-to que la autoridad.

STPS y NOMÚnicamente la STPS (Secretaría del Trabajo y Previsión Social) respalda la capacitación y reco-noce que un operador es calificado para el ma-nejo y operación segura de las plataformas de elevación mediante la Constancia de Habilida-des Laborales (Formato DC-3) y de forma com-plementaria un Certificado de Entrenamiento por una firma especializada.

¡Cuidado! porque en el mercado existen enti-dades nacionales o extranjeras sustentándose como “autoridad” para respaldar emitiendo tarjetas, o licencias argumentando que son ofi-ciales.

La NOM, (Norma Oficial Mexicana) NOM-009-STPS-2011 de Condiciones de Seguridad para Realizar Trabajos en Altura es muy clara en que el único documento oficial que reconoce y es requerido por la autoridad es la DC -·3 No hay vuelta de hoja no es negociable.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Conclusión De nada sirve hacer el trabajo a bien hecho, de buen modo pero… fuera de tiempo, de nada sirve hacerlo bien en tiempo pero de mal modo, con una mala actitud.

La seguridad inicia en casa, por irrisoria que parezca con la ac-titud de hacer bien las cosas y de cuidarse al hacerlas, la segu-ridad es antes ahora y después buscando un trabajo conjunto.

Los colaboradores tienen familias y son sustento de ellas. Em-presario Capacita, implementa, y supervisa que se cumpla con los registros, documentación para realizar un manejo y opera-ción segura de las plataformas de elevación.

Supervisor apoya la capacitación y vigila que se cumpla con las medidas de seguridad tu eres líder de tu equipo de trabajo.

Operador tu que realizas el trabajo ¡Capacítate¡ ten tu do-cumentación en regla, USA EL EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL, tu familia te espera. Recuerda que después de un accidente nada, nada es igual y todo puede pasar en unos segundos y el arrepentimiento es para siempre.

Los fierros son fierros se remplazan pero… las vidas son irremplazables

Imagen ilustrativade los equipos

ACERCA DEL AUTOR:

Marco Aurelio Juárez Guerrero es Licenciado en Psicología Área del Trabajo y Organizacional por la UNAM. Se ha especializado como Formador de Instructores, certificado por la STPS bajo la Norma Técnica de Competencia Laboral (nivel 4) del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral CONO-CER en La Calificación de: Diseño e Impartición de Curso de Ca-pacitación. Acreditado también ente la STPS como Instructor Ex-terno Independiente para impartir capacitación y adiestramiento en grupos ocupacionales. Creador, fundador y coordinador del Primer Grupo de Recursos Humanos de Líneas de Transporta-ción Aérea en México. Cuenta con un Diplomado en Liderazgo por Dinamics Organizational Consultants; así como entrena-miento en las áreas de: producción, comercial, servicios y ven-tas. Ha sido instructor, consultor y asesor comercial de diversas empresas y ha participado también en el desarrollo de proyectos específicos, y actualmente desempeña el cargo de Gerente de Capacitación en ACCrh (Asesoría, Capacitación y Consultoría en recursos humanos) donde también ha desarrollado proyectos como Asesor y Capacitador en diversas empresas.

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BAJÍO EN MOVIMIENTO Consulte los detalles de cada evento en nuestra página www.visionindustrial.com.mx o bien escaneando el código

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FORD ANUNCIA NUEVAPLANTA DE TRANSMISIONES

EN IRAPUATO

CONFIRMAN LA INSTALACIÓN DE NUEVA PLANTA DE TOYOTA EN

GUANAJUATOFord anunció una inversión de $ 2.5 mil millones de dólares para la construcción de dos nuevas instala-ciones para la fabricación de una nueva generación de motores y transmisiones en los estados de Chi-huahua y Guanajuato, respectivamente. La inversión, que llega durante la celebración del 90 aniversario

de Ford en el país, traerá 3,800 nuevos puestos de trabajo directos más empleos indirectos adicionales para México.

Ford está construyendo una nueva planta de transmisiones dentro de las instalaciones del proveedor de transmisiones y socio de lar-go plazo Getrag, establecido en la ciudad de Irapuato, Gto. Esta inversión por 1200 millones de dólares traerá aproximadamente 2 mil nuevos puestos de trabajo. Esta nueva planta - primera insta-lación de transmisiones de Ford en México - producirá dos nuevas transmisiones automáticos para productos clave, principalmente en América del Sur, Europa y Asia Pacífico, así como en otros mercados de América del Norte.

La nueva planta de motores se está construyendo dentro de la planta de motores de Ford en Chihuahua, donde la empresa producirá un nuevo motor de gasolina. Esta inversión de $ 1100 millones de dó-lares y 1,300 nuevos puestos de trabajo permitirán a Ford exportar motores a los EE.UU., Canadá, América del Sur y la región Asia-Pa-cífico, en apoyo a la creciente línea de coches pequeños de la com-pañía. También se tendrá una inversión adicional por 200 millones de dólares, así como la creación de 500 nuevos puestos de trabajo, para la expansión de la actual producción de I-4 y motores Diesel de Ford en Chihuahua.

15 de abril 2015 | Fuente: Presidencia

Al confirmar la inversión por 1,000 millones de dólares, Jim Lentz, presidente de Toyota de Amé-rica del Norte, anunció la instalación de la planta

de Toyota en Celaya, Guanajuato, que arrancará operaciones en el 2019, para ensamblar 200,000 unidades por año de la nueva generación del vehículo sedán Corolla, con la generación de 2 mil empleos que derivará en más indirectos. Así mismo, señaló que la planta en México se convertirá en el modelo mundial de la tecnología de manufactura a bajo costo, con mayor rendimiento, calidad y alto diseño.

Expuso que la apuesta por México está basada en que éste sea la opción más barata para producir bajo su nuevo esquema de pro-ducción Toyota New Global Architecture (TNGA) y bajo normas apegadas a la sustentabilidad. La tecnología TNGA, es un proceso de producción compactado que tiene una gran flexibilidad para adaptarse a las condiciones de demanda de mercado, lo que indica que sus costos son reducidos y lo que ayuda a que hagan mejores carros, más eficientes y a menores costos.

De acuerdo con información de la automotriz japonesa, los nuevos motores TNGA ofrecerán 15% más de potencia y en conjunto con transmisión automática CVT tendrán hasta 25% de ahorro. El repre-sentante de la mayor productora mundial de autos presumió que la inversión proyectada representa la más alta por Toyota en México, que se consolidará como la planta decimoquinta a nivel mundial.

GOOD YEAR ANUNCIA INVERSION PARA NUEVA PLANTA DE

NEUMÁTICOS EN SAN LUIS POTOSÍThe Goodyear Tire & Rubber Company anunció que construirá una nueva fábrica de neumáticos en San Luis Potosí, México, para atender a sus clientes en las Américas. El Presidente de Goodyear y Director Ejecutivo Richard J. Kramer hizo el anuncio en la re-

sidencia oficial de los Pinos ante el Presidente de México, Enrique Peña Nieto. La nueva fábrica, junto con inversiones en sus fábricas existentes en Canadá y de Estados Unidos, permitirá a Goodyear sa-tisfacer la fuerte y creciente demanda del mercado de neumáticos de alto valor agregado (HVA) en América del Norte y América Latina. Se espera que la demanda de la industria para neumáticos de HVA en estas regiones aumentará en 10 millones de neumáticos al año de 2014-19. La nueva fábrica iniciará la producción a mediados de 2017, será la más avanzada tecnológicamente de las de Goodyear y tendrá una capacidad de cerca de seis millones de neumáticos al año. Cuando llegue a la plena producción, la fábrica dará empleo a unas 1,000 personas. La selección de San Luis Potosí por parte de Goodyear sigue una extensa revisión de los posibles lugares de toda América. La revisión tuvo en cuenta factores incluyendo la estructu-ra de costos, logística, infraestructura, mano de obra cualificada, las tarifas y las cuestiones de calidad de vida. La nueva fábrica reflejará el compromiso de Goodyear para el medio ambiente. Será un cero residuos a los vertederos y las instalaciones cero solvente, y utilizará gas natural, la iluminación LED eficiente de energía y equipos de van-guardia en recolección de polvo. La inversión total de capital para el proyecto será de aproximadamente $ 500 millones a $ 550 millones. Goodyear es una de las empresas de neumáticos más grandes del mundo. Emplea a cerca de 67.000 personas y fabrica sus productos en 50 instalaciones en 22 países de todo el mundo. Sus dos Centros de Innovación en Akron, Ohio, y Colmar-Berg, Luxemburgo, buscan desarrollar productos y servicios que marquen la pauta de tecnología y rendimiento para la industria con tecnología de última generación.

INVERTIRÁ GENERAL MOTORS 87MDD EN PLANTA DE ESTAMPADO SAN LUIS POTOSÍ

UNIPRES MEXICANA INAUGURA EN AGUASCALIENTES SU SEGUNDA PLANTA

MONROE DE MÉXICO AMPLIA SU PLANTA DE CELAYA

General Motors anunció que ejercerá durante el presente año una inversión por 87 millones de dólares para expandir la ca-pacidad de trabajo de su Planta de Estampado ubicada en San Luis Potosí, proceso clave para la producción de vehículos como Chevrolet Aveo, líder de ventas de la industria automo-triz mexicana, y la SUV Chevrolet Trax, de gran aceptación en el mercado mexicano y que se exporta a los mercados de Estados Unidos, Canadá, Argentina, Ecuador, Colombia y Brasil..

El Presidente y Director General de GM de México, Ernesto M. Hernández detalló que con esta inversión la armadora estará en posibilidad de incorporar en esta localidad dos nuevas prensas a la línea de estampado de lámina, proceso que es clave para la producción de vehículos como Chevrolet Aveo y Trax, de gran aceptación en el mercado mexicano

La operación del Complejo San Luis Potosí es clave para Gene-ral Motors de México, pues produce en sus líneas de ensamble el vehículo que, durante tres años consecutivos, se ha coloca-do como líder de ventas de la industria automotriz mexicana: Chevrolet Aveo.

Asimismo, en Complejo San Luis Potosí se produce Chevrolet Trax, la SUV pequeña de mayores ventas en México, y que se exporta a los mercados de Estados Unidos, Canadá, Argentina, Ecuador, Colombia y Brasil.

Complejo San Luis Potosí opera también una Planta de Trans-misiones automáticas de 6 velocidades, que se destinan a la producción de diversos vehículos en México, Estados Unidos y Canadá.

El Complejo General Motors San Luis Potosí fue inaugurado en el año 2008 y genera en la actualidad 2,300 empleos directos y hasta 16 mil indirectos para los potosinos en las industrias relacionadas.

UNIPRES Mexicana inauguró su segunda planta, misma que representó una inversión de 670 millones de pesos y la generación de 450 nuevos empleos formales para fabricar marco de radiador, montaje de varilla y centrales de asiento trasero, refuerzos de toldo, soporte de tablero y tubos de llenado de gasolina.

Con la inversión de 9.1 millones de dólares y la generación de 200 nuevos empleos, Monroe de México inauguró la expansión de la empresa en su Planta de Celaya, Gto. Esta empresa de origen estadounidense, se dedica la producción de amortiguadores para el sector automotriz y tiene presencia en el estado desde 1994. Entre sus principales clientes están: Ford, General Motors, Nissan, Chrysler, Jeep, entre otros. Al respecto, recordó que Monroe fue una de las primeras empresas del sector automotriz que se instaló en Guanajuato.

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INAUGURA JABIL NUEVA PLANTA EN JALISCO

Con una inversión de 10 millones de dólares, la empresa esta-dounidense del sector electrónico Jabil Circuit inauguró este día su segunda planta en Jalisco, para producir equipos de almacena-miento de datos. Anteriormente la firma fabricaba los BlackBerry. El complejo, que se ubica en el Parque Industrial Guadalajara Te-chnology Park, dará empleo a 600 personas, quienes se sumarán a los 5 mil trabajadores que laboran desde hace diez en sus insta-laciones en Valdepeñas, en Zapopan.

TRES EMPRESAS ALEMANAS SE INSTALARÁN EN LAGOS DE MORENO

PTE POLYMER TECHNIK ELBE se dedica a la fabricación de mezclas de caucho. Su inversión será de 28 millones de dólares (MDD) y ge-nerará 150 empleos. La construcción iniciará en abril. WOCO GROUP diseña y produce soluciones funcionales para la industria automotriz que involucran actuador, acústica y tecnología de polímeros. La fábrica tendrá cerca de 80 máquinas de inyección de caucho. El monto de la inversión será de 20 MDD, generará 350 empleos y su construcción arranca en verano de este año. VORWERK AUTOTEC fabrica piezas de chasis de automóvil de alto rendimiento. El monto de Inversión será de 15 MDD y generará 300 empleos. La construcción de la planta iniciará a finales del presente año. Los trabajos de construcción de dichas em-presas ya dieron inicio en el Parque Industrial Colinas de Lagos, en el municipio de Lagos de Moreno.

INAUGURA GREEN MIND AMPLIACIÓN DE SU PLANTA DE PET

Con la presenca del Gobernador de Jalisco, Jorge Aristóteles Sandoval Díaz, se inauguró la segunda fase de la planta de re-ciclaje de PET (politereftalato de etileno) de GREEN MIND. El mandatario estatal reconoció el compromiso social, económico y medioambiental que esta empresa genera con sus operaciones en beneficio de miles de jaliscienses.

La mayor importancia que tiene esta compañía, considerada la más grande en su tipo a nivel global, es el valor que agrega, al procesar más de 250 mil botellas de plástico o PET, aportando un abanico de oportunidades para la industria de reciclaje y conser-vación de los entornos. En el aspecto social, esta planta de recicla-je permite que los recolectores y todos los trabajadores que están ligados con la base productiva obtengan beneficios económicos y una fuente de ingreso segura para el desarrollo de cientos de familias jaliscienses.

GREEN MIND recicla cerca de seis millones de botellas de plás-tico que dejan de contaminar el medio ambiente. Cuenta con 12 plantas de recolección y una de reciclaje, que está ubicada en el municipio de Tlajomulco de Zúñiga

DM COLOR MEXICANA INAUGURA INSTALACIONES EN SAN JOSÉ ITURBIDE, GTO.

DM Color Mexicana, filial de Mitsubishi, inauguró sus instalaciones en San José Iturbide, Gto., con una inversión de 16 millones de dólares y la generación de 80 empleos directos. La empresa fabri-cará componentes de plástico para la industria automotriz.

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MAGNA INTERNACIONAL INSTALARÁ UNA NUEVA PLANTA EN COLÓN, QUERÉTARO

PRIMERA PIEDRA DE MAGNA EXTERIORS QUERÉTARO

El Gobernador de Querétaro, José Calzada Rovirosa, encabezó el anuncio de una inversión privada de 135 millones de dóla-res en la instalación de una nueva planta en Querétaro de la empresa Magna Internacional, Inc., compañía canadiense líder mundial en la producción de autopartes, estará generando 600 empleos directos en una primera etapa. Dicha planta estará ubicada en el Parque Industrial Aerotech, en el municipio de Colón, en un terreno de 13 hectáreas, con una construcción de ocho mil 320 metros cuadrados. En ella, se realizará la pro-ducción del moldeado y la pintura para piezas exteriores, in-cluyendo fascias y paneles inferiores, para los fabricantes de automóviles a nivel mundial.

Se llevó a cabo la Ceremonia de Colocación de la Primera Pie-dra de la empresa canadiense Magna Exteriors en el Parque Industrial Aerotech ubicado en el municipio de Colón. Magna International es una empresa que se desempeña en el ramo de la proveeduría de autopartes exteriores para diversas líneas automotrices.



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EXPOSICIONES EN MÉXICO

FEIPLASTIC 2015PLASTDESIGN & MANUFACTURINGFEIMAFE QualidadeMADE IN STEELFERROFORMACUMBRE INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICASALON INT’L DE L’AERONAUTIQUEGIFATHERMOPROCESSNEWCASTMETECLASER WORLD OF PHOTONICSPLASTECHESPACE LASERITMACHEMSHOW

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4-6 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil5-9 Mayo 2015. Milán, Italia6-7 Mayo 2015. Boston, USA18-23 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil20-22 Mayo 2015. Milán, Italia26-29 Mayo 2015. Bilbao, España26-Mayo 2015. Bilbao, España15-21 Junio 2015. París, Francia16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania22-25 Junio 2015. Münich, Alemania25-28 Agosto 2015. Caixas do Sul, Brasil23-24 Septiembre. Villeurbanne, Francia12-19 Noviembre 2015. Milán, Italia17-19 Noviembre 2015. New York, USA

FABTECH MÉXICOAWS. WELDMEXMETALFORM MÉXICOCOATECH 2015WOBI ON INNOVATIONEXPO EMPAQUE NORTE 2015EXPO PARTESANPIC PRIMAVERA-VERANO 2015EXPO TECNO ALIMENTOSEXPO ALIMENTARIAEXPO ELÉCTRICA INTERNACIONALEXPO HIDRAULICA INTERNACIONALWOMAN TRUE NORTHCONGRESO MEXICANO DEL PETRÓLEOEXPO PACK 2015 MEXICOEXPO CARGAEXPO LOGISTICS & CHAIN SUPPLYEXPO AGROLOGÍSTICAANAFAPYT LATINAMERICA COATING SHOWEXPO CAPITAL HUMANOEXPO TECNOLOGÍA TIC’s y SEGURIDADPAACE AUTOMECHANIKAIAB CONECTA 2015SAPICA PRIMAVERA-VERANO 2016ISA EXPOEXPO RUJAC 2015FORO AUTOMOTRIZ TLAXCALAEXPO NACIONAL FERRETERAFOOD TECHNOLOGY SUMMIT & EXPOEXPO PARTES AGUASCALIENTESTHE GREEN EXPOELECTRICÓN 2015AHR-EXPO MÉXICOWORLD BUSINESS FORUMLIV CONVENCIÓN IMIQANPIC OTOÑO-INVIERNO 2015EXPO PROVEEDURÍA EMPRESARIALSTARTUPS NATIONS 2015XLV CONGRESO NACIONAL E INTERNACIONAL DE SEGURIDADSEGU-EXPO 2015EXPOPLÁSTICOS 2015EXPO AUTOMATIZACIÓNELECTRÓNIKAEXPO MANEJO DE MATERIALESRESIDUOS EXPOEXPO PETREOSEXPOTRANSPORTE 2015EXPO AUTOMOTRIZ

CALENDARIODE EXPOSICIONES

CUMPLE 70 AÑOS LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

El gobernador del Estado, Miguel Márquez Márquez encabe-zó la ceremonia del 70 aniversario de la Universidad de Gua-najuato como la máxima institución pública de nivel superior en la entidad.

Ante la presencia de autoridades educativas estatales, fede-rales y miembros de la Universidad, su rector, José Manuel Cabrera Sixto; el Mandatario refrendó su compromiso de continuar fortaleciendo a la Máxima Casa de Estudios.

Como signo de su evolución y consolidación, el gobernador recordó que en 1945 fueron entregados 40 títulos. Hoy, 70 años después, se han otorgado más de 56 mil para profesio-nistas que han egresado de las aulas de la UGTO que con su esfuerzo han contribuido a modificar positivamente al estado y el país.

Hoy sus instalaciones son un espacio cultural y plural donde convergen las diversas manifestaciones del pensamiento y las más avanzadas tendencias en el campo de la innovación y la tecnología.

También representa una esperanza para miles de jóvenes que año con año aspiran a formar parte de la matrícula, y resaltó que se tiene contemplada una inversión de 720 millones de pesos que serán destinados a mejorar la infraestructura y am-pliar la oferta educativa para hacer de la UGTO una universi-dad de clase mundial.

En el evento se reconoció la labor de impulsores, docentes y rectores que han dejado huella en las generaciones de jóve-nes que se han formado.

Actualmente la institución cuenta con cuatro campus de ni-vel superior: Guanajuato Capital, Celaya-Salvatierra, León e Irapuato-Salamanca, aunque también cuenta con Escuelas de Nivel Superior en Guanajuato con dos planteles, Irapuato, León, Pénjamo, Salvatierra, Salamanca, San Luis de la Paz, Silao y Celaya.

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PRIMERA PIEDRA DE TOYODA GOSEI EN IRAPUATO, GTO.

En el Parque Tecnoindustrial Castro del Río de Irapuato, Gto., el Gobernador del Estado, Miguel Márquez Márquez colocó la primera piedra de la empresa automotriz de origen japonés Toyoda Gosei, que invertirá 90 millones de dólares y generará 800 empleos directos. La empresa se dedicará a la producción de autopartes interiores y exteriores como radiadores, tableros y otras piezas plásticas para el sector automotriz.

Entre sus principales clientes están: General Motors, Honda, Nissan, Toyota, Ford, entre otros.

Nissan llevó a cabo la inauguración del Global Training Cen-ter (GTC) de las Américas en las instalaciones de su planta A1 en Aguascalientes. Este centro de capacitación constitu-ye el único para la Alianza Renault-Nissan en el continente americano y el segundo Centro Global de Capacitación fuera de Japón.

La planta de Nissan Aguascalientes A1 fue elegida como sede del GTC de las Américas por sus altos estándares de calidad, competitividad, personal altamente capacitado y numerosas certificaciones en procesos y metodologías, así como el ha-ber sido una pieza clave en la capacitación del personal que actualmente opera las plantas Nissan Aguascalientes A2 en México y la planta de Nissan en Resende, Brasil.

Las instalaciones del GTC cubren un área de 2424 m2 y cuen-tan con dos salas de juntas, una sala de videoconferencias y tres aulas equipadas con tecnología de vanguardia, así como de dispositivos desarrollados para otorgar entrenamiento en técnica básica y avanzada de manera sencilla y ergonómica, lo cual permite capacitación a distancia de manera eficiente.

También cuenta con simuladores de estaciones de traba-jo, así como maquetas didácticas de las diferentes técnicas como Pintura, Trim & Chasis, Estampado, Carrocerías y Ma-nejo de materiales que utilizan los Global Master Trainers - maestros entrenadores certificados en Japón - para impartir su conocimiento en técnicas básicas y avanzadas involucra-das en todos los procesos de la producción de vehículos.

NISSAN INAUGURA EN AGUASCALIENTES SU CENTRO DE CAPACITACIÓN DE LAS AMÉRICAS

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ANCHO DE BANDA (BANDWIDTH)Velocidad a la que las señales electrónicas pueden via-jar a través de un medio, tal como un alambre, cable, o canal. El ancho de banda puede ser pensado como la anchura de la ‘tubería’ a través del cual los datos viajan: mayor es la anchura, mayor es la cantidad de datos que pueden fluir a través de ella. Técnicamente, significa que la diferencia entre dos frecuencias. En la transmisión analógica (tal como de señales de voz a través de líneas telefónicas de cobre) el ancho de banda se mide en ciclos por segundo (o Hertz); por ejemplo, una conversación telefónica requiere aproxi-madamente 4.000 Hertz (4 KHz) de ancho de banda. En la transmisión digital (como de los datos de un ordenador a otro) el ancho de banda se mide en bits por segundo (bps); por ejemplo, módems modernos pueden enviar y recibir datos a 56.000 bps (56 Kbps) a través de líneas telefónicas ordinarias. Por la mis-ma cantidad de datos, la transmisión digital requiere más ancho de banda que la transmisión analógica, y diferentes tipos de datos requieren muy diferentes anchos de banda. Por ejemplo, vídeo de movimiento completo normalmente requiere aproximadamente 10 millones de bits por segundo (10 Mbps) de ancho de banda que es suficiente para llevar a 1200 conver-saciones telefónicas simultáneas.

En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

Palabras Mayores

“COMMODITY” (MERCANCÍA)Un bien o material razonablemente homogéneo, comprado y vendido libremente como un artículo de comercio. Productos Básicos incluyen productos agrí-colas, combustibles y metales y se negocian a granel en un intercambio de mercancías o mercado spot.

COSTO MARGINAL (MARGINAL COST)El aumento o disminución en el costo total de una co-rrida de producción para la fabricación de una unidad adicional de un elemento. Se calcula en situaciones en las que se ha alcanzado el punto de equilibrio: los costos fijos ya han sido absorbidos por los artículos ya producidos y sólo los costos directos (variables) tienen que ser contabilizados.

Los costos marginales son los costos variables que consisten en los costos laborales y materiales, ade-más de una porción estimada de los costos fijos (como los gastos generales de administración y los gastos de venta). En las empresas donde los costos promedio son bastante constantes, el costo marginal es generalmente igual al costo medio. Sin embargo, en las industrias que requieren grandes inversiones de capital (fábricas de automóviles, líneas aéreas, mi-nas) y tienen elevados costos medios, es comparati-vamente muy bajo. El concepto de costo marginal es sumamente importante en la asignación de recursos, ya que, para obtener resultados óptimos, la geren-cia debe concentrar sus recursos en el que el exceso de ingreso marginal por encima del costo marginal es máximo. También se llama costo elección, costo

diferencial, o costo incremental.

LOVEMARKLovemark es un término acuñado por Kevin Ro-berts, CEO de la prestigiada agencia global de pu-blicidad, Saatchi & Saatchi y autor del libro “Love-marks, el futuro más allá de las marcas.” De acuerdo con Roberts, las Lovemarks son aquellas marcas que generan una conexión emocional con los consumi-dores, provocando una lealtad más allá de la razón. Apple, es un extraordinario ejemplo de ello.

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2h visión industrial no 20